MODULOCAPACITACIN PARA EL CAMBIO

OBJETIVOS GENERALES

Conocer, analizar y discutir las nuevas tendencias de la capacitacin en Chile como herramienta contribuyente al desarrollo econmico, poltico y social del pas.

Conocern, analizar y discutir la contribucin de la capacitacin al cambio organizacional en el contexto de la estrategia y cultura organizacional.

Conocer algunos modelos de gestin de la capacitacin, de evaluacin de las actividades y de proceso.

Temario

Por qu capacitar

La capacitacin y su contribucin al desarrollo econmico, poltico y social.

La capacitacin en el contexto de la gestin estratgica de los Recursos Humanos

Tendencias de la capacitacin

La capacitacin y el cambio organizacional.

La capacitacin como proceso

Evaluacin de las acciones de capacitacin.

Bibliografa

Principios y fundamentos de la capacitacin. Luis Cerna. Editorial Evolucin.

La quinta disciplina, el arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje. Peter Senge

Documentos y publicaciones de ASTD (American Society for Training & Development

The ROI of Human Capital, Measuring the Economic Value of Employee Performance. Jac Fitz.Enz

Evaluacin de Programas de Capacitacin. Los cuatro niveles. Donald Kirkpatrick

Unas cuestiones importantes para discutir

Por qu capacitacin?

Aporta la capacitacin al desarrollo poltico, econmico y social del pas? Cmo?

Y estos nmeros: Nueva Zelandia, Japn, Estados Unidos la inversin en capacitacin por trabajador es de $USS 700. En Chile es de USS 162. (cifras aproximadas)

Y estos otros nmeros: En Nueva Zelandia, Japn, Estados Unidos el 70% de la fuera laboral se capacitacin. En Chile este guarismo es un 14% (cifras aproximadas)

Unas cuestiones importantes para discutir

Polticas de educacin, formacin, capacitacin Convergencias o divergencias?

A dnde va la capacitacin en Chile

Cul es el rol de la capacitacin y el desarrollo de las personas en el cambio organizacional?

Frente a una situacin de cambio organizacional, desde la capacitacin, cmo sta aporta al cambio?

Tema de DiscusinA fines de mayo de 2010, Ignacio, fue contratado como Gerente de Recursos Humanos de una importante Clnica.

El Gerente General de la empresa le manifiesta a Ignacio que su misin es alinear los intereses de la organizacin con los de los trabajadores y le comenta que a Diciembre de 2010 la clnica dispondra de cerca 180 camas, once pabellones y cerca de 1000 trabajadores.

Esta clnica, a mayo de 2010, dispona de 90 camas, 4 pabellones, y alrededor de 550 personas y no haba una Gerencia de Recursos Humanos la que deba crear Ignacio. En esa poca el tema de recursos humanos era visto por la Gerencia de Administracin y Finanzas.

Desde el punto de vista del Desarrollo Organizacional, que habran hecho ustedes para enfrentar el cambio que tena en ciernes la empresa sin que se provocaran problemas en este proceso?.

Cambio organizacional

La gente no se resiste al cambio, se resiste a ser cambiada Peter Senge

Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l.

Cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos.

Cambio Organizacional

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Fuerzas que generan cambios

LA FUERZA DE TRABAJO

DIVERSIDAD CULTURAL.

AUMENTO DE PROFESIONALES.

INMIGRANTES NO PREPARADOS.

TECNOLOGA

AUTOMATIZACIN DE PROCESOS

REIGENIERIAS

Fuerzas que generan cambios

MERCADOS MERCADOS GLOBALES FUSIONES ALIANZAS ESTRATGICAS NICHOS DE MERCADO

TENDENCIAS SOCIALES CAMBIOS EN LAS COSTUMBRES CAMBIOS VALRICOS

POLTICA MUNDIAL CAMBIO EN EL ORDEN MUNDIAL ECONOMA - POLTICA

Innovacin y creatividad

PARA TENER COMPETITIVIDAD HAY QUE INNOVAR

PARA CREAR HAY QUE TENER UNA MENTE INNOVADORA

PARA SER MEJORES NO PODEMOS SER COMO SIEMPRE

Innovacin y creatividad

LA INNOVACIN Y LA CREATIVIDAD SON ESENCIALES PARA LA GENERACIN DE UN CAMBIO DECIDIDO

LA GENTE ES LA QUE INNOVA Y CREA

HAY QUE PREPARAR A LAS PERSONAS PARA QUE SEAN INNOVADORAS Y CREATIVAS

ESTO PASA POR CAMBIAR LOS PARADIGMAS DE COMO HACEMOS LA CAPACITACIN

Tcnicas de innovacin

1. QUIEBRES. (Pensar en un camino que se aleja del

sentido comn)

a. Televiso y queso

b. Piano silencioso (Yamaha)

2. SUEOS POR REALIZAR. (Fantasear que es lo que se puede

llegar hacer)

a. Hacer un televisor pegado en la pared (hace 30 aos)

b. Computadores antiguos versus los nuevos

Tcnicas de innovacin

1. ENCONTRAR FALENCIAS O DEFECTOS.

a. Mejorar servicios en super mercado (Filas largas, qu y hacer para

resolver el tema: lectura de cdigos, ya pasado o conteo

directamente en el carro, en desarrollo)

2. EXAGERACIN O SOBREVALORIZACIN (Expandir o reducir un

proyecto, un producto o hacerlo crecer)

a. Computadores vs note book

b. Telfonos

c. Aviones

d. Incentivar y obligar presionando para que salgan las ideas ms

innovadoras

Tcnicas de innovacin

1. REVIRTIENDO. (Pensar en los opuestos. Se

construyen ideas en abstractos y modificarlas por

sus opuestos)

a. Secador de bao hacer de un bao hmedo uno seco

2. VINCULANDO. Conectando ideas dispares

a. Revisar

b. Armar algo nuevo de las ideas dispares

Paradigmas

SON MODELOS O PATRONES QUE NOS DICEN CMO SON O CMO SE HACEN LAS COSAS.

SON MODELOS DE CONDUCTAS

Parlisis paradigmtica

ES AFERRARSE A CMO SE HAN HECHO SIEMPRE LAS COSAS EN EL PASADO

Efecto paradigma

ES LA DISONANCIA QUE SE PRODUCE ENTRE LA INFORMACIN QUE VALIDA UN PATRN Y LA NUEVA INFORMACIN DE UN NUEVO PATRN.

Ventaja competitiva

La ventaja competitiva es el eje de una gestin estratgica.

La ventaja competitiva es hacer algo como empresa que nos diferencie de nuestros competidores.

Ventaja competitiva

Presupone que la direccin estratgica analiza en primer lugar con qu recursos cuenta la empresa y qu capacidades pueden crear esos recursos, para, a partir de all, buscar aquella estrategia que mejor explote dichas capacidades.

Ventaja competitiva

Basadas en el mercado (enfoque externo)

Basadas en el capital humano (enfoque interno)

Ventaja competitiva

Los activos y las habilidades del negocio son la base de la competencia y proporcionan una fuente de ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Esto es un tema de personas.

Nuevos parmetros para la competitividad de las empresas

Incrementar la calidad en todas las lneas de procesos.

Entregar los productos a tiempos.

Alianzas estratgicas con proveedores y clientes.

Desarrollo de los recursos humanos.

En consecuencia

La capacitacin y el desarrollo son unas de las herramientas ms poderosas para ayudar al cambio y al desarrollo organizacional.

Sin embargo, stas no resuelven todos los problemas de la organizacin (como muchos creen)

Una condicin necesaria...

Las acciones de capacitacin y de desarrollo, deben estar, necesariamente, insertas en la estrategia de la cualquier organizacin.

ESTRUCTURA DESCRIPCION YRESPONSABILIDADES

DE CARGOS

DISEO Y ESTRUCTURA

DE LA ORGANIZACION

ESTRATEGIA

RECURSOSHUMANOS

PLANESrea 1

PLANESrea 2

PLANESrea 3

PLANESrea 4

PLANESrea 5

ESTRATEGIA

MISION

VISION

PROCESOSSUELDO

BASE

INCENTIVOS SATSFACCION

EN EL PUESTO

MEDIO AMBIENTE

LABORAL

PERSONAL

REMUNERACION

EN EFECTIVO

PRESTACIONES

(BENEFICIOS)

CLIMA

ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE

RECOMPENSAS

CAPACITACION

Y DESARROLLO

EVALUACION

DEL DESEMPEO

ESTRATEGIA DE

RECLUTAMIENTO Y

SELECCION

La capacitacin en el contexto de la Gestin Estratgica de RR.HH.

Visin ms global

Participa en las decisiones estratgicas.

Participa en el diseo de las lneas estratgicas.

Crea el diseo organizacional

Entiende el contexto del negocio y las estrategias competitivas.

Identifica las funciones de RR.HH. que apoyen a los objetivos estratgico.

La Gestin Estratgica de RR.HH. se centra en:

Anlisis de las caractersticas del capital humano desarrollado en la empresa para sostener ventajas competitivas.

Anlisis de las prcticas propias de RR.HH. ms adecuadas a la estrategia de la empresa que conduzcan a la creacin de competencias distintivas.

Caractersticas de los RR.HH. y ventaja competitiva sostenible.

Alto valor para la empresa por su escasez y heterogeneidad.

Durabilidad: evitar la depreciacin va capacitacin y desarrollo.

Insustituibles: evitar que innovaciones tecnolgicas sustituyan a las personas.

Inimitabilidad: su formacin esta en la historia y cultura de la organizacin.

Movilidad imperfecta: evitar el xodo; especificidad de conocimientos y habilidades de las personas

Por lo tanto

La necesidad de diferenciarse y lograr ventajas competitivas ha obligado a mirar a las personas de las organizaciones como la fuente de diferenciacin.

Y sobre esto, surge el enfoque de competencias.

La importancia de este enfoque radica en:

Enfatiza en la relacin de desarrollo socio econmico y la capacidad de las personas para lograrlo.

Se produce una convergencia entre capacitacin y empleo.

Permite la flexibilidad necesaria para enfrentar los cambios.

Beneficios del empleo de competencias

La formacin basada en competencias favorece procesos de aprendizaje y formacin continuos.

Favorece la implementacin de programas de capacitacin pertinentes, flexibles y de calidad.

Permite una adaptacin ms rpida a los cambios tecnolgicos y productivos

MODELO DEGESTION POR COMPETENCIAS

MATRIZ

DE COMPETENCIAS

(SELECCIN)

e1 e2 e3 ... ... en pt1

t1

t2

t3

...

...

...

tn

COMPETENCIAS

DESEADAS

EVALUACION

DESEMPEO

MISIONES

(DESCRIPCION

O CARGO)

COMPETENCIAS

EN LAS PERSONAS

COMPETENCIAS

DE LA ORGANIZACION

MATRIZ

DE COMPETENCIAS

Y ACTIVIDAD DE

CAPACITACION

x1 x2 x3 ... ... ... xn

y1

y2

y3

...

...

...

yn

MATRIZ

DE ACTIVIDADES

DE CAPACITACION

Y MISIONES (NIVELES)

N1 N2 N3 ... ... ... Nn

x1 R R R R R R R

x2 N3 R R R R

x3 O N2 R R R R R

...

...

...

xn O N

A tener en cuenta

La vida til de los conocimientos y habilidades del los trabajadores es cada vez menor y, en consecuencia, es necesario realizar permanentemente polticas que permitan la durabilidad del capital humano.

Necesidades de perfeccionamiento

La necesidad de perfeccionamiento es la falta o carencia de competencias que tienen los trabajadores y que necesitan para tener un desempeo eficaz y eficiente, en su trabajo actual o en el futuro prximo, que le permitan obtener resultados exitosos en su gestin y contribuyan as al logro de los resultados de la organizacin.

Las acciones de perfeccionamiento de los trabajadores

Se orientan a desarrollar las competencias de los trabajadores y son:

El desarrollo y

La capacitacin

Desarrollo

Son un conjunto de acciones organizadas, estructuradas y secuenciales, orientadas a potenciar los conocimientos y desarrollar las habilidades y destrezas de los trabajadores a los cuales se les est preparando para asumir cargos de mayores responsabilidades en la organizacin.

Desarrollo

Contribuye a preparar al trabajador para cargos futuros

Es formativo

Privilegia el qu y el por qu por sobre el cmo

Obliga a pensar en el futuro

El desarrollo de recursos humanos

El desarrollo de los Recursos Humanos en una organizacin de trabajo puede ser definido como el crecimiento positivo de las personas, en lo laboral y lo personal, considerando sus potenciales y las expectativas organizacionales. (Aguilera)

Desarrollo de recursos humanos

El desarrollo de los Recursos Humanos en una organizacin puede tomar la forma de enriquecimiento en el cargo, movilidad hacia otros puestos, crecimiento personal o sencillamente, aprendizaje para una mejor calidad de vida.

(Aguilera)

Una cuestin esencial para el desarrollo de los RR.HH.

En virtud de las consideraciones ticas aplicables a la gestin de Recursos Humanos, para definir que un conjunto de acciones pueda efectivamente ser considerada un proceso de desarrollo, tiene que aportar al logro de los objetivos de eficiencia (organizacional) y satisfaccin (personal).

(Aguilera)

Desarrollo

Dada la dinmica de las organizaciones, una cuestin esencial hoy da es:

Para que prepara a usted a la gente?

El desarrollo implica

Comprender las necesidades de los procesos empresariales desde la perspectiva estratgica.

Potenciar las competencias de aptitudes interpersonales.

Potenciar la capacidad analtica

(Fitz-enz)

Mtodos o vas de desarrollo

AUTODESARROLLO. Se basa en incrementar el desempeo a partir del propio esfuerzo del trabajador.

VA SUPERVISIN. Se basa en el apoyo del jefe. CAPACITACIN. Se basa en el apoyo de actividades

estructuradas por la organizacin.

Capacitacin

La capacitacin, respondiendo a necesidades institucionales, potencia a los trabajadores de ella, a travs de un conjunto de acciones orientadas a entregar conocimientos y a desarrollar habilidades en stos de manera que los ayuda para que tengan un mejor desempeo y, consecuentemente, la organizacin tambin lo tenga.

Misin de la capacitacin

Promover el mejoramiento de la calidad de los recursos humanos valindose de todos los medios que conduzcan al incremento del conocimiento, al desarrollo de habilidades y al cambio de actitudes en cada una de las personas que conforman la empresa.

Capacitacin

Es un proceso destinado a promover, facilitar, fomentar y desarrollar las aptitudes, habilidades y conocimientos de los trabajadores, con el fin de permitirles mejores oportunidades y condiciones de vida y de trabajo y de incrementar la productividad nacional, procurando la necesaria adaptacin de los trabajadores a los procesos tecnolgicos y a las modificaciones estructurales de la economa.

Capacitacin

Apunta a desarrollar habilidades y destrezas

Apunta a la tarea

Tiene aplicacin inmediata

Privilegia el cmo por sobre el qu y el por qu

Rol de la capacitacin

Es uno de los medios ms importantes que tienen las organizaciones que les permiten generar cambios para incrementar la productividad.

Una reflexin

La vida y el trabajo ensean que las cosas se aprenden cuando uno las necesita, no antes. La disponibilidad actual de informacin y la tecnologa hace menos relevante el aprendizaje de los contenidos y ms determinante la capacidad para manejar los procesos y tambin las emociones Charles Handy. The hungry spirit-

Una advertencia importante

La capacitacin y el desarrollo son agentes

importantes de motivacin, pero no deben

usarse como una herramienta de motivacin

La cultura y las actividades de perfeccionamiento

LAS ACTIVIDADES DE PERFECCIONAMIENTO SE DEBEN, NECESARIAMENTE CONTEXTUALIZAR EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

La cultura organizacional permite:

Comprender y predecir el efecto de la implementacin de las estrategias

Una correcta valorizacin y adecuada respuesta ante cambios interno

Una adecuada percepcin del ambiente social interno para una gestin exitosa

Lo que no hace la capacitacin

No cambia a las personas ni las convierte, si stas no estn motivadas para generar su propio cambio.

No produce buenos resultados, si no se involucran a los gerentes y supervisores en su diseo y contenidos.

No genera resultados de inmediato, por s sola.

No da resultados sin una adecuacin de la estructura, sistema, filosofa, estilos de direccin y normas de trabajo.

No es la nica variable usada para influir en los trabajadores.

No logra los objetivos si se capacita por capacitar.

Lo que s hace la capacitacin

Contribuye a incrementar la productividad de la empresa.

Contribuye a mejorar procesos.

Contribuye a mejorar la comunicacin y los climas laborales.

Da empleabilidad a los trabajadores

Algunas cuestiones bsicas en relacin al proceso de capacitacin

El enfoque al cliente es parte inherente a l.

Permite el mejoramiento

Reduce costos y tiempos

Permite el mejor uso de los recursos

Genera ventajas estratgicas

Transversalidad

Facilita la le gestin de las organizaciones

El proceso debe ser:

Eficientes

Eficaces

Adaptables en funcin de las necesidades del cliente interno

Importancia de los procesos

Permite focalizarse en los clientes

Permite visualizar el cambio y adaptarse con facilidad

Aumenta la competitividad

Muestra en forma rpida donde introducir cambios para actividades ms complejas

Ayuda mejorar las relaciones en la organizacin

Se ve a la organizacin como un todo sistmico

Previene errores

Se detectan con facilidad los errores

Las evaluaciones son pensando en el cliente

Caracterstica del proceso

Existe un responsable del proceso Tienen lmites bien definidos Tienen interacciones bien definidas Tienen responsabilidades bien definidas Tienen procedimientos documentas y obligaciones de

trabajo Tienen requisitos de capacitacin Tienen controles de evaluacin y retroalimentacin al lado

de quin ejecuta la actividad Tienen medidas de evaluacin y objetivos en funcin del

cliente Tiempos de ciclos conocidos

Plan de capacitacin

Debe estar referido al plan estratgico de la organizacin

Proceso de deteccin de necesidades

Diseo de los programas de las acciones

Validacin de los programas

Calendarizacin de las actividades

Confeccin de los presupuestos de las actividades.

Ejecucin de las actividades

Evaluacin y seguimiento de las acciones

Deteccin de necesidades

Conocimiento de la industria y del mercado Conocimiento de la estrategia de la

organizacin. Entrevistas dirigidas a directivos o jefes de

primer nivel Encuestas masivas dirigidas a los jefes Encuestas a los propios trabajadores Evaluaciones de desempeo Cierre de brechas de competencias Informes de auditoria

Preguntas claves a niveles estratgicos, tcticos y operativos.

En funcin de los impulsos estratgicos, cules son los aspectos de desempeo que se deben potenciar a sus colaboradores?

En funcin de los planes y objetivos de su rea cules son los aspectos de las competencias de sus trabajadores que se deben potenciar?

En funcin de su trabajo, qu necesita saber o potenciar para un desempeo exitoso?

Diseo de los programasEl nombre de la actividad

Debe ser auto explicativo por s mismo.

Indica las brechas que se pretenden ayudar a cerrar.

Diseo de los programasLa validacin de los programas

Con los Jefes de los posibles destinatarios.

Con una muestra de destinatarios.

Con un grupo de expertos.

Con un grupo de personas (Jefes y destinatarios)

Diseo de los programas

Los destinatarios

Hay actividades de carcter general.

Otras, las ms de las veces, son para grupos especficos de personas que ocupan cargos similares.

Diseo de los programasLos objetivos generales de la actividad

Se expresan en trminos de cambios conductuales esperados.

Deben ser precisos.

Deben ser claros.

Deben ser cuantificables.

Deben tener temporalidad.

Diseo de los programasLos temas que se tratarn

Seale los temas ordenados en forma secuencial que se desarrollarn.

Para cada tema, precise los objetivos especficos, los que deben ser conducentes a los objetivos generales.

Diseo de los programasLas metodologas

Entrenamiento en el puesto de trabajo.

Relacin entre expertos y aprendices.

Conferencias, charlas y seminarios.

Simulaciones

Estudios de casos.

Auto instruccin.

Talleres

A tener en cuenta

Los adultos aprenden por:

Experiencia concreta

Observacin reflexiva.

Conceptualizacin abstracta

Experimentacin activa.

Diseo de los programasLos relatores

Internos

Conocen la cultura de la organizacin

Son ms econmicos

Puede que no sepan relatar

Externos

Saben manejar dinmicas

Suelen tener expertizaje

Son ms caros

Suelen no conocer la cultura de la organizacin.

Alguna competencias deseadas de los relatores

Capacidad de autos aprendizajes

Perceptividad

Creatividad

Negociacin

Motivador

Comunicador

Con sentido del humor

Capacidad de anlisis y sntesis

Capacidad para disear.

Calendarizacin de las actividades

Deben ser oportunas

Deben considerar el ciclo del negocio

Deben considerar las actividades normales de la organizacin

Deben considerar dos o ms oportunidades de ejecucin

Presupuestos de capacitacin

Costos de la unidad de capacitacin (distribucin) Costos de materiales Costos de relatores Costos de salas y equipos Costos de traslados, manutencin y viticos. Financiamiento (SENCE y recursos propios) Sistemas de distribucin de costos

La evaluacin de las acciones de capacitacin

La capacitacin es una actividad demasiado importante para la organizacin y demanda muchos recursos humanos, tcnicos y financieros, como para que no sean evaluados sus resultados.

Pasos para un proceso de evaluacin

Evaluacin inicial.

Durante el proceso.

Al finalizar la actividad.

Evaluacin de la actividad

Evaluacin de los cambios conductuales.

Evaluacin de impacto

Con el jefe del participante

Con el participante.

Evaluacin del desempeo.

Evaluacin inicial

Se evalan las conductas de entrada de los participantes.

Se pueden hacer pruebas tericas, prcticas, simulaciones, rol play

Evaluacin durante el proceso

Son poco comunes

Pueden ser pruebas escritas, por participacin, simulaciones, rol play en funcin de los objetivos especficos en funcin del tema en desarrollo.

El relator debe corregir de inmediato las desviaciones.

Evaluacin al finalizar la actividad

Se evala la organizacin del curso, calidad de los materiales, comodidad, etc.

Evaluacin al resultado del proceso enseanza - aprendizaje.

Evaluacin de la capacitacin segn Kirkpatrick

1: REACCIN.

2: APRENDIZAJE.

3: CONDUCTA.

4: RESULTADOS.

Evaluacin de la capacitacin: ROI

Retorno sobre la inversin realizada en la actividad de capacitacin. Se busca el beneficio neto del programa ((beneficios-costos)/costos del programa)*100

Evaluacin de impacto

Se busca saber, tanto con el Jefe del participante como con ste mismo, cmo ha sido la aplicacin de lo estudiado o practicado en la actividad de capacitacin, en el trabajo.

La Evaluacin del Desempeo

Un problema de desempeo es la diferencia entre lo que queremos que suceda y lo que realmente sucede.

(Ron Willingham)

La Evaluacin del Desempeo

La informacin que emane de los procesos de Evaluacin de Desempeo, como carencias de competencias, suelen ser la basa de un Proceso de Deteccin de Necesidades de Capacitacin.

La Evaluacin del Desempeo

Existe una relacin directa entre los procesos de capacitacin y los procesos de evaluacin de desempeo.

Una persona capacitada, debera dar como resultado un mejor desempeo.

Las carencias de competencias que tenga el trabajador y que se detecten a partir de la Evaluacin de Desempeo, se corrigen con la capacitacin.

Responsabilidades Compartidas

Los Procesos de Capacitacin son de responsabilidades compartidas entre:

Las Unidades de Capacitacin

Los relatores

Los participantes

Los jefes de los participantes.

Importante

Los reforzamientos de las acciones de capacitacin es de responsabilidad de los Jefes va el entrenamiento en el puesto de trabajo y en los procesos de Evaluacin de Desempeo.

Los Jefes tienen un rol formativo que deben cumplir con sus colaboradores.

Importante recordar

La capacitacin, respondiendo a necesidades institucionales, potencia a los trabajadores al interior de ellas.

Coaching como herramienta de capacitacin

Es un trabajo tutorial

Lo puede hacer un directivo o un externo.

Coaching

Busca ayudar al empleado a tener claro que es lo que quiere cambiar y cmo hacerlo.

Se ayuda al empleado a evaluar sus debilidades y fortalezas.

Identifica las necesidades de los empleados en su desarrollo.

Generalmente el tutor acompaa al empleado en su trabajo diario.

Los desafos del futuro

La ejecucin de las acciones de capacitacin y la evaluacin de sus resultados son un insumo estratgico para la gestin institucional.

Indicadores de la gestin de la capacitacin

Permite hacer mediciones sistemticas

Permite comparar los resultados con el plan.

Efectividad de las acciones

Qu indicadores?

Para recordar:

Los Jefes que no cumplen su rol formativo en el desempeo de sus funciones, son dainos para las organizaciones.

Evaluacin Grupal (5 a 6 personas)

Elijan una empresa del grupo

Describa en detalle un proceso de cambio que est en desarrollo o prximo a desarrollarse en la empresa.

Prepare una estrategia y un programa detallado de capacitacin que contribuyan a la generacin del cambio. Fundamenten cada paso.