Capítulo 10: Desarrollo de nuevos productos y servicios

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de:

Reconocer los diversos términos relacionados con los productos y los servicios.

Identificar los modos en que se clasifican los clientes y los artículos de negocios.

Explicar la importancia de la “novedad” en productos y servicios nuevos en relación con el grado de aprendizaje requerido del consumidor.

Describir los factores que contribuyen al éxito o fracaso de un nuevo producto o servicio.

Explicar los propósitos de cada paso del proceso de un producto nuevo.

REVOLUCIONES CON PRODUCTOS NUEVOS: APPLE, INC., Y SU MÁQUINA DE INNOVACIÓN

El escenario al frente del enorme auditorio está vacío, excepto por un podio y una gran pantalla.

Entonces entra una leyenda, lista para su espectáculo de magia anual en su uniforme normal: suéter negro de cuello de tortuga, pantalón vaquero y zapatos deportivos grises.

La máquina de innovación de Apple

La leyenda es Steve Jobs, cofundador y ahora CEO de Apple, Inc., calificada por BusinessWeek como la empresa más innovadora del mundo en 2006. En realidad, la ceremonia mágica es la conferencia anual de Macworld en Las Vegas, donde Steve Jobs y sus colegas de Apple presentan sus innovaciones más recientes. Éstas son algunas de las revoluciones con productos nuevos de Apple:

Apple II: la primera computadora personal.

Macintosh: el primer atisbo de un ratón y una interfaz gráfica de usuario.

iPod: el primer reproductor de música digital de veras portátil.

Y el siguiente —el iPhone de Apple— también parece revolucionario.

Para comprender el desarrollo de productos nuevos, veamos en resumen: 1) cómo surgió el iPhone, y 2) qué hace el iPhone que lo vuelve tan innovador.1

Cómo surgió el iPhone

“Todos odian su teléfono”, afirma Steve Jobs, “y eso no es bueno”. Ejemplos de problemas: revisar sus correos de voz o hallar el texto correcto cuando están todos confundidos. Todo esto nos hace sentir frustración o vergüenza.

Aquí entra en escena Steve Jobs. Hace varios años vio a los competidores aplicar mucha energía para desarrollar “PC de tablilla”: computadoras portátiles que empleaban una pantalla táctil en vez de un ratón y un teclado. Jobs encargó a algunos ingenieros de Apple que trabajaran en pantallas táctiles y obtuvieron resultados. Cualquiera otra empresa pudo haber generado una mejor PC de tablilla, pero no Jobs ni Apple. Su visión de algo mejor: emplear las ideas de Apple, su tecnología y las 200 nuevas patentes en su iPhone. Así surgió el mercado del teléfono celular con casi 1 000 millones de unidades en ventas anuales, aunque Apple nunca había estado en este mercado.

Qué hace el iPhone

La “convergencia digital” de hoy condujo a los teléfonos celulares con varias funciones que hacen de todo, desde llamadas y mensajes de texto hasta fotografías y navegación en Internet. Para construir el iPhone, Apple quitó la parte frontal de un iPod de video y la reemplazó —¡adivinó!— con la pantalla táctil de colores brillantes que varios años atrás Jobs había encargado a sus ingenieros que estudiaran. La pantalla exhibe los “botones” que usted necesita en el momento correcto, y le ofrece esto:

Música. La pantalla le permite elegir su música por portada del disco.

Menú. Los iconos de la pantalla le permiten desplazarse por el teléfono, correo electrónico, Internet, iPod y otras aplicaciones.

Mensajes. Los mensajes de texto no están desorganizados, sino organizados por conversación en burbujas alargadas.

Correo electrónico. Esto se maneja como una computadora de escritorio, con imágenes.

Internet. Tocar la pantalla con el dedo le permite hacer un acercamiento en alguna parte de la página.

La innovadora pantalla táctil del iPhone surgió después que los ingenieros de Apple estudiaron las PC de tablilla, que son computadoras portátiles que emplean pantallas táctiles.

¿Tuvo que contestar su iPhone mientras lee esto? Steve Jobs y Apple esperan eso porque piensan vender 10 millones de estos aparatos para finales de 2008; 18 meses después de su lanzamiento en junio de 2007.2

La esencia del marketing está en desarrollar productos como el nuevo y de tecnología avanzada iPhone de Apple para satisfacer las necesidades del comprador. Un producto es un artículo, servicio o idea que consiste en un conjunto de atributos tangibles o intangibles que satisface a los consumidores y es recibido a cambio de dinero u otra unidad de valor. Entre sus atributos tangibles tiene características físicas como el color o la dulzura, y algunos de sus rasgos intangibles son volverse más rico o más sano. Por lo tanto, un producto puede ser el cereal para desayunar, el contador que tramita una devolución de impuestos o dejar de fumar.

La vida de una empresa suele depender de cómo concibe, produce y vende productos nuevos, que es el tema de este capítulo, el cual cubre las decisiones relacionadas con desarrollar y vender productos y servicios nuevos. Los capítulos 11 y 12 analizan el proceso de administrar los productos y servicios existentes, en ese orden.

VARIACIONES DE LOS PRODUCTOS

Un producto varía en cuanto sea un bien de consumo o industrial. En muchas organizaciones, la decisión relativa a un producto no se toma de manera aislada, ya que suelen ofrecer una gama de productos. Para apreciar mejor esa decisión, en primer término se definen algunos vocablos relacionados con los productos.

Línea de productos y mezcla de productos

Una línea de productos es un grupo de artículos que guardan relación estrecha entre sí porque satisfacen una clase de necesidades, se usan juntos, se le venden al mismo grupo de clientes, se distribuyen en los mismos tipos de establecimientos o caen en una categoría de precios específica. Las líneas de productos de Nike consisten en ropa y zapatos tenis, y las de la Clínica Mayo, en atención hospitalaria, servicios de consulta externa e investigación médica. Cada línea de productos tiene su propia estrategia de marketing.

Una línea de productos extensa beneficia a consumidores y minoristas. Para descubrir cómo la línea de productos de Little Remedies ayuda a conseguir esto, lea el texto.

La línea de productos para Little Remedies® consiste en más de una docena de medicamentos que se venden sin receta para infantes y niños menores a 6 años de edad. Un beneficio importante de tener una línea de productos amplia como Little Remedies es que permite a los clientes y minoristas simplificar sus decisiones de compra. Por ejemplo, una familia que tiene una experiencia positiva con un producto de Little Remedies puede comprar otro. Una línea de productos extensa le permite distribuir en cadenas minoristas como Babies “Я” Us y Wal-Mart, sin tener que tratar con muchos proveedores distintos.

En cada línea de productos se incluyen las presentaciones de productos, cada una con una marca, tamaño o precios únicos. Por ejemplo, el suavizante para ropa Downy se expende en cinco tamaños diferentes; a cada uno se le considera como un artículo separado o unidad de existencias (SKU, por sus siglas en inglés), que es un número de identificación único de un producto para fines de colocación de pedidos o inventario.

La tercera forma de considerar los productos es la mezcla de productos; es decir, el número de líneas de productos de una empresa. Cray, Inc., tiene una mezcla de productos pequeña, de cuatro líneas de supercomputadoras, que sobre todo compran gobiernos y empresas grandes. En contraste, Fortune Brands tiene una mezcla de productos grande, con muchas líneas de artículos, como las de equipo deportivo (pelotas para golf Titleist) y productos para plomería (llaves Moen).

Clasificación de los productos

Tanto los gobiernos federales como las empresas clasifican los productos, si bien para fines distintos. El método de clasificación gubernamental ayuda a recopilar información sobre la actividad industrial. Las empresas lo hacen como ayuda para desarrollar estrategias de marketing similares de la amplia gama de productos que ofrecen. Dos formas de tal clasificación son el tipo de usuario y el grado en que es tangible el producto.

Tipo de usuario

El primer tipo importante de clasificación de productos se basa en los usuarios. Los bienes de consumo son productos que adquiere el consumidor final, mientras que los bienes industriales (también llamados productos B2B, para empresas u organizacionales) son los que ayudan de manera directa o indirecta a la generación de otros productos para su reventa.

No obstante, existen dificultades con esta clasificación, ya que algunos productos podrían considerarse bienes de consumo e industriales. Una computadora Compaq podría venderse a consumidores como producto final o a empresas para uso en oficinas. Cada clasificación origina acciones de marketing distintas. Vista como bien de consumo, la computadora se vendería en tiendas de cómputo o de manera directa en el sitio web de la empresa. Como bien industrial, la computadora Compaq se vendería mediante un representante de ventas que ofrecería descuentos por volumen.

Grado en que el producto es tangible

La clasificación basada en este criterio divide a los productos en una de tres categorías. Primero están los bienes no duraderos, que se consumen luego de uno o pocos usos, como alimentos o combustibles. Un bien duradero es el que se conserva tras múltiples usos, como los aparatos electrodomésticos, automóviles o equipos de sonido. Los servicios se definen como actividades, beneficios o satisfacciones que están a la venta, entre ellas la investigación de mercados, cuidados de la salud y servicios educativos. Según esta clasificación, los datos gubernamentales indican que Estados Unidos se convierte en una economía de servicios, por lo cual se le incluye en una sección especial (capítulo 12) sobre el tema.

Una visita para mirar un partido de beisbol de los Bravos de Atlanta suele ser mucho más que el juego mismo. Como se describe en este libro, implica comer en El Chophouse (figura) y muchos otros servicios.

Este método de clasificación también sirve como directriz para las acciones de marketing. En el caso de bienes de consumo no duraderos, como la goma de mascar Wrigley, de bajo precio y compra frecuente, resulta indispensable la publicidad dirigida a los consumidores y su distribución amplia en establecimientos minoristas. En comparación, productos duraderos, como los automóviles, por lo general cuestan más que los no duraderos, pero duran más, como lo indica su nombre, de modo que las ventas personales son una actividad de marketing importante para responder a las preguntas y preocupaciones de los consumidores. Como los servicios son intangibles se suele requerir un esfuerzo de marketing especial para comunicar sus beneficios a los compradores potenciales.

Desarrollo de servicios y nuevos productos

El desarrollo de “nuevos productos” también se da en los servicios, como la compra de valores bursátiles, boletos de avión o ver un partido de béisbol de las ligas mayores; pero, al ser intangible, es difícil observarlo paso a paso. No obstante, las innovaciones en los servicios pueden tener un efecto considerable en la vida cotidiana. Por ejemplo, las casas de corretaje como

E*TRADE han revolucionado el ramo de los servicios financieros, igual que Expedia lo ha hecho con los viajes.

Incluso visitar un estadio de béisbol de ligas mayores sirve para estudiar la innovación de productos. Al visitar el Turner Field, sede de los Bravos de Atlanta, resulta impresionante lo que ocurre además del juego en el campo. No sólo está el club de 755 miembros exclusivos, en honor a la cantidad de cuadrangulares de Hank Aaron, sino también el bar y parrilla Chophouse con muchas diversiones, patrocinado por Cartoon Network. De modo que atraer a los diferentes segmentos de los clientes del beisbol de ligas mayores se ha vuelto casi tan importante como conjuntar un equipo ganador.3

CLASIFICACIÓN DE LOS BIENES DE CONSUMO E INDUSTRIALES

El comprador es la clave en el marketing, por lo que a continuación se analizan en forma detallada las clasificaciones de bienes de consumo e industriales.

Clasificación de los bienes de consumo

Los cuatro tipos de bienes de consumo son los de conveniencia, la compra por comparación, los especializados y los no buscados. Difieren en cuanto a: 1) el esfuerzo que el consumidor dedica a la decisión correspondiente, 2) los atributos usados en la compra y 3) la frecuencia de la compra.

Los artículos especializados, como los relojes Rolex, requieren programas de marketing distintos para llegar a mercados objetivo estrechos.

Los bienes de conveniencia son aquéllos que el consumidor adquiere de manera frecuente, a su conveniencia y con esfuerzo mínimo en la compra. En el caso de los bienes de compra por comparación, el consumidor contrasta diversas opciones de precio, calidad o estilo. Los bienes especializados son artículos como los relojes Rolex, respecto de los cuales el consumidor realiza esfuerzos especiales de búsqueda y compra. Por último, los bienes no buscados son los que el consumidor desconoce o que, sabiendo de ellos, no los quiere al principio. En la figura 10-1 se muestra la forma en que la clasificación de un bien de consumo en uno de esos cuatro tipos origina énfasis en aspectos distintos de la mezcla de marketing. Los consumidores tienen un

grado variable de lealtad a la marca y de dedicación a la compra del producto en cada una de las cuatro categorías.

FIGURA 10-1

La manera en que se clasifica un bien de consumo afecta en forma significativa las compras de productos que realizan los consumidores y las estrategias de marketing utilizadas.

La manera en que un bien de consumo se clasifique depende del individuo. Una persona podría considerar una cámara fotográfica como un bien de compra por comparación y visitar varias tiendas antes de decidirse, mientras que un amigo

suyo podría verla como un bien especializado y adquirir sólo una cámara Nikon.

Clasificación de los bienes industriales

Una característica importante de los bienes industriales radica en que su venta suele resultar de la demanda derivada; es decir, que con frecuencia la venta de productos industriales se origina (deriva) de que se vendan bienes de consumo. Por ejemplo, si aumenta la demanda de vehículos Ford (bien de consumo), la armadora de automóviles incrementa su demanda de equipos de pintura (bien industrial). Los bienes industriales pueden clasificarse en las categorías de producción o apoyo.

Rolex

www.Rolex.com

Bienes de producción

Los productos utilizados en el proceso de manufactura que se convierten en parte del producto final son bienes de producción. Esto abarca materias primas, como los granos o madera, y componentes. Por ejemplo, una fábrica de bisagras para puertas de los vehículos de General Motors produce un componente. Como se señala en el capítulo 6, el marketing de los bienes de producción se basa en factores como precio, calidad, entrega y servicio. Los fabricantes de esos productos suelen venderlos en forma directa a los usuarios industriales.

Bienes de apoyo

La segunda categoría de productos industriales es la de bienes de apoyo, los cuales se utilizan como auxiliares en la producción de otros bienes o servicios. Esto comprende instalaciones, equipo auxiliar, suministros y servicios.

Las instalaciones consisten en edificios y equipo fijo. Como se requiere mucho capital para adquirir instalaciones, el comprador industrial trata en forma directa con las constructoras y fabricantes a través de los representantes de ventas. El precio de las instalaciones suele decidirse mediante cotizaciones competitivas.

El equipo auxiliar abarca herramientas y equipo de oficina que los compradores suelen adquirir en pedidos de monto más o menos bajo. Como resultado de esto, los vendedores de accesorios industriales se valen de distribuidores para ponerse en contacto con un gran número de compradores.

Los suministros se asemejan a los bienes de conveniencia para consumidores y son productos como papel membretado, sujetapapeles y cepillos para limpieza. Se adquieren con esfuerzo mínimo y el uso de la secuencia de decisiones de recompra directa que se estudia en el capítulo 6. El precio y la entrega son los factores clave que consideran los compradores de suministros.

Los servicios son actividades intangibles que ayudan a los compradores industriales. Esta categoría incluye los servicios de mantenimiento de reparación o los de asesoría, jurídica o fiscal, en los que resulta decisivo el prestigio del vendedor.

repaso de conceptos

1. Explique la diferencia entre mezcla de productos y línea de productos.

2. ¿Cuáles son los cuatro tipos principales de bienes de consumo?

3. ¿Cuál es el tipo de productos (industriales o de consumo) al que en general se aplica el término demanda derivada?

NUEVOS PRODUCTOS Y LAS RAZONES DE SU ÉXITO Y FRACASO

Los nuevos productos son la sangre que da vida a una empresa y mantiene su crecimiento, si bien los riesgos económicos que los acompañan son relevantes. Antes de analizar la forma en que los nuevos productos llegan al mercado, debe considerar qué es un nuevo producto.

Mientras usted lee el análisis de lo que significa “nuevo” en el desarrollo de productos nuevos, reflexione en cómo afecta a las estrategias de marketing de Sony y Nintendo cuando lanzan videojuegos nuevos.

Sony Corporation

www.sony.com

Nintendo

www.nintendo.com

¿Qué es un nuevo producto?

Es difícil definir el adjetivo nuevo. ¿Es nueva la consola PlayStation 3 de Sony, puesto que ya existía la PlayStation 2? ¿Es nueva la consola Wii de Nintendo, cuando el lanzamiento del GameCube ocurrió en 2001? ¿Qué significa nuevo en el marketing de nuevos productos? La novedad y algunas de sus consecuencias en el marketing se analizan a continuación desde diversos puntos de vista.

¿Tiene usted un problema complejo con una computadora? Tal vez la respuesta sea una visita a Geek Squad, descrita en el texto y en el recuadro “Asuntos de marketing”.

Novedad en comparación con productos existentes

Si un producto difiere en lo funcional de otros ya existentes, podría definirse como nuevo. En ocasiones, tal novedad es revolucionaria y genera una nueva industria, como en el caso de la computadora Apple II. Otras veces se agregan funciones a un producto existente para tratar de hacerlo más atractivo para

más clientes. Y como los microprocesadores ahora aparecen no sólo en las computadoras y los teléfonos celulares, sino en incontables aplicaciones en vehículos y aparatos para el hogar, las vidas de los consumidores se han hecho más complicadas. Esta proliferación de funciones adicionales —llamada “saturación de funciones”— abruma a muchos consumidores. El siguiente recuadro Asuntos de marketing describe cómo trabajan el fundador Richard Stephens y su Geek Squad para atender el aumento de la saturación de funciones.4

Novedad desde el punto de vista legal

La Comisión Federal de Comercio (FTC, siglas de Federal Trade Commission) de Estados Unidos recomienda limitar el uso del adjetivo nuevo a los primeros 6 meses de distribución normal de un producto. La dificultad con tal recomendación consiste en interpretar el término distribución normal.

Novedad desde la perspectiva de la organización

Hoy, las empresas exitosas consideran a la novedad e innovación de sus productos en tres niveles. El más bajo, que suele implicar un riesgo mínimo, es la ampliación de una línea de productos. Se trata de una mejora gradual de un producto de la empresa, como Cheerios Crunch o Diet Coke Plus, que son ampliaciones de las líneas de productos básicas Cheerios o Diet Coke. En el nivel siguiente ocurre un salto de importancia con la innovación o tecnología, como de las líneas telefónicas regulares al teléfono celular. El tercer nivel corresponde a una innovación real, a un nuevo producto de veras revolucionario, como la primera computadora Apple de 1976. Los programas eficaces de nuevos productos en empresas grandes consideran los tres niveles.

Asuntos de marketing: tecnología¿Compró una combinación de computadora, cortacésped y lavavajillas? ¡Será mejor que llame a Geek Squad!

Agregar funciones a un producto para satisfacer a más clientes parece una estrategia natural.

Saturación de funciones

De hecho, casi toda la investigación de marketing con compradores potenciales de un producto que se efectúa antes de la compra demuestra que quieren más funciones en el producto. Pero cuando el artículo nuevo llega a casa, ocurren problemas de “saturación de funciones”, que suelen abrumar al consumidor con una complejidad aturdidora.

Las computadoras para el hogar representan un problema especial porque no hay asistencia técnica interna como en las grandes organizaciones. ¿Debe llamar a la línea gratuita de ayuda del fabricante? Una encuesta mostró que 29% de quienes llamaban a la línea de ayuda terminaba por insultar al representante de servicio y que 21% sólo gritaba.

Geek Squad al rescate

La saturación de funciones de las computadoras ha producido lo que el programa televisivo 60 Minutes llama “la multimillonaria industria del servicio donde ahora trabajan las personas que solían ser ridiculizadas en la cafetería de la preparatoria: los ‘cerebritos’ como Robert Stephens”.

Lo que hace diferente a Stephens es que hace una docena de años invirtió su inteligencia en Geek Squad: un grupo de personas con muchos conocimientos técnicos que puede reparar casi cualquier problema de computadora. “Suele haber algún cliente desesperado a la puerta que señala un aparato en la esquina que no obedece”, explica Stephens.

“La queja más frecuente acerca del personal de soporte técnico es el comportamiento grosero y egoísta”, afirma Stephens. Por eso lanzó Geek Squad, para exhibir humildad amigable y hacer que los integrantes de su equipo apliquen sus conocimientos mientras:

1. Muestran interés genuino por el cliente.

2. Visten camisa blanca, corbata negra y calcetines blancos de “expertos”, uniforme que tomaron prestados de los ingenieros de la NASA.

3. Viajan a atender a los clientes en “expertomóviles” VW en blanco y negro.

¿Los clientes aprecian a Geek Squad, ahora con 6 000 integrantes y propiedad de Best Buy? Robert Stephens explica: “Las personas dicen ‘me salvaron’, ‘rescataron mis datos’.” Entre ellos están muchos estudiantes universitarios que trabajan en su tesis y pierden sus datos en algún lugar de su computadora, “los cuales prometieron respaldar la semana próxima”.

Más adelante en el capítulo verá ejemplos de situaciones exitosas donde “menos es más”, en las cuales la disminución de funciones de un producto generó su éxito.

Novedad desde la perspectiva del consumidor

Una cuarta forma de definir los nuevos productos va de acuerdo con sus efectos en el consumo. En este caso se clasifica a los nuevos productos según el grado de aprendizaje necesario en el consumidor, como se ilustra en la figura 10-2.

FIGURA 10-2

El grado de novedad en un producto nuevo afecta la cantidad de esfuerzo de aprendizaje que aplican los consumidores para usar el producto.

En el caso de la innovación continua no deben aprenderse nuevos comportamientos. Los fabricantes de dentífricos pueden agregar funciones o atributos nuevos como “blanquea los dientes” o “elimina la placa”, igual que cuando introdujeron un producto nuevo o mejorado. Pero las funciones adicionales en el dentífrico no necesitan el aprendizaje de nuevos comportamientos para cepillarse los dientes, por lo que ocurre una innovación continua. El beneficio de esta innovación es que su marketing eficaz tan sólo depende de generar conocimiento y no de reeducar por completo a los clientes.

En el caso de una innovación dinámicamente continua, sólo se requieren cambios mínimos de comportamiento para usar el producto. En 2000, Heinz lanzó su EZ Squirt Ketchup en diversos colores sorprendentes, desde verde y anaranjado hasta rosa y azul, con botellas y boquillas de uso fácil para los niños.5 Animar a los niños a escribir su nombre en su comida, o dibujar dinosaurios con hamburguesas mientras utilizan este producto nuevo, sólo requiere cambios menores en el comportamiento. De este modo, la estrategia de marketing radica en educar a los compradores potenciales sobre sus beneficios, ventajas y uso apropiado.

Para saber cómo el tipo de innovación de esta botella de salsa de tomate afecta una estrategia de marketing, lea el texto.

Una innovación discontinua implica hacer que el consumidor aprenda hábitos de consumo por completo nuevos para usar el producto. ¿Así que acaba de comprar un enrutador inalámbrico para su computadora? Lo felicitamos si lo instaló usted mismo. Hace poco, una tercera parte de estos aparatos adquiridos en Best Buy fueron devueltos porque era muy complicada su instalación: el problema con una innovación discontinua.6 Por eso los esfuerzos de marketing en las innovaciones discontinuas no sólo requieren lograr el conocimiento inicial del consumidor, sino también educarlo sobre los beneficios y uso correcto del producto innovador, lo cual puede costar millones de dólares.

Razones del éxito y fracaso de los productos

Todo mundo conoce el enorme éxito de algunos productos, como Windows de Microsoft, los relojes Swatch o la cadena televisiva CNN. Sin embargo, cada año caen en el olvido miles de productos fracasados que cuestan miles de millones de dólares a las empresas. Investigaciones recientes indican que se requieren unas 3 000 ideas básicas no escritas para producir un solo producto nuevo de éxito comercial.7 A fin de aprender las lecciones del marketing y convertir los posibles fracasos en éxitos es posible analizar las razones de esos fracasos y luego estudiar varios de ellos en forma detallada. En el análisis del proceso de nuevos productos, más adelante en el capítulo se identifican las formas en que se habrían evitado fracasos: aunque es más fácil ver hacia el pasado que hacia el futuro.

Razones de marketing del fracaso de nuevos productos

Contribuyen al fracaso de nuevos productos tantos factores de marketing como otros ajenos a él, como se explica en el recuadro “Asuntos de marketing” de la página siguiente. Con base en los resultados de diversas investigaciones sobre el éxito y fracaso de nuevos productos,8 y lo descrito en el recuadro mencionado, es factible identificar factores de marketing críticos —a veces sobrepuestos— que suelen separar a los nuevos productos exitosos de los fracasados:

1. Punto de diferencia insignificante. Un punto de diferencia distintivo, señalado como el factor más importante en el recuadro citado, es indispensable para que un nuevo producto derrote a sus competidores: las características que aportan beneficios únicos al usuario. A mediados del decenio de 1990, General Mills lanzó Fingos, hojuelas de maíz endulzadas y del tamaño de la semilla de este cereal. Aunque se suponía que los consumidores lo comerían en seco, no ocurrió así.9 El punto de diferencia no tuvo importancia suficiente para hacer que los consumidores dejaran de ingerir bocadillos competidores, como las palomitas de maíz, papas a la francesa o Cheerios, ya avanzada la noche.

Asuntos de marketing: valor para el cliente¿Cuál es la diferencia entre los productos nuevos ganadores y perdedores?

¿Qué hace que algunos productos sean ganadores y otros, perdedores? Responder a esto es fundamental para la estrategia de un producto nuevo. R. G. Cooper y E. J. Kleinschmidt estudiaron 203 productos

industriales nuevos y hallaron las respuestas que se muestran en la tabla siguiente.

Los investigadores definieron la “frecuencia de éxito de un producto” nuevo como el porcentaje de productos que cumplió los criterios de rentabilidad de la empresa. Los productos “ganadores” son 20% con el mejor desempeño y los “perdedores” son 20% con el peor desempeño. Por ejemplo, para el primer factor de la tabla siguiente, 98% de los ganadores tuvo un punto de diferencia importante, comparado con sólo 18% de los perdedores.

La tabla incluye sólo los factores relacionados con el marketing. Casi todos estos factores se relacionan en forma directa con las razones mencionadas en el texto para el éxito o el fracaso de un producto nuevo, tomadas de varios estudios de investigación.

2. Definición incompleta del mercado y producto antes de iniciar el desarrollo de éste. En teoría, un producto nuevo requiere un protocolo preciso en el cual se identifican, antes de iniciar su desarrollo: 1) un mercado objetivo bien definido; 2) necesidades, deseos y preferencias específicas de los clientes, y 3) qué será o hará el producto. A falta de esas precisiones puede desaparecer mucho dinero si investigación y desarrollo (IyD) intenta diseñar un producto vago para un mercado fantasma. La computadora manual Newton de Apple tuvo malos resultados porque no contaba con un protocolo claro y se volvió muy complicada.

3. Mercado poco atractivo. Este término se refiere a la situación ideal que busca todo gerente de nuevos productos: un mercado objetivo grande, de crecimiento acelerado y necesidad real de los compradores. Sin embargo, es frecuente que en la búsqueda de nichos ideales el mercado objetivo sea demasiado pequeño y competido para justificar los gastos de IyD, producción y marketing que se requieren para llegar a él. A comienzos del decenio de 1990, Kodak dejó de producir sus pilas de litio Ultralife, con una vida de 10 años, porque su tamaño de 9 V abarcaba menos de 10% del mercado de pilas en Estados Unidos.

4. Ejecución deficiente de la mezcla de marketing: nombre, empaque, precio, promoción y distribución. Coca-Cola pensó que su concentrado de jugo de naranja congelado Minute Maid Squeeze-Fresh sería un éxito. La idea era que los consumidores podían preparar un vaso de jugo por vez,

mientras que el concentrado permanecía fresco en el refrigerador más de 30 días. El producto se desechó después de dos pruebas de mercado. Aunque a los consumidores les agradó mucho la idea, el producto era difícil de usar y la publicidad y el empaque no ayudaban mucho acerca de cuánto concentrado utilizar.

¿Le espera el éxito o el fracaso a estos productos nuevos? Consulte en el texto los problemas especiales que enfrentan estos dos productos.

5. Calidad o sensibilidad deficientes del producto sobre factores fundamentales de las necesidades del consumidor. Este factor, que se sobrepone con el factor 1, pone de relieve que los problemas en uno o dos factores críticos pueden causar la muerte de un producto, incluso si su calidad general es alta. Por ejemplo, en Japón se conduce por el lado izquierdo de los caminos, al igual que en el Reino Unido. Hasta 1996, las empresas automotrices de Estados Unidos exportaban a Japón pocos vehículos con el asiento del conductor al lado derecho, a diferencia de las alemanas, que exportaban varios de esos modelos en diversas marcas.10

6. Falta de sincronía. El producto se lanza muy pronto o muy tarde, o al lanzarlo ocurren cambios significativos en los gustos de los consumidores. La falta de sincronía provoca pesadillas a los gerentes de nuevos productos. Por ejemplo, Microsoft introdujo su reproductor Zune varios años después que Apple lanzara su iPod y que otros competidores ofrecieran reproductores MP3 nuevos.

7. Falta de acceso rentable a los compradores. Los abarrotes son un ejemplo. Hoy, los mega-supermercados tienen en existencia más de 30 000 productos distintos. Como cada año se introducen 40 000 productos empacados nuevos, la lucha por exposición es enorme en términos de costos de publicidad, distribución y espacio en estantes.11 Como este último se juzga con base en las ventas por metro cuadrado, productos como Thirsty Dog! (agua embotellada para perros, con sabor a carne, enriquecida con vitaminas y minerales, y un poco gaseosa) debe desplazar a un producto

existente en los estantes de los supermercados, tarea difícil con los criterios precisos de ingresos por metro cuadrado que usan esos establecimientos.

Un vistazo a algunos fracasos

Antes de leer los dos párrafos siguientes estudie los productos fracasados que se muestran en la figura 10-3. Luego, trate de identificar cuál de las siete razones mencionadas en el texto es la explicación más probable de su fracaso. Los dos ejemplos se analizan con detalle a continuación.

FIGURA 10-3

¿Por qué fracasaron estos dos productos nuevos?

Los pañuelos desechables Avert Virucidal de Kimberly Clark duraron 10 meses en un mercado de prueba al norte del estado de Nueva York antes de ser retirados de los estantes. Los consumidores no creyeron en lo que se afirmaba sobre el producto y les atemorizó el sufijo -cidal (-cida en español) de su nombre, pues lo relacionaban con el suicidio. Es probable que este producto haya fracasado por no contar con un punto de diferencia claro y sí con un nombre inadecuado y, en consecuencia, por la mala ejecución de la mezcla de marketing; quizá por las razones 1 y 4 de la lista mencionada.

Hey! There’s A Monster in My Room, de OUT! International era un aromatizante creativo y aspecto agradable cuando su fabricante lo lanzó en 1993. Sin embargo, el nombre del producto (“¡Hey! Hay un monstruo en mi cuarto”) quizá mantenía despiertos por la noche a los niños más que su temor a cualquier monstruo, ya que les hacía pensar que los monstruos todavía estaban ocultos en su cuarto. Pregunta: ¿se habría solucionado el problema de nombre al llamarlo “Monster-Buster Spray” (rocío eliminador de monstruos), nombre secundario que aparece en la porción inferior del envase? Al parecer, este producto no se definió de manera adecuada en un protocolo (razón 2) y, en definitiva, fue deficiente la ejecución de su nombre de marca (razón 4).12

Investigaciones de marketing simples entre los consumidores habrían revelado esos problemas. El desarrollo de nuevos productos exitosos a veces entraña suerte, pero es más frecuente que radique en contar con un producto que de veras satisfaga una necesidad y tenga puntos de diferencia significativos sobre productos competidores.

¿En qué estaban pensando? Problemas organizacionales en el fracaso de un producto nuevo

Además de las razones de marketing mencionadas para el éxito y el fracaso de un producto nuevo, varios problemas organizacionales pueden provocar desastres. Entre los más importantes —algunos se sobreponen— están:

1. En realidad no escuchar “la voz del consumidor”. Los gerentes de productos pueden creer que “saben más” que sus clientes o creen que “no se pueden permitir” la valiosa investigación del mercado que podría descubrir los problemas.

2. Eludir pasos del proceso de un producto nuevo. Aunque los detalles pueden variar, el proceso de siete pasos para un producto nuevo analizado en la sección siguiente es una secuencia que, de algún modo, casi todas las organizaciones grandes utilizan. Eludir un paso suele causar un desastre, por eso muchas empresas tienen una “puerta” o “acontecimiento” para asegurar que un paso concluya en forma satisfactoria antes de ir al siguiente.13

3. Llevar al mercado un producto concebido con deficiencias para generar ingresos rápidos. Los gerentes de marketing actuales están bajo la gran presión de la alta dirección para cumplir los objetivos de ingresos trimestrales. Este enfoque en la velocidad suele propiciar que se pase por alto la red de servicios necesaria para apoyar el producto físico.14

4. El “pensamiento grupal” en las reuniones de la fuerza de tarea y el comité. Alguien en la reunión de planeación del producto nuevo sabe o sospecha que el concepto es una idea torpe. Pero esa persona teme expresarse por temor a que digan que “piensa negativo” o “no defiende al equipo” y evita una verdadera participación en el grupo. Y un compromiso público fuerte con un producto nuevo de su defensor principal puede complicar la crítica del producto, aunque salga a la luz información negativa nueva.15

5. No tomar en cuenta las lecciones de fracasos anteriores. Las lecciones más fáciles provienen de los “fracasos inteligentes”, los cuales ocurren al inicio del proceso de un proceso nuevo; por esto son menos costosos y de inmediato permiten comprender mejor los deseos y las necesidades de los clientes.16

El texto describe algunas lecciones de productos nuevos que la cofundadora del iRobot aprendió de la manera difícil.

Uso de los tableros de control de marketingVigile el lanzamiento de su producto nuevo

El objetivo de introducir productos nuevos es aumentar las ventas. Como las expectativas de ventas de productos nuevos suelen ser optimistas, se les vigila cada mes.

Su desafío Como director de una empresa, debe rastrear con atención los resultados de lanzamientos de productos nuevos. Las figuras del tablero de control muestran los resultados mensuales (línea azul) en relación con las metas (línea roja).

Digamos que hay 100 millones de familias (MM) en Estados Unidos. En términos de compras de nuevas familias, su nueva barra Super Snack es comprada por 5 millones de familias (HH) en el primer mes, 4 millones en el segundo mes y 3 millones en el tercer mes.

Probadores = ((5 MM + 4 MM + 3 MM)/100 MM)*100 = 12% de HH han probado la nueva barra en los primeros tres meses.

Repetidores en el primer mes: (1 MM/5 MM) = 20% de los probadores repitieron. En el segundo mes, un total de 2 MM HH volvieron a comprar. Esto se divide entre los probadores en los primeros dos meses (5 MM + 4 MM).

Repetición =[2 MM volvieron a comprar/Todos los que han comprado a la fecha (5 MM + 4 MM)] × 100 = 22%

Sus hallazgos La figura superior exhibe la cantidad de familias que probaron el nuevo sabor (línea azul), que es muy inferior a la línea meta roja. Para empeorar las cosas, los consumidores no repiten en el nivel de la meta establecida en la figura inferior. ¿Le parece que esto podría ser un descarrilamiento de las ventas?

Su acción Puede haber tres problemas. 1) ¿Por qué menos personas que las esperadas prueban el sabor? Esto indica un problema de marketing, ventas y comunicación. 2) ¿Por qué quienes compran no vuelven a hacerlo? Éste puede ser un problema de distribución (que no haya existencias) o del producto o empaque. 3) Por último, es posible que el

producto funcione bien y que las metas no sean realistas. Usted decide atender primero el tercer problema. Pide al equipo de investigación de marketing detalles de las introducciones

de otros productos nuevos y hace una comparación cuidadosa de las suposiciones que apoyan las metas rojas para su producto nuevo en contraste con el desempeño real de sus anteriores lanzamientos de productos nuevos.

Helen Greiner, cofundadora y directora de iRobot, habla de algunas lecciones que aprendió del fracaso de un producto importante. iRobot fabrica diversos robots: desde Scooba, una lavapisos mencionada en el capítulo 1, hasta el robot para desactivar bombas PackBot. Sus lecciones provienen de Ariel, un robot anfibio para desactivar bombas que en su momento era el más avanzado del mundo. Helen Greiner puntualiza que Ariel no satisfacía las necesidades de los usuarios porque “no caminaba lo bastante lejos, no soportaba la carga útil que necesitaba llevar y era muy complicado”. Como resultado, el fracaso cambió el enfoque del iRobot “de la innovación por la innovación” a “crear robots prácticos y asequibles que ayuden a las personas”.17

Cómo los tableros de control de marketing reducen los fracasos de productos nuevos

El recuadro “Uso de tableros de control de marketing” de la página anterior muestra cómo los mercadólogos miden el desempeño real del mercado frente a las metas establecidas en la planeación de un producto nuevo. Es difícil que el éxito de un producto nuevo en el mercado esté garantizado sólo porque está listo para embarques desde las bahías de carga de la fábrica. El gerente de marketing responsable rastrea sus ventas y aceptación en el mercado para ver lo que funciona y lo que no en las acciones de la mezcla de marketing para el producto. ¿Llega bien el producto a los anaqueles de los minoristas? ¿El precio es correcto? ¿Es eficaz la publicidad?

repaso de conceptos

4. Desde el punto de vista del consumidor, ¿cuál tipo de innovación sería un cepillo de dientes eléctrico mejorado?

5. ¿Qué significa “punto de diferencia insignificante” como razón del fracaso de nuevos productos?

PROCESO DE UN PRODUCTO NUEVO

La innovación y los productos nuevos son la sangre vital de casi todos los negocios. Por esto, muchas empresas establecen metas para los ingresos de ventas derivadas de productos nuevos, como se analiza en el recuadro Uso de tableros de control de marketing. Para desarrollar productos nuevos con eficiencia, compañías como General Electric, Sony y 3M emprenden una secuencia de pasos antes de lanzar sus productos al mercado. En la figura 10-4 se muestran las siete etapas del proceso de un producto nuevo; son las fases que recorre una empresa para identificar oportunidades de negocios y convertirlas en bienes o servicios susceptibles de venta.

FIGURA 10-4

Etapas en el proceso de un producto nuevo,

Desarrollo de la estrategia del nuevo producto

Para las empresas, el desarrollo de la estrategia del nuevo producto es la etapa del proceso que define la función del nuevo producto en los objetivos corporativos generales de la empresa. Es un paso del proceso que hace poco añadieron muchas empresas para tener el enfoque necesario en las ideas y conceptos que se desarrollan en etapas ulteriores.

Objetivos de la etapa: identificar mercados y funciones estratégicas

Durante la etapa de desarrollo de la estrategia del nuevo producto, la empresa usa el análisis SWOT (capítulo 2) y la evaluación ambiental (capítulo 3) para identificar los factores que debe aprovechar. Una meta importante en el desarrollo de la estrategia de un producto nuevo es definir el protocolo vital explicado antes.

Mejoramiento de la innovación: equipos transfuncionales

Se suele dar crédito al Taurus de Ford por romper el molde del modo en que los fabricantes de Estados Unidos diseñaban y hacían automóviles a principios de la década de 1980. Hasta entonces, los diseñadores comunicaban sus ideas a los ingenieros, quienes las convertían en los planos que utilizaba el área de manufactura para producir los automóviles que, se suponía, marketing iba a vender. Estos grupos rara vez se comunicaban entre sí en este proceso secuencial.18 En vez de eso, Ford hizo que todos los departamentos colaboraran al mismo tiempo en el Taurus mediante equipos transfuncionales, los cuales son indispensables en el proceso de un producto

nuevo. Por desgracia, la atención de Ford en las camionetas familiares hizo que el Taurus perdiera la dirección y desapareciera del mercado en 2007.

En 3M estos equipos permiten que el personal de IyD, manufactura, marketing y ventas colaboren al mismo tiempo en las oportunidades de nuevos productos y mercados. En el pasado, igual que Ford, 3M y otras empresas solían utilizar de manera secuencial a los empleados de esos departamentos, lo cual posiblemente originaba que IyD diseñara nuevos productos que el departamento de manufactura no podía producir de manera rentable y el departamento de marketing no podía vender.19

Generación de ideas

La etapa del proceso de un producto nuevo que implica desarrollar un grupo de conceptos como posibles nuevos productos, o la generación de ideas, debe basarse en los resultados de la etapa previa. La idea debe ser lo más concreta posible antes de avanzar a la etapa siguiente del proceso.20 Las ideas de productos nuevos provienen de consumidores, empleados, IyD y los competidores. Intervienen también personas “extrañas”: universidades, inversionistas y pequeñas empresas tecnológicas.

Sugerencias de clientes y proveedores

Las empresas hablan con los consumidores o los proveedores para descubrir oportunidades de nuevos productos. Por eso es muy valioso que participen los vendedores en la generación de ideas, ya que están en contacto directo con los clientes.21 Whirlpool, en su intento de reducir sus costos al disminuir a la mitad el número de plataformas de productos, obtuvo ideas sobre formas de estandarización de sus componentes.22 Los investigadores de negocios ahora hacen hincapié en que las empresas deben incluir de manera activa a los clientes y proveedores en el proceso de desarrollo de productos.23 A menudo, esto significa enfocarse en lo que el producto nuevo de veras hará para ellos y no sólo en lo que ellos quieren.24

A. G. Lafley, CEO de Procter & Gamble (P&G), les ofrece a sus ejecutivos una idea revolucionaria: “Busquen fuera de la empresa las soluciones a los problemas, en lugar de insistir en que P&G es la que más sabe.” He aquí un ejemplo de sus días a cargo del negocio del detergente para lavar: mientras los consumidores decían que las cajas del jabón P&G eran fáciles de abrir, las cámaras que se instalaron en los cuartos de lavado, con el consentimiento de los clientes, mostraron que éstos abrían las cajas con destornilladores. Su solución: ¡rediseñar las cajas para que se abrieran con facilidad!25

¿En realidad las mujeres podrían ayudar a diseñar este automóvil? Para ver la respuesta “afirmativa” de Volvo, lea el texto.

Sugerencias de empleados y compañeros de trabajo

Debe fomentarse que los empleados sugieran ideas de nuevos productos a través de buzones de sugerencias o concursos. La idea del producto Nature Valley Granola Bars, de General Mills, se originó cuando uno de sus gerentes de marketing observó que algunos compañeros de trabajo llevaban cereal de avena (granola) al trabajo en bolsas de plástico.

Como se describió al inicio del capítulo 5, estudios en la industria automotriz muestran que las mujeres compran alrededor de dos terceras partes de todos los vehículos y también influyen en cerca de 85% de las ventas. No obstante, muchos fabricantes obtienen ideas sobre las funciones de un automóvil nuevo al hacer investigación de marketing entre hombres que adoran estos vehículos. Eso es exactamente lo contrario de lo que hizo Volvo para tratar de reducir la brecha entre los sexos. Primero obtuvo ideas sobre las funciones de un automóvil nuevo de grupos de enfoque de sólo mujeres de su fuerza laboral en Suecia. Después designó a un equipo de cinco mujeres gerentes de Volvo para diseñar un “concepto de automóvil”: lo que la industria automotriz emplea para probar diseños nuevos, innovaciones técnicas y reacciones de los clientes.

Actividades en líneaIDEO: el laboratorio de innovación superestrella para diseñar productos nuevos

El ratón de Apple. El PDA Palm V. El expedidor de dentífrico Crest Neat Squeeze. El sillón ajustable Steelecase Leap. Éstos son sólo algunos de los miles de productos nuevos diseñados por un laboratorio de innovación del que quizá usted nunca haya oído hablar, pero que le da beneficios todos los días. Para David Kelley, cofundador de IDEO, el diseño de un producto incluye elementos artísticos y funcionales. Y para fomentar esta creatividad, IDEO permite a sus diseñadores e ingenieros mucha libertad: sus oficinas parecen salones de clases, los empleados pueden colgar sus bicicletas en el techo, ocurren peleas de ligas elásticas y los lunes por la mañana hay sesiones para mostrar y contar.

Visite el sitio web de IDEO (www.ideo.com) para ver sus inventos e innovaciones recientes para los clientes, como los quioscos de pedidos personales de McDonald’s, la rebanadora de frutas y verduras Mandolin de Zyliss, el transportador de riñones de LifePort, las máquinas expedidoras de alta visibilidad de Pepsi y los anteojos protectores del sol para todas las ocasiones de Nike.

Algunas funciones de tal concepto de Volvo que aparecieron en las exhibiciones automotrices son oprimir un botón en la llave y hacer que las puertas se abran, hundir el volante para facilitar las maniobras de estacionamiento y cubiertas personalizadas de los asientos que se pueden retirar y lavar. Verá muchas de estas funciones diseñadas por mujeres en los Volvo futuros, un testimonio de la importancia de escuchar a los empleados y a los consumidores cuando se desarrollan productos nuevos.26

Adelantos de investigación y desarrollo

Otra fuente de nuevos productos son los laboratorios de investigación y desarrollo de la empresa. Apple es líder mundial con prestigio en el desarrollo de productos nuevos de computadoras y electrónicos. Pero incluso Apple suele salir de sus laboratorios; por ejemplo, cuando halló su “ratón” original.

Los laboratorios de investigación y desarrollo profesionales, conocidos como “laboratorios de innovación”, ubicados fuera de las instalaciones de las corporaciones grandes, también generan ideas de nuevos productos.27 Los laboratorios en Arthur D. Little ayudaron a darle consistencia crujiente al cereal Cap’n Crunch y sabor al Carnation Instant Breakfast. Como se describe en el recuadro “Actividades en línea”, IDEO es una empresa de desarrollo de nuevos productos de clase mundial que ha diseñado más de 4 000 de ellos.

Las sesiones de lluvia de ideas celebradas en IDEO pueden generar 100 ideas nuevas en una hora. Sus salidas de “compras” con gerentes de empresas clientes permiten a sus propios empleados conocer en forma directa lo que hace un cliente. Un ejemplo de recomendación de una “compra” obtenida con gerentes de una gran organización de cuidado de la salud en Estados Unidos que de veras puede ponerse en el lugar del paciente: hagan más grandes las salas de auscultación para permitir que un amigo o familiar acompañe a un paciente nervioso mientras espera al médico.28

Productos competidores

También surgen ideas de nuevos productos con el análisis que efectúan los competidores. Un grupo de inteligencia de seis empleados de Marriot Corporation dedicó 6 meses a viajar por Estados Unidos, alojándose en hoteles económicos. De este modo, evaluaron los puntos débiles y fuertes de sus competidores en todos los aspectos, desde la calidad del aislamiento sonoro de los cuartos hasta la suavidad de las toallas. Luego, la cadena asignó 500 millones de dólares de presupuesto a una nueva cadena de hoteles económicos: Fairfield Inns.

Universidades, inventores y pequeñas empresas tecnológicas

Gene Franz, gerente de Texas Instruments (TI) dedica mucho tiempo a buscar visionarios —muchos de ellos fuera de su empresa— con ideas que TI pueda convertir en productos. Algunos ejemplos son:

Universidades. Sus centros de transferencia tecnológica suelen asociarse con empresas como TI para comercializar los inventos de sus profesores.

Inventores. Todavía existen inventores y empresarios solitarios con ideas brillantes, como el empresario israelí que inventó un dispositivo semejante al “tricodificador” que vio en Viaje a las estrellas: lo dirige hacia un paciente y ve sus signos vitales.29

Pequeñas empresas tecnológicas. Hewlett-Packard, Google y Geek Squad fueron negocios pequeños al principio, hasta que una empresa capitalista, o una corporación grande, los encontró, invirtió dinero en ellos y les ayudó a crecer.

Las grandes ideas vienen casi de cualquier lugar: sólo es necesario reconocerlas.

Selección y evaluación

Selección y evaluación constituyen la etapa del proceso de un producto nuevo que requiere evaluaciones internas y externas de ideas de un producto nuevo para descartar las que no justifican un esfuerzo adicional.

Método interno

A su interior, las empresas evalúan la factibilidad técnica de una propuesta y si puede cumplir con los objetivos definidos en el paso de desarrollo de la estrategia de un producto nuevo. La experiencia reciente de George Dierberger, de 3M, ilustra este método. Dierberger analiza la tecnología que se ha desarrollado en los laboratorios de adhesivos 3M de clase mundial. Encontró que su tecnología de microduplicación tiene 3 000 diminutos dedos de sujeción por pie cuadrado. Una evaluación interna en 3M demostró que podía incorporarse en los guantes de golf para mejorar la sujeción de los jugadores. El video al final del capítulo contiene detalles de cómo llegó al mercado el guante de golf de 3M.

Método externo

Las pruebas de concepto son evaluaciones externas que consisten en una prueba preliminar de la idea de un nuevo producto (no del producto real) entre los consumidores. Estas pruebas suelen ser más útiles con las modificaciones menores de los productos existentes que con productos nuevos que no conocen los consumidores.30 Es usual que estas pruebas se

basen en descripciones escritas del producto, si bien pueden emplearse bocetos, maquetas o literatura promocional. En las pruebas de concepto se plantean varias preguntas clave: ¿Cómo perciben los consumidores el producto? ¿Quién lo usaría? ¿Cómo se usaría?

Frito-Lay dedicó un año a entrevistar 10 000 consumidores acerca del concepto de un bocadillo en hojuelas con diversos granos antes de introducir su muy exitoso Sun Chips.

Pero los consumidores cambian, y ahora les interesan los bocadillos saludables y los alimentos con pocos carbohidratos, grasas trans y demás, temas en los que pocas personas llegaban a pensar hace dos años. Frito-Lay comenzó a centrar sus esfuerzos en un problema de investigación apremiante: bocadillos saludables con buen sabor. Esto llevó a más pruebas de concepto e IyD, los cuales eliminaron en 2004 las grasas trans de los Doritos, Tostitos, Fritos y Cheetos al prepararlos con aceite de maíz. Después, en 2006, cambió el aceite de semillas de algodón por el de girasol en sus frituras Lay’s y Ruffles para reducir 66% las grasas saturadas. El peligro potencial es que quizá a los consumidores no les agraden las nuevas frituras tanto como las anteriores, que hicieron de la línea de papas fritas de Frito-Lay los bocadillos de mayor venta en el mundo.31

repaso de conceptos

6. ¿Qué paso se ha añadido en años recientes al proceso de un producto nuevo?

7. ¿Cuáles son las principales fuentes de ideas de un producto nuevo?

8. ¿Cuál es la diferencia entre los métodos de selección y evaluación internas y externas que usan las empresas en el proceso de un producto nuevo?

Análisis de negocios

El análisis de negocios consiste en especificar las características del producto y la estrategia de marketing, así como hacer las proyecciones financieras necesarias para comercializarlo. Es la última verificación antes de invertir una cantidad significativa de capital en la creación de un prototipo, el modelo operativo a escala completa del producto que se desarrolla. En esta etapa se realizan el análisis económico, la revisión de la estrategia de marketing y el examen legal del producto propuesto.

¿Cómo imprimir imágenes con inyección de tinta sobre frituras Pringles de manera segura y económica? El texto describe cómo una búsqueda global encontró la tecnología indispensable.

En la revisión de la estrategia de marketing se estudia la idea del nuevo producto en relación con el programa de marketing que lo sustentará. Se evalúa el producto propuesto para determinar si ayudará a elevar o reducirá las ventas de productos existentes. De igual manera, se juzga si puede venderse con los canales habituales o se requieren nuevos. Las proyecciones de las utilidades calculan el número de unidades que se espera vender, así como los costos de IyD, producción y marketing, y si puede protegerse con una patente o derecho de autor (copyright).

Desarrollo

Las ideas de productos que sobreviven al análisis de negocios pasan a la etapa de desarrollo real, en la que una idea en papel se convierte en un prototipo. Esto genera un producto que se puede fabricar y exhibir, lo cual no sólo incluye la manufactura del producto, sino también la realización de pruebas de laboratorio y con consumidores para garantizar que cumpla con un conjunto de normas.

Debe ser posible fabricar el producto nuevo a un costo razonable y con la calidad requerida. En 2002, una sesión de lluvia de ideas en Procter & Gamble produjo la idea de imprimir imágenes de la cultura popular en las frituras Pringles. De este modo, P&G suele asociarse con empresas de películas o juegos para promociones especiales oportunas, como la aparición de Spiderman 3. Pero, ¿cómo imprimir imágenes nítidas con tintas comestibles en miles de papas cada minuto? El desarrollo interno tardaría mucho tiempo y costaría demasiado. P&G hizo circular por el mundo la descripción de su singular necesidad de impresión. Encontró a un profesor universitario en

Bolonia, Italia, quien había inventado un método de inyección de tinta para imprimir imágenes comestibles en pasteles y galletas. En menos de un año, P&G adaptó el proceso y lanzó sus nuevas “Pringles impresas”, en una fracción del tiempo y el costo que hubiera requerido el desarrollo interno.32 Por esta razón, un desafío cada vez mayor de un producto nuevo —desde los productos físicos hasta el software de computadora— es administrar un proceso de desarrollo global que funcione las 24 horas del día.33

Durante el desarrollo, pruebas de laboratorio como las que se aplican a esta muñeca Barbie producen muñecas y juguetes más seguros para los niños.

Algunos productos nuevos son tan importantes y costosos que de su éxito depende la existencia misma de la empresa. Y puede ser fundamental un pensamiento creativo, ajeno a los convencionalismos. En la industria farmacéutica, no más de uno de cada 5 000 o 10 000 compuestos nuevos desarrollados en los laboratorios se convierte en un medicamento aprobado.34 Con una frecuencia de éxito tan baja en los nuevos compuestos, la gigante farmacéutica Eli Lilly ha iniciado “grupos de fracasos” para reconocer el excelente trabajo científico que por desgracia termina en productos que fracasan de algún modo. Estos grupos hacen que Lilly designe un equipo para descubrir las razones específicas del fracaso. Este “análisis del fracaso” ha hecho que, en ocasiones, Lilly encuentre modos para que el compuesto remedie la enfermedad original para la que fue preparado.

Y lo más sorprendente, el origen de varios medicamentos exitosos de Lilly se remonta a los ensayos que mostraron que el medicamento no conseguía resolver el problema médico al que estaba destinado, pero funcionaba bien para tratar una enfermedad diferente. Algunos de estos descubrimientos provinieron de investigadores que utilizaron un financiamiento “de condiciones favorables” de Lilly que les permitía dedicar un día a la semana en proyectos sin un valor comercial claro de inmediato.35 Google también estimula la

creatividad al permitir a sus ingenieros dedicar un día a la semana a desarrollar sus proyectos preferidos, estrategia que condujo a Google News.36

Los prototipos de medicamentos de Lilly pasan por exhaustivas pruebas de laboratorio y clínicas para comprobar que cumplen con los criterios de diseño establecidos para ellos si se utilizan de la manera indicada. Pero las pruebas de seguridad también son fundamentales para cuando el producto no se emplea según lo planeado. Para corroborar que las niñas de siete años de edad no puedan desprender con una mordida la cabeza de una Barbie y asfixiarse, Mattel sujeta sus pies con mordazas de acero en una base de pruebas y después jala su cabeza con un alambre. Asimismo, los fabricantes de automóviles han hecho extensas pruebas de seguridad al estrellar vehículos contra muros de concreto.

Pruebas de mercado

La etapa de pruebas de mercado del proceso de un producto nuevo consiste en la exposición del producto real a los consumidores potenciales, bajo condiciones de compra verdaderas, para ver si lo adquirirán. Es frecuente que los productos pasen por un ciclo de desarrollo, pruebas, cambios y nuevas pruebas para indagar la reacción de los consumidores en mercados de prueba reales o simulados.

Mercados de prueba

Los mercados de prueba consisten en ofrecer a la venta un producto de manera limitada y en un área definida. Esto se realiza para determinar si los consumidores de veras comprarán el producto y probar diferentes formas de comercializarlo. Sólo una tercera parte de los productos sometidos a mercados de prueba funciona bastante bien para pasar a la fase siguiente. Por lo general, las pruebas de mercado se efectúan en ciudades consideradas representativas de los consumidores estadounidenses, como las seis que se muestran en la figura 10-5. Una de ellas, Wichita Falls, en Texas, es la que más coincide con el promedio estadounidense del censo de 2000. Otros criterios usados en la selección de ciudades como mercados de prueba son que cuenten con un sistema de televisión por cable para enviar anuncios adecuados a los diversos hogares y con sistemas de monitoreo, como los de AC Nielsen, para medir las ventas resultantes de las diferentes campañas publicitarias.37

FIGURA 10-5

Seis importantes mercados de prueba de Estados Unidos y el “ganador demográfico”: Wichita Falls, Texas, área metropolitana estadística.

Lo anterior brinda a la empresa una idea del volumen de ventas y participación de mercado potenciales en el área de prueba. Las pruebas de mercado también se usan para evaluar otros elementos de la mezcla de marketing, además del producto en sí, como precio, nivel de apoyo publicitario y distribución. Como las pruebas de mercado llevan tiempo, son costosas y revelan los planes de una compañía a sus competidores, algunas empresas omiten por completo los mercados de prueba o recurren a mercados de prueba simulados.

Mercados de prueba simulados

El tiempo, costo y problemas de confidencialidad de los mercados de prueba han hecho que algunas compañías de bienes de consumo procesados usen los mercados de prueba simulados (o de laboratorio), técnica en la que se simula un mercado de prueba completo en forma limitada. Es frecuente que se le aplique en centros comerciales, donde se pide a los consumidores que identifiquen quién usaría la clase de producto sometido a la prueba. Los participantes dispuestos contestan preguntas acerca del uso, razones de compra y atributos importantes del producto. Luego se muestran anuncios comerciales televisivos o impresos del producto de prueba, así como los de la competencia, a las personas que cumplan con ciertos requisitos y se les da dinero para que decidan comprar o no un paquete del producto (o de un producto competidor) en un ambiente de tienda real o simulado.

Comercialización de nuevas papas a la francesa: vea en el texto cómo las papas a la francesa mejoradas de Burger King se enfrentaron a las de McDonald’s.

Qué ocurre cuando los mercados de prueba no funcionan

Aunque los mercados de prueba son un paso valioso en el proceso de nuevos productos, no pueden usarse con todos los artículos. Es muy difícil probar un servicio más allá del concepto porque es intangible y los consumidores no pueden ver qué compran. Por ejemplo, ¿cómo aplica un mercado de prueba a un edificio o a un museo de arte nuevos?

Asimismo, son imprácticos los mercados de prueba de bienes de consumo de precio alto, como los de automóviles o de bienes industriales costosos, entre ellos los aviones a chorro. Para estos productos, lo único posible es evaluar las reacciones de los consumidores a diseños o prototipos. Las fábricas de automóviles prueban los nuevos diseños de estilo entre los clientes iniciales (capítulo 11), más dispuestos que el consumidor promedio a comprar nuevos diseños o productos.38

Comercialización

Por último, el producto llega al punto de la comercialización, etapa del proceso de un producto nuevo que implica posicionarlo y lanzarlo en una escala amplia de producción y ventas. Las empresas proceden con mucho cuidado en la etapa de comercialización, ya que es la más costosa en el caso de muchos productos nuevos. Si los competidores introducen un producto que supera al nuevo producto de la empresa o si existe el riesgo de canibalizar sus productos, la empresa puede detener de manera permanente el lanzamiento del producto nuevo.

Surgen muchas otras preguntas.39 ¿Debemos anunciar con anticipación la introducción del producto nuevo para estimular el interés y las ventas potenciales?40 ¿Necesitamos incorporar vendedores?41 ¿Los vendedores necesitan capacitación adicional?

Las empresas grandes emplean despliegues regionales, los cuales introducen el producto en secuencia en áreas geográficas de Estados Unidos para permitir que los niveles de producción y las actividades de marketing se desarrollen de manera gradual a fin de reducir el riesgo de fracaso del producto nuevo. Los fabricantes de abarrotes y algunos proveedores de servicios telefónicos son dos ejemplos de empresas que utilizan esta estrategia.

Los equipos transfuncionales eficaces en Hewlett-Packard han reducido de manera significativa el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

En la figura 10-6 se identifica el propósito de cada etapa del proceso de un nuevo producto y los tipos de información y métodos de marketing usados. La tercera columna de la figura también sugiere información que ayudaría a evitar el fracaso de algunos productos nuevos. Aunque este proceso no garantiza el éxito de los productos, sí aumenta la tasa de éxito de las empresas.

FIGURA 10-6

Información y métodos de marketing usados en cada etapa del proceso de un producto nuevo.

Papas a la francesa de Burger King: complejidades de la comercialización

Las “papas a la francesa mejoradas” de Burger King son un ejemplo de lo que pueden salir mal en la etapa de comercialización. En el ramo de la comida rápida, las papas a la francesa de McDonald’s son la “norma de referencia”, frente a la cual se miden productos similares. En 1996, Burger King decidió competir con las papas de McDonald’s y gastó millones de dólares en IyD para obtener unas papas a la francesa recubiertas con almidón, conservar más tiempo el calor y hacerlas “más crujientes”. Incluso definió este concepto: “un crujido audible que debe estar presente durante siete o más movimientos de la masticación”.

Se formó un equipo de 100 personas para que trabajara y desarrollara las papas recubiertas con almidón, que superaron a las de McDonald’s en las pruebas de sabor (57% contra 35%, además de 8% sin opinión). Después de certifreír a 300 000 administradores y empleados sobre los nuevos procedimientos de fritura, a comienzos de 1998 se lanzaron las papas a la francesa con un presupuesto de marketing de 70 millones de dólares. El lanzamiento fue un desastre. La razón: las nuevas papas a la francesa eran muy difíciles de preparar todos los días de la manera necesaria en los restaurantes de Burger King, salvo en condiciones ideales.42

En el verano de 2000, Burger King se dio cuenta de que debía hacer algo. La solución: lanzar unas papas “nuevas” recubiertas a principios de 2001 que fueran más fáciles de preparar. ¿Fue un éxito la etapa de comercialización? Juzgue usted.

Riesgos e incertidumbres de la etapa de comercialización

Como lo demuestran las papas a la francesa de Burger King, el trabajo dista de estar terminado cuando el producto llega a la etapa de comercialización. No obstante la alta tecnología, los cientos de fracasos de empresas punto-com en 2000 y 2001 muestran las dificultades del lanzamiento exitoso de nuevos productos.

Los abarrotes plantean problemas de comercialización especiales. Dado lo limitado del espacio de estantes, muchos supermercados requieren una cuota de espacio en el caso de nuevos productos, la cual es un pago del fabricante para tener el nuevo producto en los estantes del minorista. Ese pago puede ser de varios millones de dólares para un solo producto. Y existe otro gasto potencial. Si el nuevo producto no logra un volumen de ventas predeterminado, algunos minoristas estipulan una cuota por fracaso, penalización que debe pagar el fabricante para compensar al minorista por las ventas perdidas de su valioso espacio de estantes. Estas costosas cuotas son ejemplos adicionales de por qué los grandes fabricantes de abarrotes emplean un despliegue regional.

La rapidez como factor del éxito de un producto nuevo

En años recientes, las empresas han descubierto que la rapidez o tiempo de entrada al mercado (o Ttm, del inglés time to market) suele ser vital en el lanzamiento de un nuevo producto. Estudios recientes han demostrado que los productos de alta tecnología que llegan de manera oportuna al mercado son mucho más rentables que los de arribo tardío. Por eso, algunas empresas —como Sony, BMW, 3M y Hewlett-Packard— sobreponen la secuencia de etapas descritas en el capítulo.

Con este método, llamado desarrollo en paralelo, se forman equipos transfuncionales encargados del desarrollo simultáneo del producto y el proceso de producción, dedicados al producto mismo desde su concepción hasta su elaboración. Esto ha permitido a Hewlett-Packard reducir el tiempo de desarrollo de computadoras notebook, de 12 a siete meses.43 En el desarrollo de software, los prototipos rápidos usan una estrategia de “hacerlo, probarlo y corregirlo”, la cual fomenta mejoras continuas incluso después del diseño inicial. Para acelerar el tiempo de entrada al mercado, muchas empresas grandes colocan “vallas” alrededor de sus equipos de productos nuevos para evitar que se atoren con contratiempos.44

El éxito de un producto nuevo de Hewlett-Packard se remonta al estilo de administración innovador de sus fundadores, el cual evitaba la rígida estructura jerárquica tradicional. En vez de eso, HP emplea un sistema descentralizado donde se libera la capacidad intelectual de sus empleados para permitirles hablar con quien sea necesario para concluir un trabajo. Este sistema de HP se conoce como “el lugar de nacimiento de Silicon Valley”.45

repaso de conceptos

9. ¿De qué manera la etapa de desarrollo del proceso de nuevos productos abarca pruebas del producto dentro y fuera de la empresa?

10. ¿Qué es un mercado de prueba?

11. ¿Qué es la comercialización de un producto nuevo?

REPASO DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

OA1 Identifique los diversos términos relacionados con los productos y servicios.

Un producto es un bien, servicio o idea que consiste en un conjunto de atributos tangibles e intangibles que satisfacen a los consumidores y se reciben a cambio de dinero o alguna otra unidad de valor. Las decisiones de productos de una empresa abarcan la presentación del producto, la línea de productos y la amplitud de su mezcla.

OA2 Identifique los modos en que se clasifican los bienes de consumo e industriales.

Es posible clasificar a los productos por usuarios y grado de su naturaleza tangible. En cuanto a usuarios, las distinciones principales son bienes de consumo, los que adquiere el consumidor final, y bienes industriales, los que ayudan a generar otros productos para la reventa. Por su naturaleza tangible, los productos se dividen en a) bienes no duraderos, que se consumen en uno o pocos usos, b) bienes duraderos, que suelen durar para muchos usos, o c) servicios, que son actividades, beneficios o satisfacciones ofrecidos en venta.

Asimismo, los bienes de consumo se dividen con base en el esfuerzo implícito en el proceso de decisión de compra, los atributos de la mezcla de marketing empleada en la compra y la frecuencia de compra: a) los bienes de conveniencia son aquellos que suelen adquirir los consumidores con un mínimo de esfuerzo de compra, b) con los bienes de comparación los consumidores ponderan varias opciones de acuerdo con criterios seleccionados, c) con los bienes especializados los consumidores hacen esfuerzos especiales para buscarlos y comprarlos, d) con los bienes no buscados al principio los consumidores no los conocen o no los quieren.

Los bienes industriales también se clasifican como: a) bienes de producción que se emplean en el proceso de manufactura como parte del producto final, o sea, las materias primas y los componentes, y b) los bienes de apoyo, que se emplean para ayudar a producir otros artículos y servicios, entre los cuales están las instalaciones, el equipo auxiliar, los suministros y los servicios.

OA3 Explique la importancia de la “novedad” en los productos y servicios nuevos en cuanto al grado de aprendizaje requerido del consumidor.

Desde la importante perspectiva del consumidor, se denomina “novedad” al aprendizaje que debe efectuar éste para usar el producto. Con una innovación continua no deben aprenderse comportamientos nuevos. Con una innovación dinámicamente continua, sólo se necesitan cambios mínimos en el comportamiento. Con una innovación discontinua, los consumidores deben aprender esquemas de consumo por completo nuevos.

OA4 Describa los factores que contribuyen al éxito o al fracaso de un producto o servicio nuevo.

Un nuevo producto o servicio fracasa por estas razones de marketing: a) puntos de diferencia insignificantes, b) definición incompleta del mercado y el producto antes de iniciar el desarrollo del producto, c) mercado poco atractivo, d) ejecución deficiente de la mezcla de marketing, e) calidad insuficiente del producto en relación con factores críticos, f) falta de sincronía y g) falta de acceso rentable a los compradores.

OA5 Explique los propósitos de cada paso del proceso de un producto nuevo.

El proceso de un producto nuevo consiste en siete etapas que una empresa emplea para desarrollar un bien o servicio que se puede vender: 1) El desarrollo de la estrategia del nuevo producto implica definir la función de éste dentro de los objetivos generales de la empresa. 2) La generación de ideas conduce a desarrollar un conjunto de conceptos a partir de los consumidores, empleados, IyD básica y los competidores que sirvan como candidatos para productos nuevos. 3) La selección y evaluación requiere tasar las ideas de un producto nuevo para eliminar las que no son factibles desde una perspectiva técnica o del consumidor. 4) El análisis de negocios se propone definir las características de un producto nuevo, desarrollar la estrategia y el programa de marketing para introducirlo, y hacer un pronóstico financiero. 5) El desarrollo implica no sólo producir un producto prototipo, sino también probarlo en el laboratorio y con los consumidores para ver si cumple con las normas establecidas. 6) Una prueba de mercado considera exponer los productos reales a los clientes prospectos bajo condiciones reales de compra para ver si adquieren el producto. 7) La comercialización implica posicionar y lanzar un producto con producción y ventas a escala completa con un programa de marketing específico.

TÉRMINOS IMPORTANTES

análisis de negocios p. 270

bienes de apoyo p. 257

bienes de compra por comparación p. 257

bienes de consumo p. 255

bienes de conveniencia p. 257

bienes de producción p. 257

bienes especializados p. 257

bienes industriales p. 255

bienes no buscados p. 257

comercialización p. 272

cuota de espacio p. 274

cuota por fracaso p. 274

desarrollo p. 270

desarrollo de la estrategia del nuevo producto p. 266

generación de ideas p. 267

línea de productos p. 255

mezcla de productos p. 255

proceso de un producto nuevo p. 266

producto p. 254

protocolo p. 262

pruebas de mercado p. 271

selección y evaluación p. 269

APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS DE MARKETING

1 Los productos se pueden clasificar en bienes de consumo o industriales. ¿Cómo clasificaría los productos siguientes?: a) champú para bebés de Johnson, b) taladro de dos velocidades de Black & Decker y c) soldadora de arco.

2 Indique si productos como las barras Nature Valley Granola y las botas para excursionismo Eddie Bauer son bienes de conveniencia, de compra por comparación, especializados o no buscados.

3 Con base en su respuesta al problema 2, ¿cómo se diferenciarían las acciones de marketing de cada producto y la categoría a la cual lo asignó?

4 En cuanto a su efecto en el comportamiento de los consumidores, ¿cómo puede clasificarse una PC, como una iMac de Macintosh? A la luz de esa clasificación, ¿qué acciones recomendaría a los fabricantes de esos productos para aumentar sus ventas en el mercado?

5 En el capítulo se presentan varias definiciones alternas de un nuevo producto. ¿Qué efectos tendría en la estrategia de marketing de una empresa: a) el uso de la definición legal o b) la definición de comportamiento?

6 ¿Qué métodos recomendaría para evaluar el posible éxito comercial de los nuevos productos siguientes?: a) una nueva salsa de tomate mejorada, b) un sistema de televisor tridimensional en cuyo desarrollo tardó 10 años la empresa y c) un nuevo juguete para niños, del cual la empresa tiene patente.

7 La prueba de concepto es un paso importante en el proceso de nuevos productos. Delinéela en relación con: a) un automóvil con motor eléctrico y b) un nuevo sistema de pago de crédito automovilístico basado en una tasa de intereses variable. ¿Cuáles son las diferencias en el desarrollo de las pruebas de conceptos de productos y servicios?

creación de su propio plan de marketing

Para afinar la estrategia de producto para su plan de marketing haga estas dos cosas:

1Prepare una tabla con tres columnas en la cual: a) los segmentos del mercado de clientes potenciales estén en la primera columna y b) uno o dos puntos de diferencia importantes del producto para satisfacer las necesidades del segmento estén en la segunda columna.

2En la tercera columna de su tabla anote ideas de nuevos productos específicos para su negocio en cada una de las filas de su tabla.

caso en video 10: Guante de golf Greptile™ Grip de 3M: estupenda sujeción

“El marketing no es una cirugía cerebral”, dice el doctor George Dierberger, gerente de marketing internacional en el proyecto de productos deportivos y de esparcimiento de 3M. “Tendemos a hacerlo mucho más difícil de lo que es. 3M gana con su tecnología. No nos dedicamos a ‘copiar a los demás’ y en marketing debemos recordar eso.”

LA TECNOLOGÍA DE MICRODUPLICACIÓN DE 3M Y SU GUANTE DE GOLF GREPTILE

La empresa 3M es un negocio tecnológico diversificado y global de 23 000 millones de dólares. Entre sus marcas más conocidas están las notas Post-it®, la cinta adhesiva Scotch™, las fibras Scotch Brite® y las banditas Nexcare. La clave para los éxitos de marketing de 3M es su compromiso con la innovación. Durante más de un siglo, la administración de 3M ha dado a sus empleados la libertad para probar ideas nuevas. Esta “cultura de la creatividad” ha llevado a la comercialización de más de 50 000 productos.

El proyecto de productos deportivos y de esparcimiento de 3M es una unidad de negocios dirigida por Dierberger y su personal de marketing. Hace poco, todos ellos modificaron algunas ideas convencionales acerca del golf. Utilizaron la tecnología de “microduplicación” patentada de 3M, el nuevo material de sujeción Greptile™ formado por miles de diminutos “dedos de sujeción”, y la aplicaron en las áreas internas de un guante de golf. Según Dierberger, “es el único guante en el mercado que mejora en forma concreta la sujeción de un jugador sobre el bastón y le permite un contacto más relajado que propicia una mayor distancia de tiro con menos presión, incluso bajo condiciones de humedad”. Las pruebas de laboratorio encontraron que el material Greptile ofrece una fuerza de sujeción 610% más grande que las manijas que tienen adhesivo. El resultado, en el tiro inicial, es que la pelota de golf viaja un promedio de 3.2 metros más lejos.

Introducido en 2004, el nuevo guante de golf Greptile Grip de 3M está hecho, sobre todo, de piel de cabritilla que aporta suavidad. Al principio, 3M vendía el guante de golf Greptile Grip en Wal-Mart y otras tiendas a un precio de menudeo sugerido de 12.95 dólares. Ahora también lo distribuyen minoristas de golf en todo Estados Unidos como Golfsmith, Austad’s y Golf Galaxy. El guante fue introducido en versiones para mano izquierda de mujeres y hombres y en tamaños pequeño, mediano, medianogrande, grande y extra grande. Una versión de mano derecha para ambos sexos apareció en 2005. En el primer año, la empresa proyectaba ventas de 1 millón de dólares en Estados Unidos.

MERCADO DEL GOLF

Varias tendencias socioeconómicas y demográficas afectan de manera favorable al mercado de los guantes de golf. Primero ha madurado la enorme población de la generación de la posguerra (los nacidos entre 1946 y 1964) y ha alcanzado su potencial de ganancias significativas. Esto permite gastos discrecionales más altos en actividades de esparcimiento, como el golf. Según la National Golf Foundation (NGF), casi todo el gasto en equipo de golf (bastones, bolsas, pelotas, zapatos, guantes, etc.) es realizado por consumidores mayores de 50 años. Segundo, de acuerdo con el Censo de Estados Unidos, la población del país ha cambiado en las regiones este, norte, sur y oeste, donde el golf es popular todo el año a causa del clima. Tercero, ha aumentado la cantidad de campos de golf en Estados Unidos, hasta un total de 17 000 a fines de 2006.

Por último, el golf se convierte en una actividad de esparcimiento cada vez más popular para todos los grupos de edades y razas. Según la NGF, en Estados Unidos jugaron golf 28.7 millones de personas en 2006. Las mujeres ahora representan cerca de 25% de todos los jugadores y la participación de las minorías raciales ha aumentado 10%. Según la National Sporting Goods Association, las ventas de equipo de golf fueron por 3 200 millones de dólares en 2005, un incremento de 3% respecto de 2004.

EL MERCADO DE LOS GUANTES DE GOLF

El mercado global de los guantes de golf se calcula en 300 millones de dólares, y Estados Unidos abarca 180 millones de dólares o 60% de las ventas

mundiales. Se sabe que alrededor de 80% de los guantes de golf se venden en tiendas especializadas situadas en los campos de golf públicos y privados, súper tiendas de golf y tiendas especializadas en artículos deportivos. Sin embargo, las tiendas de mercancías generales han aumentado su participación debido a los precios más bajos que ofrecen. FootJoy y Titleist, ambas propiedad de Acushnet, son las principales líderes en el mercado de los guantes de golf. Nike, que entró al mercado del equipo de golf con Tiger Woods como portavoz, tiene una participación significativa en este mercado. Los vendedores de guantes de golf se concentran en la tecnología y la comodidad para crear puntos de diferencia con sus competidores.

EL PROCESO DE UN PRODUCTO NUEVO DE 3M

Como casi la mitad de los productos de 3M tienen menos de cinco años de antigüedad, el proceso utilizado por esta empresa para crear innovaciones de productos nuevos es fundamental para su éxito y crecimiento continuo. Cada innovación debe cumplir los criterios de un producto nuevo de 3M: 1) ser una tecnología patentable o de marca registrada, 2) ofrecer una propuesta de valor superior a los consumidores y 3) cambiar la base de la competencia a un punto de diferencia significativo.

Al desarrollar la innovación de un nuevo producto como el guante de golf Greptile Grip, 3M emplea un riguroso proceso de siete pasos: 1) ideas, 2) concepto, 3) factibilidad, 4) desarrollo, 5) aumento de tamaño, 6) lanzamiento y 7) lanzamiento posterior. “Pero la innovación no es una ruta lineal: no inicia en A, luego pasa a B y luego a C”, explica Dierberger. “Los ajustes que haces después de desarrollar el producto determinan el éxito. Se trata de aprender lecciones de las pruebas con los clientes reales para hacer los ajustes finales: modificar el precio, mejorar la declaración de beneficios en el empaque y agudizar el atractivo publicitario.”

En el caso del guante de golf Greptile Grip, aparecieron muchos otros ejemplos de estos ajustes. Mike Kuhl, coordinador de marketing en 3M, dice que “las pruebas de laboratorio con consumidores indicaron que la información en el reverso del empaque era incompleta, de modo que hicimos que docenas de jugadores utilizaran nuestros guantes y los de la competencia para comparar sus distancias de tiro”. Travis Strom, ingeniero de empaque de 3M, dice: “Nuestro primer empaque para el guante era abultado, no cabía en los

anaqueles, era difícil leer el texto y no atraía a los jugadores, de modo que lo rediseñamos. Después de todo, sólo tienes algunos segundos para captar la atención del cliente con el empaque y hacer una venta.”

EL FUTURO DE 3M GOLF Y GREPTILE

En 2005, 3M Golf lanzó un guante del golf de primera calidad hecho de piel de cabritilla a precio de venta al menudeo sugerido entre 16.95 y 19.95 dólares. En la escena existen otros productos Greptile Grip de 3M que ya podrían estar en las tiendas minoristas cuando usted lea esto. En 2006, 3M lanzó versiones de sus guantes de golf Greptile Grip en Japón y Europa, el segundo y tercer mercados de golf más grandes, después de Estados Unidos.

Preguntas

1 ¿Cuáles son las características del mercado objetivo para el guante de golf Greptile Grip de 3M?

2 ¿Cuáles son los puntos de diferencia importantes del guante de golf Greptile Grip de 3M comparado con los productos de competidores como FootJoy y Nike? ¿Y con los productos sustitutos, como las manijas con adhesivo?

3 ¿Cómo cumple el guante de golf Greptile Grip de 3M los tres criterios para los productos nuevos?

4 Como 3M no tiene productos previos para el mercado del golf, ¿qué problemas especiales de promoción y distribución puede tener?

5 ¿Cómo calificaría el guante de golf Greptile Grip de 3M en cuanto a las razones siguientes de éxito o fracaso: a) puntos de diferencia significativos, b) tamaño y crecimiento del mercado del golf, c) calidad del producto, d) sincronía en el lanzamiento al mercado, e) ejecución de la mezcla de marketing, f) sinergia o acoplamiento con la capacidad de IyD, manufactura o marketing de 3M y g) acceso a los consumidores?

(KERIN. MARKETING. McGraw-Hill Interamericana p. 254). <vbk:9789701072813#outline(10)>