Tema de DiscusiónA fines de mayo de 2010, Ignacio, fue contratado como Gerente de Recursos Humanos de una importante Clínica.El Gerente General de la empresa le manifiesta a Ignacio que su misión es alinear los intereses de la organización con los de los trabajadores y le comenta que a Diciembre de 2010 la clínica dispondría de cerca 180 camas, once pabellones y cerca de 1000 trabajadores.Esta clínica, a mayo de 2010, disponía de 90 camas, 4 pabellones, y alrededor de 550 personas y no había una Gerencia de Recursos Humanos la que debía crear Ignacio. En esa época el tema de recursos humanos era “visto” por la Gerencia de Administración y Finanzas.Desde el punto de vista del Desarrollo Organizacional, ¿que habrían hecho ustedes para enfrentar el cambio que tenía en ciernes la empresa sin que se provocaran problemas en este proceso?.

Cambio organizacional

“La gente no se resiste al cambio, se resiste a ser cambiada” Peter Senge

Para conducir la organización desde la situación presente a la deseada no es suficiente con decidirlo y escribirlo en un documento.

Es necesario llevarlo a la práctica generando y controlando los cambios que se deben producir en la organización y en las personas.

Cambio organizacional

Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber como actuar. A razón de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrándose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo.

Cambio organizacional

En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

Cambio organizacional

Para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos

Sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptación del cambio y la adopción de los aspectos técnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, resultan mucho más dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.

Cambio Organizacional

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

FUERZAS QUE GENERAN CAMBIOS

LA FUERZA DE TRABAJO DIVERSIDAD CULTURAL. AUMENTO DE PROFESIONALES. INMIGRANTES NO PREPARADOS.

TECNOLOGÍA AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS REIGENIERIAS

FUERZAS QUE GENERAN CAMBIOS

MERCADOS MERCADOS GLOBALES FUSIONES ALIANZAS ESTRATÉGICAS NICHOS DE MERCADO

TENDENCIAS SOCIALES CAMBIOS EN LAS COSTUMBRES CAMBIOS VALÓRICOS

POLÍTICA MUNDIAL CAMBIO EN EL ORDEN MUNDIAL ECONOMÍA - POLÍTICA

INNOVACION Y CREATIVIDAD

PARA TENER COMPETITIVIDAD HAY QUE INNOVAR

PARA CREAR HAY QUE TENER UNA MENTE INNOVADORA

PARA SER MEJORES NO PODEMOS SER COMO SIEMPRE

INNOVACION Y CREATIVIDAD LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD SON

ESENCIALES PARA LA GENERACIÓN DE UN CAMBIO DECIDIDO

LA GENTE ES LA QUE INNOVA Y CREA HAY QUE PREPARAR A LAS PERSONAS PARA

QUE SEAN INNOVADORAS Y CREATIVAS ESTO PASA POR CAMBIAR LOS PARADIGMAS

DE COMO HACEMOS LA CAPACITACIÓN

UN EJERCICIO USANDO TECNICAS DE INNOVACIÓN

¿ Cómo podemos hacer la capacitación hoy día?

Vamos a hacer seis grupos Cada grupo expondrá sus ideas AÑEDIR OPCIONES. Dar forma a

una idea con aproximaciones desafiantes. Explora una idea y aplicaciones

TECNICAS DE INNOVACIÓN

1. QUIEBRES. (Pensar en un camino que se aleja del sentido común)

a. Televiso y queso

b. Piano silencioso (Yamaha)

2. SUEÑOS POR REALIZAR. (Fantasear que es lo que se puede llegar hacer

a. Hacer un televisor pegado en la pared (hace 30 años)

b. Computadores antiguos versus los nuevos

TECNICAS DE INNOVACIÓN

1. ENCONTRAR FALENCIAS O DEFECTOS. a. Mejorar servicios en super mercado (Filas largas, qué y hacer para

resolver el tema: lectura de códigos, ya pasado o conteo directamente en el carro, en desarrollo)

2. EXAGERACIÓN O SOBREVALORIZACIÓN (Expandir o reducir un proyecto, un producto o hacerlo crecer)

a. Computadores vs note book

b. Teléfonos

c. Aviones

d. Incentivar y obligar presionando para que salgan las ideas más innovadoras

TECNICAS DE INNOVACIÓN

1. REVIRTIENDO. (Pensar en los opuestos. Se construyen ideas en abstractos y modificarlas por sus opuestos)

a. Secador de baño hacer de un baño húmedo uno seco

2. VINCULANDO. Conectando ideas disparesa. Revisar

b. Armar algo nuevo de las ideas dispares

PARADIGMAS

SON MODELOS O PATRONES QUE NOS DICEN CÓMO SON O CÓMO SE HACEN LAS COSAS.

SON MODELOS DE CONDUCTAS

PARALISIS PARADIGMÁTICA

ES AFERRARSE A CÓMO SE HAN HECHO SIEMPRE LAS COSAS EN EL PASADO

EFECTO PARADIGMA

ES LA DISONANCIA QUE SE PRODUCE ENTRE LA INFORMACIÓN QUE VALIDA UN PATRÓN Y LA NUEVA INFORMACIÓN DE UN NUEVO PATRÓN.

VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva es el eje de una gestión estratégica.

La ventaja competitiva es hacer algo como empresa que nos diferencie de nuestros competidores.

VENTAJA COMPETITIVA

Presupone que la dirección estratégica analiza en primer lugar con qué recursos cuenta la empresa y qué capacidades pueden crear esos recursos, para, a partir de allí, buscar aquella estrategia que mejor explote dichas capacidades.

Ventaja competitiva

Basadas en el mercado (enfoque externo)

Basadas en el capital humano (enfoque interno)

Ventaja competitiva

Los activos y las habilidades del negocio son la base de la competencia y proporcionan una fuente de ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Esto es un tema de personas.

NUEVOS PARAMETROS PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS

Incrementar la calidad en todas las líneas de procesos.

Entregar los productos a tiempos. Alianzas estratégicas con

proveedores y clientes. Desarrollo de los recursos

humanos.

EN CONSECUENCIA…

La capacitación y el desarrollo son unas de las herramientas más poderosas para ayudar al cambio y al desarrollo organizacional.

Sin embargo, éstas no resuelven todos los problemas de la organización (como muchos creen)

Una condición necesaria...

Las acciones de capacitación y de desarrollo, deben estar, necesariamente, insertas en la estrategia de la cualquier organización.

ESTRUCTURA DESCRIPCION YRESPONSABILIDADES

DE CARGOS

DISEÑO Y ESTRUCTURADE LA ORGANIZACION

ESTRATEGIA

RECURSOSHUMANOS

PLANESÁrea 1

PLANESÁrea 2

PLANESÁrea 3

PLANESÁrea 4

PLANESÁrea 5

ESTRATEGIA

MISION

VISION

PROCESOSSUELDO

BASEINCENTIVOS SATSFACCION

EN EL PUESTOMEDIO AMBIENTE

LABORAL

PERSONAL

REMUNERACIONEN EFECTIVO

PRESTACIONES(BENEFICIOS)

CLIMAORGANIZACIONAL

SISTEMA DERECOMPENSAS

CAPACITACION Y DESARROLLO

EVALUACIONDEL DESEMPEÑO

ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION

Gestión Estratégica de RR.HH.

Visón más global Participa en las decisiones estratégicas. Participa en el diseño de las líneas estratégicas. Crea el diseño organizacional Entiende el contexto del negocio y las estrategias

competitivas. Identifica las funciones de RR.HH. que apoyen a los

objetivos estratégico.

La dirección de RR.HH. Se centra en:

Análisis de las características del capital humano desarrollado en la empresa para sostener ventajas competitivas.

Análisis de las prácticas propias de RR.HH. más adecuadas a la estrategia de la empresa que conduzcan a la creación de competencias distintivas.

Características de los RR.HH. y ventaja competitiva sostenible.

Alto valor para la empresa por su escasez y heterogeneidad.

Durabilidad: evitar la depreciación vía capacitación y desarrollo.

Insustituibles: evitar que innovaciones tecnológicas sustituyan a las personas.

Inimitabilidad: su formación esta en la historia y cultura de la organización.

Movilidad imperfecta: evitar el éxodo; especificidad de conocimientos y habilidades de las personas

Por lo tanto

La necesidad de diferenciarse y lograr ventajas competitivas ha obligado a mirar a las personas de las organizaciones como la fuente de diferenciación.

Y… sobre esto, surge el enfoque de competencias.

La importancia de este enfoque radica en:

Enfatiza en la relación de desarrollo socio económico y la capacidad de las personas para lograrlo.

Se produce una convergencia entre capacitación y empleo.

Permite la flexibilidad necesaria para enfrentar los cambios.

Beneficios del empleo de competencias

La formación basada en competencias favorece procesos de aprendizaje y formación continuos.

Favorece la implementación de programas de capacitación pertinentes, flexibles y de calidad.

Permite una adaptación más rápida a los cambios tecnológicos y productivos

MODELO DEMODELO DEGESTION POR COMPETENCIASGESTION POR COMPETENCIASMODELO DEMODELO DEGESTION POR COMPETENCIASGESTION POR COMPETENCIAS

MATRIZDE COMPETENCIAS

(SELECCIÓN)

e1 e2 e3 ... ... en pt1t1t2t3.........tn

COMPETENCIAS

DESEADAS

EVALUACIONDESEMPEÑO

MISIONES(DESCRIPCION

O CARGO)

COMPETENCIASCOMPETENCIASEN LAS PERSONASEN LAS PERSONAS

COMPETENCIASCOMPETENCIASEN LAS PERSONASEN LAS PERSONAS

COMPETENCIASCOMPETENCIASDE LA ORGANIZACIONDE LA ORGANIZACION

COMPETENCIASCOMPETENCIASDE LA ORGANIZACIONDE LA ORGANIZACION

MATRIZDE COMPETENCIAS

Y ACTIVIDAD DECAPACITACION

x1 x2 x3 ... ... ... xny1y2y3.........yn

MATRIZDE ACTIVIDADES

DE CAPACITACIONY MISIONES (NIVELES)

N1 N2 N3 ... ... ... Nnx1 R R R R R R Rx2 N3 R R R Rx3 O N2 R R R R R.........xn O N

A tener en cuenta

La vida útil de los conocimientos y habilidades del los trabajadores es cada vez menor y, en consecuencia, es necesario realizar permanentemente políticas que permitan la durabilidad del capital humano.

NECESIDADES DE PERFECCIONAMIENTO

La necesidad de perfeccionamiento es la falta o carencia de competencias que tienen los trabajadores y que necesitan para tener un desempeño eficaz y eficiente, en su trabajo actual o en el futuro próximo, que le permitan obtener resultados exitosos en su gestión y contribuyan así al logro de los resultados de la organización.

LAS ACCIONES DE PERFECCIONAMIENTO DE LOS TRABAJADORES

Se orientan a desarrollar las competencias de los trabajadores y son:

El desarrollo y La capacitación

Desarrollo

Son un conjunto de acciones organizadas, estructuradas y secuenciales, orientadas a potenciar los conocimientos y desarrollar las habilidades y destrezas de los trabajadores a los cuales se les está preparando para asumir cargos de mayores responsabilidades en la organización.

DesarrolloDesarrollo

Contribuye a preparar al trabajador para cargos futuros

Es formativo Privilegia el qué y el por qué por sobre el

cómo Obliga a pensar en el futuro

EL DESARROLLO DE EL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

“El desarrollo de los Recursos Humanos en una organización de trabajo puede ser definido como el crecimiento positivo de las personas, en lo laboral y lo personal, considerando sus potenciales y las expectativas organizacionales.” (Aguilera)

DESARROLLO DE RECURSOS DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOSHUMANOS

“El desarrollo de los Recursos Humanos en una organización puede tomar la forma de enriquecimiento en el cargo, movilidad hacia otros puestos, crecimiento personal o sencillamente, aprendizaje para una mejor calidad de vida.”

(Aguilera)

Una cuestión esencial para el Una cuestión esencial para el desarrollo de los RR.HH.desarrollo de los RR.HH.

“En virtud de las consideraciones éticas aplicables a la gestión de Recursos Humanos, para definir que un conjunto de acciones pueda efectivamente ser considerada un proceso de ‘desarrollo’, tiene que aportar al logro de los objetivos de eficiencia (organizacional) y satisfacción (personal)”.

(Aguilera)

Desarrollo

Dada la dinámica de las organizaciones, una cuestión esencial hoy día es:

¿Para que prepara a usted a la gente?

El desarrollo implica

Comprender las necesidades de los procesos empresariales desde la perspectiva estratégica.

Potenciar las competencias de aptitudes interpersonales.

Potenciar la capacidad analítica(Fitz-enz)

MÉTODOS O VÍAS DE DESARROLLO

AUTODESARROLLO. Se basa en incrementar el desempeño a partir del propio esfuerzo del trabajador.

VÍA SUPERVISIÓN. Se basa en el apoyo del jefe. CAPACITACIÓN. Se basa en el apoyo de

actividades estructuradas por la organización.

Capacitación

La capacitación, respondiendo a necesidades institucionales, potencia a los trabajadores de ella, a través de un conjunto de acciones orientadas a entregar conocimientos y a desarrollar habilidades en éstos de manera que los ayuda para que tengan un mejor desempeño y, consecuentemente, la organización también lo tenga.

MISIÓN DE LA CAPACITACIÓN

Promover el mejoramiento de la calidad de los recursos humanos valiéndose de todos los medios que conduzcan al incremento del conocimiento, al desarrollo de habilidades y al cambio de actitudes en cada una de las personas que conforman la empresa.

CAPACITACIÓN

Es un proceso destinado a promover, facilitar, fomentar y desarrollar las aptitudes, habilidades y conocimientos de los trabajadores, con el fin de permitirles mejores oportunidades y condiciones de vida y de trabajo y de incrementar la productividad nacional, procurando la necesaria adaptación de los trabajadores a los procesos tecnológicos y a las modificaciones estructurales de la economía.

CapacitaciónCapacitación

Apunta a desarrollar habilidades y destrezas Apunta a la tarea Tiene aplicación inmediata Privilegia el cómo por sobre el qué y el por qué

ROL DE LA CAPACITACIÓN

Es uno de los medios más importantes que tienen las organizaciones que les permiten generar cambios para incrementar la productividad.

LO QUE NO HACE LA CAPACITACIÓN

No cambia a las personas ni las convierte, si éstas no están motivadas para generar su propio cambio.

No produce buenos resultados, si no se involucran a los gerentes y supervisores en su diseño y contenidos.

No genera resultados de inmediato, por sí sola. No da resultados sin una adecuación de la

estructura, sistema, filosofía, estilos de dirección y normas de trabajo.

No es la única variable usada para influir en los trabajadores.

No logra los objetivos si se capacita por capacitar.

Lo que sí hace la capacitación

Contribuye a incrementar la productividad de la empresa.

Contribuye a mejorar procesos. Contribuye a mejorar la comunicación

y los climas laborales. Da empleabilidad a los trabajadores

Una advertencia importante

La capacitación y el desarrollo son agentes

importantes de motivación, pero no deben

usarse como una herramienta de motivación

LA CULTURA Y LAS ACTIVIDADES DE PERFECCIONAMIENTO

LAS ACTIVIDADES DE PERFECCIONAMIENTO SE DEBEN, NECESARIAMENTE CONTEXTUALIZAR EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

LA CULTURA ORGANIZACIONAL PERMITE:

Comprender y predecir el efecto de la implementación de las estrategias

Una correcta valorización y adecuada respuesta ante cambios interno

Una adecuada percepción del ambiente social interno para una gestión exitosa

PROCESOS

Son un conjunto de acciones y decisiones interrelacionadas que utilizan determinados insumos (inputs), le agregan valor y entregan un producto o servicio (outputs) a un cliente externo o interno.

ALGUNAS CUESTIONES BÁSICAS EN RELACIÓN A LOS PROCESOS

El enfoque al cliente es parte inherente a él.

Permite el mejoramiento Reduce costos y tiempos Permite el mejor uso de los recursos Genera ventajas estratégicas Transversalidad Facilita la le gestión de las organizaciones

LOS PROCESOS DEBEN SER:

EFICIENTES EFICACES ADAPTABLES EN FUNCIÓN DE LAS

NECESIDADES DEL CLIENTE

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

Existe un responsable del proceso Tienen límites bien definidos Tienen interacciones bien definidas Tienen responsabilidades bien definidas Tienen procedimientos documentas y obligaciones

de trabajo Tienen requisitos de capacitación Tienen controles de evaluación y retroalimentación

al lado de quién ejecuta la actividad Tienen medidas de evaluación y objetivos en

función del cliente Tiempos de ciclos conocidos

IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS

Permite focalizarse en los clientes Permite visualizar el cambio y adaptarse con

facilidad Aumenta la competitividad Muestra en forma rápida donde introducir cambios

para actividades más complejas Ayuda mejorar las relaciones en la organización Se ve a la organización como un todo sistémico Previene errores Se detectan con facilidad los errores Las evaluaciones son pensando en el cliente

FASES DE UN PROCESO

Identificación de los proveedores de los insumos

Identificación de los clientes de los outputs

Identificación de otros procesos que interactuan

PLAN DE CAPACITACIÓN

Debe estar referido al plan estratégico de la organización Proceso de detección de necesidades Diseño de los programas de las acciones Validación de los programas Calendarización de las actividades Confección de los presupuestos de las actividades. Ejecución de las actividades Evaluación y seguimiento de las acciones

DETECCION DE NECESIDADES

Conocimiento de la industria y del mercado Conocimiento de la estrategia de la

organización. Entrevistas dirigidas a directivos o jefes de

primer nivel Encuestas masivas dirigidas a los jefes Encuestas a los propios trabajadores Evaluaciones de desempeño Cierre de brechas de competencias Informes de auditoria

Preguntas claves a niveles estratégicos, tácticos y operativos.

En función de los impulsos estratégicos, ¿cuáles son los aspectos de desempeño que se deben potenciar a sus colaboradores?

En función de los planes y objetivos de su área ¿cuáles son los aspectos de las competencias de sus trabajadores que se deben potenciar?

En función de su trabajo, ¿qué necesita saber o potenciar para un desempeño exitoso?

DISEÑO DE LOS PROGRAMASEl nombre de la actividad

Debe ser auto explicativo por sí mismo.

Indica las brechas que se pretenden ayudar a cerrar.

DISEÑO DE LOS PROGRAMAS La validación de los programas

Con los Jefes de los posibles destinatarios.

Con una muestra de destinatarios. Con un grupo de expertos. Con un grupo de personas (Jefes y

destinatarios)

DISEÑO DE LOS PROGRAMAS Los destinatarios

Hay actividades de carácter general. Otras, las más de las veces, son para

grupos específicos de personas que ocupan cargos similares.

DISEÑO DE LOS PROGRAMAS Los objetivos generales de la actividad

Se expresan en términos de cambios conductuales esperados.

Deben ser precisos. Deben ser claros. Deben ser cuantificables. Deben tener temporalidad.

DISEÑO DE LOS PROGRAMAS Los temas que se tratarán

Señale los temas ordenados en forma secuencial que se desarrollarán.

Para cada tema, precise los objetivos específicos, los que deben ser conducentes a los objetivos generales.

DISEÑO DE LOS PROGRAMAS Las metodologías

Entrenamiento en el puesto de trabajo. Relación entre “expertos y aprendices”. Conferencias, charlas y seminarios. Simulaciones Estudios de casos. Auto instrucción. Talleres

DISEÑO DE LOS PROGRAMASLos relatores

Internos Conocen la cultura de la organización Son más “económicos” Puede que no sepan relatar

Externos Saben manejar dinámicas Suelen tener expertizaje Son más “caros” Suelen no conocer la cultura de la organización.

CALENDARIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Deben ser oportunas Deben considerar el ciclo del negocio Deben considerar las actividades

normales de la organización Deben considerar dos o más

oportunidades de ejecución

PRESUPUESTOS DE CAPACITACIÓN

Costos de la unidad de capacitación (distribución)

Costos de materiales Costos de relatores Costos de salas y equipos Costos de traslados, manutención y

viáticos. Financiamiento (SENCE y recursos propios) Sistemas de distribución de costos

La evaluación de las acciones de capacitación

La capacitación es una actividad demasiado importante para la organización y demanda muchos recursos humanos, técnicos y financieros, como para que no sean evaluados sus resultados.

Niveles de evaluación de la Niveles de evaluación de la capacitación según capacitación según KirkpatrickKirkpatrick

1º: REACCIÓN. 2º: APRENDIZAJE. 3º: CONDUCTA. 4º: RESULTADOS.

Pasos para un proceso de evaluación

Evaluación inicial. Durante el proceso. Al finalizar la actividad.

Evaluación de la actividad Evaluación de los cambios conductuales.

Evaluación de “impacto” Con el jefe del participante Con el participante.

Evaluación del desempeño.

Evaluación inicial

Se evalúan las conductas de entrada de los participantes.

Se pueden hacer pruebas teóricas, prácticas, simulaciones, rol play

Evaluación durante el proceso

Son poco comunes Pueden ser pruebas escritas, por

participación, simulaciones, rol play en función de los objetivos específicos en función del tema en desarrollo.

El relator debe corregir de inmediato las desviaciones.

Evaluación al finalizar la actividad

Se evalúa la organización del curso, calidad de los materiales, comodidad, etc.

Evaluación al resultado del proceso enseñanza - aprendizaje.

Evaluación de impacto

Se busca saber, tanto con el Jefe del participante como con éste mismo, cómo ha sido la aplicación de lo estudiado o practicado en la actividad de capacitación, en el trabajo.

La Evaluación del Desempeño

La información que emane de los procesos de Evaluación de Desempeño, como carencias de competencias, suelen ser la basa de un Proceso de Detección de Necesidades de Capacitación.

La Evaluación del Desempeño

Existe una relación directa entre los procesos de capacitación y los procesos de evaluación de desempeño.

Una persona capacitada, debería dar como resultado un mejor desempeño.

Las carencias de competencias que tenga el trabajador y que se detecten a partir de la Evaluación de Desempeño, se corrigen con la capacitación.

Responsabilidades Compartidas

Los Procesos de Capacitación son de responsabilidades compartidas entre:

Las Unidades de Capacitación Los relatores Los participantes Los jefes de los participantes.

Importante

Los reforzamientos de las acciones de capacitación es de responsabilidad de los Jefes vía el entrenamiento en el puesto de trabajo y en los procesos de Evaluación de Desempeño.

Los Jefes tienen un rol formativo que deben cumplir con sus colaboradores.

Importante recordar

La capacitación, respondiendo a necesidades institucionales, potencia a los trabajadores al interior de ellas.

Coaching como herramienta de capacitación

Es un trabajo tutorial Lo puede hacer un directivo o un

externo.

COACHING

Busca ayudar al empleado a tener claro que es lo que quiere cambiar y cómo hacerlo.

Se ayuda al empleado a evaluar sus debilidades y fortalezas.

Identifica las necesidades de los empleados en su desarrollo.

Generalmente el tutor acompaña al empleado en su trabajo diario.

LOS DESAFÍOS DEL FUTURO

LA EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES DE CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE SUS RESULTADOS SON UN INSUMO ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN INSTITUCIONAL.

Para recordar:

Los Jefes que no cumplen su rol formativo en el desempeño de sus funciones, son dañinos para las organizaciones.

Evaluación Grupal (5 a 6 personas)

Elijan una empresa del grupo Describa en detalle un proceso de

cambio que esté en desarrollo o próximo a desarrollarse en la empresa.

Prepare una estrategia y un programa detallado de capacitación que contribuyan a la generación del cambio. Fundamenten cada paso.