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CAPITULO 1: Introducción
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CAPITULO 1:
Introducción
Análisis de un Proceso de Modernización de una Línea de Montaje en una empresa Aeronáutica
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1.1 INTRODUCCIÓN
Debido al escaso avance tecnológico en las divisiones militares de las empresas
aeronáuticas, éstas hasta los años 90 podían competir y algunas con gran éxito,
siguiendo las pautas de lo que se denomina gestión tradicional de los procesos. Sin
embargo hoy en día, las empresas deben avanzar en la gestión de sus procesos
ligándolos a su estrategia y utilizando las herramientas existentes para ello, como puede
ser el Lean Manufacturing.
El motivo principal es que, en el pasado las empresas competían en un entorno que
se caracterizaba por un bajo ritmo de cambio. En ese ámbito, el tipo de estructura que
correspondía a los requerimientos del entorno era la caracterizada por una clara
subdivisión de la empresa en diversas áreas funcionales. Cada una de éstas áreas tienen
tareas y responsabilidades bien definidas, como pueden ser fabricación, ventas,
marketing, recursos humanos, finanzas, investigación y desarrollo etc. Todas se
ocupaban de las actividades específicas de su función o especialidad, procurando
cumplir con sus objetivos funcionales, y rindiendo cuentas a la dirección general de la
empresa de los resultados obtenidos.
Este tipo de estructura, aún con las deficiencias inherentes de comunicación entre
funciones, era adecuada, o cuanto menos suficiente cuando las empresas desarrollaban
sus actividades en entornos poco dinámicos y donde, en la mayoría de los casos, existía
una economía donde había más demanda que oferta y por tanto quien mandaba era el
productor. Un ejemplo se encuentra entre 1945 y mediados de los setenta, donde la
antigua CASA (Construcciones Aeronáuticas S.A), funcionaba de esta forma.
Por ello, el empeño de las organizaciones empresariales era el que sus aparatos
productivo y logístico funcionaran. Producir masivamente y a bajo coste productos
genéricos para grandes masas de consumidores y distribuir lo más ampliamente posible
el producto producido, eran las prioridades de las empresas.
Hoy sin embargo, estamos inmersos en un mercado de consumidores, y hemos
pasado de un exceso de demanda a un exceso de oferta. La posibilidad de elegir entre
multitud de productos y opciones ha cambiado la actitud y los conocimientos de los
consumidores, estos dan por sentado que los productos que adquieren les van a dar total
satisfacción. En consecuencia, las empresas han de ser conscientes de que el producir
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productos de calidad adecuada, no sólo no es suficiente, sino que simplemente es una de
las condiciones necesarias para competir.
En este nuevo escenario, las organizaciones innovadoras han percibido claramente
que el planteamiento tradicional basado en la organización funcional es claramente
insuficiente, ya que las posibilidades de superar a sus competidores pasan por intentar
superar las expectativas de los clientes y ser ágiles. Estas organizaciones han
desarrollado un nuevo planteamiento organizativo alrededor de las actividades que son
capaces de crear valor añadido con absoluta independencia del área funcional a que
pertenezcan. Es así como las diversas actividades tienen el punto de mira centrado en su
cliente, procurando conseguir su satisfacción total y la máxima eficacia y eficiencia
interna. Asimismo, las organizaciones innovadoras, entienden que la gestión estratégica
de sus procesos, es un elemento fundamental, no solo para entender y satisfacer mejor
las necesidades de los clientes, sino para adaptarse rápidamente a las necesidades
cambiantes del entorno.
Un ejemplo de organización innovadora es AIRBUS (antiguamente, EADS CASA),
compañía líder y principal fabricante del sector aeroespacial español, que con más de 80
años de actividad en el sector, desarrolla su actividad fundamentalmente en los campos
de diseño, producción, modernización, comercialización y mantenimiento de aeronaves.
La apuesta en los últimos años realizada en el departamento de I+D+i, ha llevado a
AIRBUS a superar en algunos campos (como el de derivados militares para
reabastecimiento en vuelo), a la empresa que históricamente mantuvo una hegemonía
total en este sector aeronáutico, como es el caso de Boeing. Como prueba de ello, la
compañía AIRBUS es la empresa líder en la fabricación de aviones de transporte
militar, con productos muy superiores a los de su competencia, lo que le ha valido para
posicionarse como responsable del programa de desarrollo del avión de transporte
militar pesado A400M.
La figura 1.1. muestra algunos de los productos fabricados en centros de AIRBUS,
como son A350, EFA o Harrier.
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Figura 1.1. Algunos productos AIRBUS
La antigua Construcciones Aeronáuticas S.A., fue constituida en el año 1923, siendo
la primera compañía del sector aeronáutico español. Desde se fundación, ha fabricado
más de 3.500 aviones, siempre con una capacidad tecnológica y productiva al más alto
nivel. Esto le ha permitido competir en el mercado internacional en diseño, fabricación
y mantenimiento aeroespacial.
Como resultado de su unión en el año 2000 al grupo EADS (European Aeronautic
Defence and Space Company), la antigua CASA pasa a denominarse EADS CASA. En
2008, EADS generó unos ingresos de 43.300 millones de euros, con una plantilla de
unos 118.000 empleados. El Grupo incluye AIRBUS como principal fabricante de
aviones comerciales, con AIRBUS Military, que cubre los aviones de reabastecimiento
en vuelo, transporte militar y misiones, Eurocopter, que es el mayor fabricante de
helicópteros del mundo y EADS Astrium, el líder europeo en programas espaciales,
desde el Ariane hasta el Galileo. Por último su División de Defensa & Seguridad,
suministra soluciones integrales de sistemas y hace de EADS el principal socio del
consorcio Eurofighter.
En España, la compañía cuenta con ubicaciones en distintas ciudades, donde se
localizan tanto factorías como oficinas, tal y como se muestra en la figura 1.2.
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Figura 1.2 Mapa con los centros de trabajo de EADS CASA
Entre sus instalaciones, AIRBUS tiene en Andalucía uno de sus territorios de
referencia, contando con cuatro factorías, incluyendo la factoría de fabricación del avión
A400M que se ubica en Sevilla. Esto supone una importante plantilla de trabajadores
dependientes directamente de AIRBUS, así como una relevante influencia en su entorno
a través del empleo indirecto que generan sus distintas actividades. Estos centros de
trabajo se encuentran uno en la provincia de Cádiz (Centro Bahía de Cádiz), y tres en la
provincia de Sevilla, San Pablo (Norte y Sur) y Tablada.
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1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO
Mantener una posición de referencia en el mercado, implica un continuo esfuerzo en
avances tecnológicos y búsquedas de inversiones. Por ello se buscan alternativas que
permitan implementar en el proceso productivo toda aquella tecnología de nueva
generación, que haga a la factoría ser capaz de atender y satisfacer con las máximas
garantías la demanda del mercado, cada día más exigente y competitivo. La innovación
es imprescindible para poder competir en este mercado. Es clave para la estrategia de la
compañía mejorar los procesos de fabricación.
Como ya se ha comentado anteriormente, este proyecto se enmarca en la empresa
AIRBUS, y la innovación es el motivo por el que desde la Dirección de la empresa
considera necesario acometer una modernización tecnológica de parte de las
instalaciones productivas, en particular de la factoría de Tablada, con el fin de optimizar
y mejorar sus líneas de producción, incrementando su rendimiento y eficiencia. En este
proyecto se analiza y estudia la modernización que se va a llevar a cabo en la línea de
equipado de aviones C295 de esta factoría denominada PreFAL. Dicha modernización
abarca el rediseño de algunas de las partes más importantes de la fábrica que se
detallarán a continuación. Para conseguir este objetivo de forma eficiente, se hace uso
de la herramienta Lean Manufacturing, que permite llevar a cabo de la mejor manera
posible esta nueva modernización.
Las partes de la fábrica sobre las que se quiere acometer la mejora aplicando Lean es
la línea de integración.
La Línea de Integración, es la línea completa del proceso productivo en la PREFAL.
En el caso que ocupa para este proyecto, está compuesta de gradas fijas al principio, que
se denominan grada de proa (zona delantera del avión) y de integración (que une la zona
de proa con el fuselaje central y posterior), y de una línea móvil de equipado, en la cual,
el avión se irá moviendo por unos railes de forma automática para equiparse.
Las gradas de montaje, son estructuras metálicas solidarias al suelo o móviles, donde
se aloja los trozos de avión. Sobre dichas gradas trabajan los operarios para desarrollar
sus trabajos. A continuación, se muestra una breve descripción de las opciones que se
barajan para la mejora de la línea completa de integración. En capítulos posteriores, se
profundizará más en detalle en cada uno de estos conceptos:
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1. Nueva Línea móvil de equipado: La nueva línea móvil consiste en un
arrastre continuo del avión sobre unos railes instalados en el suelo de la
nave. El arrastre se realizará por un sistema tractor, que desplazará la
aeronave por toda la línea. El retorno, se realizará por una vía paralela a la
principal mediante power pusher. De esta manera se espera que disminuyan
los tiempos ciclo de cada operación, ya que se introducirán mejoras
ergonómicas a dichas operaciones. A continuación se puede ver en la figura
1.3 cómo sería la línea móvil de equipado:
Figura 1.3 Nueva línea de equipado de arrastre continuo y retorno remolcado
2. Nueva grada de integración: Implantación de una nueva grada de
integración ya que la actual ha quedado tecnológicamente obsoleta. La nueva
grada mucho más moderna, mejorará la ergonomía de los trabajos y
aumentará la capacidad de trabajo. Esta grada es fija, y en ella se realizará la
unión de la proa, fuselaje central y fuselaje posterior, que son las tres partes
grandes de avión que nos llegan desde los proveedores. A continuación la
siguiente figura 1.4 muestra cómo sería la nueva grada de integración:
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Figura 1.4 Nueva grada de integración de aviones
3. Mejora de la grada de proa: Modificación de la actual grada para proa,
mediante un nuevo diseño que permita tener el hueco del tren auxiliar
accesible, aumentando la carga de trabajo de dicha grada. La siguiente figura
1.5 muestra la mejora a realizar sobre la grada de proa:
Figura 1.5 Mejora sobre la grada de proa
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4. Diseño control de fronteras y nuevo control de interfaces de grupos
estructurales: Rediseño de las interfaces C13 y C24.3, pasando de una
unión por cuadernas y larguerillos de chapa a una unión mediante cuadernas
mecanizadas y larguerillos cortados en dichas cuadernas. La cuaderna 13 es
la frontera entre la proa y el fuselaje central, mientras que la cuaderna 24.3,
es la frontera entre el fuselaje central y el fuselaje posterior. Las cuadernas y
larguerillos, son perfiles estructurales existentes en el interior de avión, que
sirven para realizar la unión de los trozos mediante remaches. Con esto se
pretende conseguir tolerancias más ajustadas en la fabricación y montaje de
grupos estructurales, que permitan la entrega de los elementos a neto sin
necesidad de repasos adicionales. Para ello se requerirá la instalación de
calibres de control en las gradas de los proveedores. La figura 1.6 muestra
cómo se desarrollaría el nuevo diseño del control de fronteras, y la unión de
larguerillos a cuadernas:
Figura 1.6 Nuevo control de frontera y nuevo diseño de interface.
La parte del control de fronteras, se implantaría en los subcontratistas que fabricaran
los grupos estructurales. Como podemos ver en la parte superior de la figura 1.6, se
desarrollaría un nuevo utillaje que permitiera poder fabricar larguerillos y
revestimientos a neto, con unos ángulos y distancias prefijadas sobre las mesas de
trabajo. La parte correspondiente al nuevo diseño de interface, ser realizara en la grada
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de integración. Se puede observar en la siguiente figura 1.7, un detalle del larguerillo
que llega hasta las fronteras (FR13 y FR24.3). El larguerillo tiene un doble estaje para
coger mediante uniones remachadas a platabanda, revestimiento y cuaderna.
Figura 1.7 Detalle de diseño de interface. Doble estaje en larguerillo
Con estas actuaciones de mejora sobre las gradas de montaje y las mejoras que se
llevarán a cabo sobre los procesos y que se explicará en detalle en capítulos posteriores,
se pretende alcanzar los siguientes objetivos del proyecto:
• Mejoras tecnológicas: Dando un salto de innovación y aumento del Know How.
• Nueva Filosofía, con una nueva línea de integración: Con un nuevo proceso de
trabajo definido en base a los 5 principios LEAN.
• Eliminación de las fuentes de Variabilidad con proyectos de mitigación.
• Poder entregar a cliente 25 aviones/año en coste, tiempo y calidad
Estos objetivos de proyecto obviamente implican un estudio exhaustivo de la actual
línea que permitan poder conseguir los siguientes aspectos:
- Optimización de los tiempos de proceso de las líneas productivas existentes en la
factoría de Tablada, aumentando la eficiencia.
- Incremento de la garantía de repetitividad de la instalación de los diversos
componentes a través de líneas móviles, fiabilizando los movimientos de los
elementos durante el proceso productivo y eliminando las fuentes de variabilidad
- Reducción de extracostes.
- Garantía de la calidad de los productos.
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- Aumento de la capacidad de producción.
- Aumento de la ergonomía de los trabajos.
- Favorecer el ahorro energético y el consecuente beneficio medioambiental.
- Preservar la seguridad de las instalaciones y procesos.
Por tanto, el fin inmediato que se persigue con estas inversiones fundamentalmente
es modernizar y optimizar los procesos para seguir operando en cualquier circunstancia
con garantías de calidad, seguridad y eficacia.
En el caso que ocupa el proyecto, el objetivo del mismo es poder garantizar las
entregas en coste, tiempo y calidad según la demanda del cliente. El cliente, en este caso
la FAL ubicada en la factoría de San Pablo, prevé como ya se ha dicho una demanda a
medio plazo de 25 aviones/año.
1.3 FINALIDAD DEL PROYECTO
Para lograr los objetivos planteados en el apartado anterior, se va utilizar la
herramienta y filosofía Lean Manufacturing introducida en el Capítulo 2, donde se
muestran y explican las herramientas Lean necesarias para poder llevar a cabo de la
mejor manera posible los objetivos del proyecto, teniendo muy presente el cambio de
filosofía que implica aplicar Lean Manufacturing.
Una vez conocida la herramienta, el primer paso consiste en realizar un estudio de la
situación actual de la línea, tanto desde el punto de vista de gradas estructurales, como
del balance de carga/capacidad con la situación actual. Estos aspectos se ven en el
Capítulo 3.
Posteriormente, se realizará un estudio técnico/económico de las alternativas posibles
para la modernización de las gradas fijas y línea móvil. Estos aspectos se pueden ver en
el Capítulo 4. El aspecto económico de la inversión realizada, partidas económicas y
presupuesto final, se puede ver en detalle en anexos C1 y C2 del capítulo 6.
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En el Capítulo 5 se desarrollará la solución de gradas y línea móvil elegida, junto con
otros aspectos relacionados a la mejora de la eficiencia de la línea completa, basados en
la herramienta Lean, como es la mejora continua, reducción de hojas de no
conformidad, Estandarización, Equilibrado de operaciones,..etc.
Finalmente, en el Capítulo 6 se muestran las conclusiones donde se expondrá las
repercusiones tanto para la empresa como para los trabajadores, que tendrá la
implantación de este proyecto. Al final de este capítulo se podrá ver la bibliografía
utilizada y los anexos asociados al proyecto como es el balance de carga/capacidad
actual y futuro, los VSM actual y futuro y el análisis económico de las distintas
alternativas con su presupuesto final.
