Suplemento 7

Planificación de la Capacidad

Capacity Planning

Tabla de Contenido

Objetivo General...................................................................................................2

Objetivos Específicos............................................................................................2

Introducción...........................................................................................................2

Capacidad.............................................................................................................3

Capacidad de Diseño y Efectiva.......................................................................4

Capacidad y Estrategia......................................................................................5

Consideraciones de Capacidad.........................................................................5

Planeación de Capacidad.....................................................................................6

Análisis “Break-Even”............................................................................................7

Lo que se Asume...............................................................................................8

Acercamiento Gráfico........................................................................................8

Acercamiento Algebraico...................................................................................8

Caso de Producto Sencillo.................................................................................9

Caso de Multi-Product.......................................................................................9

Aplicando Árboles Decisionales a Decisiones de Capacidad................................9

Aplicando Análisis de Inversión a Inversiones Dirigidas a Estrategias................10

Inversión, Costo Variable, y Flujo de Efectivo.................................................10

Valor Neto Presente........................................................................................11

Conclusión...........................................................................................................12

Referencias.........................................................................................................13

1

Capacity Planning

Objetivo General

Mediante este resumen se espera repasar lo aprendido en clase a través

del desarrollo de un resumen. El proceso, ayudara a aclarar espacios de dudas

respecto al tema presentado en el suplemento y logra presentarlo de una

manera eficiente para el entendimiento de quien este interesado.

Objetivos Específicos

1- Definir o identificar los conceptos Capacidad, Capacidad Diseñada,

Capacidad Efectiva, y Utilización.

2- Describir o explicar los conceptos Consideraciones de Capacidad, Análisis de

Valor Neto Presente, Análisis “Break-Even”, Consideraciones Financieras, e

Inversiones Dirigidas a Estrategias.

Introducción

2

Capacity Planning

Dentro de lo que es la estrategia de planificación se encuentra la

planificación de capacidad. Para comenzar a entender lo que es capacidad se

empezara a imaginar y a preguntarse: ¿cuantas personas podrán caber en un

coliseo?, o ¿cuantas personas un restaurante es capaz de atender sin afectar el

servicio? Este tipo de preguntas ayudara a analizar el término capacidad, en

este caso seria, ¿cuantos artículos podrá producir la compañía y lograr cumplir

con la demanda? Para lograr cumplir la demanda cuando es alta de debe

producir mucho más que en temporadas de demanda baja. No obstante, existen

diversas estrategias para no tener que incurrir con los gastos de producción,

como, tiempo extra, empleados temporeros y otros. En ambas situaciones la

compañía va a tener gastos ya que si optamos por producir en un nivel más alto

que la demanda, para cuando llegue la demanda alta, existen los gasto de

almacenaje. Por lo tanto, este resumen explicara el análisis para como tomar

una buena decisión de acuerda a los “números” de la compañía.

3

Capacity Planning

Capacidad

La capacidad es el número de unidades que una facilidad aguanta, recibe

almacena o produce en un periodo de tiempo. Esta va determina el costo fijo y

si la demanda estará satisfecha o si las facilidades serán ideales. La capacidad

de planear está dividida en tres horizontes. La capacidad de largo rango (más

de 1 año) es una función de añadir facilidades y equipo que tienen mucho

tiempo por delante. En el plan de tiempo intermedio (3 a 18 meses) se añade

equipo, personal, y turnos; se puede subcontratar; y se puede construir y utilizar

inventario. Por último, el plan de tiempo corto (hasta 3 meses), centraliza en

horarios de trabajo y personas, y localización de maquinaria. La figura 1 nos

explica que la planificación de capacidad consiste en la planificacion de los

requerimientos de los recursos, , rough cut capacity planning, and capacity

requirements planning. Capacity control is usually performed by input/output

control. Priority planning is the task of the MRP system. Priority control is

determined on the shop floor by the use of a dispatching technique to sequence

specific tasks on specific machines.

4

Capacity Planning

La planificación de producción debe tener ciertas tareas e información. De

la información de capacidad, integrando la oferta y demanda y los requisitos y

reportes de ingenieria. (vease figura 2).

Figura 2:

5

Capacity Planning

Capacidad de Diseño y Efectiva

La capacidad diseñada es el output máximo teórico de un sistema en un

periodo dado bajo concentraciones ideales. Normalmente se expresa como un

rango. Muchas organizaciones operan sus facilidades a un rango menor que la

capacidad de diseño ya que han encontrado que pueden hacerlo más

eficazmente cuando sus recursos no se estiran hacia el límite. Este concepto de

operar al menos con 82% de la capacidad de diseño se le conoce como

capacidad efectiva. Esta capacidad es la cual espera una firma alcanzar dada

las circunstancias actuales.

Hay dos tipos de medidas de rendimiento bastante útiles: utilización, que

es el por ciento de capacidad diseñada alcanzado actualmente; y eficiencia, que

es el por ciento de capacidad efectiva alcanzado actualmente. Estas medidas

son calculadas:

Utilización= Output Actual/Capacidad Diseñada

Eficiencia= Output Actual/Capacidad Efectiva

6

Capacity Planning

Además de estos datos, los gerentes también necesitan saber el output

esperado de una facilidad o proceso. Para ello utilizan la siguiente ecuación.

Output Actual (o esperado)= Capacidad Efectiva/Eficiencia

Si este output esperado no es el adecuado, capacidad adicional podría ser

necesaria.

Capacidad y Estrategia

Las decisiones de capacidad se deben integrar a la misión y los objetivos

de la organización. Las inversiones no se deben hacer como un plan coordinado

que va a colocar a la firma en posición aventajada.

7

Capacity Planning

Consideraciones de Capacidad

a. Predecir la demanda exacta- esta es de gran importancia para la

capacidad diseñada. Los gerentes deben saber los productos que van

a ser añadidos y cuales serán disminuidos, al igual que sus volúmenes

esperados.

b. Entender la tecnología y los incrementos en capacidad- cuando ya se

determinó el volumen, las decisiones tecnológicas son apoyadas por

análisis de costo, recursos humanos requeridos, calidad, y

dependencia. Esta puede dictar el incremento en capacidad.

c. Encontrar el nivel óptimo de operación (volumen)- la tecnología y los

incrementos en capacidad mayormente dictan un tamaño óptimo para

una facilidad.

d. Construir para cambiar- el cambio es inevitable. Por ende, los

gerentes construyen flexibilidad en la facilidad y equipo. Estos evalúan

la sensitividad de la decisión mediante algunas reexaminaciones de

proyectos de mejora en ambos riesgos potenciales.

8

Capacity Planning

Lamina 1: La estrategia de capacidad requiere el conocimiento de la utilización

para el manejo del inventario.

B. Manejando la Demanda

a. Demanda Excede Capacidad- se restringe la demanda con solo

aumentar los precios, preparando guía de tiempos largos, y

desanimando marginalmente un negocio productivo.

b. Capacidad Excede Demanda- se estimula la demande bajando el

precio o mercadeo agresivo, o acomodarse al mercado a través de

cambios en el producto.

c. Ajustándose a Demandas de Temporada- ayuda el ofrecer el

producto con patrones de demanda complementarios.

d. Tácticas para Igualar Capacidad a Demanda- los cambios internos

incluyen ajustar el volumen a un valor dado mediante:

1) Realizar cambios de personal;

9

Capacity Planning

2) Ajustar equipo y procesos, lo que puede incluir compra de

maquinaria adicional o vender o alquilar;

3) Mejorar métodos para aumentar output; y/o

4) Rediseñar el producto.

Planeación de Capacidad

Determinar la capacidad requiere de dos fases. Durante la primera fase,

se logra predecir la demanda futura con métodos tradicionales. En la segunda

fase, esta predicción se utiliza para determinar la capacidad requerida y el

tamaño de incremento de cada capacidad adicional. La capacidad de expandir

se hace difícil ya que existe una contradicción en que la crecimiento demanda es

típicamente en unidades pequeñas graduales, mientras que las adiciones en

capacidad son típicamente en unidades grandes instantáneas. Hay casos que la

decisión es fácil ya que el costo de cada alternativa puede ser calculado y la de

menor costo es la seleccionada. En la mayoría de los casos, numerosos factores

subjetivos son difíciles de cuantificar y medir. Estos factores incluyen opciones

tecnológicas; estrategias del competidor; restricciones de construcción; opciones

de recursos humanos; y regulaciones locales, estatales y federales.

10

Capacity Planning

Análisis “Break-Even”

El objetivo de este análisis es el encontrar el punto, en unidades y

dólares, en el cual los costos igualan a ventas, como nos enseñan en la figura 3.

Se debe trabajar sobre este nivel para poder conseguir “profitability”. Este

análisis requiere una estimación de costos fijos, costos variables, y ventas. Los

costos fijos son los costos que continúan aunque ninguna unidad sea producida.

En cambio, los costos variables son los que varían con el volumen de unidades

producidas. La diferencia entre precio de venta y el costo variable es

contribución. Solo cuando la contribución total excede el costo fijo total van a

tener ganancias. La función de las ventas, es la cual aumenta mediante el precio

de cada unidad.

Figura 3

11

Capacity Planning

Lo que se Asume

Costos y “revenues” se demuestran como una línea recta. Estos se ven como

un aumento lineal el cual es en proporción directa al volumen de unidades

siendo producidas.

Acercamiento Gráfico

El primer paso es definir los costos que son fijos y sumarlos. Los costos

fijos se grafican en linea horizontal comenzando en cada cantidad de dólar en el

eje vertical. Los costos variables se demuestran como un costo en aumento,

originándose en la intersección del costo fijo en el eje vertical y aumentando con

cada cambio en volumen mientras uno se mueve a la derecha en el eje de

volumen.

12

Capacity Planning

Acercamiento Algebraico

BEPx= Unidades en Break-Even Point

BEP$= Dólares en Break-Even Point

P= Precio por Unidad (luego de todos los descuentos)

x= números de unidades producidas

TR= Revenue Total= Px

F= Costos Fijos

V= Costos Variables por Unidad

TC= Costos Totales= F + Vx

El Break-Even Point ocurre cuando el Revenue Total iguala el costo total:

TR= TC ó Px= F + Vx

Resolviendo para x, se obtiene:

BEPx= F/ (P-V)

13

Capacity Planning

y

BEP$= BEPxP=F/(P-V)=F/ {(P-V)/P}

=F/(1 – V/P)

Profit= TR –TC= Px – (F + Vx)= Px – F – Vx

= (P – V)x - F

Además del método grafico y las formulas, como recurso externo de nuestro

aprendizaje podemos utilizar programación para la facilidad del cálculo del break

even en la siguiente pagina : Click Aqui

Caso de Producto Sencillo

Aquí se determina el punto para un solo producto en dólares y unidades.

14

Capacity Planning

Caso de Multi-Product

Se modifica para reflejar la proporción de ventas para cada producto. Se

hace mediante el pesaje de cada contribución del producto por sus proporciones

de ventas. La fórmula es:

BEP$= F ‘

∑ {(1 – Vi/Pi) x (Wi)}

Aplicando Árboles Decisionales a Decisiones de Capacidad

Estos árboles decisionales requieren alternativas específicas y varios

estados naturales los cuales pueden ser demanda futura o a lo que favorece del

mercado. Al signar valores probables a los varios estados naturales, se realizan

decisiones que maximizan la demanda esperada de las alternativas.

Un ejemplo para este árbol de decisión en una tienda de computadora:

15

Capacity Planning

Decision Tree for Hackers Computer Store

Strong growth Revenues:$195,000/yr., 5 yrs.

Probability = .55

E[A]= $585,000

Weak growth Revenues: $115,000/yr., 5yrs.

Move Probability = .45

Cost=$210,000

E[B] = $660,500Strong growth Revenues: $190,000/yr., 5yrs.

Probability = .55

Expand

Cost = $87,000 Weak growth Revenues: $100,000/yr., 5yrs.

Probability = .45

Do nothing $170,000, 1yr. Revenues:$190,000/yr., 4yr.

Cost = $0 Expand $760,000-$87,000 = $673,000

Strong growth

Probability = .55 Do Revenues:$170,000/yrs., 4yr.

Nothing $680,000

E[C] = $703,750 Weak growth Revenues: $105,000/yr., 5yrs.

Probability = .45

16

B

C

2

Capacity Planning

E[x] = Expected revenues at chance event x

Para este caso la mejos opcion es “do nothing” ya que tiene un valor de

$703.750 en comparación con A y B que tiene valores de $585,00 y $660,500

respectivamente.

Aplicando Análisis de Inversión a Inversiones Dirigidas a Estrategias

Inversión, Costo Variable, y Flujo de Efectivo

Los gerentes deben escoger entre distintas opciones financieras a la vez que

alternativas de capacidad y proceso. Este análisis debe demostrar el inversión

capital, el costo variable, y el flujo de efectivo al igual que el valor neto presente

de cada alternativa.

17

Capacity Planning

Valor Neto Presente

Es el proceso de determinar el valor de descuento de una serie de recibos

efectivos futuros. No obstante, en la mayoría de las decisiones de inversión se

interesa calcular el valor presente de una serie de recibos de efectivo futuros.

Conclusión

Los gerentes, especialmente el gerente de operaciones tiene una gran mision

con lo que respecta a la toma de decisión y estrategias a utilizar. Utilizando la

planificación de capacidad, el análisis break-even, las decisiones de árboles,

flujo de efectivo, valor neto presente el gerente logra las expectativas que la

compañía necesita. La eficiencia esta cuando se toma el proceso correcto y la

capacidad correcta.

18

Capacity Planning

Referencia

Libros de Texto:

Heizer, Jay. Operation Management (8th edition). Prentice Hall.

Chase, Richard B. and Aquilano, Nicholas J. Production & Operations

Management: a life cycle approach (6th Edition). Richard D Irwin Inc.

Internet/ Web:

Figura 1: www.mcts.com/RCCP.html

Figura 2: www.xebusiness.com/.../Capacity%20Planning.htm

19

Capacity Planning

Lamina 1: www.strategosinc.com/capacity_inventory.htm

Figura 3: www.tcnj.edu/~rgraham/2006_03_01_blog-old.php

Calcular Break Even:

http://connection.cwru.edu/mbac424/breakeven/BreakEven.html

Resumido por Mayra Márquez Minondo

20

A