CAPÍTULO 7CONSTRUCCIÓN DE

ESCENARIOS

El equipo de planeación acepta que no es posible predecir el futuro «real» de la empresa, por lo que las organizaciones construyen escenarios alternativos que sirven para evaluar

premisas, explorar potenciales futuros y crear nuevos caminos.

En lugar de enfrentar el futuro a ciegas e improvisar soluciones de última hora, lo más conveniente es disponer de

varias alternativas para poder responder mejor a las oportunidades o amenazas que surjan. Se busca pronostica lo

que podría pasar en el futuro, no predecir lo que pasará.

¿Cómo desarrollar un escenario?

Posibilidad: Los hechos deben tener potencial para volverse realidad.

Congruencia: Los hechos deben tener una secuencia lógica.

Singularidad: Cada escenario debe ser diferente de los demás.

Utilidad: Cada escenario debe tener valor para comprobar las opciones estratégicas

IDENTIFICACIÓN DE LAS FUERZAS MOTORAS

El equipo de planeación estratégica debe conocer, de entre los hechos identificados en los diagnósticos internos y externos, cuáles servirán para responder las preguntas planteadas.

Por lo general estas fuerzas se encuentran dentro de cuatro contextos determinados:

1. Contexto sociocultural y demográfico

2. Contexto económico

3. Contexto político

4. Contexto tecnológico y de recursos naturales

IDENTIFICACIÓN Y PRECISIÓN DEL TEMA

Se define el tema central que justificará el proceso. El tema es producto de preguntas revelantes sobre el futuro, como:

¿Cuáles son los elementos predeterminados y los acontecimientos que están ocurriendo?

¿Qué tendencias podrían tener una repercusión en los negocios?, etc.

CATEGORIZACIÓN DE LAS FUERZAS MOTORAS

Se analizan los elementos predeterminados porque los hechos reales, en efecto incluyen diferentes medidas de todos los contextos y crean diversas categorías de hechos.

CONSISTENCIA DE LAS FUERZAS MOTORAS

Consiste en encontrar una correlación entre las fuerzas motoras seleccionadas y sus elementos predeterminados más relevantes.

ALINEACIÓN DE LAS INCERTIDUMBRES CRÍTICAS

Se procede a encontrar la consistencia de las incertidumbres críticas, en relación con las agrupaciones consolidadas en la etapa anterior, mediante la búsqueda de lo que tienen en común para obtener las líneas de las incertidumbres. Lo ideal es encontrar dos o tres.

EVALUACIÓN DE LAS IMPLICACIONES

Es la que supone más sorpresas. En esta etapa surgen interrelaciones que no aparecían antes. Emergen aspectos que se deben considerar para la toma de decisiones y que por alguna razón no se habían observado.

CREACIÓN DE RUTAS PLAUSIBLES

Los escenarios exploran dos o tres de esas alternativas; o sea, las posibilidades basadas en combinación de las que merecen mayor consideración.

El constructor del escenario observa las fuerzas que convergen y debe entender cómo y por qué se pueden cruzar.

A continuación, amplía su imaginación para formar imágenes coherentes de futuros alternativos. Eso dará la textura de los escenarios. La finalidad de estos es evitar que se piense que algunos futuros no son posibles.

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA

En esta etapa es necesario tomar algunas precauciones. Una de ellas es no terminar el trabajo con tres escenarios al igual que nombrarlos estos deben transmitir la lógica del escenario.

COMPETENCIAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

Se requiere de cuatro competencias básicas:

1. Competencia para contar historias: Cualquier persona puede crear escenarios, pero debe estar dispuesto a estimular la imaginación, la creatividad, el sentido del absurdo, sin dejar a un lado el sentido de la realidad.

2. Competencia para crear mitos: Para probar un escenario se imaginan historias compartidas por un grupo, que son expresadas como mitos. Estos mitos influyen en las metas de los negocios y de la vida cotidiana.

1. Competencia para hacer conscientes los patrones mentales: Incluye las actitudes personales frente a una situación, objeto o persona. Son tan poderosos que pueden influir en las personas y provocar que ignoren la realidad.

2. Competencia y gusto por la investigación: Puede hacerse de forma restringida, mediante la búsqueda de los datos necesarios para un escenario específico, y también de forma amplia, con el impulso del aprendizaje de modo que permita plantear preguntas mas comprensivas.

PREVISIÓN DEL ENTORNO

Después de crear escenarios plausibles, la siguiente etapa consiste en preparar una previsión del entorno con el propósito de alinear las condiciones que presentará el ambiente organizacional en cierto momento futuro.

Esto implica medir la situación actual del ambiente de la organización y determinar si es suficiente para desarrollar una estrategia efectiva para las condiciones del entorno futuro.

1. Enfoque proyectivo: Proyecta los datos actuales al futuro empleando modelos deterministas y cuantitativos.

2. Enfoque prospectivo: Visualiza el futuro con una perspectiva global y holística, utilizando modelos de juicios, probabilidades subjetivas, opiniones de profesionales y de ejecutivos.

TÉCNICAS PARA LA PREVISIÓN DEL ENTORNO

1. Juicio de especialistas: La organización puede utilizar a sus propios empleados, clientes, proveedores, o sindicatos como fuentes de información para conocer sus opiniones sobre tendencias específicas.

2. Extrapolación de las tendencias con series de tiempo: Se preparan curvas bien calculadas, de crecimiento lineal, cuadráticas o en forma de S a lo largo del tiempo, las cuales serán la base para la extrapolación. (método que consiste en suponer que el curso de los acontecimientos continuará en el futuro, convirtiéndose en las reglas que utilizan para llegar a una nueva conclusión.)

1. Modelos dinámicos: Es la elaboración de un conjunto de ecuaciones que tratan de describir los sistemas subyacentes ajustándose por medio de estadísticas.

2. Análisis de los efectos cruzados: Consiste en identificar un grupo de tendencias clave que tienen mayor importancia o probabilidad.

3. Matriz cruzada: Es una metodología para manejar enorme volumen de información relevante almacenada en los formularios de análisis de mercado y competencia.

TÉCNICA DELPHI

Es un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo.

Representa una herramienta para la toma de decisiones mediante un grupo de especialistas en un campo determinado. Tiene tres características básicas:

Anonimato Iteración y realimentación controlada Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a

los expertos no es solo el punto de vista de la mayoría sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.

Heterogeneidad: Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad sobre las mismas bases.

FASES

1) Definición de objetivos: En esta primera fase se plantea

La formulación del problema Un objetivo general que (compuesto por el objetivo del estudio) El marco de referencia El tiempo para el estudio.

2) Selección de expertos: Esta fase presenta dos dimensiones:

– Dimensión cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo y atendiendo criterios de experiencia, posición responsabilidad, acceso a la información y disponibilidad.

– Dimensión Cuantitativa: Elección del tamaño de la muestra en función de los recursos medios y tiempo disponible. 

Formación del panel. En el contacto con los expertos conviene informarles de:

– Objetivos del estudio– Criterios de selección– Calendario y tiempo máximo de duración– Resultados esperados y usos potenciales– Recompensa prevista (monetaria, informe final, otros)

3) Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios: Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte de los encuestados. Las respuestas habrán de ser cuantificadas y ponderadas.

4) Explotación de resultados: El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión y precisar la opinión media consensuada.

DESVENTAJAS

– Su elevado coste.– Su tiempo de ejecución (desde el período de formulación hasta la obtención de los resultados finales).– Requiere una masiva participación para que los resultados tengan significancia estadística. Pero el grupo debe tener un alto grado de correspondencia con los temas a ser tratados en el ejercicio.– Una parte crítica del método son las preguntas del cuestionario.– Sesgos en la elección correcta de los participantes.– Elevado número de deserciones debido al tiempo.