CAPITULO 4

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CAPITULO 4: CONTROL

INTRODUCCION

Esencialmente, controlar implica la medición y la corrección de las actividades delos subordinados para asegurarse de que se están llevando a cabo los planespara alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia.

Esta definición simple de control muestra que es prácticamente el mismo procesosin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del controles cierta clase de retroalimentación (el principio de un termostato o del regulador de una maquina de vapor). Las principales técnicas de control deben ser clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durantemucho tiempo por lo menos administradores. De éstas, la mas conocida es el“presupuesto” o “plan de utilidades”. La mayoría de los controles son parciales; se

concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo deefectivo, costos, o alguna otra área bastante reducida.

En muchas empresas, un problema difícil es la implantación de un controlgeneralizado para que los administradores puedan verificar el progreso de laorganización total o de un producto o división territorial integral. Para ello se dansoluciones; como es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarseen términos financieros, es probable que usted reconozca que una medidamonetaria o financiera es una base natural para el control, puesto que los insumosy los productos de las empresas se expresan con mayor facilidad en términos dedinero. Los controles financieros generales son muy útiles en los negocios y aun

en las organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de control general máscomunes son los resúmenes de presupuestos, los estados de resultados y la tasade rendimiento sobre la inversión, aunque la auditoria interna de las empresasproporciona considerables promesas. Dicho lo anterior, el administrador tiene laresponsabilidad de diseñar planes sólidos a fin de establecer cuales son lasacciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en posibilidad de seguir con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos equivocadosque las traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos.

Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes propuestosdebemos desarrollar métodos de medición y control que nos permitan identificar errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo quese esta ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias



4.1. OBJETIVOS

GENERALCongregar los principales elementos conceptuales o teoricos que ayuden al

abordaje y entendimiento del subsistema administrativo del control.

ESPECIFICOS

• Definir conceptualmente el término control.

• Estudiar el proceso del control y establecer las caracteristicas del mismo.

• Establecer cuales son las condiciones basicas para el control.

• Destacar los elementos constitutivos del control.

• Describir las ventajas y desventajas del control en los diferentes niveles de

la organización.

• Conocer las diferentes herramientas del control.

4.2. CONCEPTO DE CONTROL

Es importante, para comprender mejor el objeto de este trabajo, discutir sobre loque significa la función de control. Por eso, en este punto se pretende presentar elconcepto de control, así como los elementos que integran este concepto. Seexpondrán las formas según las cuales el control puede ser comprendido en susdiferentes perspectivas y sus etapas básicas. Estas consideraciones seránimportantes para que sea posible comprender la evolución del concepto, que seráexpuesto a continuación.

Podemos definir el control como “un proceso administrativo a través del cual losadministradores realizan un esfuerzo sistemático orientado a comparar elrendimiento con los estándares establecidos por las organizaciones, y estar encapacidad de determinar si el desempeño es acorde con las normas”. Esteproceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estén siendoutilizados de la manera más efectiva posible siempre en función del logro de losobjetivos que la organización ha propuesto.



La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del áreaen que se aplique; puede ser entendida como:

· Las políticas, procedimientos, practicas y estructuras organizacionales

diseñadas para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio seránalcanzados y que eventos no deseables serán prevenidos o detectados ycorregidos.

· La función administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto conla planeación, organización y dirección y lo que la precede.

· Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantesdentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso delcontrol de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.

Hay una imagen popular según la cual la palabra control esta asociada a unaspecto negativo, principalmente cuando las organizaciones y en la sociedad esinterpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo,manipulación e inhibición. Generalmente hablando, controlar es influir en lo quesucede con el fin de obtener el resultado deseado. Existen varios conceptos decontrol. Algunos interpretan el control como algo que se reduce a verificar. Otrosamplían el significado para incluir aspectos preliminares (planificación,programación) como una parte del control. Finalmente, otros juzgan el control y ladirección como sinónimos, lo que implica dinamizarlo y enmarcarlo como unafunción del proceso administrativo de la organización. Aun no se comprende acabalidad la importancia de contar con un eficaz y eficiente sistema de control.

Incluso en algunos casos se considera al control como una parte independientedel proceso administrativo, cuando en realidad aquel participa concurrente ypermanentemente amalgamado en cada una de las etapas de planeación,organización, dirección y el propio control de una entidad.

Conviene señalar los alcances del término control y el de orden:

Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o automatismo que loejerce. En cuanto a calidad, es la comprobación de que un bien de consumo sehalla dentro de los márgenes de tolerancia de calidad preestablecidos. En cuantoa gestión, es la verificación del cumplimiento de un programa de gestión

empresarial.Orden: Distribución armónica y simétrica de un conjunto de personas u objetos.Serie sucesiva de elementos según la variedad de afinidades que puede existir entre ellos. Norma a seguir en la consecución de un fin. Mandato que hay queacatar.

Aun cuando hay similitudes significativas, ya intrínsecamente ambos tienen elpropósito de minimizar y gobernar problemas y riesgos. De las acepciones



anteriores, se puede inferir que el orden tiende a ser mas especifico y propio de unente, mientras que el control es un sistema que refiere a la conjunción de loselementos para lograr el que se busca. Dado lo anterior, se puede considerar alorden como un elemento que esta dentro de los ámbitos del control, por lo quepuede haber orden sin que en el conjunto exista control, pero la situación inversa

no se da.4.3. ETAPAS DEL CONCEPTO DE CONTROL

La 1ra Etapa Clásicos: el 1º fue Fayol; separa a la organización en áreasrespecto a las funciones que se cumplían en la organización. Dentro de lasfunciones, una de ellas es la de Administrar, lo que se llevaba a cabo a través de 5elementos: Prever, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.

Para Fayol CONTROL era la verificación y vigilancia de las operaciones, para quelas mismas se desarrollen en función de las reglas y órdenes, emitidos. Además

establece que, para que el control sea eficaz, debía ser oportuno y debía tener uno secuencia de sanciones o Castigos, cuando se generaban diferencias odesvíos entre lo que se había previsto y lo que se había realizado. Él entendíacomo control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar cuando se generabandiferencias entre lo que se había previsto y lo que se había obtenido. Establece en1º instancia, que debe haber un nivel supervisor que sea el que verifique elcumplimiento de las reglas o los órdenes, y en este concepto es donde haycoincidencia entre el enfoque de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor veía loOrganización desde el nivel operativo y Fayol desde el nivel gerencial, el punto encomún entre los das era el nivel intermedio, porque la mejor manera de controlar al nivel operativo paro Taylor era a través de supervisores o capataces que iban

agrupando las tareas de los operarios en forma homogénea y estableciendo unsistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles de gerenciamiento, entendíaque ese nivel intermedio de supervisión o de capataces lo que hacía era coordinar el cumplimiento efectivo de las tareas que habían sido impartidas por el nivelsuperior y que debían ser cumplidas por el nivel inferior.

Entonces, los factores que decía Fayol que debían existir para que exista elControl son... 1º. Que exista un nivel intermedio de supervisión; 2º. Que exista unnivel superior que sea el que dicte las normas, las instrucciones que deban ser cumplidas y; 3º. Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser

cumplidas por los subalternos, o sea, que si de antemano no se dice a alguien quedebe hacer y como debe hacerlo, ese “alguien” no puede estar sujeto a controlporque se aplico un criterio arbitrario para la realización de una acción, y si esaacción no ha sido previamente dirigida o instruida a través de una norma, mal sedice que no la hizo bien, cuando esa persona no sabia como hacerlo.

En síntesis, para Fayol son 3 los elementos son:



• Nivel Superior que dicte la norma

• Conjunto de normas que deben ser cumplidas

• Nivel de supervisión que guíe u oriente como deben llevarse o caboesas órdenes por los subalternos

El control en esta primera etapa era sinónimo de SUPERVISIÓN, y eran sujetosde control los niveles operativos, porque los niveles superiores daban las órdenes,el nivel operativo coordinaba la ejecución, y lo que se controlaba era el niveloperativo. Este tipo de control es respetado por todos los Clásicos y Neo-Clásicos.

La 2ª etapa: tiene que ver con otro nivel, el intermedio. Se controlaba a los jefes,supervisores y capataces. Este concepto se empieza a aplicar con el enfoque dela Teoría de la Organización, cuando se modifica el concepto de Autoridad y el deDirección, y se basaba en la aceptación y en la identificación En la aceptaciónporque de alguna manera los que eran controlados eran los jefes, supervisores ycapataces, entonces ellos aceptaban las ordenes del superior a través de unejercicio de poder. En la identificación, porque participan en la definición de losobjetivos y hacen de coordinadores entre las órdenes dadas por el nivel superior yla realización efectiva de esas órdenes a través del nivel operativo.

Tiene que ver con la verificación: en que grado se han cumplido las metas y losobjetivos, operativos dados a los distintos sectores de la organización, en quegrado se controla el comportamiento de los miembros de la Organizaciónverificando de que manera contribuyen a alcanzar las metas asignadas a codasector.

La 3ª etapa: se controla al nivel superior de la Organización, la dirección, lapresidencia, la gerencia, directores; tiene que ver con la monitorización ir verificando permanentemente que se cumplan los objetivos, no esperar que seproduzca el desvío, el resultado inesperado; Sino antes que eso, establecer unSistema de Control. Consiste en establecer en que grado las decisiones que setoman para determinar las políticas, las estrategias, las metas, etc., son las másconvenientes paro lograr el objetivo. Se controla a aquel que define la política, lameta, la estrategia, para ver si fueron bien definidas en función de la intenciónglobal de la Organización.

4.4. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROLSe reconocen una serie de características generales que debe poseer el control,tales como:

· Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a laempresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividadesque se desarrollan en la misma.

· Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.



· Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para lafunción u objetivos de cada unidad.

· Creativo: Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor larealidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.

· Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los

recursos apropiados.· Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada, buscandolas técnicas y criterios más idóneos.

· Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman partede ella.

· Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado masque a coaccionar.

· Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción, como medio de desplieguede la estrategia en la empresa.

· Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio.



4.4.1 CARACTERISTICAS DEL CONTROL TRADICIONAL Y MODERNO

TRADICIONAL MODERNO1 Los mecanismos de eficiencia son Capacidad de diagnostico para

estables en el tiempo administrar el cambio y no la estabilidad

2 Las funciones de planificacion y Tendencia a la integracion de lascontrol se dan separadas funciones de planificacion y control

3 Orientado al pasado como control Mas orientado al futuro, vincula el presentede gestion retrospectivo con el futuro como control de gestion

prospectivo4 Expresion de objetivos y resultados Utiliza indicadores financieros y no

financieros,

en terminos financieros expresando objetivos y resultados de formadiversificada

5 La eficiencia productiva se identifica Se administra no solo el costo sino el valor con la idisminucion de los costos

6 El costo global es equivalente alcosto de

El costo es generado por una combinacionde

un factor de produccion dominante factores que concurren en las actividades ygeneralemnte la mano de obradirecta

procesos de la empresa

7 El criterio de mejora del desempeño El criterio de mejora del desempeño es conrespecto al

es con respecto a la propia empresa cliente y a la competencia(Vision desde adentro) (Vision desde afuera)

8 Enfatiza las medidas de logro o Informacion operativa que articula los efectosde las

resultdos globales de la empresa decisiones locales con los logros oresultados globalesde la empresa.

9 Orientado a las cifras, a ladocumentacion

Proactivo: Orientado a la acción.Planteamiento de

como control de los resultados alternativas y cursos de accion10 Tratamiento de la informacion manual Sistemas de gestion con apoyo de

ordenadores.

con automatizacion de tareasaisladas integracion de datos o global de la empresa

11 Orientado al control y administracion Orientado a cambios de comportamiento delas

de recursos pesonas, al aprendizaje

12 Centrado en la verificacion y analisisde

Ademas de verificar, el control es beligeranteenmarca

desviaciones puntos criticos e impulsa a la accion



correspondiendo conla estrategia trazada

13 Sistema de informacion orientado alas

Sistema de informacion orientado a lasnecesida-

entidades exteriores des de direccion interna de la empresa

14 Arientado a responsabilidades Orientado a los procesos. Procesos dedecision

funcionales sobre criterios globales de la compañía ysingula-res de cada proceso y funcion

15 Saber concentrado en los directivos Saber distribuido, apropiado y utilizado por todos

16 El control se orienta a la organización El control se orienta a una organizaciónestrate

burocratica, centralizada y hacia la gica, descentralizada y hacia el proceso de

funcion direccionValido en sistemas cerrados o Valido en sistemas abiertos,descentralizados y

burocraticos sin grandes exisgencias orientados a las estrategias.de adaptacion

4.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL

1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen

los planes exitosamente.2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento

en que se establecen medidas correctivas.5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración yconsecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la

empresa.

4.6. RELACIÓN PLANEACIÓN-CONTROL

El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividadorganizacional dentro de los límites permisibles, de acuerdo con las expectativas.El control organizacional está irremediablemente relacionado con la planeación.



Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso decontrol. Por otra parte, la retroalimentación de la fase de control con frecuenciaidentifica la necesidad de planes o estrategias nuevos o ajustados.

Las funciones administrativas básicas son altamente interdependientes.

Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo enbloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente,desempeñan estas funciones. Algunos administradores son lo suficientementeafortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partesde esta labor, por ejemplo, un staff de planeación o una unidad de control decalidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al finalresponsables por la realización de las funciones básicas que son los medios paraalcanzar el desempeño organizacional y para asegurar una capacidad continuapara hacerlo.

Así como el control necesita de la planeación para realizar su labor de medición y

evaluación de los resultados que la organización espera, la planeación lleva alinterior de su proceso típico, aparte de las premisas sobre el futuro y laprogramación a plazo medio que integra los planes funcionales, la funciónadministrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisiónde las condiciones reales y comparándola con los resultados esperados. Aunquela planeación y el control son frecuentemente separados desde el punto de vistaconceptual con fines de discusión, en la práctica son inseparables. Laadministración por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un procesoexplícito y sistemático para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeacióny el control administrativo. A continuación se verá con más detalle este enfoque.

4.6.1. PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS

La proliferación y complejidad de los procedimientos existentes en unaorganización, ameritan sistema de control sobre todo si se tiene en cuenta que soninstrumentos deseables para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente yde determinada manera y que, mal controlados, pueden ocasionar rigidez a losdepartamentos.

Los procedimientos son diseñados para poner en practica los planes y pararesponder a los cambios. Con frecuencia obstaculizan la innovación y larespuesta.

Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos,lo cual aumenta la importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente perder el control de ellos debido a la forma especializada en que se crean ya que, por estar orientados a situaciones especificas de cada área, entran muchas veces enconflicto, generan duplicidad o crean situaciones de traslape. También es fácilque se salgan de control cuando se intenta usarlos para resolver problemas enlugar de utilizar mejores políticas, delegación más comprensible, instrucciones con



mayor claridad, etc. Otra situación frecuente es que se vuelvan obsoletos debidoa la falta de políticas o a que se descuida su actualización. Además, suelenconvertirse en una costumbre adquirida con lo cual las personas se resistensistemáticamente al cambio.

Finalmente, es bueno considerar que otra razón que los hace salirse del control,es la frecuencia con que los administradores desconocen en la practica su objetoo no lo tienen suficientemente claro. A ello se suma la incertidumbre sobre sucosto y el cómo sustituirlos y controlarlos.

Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que losprocedimientos estén bajo control es útil seguir estas pautas.

1. Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar diseñados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y políticas de lasorganizaciones. Una vez planeado asegúrese de que se diseñaron en forma

efectiva y eficiente.2. Analícelos en forma correcta para evitar duplicación y conflictos. Esto

significa que todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben ser identificadas e interrelacionadas.

3. Minimice, limite los procedimientos a la medida de las necesidades. Loscostos ocasionadas por tramites rígidos, demoras y fallas disminuyen lasganancias potenciales que, se supone, ellos deben ayudar a obtener.

4. Concíbalos como sistemas que se interrelacionan con otras áreas y

departamentos ya que, independientemente de su grado de especializacióndeben evitar inconsistencias que afectan el rendimiento de otrasdependencias.

Estime sus costos y vigile la operación a fin de establecer si vale la pena unprocedimiento y si permite llevar realmente a cabo la labor.

4.7. PROCESO Y EJECUCIÓN DE LA LABOR DE CONTROL

La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño

para asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados paralograrlos están siendo llevados a cabo. El control es, así, función de todos losadministradores, desde presidentes hasta supervisores. Algunos administradores,en particular de niveles inferiores, olvidan que la principal responsabilidad por elejercicio del control recae en todos los administradores responsables de laejecución de planes.



En ocasiones, debido a la autoridad de los administradores de nivel superior y a suresponsabilidad resultante, se hace tanto hincapié en el control en los nivelessuperiores que llega a suponerse que se requiere poco control en los nivelesinferiores. Aunque el alcance del control varía entre los administradores, laresponsabilidad por la ejecución de planes se encuentra en todos los niveles y, por

lo tanto, el control es una función administrativa esencial en todo nivel.Para desarrollar eficientemente la tarea de control es indispensable que los

administradores dimensionen, no sólo la importancia de tal labor y los pasos queintegran su proceso, sino también la forma como se puede entrar a proceder paraque el sistema de control implantado en una unidad organizacional cualquieratenga éxito.

4.7.1. FASES DEL PROCESO DE CONTROL

La función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño

con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planesdiseñados para alcanzarlos. La planeación y el control están estrechamenterelacionados. de hecho, algunos autores piensan que estas funciones no sepueden separar. Sin embargo, es aconsejable separarlas desde el punto de vistaconceptual y esta es la razón por la que se estudian según su enfoque ynecesidades dentro de una organización. A pesar de ello, la planeación y el controlse pueden considerar como las hojas de unas tijeras: éstas no pueden funcionar amenos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen objetivos yplanes, debido a que el desempeño se puede medir con criterios establecidos.

El control es la función del todo administrado, desde el presidente hasta los

supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores,olvidan que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todoslos que tienen a su cargo la ejecución de planes. Aunque el alcance del controlvaria según los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen laresponsabilidad sobre la ejecución de los planes y, por consiguiente, el control esuna función administrativa básica en todas las áreas.

El control es un proceso cíclico, compuesto por cuatro fases:



Figura 26: Fases del Proceso de Control

Las técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para elefectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lodemás dentro del entorno organizacional. El proceso básico de control, sinimportar donde se encuentre, ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos,donde cada uno denota características individuales que integradas pueden facilitar la ejecución de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados,planeados por parte de la rama administrativa de una organización.

4.7.2. ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS

Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios desempeñan lasnormas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo quedebe hacerse y que desempeño debe aceptarse como normal o deseable,constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La funciónmas importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, que esperar de determinada acción.Los estándares o normas proporcionan un método para establecer que debehacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidadesfísicas, costos o índices. La administración se preocupó por desarrollar técnicasque proporcionen buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio detiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemosmencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares devolumen de producción.



El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a determinadosestándares de antemano; funciona de acuerdo con la información que recibe. Estainformación permite entender acciones correctivas oportunas, que son la base delcontrol. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultadosque se pretenden obtener con base en los objetivos, planes, políticas,

organigramas, procedimientos, etc.El control implica una comparación con estándares establecidos previamente paraponer en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable.Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque nonecesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse losestándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), paraadaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.

4.7.3. OBSERVACION DEL DESEMPEÑO

Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste.El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándarespreviamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. Laobservación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de controldepende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitidaquienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberáconcordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo quepermita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medidadependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida.

4.7.4. MEDICION DEL DESEMPEÑO

Aunque este tipo de medición no resulta practico, la medición del desempeño conlos estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de quelas desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las accionesapropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probablemente desviaciones de los estándares. Sin embargo, si no se cuenta conesta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible.

Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con mediospara determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluación deldesempeño real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las queresulta difícil elaborar estándares precisos y muchas otras son difíciles de medir.Podría ser bastante sencillo establecer estándares de horas de trabajo para laproducción de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillomedir el desempeño con estos estándares, pero si el articulo se produce por



pedido, la evaluación del desempeño puede convertirse en una ardua tareasdebido a lo difícil que es establecer criterios para ello.

Además, en los trabajos menos técnicos, no solo puede ser difícil elaborar estándares si no que también se complicara la evaluación. Por ejemplo, controlar

el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industrialesno es fácil debido a que no se puede determinar con facilidad estándares precisos.Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estándaresimprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de lossindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados,la admiración expresada por los socios y el éxito general del departamento (quecon frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso).

Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismotiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de él, aun costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles

proporcionan evidencias de una buena administración, la evaluación generalpuede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos sealejan de la línea de montaje, del taller o de la maquina de contabilidad, su controlse vuelve más complejo y, con frecuencia, incluso más importante.

4.8. ALGUNAS PREGUNTAS PARA SELECCIONAR LOS PUNTOS CRITICOSDE CONTROL

La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de laadministración, puesto que el control adecuado depende de ello. En relación con

el tema los administradores tienen que hacerse a sí mismos preguntas comoestas:

1. ¿Qué reflejara mejor las metas de mi departamento?2. ¿Qué me mostrara mejor cuando no se están cumpliendo estas metas?3. ¿Qué medirá mejor las desviaciones criticas?4. ¿Qué medirá quién es el mejor responsable de cualquier fracaso?5. ¿Qué estándares costaran menos?6. ¿Con qué estándares se puede obtener, a bajo costo información?

Los estándares son criterios contra los cuales se mide el desempeño real oesperado. En fin una operación sencilla, un gerente puede controlar el trabajo querealiza mediante la observación personal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es posible debido a su complejidad y al hecho deque un gerente tiene mucho mas que hacer que observar personalmente eldesempeño durante todo el día. Él tiene que elegir puntos de atención especial ydespués vigilarlos para asegurarse que toda la operación este marchando comofue planeada. Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos en elsentido de ser factores limítrofes en la operación deben mostrar mejor que otrosfactores si los planes están funcionando. Con estos estándares, los gerentes



pueden manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar suamplitud en la administración, dando por resultado ahorros en costos y mejoríasde la comunicación. El principio de control del punto critico, uno de los principiosde control más importante afirma: el control efectivo requiere de atención aaquellos factores críticos para evaluar el desempeño con los planes.

4.8.1. TIPOS DE ESTÁNDARES DEL PUNTO CRÍTICO

Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividadde estos programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto seconvierten en estándares contra los cuales se pueden medir el desempeño real oel esperado. Sin embargo, en la practica, existe la tendencia a que los estándaressean de los siguientes tipos: estándares físicos, estándares de costos, estándaresde capital, estándares de ingresos, estándares de programas, estándaresintangibles, las metas como estándares, y los planes estratégicos como puntos de

control para el control estratégico.

Estandares físicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivelde operación, donde se usan los materiales, se emplea mano de obra, seproporcionan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar la calidad, comohoras de trabajo por unidad de producción, libras de combustibles por caballo defuerza producido, toneladas – millas de carga transportadora, unidades deproducción por hora – maquina, o pies de alambre por tonelada de cobre. Losestándares físicos también pueden reflejar la calidad, como puede ser la durezade los cojinetes, la cercanía de la tolerancia, la velocidad de ascenso de un avión,la durabilidad de una tela o la fijeza de un color.

Estandares de Costo: Son medidas monetaria, y al igual que los estándaresfísicos, con comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores monetarios a loscostos de las operaciones. Ejemplos de estándares de costos son algunasmediciones muy utilizadas como por ejemplo, los costos directos e indirectos por unidades producidas, el costo de la mano de obra por unidad o por hora, el costode los materiales por unidad, los costos de hora-maquina, los costos proreservación en los aviones, los costos por reservaciones en los aviones, los costosde venta por dólares o unidad de ventas y los costos por pie de pozo petroleroperforado.

Estándares de Capital: Existen diversos estándares de capital, todosprovenientes de la aplicación de mediciones monetarias a artículos físicos. Serelacionan con el capital invertido en la empresa mas que con los costos deoperación y, por consiguiente, están relacionados principalmente con el balancegeneral en el lugar del estado de resultados. Quizás el estándar mas utilizado parauna nueva inversión, así como para el control general, es el rendimiento cobre lainversión. El balance general típico presentara otros estándares de capital, comoson las razones del activo circulante al pasivo circulante, del pasivo al capital



contable, de las inversiones fijas a la inversión total, del efectivo y las cuentas por cobrar o las cuentas por pagar y los documentos o bonos a las acciones, así comoel tamaño y la rotación de los inventarios.

Estándares de Ingresos: Los estándares de ingresos se producen al asignar

valores monetarios a las ventas. Puede incluir estándares como los ingresos por milla-pasajero de autobús, la venta promedio por cliente o la venta per capita enun área de mercado determinada.

Estándares de Programas: A un gerente se le puede asignar o establecer unprograma de presupuesto viable, un programa para salir formalmente el desarrollode nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de un grupo devendedores. Aunque quizá sea necesario aplicar cierto criterio subjetivo alevaluar el desempeño del programa, se pueden utilizar la oportunidad en el tiempoy otros factores como estándares objetivos.

Estándares Intangibles: Los estándares más difíciles de establecer son losque no se expresan en mediciones físicas o monetarias. ¿Qué estándar puedeusar un gerente para determinar la competencia del comprador o del director delpersonal de inversión?. En los negocios existen muchos estándares intangibles,en parte debido a que no se ha realizado la investigación adecuada de queconstituye un desempeño deseado mas allá del nivel del taller, de la oficina deventas del distrito. Quizá algo mas importante es que cuando el desempeñointervienen las relaciones humanas, como sucede por encima de los nivelesbásicos de operación es muy difícil medir que es “bueno”, “efectivo”, “eficiente”.

Las pruebas, encuestas y técnicas de muestreo desarrolladas por los psicólogos y

los sociólogos, han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos humanos,pero muchos controles gerencias sobre relaciones interpersonales tienen quecontinuar basándose en estándares intangibles, el criterio considerado, el tanteo, eincluso, en ocasiones simples corazonada.

4.8.2. LAS METAS COMO ESTANDARES

Con la tendencia actual hacia empresas mejor administradas para establecer todauna red de metas cualitativas o cuantitativas comprobables en cada nivel deadministración, el uso de los estándares intangibles, aunque sigue siendo

importante, esta disminuyendo. En operaciones de programas complejos, asícomo en el desempeño de los propios gerentes; los gerentes modernos estánencontrando que resultan posible definir metas que se puedan usar comoestándares de desempeño mediante la investigación y el razonamiento. Aunquees probable que las metas cuantitativas tomen la forma de estándares que seacaban de señalar, la definición de metas cualitativas representa un desarrolloimportante en el área de los estándares. Por ejemplo si el programa de una oficinade ventas de distrito establece con claridad para que incluya elementos como la



capacitación de los vendedores de acuerdo con un plan con característicasespecificas, el plan y las propias características proporcionan estándares quetienden a convertirse en objetivos y, por consiguiente, “tangibles”.

4.8.3. COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESPERADO

Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importantedefinir los limites dentro de los cuales esa variación se considera normal odeseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino solo aquellas quesobrepasen los límites de los criterios de especificación.

El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la corrección seconcentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho elprincipio de excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las

excepciones el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez dondese origina el problema. Al comparar los resultados con los estándaresestablecidos, la evaluación debe enviarse a la persona o al órgano responsable.

La comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca localizar lasvariaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros.Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de controlpermite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para elfuturo.

Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo, partiendo del presente,

puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en lasoperaciones futuras. En general la comparación de los resultados reales con losplaneados se lleva a cabo mediante la presentación de diagramas, informes,indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc. Estos medios de presentaciónexigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener mayor información sobre lo que debe controlarse.

4.8.4. ACCION CORRECTIVA

Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que serealizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condicionespara poner en marcha la acción correctiva.

El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe ejecutarse lacorrección; la acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativosobtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisionesrespecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminación delproceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a losestándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informaciónque reciben los gerentes.



Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeñode los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos paraalcanzar los objetivos. Es la función según la cual l administrador, desde elpresidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con loplaneado.

Ya Fayol afirmaba que “en una empresa el control consiste en comprobar si todose ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principioestablecidos”. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y noreincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeaciónrequiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el controlexige la concordancia de planes y acciones.

4.9. ¿QUÉ PERMITE EL PROCESO DE CONTROL?

• Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a lasactividades proyectadas, las actividades reales son el resultado del Procesode dirección, las actividades proyectadas son el resultado del Proceso dePlanificación, y el Control compara o garantiza que lo que se hace respondea lo previsto.

• Tomar medidas correctivas, porque establece los desvíos y gracias a ellos,se corrige la norma o la acción. Cuando se corrige la norma, se aplica elproceso de corrección en el proceso de Planeamiento; y cuando se corrigela acción, se aplico el esfuerzo sobre el proceso de Dirección.

• Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento,

Organización y Dirección. El de Planeamiento porque establece las normas,pero como éste está íntimamente ligado con el de Organización, no sepuede planificar si no está definida la Estructura de actividades que seobtiene en el proceso de Organización, porque es el que contiene laEstructura, y ésta contiene al plan; mientras tanto, la Dirección orienta todoslos recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten. ElControl permite ajustar permanentemente los procesos anteriores, por loque tienen que estar en orden: 1) Planificar, 2)Organizar, 3) Dirigir y 4)Controlar. El proceso de Administrar es un Sistema, los subprocesosvuelven al principio (retroalimentación) y siempre tiene que tener esasecuencia

4.10. TIPOS DE CONTROL

En función del periodo durante el cual el control recibe una mayor importanciarespecto al trabajo que se esta realizando, los administradores distinguen trestipos basicos de control administrativo, a saber:



El Precontrol

Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Estosignifica que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto eseliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. Con este fin, los

administradores propugnan por la creacion de politicas, reglas y procediminetosque permitan eliminar aquellos comportaminetos significativos que han sidoidentificados como causantes potenciales de situaciones negativas. A manera deejemplo podriamos decir, que un precontrol seri el que, ante una orden decomenzar tareas de fabricaicon de un determinado producto, nos hallamosasegurado previamente que se podra contar con el flujo necesario de materiaprima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. Deesta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con lafalta de dicha manteria antes de que los trabajadores esten frente a sus puestosde trabajo.

EL Control Durante el TrabajoEste control se realiza a medida que se están ejecutando las labores inherentesde un trabajo especifico. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleohumano, rendimineto de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto esasegurar durante la marcha que los planes se estan cumpliendo a cabalidad yestar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo.

El Post-Control

Algunos teorizantes lo denominan tambien control de retroalimentacion dado que

su objeto es obtener informacion despues de que el personal ha trabajado en larealizacion de una determinada labor. Con él, se pretende tomar aquellas medidascorrectivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamientode la organización o de una de sus unidades durante un periodo especifico.

El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a finde compara el rendimiento real de la organización con el rendimiento planeado ytomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos seanmás equivalentes.

4.10.1. NECESIDAD DE CONTROL

Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo esconveniente tener presente que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar tareas siempre han de ser mayores al costo en que se incurre. El control comofunción administrativa implica la generación de ciertos costos que de acuerdo a loanterior deben examinarse detenidamente para determinar que cantidad deactividad de control se justifica en una determinada situación.



4.10.2. OBSTACULOS PARA EL ÉXITO DEL CONTROL

Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta conel tamaño de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras lascuales disminuyen la efectividad del control.

Dar demasiada importancia al corto plazo

Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a cortoplazo, se sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto que posteriormenteesto repercuta negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazohaciendolos imposibles de cumplir.

Descuidar las circunstancias atenuantes

Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros, los

subordinados pueden tender a crear presiones que tienen por objeto demostrar que los estándares se cumplen sin ser cierto o crear la impresión de que losplanes son demasiado elevados para las reales capacidades. Esto significa quesiempre se debe tener en cuenta las cicunstancias atenuantes de una labor a finde establecer controles más flexibles. Además, la organización debe motivar convenientemente a los individuos al logro de los objetivos.

Perspectivas inadecuadas

Si las actividades de control hacen que las prespectivas de control sean demasidoestrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras

consideraciones relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes detomar una medida correctiva el administrador debe conocer si existen lascondiciones que, en diversos aspectos de la organización, permitirán suejecución.

La frustracion causada por el control

Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasido control, se puedegenerar malestar y frustracion entre el personal con las consecuenciasdesmotivadores que ésto acarrea. Administradores demasiado rígidos en elejercicio de su labor de control no permiten la libertad necesaria para desarrolalr

convenientemente el trabajo

4.10.3 . TAREAS PARA EL CONTROL EFECTIVO

En torno a la aplicación del proceso de control se encuentran una serie deactividades que bien prodrían definirse como cuidados que tienen por objeto lograr



una mayor eficiencia en su aplicación. Vemos a continuación, de una manerabreve en que consisten estos cuidados.

El administrador debe ajustar el control de las situaciones

Los componentes de cada control deben ser diferentes en la medida que tambiénlo sean las situaciones de trabajo sobre las que va a operar. Cada actividadorganizacional ha de analizarse especificamente a fin de establecer las diversasfacetas de control que se requieren. Tenga en cuenta, por ejemplo, que losestándares y medidas de un trabajador de producción son diferentes a losestándares y medidas del gerente de un departamento. Los controles estandestinados a medir y comparar situaciones específicas según la actividad.

Asegurar las facetas del control

Dado que el control puede ser usado para múltiples propósitos tales como

estandarización de la ejecución, protección de activos, calidad del producto, etc.,es vital poder aplicarlo a distintas facetas de la organización. Para tal efectopodremos recibir el máximo beneficio del control sí éstas se resaltan.

Asegurar rapidez en la actuación

Es importante que las decsiones que sobre medidas correctivas se tomen, sehagan es un tiempo suficientemente valido en tanto que la información continuevigente. Es obvio que transcurre algún tiempo mientras se reune la informaciónrelacionada con el control, mientras se desarrollan los informes, se toman lasdecisiones, etc.; motivos por los cuales hay que asegurarse de que la situación no

ha cambiado y por consiguiente la medida correctiva si podra traer ventajas.Todos los individuos deben tener conocimietno de la forma como opera elcontrol

En la medida en que el proceso de control sea comprensible para todos aquellosque esten involucrados en él, mayores serán sus beneficios. El administrador tieneque asegurarse de que las personas sepan con exactitud qué informacion serefiere, cómo debe reunirse, de qué manera se usará para compilar informes,cuáles son sus propósitos y qué medidas son apropiadas dados los diversos tiposde informes.

4.11. EL CONTROL HACIA EL FUTURO

Lo más importante en la ejecución de un sistema de control es que a través de élse puedan resolver aquellos problemas que se preven para el futuro. Lo que lamayoría de los administradores necesitan es un sistema de control que les señale,a tiempo para emprender medidas correctivas, los problemas que se puedanpresentar si no se hace en el momento algo que impida o minimice su aparición.



Esto significa que el control anticipante es una parte fundamental del procesoaplicado a las organizaciones, ya que es absurdo considerar que, mientras laplaneación es una observación hacia el futuro, el control es una observacion haciaatrás.

Mirar lo que se ha hecho, el rendimiento logrado, no basta. Es indispensableobsevar las desviaciones cuando aun estamos a tiempo de hacer algo. Para ello,los administradores utilizan pronósticos cuidadoso usando la última informacióndisponible, comparando lo que se desea con los pronósticos y detectando así, elposible surgimiento de un problema más adelante. De esta forma se introducencon antelación cambios en los programas a fin de que la actividad mejore surendimiento. De la misma forma, los planes se ven beneficiados ya que loscontroles dirigidos al futuro permiten satisfacer los requerimientos de tiempo.Estees un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida que seintroducen los cambios necesarios sin que con ello se vean afectados losresultados esperados del control.

Tenga en cuenta que los sistemas simples de retroalimentación miden losresultados de un proceso y alimentan los datos de acciones correctivas a fin deobtener lo que se desea. Con la mayoría de problemas esto no es suficientedebido a las demoras que se presentan en el proceso de corrección, son elsistema anticipante, se miden los datos que entran en un proceso para determinar si son los planeados; si no lo son, se cambian los datos o el proceso paraasegurar los resultados.

Ya para finalizar, observemos los requisitos de un sistema de control anticipante:

1. Debe hacerse un análisis completo del sistema de planificación y control afin de identificar las variables de entrada más importantes.

2. Se debe crear un modelo para el sistema.

3. Se debe revisar permantemente la vigencia del modelo.

4. Con regularidad han de ser recopilados los datos sobre las variables deentrada.

5. Las variaciones de los datos reales de entrada en comparación con los datos

planeados deben evaluarse con regularidad.6. Se debe evaluar el impacto de las variaciones sobre los resultados esperados.



4.12. RETROALIMENTACIÓN

La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control.Ofrece la información para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en

que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si eldesempeño está dentro de lo previsto y si se está cumpliendo con los objetivos.La retroalimetnación generalmente se obtiene con referencia tanto a los finesbuscados y los medios diseñados para alcanzarlos. En los sistemas relativamentecerrados, la retroalimentación es recibida por los seres humanos que la procesany deciden en torno a acciones apropiadas. Se pueden diseñar muchos tipos desistemas de retroalimentación para facilitar el control. El tipo y la complejidad dela retroalimentación requerida depende también de la interrelación de lossubsistemas de la organización.

4.12.1. EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION

El control administrativo es en esencia el mismo proceso básico que se encuentraen sistemas físicos, biológicos y sociales. El regulador de una máquina a vapor esun sistema simple de retroalimentación mecánica; en otras palabras, es unsistema de retroalimentación para el control. Para controlar el sistema de unamáquina bajo diferentes condiciones de carga se hacen rodar pesas (bolas). Amedida que aumenta la velocidad, la fuerza centrífuga hace que esas pesasejerzan una presión hacia fuera, la cual a su vez transmite una presión (unmensaje) para cortar la velocidad de entrada del vapor y, de esta manera, reducir la velocidad. Cuando se reduce la velocidad, ocurre lo contrario. De la misma

manera, en el cuerpo humano diversos sistemas de retroalimentación controlan latemperatura, la presión sanguínea, las reacciones motoras y otras funcionesorgánicas. Otro ejemplo de retroalimentación es la calificación que un estudianterecibe en una prueba parcial. Esta tiene como intención, por supuesto,proporcionar a los estudiantes información respecto a su desempeño; si es menor de lo deseable es una señal que sugiere la necesidad de mejoras. En lossistemas sociales, aun excluyendo las organizaciones formales conadministración, también se encuentra la retroalimentación. Por ejemplo, en elsistema social de béisbol existen estándares como tres strikes y aún la inclusiónde la séptima entrada, que se produce en esencia por medio de laretroalimentación de información que corrige a quienes de otra manera sedesviarían.

Por lo general, se percibe el control administrativo como un sistema deretroalimentación similar al que opera en un termostato casero común. Estesistema ubica al control con mayor complejidad y realismo que si lo considerarasimplemente como un asunto de establecer normas, medir el desempeño ycorregir las desviaciones. Pero, entonces, al hacer las correcciones necesarias,deben desarrollar un programa de acciones correctivas y ponerlo en práctica conel objeto de lograr el desempeño deseado.



4.12.2. CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE

La demora en el tiempo del proceso de control de la administración muestra que,para ser eficaz, el control debe estar dirigido hacia el futuro. Ilustra el problema deutilizar sólo retroalimentación desde el resultado de un sistema y medir este

resultado como medio de control. Muestra la deficiencia de datos históricos comolos que reciben los informes contables. Una de las dificultades con estos datoshistóricos es que en noviembre informan a los administradores que perdierondinero en octubre (o aun en septiembre) debido a un negocio que se llevó a caboen julio. En este último momento, esta información es sólo un hecho históricodesagradablemente interesante.

Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es unsistema de control que les diga, a tiempo para emprender acciones correctivas,qué problemas ocurrirían si no hacen algo acerca de esas cosas en esemomento. La retroalimentación del resultado de un sistema no es lo

suficientemente buena para el control. Esta clase de retroalimentación no esmucho más que un dato póstumo y nadie ha encontrado manera de cambiar elpasado. El control dirigido hacia el futuro es en gran medida omitido en lapráctica , principalmente a la enorme dependencia de los administradores conrespecto a la contabilidad y a los datos estadísticos para propósitos de control. Enausencia de cualquier medio para observar el futuro, el empleo de las referenciashistoricas, sobre la dudosa suposición de que el pasado es prólogo, esreconocidamente mejor que ninguna referencia en absoluto.



Figura 27: Control con Correccion Anticipante

4.12.3. LA CORRECION ANTICIPANTE EN ADMINISTRACIÓN

Para dar una idea de lo que la correción anticipante significa en controladministrativo, se observan ejemplos de sistemas de planeación de efectivo einventario. Las variables del sistema y su efecto sobre un proceso para obtener un resultado deseado (toda empresa debe diseñar su propio sistema de acuerdocon las realidades de su situación) una desviación en cualquiera de las entradasplaneadas puede producir un resultado no planeado a menos que se haga algoacerca de ello a tiempo. Por ejemplo, en el caso de modo de inventarios, si lasentregas de compras son mayores que lo planeado, o si la utilización de lasinstalaciones resulta ser menor que lo planeado, el resultado será un inventariosuperior al que se planeó a menos que se emprendan acciones correctivas. Por supuesto, para hacer que la corrección anticipante funcione debe controlar con

cuidado las entradas.

El sistema de correción anticipante puede paracer bastante complejo pero, cuandomenos para la principales áreas de problemas no debe ser difícil identificar variables de entrada en el sistema para contemplarlas como un sistemainteractuante y computarizar el modelo. Desde este punto debe ser sencillorecolectar información sobre las entradas y determinar su efecto sobre elresultado final deseado, en forma regular. Ciertamente esto parecería poco



aceptable para asegurar un control significativo en vista de su importancia para elcontrol en la administracion.

Como es evidente, sería impracticable tomar en consideración en un modelo todaslas entradas que podrian afectar la operación de un programa por ejemplo. Para

una compañía con un largo historial de flujo adecuado de préstamos bancariospara sus necesidades de financiamiento, la posibilidad de que el banco de lacompañía necesite sorpresivamente restringir el crédito, puede no haber sido unavariable que se introdujo en el sistema de entrada. Asi mismo, la bancarrota de uncliente o un proveedor grande puede ser una variable de entrada no anticipada niprogramada. Dado que algunas veces acurren hechos no programados quepueden alterar un resultado deseado, la revisión de las entradas regulares debeser complementada por la acción de tomar en consideración “alteraciones” pococomunes e inesperadas.

4.12.4. LOS REQUERIMIENTOS PARA EL CONTROL CON CORRECCIÓN

ANTICIPANTELos sistemas para un sistema de control funcional con corrección anticipantepueden ser resumidos como sigue:1. Hacer un análisis completo y cuidadoso del sistema de planeación y control

y las variables de entrada más importantes que se identifique.2. Desarrollar un modelo del sistema3. Tener cuidado de mantener el sistema actualizado; en otras palabras, se

debe revisar el modelo con regularidad para ver si las variables de entrada ysus interrelaciones continúan representando realidades.

4. Recolectar con regularidad datos sobre las variables de entrada e

introducirlos en el sistema.5. Determinar con regularidad las variaciones de los datos reales de entrada, encomparación con las entradas planificadas, y evaluar su efecto sobre losresultados finales esperados.

Tomar medidas; al igual que cualquier otra técnica de planeación y control, todo loque puede hacerse es mostrar a las personas los problemas; es evidente quedeben comprender acciones para resolverlos

4.13. TÉCNICAS DE CONTROL

Generalmente todas las técnicas que existen para ayudar al administrador en lalabor de control son ante todo instrumentos de planeación dado que, como ustedlo sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan éxito. Para ello, debenecesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos.

Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lotradicional, en tanto que otros, son el resultado de los ultimos estudios orientados



a proporcionar nuevas herramientas de planeación y control más modernas yeficientes.

4.13.1. DESCRIPCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CONTROL

Una técnica de control es un procedimiento que representa información de laorganización de una manera tal que permita desarrollar e implementar unaestrategia adecuada señalando los puntos fuertes y débiles de la unidad ounidades en las cuales se basa.

Las más utilizadas son: los presupuestos, el análisis de datos estadísticos, lasauditorías, el control de calidad, la observación personal, control de pérdidas yganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequeña y medianaempresa) pero también valiosas de utilizar son la investigación de operaciones y elanálisis de redes de tiempo y eventos más conocidas como PERT.

A continuación veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas deuso común por parte de los administradores para el desarrollo de su labor decontrol.

4.13.1.1. LOS PRESUPUESTOS

Esta es quizá una de las técnicas más tradicionales para efectos de control ya quese utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. Tambiénes cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestación es eldispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no

presupuestarios resultan también esenciales.La presupuestación es la elaboración de planes en términos numéricos paradeterminado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentacionesanticipadas de los resultados que se esperan en términos financieros (como en lospresupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en términos no financieros(como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen físicode ventas o de unidades de producción). Por ejemplo, algunas veces se ha dichoque los presupuestos financieros representan la “dolarización” de planes.

Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de

utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar yasignar para lograr las metas deseadas. Empero, muchas veces no secomprende cómo ni por qué los presupuestos deben basarse en los planes. Dehecho, algunas empresas, y en especial las empresas no lucrativas, elaboranpresupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado apago de sueldos, a espacio para oficinas y equipo y para otras erogaciones, seconvierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y los gerentes deuna empresa. El resultado común es que los fondos no se asignan en formaconveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas.



4.13.1.1.1. EL PROPÓSITO DE LOS PRESUPUESTOS

Al establecer planes en términos de números y al clasificarlos en partes que seasemejan a las de una organización, los presupuestos correlacionan la planeacióny permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los

planes a números definidos, se impone cierta clase de orden que permite a losadministradores observar con claridad qué capital gastará quién y dónde, y quegastos, ingresos o unidades físicas de entrada o salida implicarán los planes.Luego de determinar todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los límites depresupuesto. Además, para que un presupuesto sea útil para un administrador decualquier nivel, debe reflejar el patron de organización.

4.13.1.1.2. TIPOS DE PRESUPUESTOS

Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar lossiguientes:

• Presupuestos de ingresos y gastos

Estos presupuestos están basados fundamentalmente en los pronósticos deventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y elfundamento del control presupuestario. Aunque la compañía obtenga ingresos dediversas fuentes (rentas, regalías, etc.), son los provenientes de la venta de losdiversos tipos o clases de productos o servicios los que proporcionan losprincipales ingresos para apoyar los gastos de operación y producir utilidades.

Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastosexistan en las compañías y pueden referirse a conceptos tales como mano deobra, provisiones de oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales,supervisión, renta, servicios, sueldos, etc.

• Presupuestos de balance general

En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital paramomentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la presición de todos losdemás presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. Muchos

de sus conceptos se pueden presupuestar además, con otros con mayor grado dedetalle tales como: efectivo, inversiones de capital, cuentas por cobrar, inventariosy cuentas por pagar.

• Presupuestos de efectivo

Es uno de los pronósticos más importantes para la compañía ya que permite medir el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las



obligaciones a su vencimiento. Unas utilidades atractivas tienen poco sentidopráctico cuando están comprometidas en inventario, maquinaria u otros activos nocirculantes.

Estos presupuestos muestran, además, el exceso de efectivo que puede hacer

posible el desarrollo de planes para la inversión de sobrantes.• Presupuestos de gastos de capital

Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones,maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma alos planes de inversión de la organización a largo plazo, ya que estos gastos decapital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperación.

• Presupuestos físicos

Aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en términos monetarios, esconveniente también expresar muchos de ellos en términos físicos a fin de quetengan mayor significado en ciertas etapas de la planeación y el control deaquellas actividades en las que se manejan cantidades físicas. Tal es el caso delos presupuestos de las horas de mano de obra directa, horas-máquina, unidadesproducidas, unidades de material y metros cuadrados asignados, entre otros, conlos cuales se cuantifican y pronostican los volúmenes que se requieren para larealización de las diversas operaciones de la organización.

4.13.1.1.3. PELIGROS EN LA PRESUPUESTACIÓN

Los presupuestos deben ser utilizados sólo como una herramienta de planeación ycontrol. Existe el peligro de presupuestar en exceso especificando en detallegastos menores y privando a los administradores de la libertad necesaria paraadministrar sus departamentos.

Otro peligro radica en permitir que las metas presupuestales se conviertan en algomás importante que las metas de la empresa. En su celo por mantenerse dentrode los límites del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben unalealtad primordial a los objetivos de la empresa.

Un peligro que a veces se encuentra en los presupuestos es que se les puedeutilizar para ocultar ineficiencias. Los presupuestos tienen manera de crecer desde los precedentes, y ciertos gastos efectuados en el pasado se puedenconvertir en evidencia de que son razonables en el presente; si un departamentogasta una vez determinada cantidad en suministros, este costo se convierte en unmínimo para presupuestos futuros.



Quizá el mayor peligro de los presupuestos sea la inflexibilidad. Aun si lapresupuestación no se utiliza para reemplazar la administración, la reducción delos planes a términos numéricos les proporciona cierta clase de definitividad quepuede resultar engañosa. Es completamente posible que los hechos prueben quedebiera haberse gastado una cantidad mayor para cierta clase de mano de obra o

para cierta clase de material y una menor cantidad para otra, o que las ventasexcedan o sean menores que en el pronóstico. Estas diferencias hacen que elpresupuesto caiga en la obsolescencia casi tan pronto como se elabora; y, si losadministradores deben mantenerse dentro del rigor de sus presupuestos a la vistade estos hechos la utilidad de los presupuestos se reduce o desaparece.

El control presupuestal en muchas organizaciones implica asignacionesmonetarias para las que una cantidad total de dinero es dividido y señalado paraciertas funciones en un periodo definido. En este sentido, el presupuesto es uninstrumento limitante debido a que las actividades dependen de los fondosdisponibles y deben ser limitadas si se acaban dichos fondos. Por tanto, el

proceso de control normalmente requiere que se determinen los gastos en unperiodo con una tasa planeada.

En las organizaciones grandes y complejas, el proceso de asignación es difícil.Hacer concordar las necesidades con los recursos es una función importante y elproceso debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a los cambios en elmedio. El presupuesto base cero es un enfoque a los problemas de programasobsoletos y/o respuesta lenta en la reubicación de recursos.

4.13.1.2. DATOS ESTADÍSTICOS

Los análisis estadísticos de innumerables aspectos de una operación y la clarapresentación de datos estadísticos, ya sea de naturaleza histórica o depronósticos, son importantes para el control. Su objeto es mostrar tendencias a finde que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen lossucesos más importantes. Es probable que sea válido decir que la mayoría de losadministradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se les presentanen forma de diagrama, puesto que no es fácil observar tendencias y relaciones(exceptuando el caso de contadores y personas acostumbradas a la estadística)enlas hojas tabulares de los impresos de computadora.

4.13.1.3. LAS AUDITORÍAS

Tradicionalmente la Auditoria era definida como el “examen hecho por unapersona o firma de auditores” para proporcionar información sobre eldesenvolvimiento y situación de la empresa a otra u otras personas o entidadesoficiales, y su propósito final era el de detectar fraudes o fallas y hacer lasrecomendaciones para prevenirlas. Actualmente el término AUDITORÍA se puede



relacionar con el control y aplicarlo en forma amplia para hacer alusión adiferentes situaciones:

1. Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones, en especial supapel social y económico.

2. Evaluar la misión, objetivos, estrategias, políticas y programas establecidos por la administración y la habilidad para aplicar cl proceso administrativo.

3. Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel macroeconómico.

4. Determinar la eficiencia con que se están desarrollando las operaciones de laempresa con el fin de detectar fallas y proponer recomendaciones.

5. Evaluar la productividad y economicidad en la empresa.

6. Evaluar los procedimientos de administración de personal.7. Expresar el examen de registros financieros, los cuales, al ser amparados por eldictamen que emite el auditor independiente, pueden servir de base a socios,accionistas, gobierno y público en general para saber la situación de una entidadeconómica, y con base a ello tomar decisiones más acertadas.

8. Determinar la confiabilidad de los datos contables e informes obtenidos a travésdel procesamiento electrónico de datos.

9. Evaluar el papel de mercadeo, calidad, presupuestos.

10. Evaluar la gestión del personal operativo, etc.

Si bien es cierto que antiguamente auditar significaba “escuchar”, y posteriormenteexaminar unos registros financieros, también hoy se deberá aceptar que suconcepto es muy amplio ya que implica un proceso de investigación y evaluación,con el objeto de determinar las causas y los efectos que producen diversosfactores, tanto externos como internos, que inciden ya en la administración y enlas operaciones productivas, y que se reflejan en la situación general de laempresa. Sólo así, y con los resultados obtenidos, se podrá informar y proponer soluciones correctivas cuando fuere necesario. El proceso por consiguiente es

sencillo:1. Se diagnostica el entorno en que opera la organización.

2. Se analiza los resultados de ese diagnóstico para determinar la influencia deciertos factores que inciden en la organización ya sea, en forma general o por áreas. Se identifican sus oportunidades y amenazas.



3. Se investigan sus áreas funcionales, se identifican fortalezas y debilidades.

4. Se analizan y evalúan los resultados obtenidos.

5. Se informa y se dan recomendaciones.

De lo anteriormente expuesto se puede concluir que el Auditor moderno no sólorevisa unos estados financieros, sino que sirve de asesor de gerencia y «prestaservicios» a diferentes áreas o funciones dentro de la organización. A su vez,desempeña una función social al proporcionar con su información seguridad a laspersonas que tienen algún interés dentro o fuera de la organización.

4.13.1.3.1. CLASIFICACIÓN DE LAS AUDITORÍAS

Diferentes autores consideran que existen sólo dos clases de Auditoría, esto es, lainterna y la externa; los demás las consideran enfoques. Pero, a medida que sevan desarrollando las organizaciones públicas y privadas y se complica su manejo,se hacen indispensables nuevas herramientas de investigación, evaluación ycontrol que permitan detectar fallas presentes y futuras y con base en lasrecomendaciones que se emitan, implementar los correctivos que sean necesariospara lograr una mayor eficiencia de sus recursos.

Esta clasificación no solo es importante sino necesaria puesto que si se llega auna división adecuada, a precisar sus ramas, serán muchos los avances teóricosque se podrán dar en cada una de ellas. Como se sabe, la mayoría de los autores

se han limitado a describir el fruto de sus experiencias en una codificaciónexhaustiva de los pasos (métodos, técnicas, procedimientos, papeles de trabajo),que deben seguirse para hacer una auditoría financiera lo cual definitivamente, noes teoría sino «una práctica» carente de un cuerpo teórico en el que se sustentedicha práctica.

• AUDITORÍA INTERNA

También llamada auditoría operacional, consiste en la evaluación regular eindependiente (a través de un grupo de auditores), de las operaciones contables yfinancieras o de otro tipo, en las empresas. Aunque con frecuencia se

limita a la auditoría de cuentas, puede maximizar sus resultados haciéndoseextensiva a la evaluación general de todas las operaciones ponderando losresultados reales a la luz de los esperados.

De esta forma, además de asegurarnos que las cuentas reflejan los hechos,evaluamos políticas, procedimientos, calidad de los administradores, uso de laautoridad, efectividad de los métodos, eficiencia de los programas, etc.; esto



significa que, gracias al trabajo de los auditores, el administrador puede obtener los siguientes beneficios, entre otros:

• Evaluación de controles financieros y operativos y de la calidad deldesempeño de la alta dirección.

•

Promoción y desarrollo de nuevos controles• Verificación del cumplimiento de políticas y procedimientos• Evaluación de la precisión y confiabilidad de los datos.

Por medio de la auditoría interna se evalúa la posición de una compañía paradeterminar dónde se encuentra, a dónde la conducen sus programas en vigor,cuáles deberían ser sus objetivos, y si es necesario que modifique sus planes paracumplir esos objetivos. Los objetivos y políticas de prácticamente todas lasempresas están expuestos a la obsolescencia. Si una empresa no modifica sucurso para adecuarse a cambios en las condiciones sociales, técnicas y políticas,perderá mercados, personal y otros recursos indispensables para su

sobrevivencia. La auditoria interna está diseñada para obligar a losadministradores a enfrentar esta situación.

Figura 28: Auditoria Interna

Procedimiento

La auditoría interna puede realizarse cada año o cada 3 o 5 años. El primer pasoes estudiar las perspectivas de la industria. ¿Cuáles son las tendencias yproyecciones más recientes? ¿A qué panorama se enfrenta el producto’? ¿Cuálesson los mercados? ¿Qué adelantos técnicos influyen en la industria? ¿Quécambios pueden ocurrir en la demanda? ¿Qué factores políticos o sociales pueden



tener efecto en la industria? Nótese que preguntas similares pueden plantearse enla formulación de la estrategia de una empresa.

El segundo paso de la auditoría interna es evaluar la posición de la empresa en laindustria, tanto presente como futura. ¿La compañía ha mantenido su posición?

¿Ha ampliado su influencia y mercados? ¿La competencia ha debilitado suposición? ¿Qué perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estaspreguntas la compañía puede realizar estudios de la situación de suscompetidores, el desarrollo de la competencia.

Con base en esos estudios, el siguiente paso lógico es que la compañíareexamine sus objetivos básicos y políticas principales para decidir la posición enla que querría encontrarse en, por decir algo, 3, 5 o 10 años. Una vez efectuadoeste análisis, la compañía puede auditar su organización, políticas,procedimientos, programas, instalaciones, posición financiera, personal yadministración. En este examen deben identificarse todas las desviaciones

respecto de los objetivos y facilitarse la revisión de muchos planes importantes ysecundarios.

• AUDITORIA EXTERNA O INDEPENDIENTE

Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni económicamente, nilaboralmente, a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianzade terceros. El objeto de su trabajo es la emisión de un dictamen el cual puedebasarse, o en un examen del aspecto contable de la empresa, o en el aspectocontable y operativo de la misma.

• AUDITORIA ADMINISTRATIVA

La aplicación del principio de control preventivo ha generado acciones en varíasdirecciones. Una de las más prometedoras y eficaces es la mejora en añosrecientes de los programas para la evaluación de los administradores en loindividual. Esto ha adoptado principalmente la forma de evaluaciones dedesempeño con base en la norma de establecimiento y cumplimiento de metasverificables. Aun así, todavía falta mucho por hacer para que incluso este enfoqueampliamente aceptado sea realmente eficaz. El segundo aspecto esencial de esteproceso, cuya práctica es aún limitada y experimental, es la evaluación de los

administradores en su papel como administradores.

Otra de las direcciones seguidas a partir del principio de control preventivo es elinterés en la auditoría administrativa. En comparación con otras modalidades deevaluaciones administrativas, el propósito de ésta no es la evaluación individual delos administradores, sino el análisis del sistema de administración de una empresaen su totalidad.



Mediante este instrumento el ejecutivo puede hacer un análisis objetivo y critico desu compañía. Una lista amplia de control administrativo, es útil en este aspecto.

De este modo las auditorias administrativas buscan investigar debajo de lasuperficie aparente de una compañía, concentrándose en la armonía y la dinámica

interna que yace bajo ella. Como lo ha dicho un analista financiero: “Unaadministración juzgada sólo por los resultados logrados en dólares puede ser muymal juzgada.” Los buenos resultados pueden ser la consecuencia de la buenasuerte y no de la eficiencia administrativa.

• CONTROL DE CALIDAD

En el sentido más amplio, la calidad se refiere a las características físicas o nofísicas que constituyen la naturaleza básica de algo. El tamaño, la forma y el color son cualidades directas. La fortaleza, la vida esperada y la integridad son más

difíciles de definir, medir y controlar. Los programas explícitos de control decalidad han sido más evidentes en las empresas manufactureras donde la funciónde inspección es realizada en diversas etapas del proceso. El muestreo podríaser utilizado para evaluar la cualidad cuando la producción es relativamenteuniforme. El muestreo es necesario en casos en los que el control de calidaddestruye al producto: proyectiles y cerillos, por ejemplo.

Los elementos básicos del control son utilizados para asegurar la calidad. Elprimer paso es decidir qué características serán vigiladas. En el caso de untelevisor, la principal preocupación es si funciona cuando se oprime el botón deencendido. La segunda preocupación sería el color y la calidad del sonido.

El control de calidad es más obvio cuando las partes o los productos terminadosson rechazados y tienen que ser desechados o reelaborados. La informaciónreferente a las tasas de rechazo puede ser utilizada para hacer cambios en unproceso de producción. En los mejores sistemas se esperan unos cuantosrechazos; más rechazos de los esperados, especialmente si la tendencia esascendente, es un indicio de que el proceso está quedando fuera de control.Podrían requerirse ajustes al equipo, o el problema podría estar en losparticipantes. En cualquier caso, se requieren de acciones correctivas para poner nuevamente en línea la operación.

Se puede entender entonces control de calidad como un conjunto de técnicasaplicados a los procesos de producción con el fin de mantener en todas susetapas la calidad dentro de los valores establecidos. Esto comprende:

Inspección: es la verificación de las características que se requiere comprobar.En esta parte están incluidos los puntos del proceso donde se debe inspeccionar,la forma como debe realizarse la inspección y los instrumentos o equipos que seusarán en ellas.



Análisis: es el estudio de los resultados de la inspección, usando los métodosmatemáticos apropiados que permiten valorar esos resultados y detectar lascausas de los defectos.

Acción: es aplicar las medidas necesarias para corregir las causas de la mala

calidad desde los puntos iniciales del proceso que inciden en las operacionesposteriores.

El control de calidad es preventivo, pues no se limita, como la inspección, aclasificar y rechazar o aceptar los artículos o partes ya producidos, sino que consus sistemas de análisis puede adelantarse a los resultados finales, tomando lasacciones correctivas para no producir artículos defectuosos o, si éstos ya seprodujeron, para evitar que se sigan produciendo en el futuro. Es más, el controlde calidad busca sistemas para producir buena calidad desde el principio delproceso, con el fin de reducir al mínimo las inspecciones necesarias y con ellos loscostos del control, pues no debe fijar estándares de calidad para el producto final,

sino para el producto para cada una de las etapas de fabricación.Aunque son muy obvios los objetivos que se consiguen con una mejor calidad, esbueno destacar los más importantes:

Mayor producción: si las máquinas producen la misma cantidad, lógicamente,cuando se mejora el nivel de calidad, las piezas buenas entregadas efectivamenteserán mayores.

Menores costos unitarios: el control de calidad es preventivo, y como tal reduceel número de rechazos o reprocesos que ocurrirían en las operaciones finales;

además, teniendo la certeza desde comienzos del proceso de que las partesllenan unas especificaciones determinadas, se puede reducir el número ointensidad de las inspecciones que serían necesarias si esto no fuera así. Todoesto reduce los costos de producción.

Mejores ventas: la satisfacción de la clientela con la calidad producida y con loslímites que se garantizan, además de la reducción en los reclamos o en lasdevoluciones, mejora la imagen y el prestigio de la empresa, lo cual la pone encircunstancias ventajosas con respecto a la competencia para asegurar la ventade los productos.

Mejora la moral de los trabajadores: cuando los rechazos por mala calidad quese hacen internamente en las operaciones de producción son altos, lo mismo conlos reclamos que llegan de la clientela, se crea un clima de tensión en todos losniveles de la empresa, trae repercusiones en toda la operación, aún en laproducción. Con el buen control no sólo se asegura la reducción de los rechazos,sino que todos participan activamente en arreglar los errores, por lo cualdesaparece el clima de tensión y mejora la productividad.



Mentalidad de calidad: la fuerza principal para asegurar mejoras estables en elcampo de la calidad no reside propiamente en el sistema más o menos refinadoque se use para llevar los datos estadísticos o en los instrumentos sofisticadosque se empleen. Reside en el convencimiento de todas las personas involucradasde la necesidad de producir artículos, operaciones o partes de buena calidad. Y el

problema no es en realidad producir estos artículos de buena calidad, sino cumplir a cabalidad todas las instrucciones que se han establecido y que conducen a unabuena calidad: la calidad es un resultado o un efecto de hechos o causasanteriores, por lo tanto para mejorar el resultado se deben mejorar las condicionesque lo producen.

Principalmente es decisivo el papel de la administración en el establecimiento yoperación del control de calidad para mantener vivo el interés en este tópico atodo lo largo de los niveles de jerarquía, hasta llegar a los operarios que son losque realmente producen la calidad.

La mentalidad de calidad ha tenido algunas dificultades para penetrar profundamente en el personal de todos los niveles, tan profundamente como la deproducción. Esto se debe a que al introducir sistemas modernos de producción sele dio bastante énfasis a ésta sin concederle una importancia lo suficientementealta al concepto de calidad. Se despertó el interés de la calidad únicamente,cuando se presentaron problemas por razones de la competencia, la necesidad departicipar en mercados internacionales y el aumento de conocimientos de losconsumidores sobre la calidad de los productos. Los resultados de la producciónson más inmediatos, más palpables y más fáciles de medir y en los sistemasestablecidos se han diseñado formas más continuas y efectivas de hacer elseguimiento de sus progresos, por lo cual el interés en la producción ha penetrado

sensiblemente. Asimismo los incentivos, con su forma de auto-control, han hechomás efectivos los aumentos en la producción. Si a esto se adiciona que para lamejora de la calidad no se ha seguido un método de análisis tan sistémico comopara mejorar la producción en el sentido de determinar minuciosamente lascausas que la deterioran y tomar las medidas pertinentes, vemos que paraestablecer y operar un sistema de control de calidad, es necesario que lamentalidad de todos los involucrados, inclusive de los que lo aplican directamente,varíe en el sentido positivo de analizar las causas y tomar acción. No limitarsesolamente a mostrar datos estadísticos y hacer recriminaciones.

En síntesis, se pueden definir las condiciones que es necesario llenar para

asegurar que el control de calidad se traduzca realmente en una mejora de lacalidad.

• OBSERVACIÓN PERSONAL

Aunque los presupuestos, las gráficas, razones y demás técnicas sonfundamentales para la labor de control, es conveniente que los administradores noconfíen tan sólo en este tipo de herramientas ya que los resultados pueden ser



más beneficiosos si la información disponible se aumenta y perfecciona a travésde la observación directa de las personas.

Es bueno tener presente que toda técnica es susceptible de error, sobre todocuando quienes generan la información son personas. Un administrador

cuidadoso no sólo se asegura que la información es confiable sino que tambiéndebe estar dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los objetivosfijados. Un contacto directo con los trabajadores le permite conocer más delfuncionamiento de la compañía, escuchar ideas, opiniones y estimular a losdiferentes equipos de trabajo al aumento del rendimiento.

• ANÁLISIS DE REDES DE TIEMPOS Y HECHOS (PERT)

Otra técnica de planeación y control es el análisis de redes de tiempo y hechosdenominada PERT, (técnica de revisión y evaluación de programas). Antes dePERT no ha habido otras técnicas diseñadas para observar como “encajan” las

partes de un programa durante el transcurso del tiempo y de los hechos.Los ingresos y los gastos son la fuente que abastece los presupuestos financieros.Aunque el tiempo oportuno entre un periodo presupuestal y el siguiente se tomaen consideración, la sincronización del trabajo es un aspecto secundario de lospresupuestos. En cambio, en el sistema PERT el hincapié se hace a la inversa.Lo más importante es la oportunidad adecuada y el control de gastos es cosasecundaria. En consecuencia, PERT desempeña un papel diferente en el sistemade control total.

Originalmente PERT se desarrolló para realizar la tarea sumamente complicada

de fabricar proyectiles Polaris y se ha adaptado a gran variedad de operacionesmilitares y de negocios.

• REGISTRO DE LA RED

Como hacemos con un control, cualquiera que sea, empezamos con un plan deoperación. Supongamos que nuestra meta es lanzar un nuevo producto o colocar un proyectil en órbita, y que llegamos a la etapa en que conocemos lasoperaciones que serán necesarias para conquistar la meta. La primera fase de unanálisis PERT es anotar cuidadosamente cada una de estas etapas, el ordenencadenado que deben seguir y el tiempo requerido. Esta información se registra

en forma de una red, generalmente en una gráfica.

Esta primera gráfica está sumamente simplificada para que podamos captar fácilmente las características principales. Muestra las etapas principales que unafábrica norteamericana de equipos para automóviles tendría que recorrer paracolocar en el mercado un silenciador antismog del escape. El fabricante habíacomprado una patente europea ya experimentada, por lo cual los requisitos deingeniería de los Estados Unidos eran cosa sencilla y ya posee una fábrica bien



organizada así como su red de distribución. Las flechas de la gráfica indican elorden que han de seguir las operaciones para que llegue el producto al mercado, ylos números de las flechas muestran el tiempo que requiere cada etapa.

Figura 29: Esquema Básico de una Red

OPERACIONES

A. Decisión de añadir el producto

B. Trabajo de ingeniería terminado

C. Financiamiento arreglado

D. Colocación de pedidos de compra de materiales

E. Producción iniciada

F. Campaña de ventas arreglada

G. Llegada de pedidos iniciales

H. Envío de los pedidos iniciales

Gráfica PERT simplificada (figura 29). Las operaciones, es decir, el principio o el final de una etapa, se indican en los círculos. Las flechas muestran el ordenconsecutivo entre las operaciones. El tiempo requerido (en días) para pasar de



una operación a otra aparece en cada flecha. La trayectoria crucial (la más larga)se muestra a color .

Notese que la red es realmente una forma de registrar un “programa”. La lista deoperaciones, el orden que siguen y los tiempos transcurridos son todos los datos

necesarios para formular el programa. La red no muestra los recursos que senecesitan para cada etapa; sin embargo, se sientan las bases para comprender loque se necesita en hombres. Maquinaria y dinero en cada etapa. La ventajaprincipal de exponer el programa en una red, es el hincapié que se hace en elorden consecutivo y en las relaciones recíprocas.

• CONTROL DE PROYECTOS IMPORTANTES

PERT por regla general se aplica a operaciones mucho más complicadas que lade la ilustración mostrada. Aun el ejemplo de este nuevo producto ha sidoexageradamente simplificado; en la práctica se programaría más minuciosamente

cada etapa principal. Por ejemplo, la preparación de la campaña de ventascomprendería las cuestiones de envase, precios, folletos de venta, manuales parainstalaciones, adiestramiento de vendedores, colocación de anuncios y otrascuestiones por el estilo, y cada una de estas tareas tendría que mostrarseseparadamente en la red. Una “demarcación” de este tipo aumenta lasprobabilidads de notar a buen tiempo las demorasy recalca la necesidad de lacoordinación de numerosos puntos de enlace.

• PERT CON COSTOS

La principal cualidad de PERT es el control del tiempo. El aspecto característico

de PERT CON COSTOS es su vinculación directa con cada etapa separada de laoperación total. PERT aporta una manera sui generis de medir la magnitud de losadelantos realizados, y si contamos con un estándar para los costos de cadaetapa, podremos también saber si los costos van siendo superiores a loscorrespondientes a lo realizado.

Las características sui generis de PERT CON COSTOS tienen también susdesventajas. Son difíciles de presupuestar los costos de cada etapa de la red deoperaciones; también seguirles la pista.

4.14. CONTROL DE GESTION

El objetivo del Sistema de control de Gestión es apoyar a los directivos en elproceso de toma de decisiones con visión empresarial, para que se obtengan losresultados deseados. En otras palabras, se trata de lograr una "congruencia demetas", para lo cual Control de Gestión crea el marco dentro del cual las acciones



tomadas por los distintos directivos no responden solo al interés de su propioservicio, sino que responden al interés superior de la empresa como conjunto.

Se puede definir el Sistema de Control de Gestión como:

•

Total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividadesde la empresa.• Periódico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados.• Cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria,

pero apoyándose en otras medidas de la actividad que le permitensentar criterio sobre su evolución a través de índices y ratios.

• Integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo desubsistemas de control articulados.

El control de gestión no es un planteamiento nuevo: es un legado de Taylor y suscontemporaneos y ha surgido de la experiencia gerencial de los pioneros

industriales que con una visión y una comprensión precisa de todos los procesosoperativos y dominio de las técnicas de producción, le han dado una direccióncientífica y humana al proceso de producción que cada vez es más complejo en lamedida en que se desarrolla la división del trabajo y las actividades humanasestán cada vez más especializadas.

Las bases del Tayloriano han desaparecido: las organizaciones tiene queadministrar no solamente los costos, sino tambien el valor, y el valor solo puedeapreciarse en el mercado, con la aceptacion de los productos por parte de losclientes. Los costos se miden en terminos cuantitativos o monetarios y en cambioel valor se mide en terminos cualitativos, como calidad, eficacia del valor, atencion

post-venta y otros elemetos adicionales que permitan a la empresa que sematenga en el mercado y subsista.

El control no tiene el significado tradicional de “verificar” o “inspeccionar” sino quees una funcion de elegir (decidir) los objetivos y vigilar su realizacion. Exsitegestion cuando existe toma de decisiones. En el control de gestion, “el conjuntode la informacion contable, comercial, estadistica, etc debe estar puesta adisposicion de la direccion de forma permanente y debe estar destinado a facilitar la gestion y la toma de decsiones”.

Entonces el control de gestion implica:

– Conocer un conjunto de información, pero una información basada sobrecifras.

– Implica vigilar si la realidad coincide con lo que se había previsto, y si ellono es asi, entonces,

– Tambien analizar e interpretar las desviaciones o variaciones sugeridas.



4.14.1. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE GESTIÓN

1. Es una función o actividad que permanentemente compara los resultadosreales obtenidos con los previstos.

2. Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta hacia el

futuro, y constantemente sobre un futuro inmediato o de corto plazo,considerando que estas etapas son las que pemiten hacer rapidamenteuna rectificación.

3. Es una función de dirección y no debe confundirse con la operacionalidado inmiscuirse en estas tares o funciones.

4. El control de gestión debe basarse en la confainza, las personas queintegren la organización deben ser previamente seleccionadas por suscualidades, y estas deben estar plenamente comprometidas y nosimplemente involucradas.

Se debe disponer de un sistema de información basado en indices o datos

cuantitaivos que brinden informacion permanete, veraz y oportuna para la toma dedecisones.

4.14.2. NIVELES DEL CONTROL DE GESTIÓN

El control está presente, en mayor o menor grado, casi en todas lasorganizaciones. Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando,revisando y evaluando el desempeño de las personas, métodos y procesos,

maquinas, equipos, materias primas, productos y servicios, en todos los tresniveles de la organización de la empresa. De esta manera, los controles puedenclasificarse de acuerdo con su actuación en estos tres niveles organizacionales, esdecir, de acuerdo con su esfera de aplicación, en tres amplias categorías:controles en el nivel institucional, intermedio y operacional.

La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticasy directrices (institucional), de los planes tácticos (intermedio), y de los planesoperacionales (operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivospreviamente establecidos. Los tres niveles de control están interconectadosíntimamente. En la practica no existe una separación clara entre ellos.



Figura 30: Niveles del Control de Gestión



4.15. CONTROL ESTRATEGICO

El control estratégico, también llamado control organizacional, es tratado en el

nivel institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan ala empresa como un todo. Su dimensión temporal es a largo plazo. Su contenidoes genérico y sintético. De allí las tres características básicas que identifican elcontrol estratégico de la empresa:

1. Nivel de decisión: en el nivel institucional de la empresa.

2. Dimensión temporal: largo plazo.

3. Cobertura: es genérico y abarca la empresa en su totalidad.

Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se hacedifícil abordar el control en su totalidad, ya que existen diversos tipos de control:financiero, contable, de producción, de calidad, etc. Esto significa que dentro delas empresas muchas personas se encargan de tareas relacionadas con elseguimiento y evaluación de las actividades actuales y pasadas, comparándolascon los patrones deseados por la empresa. Si los resultados son insuficientes o sise desvían de las normas prescritas, debe tomarse una acción correctiva.

Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medioambiente para poder funcionar. Los insumos o entradas son procesados por losdiversos subsistemas y transformados en salidas o resultados que regresan al

medio ambiente. La eficiencia en el sistema depende de mantener una relaciónviable entre entradas y salidas. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumostardan en llegar, por cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en lossubsistemas. Por otra parte, el sistema que tiene mas entradas que salidas, esdecir, el sistema que acumula sus insumos por temor de retardar sus operacionespor falta de los mismos, también pierde eficiencia, ya que tiene exceso derecursos no utilizados. Así, la escasez o el exceso de insumos o entradasconstituyen extremos o desvíos que deben evitarse en cualquier sistemaproductivo. De la misma manera, el sistema cuyas salidas no atienden lasnecesidades del medio, pierde eficacia. Y cuando sus salidas son mayores que lademanda, estas tienden a quedar retenidas dentro del sistema, esperando el

momento de ser liberadas.Como sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente controlar susactividades manteniéndolas siempre dentro de los parámetros adecuados. Allísurge la noción de control. El control busca atender dos finalidades principales:

a. Corregir fallas o errores existentes



b. Prevenir nuevas fallas o errores

El control es algo universal: las actividades humanas cualesquiera que sean,siempre utilizan el control, conciente o inconscientemente. Si la operación no estade acuerdo con sus planes, él efectúa la debida corrección. El control consiste

básicamente en un proceso que orienta la actividad ejercida para un finpreviamente determinado. La esencia del control consiste en verificar si laactividad controlada esta alcanzando o no los resultados deseados. Cuando sehabla de resultados deseados, se presupone que se conocen y están previstos.Esto significa que el concepto de control no puede existir sin el de planeación.

Los controles pueden estar situados en el nivel institucional, en el nivel intermedioo en el nivel operacional, o incluso diseminados en todos ellos, según lascaracterísticas de la empresa.

Ya sea en el nivel institucional, intermedio, o en el operacional, el control es un

proceso cíclico e interactivo, conformado por cuatro fases:1. Establecimiento de estándares de desempeño.

2. Evaluación del desempeño.

3. Comparación entre el desempeño y el patrón.

4. Acción correctiva.

4.15.1. TIPOS DE CONTROL ESTRATÉGICO

El control estratégico se denomina también control organizacional: es el sistemade decisiones de la cúpula, que controla el desempeño y los resultados de laempresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones deretroalimentación que provienen del ambiente externo a la empresa y del nivelintermedio. Establecidos los objetivos que se pretende alcanzar y elaborados losplanes para lograrlos, la función del control implica la observación de lascondiciones reales, su confrontación con los patrones y el inicio de unaretroalimentación que pueda utilizarse para coordinar la acción empresarial comoun todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los objetivos que sebuscan.

Así como existe una jerarquía en las actividades de planeación, es necesario quehaya una jerarquía de tipos de control. El control global se relaciona con losobjetivos generales de la empresa. La planeación estratégica o plan globalinvolucra algún mecanismo de control. Los controles son más difusos y amplios amedida que se asciende en la escala jerárquica de la empresa.

Existen varios tipos de control estratégico; estos son:



4.15.1.1. DESEMPEÑO GLOBAL DE LA EMPRESA

El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeño global dela empresa. En algunos casos, se vuelven necesarios los sistemas de control paramedir el desempeño de una o de todas las unidades, departamentos o divisiones

de la empresa o incluso de ciertos proyectos prioritarios.La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se aplicanlos recursos de una empresa. Lo ideal seria incluir todas las entradas y salidas delsistema, para evaluar la eficiencia desde este concepto.

Existen tres razones básicas para la existencia del control sobre el desempeñoglobal de la empresa:

a. La planeación estratégica se aplica a la empresa en su totalidad, en el sentidode alcanzar los objetivos empresariales globales. Para observarlos y medirlos

es necesario efectuar algunos controles igualmente globales, a fin de permitir las acciones correctivas por parte de la dirección de la empresa.

b. En la medida en que se da la descentralización de la autoridad,especialmente en los departamentos o divisiones por productos o por localización geográfica, las unidades pasan a ser semiautonomas en susdecisiones, lo cual exige controles globales capaces de medir y evaluar losresultados.

c. Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la empresa comoun todo, o de un área integrada, en vez de medir algunas partes de ella.

Casi siempre, los controles globales en la empresa son de carácter financiero, locual representa una distorsión. Aunque la existencia de los negocios sea

justificada en términos de generación de utilidades y el dinero sea cada vez masun recurso escaso y costoso, la evaluación de la eficiencia de una empresa,cuando se mide solamente por el dinero, no siempre es completa y adecuada. Apesar que en todas las formas de empresas el control del desempeño global espredominantemente financiero, existen factores igualmente importantes que no semiden por índices financieros.

4.15.1.2. INFORMES CONTABLES

El control de desempeño global de la empresa, por lo general, toma la forma deinformes contables que constituyen una conclusión de todos los principaleshechos de la empresa, como volumen de ventas, volumen de producción, gastos,costos, utilidades, utilización del capital, retorno sobre la inversión, etc.,



Dentro de una interrelación que varia de una empresa a otra. Así, laadministración en el nivel institucional puede saber si la empresa, como un todo,esta siendo bien o mal manejada en relación con sus objetivos.

4.15.1.3. CONTROL DE GANANCIAS Y PERDIDAS

El balance de ganancias y perdidas ofrece una visión resumida de la situación deganancias o perdidas de la empresa en un determinado periodo. Al comparar losbalances de los periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y detectar las áreas que necesitan mayor atención por parte de la administración.

4.15.1.4. ANÁLISIS DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN

Esta es una técnica de control global utilizada para medir el éxito absoluto orelativo de una empresa o de una unidad departamental, en razón de lasganancias con respecto a la inversión de capital. Con el análisis del ROI, la

empresa evalúa sus diferentes líneas de productos y verifica donde esta siendoempleado el capital con mayor eficiencia, además de poder realizar una aplicaciónequilibrada del capital para alcanzar una mayor ganancia global. Esto permiteidentificar los productos rentables, así como mejorar los otros que están aportandonegativamente.

4.15.1.5. BALANCED SCORECARD

Figura 31: Balance Scorecard



Balanced scorecard es un sistema de control estratégico de gestión que apunta aconstruir indicadores de desempeño claves, adecuados a la naturaleza de laempresa, al tipo de información de gestión estratégica que requieren susejecutivos y a los roles que éstos deben desempeñar. Dichos indicadores clavesde desempeño se construyen balanceados en medidas de Costo, Calidad y

Tiempo y permiten monitorear continua y sinergicamente el cumplimiento de losobjetivos estratégicos y de roles definidos inicialmente. "Balanced scorecard llenaun vacío que está presente en la mayoría de los sistemas de control de gestiónexistentes: procura un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia de la empresa".

Durante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos enel seno empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamosdenominar Dirección estratégica y Evaluación del desempeño, ha resultadopara importantes firmas definitivo, en cuanto a obtención de resultados de sugestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos

dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro demando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandesmultinacionales.Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions,Inc. -dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales enla asesoría de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que secolaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia.

Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapaestratégico gobernado por las relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que

ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemostomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales y agrandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos financieros,siendo precisos para alcanzar la visión. Debemos indicar que estos objetivosconstituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y, a su vez, ellogro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los procesos internos. Por último, el BSC plantea que ellogro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una formación-aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los pilares básicos de estametodología.

En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, más aún"de Implantación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. Comoseñalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están empleando el enfoquede medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos:

– Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.

– Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadoresestratégicos.



– Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativasestratégicas.

– Aumento del feedback y de la formación estratégica.

4.16. CONTROL TÁCTICO

El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control táctico,también denominado control por departamentos o control gerencial. De manerageneral, el control táctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa.Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no estan genérico ni tan amplio como el control estratégico. Esta orientado al medianoplazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o cadaconjunto de recursos, de manera aislada.

El control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el

desempeño para asegurar que los objetivos empresariales y los planesestablecidos para alcanzarlos se realicen. Por tanto, es la función según la cualtodo administrador, desde el presidente de la empresa hasta el supervisor deprimera línea, se asegura que lo efectuado concuerde con lo que se pretendíahacer. La esencia del control es la acción que ajusta las operaciones a lospatrones predeterminados y su base es la información que los directores, losgerentes y los supervisores reciben y utilizan. La teoría del control se basa endos conceptos importantes:

a. Retroalimentación: mecanismo que proporciona informaciones relativas aldesempeño pasado o presente, capaces de influir en las actividades

futuras o los objetivos futuros del sistema. La retroalimentación es uningrediente esencial en cualquier proceso de control, y suministra lasinformaciones necesarias para las decisiones, a fin de promover el ajuste alsistema.

b. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y organizacionestienden a autorregularse, es decir, a retornar a un estado de equilibrioestable en toda ocasión que exista una perturbación a causa de un factor externo. Desde que este estimulo no sea demasiado fuerte, los organismostienden a volver a su estado normal.

El ejecutivo necesita asegurar que el desempeño de la ejecución corresponda a lo

planeado. En este sentido, el ejecutivo, en el nivel intermedio, necesita desarrollar un sistema de control que implique el uso de las cuatro fases.

Establecimiento De Patrones

Los patrones de control dependen directamente de los objetivos, especificacionesy resultados previstos, generados a partir del proceso de planeación. Un patrónsignifica un nivel de realización o de desempeño que se toma como referencia. Un



patrón puede servir como un resultado esperado, en función de la planeación. Lospatrones proporcionan los parámetros que deberán determinar el funcionamientodel sistema. Las decisiones sobre los patrones se toman en el curso del procesode planeación, pero podrían reajustarse a medida que el proceso de controlempiece a producir la información de realimentación capaz de definir si los

patrones están adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor grado) a fin de ajustarse a la realidad de los hechos.

La finalidad del control es asegurar que los resultados se ajusten a los planesestablecidos. El control necesita detectar y localizar las fallas y las desviacionesrespecto a los planes, para que pueda aplicarse la acción correctiva. De estemodo, el elemento fundamental del control es un objetivo predeterminado: unpatrón. Éste proporciona los criterios para medir el desempeño y evaluar losresultados.

En el nivel intermedio, los patrones de control generalmente se establecen a partir

de ciertos objetivos de los departamentos, tomados como criterios para evaluar losresultados y el desempeño de cada departamento. Así, cada departamento, al fijar sus objetivos principales y secundarios, define los patrones por los cuales podráverificar si se está logrando o no el conjunto de objetivos que se propone alcanzar.

Evaluación De Resultados

El control táctico se basa en las informaciones obtenidas a través del seguimientode la ejecución de los planes de acción o de la operación de los programaspreviamente establecidos. Su objetivo es evaluar el desempeño o garantizar quelos resultados estén dentro de los límites previstos por los patrones, a fin de

asegurar el alcance de los objetivos trazados. Constituye el elemento adecuadopara influir en las decisiones, con el fin de corregir la actividad planeada o laoperación programada, en caso de que haya desviaciones o variaciones, yposibilitar el ajuste respecto a los objetivos.

La descentralización administrativa influye en el control: a medida que aumenta ladescentralización, debe haber mayor énfasis en los controles de la empresa.Cuando las decisiones son centralizadas, la administración establece patronespara cada fase del trabajo. A medida que delega autoridad para planear y decidir,la administración desplaza su atención de los detalles operacionales para poder seguir los resultados globales alcanzados.

La frecuencia de las evaluaciones también cambia con la descentralización. En lacentralización, la administración se preocupa por los detalles, y su mira es de cortoplazo. A medida que se descentraliza, la administración deja de lado los detalles yreportes diarios, para dirigir su atención hacia los resultados globales y hacia lasamplitudes de tiempo más extensas.



Comparación De Los Resultados Con Los Patrones:

La comparación de los resultados con los patrones preestablecidos constituye latercera fase del proceso de control táctico. Generalmente, la comparación es unaactividad especializada de asesoría (staff) por cuanto implica especialización.Además, una buena parte de las actividades de planeación y control está a cargode la asesoría (staff) y no de la línea. Muchos de los componentes de lacomparación implican alguna especialización técnica y sus resultados setransmiten a los gerentes de línea mediante informes, tablas, circulares, etc. Apartir de este material, que constituye el sistema de información gerencial (SIG),los gerentes de línea evalúan el funcionamiento general de sus departamentos ounidades y toman las decisiones necesarias para su adecuada conducción.

La comparación proporciona la información en relación con la cantidad, la calidad,el tiempo y el costo de las actividades de cada departamento, capaz de permitir suevaluación respecto a los patrones preestablecidos. El proceso de comparación sebasa en la medición, la varianza y el principio de excepción, que son sus treselementos esenciales.

Medición

Se refiere a la información sobre el desempeño de un departamento sobre laforma de evaluarlo de acuerdo con un criterio cuantitativo o cualitativo. La técnicade medición más adecuada, los tipos de registros y anotaciones que debenhacerse, el tipo de unidad de medida que debe utilizarse en determinada ocasión ylos instrumentos de medición más adecuados para un determinado propósito, sonaspectos que deben decidirse en el proceso de planeación. Más de una vez, estorevela la estrecha vinculación entre la planeación y el control: el hecho de que elcontrol también debe ser planeado.

Técnicas de medición

Dentro de una perspectiva administrativa, la medición puede clasificarse en tresniveles: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. En los tres niveles,las técnicas de medición son la observación y los informes.

Observación. La observación del nivel de actividad, medianteindagaciones hechas a los empleados, comentarios obtenidos de los

clientes, noticias de los consumidores, etc., es un importante medio parasaber cómo van las cosas. La observación personal es una técnica demedición que consume horas de los directores, gerentes y supervisores, yasea visitando fábricas, paseando por las oficinas, conversando con elpersonal, con los clientes, con los proveedores, etc. La observaciónpersonal permite una evaluación que nunca es posible por medio deinformes orales o escritos. En realidad, no existe un sustituto adecuadopara la observación directa, en cuanto a la evaluación del desempeño.



Aunque consume gran parte del tiempo de los administradores, laobservación personal es una parte esencial de la administración; ella brindaal supervisor una ventaja que el gerente y el director generalmente notienen: cuanto más el director o el gerente se distancian de las actividadesoperacionales y del contacto intimo con el personal que las ejecuta, más

dependientes se vuelven ellos en relación con las fuentes secundarias deinformación como es el caso de los informes. En las pequeñas empresasson muy comunes las conversaciones informales de los dirigentes con lossupervisores y empleados sobre su trabajo y su familia. El nivel deactividad, el comportamiento de los empleados, sus reacciones,sugerencias, etc., son directamente observados y utilizados para formar una imagen mental acerca de como están las Cosas dentro de la empresa.

Informes. El control solamente es posible y eficaz cuando el gerenteencargado de alcanzarlo mide sin tardanza el progreso en relación con losobjetivos propuestos. Parte de la tarea de medir el desempeño está

dedicado a la planeación y el diseño de un sistema de informes que seacapaz de proporcionar información precisa en el momento oportuno.

El concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz desuministrar informaciones respecto de lo que ocurre en todas las áreas, y de losproblemas y sus causas. Por medio de los informes, los datos llegan aladministrador, de tal forma que le permite hacer comparaciones y realizar lasacciones más indicadas, por ejemplo, los informes sobre ventas en los diversosmercados, mostrando el comportamiento de los productos en los diversosterritorios; los informes sobre investigaciones salariales; sobre producción,mantenimiento, etc. Generalmente, los informes constituyen un tipo de

comunicación ascendente o lateral que permite al administrador saber lo queocurre. Los informes de control permiten revelar no sólo lo que está sucediendo enun determinado periodo, sino también el significado de lo que está ocurriendo.Existen varios tipos de informes de control: orales, escritos, o la combinación deestos dos. Los informes orales se presentan cara a cara, por teléfono o por mediode reuniones de grupos de gerentes de departamento o de unidades. Los informesescritos no requieren la presencia de la persona que los emite, pero muchaspreguntas y respuestas, discusiones y aclaraciones adicionales necesitan hacerseoralmente.

Las principales formas de informes son:

• Narrativos: verbales descriptivos

• Estadísticos: se basan ampliamente en números y símbolos,comparaciones cuantitativas, etc.

• Periódicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados, comodiarios, semanales, semestrales o anuales.



• Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asuntodesde su comienzo hasta su cumplimiento o conclusión. También sellaman informes de follow-up o de seguimiento.

• Especiales: elaborados irregular y esporádicamente como respuesta aasuntos específicos y no rutinarios. Por lo general se refieren a asuntos

intangibles.

El informe de control casi siempre es una combinación de muchos de estos tiposya enumerados. En el fondo, constituyen una forma de atribución deresponsabilidad por la cual el subordinado resume las actividades existentes bajosu jurisdicción y relata a su superior los resultados que logró alcanzar. En laadministración por objetivos (APO), los informes de control asumen unaimportancia vital.

La comparación implica los siguientes problemas: cuándo se procede a laverificación, quién debe realizarla y cómo preparar el informe explicativo, con el fin

de facilitar la acción correctiva.

Varianza

Es el grado de desviación o distanciamiento del desempeño actual en relación conel patrón preestablecido. La comparación intenta descubrir y localizar ladiscrepancia o la desviación entre lo que se está haciendo y lo que deberíahacerse, es decir, la comparación intenta detectar y localizar variaciones para quese pueda decidir sobre cuál acción correctiva debe adoptarse, y restablecer eldesempeño dentro del patrón.

Principio de excepción

Propuesto por Taylor y muy reconocido por la escuela de la administracióncientífica. El principio de excepción, como su nombre lo indica, deja de lado loshechos normales que no requieren acción correctiva, para apuntar solamentehacia lo excepcional, es decir, los sucesos que se apartan de la normalidad de losacontecimientos, para que el gerente pueda concentrarse en las excepciones, esdecir, en las variaciones que requieren medidas correctivas.

El primero de estos tres elementos esenciales del proceso de comparación, lamedición, merece algunas aclaraciones adicionales.

La Acción Correctiva.

En el nivel intermedio de las empresas, los administradores mantienen yconcentran en sus manos el control sobre una infinidad de asuntos, y solamenteautorizan la continuación de las actividades después de verificar que los diversospatrones se están siguiendo. Antes de conceder crédito a determinado cliente, eltesorero o gerente de ventas solicita el informe o la ficha de los créditos



anteriormente aprobados y los pagos que se efectuaron debidamente. Loscambios de precios están condicionados en algunas empresas a la aprobación delejecutivo principal, del responsable del área de \rentas, del área financiera yprobablemente de algunos otros ejecutivos. Cada uno de éstos procura verificar las posibles alteraciones causadas por la decisión en los planes de sus áreas. En

ciertas circunstancias, la verificación y el Control de ciertos asuntos se delega aterceros. Es lo que ocurre cuando la empresa asigna tareas de control al auditor contable, respecto a los gastos operacionales; al inspector de calidad, aprobar orechazar productos o servicios; al interventor de obras, ajustar o emprender tareasde construcción, etc.

4.16.1. TIPOS DE CONTROL TÁCTICO

Existen varios tipos de control táctico, es decir, de controles efectuados en el nivelintermedio de las empresas. Los tipos de control táctico más importantes son:control presupuestal, presupuesto-programa y contabilidad de costos.

4.16.1.1.CONTROL PRESUPUESTAL

El presupuesto constituye un plan presentado en términos de dinero: la actividadde la empresa se traduce en resultados esperados, teniendo el dinero comodenominador común. La planeación del presupuesto tiene una fase estrictamentede control: el control presupuestal. En general, los presupuestos involucranacciones administrativas que producen resultados observables dentro dedeterminado período contable, como un mes o un año.

El control presupuestal implica planeación y control, como en el caso del proceso

administrativo. En muchas empresas, el presupuesto termina por transformarse enel principal instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a expresarse entérminos de valores monetarios: las previsiones de ventas, el presupuesto desalarios y prestaciones sociales, el presupuesto de publicidad, etc. La ventaja delproceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les atribuyevalores financieros. El hecho de que se solicite a todos los miembros de laempresa, en todos los niveles, que elaboren sus presupuestos parciales, permitealguna forma de participación y de involucramiento en los negocios de la empresa.Los presupuestos generados a partir de esa participación son más fáciles decontrolar que los presupuestos que se imponen por determinación superior.Cuando se integran las diversas partes del presupuesto dentro de un plan

financiero global, éste pasa a constituir un patrón en relación con el cual podrácompararse y medirse el desempeño del periodo. El presupuesto no constituye uninstrumento rígido de contención de gastos, y puede ser bastante flexible, hasta elpunto de permitir una diversidad de ajustes, cuando sean necesarios.

Las principales ventajas del control presupuestal son:

a. Mejoramiento de la planeación, volviéndola más objetiva y realista.



b. Auxilio a la coordinación por medio de intercambio de informaciones, y elequilibrio entre las diferentes actividades, al detectar posibles desequilibriosexistentes.

c. Control global, al establecer patrones para todas las actividades ydivulgación de informes de resultados reales capaces de indicar desviaciones y

posibilitar las medidas correctivas.Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas partes de laempresa. Muchas empresas desarrollan un sistema de presupuesto global, en elcual los diversos presupuestos se relacionan cuantitativa y lógicamente formandoun sistema integrado. Otras empresas utilizan sistemas de presupuestos parcialesorientados hacia determinados aspectos de la planeación, como presupuestos deventas, de producción y de gastos generales.

4.16.1.2. PRESUPUESTO-PROGRAMA

La filosofía de la planeación y el control del presupuesto-programa nació en elDepartamento de Defensa de los Estados Unidos (con la sigla PPBS: Planning-Programmjng Budgeting System), y que después se extendió hacia todos losdepartamentos del gobierno federal, con el propósito de permitir una forma deplaneación en el proceso presupuestario norteamericano. El sistema deplaneación por el presupuesto-programa vino a remplazar los pedidospresupuéstales anuales que los diversos departamentos enviaban al Congreso,para satisfacer sus necesidades de recursos. El Congreso las examinaba yaprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Con la complejidad de losprogramas militares y sociales, se hizo necesario revisar totalmente el proceso deasignaciones presupuestales.

El presupuesto-programa requiere la identificación de las misiones y gastosrelacionados con ellas, desde la justificación de su necesidad, el proyecto y laproducción hasta su entrega y utilización. Con esto, se hace énfasis en lanaturaleza planificadora del proceso presupuestal se facilita la asignación de losrecursos sobre una base uniforme, permitiendo una base acumulativa paracualquier punto del ciclo de vida del programa.

Sin embargo, el presupuesto-programa también tiene sus limitaciones, puesto queexige la implementación de una sistemática administración programática en todoslos niveles de la empresa. Por otra parte, no todas las decisiones se fundamentanen el análisis cuantitativo, y muchas de ellas implican juicios personales que no

están previstos en el presupuesto-programa.

4.16.1.3. CONTABILIDAD DE COSTOS

La contabilidad de costos se considera una rama especializada de la contabilidad.Trata las informaciones sobre la acumulación y el análisis de costos, asentandolos costos en algún tipo de unidad-base, como productos, servicios, subconjuntos,componentes, proyectos o departamentos.



4.17. CONTROL OPERACIONAL

El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional, es elsubsistema de control efectuado en el nivel de ejecución de las operaciones. Setrata de una forma de control realizada sobre la ejecución de las tareas y lasoperaciones desempeñadas por el personal no administrativo de la empresa. Eneste sentido, el control operacional se refiere a los aspectos más específicos,como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que suobjetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeño de las tareas y lasoperaciones en cada momento. También es el subsistema de control másorientado hacia la realidad concreta de la empresa: su día a día, en términos delas tareas realizadas. En resumen, el control operacional es el subsistema decontrol efectuado en el nivel más bajo de la organización empresarial; sucontenido es especifico y está orientado a cada tarea u operación y se dirige alcorto plazo ya la acción correctiva inmediata.

Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedioelabora los planes y los medios de control en términos de departamento, el niveloperacional traza los planes y los medios de control en términos específicos enrelación con cada tarea u operación, tomadas de manera aislada.

4.17.1. FASES DEL CONTROL OPERACIONAL

Al igual que ocurre con el control estratégico y con el control táctico, el controloperacional es un proceso compuesto de cuatro etapas. Estas son:

1. Establecimiento de patrones

2. Evaluación del desempeño

3. Comparación del desempeño con el patrón

4. Acción correctiva

En realidad, el control operacional es un proceso cíclico y repetitivo. Es cíclico, por cuanto implica un ciclo conformado por las cuatro fases que acabamos deenumerar. Es repetitivo, ya que se repite indefinidamente. A medida que se repite,

el control tiende a hacer que las cosas controladas se perfeccionen y reduzcansus desviaciones con relación a los patrones establecidos. Es decir, cuanto másse repite, mayor es la tendencia a corregir gradualmente los errores odesviaciones, gracias a un proceso de aprendizaje, y la organización que aprendecon sus propios errores es la que tiene mayor capacidad de mejoría continua.



.Acción Disciplinaria

En el nivel operacional, una buena parte de las acciones correctivas se realizasobre personas o sobre el desempeño de las personas: ésta es la denominadaacción disciplinaria. En las desviaciones exageradas, la causa puede residir enfallos humanos, ya sea por lo deficiente definición de la tarea, por el desempeño

inadecuado o equivocado, por negligencia o desobediencia ante las instrucciones,reglas o procedimientos. En estos casos se necesita aplicar acción disciplinariapara orientar y/o corregir el comportamiento de las personas.

La acción disciplinaria es la acción correctiva realizada sobre el comportamientode las personas. Su propósito es disminuir la discrepancia entre los resultadosreales y los resultados esperados.

Existen varios tipos de acción correctiva a disposición del administrador, deacuerdo con la situación y las personas involucradas. Lo acción disciplinaria puedeser positiva o negativa; la acción positiva toma la forma de estímulo, recompensas,

elogios, entrenamiento adicional u orientación. La acción negativa incluye el usode advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso el despido de la empresa.Cuando se hace necesario la acción disciplinaria negativa, ésta debe adoptarse en-etapas ascendentes. La primera acción disciplinaria negativa, dependiendo de lainfracción cometida, debe ser una reprimenda o amonestación. Las reincidenciasdeben merecer un crecimiento progresivo en las sanciones para cada infracciónsucesiva: advertencia verbal, advertencia escrita, suspensión y despido. Elindividuo medio acepta la responsabilidad de regular su propio comportamiento, afin de que su desempeño sea benéfico o productivo para la organización. Elautocontrol y la autodisciplina son siempre preferibles al control externo o a ladisciplina impuesta mediante otra fuerza.

La disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que éste puedadesarrollar autocontrol y volverse más eficaz en su trabajo. El propósito delproceso disciplinario desarrollado por el supervisor es el mantenimiento de undesempeño humano acorde con los objetivos de la empresa. El término disciplinapresenta muchas veces una connotación de recompensar o sancionar, pero, enrealidad, la disciplina en su propio contexto puede visualizarse como un desarrollode la habilidad o la capacidad de analizar situaciones y determinar cuál es elcomportamiento adecuado.

Para que la acción disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes

características:

• Debe ser esperada: la acción disciplinaria debe estar prevista ennormas y reglamentos y ser previamente establecida. No debe ser improvisada, sino publicada en avisos o boletines (por ejemplo: “estáprohibido usar la tarjeta laboral de otro empleado. La sanción es lasuspensión automática por tres días, sin pago"). En este caso la sanciónnegativa es impuesta a fin de desestimular la infracción.



• Debe ser impersonal: Ia acción disciplinaria no debe simplementesancionar a una determinada persona o grupo Inculpados, sinosolamente corregir la situación. Debe basarse en hechos y no enopiniones. No busca la persona, sino la discrepancia, el hecho ocomportamiento.

• Debe ser inmediata: la acción disciplinaria debe aplicarse tan prontocomo sea detectada la desviación, para que el infractor asocieclaramente su aplicación con la discrepancia causada.

• Debe ser consistente: las normas y los reglamentos deben hacersepara todos. Deben ser justos y equitativos, sin presentar favoritismos niser tendenciosos.

• Debe limitarse al propósito: después de tomada la accióndisciplinaria, el gerente debe asumir su actitud normal con relación alsubordinado que incurrió en la falta. No debe tratar al subordinado comoculpable y sancionarlo permanentemente, estimulando hostilidad o

pérdida de autoestima, cuando en realidad sería mejor adoptar unaactitud positiva y constructiva.

4.17.2. TIPOS DE CONTROL OPERACIONAL

Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales; algunos de ellosganan importancia, dependiendo de las características de las operaciones y tareasde cada empresa o departamento. Algunos de estos controles operacionalesinvolucran mecanismos impersonales de control, como la producción en línea de

montaje, los cuadros de productividad y la automatización del proceso deoperaciones y ejecución de tareas.

4.17.2.1. PRODUCCIÓN EN LÍNEA DE MONTAJE

Es un mecanismo impersonal de control que ejerce, más que la jerarquíaadministrativa, una continua limitación al desempeño de los subordinados. La líneade montaje reduce las responsabilidades del jefe en la supervisión de sussubordinados y aumenta su responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos. Mientrasque en la jerarquía administrativa el flujo de exigencias va de la cima hacia abajo,puesto que las órdenes se reciben de un nivel superior y se trasmiten hacia un

nivel inferior, en la línea de montaje ocurre lo contrario: el patrón típico deinteracción es que cl subordinado pide ayuda al supervisor, ya sea para obtener consejos o suministrar, mientras que el supervisor hace exigencias al empleado.El subordinado es quien toma la iniciativa de la mayor parte de las interacciones,invirtiendo el flujo de evidencias típico de la supervisión rigurosa en laorganización formal. Por otra parte, la línea de montaje especifica previamente lastareas, los métodos de su ejecución y el tiempo involucrado, suprimiendo casitotalmente la necesidad de dar o recibir órdenes. Con esto elimina algunas de las



fuentes de conflicto entre supervisor y subordinado, mejorando asísustancialmente las relaciones entre ellos.

4.17.2.2. CUADROS DE PRODUCTIVIDAD

Son los cuadros estadísticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos deldesempeño de los subordinados, y que se colocan en lugares públicos para quetodos tengan conocimiento de ellos. Los cuadros de productividad proporcionan alos supervisores ya los subordinados las informaciones relacionadas con eldesempeño de éstos, y al mismo tiempo actúan también como mecanismoimpersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeño dclas tareas. Una consecuencia de los cuadros estadísticos es que liberan alsupervisor de una asistencia más rigurosa a los subordinados y eximen de normasoperacionales rígidas, alimentando la independencia de los subordinados enrelación con sus supervisores y mejorando su satisfacción en su trabajo, Loscuadros estadísticos implican la evaluación del desempeño de los subordinados

con base en los resultados concretos, lo cual les otorga un carácter de objetividad.

4.17.2.3. AUTOMATIZACIÓN

Mientras que la mecanización sustituyó el músculo humano o dcl animal por lamáquina, partir de la primera Revolución Industrial, la automatización pasó asustituir el cerebro humano por la máquina a partir de la segunda Revoluciónindustrial, la revolución de la cibernética. Con la automatización la máquina pasó asimular el pensamiento y no solamente la fuerza muscular. Los esquemas autor automático, como el computador, el robot industrial, etc. y otros avances

tecnológicos, eliminaron muchos cargos, modificaron totalmente algunos y crearonunos nuevos. Generalmente, el término mecanización se utiliza en un sentido máslimitado que el término automatización. La automatización es el sistema y elmétodo de volver automático un proceso. El término automático significa quedurante las operaciones no hay asistencia de seres humanos, y que las máquinasy los sistemas presentan varios grados de complejidad de autoajuste. El términoautomatización se utiliza para definir operaciones desempeñadas por máquinas osistemas controlados automáticamente. Las mismas funciones creadas por lalínea de montaje como la licencia de la coordinación y mantenimiento del ritmo deproducción, sin necesidad de una supervisión rigurosa- se esperan de laautomatización, pero sin las disfunciones típicas de la línea de montaje, como la

falta de independencia de acción y la poca satisfacción en el trabajo, debido a lasuperespecialización.

Pero lo que nos interesa es que la automatización constituye un poderosomecanismo impersonal de control sobre el comportamiento de los subordinados.



4.17.2.4. CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad consiste en asegurar que la calidad del producto o serviciocumpla los patrones prescritos. La calidad significa la adecuación a los patronespreviamente definidos. Estos patrones se denominan especificaciones cuando se

trata de proyectar un producto o un servicio que se va a realizar. Cuando estasespecificaciones no están bien definidas, la calidad se vuelve ambigua y laaceptación o el rechazo del producto o servicio pasa a ser discutible. Se dice queun producto es de alta calidad cuando cumple exactamente los patrones y lasespecificaciones con que se creó o se proyectó. Para localizar desviaciones odefectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad(CC) compara el desempeño con el patrón establecido. Esta comparación puedehacerse de tres maneras:

. Control de Calidad 100% Corresponde a la inspección total de la calidad. Esto significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el

patrón para verificar si hay desviación o variación. En este sentido, toda materiaprima recibida debe ser inspeccionada, todo trabajo de cada sección debeverificarse, y así sucesivamente. La inspección total o control 100°!0 esimprescindible en determinados tipos de producto, de alto valor unitario, donde senecesita la garantía de calidad, o en las empresas que adoptan un sistema deproducción por encargo. No obstante, la inspección total exige mucho personalespecializado y muchas suspensiones del proceso productivo para efectuar dichainspección y, en consecuencia, acarrea elevados costos finales.

. Control de Calidad por muestreo.Como el control total es muy costoso, la alternativa es el control de calidad o CC

por muestreo, es decir, el CC por lotes de muestras que se toman aleatoriamente,o al azar, o periódicamente, para ser inspeccionados. Este control de muestrassustituye con algunas ventajas el control total, ya que no interfiere en el procesoproductivo ni requiere suspensiones de la producción. Si l muestra recibeaprobación, entonces todo el lote, por extensión será aprobado también. Si lamuestra es rechazada, entonces todo el lote deberá inspeccionarse. La muestradebe ser una parte representativa del universo que se va a inspeccionar.

. Control de Calidad aleatorio. Es el control probabilístico o inspección probabilística, y consiste en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o servicios que se toman de manera

aleatoria.Además de la reproducción de la línea de montaje, de los cuadros deproductividad, de la automatización y del control de calidad, el control operacionalutiliza los mismos tipos de planes organizacionales que se estudiaron en elcapítulo 8, como los procedimientos (planes relacionados con los métodos), lospresupuestos (planes relacionados con el dinero), los programas oprogramaciones (planes relacionados con el tiempo) y las normas y reglamentos(planes relacionados con el comportamiento). Todos estos planes, a medida que



se ejecutan, proporcional al control operacional la información necesaria. Es muycomún que estos planes sirvan también como medios de control.

4.18. DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

La primera pregunta que surge es ¿por dónde empezar a controlar? El control debe iniciarse en la cumbre de una organización, contemplando elnegocio necesariamente desde el punto de vista de sus actividades totales. Undirector general que reflexione, desde su puesto, sobre la empresa identificará lasgrandes áreas donde debe aplicarse el control. Esas áreas son precisamente losfactores críticos del negocio, es decir, aquellos aspectos del negocio en los quees esencial una actuación satisfactoria para un funcionamiento adecuado de laempresa total.

Una analogía útil puede derivarse del cuerpo humano, en él existen varios

“sistemas” o grupos de actividades estrechamente relacionados, el sistemacirculatorio, el sistema nervioso, el sistema digestivo, etc, ninguno de éstos puedefallar, aunque sea parcialmente, sin que se dañe seriamente la salud general delcuerpo.

Un negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. Uno de talesgrupos de actividad es el financiero, el flujo de dinero a través de un negocio. Otroes la producción de bienes y servicios, o bien la productividad, entendiéndolacomo el ratio de inputs a outputs en el negocio. Estos son algunos de los factorescríticos del negocio sobre los que la dirección debe situar sus controles, pues laactuación satisfactoria en cada uno es vital a la vida de la empresa.

Cuando se diseña un sistema de control, debe velarse para que los directivossuperen la tendencia a involucrarse en detalles o partes de una operación enlugar de observar la operación como un todo. El directivo de formación básicatécnica tenderá a examinar y verificar los métodos de aprovisionamiento,tratamiento, almacenes y distribución, jugando así un papel de “Sherlock Holmes”industrial. En contraste con esta aproximación destaca la postura de un directivopreocupado por los factores de eficacia y eficiencia globales, delegando en unescalón técnico, los aspectos fragmentarios componentes.

Es difícil generalizar porque existen tantos sistemas de Control de gestión como

empresas, pero conceptualmente podemos resumir la esencia de los sistemas queoperan con éxito: son sistemas que operan bajo un enfoque de selección ycuantificación de los factores o áreas criticas del negocio. Se olvidan lasaproximaciones departamentales y funcionales heredadas del Taylorismo.

A principios de siglo, adiestrados por Taylor y todos sus hijos las empresas, amedida que crecían y aumentaba su complejidad, recurrían al recurso clásicode fraccionar el problema para abordarlo mejor y lo hacían siguiendo un



razonamiento lógico, por funciones, agrupando dentro de una misma divisiónorgánica, todos aquellos que tenían una cierta similitud.

Este sistema que ha dado buenos resultados y ha permitido durante los dosprimeros tercios de siglo, el desarrollo ordenado de las empresas, al llegar al

tercer tercio, empieza a mostrar sus inconvenientes. Al continuar el crecimientoempresarial, y llegar las Direcciones funcionales a adquirir grandes dimensiones,comienza a producirse su exceso de personalidad acompañado de una falta devisión global de la empresa.

Es preciso diseñar el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerárquicasy funcionales, bajo un enfoque de “sistema total” e integralismo por contraposiciónal funcionamiento dividente de Taylor que conduce a perderse en detalles conolvido de lo esencial y sus causas. Vamos a tratar de concretar esta nueva ópticacon el análisis general de las áreas críticas de todo negocio

4.18.1. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

TOTALIDAD: No se miran aspectos parciales, sino el conjunto.

EQUILIBRIO: Cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formacióntécnica, comercial, del directivo, deforme la realidad dando mas importancia alfactor que él conoce mejor..

OPORTUNIDAD: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiereque sean eficaces o que no sean perjudiciales.

EFICIENCIA: Se busca la consecución de los objetivos y se apunta al centro delos problemas.

INTEGRACIÓN: Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de laempresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto deempresa.

CREATIVIDAD: continua búsqueda de ratios significativos y standars paraconocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla más certeramente haciasus objetivos.

IMPULSO A LA ACCION: Debe alertar al directivo forzándole a una toma dedecisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar lasacciones correctivas adecuadas.

En el desarrollo de la función completa de control están implicadas tres etapas;

1. Establecimiento de estándares o puntos estratégicos.



2. Comprobación e informe de la ejecución.

3. Aplicación de acciones correctivas.

Conviene resaltar que si la labor de un órgano "staff" específico de Control de

Gestión juega un importante papel en el proceso que describimos anteriormente(Etapas 1 y 2), las decisiones y acciones (etapa 3), que son parte esencial delproceso, se toman por la "línea" y no por el "staff". Como corolario de lo anterior,se deduce la necesidad de una adecuada comunicación de objetivos, políticas,directrices, decisiones y resultados a través de la organización para que elproceso de control dé los resultados apetecidos.

4.18.2. INDICADORES DE GESTIÓN

Para medir el desempeño de una empresa o unidad de negocios, es necesariotener indicadores que permitan detectar las oportunidades de mejoramiento.

INDICADOR: Es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables ode los atributos de un producto en proceso de una organización.

La magnitud del indicador al ser comparada con un nivel de referencia, podráestar señalando una desviación o un acierto, sobre la cual se tomarán accionescorrectivas, preventivas o de mantenimiento según el caso.

Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas de las variables queintervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y quepermiten analizar el desarrollo de la gestión y el cumplimiento de las metas

respecto al objetivo trazado por la organización.

El acto de medir se realiza través de la comparación y esta no es posible si nose cuenta con una referencia frente a la cual confrontar el valor de un indicador.Esa desviación es la que realmente se transforma en el reto a resolver.

4.18.2.1. CONSTRUCCIÓN DE UN INDICADOR

Un indicador se construye obteniendo los siguientes datos:

• Nombre: Se refiere a la característica de la variable, al atributo delresultado, o al impacto de la gestión que se quiere medir. Algunos ejemplosson: eficiencia en el uso de los materiales, eficiencia en el uso de lamaquinaria, la calidad del producto, la confiabilidad del resultado, laproductividad de la empresa, rotación del personal.



• El Objetivo: Se refiere al uso que se le espera dar a la informaciónobtenida. Por ejemplo, conocer nuestro grado de eficiencia con respecto ala competencia, el grado de aceptación de nuestros productos por parte delcliente.

•

Los niveles de Referencia: Se refieren a los estándares de comparaciónde nuestros indicadores, algunos son: Programado, histórico, Deber ser oteórico, Entorno o de competencia.

• El dueño del proceso: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de laorganización, frente a la información que esta suministrando respecto a lasreferencias seleccionadas.

• Los puntos de lectura: Se refiere a los puntos o actividades del procesoen las cuales debe realizarse la medición. Esta debe estar claramente

definida para evitar distorsiones en sus medidas. Deben quedar claros,igualmente los procedimientos y los métodos.

• La frecuencia: Se refiere a la periodicidad con que se deben realizarselas mediciones, de tal manera que permita una toma de decisionesoportuna.

4.18.2.2. CLASES DE INDICADORES

Los indicadores de los procesos son de 4 clases:

• De uso de recursos o Eficiencia en el manejo de los mismos.• De resultados o Eficacia en el logro de los objetivos.• De impacto o Efectividad de la gestión.• De Equidad.

4.18.2.2.1. INDICADORES DE EFICIENCIA

Eficiencia: Se entiende por eficiencia el uso racional de los recursos disponiblesen la consecución del producto “Es obtener más productos con menosrecursos”.

Lo que realmente se mide es la forma como se manejan los recursos disponiblespara la obtención de productos o resultados. La eficiencia está relacionada conaspectos internos de la organización y no con los aspectos externos de laempresa. Al cliente, hoy en realidad no le interesa si la empresa es o no eficiente,al cliente le interesa mas si su precio esta con su capacidad de pago, pero paraello la empresa debe tener unos costos accesibles o visto de otra manera, debeser eficiente en el manejo de los recursos.



No puede decirse que alguien es eficiente, porque no lo es por sí mismo. Sepuede decir que alguien es más eficiente que otro. Más una máquina que otra.Más eficiente con unos recursos que con otros. El concepto deeficiencia es relativo, es decir, siempre se es mejor o peor que algo o alguien. Por lo tanto se puede tener eficiencia mayor o menor que cien. Para el cálculo de la

eficiencia es necesario compararse con alguien.La eficiencia esta dada como elnúmero de unidades producidas por unidad de recurso utilizado, con respecto alnúmero esperado de unidades producidas por unidad de recurso. La eficiencia esdada en porcentaje, como una relación del número de veces por cada cien. Noes eficiencia, la relación existente entre variables, pues debe entenderse que laeficiencia mide el uso adecuado de los recursos para obtener el resultado o unproducto. No es eficiencia el número de aulas por profesor. La eficiencia estadada como una medida del manejo de los recursos o de las variables existentesen el proceso. Los recursos o variables que están presentes en el proceso son:materiales, humanos, tecnológicos, logísticos, metodológicos y monetarios.

Materiales: Son los utilizados como materia prima durante el proceso deobtención del producto. Son medidos en metros, kilos, metros cúbicos, litros, etc.

Maquinaria: Son las horas máquina utilizadas durante el proceso de obtención deun producto. Son medidas en horas-máquina.

Mano de Obra: Son las horas hombre utilizadas en la obtención de un producto,son medidas en horas-hombre.

Medios Logísticos: Son los medios utilizados en la obtención de un producto, losmedios son los físicos (Areas), de servicios (energía, teléfono, acueducto), de

transporte, etc.Métodos: Son los medios utilizados en la obtención de un producto, de acuerdocon el método definido. Se da en horas del ciclo.

Monetarios: Son los pesos utilizados en la obtención del producto. Estos pesosson los adicionales a los costos de los insumos ya descritos. En algunos casoslos recursos se dan todos como un valor en pesos.

Niveles de Referencia: Las unidades esperadas son dadas como referenciapara obtener la eficiencia en el manejo de los recursos y es frente a ellas que se

debe comparar el comportamiento de los recursos utilizados en la obtención delproducto.

Programado: Se obtiene con base en los planes o perspectivas para un periodo,de acuerdo con el desempeño esperado para la organización.

Histórico: Se obtiene con base en los resultados obtenidos en el pasadocercano.



Teórico o Deber ser: Se obtiene con base en métodos y medicion del trabajo,con base en las especificaciones de diseño o con base en las solicitudes delcliente.

Competencia: Se obtiene con base en el comportamiento presentado por la

competencia, con base en un consenso de las personas que tienen el poder decisorio o también con base en alguna conveniencia para la empresa.

CÁLCULO DE LA EFICIENCIA

Una vez obtenidas las Unidades de Insumo Requeridas (UIR) en la producción olas unidades por unidad de insumo, se comparan frente a un esperado definido opreestablecido, y su resultado es multiplicado por cien, para obtener el porcentajede eficiencia en el manejo de los recursos.

Eficiencia en el manejo de los Recursos

Es la relación entre las unidades producidas por unidad de recurso y las unidadesesperadas por unidad de insumo, multiplicado por 100.

Eficiencia en el manejo del Recurso de maquinaria:

¿Cuál es la eficiencia en el manejo del recurso de máquina, si se obtiene unaproducción de 266 metros por cada hora máquina y se espera una producción de250 metros por cada hora máquina?

266 / 250 * 100 = 106.4 %

La eficiencia es del 106.4%.

Eficiencia del Recurso mano de obra:

¿Cuál es la eficiencia en el manejo del recurso máquina, si se obtiene unaproducción de 3.33 unidades por cada hora-hombre y se espera una producciónde 6.66 unidades cada hora-hombre?

3.33 / 6.66 * 100 = 50%

4.18.2.2.2. INDICADORES DE EFICACIAEficacia:Se entiende por eficacia, el logro de los atributos del producto quesatisface las necesidades, deseos y demandas de los clientes. La eficacia tieneque ver entonces con alcanzar los atributos de los productos propuestos para elcumplimiento de la misión.



Desde la óptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena,que siempre tiene proveedores y siempre tiene clientes. Pudiera decirse que yomismo soy el cliente de mi propia gestión.

Vistas así las cosas, siempre los productos propuestos tienen un cliente y es él

quien determina el logro de los resultados. La eficacia está relacionada con losaspectos externos de la empresa, es así como el cliente tiene mucho interés enque seamos eficaces.

La eficacia es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza el resultadopropuesto, por lo tanto no se tendrán valores de eficacia superiores al ciento por ciento. Los resultados son cualitativos y por ello no se pueden medir, sinocontar.

Lo que se hace es contar las veces que el cliente está satisfecho con losresultados y de esta manera obtener la eficacia de nuestra gestión. La eficacia

está dada por el número de unidades logradas, con respecto al número deunidades esperadas. Está dada en porcentaje, como una relación del número deveces por cada cien. La eficacia mide nuestra capacidad de innovación, mientrasque la eficiencia mide capacidad racional. La eficacia está dada por el número deaciertos que tengamos en los atributos de los resultados.

Atributos de los Resultados

. Calidad: Tiene que ver con el cumplimiento del producto, a partir de losrequisitos solicitados por el cliente. Algunos de los requisitos son: la pertinencia,las características físicas. El diseño, etc.

La calidad está calculada por el número de aceptaciones que de nuestro productohaga el cliente. Por lo tanto se cuenta por el número de aceptaciones, el númerode rechazos, el número de devoluciones.

. Cumplimiento (Oportunidad): Tiene que ver con el cumplimiento en el tiempode entrega de los productos solicitados por el cliente. El tiempo de entrega lo fijael cliente. Por lo tanto se cuenta el número de despachos en el tiempo, el númerode despachos un ciclo fuera del tiempo, el número de despachos dos ciclos fueradel tiempo.

. Costo: Tiene que ver con la relación Beneficio-costo del producto que tienennuestros clientes acerca de nuestros productos. Esta medida está dada por lapercepción que tiene el cliente del beneficio que le presta el producto. Para ellose utilizan las herramientas de investigación o de encuestas. Si la relación esmayor que uno, el cliente seguirá comprando.

. Confiabilidad (Garantía): Que ver con la atención posventa del producto, quese le brinda a los clientes. Está relacionada con la garantía de que el producto



funcionará bien durante su uso. El cliente debe recibir buena información parahacer buen uso del producto y confiar en él.

El cálculo de la confiabilidad, está dado por el número de reclamos recibidos por parte del cliente durante la utilización del producto.

. Comodidad: Tiene que ver con la facilidad del cliente para acceder a losproductos y servicios de la empresa, el cliente es muy ocupado y no tiene tiempo,eso es comodidad.

. Comunicación (Amabilidad): Tiene que ver con la atención dada por elpersonal de la empresa a sus clientes. El cliente espera un personal amable ycordial que lo ayude en la adquisición de los productos.

Herramienta de Investigación de los Atributos (encuesta)

Para calcular los atributos de los productos se utilizan varias formas de preguntar que enunciaremos a continuación:

. Opción múltiple: pregunta que ofrece tres o más opciones de respuesta.

. Escala de Likert: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, desdefuerte discrepancia, hasta fuerte acuerdo.

. Diferencial Semántico: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta,desde extremadamente importante, hasta sin importancia.

. Escala de clasificación: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta,clasificando al atributo desde excelente, hasta deficiente.

. Abierta: Pregunta que permite un número infinito de respuestas.

. Asociación de palabras: pregunta que permite asociar palabras que se levienen a la mente del usuario.

. Complemento de oraciones: Se le presentan palabras, una a la vez, y losencuestados mencionan la primera palabra que les viene a la mente.

. Terminación de relatos: Se le presentan varios relatos, uno a la vez y elencuestado los debe completar.

. Complemento de Figuras: Se presentan dos figuras y se les pide a losrespondientes con cuales identifica los atributos del producto.

. Test de Percepción: Se presenta una foto y se le pide a los encuestadosinventar un relato.



CALCULO DE LA EFICACIA

El cálculo de la eficacia, está dado por la relación entre el número de logrossobre el número de intentos, es decir, el número de aceptaciones sobre el númerode producción.

Calidad: Es la relación entre el número de productos que cumplen lasespecificaciones de orden del cliente, sobre el número de productos realizados.Ej: La aceptación realizada por nuestros clientes fue de 2700 unidades.

Costo: Es la relación existente entre el valor percibido por el cliente y el valor realdel producto. Ejemplo: El costo de cada unidad es de $5.000 y el valor percibidopor nuestro cliente es de $ 4.500.

Oportunidad: Es la relación existente entre el tiempo de entrega y el tiemporequerido por el cliente. (Fecha, un periodo, dos periodos). Ejemplo: La fecha de

entrega se despacharon 2000 unidades. Una semana después se despacharonlas 1000 unidades restantes. La eficacia del producto = 2000/3000=66%

Confiabilidad: Es la relación existente entre el número de reclamos después deentregado el producto y el número de productos entregados. Ejemplo: Seissemanas después de comprado se presentaron 3 reclamos. La efectividad =3/3000= 0.01%.

Comodidad: Es el porcentaje de satisfacción que el cliente siente por lasfacilidades prestadas por la empresa (Cajeros cerca al hogar, cerca al trabajo).Ejemplo: Con el fin de satisfacer a nuestros clientes se han extendido los horarios

de despacho y atención en tres horas diarias. (90%).Eficacia Total : Para obtener el valor total de la eficacia, se pueden usar dosmétodos: el de promedio simple, o promedio ponderado. El promedio simpleconsiste en la sumatoria de la eficacias y dividir por el número de eficaciascalculadas, el valor obtenido es el valor total. El promedio ponderado, consiste enasignar a cada uno de los factores un valor ponderado y luego dividir por cien. Elvalor obtenido es el valor total de la eficacia.

4.18.2.2.3. INDICADORES DE EFECTIVIDAD

Efectividad: Es la medida del impacto de nuestros productos en el objetivo. Ellogro del impacto está dado por los atributos que tienen los productos lanzados alobjetivo.

Por lo tanto la efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia. No debeconsiderarse como una sumatoria, o multiplicación, simplemente como unresultado.



El concepto de efectividad debe entenderse como el resultado del proceso dealcanzar los objetivos propuestos y la utilización optima de los recursos en eselogro. Está relacionada tanto con aspectos internos, como aspectos externos dela empresa. La efectividad está dada en porcentaje, como una relación delnúmero de veces por cada cien.

CALCULO DE LA EFECTIVIDAD

Participación: Es la relación existente entre las unidades vendidas odemandadas por una empresa, y las vendidas por un sector.

Adaptación: Es la relación existente entre nuestras unidades vendidas, y lasunidades solicitadas a la empresa o al sector.

Cobertura: Es la relación existente entre nuestras unidades vendidas y lasunidades necesitadas por todo el sector.

Cumplimiento: Es la relación entre nuestras unidades producidas sobre lasunidades esperadas programadas.

Productividad: Es la relación entre nuestras unidades producidas sobre lasunidades esperadas teóricas.

Algunos indicadores de productividad serian:

· Porcentaje de ocupación.

· Porcentaje de desperdicioCompetitividad: Es la relación existente entre nuestras unidades producidas,sobre las unidades producidas por la mejor competencia.

Crecimiento: Es la relación existente entre nuestras unidades producidas, y lasunidades producidas en el periodo anterior.

4.18.2.2.4. INDICADORES DE EQUIDAD

Equidad: Es un proceso donde intervienen distintas variables, y se obtienen

productos. Es necesario reconocer que las variables representan unos gastos yque los productos representan unos ingresos.

Lo anterior pudiera representarse como unos gastos y una rentabilidad, que parael caso del estado, bien pudiera ser de carácter político, económico o social,según el objetivo buscado. La equidad esta dada por la participación en el aportea los costos, y en la participación del beneficio. El aporte a los gastos es



independiente de la participación al beneficio, y no es posible esperar en unestado social que quien mas aporte sea quien más se beneficie.

Equidad en Aportes: La equidad en el aporte esta dada entonces por la relación,según la cual quien más tiene mas aporta.

Equidad en Beneficio: No esta dada solo por la relación de quien menos tienemas recibe. Aquí es necesario tener en cuenta que el estado tiene una obligaciónpolítica, económica y social, y que por lo tanto el beneficio debe medirse por laparticipación de la sociedad en esos tres campos.

Debe verificarse entonces la participación en el beneficio de acuerdo con:

· Lo político: En los campos geográfico, demográfico y socio grafico.

· Lo económico: Debe verificarse en los estratos alto- medio- y bajo.

· Lo Social: La participación debe ser en cuanto a las necesidades primarias,secundarias y terciarias de cada región o grupo.

El indicador de equidad se calcula teniendo en cuenta la participación de lacomunidad en el total de la población y se confronta frente al total de losbeneficios recibidos, frente al total de los mismos. De lo anterior se desprendeque quien menos tiene mas recibe, y que por lo tanto para recibir mas esnecesario tener menos. Esta paradoja de quien menos tiene mas recibe, nos hacepensar que nadie tendría interés en mejorar, por lo tanto lo que se debe dar no esel pescado, sino la enseñanza de pescar, y que por lo tanto es necesario vincular

el esfuerzo de las comunidades al indicador de equidad.Lo anterior quiere decir que además de la participación del estado con unporcentaje en el conjunto de lo político, lo económico y lo social, es necesarioverificar el esfuerzo de las comunidades.

Indicador de Esfuerzo: Indica el esfuerzo realizado por las comunidades paramejorar sus condiciones de vida. Se mide respecto a periodos anteriores. ademáses necesario tener en cuenta en este análisis que los beneficios a que se tienederecho son de uso y no los de abuso.

4.18.3 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN

Los órganos de control de gestión actúan fundamentalmente como informadoresde la Alta Dirección. Su labor de análisis de la información recogida se materializaen tres tipos de informes:



4.18.3.1. BALANCE PERIÓDICO DE PUNTOS DÉBILES Y FUERTES DE LA

GESTIÓN

Se trata de una evaluación periódica de la gestión en la que se presentan deforma concisa las debilidades constatadas en el periodo y se identifican losposibles "cuellos de botella" de la expansión rentable a corto plazo, las líneas defuerza y los potenciales de la empresa no explotados en los que apoyar suprogreso.

4.18.3.2. ANÁLISIS COMPARATIVOS INTER-EMPRESAS

No basta con verificar la buena marcha de la empresa, sino que, además, hayque situarla en relación con la competencia; para ello es preciso situar los ratiosde gestión propios (Rentabilidad, productividad de las distintas familias

ocupacionales y de los medios, expansión, calidad del servicio, etc.)

Dentro del marco profesional, para así tomar conciencia de la posición alcanzaday de las tendencias.

4.18.3.3. CUADRO DE MANDO

(Tableau de Bord) constituye una herramienta de control mensual que contiene lainfomacion precisa para la decuada y oportuna guia de la gestion. Su contenidoresponde al análisis efectuado y en el que se sintetizan las grandes líneas de

actuación de la empresa por comparación con las grandes líneas de actuación dela empresa por comparación con las previsiones realizadas por el órgano dePlanificación. Se identifican las desviaciones trascendentes y sus causas,llamando la atención de la Alta Dirección sobre posibles vías de acción futura.

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial,influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, asícomo por un auge de la tecnología - es cuando comienza a tener una ampliatrascendencia.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de unconcepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entornoempresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, lasdecisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro demando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad,cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variablesclave, y el control era realizado a través de indicadores.Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres característicasfundamentales de los Cuadros de mando:



* La naturaleza desde las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio alas secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones decarácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

* La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de

responsabilidad.

* La selección de indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todoen el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma deCuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamenteimportantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

4.19. CONCEPCIÓN CIBERNÉTICA DEL CONTROL

Todas las disciplinas coinciden en que un sistema de control, es un mecanismoque permite evaluar y controlar los resultados de la administración, el aporte delaporte cibernético consiste en dar una primordial importancia al aprendizajeorganizacional, tal como lo hemos visto el principal objetivo del estudio de lacibernáutica es la comparación de lo que se ha hecho, con lo que se deba hacer (acciones, metas), por lo tanto podemos fijar dos objetivos primordiales de unsistema de control cibernético:

Evaluar y controlar en forma integral, realista y periódica los resultados de laadministración, integrando los puntos de vista de usuarios, actores yadministradores. Controlar el proceso de desarrollo de la empresa, conocer elimpacto de los proyectos que se realizan y acelerar el ciclo de aprendizaje de losintegrantes de la organización.

El problema más común en la mayoría de las empresas es que para poder sobrevivir deben ser adaptativas a un ambiente, lo que implica estar siempredispuestas al cambio, las organizaciones desarrollan proyectos, en los casos enque los proyectos fallan es difícil obtener un reporte de lo que realmente sucedióen la organización, se sabe que el proyecto falló, en algunos casos se sabe por qué, pero no es fácil conocer el impacto real que tuvo el proyecto en la cultura dela organización. Por esto se hace imperativa la necesidad de un sistema quepermita conocer en forma detallada y correcta este impacto, para que el procesode desarrollo de la organización sea más rápido y menos doloroso.

Visto desde este ángulo el control más que un sistema implantado en laorganización como herramienta, debe convertirse en una cultura de autoevaluación, con lo cual la empresa aprende a observar lo que está sucediendo y



compararlo con las metas que tenían inicialmente. Una de las cosas más difícilesde realizar en una empresa es conocer a fondo y claramente lo que está pasando.

El control permite hacer mediciones de la situación actual de la empresa (rendimiento de los empleados, efectividad en las campañas de marketing, etc. )

con los resultados logrados y las dificultades en proceso.4.19.1. MODELO CIBERNÉTICO DEL SISTEMA VIABLE

Es el modelo más representativo y de mayor uso de la cibernética. Fue diseñadopor el profesor inglés Stafford Beer y revisado por el profesor chileno RaúlEspejo en la Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas:

• No requiere la existencia de previa de la organización en estudio.• Es una herramienta de complejidad• Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización• Involucra la realización de identidad organizacional• Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos ( adaptación )

El propósito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizacionesobtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientesrápidamente cambiantes y complejos.

S. Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios sonun conjunto de principios y leyes de organización, usando como referencia la Leyde Requisito de Variedad, que en forma general establece que, un controlador tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la capacidad para mantenerse

dentro de un conjunto de objetivos deseados.

El método de diseño consta de las siguientes etapas:

Establecer la identidad organizacional : Se determina la identidad de clase, queda origen a la organización y que la distingue de los demás.

Modelamiento de los límites organizacionales del sistema: Se deben definir todas aquellas actividades necesarias para efectuar la transformaciónindependiente de la organización a desarrollar.

Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividadestecnológicas de las cuales la organización tiene capacidad de hacerse cargo.

Estudio de discreción y autonomía: Se debe realizar un cuadro donde serelacionan las actividades primarias con las actividades de regulación.



Estudio y diseño de los mecanismos de control : Se busca mecanismos quereduzcan o amplíen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de laorganización.

4.19.2. LA CIBERNÉTICA Y LOS SISTEMAS AUTORREGULADOS

En el estudio de las realidades complejas es necesario conoce la evolución de lossistemas, es decir analizar y explicar los fenómenos de cambio o transformaciónen el tiempo. Para lograr esto se debe contar con una teoría de acción de lossistemas, es decir una explicación científica de las acciones que ocasionanconductas determinadas.

El tratar de relacionar las acciones con las metas, es lo mismo que plantear laregulación o control que el sistema debe tener para que sus acciones logren ladinámica deseada o sea las metas. Los sistemas que poseen este tipo deregulación o control sobre sus propias acciones se denominan “SISTEMAS

AUTORREGULADOS”, los cuales son el objeto de estudio de la Cibernética.

También se le puede llamar Cibernética a cualquier realidad en la que se puedendescubrir algunos procesos relacionales que sirvan de soporte a un intercambio deinformación, que proviene y regresa al medio que envuelve esa misma realidad, almismo tiempo que aprovechando la información, tiene la capacidad de gestionar su propio control. Así pues la Cibernética se halla en este tipo de realidades, yasean humanas, sociales o biológicas.

Así el estudio de la Cibernética comprende:

• Procesos de autogestión del control.• Procesos de comunicación y de información.• La consecuencia de lo anterior: El comportamiento del sistema.

Entender la realidad desde el punto de vista Cibernético, no supone dotar decualidades auto-regulativas a la realidad, la Cibernética surgió en el momento enque el hombre descubre que estas cualidades que ya existen en la naturalezaorgánica de los animales (incluso el hombre) se hallan presentes en los sistemassociales.

El enfoque Cibernético supone una concepción global e interactuante del universo,

en donde la acción es consecuencia de la propia realidad. De esta forma, se hapresentado un enfoque que se adecua con mayor perfección a la comprensión delfenómeno humano, siendo muy útil en particular para el estudio de sistemas deactividades humanas dentro de los cuales se pueden entender las empresas.

CAPITULO 4

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