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CAPITULO 3

3.1 METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACIÒN ACCIONES

PREVENTIVAS.

3.1.1 ACCIONES PREVENTIVAS Y DE MEJORA.

Las acciones por tomar en caso de incumplimiento de requisitos estipulados por la ISO 9001-2008, sean estos reales o potenciales o en casos donde las cosas están bien pero pueden mejorarse, son consideradas parte del mejoramiento continuo de una organización.

La figura 3 conocida como la ruta de la mejora nos dará las pautas para efectuar de manera independiente el análisis tendiente a la mejora.

Figura 3. Ruta de la mejora.

Fuente: Elaboración propia en base a libro “Seguimiento, Medición, Análisis y Mejora en los Sistemas de Gestión”, Ricardo Mauricio Ríos Giraldo [2009:95]

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La norma ISO 9000:2005 define tales acciones de la siguiente manera:

a) Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra potencialmente indeseable.

b) Mejoramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad. Las acciones de mejora son continuas, es decir, en cada periodo se toma una acción de mejora diferente, tendiente a la optimización.

No obstante, es importante efectuar un análisis de las no conformidades y su impacto en una institución y determinar las causas más relevantes o determinantes de la misma. A esta causa se le denomina causa raíz. Como resultado de este análisis se tomaran las acciones más pertinentes para eliminar dicha causa y así evitar que las no conformidades vuelvan a ocurrir.

A la acción preventiva tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra potencialmente indeseable se le llama acción preventiva. Algunos pasos de aplicación son:

3.1.2 PASOS PARA LA APLICACIÓN DE ACCIONES PREVENTIVA

a) Identificación de las fuentes de información para la toma de decisiones.

b) Revisar la no conformidad potencial.

c) Determinar causas de las no conformidades actuales

d) Evaluar necesidades de adoptar acciones

e) Determinar e implementar acciones

f) Registrar resultados

g) Revisar acciones tomadas

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3.1.2.1 Paso 1: Identificación de las fuentes de información para la toma de acciones.

Algunas fuentes de información para determinar riesgo son:

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Tabla 2: Fuentes de Información de Riesgo

Fuentes de Información del Riesgo Legal Nuevos requisitos de ley aplicables al negocio, desactualización

de los mismos o desconocimiento de estos Financiero Disponibilidad o no de recursos económicos dentro de los

procesos del sistema. Involucra también el manejo de los mismos.

Producto Incumplimiento de requisitos. Características complejas o no definidas con claridad por el cliente

Proceso Disponibilidad o no de insumos, documentación, recursos, tiempo, material, maquinaria, equipos, etc

Tecnológico Que no se cuente con recursos informáticos (harware, software y recursos humanos competente)

Competencia Mejores prácticas, productos innovadores, competencia desleal, precios, etc.

Cliente Requisitos altos, poca claridad de las especificaciones, poca claridad de sus expectativas y necesidades

Fuente: Elaboración propia en base a libro “Seguimiento, Medición, Análisis y Mejora en los Sistemas de Gestión”, Ricardo Mauricio Ríos Giraldo [2009:131]

Identificar estas fuentes es un paso muy importante, porque nos permite determinar la información más pertinente acerca del desempeño de los procesos y el producto o el sistema en general. Es conveniente formalizar estas fuentes y criterios, determinando cual información y datos requerimos, cómo obtenerla y cómo analizarla.

De la correcta identificación que hagamos de esta información dependerá el análisis de los datos y la posterior toma de acciones más relevantes.

3.1.2.2 Paso 2: Revisar la no conformidad potencial.

Se aplicara la expresión para definir con claridad la no conformidad potencial que también asume el nombre de observación:

Datos + Hechos real + Riesgo + situación indeseable= no conformidad potencial.

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Ejemplo: Durante los días 23, 24 y 25 de octubre de 2007, no se cumplió con los tiempos de entrega acordados en el contrato CO-1234 con el cliente LM.STEEL, de seis rollos de lámina de acero calibre 24. Utilizando la formula anterior, tendríamos lo siguiente:

Datos= durante los días 23, 24 y 25 de octubre de 2007.

Problema real= no se cumplió con los tiempos de entrega acordados.

Requisito incumplido= el tiempo acordado en el contrato CO-1234 con el cliente LM.STEEL, de 6 rollos de lamina de acero calibre 24.

Este pude ser el producto del análisis de datos, utilizando las herramientas estadísticas más pertinentes para la organización. Algunas de las más utilizadas son las expresadas en la tabla 1.

Tabla 3: Evaluación del Impacto de la no conformidad

FACTORES IMPACTADOS

IMPACTO EN NO CONFORMIDAD

Satisfacción del cliente

Ingresos (ventas)

Facturación Imagen Institucional

Total

FIN

AN

CIE

RA

Disminución del ingreso en 1% en el primer semestre de 2007. Incumpliendo la política de ingresos brutos.

1 3 1 1 3

CLI

EN

TE Incremento de las

quejas en un 3% por parte de los clientes nuevos en los últimos tres meses.

3 3 3 3 81

PR

OC

ESO

S En el mes de enero,

los tiempo de paro superaron el 3% planeado, generando inconvenientes de entrega

3 2 3 3 54

PE

RS

PE

CTI

VAS

INO

VA

CIO

N Y

C

RE

CIM

IEN

TO No se ha cumplido

con la meta del 1% de productos nuevos

2 3 3 2 36

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TOTAL 18 54 27 18 Fuente: Elaboración propia en base a libro “Seguimiento, Medición, Análisis y Mejora en los Sistemas

de Gestión”, Ricardo Mauricio Ríos Giraldo [2009:102]

También es posible utilizar técnicas de priorización de problemas o no conformidades según su impacto en la organización. Este consiste en una tabla de doble entradas. En la parte superior se relacionan los aspectos que pueden ser vulnerables por las no conformidades, por ejemplo: satisfacción del cliente, ventas (ingresos), facturación, imagen, institucional, entre otros. Al lado izquierdo se ubican las no conformidades detectadas.

Se establecerá luego una calificación de la relación entre las no conformidades y los elementos críticos (multiplicado). Esta podría afectarse de la siguiente manera:

a) Alta 3

b) Media 2

c) Baja 1

A todas las no conformidades se les tomarán los correctivos más apropiados, pero, solo a aquellos de mayor total, se les tomaran acciones correctivas.

3.1.2.3 Paso 3: determinar la causa de las no conformidades actuales.

Esto implica que analicemos por qué ocurrieron las no conformidades. Para ello, podría ser pertinente la utilización de técnicas estadísticas que permiten definir la causa más relevante o causa raíz de los problemas.

Algunas de ellas podrían ser:

a. Teoría de los tres porqué b. La tormenta de ideas c. El dialogo causa-efecto d. El diagrama de árbol e. Herramientas estadísticas.

Según la necesidad, se utilizará alguna de estas herramientas, con el propósito de determinar el problema y las causas más relevantes.

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Pueden emplearse, además, técnicas no estadísticas que permiten identificar la causa del problema de una forma igual de eficaz, pero más rápida que las demás. La más usada en estos casos es la teoría de los tres por qué.

Esta técnica consiste en planear el problema o no conformidad y preguntarse tres veces por qué ocurre. No obstante, podría ser necesario preguntarse más veces para determinar una causa raíz generadora del problema. La figura 2 muestra la técnica expresada.

Figura 4: Aplicación del método de los 3 por qué.

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Fuente: Elaboración propia en base a libro “Seguimiento, Medición, Análisis y Mejora en los Sistemas de Gestión”, Ricardo Mauricio Ríos Giraldo [2009:105]

3.1.2.4 Paso 4: Evaluar necesidades de adoptar acciones.

Una vez definida la causa raíz de problema o no conformidad potencial, es necesario plantear acciones preventivas para evitar que el problema ocurra. Las acciones a tomar deben ser, en lo posible:

a) Apropiadas, a efecto de la no conformidad potencial. b) Rentables para la organización c) Eficaces, eficientes y efectivas. d) Con una buena relación Beneficio/ Costo. e) Convenientes para el cliente y las partes interesadas.

Una forma de definir claramente estas acciones, es mediante el empleo de las siguientes variables:

a) Tiempo involucrado: es el tiempo que emplearía la toma delación planteada.

b) Costo a incurrir: es el estimativo de costo que podría generar la toma de la acción.

c) Mano de obra: la cantidad de personal según su competencia involucrada en la solución.

d) Beneficio para la institución: implica si la acción o solución planteada reporta beneficios para la organización.

Una vez definidos los factores procedemos a evaluar cada una de las acciones propuestas de la siguiente manera: La acción o solución más apropiada será aquella donde la organización vea un mejor equilibrio entre estos factores, y el puntaje sea menor.

Según lo anterior resulta más apropiado para la organización, definir, implementar y evaluar plan de mantenimiento para las cizallas de la sección de troquelados que tomar otras acciones.

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3.1.2.5 Paso 5: Determinar e implementar acciones.

Esto implica definir un plan de acción para eliminar causas potenciales.

3.1.2.6 Paso 6: Registrar resultados

Durante el seguimiento de las acciones preventivas es indispensable llevar un registro de los resultados encontrados, es decir, de los avances tendientes a la eliminación de la causa del problema, e identificar tendencias que nos permitan determinar que el problema no pasara.

3.1.2.7 Paso 7: Revisar acciones tomadas.

La revisión de las acciones tomadas implica que se efectúe evaluaciones de la eficacia de las mismas, es decir, que se hayan eliminado las causas de la no conformidad potencial. Estas revisiones se efectúan mediante actividades de seguimiento posteriores a las auditorias, revisiones por la dirección o comités de procesos. Sería recomendable que de cada revisión se dejara un registro de la eficacia de la acción y de las posibles novedades presentadas; de igual forma, de mejoras de calidad o mejorar continuas que se determinen con el tiempo.

A partir de las acciones preventivas eficaces podemos planear acciones tendientes a mejorar los aspectos relativos a la calidad (eficacia), a la utilización de los recursos (eficiencia) o a la generación de impactos positivos (efectividad), de tal forma que podamos incrementar nuestra capacidad de cumplir dichos requisitos.

Si bien las instituciones pueden efectuar mejorar permanentes también es cierto que en buena parte estas podrían tener un límite, debido a la carencia de recursos o que simplemente ya no es posible mejorar mas. En este caso, lo más recomendable es estandarizar lo bueno que se ha repetido.

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