CAPITULO 5. PLANEACIÓN Y ANÁLISIS DE

PROCESOS Docente: Ing. Jairo Sacoto Cabrera

1. Selección del proceso Concepto de proceso Decisiones Principales sobre los Procesos Tipos de procesos productivos Matriz producto-proceso Producción para inventario vs. producción por

pedidos 2. Diseño del proceso

Esquema general Diagrama de flujo Ejemplo

3. Análisis de procesos Herramientas de análisis de procesos Medición de procesos Cuellos de botella

4. Sistemas de producción intermitentes y continuos

5. Graficas de ensamble y flujos de procesos

6. Gráficas de actividades

MSTSUÍ

Proceso: Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto. En un proceso confluyen una o varias tareas.

-Las decisiones sobre procesos afectan directamente al propio proceso e indirectamente a los servicios

Estructura del Proceso.- Decisión que determina como se diseñarán los procesos en relación con los tipos de recursos necesarios, como se repartirán los recursos entre los procesos y las características fundamentales.

Participación del Cliente.- Es el modo en que los clientes forman parte del proceso y el grado de dicha participación

N 1 ' ^ s N

-Flexibilidad de los recursos.- Es la facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de productos y funciones

-Intensidad del Capital.- Es la mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en el proceso

Participación del Cliente

ESTRUCTURA DEL PROCESO

Intensidad del Capital

Flexibilidad de los Recursos

Estrategia para el cambio

Diseño de un proceso

eficaz

PROYECTO INTERMITENTE FLUJO LINEAL

TALLER LOTE LINEAS D ENSAM-BLAJE

s CONTINU

O

Fabricación de productos únicos o exclusivos. Una o muy pocas unidades Actividades que deben llevarse a cabo en un lapso de tiempo y en secuencia Control: técnicas de administración y proyectos (PERT - CPM) Períodos de fabricación lasaos y altos costos

Procesos intermitentes Poca cantidad de productos con mucha variedad Utiliza las mismas instalaciones para la producción de distintos productos Equipos y trabajos similares se agrupan en centros de trabajo Un producto pasa por distintos centros de trabajo Se dividen en dos tipos: talleres y lotes.

Procesos i taller •Se fabrica una cantidad pequeña de un producto. •Características del producto se ajustan a las exigencias del cliente. •Son procesos muy flexibles •Un lote de producto puede hacerse una sola vez.

En ambos casos

Indicados en don Itos

Procesos intermitentes por lotes Se producen lotes de productos

una y otra vez. El cliente elige entre una amplia

variedad de productos, pero no es a medida Por lo general los lotes son más

grandes que en los talleres Un lote pasa por distintos centros

de trabajo w ruccion

Procesos de flujo lineal • Secuencia de operaciones lineal • Fabricación de grandes volúmenes • Poco productos diferentes (procesos poco flexibles) • Alto grado de automatización (los empleados sólo tienen que

aprender un número reducido de operaciones sencillas • Hay dos tipos: líneas de ensamblaje y procesos continuos.

Tipos de procesos productivos Líneas de * •Se fabrican productos discretos •Fabricación en serie •Son más eficientes que los procesos intermitentes •Productos técnicamente homogéneos • Poca variedad de productos. El cliente participa poco

Procesos continuos •Siempre se ejecutan las mismas operaciones, en las mismas máquinas, para la obtención del mismo producto •Hay estandarización y controles de calidad efectivo •A veces los productos no son discretos

En ambos cas

Matriz producto - proces

Estructura >roducto

Estructur proceso

Bajos vol. Muchos product. Hechos a medida

Bajos vol. Varios product. Opciones a escoger Reducida estand.

Mayor vol. Pocos product. Estandariza-ción creciente

Altos vol. Muy pocos product. Estandariza-ción fuerte

TALLERES

LOTES

LINEAS

Imprenta

( Ensambla-^dora carros

Refinería petróleo

Hayes y Wheelwright (1984)

Invent ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ • Produce para

mantener inventarios • Tiempos de entrega

cortos • Línea de producción

estandarizada • Poca variedad de

productos • Decisiones

importantes: pronósticos, planeación y control de inventarios

Los clientes realizan pedidos Amplia gama de opciones Proceso flexible para satisfacer necesidades de los clientes Costos más altos Decisiones importantes: control de flujo de pedidos, gestión de tiempos de entrega, cumplimiento de fechas

Consiste en la especificación de las entradas (materia prima, materiales, etc.), operaciones, flujos de trabajo, métodos, personal y equipos necesarios para la producción de bienes y servicios.

¿Cuándo se efectúa el diseño de un proceso? 1. Cuando se va a ofrecer un bien o servicio

nuevo 2. Cuando se modifica un producto 3. Cuando surge una nueva tecnología

Representación gráfica de los pasos o tapas de un proceso. Utiliza símbolos. Algunos son:

Inicio / Fin Operación Operación manual B a s e d e d a t o s

Inicio

Pesar materia prima

f Agregar reactor

Sacar muestra NO

• Favorecen la comprensión del proceso al mostrarlo como un dibujo

• Permiten identificar problemas y oportunidades de mejora del proceso (pasos redundantes, reprocesos, conflictos de autoridad, cuellos de botella)

• Excelente herramienta para capacitar a los empleados

Estudio de procesos existentes con la finalidad de mejorarlos.

Herramientas utilizadas: - Diagramas de flujo (buen nivel de detalle). - Mapas en función del tiempo o mapas de

procesos (diagramas de flujo con el tiempo en un eje horizontal)

- Cuadros de procesos

• Productividad Prod. = Salidas / Entradas Prod. = Uni. Producidas / tiempo

• Capacidad Capacidad diseñada o proyectada: tasa de producción ideal para la cual se diseñó el sistema. Se expresa con una relación (Tn. Producidas por año, semana, mes; volumen producido por año,....; clientes atendidos por hora)

Tasa de uso de la capacidad: grado en que una empresa utiliza su capacidad productiva.

Tasa de uso cap. = salida real /cap. diseñada x 100%

Ejemplo: una empresa fue diseñada para producir 3600 unidades de X producto en una semana. En la realidad fabricó 2700 unidades en una semana determinada. ¿Cuál es su tasa de uso de la capacidad?

Para producción variada (muchos tipos de producto con tiempos de producción distintos), puede utilizarse:

Tasa uso cap = horas reales máq. /horas disponibles de máq. x 100%

Calidad: - Número de productos defectuosos identificados tanto internamente o externamente - Cantidad de desechos del proceso

Velocidad de entrega: se mide en dos dimensiones

- Tiempo de suministro: tiempo desde que se encarga el producto hasta que el cliente lo recibe.

- Variabilidad de los tiempos de entrega (disminuirla para así disminuir la incertidumbre del cliente)

Flexibilidad: - Tiempo en que un proceso requiere para

pasar de elaborar un producto a otro. - Capacidad del proceso para elaborar más de

un producto a la vez. Cuanto más productos puedan hacerse simultáneamente, más flexible es el proceso.

"La operación que tiene la capacidad más baja, limitando la salida del producto del sistema es un cuello de botella"

200 uni/hora 200 uni/hora

La segunda operación es cuello de botella

Cuello de botella

200 uni/hora 200 uni/hora 200 uni/hora

Todas las operaciones serán cuellos de botella cuando la demanda supere las 200 u /hora

•Cuando se procesan productos diferentes aparecerán cuellos de

•Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrán sdemanifiesto

La Graficas de Ensamble y flujo de procesos son ayudas valiosas para la planeación y administración de procesos de transformación:

- Las GRAFICAS DE ENSAMBLE muestran los requerimientos de materiales y las secuencias de ensambles de los componentes de un ensamblado.

- Se utilizan símbolos estándar

Inspecciones

Operaciones

• -Una vez listo el diagrama de operaciones, se debe analizar y estudiar el mismo, considerando los siguientes enfoques:

• PROPOSITO DE LA OPERACIÓN • DISEÑO DE LA PARTE O PIEZA • TOLERANCIA Y ESPECIFICACIONES • MATERIALES • PROCESO DE FABRICACIÓN • PREPARACIÓN Y HERRAMIENTAS • CONDICIONES DE TRABAJO • MANEJO DE MATERIALES • DISTRIBUCIÓN DE PLANTA • PRINCIPIOS DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS

Figura 7.6 Dibuja de?tuüKhií U f i p m r t Í 9 ! t.

Figura 7 J Gráfica ds ?íjsumhk o diagrama ds Cioriate

Preguntas 1.- ¿Se puede comprar la madera de alerce eii longitudes de 1,5*^14" sin costo extra? 2.- ¿Se puede conseguir que las tablas de alerce compradas tensan sus cantos lisos y paralelos? 3.- ¿Se pueden comprar las tablas al espesor requerido y que tengan por lo menos una cara cepillada7 . En tal caso ¿en cuanto aumentaría el costo? 4.- ¿Por qué no juntar dos tablas y cortarlas simultáneamente en secciones de 14"? 5.- ¿Qué porcentaje de rechazos se tendrá en la primera estación de inspección1? 6 - ¿Por que debe lijarse toda la parte superior de la cubierta*1

7 - ¿Se puede comprar la madera de pino en longitudes fijas de 1 , 5 ' s i n costo extra? 8.- ¿Se puede conseguir que las tablas de pino tengan sus cantos lisos y paralelos? 9 - ¿Se pueden comprar las tablas de largueros al espesor requerido y con una de sus caras cepilladas ?. En tal caso ¿en cuanto aumenta el costo?

o más tablas y secciones de 14"?

Mejoras en el método Eliminar los extremos desperdiciados en los tramos que no sean múltiplos de 14 Eliminar las juntas de los extremos (operación 2) Eliminar el cepillado al tamaño

Reducir el tiempo de 0 :18 (operación 4) Si el porcentaje es bajo quizás esta estación podría eliminarse Eliminar el lijado de una cara de la cubierta y reducir el tiempo (operación 5) Eliminar los extremos desperdiciados en los tramos que no sean múltiplos de 12" Eliminar la junta de un canto o arista Eliminar el cepillado al tamaño.

Reducir el tiempo de 0 :10 [operación 9)

Diagramas de Flujos de Procesos: • Los diagramas de flujo se utilizan para describir y

mejorar el proceso de transformación en los sistemas productivos.

• Para mejorar la efectividad o eficiencia de los procesos productivos, pueden cambiarse algunos o todos los siguientes sistemas del proceso: • Materia Prima • Diseño del Producto • Diseño de los puestos • Pasos de amplio efecto sobre todas las partes

Se utiliza el enfoque de sistemas, se deben llevar a cabo los siguientes pasos para realizar un análisis de flujo del proceso: 1.- Decidir cuales son los objetivos del análisis 2.- Seleccionar un proceso productivo (o sistema) relevante para su estudio 3.- Describir el proceso de transformación existente por medio de diagramas de flujo y mediciones de eficiencia 4.- Desarrollar un diseño de procesos mejorado mediante la revisión de los flujos del proceso y/o insumos que se utilizan. Casi siempre el proceso revisado se describe mediante un diagrama de flujo

Se utiliza el enfoque de sistemas, se deben llevar a cabo los siguientes pasos para realizar un análisis de flujo del proceso:

5.- Obtener la aprobación gerencial del diseño de procesos revisado 6.- Implementar el nuevo diseño del proceso

O P E R A C I O N (una tarea o act iv idad de trabajo)

I N S P E C C I O N (una rev is ión del p r o d u c t o en re lac ión c o n la cant idad o la ca na ad)

T R A N S P O R T E (el m o v i m i e n t o de material de un p u n t o a o tro )

A L M A C E N A M I E N T O ( c o l o c a r o a l m a c e n a r materiales e n espera d e la s igu iente o p e r a c i ó n )

D E M O R A (un retraso e n la s e c u e n c i a d e o p e r a c i o n e s )

La grafica de flujo de los procesos es una herramienta clave para mejorar el flujo de materiales.

Después de examinarla, el administrador podrá combinar algunas operaciones, eliminar otras o simplificarlas para mejorar la eficiencia general.

Esto podrá, a su vez, exigir cambios en la distribución,

En base a la información obtenida se puede calcular el costo anual de todo el proceso.

EJERCICIO DIAGRAMA DE FLUJO Cree un diagrama de flujo para el siguiente proceso de pedidos por telefono de una cadena minorista que se especializa en la venta de libros y discos compactos de música. El proceso proporciona un sistema de colaboración de pedidos por teléfono al los clientes que disponen de poco tiempo. Además de las ventas normales en tienda.

EJERCICIO DIAGRAMA DE FLUJO Primero, el sistema automatizado saluda a los clientes e identifica si éstos cuentan con un teléfono de tonos o de pulsos. Los clientes seleccionan 1 si tienen un teléfono de tonos; sino, esperan a que se desocupe el primer representante de servicio para procesar su solicitud. Si los clientes llaman desde un telefono de tonos, completan su solicitud eligiendo opciones por telefono. Primero, el sistema comprueba si los clientes ya tienen cuenta. Los clientes eligen 1 si ya tienen cuenta, o 2 si desean abrir una nueva cuenta. Los clientes esperan a que el representante de servicio abra la nueva cuenta si eligen 2

EJERCICIO DIAGRAMA DE FLUJO A continuación, los clientes eligen entre las opciones de colocar un pedido, cancelar un pedido o hablar con un representante de atención a clientes si tienen alguna duda o queja. Si los clientes optan por levantar un pedido, especifican el tipo de pedido (por ejemplo, un libro o un disco compacto de música) y un representante de atención especializado en libros o discos compactos de música toma el teléfono para obtener los detalles del pedido.

EJERCICIO DIAGRAMA DE FLUJO Si el cliente decide cancelar un pedido, debe esperar la respuesta automatizada. Para cancelar el pedido, el cliente tiene que marcar la clave del pedido en el teclado del telefono. El sistema automatizado dice el nombre del articulo pedido y solicita la confirmación del cliente. Si el cliente valida la cancelación del pedido. El sistema procede a cancelar el pedido; de lo contrario, el sistema pide al cliente que vuelva a introducir la clave del pedido. Después de responder a la solicitud, el sistema pregunta si el cliente tiene alguna solicitud adicional; si no, el proceso termina.

EJERCICIO 2 Un taller de servicio para automóviles ha tenido dificultades para realizar cambios de aceite en los 29 minutos o menos que ofrece en su publicidad. Ahora usted está a cargo de analizar el proceso de cambio de aceite de motor de un automóvil. El sujeto de estudio será el mecánico del servicio. El proceso comienza cuando el mecánico dirige al cliente, a su llegada, y termina cuando el cliente paga por los servicios realizados

EJERCICIO 2 Solución:

Mover el paso 17 al paso 21. Los clientes no deberían tener que esperar mientras el mecánico limpia el área de trabajo

Mantener el foso u pequeño inventario de los filtros de uso frecuente. Los pasos 7 y 10 implican ir al almacen. Si los filtros son trasladados al foso, tambien deberá colocarse ahí una copia del material de referencia. El foso tendrá que estar ordenado y bien iluminado.

EJERCICIO 2 Num de

paso Tiempo (min)

Dislancia {pies) • » • » • Descripción del paso

1 0.80 50.0 X Dtngir al cliente al área de servloo 2 1 80 X Tomar nota de» nombre del diente y el servicio so* citado 3 2.30 'X levantar capó, verificar tipo de motor, inspeccionar mangueras, revisar niveles de liqukíos 4 0.8D 30.0 X Caminar hasta el cliente en tí area de espera 5 0.60 X Recomendar servólos acciónales 6 0.70 X Esoerar la decskxi del cliente 7 0,90 70.0 X Caminar hasta el almacén 8 1.90 X Buscar el o los números de filtros, locali/ar el a kis filtros g 0.40 X Verificar el o los números de ios filtros

10 0.60 50.0 X Uevar el o los filtros ai foso de servlcto 11 420 X Realizar los servicios en la parte inferior del automóvil 12 0.70 400 X Sal¡r del foso, caminar hacia el automóvil 13 2.70 X Uenar «1 d e p i l o de aceite del motor, poner en marcha el motor 14 15

1.30 0.50 400 X

X Inspeccionar para ver si no hay fugas Caminar hasta el foso

16 100 X ln$pecc»onar para ver si no hay fugas 17 3.00 X limpar y organizar el área de trabajo 18 0.70 80.0 X Regresa- ai vehículo y sacarlo dei àrea de servicio 19 0.30 X Estacionar el automóvil 20 0.50 600 X Caminar hasta el cliente en el área de espera 21 2,30 X Calcular el total tíe cargos y recibir el pago

EJERCICIO 2

Proceso: cambto de aceite del motor Sujeto «tmartntoft Principio: Dirigir al cftente a su llegada Final: calcular e* total de cargos y recibir el pago

Insertar paso

Adjuntar paso

Eliminar paso

Resumen

Número Tiempo Distancia de pasos {ntti) (ptes)

Qp©rH'\i::-i # 7 "¿> f'fi Transpofte ^ 8 5.50 420 Inspección • 4 5.00 Retraso I 1 0.70 Almacenamiento • 1 0.30

EJERCICIO 2 Solución:

Empleo de dos mecánicos. Los pasos 10, 12, 15 y 17 requieren subir y bajar los escalones del foso. Muchos de esos recorridos podrían eliminarse. El tiempo de servicio se reduciría si un mecánico trabaja en el foso mientras que otro trabaja simultáneamente bajo el capó.

EJERCICIO 2 f*im de ftempo

paso (min} Distancia

ipies) • • 1 • Üescrfpcsón del paso

1 0.50 150 1

X Entrar a ta sala de urgencias (SU|. aproximarse a ta venianllla 2 10.00 X Sentarse a llenar la historia clínica del páranle 3 0.75 40.0 X La enfermera acompaña al pacenté a te sala de evaluación de la SU 4 3.00 X. La enfermera examina la lesain 5 0.75 40.0 Recesar a la sala de espera 6 roo X Esperar a que se desocuae wa cama 7 1.00 60.0 X TrasJadarse hasta la cama de la SU 8 9

10

400 5.00 2.00 200.0 X

X X Esperar a que llegue el médico

El módbco examina la lesión y le hace preguntas a1 paciente La enfermera lleva ai paciente a radiología

11 3.IX) X El técnico le toma una radiografía al sacíente 12 2.00 200.0 X j Regresar a la cama asignada en la SU 13 14

300 2.00 X

X Esperar a que el meaco regrese El méteo comunca su diagnóstico y hace recomendaciones

15 1.00 60.0 x Regresar al área de entrada del se*v*:k> de urgencias 16 400 X Pagar la cuenta 17 2.00 180.0 X Caminar hasta la farmacia 18 400 X Recoger los medicamentos 19 1.00 20.0 X Salir del efrfido

EJERCICIO 2

Proceso; admisión 3 a sala de urgencias Sujeto: pápenle con una lesión en el tobillo Pnnnipio entrada a la s£a de urgencias Final: sabida del hospital

Insertar paso

Adjuntar pasa

Eliminar paso

ftesuron

iriwiifarf Número T«mpo Distancia *cttv>aaa de pasos (mm.) \m)

Operación • 5 23.00 Transpone ^ 9 11 00 815 Inspección • 2 8.00 Rrtraso I 3 8.00

[ Í J T Í X S

• Un buen diseño de proceso de servicio depende del tipo y cantidad de contacto con el cliente.

• PLANO DE SERVICIO.- es un diagrama de flujo especial de un proceso de servicio que muestra los pasos donde existe un alto grado de contacto con el cliente.

N >v. -. - V..

Listas de Verificación.- Formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan ciertas características del producto o servicio relacionadas con el desempeño.

• Histograma y gráficos de barras.- Resumen de los datos medidos sobre una escala continua que muestra la distribución de frecuencia de alguna característica de la calidad

N >v. -. - V..

Gráfico de Barras.-Serie de barras que representan la frecuencia con la que se presentan las características de los datos que se miden por medio de un "si" o un "no".

• Gráficos de Pareto.- Cuando los gerentes descubren varios problemas en el proceso que es necesario atacar, tienen que decidir cual de ellos deberán atender primero.

Diagrama de Causa y Efecto.- Diagrama que relaciones un problema clave de desempeño con sus posibles causas

Retrasos en el abastecimiento de combusta Retrasos deja horade peso-'baiance Retrasos en el serviao de alimentos Retrasos en el procedimiento de registro

No se entregó al contratista . Esperas por pasajeras demorados

Procedimientos

EJERCICIO 2 1Prepare un diagrama de flujo para uno de los siguientes incisos:

• a) El proceso de inscripción en la Universidad. • b) El proceso que se sigue para el lavado de

automóviles local. • c) Un lustrado de zapatos.

• 2 Prepare un diagrama del proceso para una de las actividades del problema 1.

EJERCICIO 2 • Prepare un diagrama del proceso para la

siguiente linea de base (a) "Línea de base" de la gráfica de función tiempo

CAP 6:

PRONOSTICOS

1 . - PRONÓSTICO

"ES UNA ESTIMACIÓN CUANTITATIVA O CUALITATIVA DE UNO O VARIOS FACTORES (VARIABLES) QUE CONFORMAN UN EVENTO FUTURO, CON BASE EN INFORMACIÓN ACTUAL O DEL PASADO"

1. PRONÓSTICO PORQUÉ? La empresa se mueve en un contexto altamente incierto Política, tecnología y medio ambiente repercuten sobre variables relevantes para la empresa: costos de producción, inventarios, volumen de ventas La empresa debe tomar decisiones sobre Factores Controlables tomando n cuenta Factores Incontrolables.

3

1. PRONÓSTICO FACTORES CONTROLABLES

AQUELLOS SOBRE LOS CUALES LA EMPRESA DECIDE SU ESTRUCTURA, NIVELES, POLÍTICA Y MODO DE OPERAR:

• NIVELES DE PRODUCCIÓN • NIVELES DE INVENTARIO • CAPACIDAD

1. PRONÓSTICO FACTORES INCONTROLABLES

AQUELLOS SOBRE LOS CUALES LA EMPRESA NO PUEDE DECIDIR NI MODIFICAR: DEPENDEN DE FACTORES EXTERNOS A LA EMPRESA

• DEMANDA DEL PRODUCTO • COMPETENCIA • ECONOMÍA • COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

5

QUÉ PRONOSTICAR? LA EMPRESA REQUIERE PREDECIR FACTORES INCONTROLABLES: M ERCADO, ENTORNO, ECONOMÍA, QUE SON INCIERTOS, PARA DECIDIR (PLANEAR) SOBRE FACTORES CONTROLABLES: NIVELES DE INVENTARIO, DE PRODUCCIÓN, CAPACIDAD.

1. PRONÓSTICO OBJETIVO

REDUCIR LA INCERTIDUMBRE DEL FUTURO, MEDIANTE LA ANTICIPACIÓN DE EVENTOS CUYA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA SEA RELATIVAMENTE ALTA, RESPECTO A OTROS EVENTOS POSIBLES.

1. PRONÓSTICO CLASIFICACIÓN DE PRONÓSTICOS

HORIZONTE DE PLANEACIÓN • LARGO PLAZO: inversión en capital, localización

de planta, nuevos productos, expansión, crecimiento del mercado, tecnología

• MEDIANO PLAZO: tamaño de la fuerza de trabajo, ciclicidad de la demanda, requerimientos de capacitación

• CORTO PLAZO: frecuencia de pedidos, demanda, niveles de inventario requeridos

8

1. CLASIFICACION DE PRONÓSTICOS

POR ÁREAS DE LA EMPRESA

• MERCADOTECNIA: crecimiento del mercado, pronósticos económicos y poblacionales

• PRODUCCIÓN: programas de expansión, pronóstico de la demanda a mediano y largo plazo

• FINANZAS: presupuesto de gastos, ventas del próximo año

9

2. CLASIFICACIÓN DE TÉCNICAS DE PRONÓSTICOS

POR TIPO DE DATOS

• CUALITATIVAS: técnicas subjetivas. Utilizan información cualitativa (experiencia de expertos).

• CUANTITATIVAS: se basan en datos numéricos y utilizan herramienta matemática y estadística para su elaboración.

2.1 TÉCNICAS CUALITATIVAS LA MISMA TECNICA USADA POR DOS EXPERTOS DISTINTOS PUEDE PRODUCIR RESULTADOS DIFERENTES

• INVESTIGACIÓN DE MERCADOS • ANALOGÍAS HISTÓRICAS • METODO DELPHI • CONSENSO GENERAL • IMPACTO CRUZADO • ANÁLISIS DE ESCENARIOS

2.1.1 INVESTIGACION DE MERCADOS

OBTENER INFORMACIÓN ACERCA DEL COMPORTAMIENTO REAL DEL MERCADO, MEDIANTE ENCUESTAS DIRIGIDAS AL PÚBLICO CONSUMIDOR O A PARTIR DE LA EXPERIENCIA DE VENDEDORES, PARA CONCLUIR SOBRE EL COMPORTAMIENTO FUTURO

2 . 1 . 2 A N A L 0 G Í A S HISTÓRICAS

SE FUNDAMENTA EN UN ANÁLISIS COMPARATIVO DE CASOS SIMILARES AL QUE SE ESTUDIA. TRATA DE RECONOCER PATRONES DE SIMILITUD PARA SACAR CONCLUSIONES Y OBTENER UN PRONÓSTICO: productos similares, producto en otros mercados, etc.

2.1.3 MÉTODO DELPHI

PRETENDE LLEGAR A UN CONSENSO A TRAVÉS DE LA OPINIÓN DE EXPERTOS, EVITANDO LA CONFRONTACIÓN DE LOS MISMOS, YA QUE NO EXISTE UNA INTERACCIÓN DIRECTA ENTRE LOS PARTICIPANTES. ESTOS EXPRESAN LIBREMENTE SUS OPINIONES.

2 . 1 . 3 METODO DELPHI • Los expertos responden un cuestionario • Se obtiene la media y desviación de cada

pregunta • Se pide justificar respuesta a aquellos

que se encuentran fuera del rango de dos o mas desviaciones, sobre la media de cada pregunta.

• Se pasa esta opinión a todos los participantes y se vuelve a aplicar el cuestionario

15

2.1.3 MÉTODO DELPHI

• El proceso se repite hasta lograr un consenso en las diferentes preguntas o hasta identificar subgrupos de opiniones

• Con la información obtenida se procede a la toma de decisiones.

16

2 . 1 . 4 CONSENSO GENERAL • SE REÚNE A UN GRUPO DE EXPERTOS • A PARTIR DE UNA LLUVIA DE IDEAS SE

ESTABLECEN DISCUSIONES HASTA LLEGAR A UN ACUERDO QUE REFLEJE EL SENTIR DE LA MAYORÍA

17

2 . 1 . 5 IMPACTO CRUZADO DESARROLLAR UNA MATRIZ PARA ESTUDIAR LOS EFECTOS DE DIVERSOS FACTORES SOBRE LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DE UN EVENTO, ASÍ COMO EL IMPACTO QUE ESTA PUEDA TENER EN OTRA SERIE DE EVENTOS

2 . 1 . 5 IMPACTO CRUZADO • Determinar los eventos a incluirse en el

estudio • Estimar la probabilidad inicial de cada

evento y la probabilidad condicional de cada par de eventos

• Seleccionar eventos en forma aleatoria y calcular su repercusión sobre los demás eventos como resultado de la ocurrencia o no del evento elegido.

—̂ 19

2 . 1 . 6 ANÁLISIS DE ESCENARIOS

Describir diferentes escenarios futuros posibles (mas probable, probable, poco probable) considerando factores que los determinen (cambios en la población, inflación, variación de la demanda) para reconocer las implicaciones a largo plazo de los cambios posibles

2 . 2 TÉCNICAS CUANTITATIVAS • INFORMACION: REQUIEREN DE DATOS

HISTÓRICOS DE LAS VARIABLES INVOLUCRADAS

• SUPUESTO: EL PATRÓN HISTÓRICO DE LAS VARIABLES SEGUIRÁ SIENDO VÁLIDO EN EL FUTURO ANALIZADO

2 . 2 TÉCNICAS CUANTITATIVAS • EXTRAPOLATIVAS: ajustes de curvas y

métodos de suavizamiento. Los patrones observados en el pasado se proyectan al futuro

• ANÁLISIS DE SERIES DE TIEMPO: métodos de descomposición y modelos ARIMA (autorregresivos, integrados y promedios móviles)

• MODELOS CAUSALES: modelos econométricos (regresión)

22

3. ETAPAS DE UN PRONOSTICO

• DEFINIR EL PROPÓSITO • RECOLECTAR DATOS: fuentes primarias o

secundarias • PREPARAR LOS DATOS:ordenar y

clasificar • SELECCIONAR LA TÉCNICA ADECUADA:

cualitativa o cuantitativa • EJECUTAR EL PRONÓSTICO: estimar

errores • DAR SEGUIMIENTO: confrontar con

3. ETAPAS DE UN PRONOSTICO SELECCIÓN DE LA TÉCNICA ADECUADA:

LA MEJOR TÉCNICA ES AQUELLA QUE

• Facilite la toma de decisiones en el momento adecuado

• Que sea entendida por el que toma las decisiones • Pase un análisis costo-beneficio • Cumpla con las restricciones del sistema: tiempo

disponible, datos, disponibilidad de cómputo. • Cumpla con los criterios de: precisión, estabilidad,

objetividad

4 . TIPOS DE DATOS • OBSERVADOS EN UN MOMENTO PRECISO

DEL TIEMPO: un día, una hora, una semana, etc.. Ejemplo: observar una característica en una muestra de productos para controlar calidad, ingreso de la población, grado de escolaridad de empleados, etc...

Objetivo: extrapolar a toda la población las características de la muestra

4 . TIPO DE DATOS • SERIES DE TIEMPO: una sucesión

cronológica de observaciones de una variable a intervalos iguales de tiempo.

Ejemplo: ventas trimestrales de los últimos 5 años, desempleo en los últimos años, precio de un producto en el tiempo, etc..

Objetivo: analizar patrones del pasado que puedan extrapolarse al futuro

5.METODOS CAUSALES: Tendencia lineal

• El método más empleado para describir una tendencia lineal es el de mínimos cuadrados, para encontrar una línea de mejor ajuste para un conjunto de puntos.

Y = a + bX Y' = valor pronosticado en un periodo X

• a = valor de la tendencia cuando X = 0 • b = pendiente de la recta de tendencia • X = periodo (codificado)

§ ̂ ^^ www.auladeeconomia.com

6.4.1. Tendencia lineal: e jemplo

Año Periodo X Demanda (Y) 1994 1 35 1995 2 42 1996 3 48 1997 4 51 1998 5 54 1999 6 60 2000 7 71

8 www.auladeecon

75 jmia.com

6 . 4 J . Tendencia lineal: e jemplo

80

75

70

65

60

55

50

45

40

35

30 1997 1998 1999 2000 2001

§ ̂ ^^ www.auladeeconomia.com

X Y 1 S5 2 42 S 4B 4 51 5 54 e eo T T1 B T5

XY X2

§ ̂ ^^ www.auladeeconomia.com

6.4.1. Tendencia lineal: fórmulas

b = n Z ̂^ -Zx Z y n Z x2 -(Z x )2

a = - bZ x

n n

§ ̂ ^^ www.auladeeconomia.com

6-4,1. Tendencia lineal

t Y t et 1 35 2 42 3 48 4 51 5 54 6 60 7 71 8 75

§ ̂ ^^ www.auladeeconomia.com

6AA. Tendencia lineal

• Se puede calcular el coeficiente de determinación, a fin de evaluar qué tan correcta es la estimación de la recta de regresión.

• El coeficiente de determinación r2 se calcula como:

Coeficiente de Determinación • Coeficiente de determinación (r2) es

proporción de variación en la variable y que puede ser atribuida a una regresión lineal con respecto a la variable x. Se lo calcula mediante la fórmula:

• Su raíz cuadrada positiva (r) se la conoce como coeficiente de correlación de Pearson y es un estimador del parámetro coeficiente de correlación poblacional p .

Valores de Correlación Lineal

Correlacion Negativa Perfecta

V •

-1.0

6.4.1. Tendencia lineal

• También es posible calcular intervalos de confianza para la estimación. Para ello es necesario calcular el error estándar de la estimación.

s = X y2 — a X y — bX xy n — 2

6.4.1. Tendencia lineal

Nivel de confianza

Z Fórmula

68% 1 y' ± Se

95% 2 y' ± 2Se

<99% — 3 y' ± 3Se

JEMPLO Mínimos Cuadrados

PERIODO DEMANDA PRONOSTICO 1 ENE 90 l1 3

2 FEB 106 14 —\ 3 MAR 152 15 4 ABR 244 16 5 MAY C 1 302 17 6 JUN 274 18

l J U L 162 19

8 AGO 194 20 9 SEP 312 10 0CT 359 I 1 22 i 11 NOV 215 È 12DIC I 126 124

EJEMPLO Mínimos Cuadrados

PERIODO DEMANDA PRONOSTICO [1 ENE 90 1113 B FEB 106 ! 14 b MAR 152 |Ï5 4 ABR 244 16 5 MAY 302 ¡17 [6 JUN 274 18 \r j u l 162 ¡19 B AGO 194 ho b S E P 312 m 10 OCT 359 £22 11 NOV 215 ¡23 12DIC 126 24

n = 12 I x = 78 £ y = 2536 7= 65 y = 211.33 £x2= 650 £y= = 620.462

£xy= 17.849

Mínimos Cuadrados n = 12

T x = 7S j; y = 2536 6.5 y - 211.33

z > í i = 650 ^ y 1 •= 620,462 £ x y = 17.349

Pronostico = A + B ( periodo ) B = Ix y - Ix & n

E ks - ( I *}= —n—

EJEMPLO

EIEMPLO PERIODO DEMANDA PRONOSTICO 1 ENE 90 ;13 273̂ I 2 FEB 106 1 14 283 3 MAR i 152 1 15 292 4 ABR 244 116 5 MAY 302 | 17 j 6 JUN 274 ' 18 7 JUL I 162 ! 19 B AGO 194 1 20 L -, i • r J 9 SEP 312 | ¡21 10 0CT 359 1 22" 11 NOV 215 2 3 ~ [12 DIC 126 ] [24 I

Pronostico = 149.32 + 9.54 ( periodo ) Pronostico = 149.32 • 9.54 ( 13 ) Pronostico = 149.32 • 9.54 ( 14 ) Pronostico = 149.32 • 9.54 ( 15 )

6 ANÁLISIS DE SERIE DE TIEMPO

6.1 PATRONES O COMPONENTES DE UNA SERIE DE TIEMPO

• TENDENCIA: componente de muy largo plazo

• CICLICIDAD: componente de largo plazo • ESTACIONALIDAD:componente de corto

plazo • FACTOR ALEATORIO: componente de muy

corto plazo

44

6 . 1 . 1 TENDENCIA COMPONENTE DE MUY LARGO PLAZO QUE REPRESENTA EL CRECIMIENTO O DECRECIMIENTO DE LOS DATOS EN UN PERÍODO EXTENDIDO

FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN TENDENCIA: • Crecimiento de la población • Inflación • Ventas de un producto en su etapa de

crecimiento en el ciclo de vida

TENDENCIA: ventas de SEARS ( 1 9 5 5 - 1 9 8 5 )

50000

40000

30000 -

20000

10000

0 55 60 65 70 75 80 85

SEARS

46

6 . 1 . 2 ESTACIONALIDAD PATRÓN DE CAMBIO QUE SE REPITE AÑO CON AÑO EN EL MISMO NÚMERO DE PERÍODOS

FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN ESTACIONALIDAD: • PERÍODOS ESCOLARES • PERÍODOS VACACIONALES • PRODUCTOS DE ESTACIÓN • ESTACIONES DEL AÑO

47

6 . 1 . 2 ESTACIONALIDAD

MURPHY

6.1 .3 CICLICIDAD FLUCTUACIÓN ALREDEDOR DE LA TENDENCIA QUE SE REPITE PERO A INTERVALOS DISTINTOS Y CON AMPLITUDES DISTINTAS

FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN CICLICIDAD:

• PERÍODOS DE EXPANSIÓN Y DE RECESIÓN DE LA ECONOMÍA

• CICLOS ECONÓMICOS

49

6.1 .3 CICLICIDAD

V E N T A S TENDENCIA

6 . 1 . 4 FACTOR ALEATORIO MIDE LA VARIABILIDAD DE UNA SERIE CUANDO LOS DEMÁS COMPONENTES SE HAN ELIMINADO O NO EXISTEN

FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN ALEATORIEDAD • CAMBIOS CLIMÁTICOS • DESASTRES NATURALES • HUELGAS • HECHOS FORTUITOS

6.2 SERIE ALEATORIA:generada por números aleatorios

6 . 2 SERIE ESTACIONARIA SERIE CUYO VALOR PROMEDIO NO CAMBIA A TRAVÉS DEL TIEMPO

FUERZAS QUE AFECTAN Y EXPLICAN ESTACIONARIEDAD

• SISTEMAS DE PRODUCCIÓN CON TASA UNIFORME

• VENTAS DE PRODUCTOS EN SU ETAPA DE MADUREZ EN EL CICLO DE VIDA

53

6 . 2 SERIE ESTACIONARIA

1000

800-

600-

400

200

~I 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1-

85 86 87 88 89 90 91 92

V E N T A S T E N D E N C I A

54

6-2 SERIE CON VARIOS PATRONE

V E N T A S CICLO TENDENCIA

55

6.3 PATRONES Y CORRELOGRAMAS

Una forma de saber si la serie tiene Tendencia, Estacionalidad, es una serie Aleatoria o una serie Estacionaria es mediante la observación del Correlograma.

Correlograma: gráfica que muestra los coeficientes de autocorrelación de la serie

56

6 . 3 AUTOCORRELACION CORRELACIÓN DE LA SERIE CON ELLA MISMA REZAGADA UNO O VARIOS PERÍODOS

r S (Yt-Y) (Yt-k - Y)

k S (Yt -Y)

n. = coeficiente de Autocorrelación de orden Lk

donde_:_Yt= es la observación en el tiempo t Y = la media de los valores de la seri

57

TENDENCIA 50000

40000

30000

20000

10000

55 60 65 70 75 80 85

SEARS

Si la serie tiene Tendencia los coeficientes de autocorrelación son significativamente distintos de cero en los primeros rezagos y caen gradualmente a cero.

58

0

SERIE DE DIFERENCIAS Para quitar la tendencia a la serie se usa el Método de Diferencias: se genera una nueva serie en la cual cada observación es la diferencia de la observación t y la observación t-1 de la serie original.

Dif t = Yt - Yt-i

59

6 . 3 ESTACIONALIDAD 180

160

140

120

100

80

60 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

MURPHY

Si la serie tiene un patrón estacional el coeficiente de autocorrelación correspondiente a cierto rezago (4 si la serie es trimestral, 12 si es anual, etc.) es

ificativamente distinto de cero. 60

6 . 3 ESTACIONALIDAD 40

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

D(MURPHY)

Quitando la tendencia a la serie Murphy (serie D(Murphy)), se observa una correlación significativamente distinta de cero en el rezago número 12 (observar

e la serie es mensual) 61

10 15 20

I — ALEA

Si la serie es aleatoria los coeficientes de autocorrelación son todos significativamente cero

62

6 . 3 SERIE ESTACIONARIA 50000

40000

30000

20000

10000

0

•10000 55 60 65 70 75 80

SEARS DSEARS

85

Los coeficientes de autocorrelación de una serie estacionaria son cero excepto para los dos o tres primeros rezagos

63

6 3 TÉCNICAS EXTRAPOLATIVA

NOTACIÓN: Yt : observación en el período t Ft: pronóstico para el período t et= Yt - Ft : residuo en el período t

Los residuos permiten observar que tan bueno es el modelo para pronosticar períodos pasados

6 . 4 MEDIDAS DE ERROR

SIRVEN PARA EVALUAR LA UTILIDAD DE UNA TÉCNICA DE PRONÓSTICOS, CALCULANDO UNA MEDIDA GLOBAL DE LOS RESIDUOS. RESIDUOS: LA DIFERENCIA ENTRE EL VALOR REAL DE LA VARIABLE Y EL VALOR ESTIMADO POR EL MODELO

6 . 4 MEDIDAS DE ERROR

LAS MEDIDAS DE ERROR SE CALCULAN SOBRE UNA RANGO DE DATOS DE PRUEBA COMÚN ( a todos los modelos) CONSTITUIDO POR K OBSERVACIONES HISTÓRICAS Y REALIZANDO LOS PRONÓSTICOS CORRESPONDIENTES CON LA TÉCNICA SELECCIONADA

6 . 4 MEDIDAS DE ERROR /.n,̂ MF - S e ' identifica sesgo ERROR MEDIO (ME) : M E = y

k

ERROR MEDIO ABSOLUTO: MAD = ^ d i s t a n c i a p r o m e d i o K

ERROR MEDIO CUADRÁTICO (MSE): penaliza errores grandes s (ei)2

MSE _ k

ERROR MEDIO ABSOLUTO PORCENTUAL: proporción del error

MAPE _ S |ei / y |

67

7. Modelos de series de t i empo 7.1. Modelos no formales:

• Estas técnicas suponen que los periodos recientes son los mejores para pronosticar el futuro.

• El método más sencillo es el método del último valor:

Pronóstico = último valor § ̂ ^^ www.auladeeconomia.com

7.1. Método del ú l t imo valor

t Yt Yt+1 et

1 42 2 52 42 10 3 54 52 2 4 65 54 11 5 51 65 -14

§ ^ ^ ^ www.auladeeconomia.com

7.2 MODELO DE LA MEDIA TOTAL

• ÚTIL CUANDO LA SERIE ES ESTACIONARIA

•SE OBTIENE DEL PROMEDIO DE TODAS LAS OBSERVACIONES HISTÓRICAS

70

7.3. Métodos de promedio

• Promedios simples: • Se obtiene la media de todos los valores pertinentes, la cual se emplea para pronosticar el periodo siguiente.

Promedios simples t Yt Yt+1 1 42 2 52 42 3 54 47.00 4 65 49.33 5 51 53.25 6 64 52.80

—^

Promedios móviles:

• Este método no considera la media de todos los datos, sino solo los más recientes.

• Se puede calcular un promedio móvil de n periodos.

• El promedio móvil es la media aritmética de los n periodos más recientes.

Promedios móviles

promedio móvil t Yt n=3 n=4 1 42 2 52 3 54 4 65 49.33 5 51 57.00 53.25

64 56.67 55.5 § ̂ ^^ www.auladeeconomia.com

MODELOS DE PROMEDIOS MÓVILES (simples de orden 3)

Yt + Yt_i + Yt_:

t + 1

SE PROMEDIAN SOLO LAS ULTIMAS OBSERVACIONES

EL ORDEN SE DETERMINA A PRIORI

UN ORDEN GRANDE ELIMINA LOS PICOS (suaviza)

UN ORDEN PEQUEÑO PERMITE SEGUIR MUY DE CERCA LOS CAMBIOS DE CORTO PLAZO

3

75

PROMEDIO MOVIL 1000

800

600

400

200

0 i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—i—[ 85 86 87 88 89 90 91 92 93

ACME MA(2)

PROMEDIO MOV

1000

800

600

400

200

—i—i—|—i—i—i—|—i—i—i—|—i—i—i—|—i—i—i—|—i—i—i—|—i—i—i—|—i—i—i—|—i—i—r

85 86 87 88 89 90 91 92 93

ACME MA(3)

PROMEDIO MOV

1000

800

600

400 -

200

0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 T" 85 86 87 88 89 90 91 92 93

ACME * MA(4)

Métodos de suavizamiento exponencial

• El método de suavizamiento exponencial puede dar una ponderación mayor a las observaciones más recientes.

• Las ponderaciones se asigna mediante la constante a, 0 < a < 1.

• El modelo se expresa como: pronóstico = a (último valor) + (1 - a)(último

pronóstico)

Métodos de suavizamiento exponencial

t Yt a=0.1 a=0.5 1 2 3 4 5

42 52 54 65 51

42 43.00 44.10 46.19 46.67

42 47.00 50.50 57.75 54.38

SUAVIZAMIENTO EXPON ENCIAL(sim pie)

Ft+1 = a Yt + ( 1- a ) Ft 0 < a < 1

PROMEDIA LOS VALORES HISTORICOS HASTA EL PERÍODO t, CON PONDERACIONES QUE DECRECEN EXPONENCIALMENTE

• INCLUYE UN PARÁMETRO a QUE DEFINE LA VELOCIDAD DE DECAIMIENTO

• Ft INCLUYE LAS PONDERACIONES DE OBSERVACIONES ANTERIORES

81

SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL SIMPLE (a = 0.2620)

SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL SIMPLE ( a = G.262G)

SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL DOBLE

Ft+p=at+pbt Donde= at= 2At - A't bt= a / l - a (At - A't) At=a Yt+( l - a )A t - 1 A't=aAt+( l -a )A' t

( a = 0.2620)

84

SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL DOBLE ( a = 0.2620)

SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL DOBLE ( a = 0.2620)

SUAVIZAMIENTO LrtOilL

1000 -,—

800

600

400

200

0

a = 0.31, ß = G

- A / A

Ä-A.-A A / A Ï * ¡X

\ I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I \ I I I I I 85 86 87 88 89 90 91 92 93

— A C M E HOLT

87

SUAVIZAMIENTO

SUAVIZAMIENTO DE WINTERS

SUAVIZAMIENTO

MEDIDAS DE ERROR

MSE FOR 21062.94 HOLT 21785.66 WINTERS 7209.052

DADO QUE LA SERIE TIENE COMPONENTE ESTACIONAL, EL MEJOR MODELO ES WINTERS

92

PROMEDIO MÓVIL DOBLE LINEAL (Brown)

ACME PM1 PM2 AT BT PRON 500.0000 NA NA NA NA NA 350.0000 425.0000 NA NA NA NA 250.0000 300.0000 362.5000 237.5000 -125.0000 NA 400.0000 325.0000 312.5000 337.5000 25.00000 112.5000 450.0000 425.0000 375.0000 475.0000 100.0000 362.5000 350.0000 400.0000 412.5000 387.5000 -25.00000 575.0000 200.0000 275.0000 337.5000 212.5000 -125.0000 362.5000 300.0000 250.0000 262.5000 237.5000 -25.00000 87.50000 350.0000 325.0000 287.5000 362.5000 75.00000 212.5000 200.0000 275.0000 300.0000 250.0000 -50.00000 437.5000 150.0000 175.0000 225.0000 125.0000 -100.0000 200.0000 400.0000 275.0000 225.0000 325.0000 100.0000 25.00000 550.0000 475.0000 375.0000 575.0000 200.0000 425.0000 350.0000 450.0000 462.5000 437.5000 -25.00000 775.0000 250.0000 300.0000 375.0000 225.0000 -150.0000 412.5000 550.0000 400.0000 350.0000 450.0000 100.0000 75.00000 550.0000 550.0000 475.0000 625.0000 150.0000 550.0000 400.0000 475.0000 512.5000 437.5000 -75.00000 775.0000 350.0000 375.0000 425.0000 325.0000 -100.0000 362.5000 600.0000 475.0000 425.0000 525.0000 100.0000 225.0000 750.0000 675.0000 575.0000 775.0000 200.0000 625.0000 500.0000 625.0000 650.0000 600.0000 -50.00000 975.0000 400.0000 450.0000 537.5000 362.5000 -175.0000 550.0000 650.0000 525.0000 487.5000 562.5000 75.00000 187.5000 850.0000 750.0000 637.5000 862.5000 225.0000 637.5000 600.0000 725.0000 737.5000 712.5000 -25.00000 1087.500 450.0000 525.0000 625.0000 425.0000 -200.0000 687.5000 700.0000 575.0000 550.0000 600.0000 50.00000 225.0000 550.0000 625.0000 600.0000 650.0000 50.00000 650.0000 400.0000 475.0000 550.0000 400.0000 -150.0000 700.0000

93

Excel - Pronos 37 m » 40

4 1 ¡ 4 2

* 3 4 4 4 5 4 6 4 7 4 « 4 9 5 0 j 5 1 5 2 5 3 5 4 3 5

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FUNCIÓN PRONÓSTICO Mvmh. V e n U *

1 244.000,00 (

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11

12

FUNCIÓN PRONÓSTICO

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Excel - Pronóst Tendencia

icos-Función

Excel - Pronósticos-Función Tendencia

B I B L I O G R A F Í A :

1.- Hanke, John E. & Reitsch, Arthur G. (1996). Pronósticos en los Negocios. Quinta Edición. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.: México. 2.-Wilson, J. Holton & Keating, Barry. (1996). Previsiones en los Negocios. Segunda Edición. Irwin México. 3.- Newbold P. & Bos T. (1995). Introductory Business and Economic Forecasting. Second Edition. South Western: USA. 4.- Makridakis, S. & Wheelwrigth, S.C. (1987). Forecasting:Methods and Applications, 2d ed., John Wiley & Sons, Inc.: New York, USA. 5.- Montgomery, D., Johnson, l.& Gardiner, J. (1990). Forecasting & Time Series Analysis. 2d ed., McGraw-Hill International Editions. 6.- Gujarati, Damodar N. (1997). Econometría, 3ra ed., McGraw-Hill: México. 7 - Johnston, J. (1984). Econometric Methods, McGraw-Hill International Editions. 8.- Montgomery, D.&, Peck, E. (1992). Introduction to Linear Regression Analysis", 2d ed. Wiley Inter-Science. 9.- Pindyck, Robert & Rubinfeld, D. (1981). Econometric Models and Economic Forecasting, McGraw-Hill, Inc, Singapore. 10.- Makridakis, S. (1991). Pronósticos. Estrategia y Planificación para el siglo XXI. Ediciones Diaz de Santos, S. A. 11.- Miklos T. y Tello M. E. (1991). Planeación Prospectiva". Editorial Limusa: México.

r Windows and the Macintosh.

http://augusta.uao.edu.co/moodle/co urse/view.php?id = 1 874 98

CAPITULO 7

Docente:

. PLANIFICACION Y PROGRAMACIÓN

Gestión de Operaciones Ing. Jairo Sacoto Cabrera

.-PIANEACIÓN

1.1 LA FUNCION DE LA PLANEACIÓN

La planeación es la función administrativa básica que implica

el establecimiento de objetivos y el planteamiento de las acciones necesarias para cumplirlos, apoyando la eficacia en la toma de decisiones y el manejo adecuado de los recursos organizacionales.

1.1 LA FUNCION DE LA PLANEACIÓN

La administración sin planeación no tiene razón de ser:

Sin objetivos específicos que lograr y estrategias para alcanzarlos, la organización, la dirección y el control se vuelven innecesarios o carentes de un sentido práctico.

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1 . 2 PLANEACION Es un proceso de decidir de antemano qué se hará y de qué manera.

Incluye determinar:

• las misiones globales, • identificar los resultados claves y • fijar objetivos específicos, • así como políticas para el desarrollo, programas y

procedimientos para alcanzarlos.

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1 . 2 PLANEACION

Es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos.

Establece una organización para la instrumentación de las decisiones e incluye una revisión del desempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de planeación.

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1 . 2 PLANEACION

En conclusion, la planeación es:

el proceso de establecer lo que la organización quiere lograr en el futuro,, por medio de la misión y los objetivos organizacionales, definiendo resultados claves y las estrategias, políticas, programas y procedimientos para alcanzarlos.

1 . 2 PLANEACION A

SE OCUPA DE LOS FINES: ¿QUE DEBE HACERSE?

SE OCUPA DE LOS MEDIOS

W

A W

¿COMO DEBE HACERSE? W

1 . 2 PLANEACION

ES UN PROCESO CONTINUO QUE REFLEJA LOS CAMBIOS DEL AMBIENTE ALREDEDOR DE LA EMPRESA.

1.2 PLANEACION

ES UN PROCESO CONTINUO QUE REFLEJA LOS CAMBIOS DEL AMBIENTE ALREDEDOR DE LA

EMPRESA.

Importancia de la planeación

Da sentido de dirección

Facilita el control

Reduce la incertidumbre

Visualiza los cambios

Planeación

1.2 SUPREMACÍA DE LA PLANEACIÓN

La planeación y el control son inseparables.

Los planes establecen los estándares de control.

Cualquier control sin planes carece de sentido.

ESTRECHA RELACIÓN Planeación y Control

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Facilitar el control: Al planear se desarrollan objetivos y por su parte, en la función de control se comparará el desempeño real contra los objetivos. Sin la planeación no puede haber control.

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1.3 Principales objetivos de la planeación

Reducir la duplicidad de funciones y la ineficiencia: • Evita que dos personas realicen la misma actividad y que el proceso para su realización sea muy largo, confuso o tardado.

Establecer el esfuerzo coordinado: Cuando todos lo que están involucrados sepan hacia dónde se dirige la organización y qué es lo que deben aportar para lograr los objetivos organizacionales, pueden empezar a coordinar sus actividades, cooperar unos con otros y trabajar en equipos.

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Tipos de planes

Planes por su ámbito de influencia

Planes por su horizonte

Planes por su ámbito de influencia

Planes estratégicos: buscan lograr las metas generales de la organización, colocándola en términos de su ambiente y afecta a todas las áreas funcionales.

Planes operacionales. Son aquellos que especifican los detalles respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organización. Se derivan de los planes estratégicos.

Planes por su horizonte temporal

Planes a corto plazo. Cubren periodo menores a un año.

Planes a mediano plazo. Cubren periodos entre un y tres

Planes a largo plazo. Abarcan periodos mayores de tres años.

V

Los planes estratégicos se establecen a largo plazo y los operacionales a mediano y corto plazo.

Planes por especif icidad

2 Planificación de la producción

Decidir las cantidades de productos a elaborar y el

22

2.1 Etapas de la planificación de la producción

Planificación de la producción a largo plazo

Planificación Agregada

Programación maestra de la producción

Planificación de Materiales

Programación de las operaciones

Largo Plazo (3 -5 años)

Mediano Plazo (12 -18 meses)

Corto Plazo

23

2.1.1 Planificación de la producción a largo plazo

Indica las cantidades a producir en cifras trimestrales o anuales muy agregadas (por familia de producto). Se hace en función del plan de ventas a largo plazo (depende de la demanda). Se planifica: desarrollo de nuevos productos, adquisición de tecnologías, cambios en los procesos, adquisición de nuevas instalaciones.

24

2.1.2 Planificación Agregada

• El plan agregado de producción refleja el número de unidades a producir por familia de productos o Se realiza para periodos mensuales,

generalmente en un horizonte de 6 a 18 meses.

o Establece cantidades a producir, inventarios, nivel de mano de obra; teniendo en cuenta la capacidad

unible

2.1.3 Programación maestra de la producción

El plan agregado de producción se descompone, las familias de productos se dividen en productos concretos y los períodos pasan de meses a semanas.

Establece cuánto se va a producir de cada producto.

Se hace para un horizonte temporal de 1 semana a un año.

Ejemplo (producción de sillas de madera)

Meses Enero Febrero Plan agregado de producción

1500 1200

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 Programa maestro de produccción Silla modelo A 100 100 100 100

Silla modelo B 500 500 450 450

Silla modelo C 300 100

27

2.1.4 Planificación de materiales

Comprende una programación detallada que indica las cantidades que se necesitan de cada uno de los componentes (materia prima) que conforman los distintos productos y fechas para las cuales deben tenerse dichos componentes.

2.1.5 Programación de las operaciones

Se especifican secuencias de producción, asignación de tareas a los distintos centros de trabajos.

Son planes a corto plazo (hasta 3 meses)

2.2 Plani f icación Ag regada

2.2.1 Objetivo de la Planificación Agregada

Especificar cuál es la combinación del nivel de producción, nivel de mano de obra y existencias de productos terminados que minimiza los costos y satisface la demanda prevista.

31

2.2.1 Factores que deben tomarse en cuenta en la planificación agregada

2.2.3 Estrategias de Planificación Agregada • Cambio en los niveles de inventario.

Estrategia de nivelación (cuando se mantiene la mano de obra constante)

• Modificar volumen de mano de obra (contrataciones y despidos). Estrategia de caza.

• Utilización de horas extras • Subcontratación

2.2.4 Costos relevantes en la Planificación Agregada

• Costos de la fuerza de trabajo • Costo de producción • Costo de mantenimiento de inventario • Costo de contratación y de despido

oCostos de carencia de inventario oCosto de tiempo extra oCosto de tiempo ocioso

de sub-contratación 34

2.2.5 Técnicas para elaborar planes agregados.

• Técnica de prueba y error • Técnicas basadas en modelos matemáticos

(programación lineal) • Simulación

2.2.5 TÉCNICAS PARA DESARROLLAR UN

PRUEBA Y ERROR (HEURÍSTICAS)

PROGRAMACIÓN MA TEMÁTICA (Ej. Programación Lineal)

EN QUÉ NIVEL ESTÁ LA PAP?

ESTIMACION DE LA DEMANDA

* PAP *

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

¿Cómo Estimar las D/s?

Reqs. Almacenes

Pronósticos

ESTIMACIÓN DE DEMANDA

Inventarios Pedidos

Refacciones y Servicios

ALTERNATIVAS PARA ENFRENTAR FLUCTUACIONES EN LA DEMANDA

ALTERNATIVA COSTOS INVOLUCRADOS CAMBIAR NIVEL DE

PRODUCCIÓN Tiempo extra. Reducción horarios Subcontratación. Contratación de eventuales.

Costos de tiempo extra. Costos de contratación. Costos de maquila.

CAMBIAR NIVEL DE FUERZA DE TRABAJO

Contratación-recorte de personal. Costos de capacitación/liquidación. NIVELACIÓN DE

INVENTARIOS Formación de inventarios. Generación de faltantes.

Costos de inventarios. Costos de faltantes.

ALTERACIÓN A LA DEMANDA

Estrategias de precios y promociones. Productos complementarios.

Reducción de márgenes de utilidad, costos administrativos. Costos de diseño, producción y capacitación

PAP 39

PRUEBA Y ERROR

• Estrategia de Persecución:

• Producción Cte

• MO Cte:

• Mixta:

PAP 40

ESTRATEGIA DE PERSECUCIÓN

Características: Busca reaccionar rápidamente a cambios anticipados en la

demanda, mediante cambios en la fuerza laboral (contrato/despido) Se desean inventarios bajos Por lo gral: baja productividad y baja calidad Altos costos por contrataciones y despidos Implicaciones legales

PAP 41

ESTRATEGIAS DE NIVELES CONSTANTES: Wty Pt

• Características: • Se mantiene cte. : el nivel de MO o la tasa de producción

durante el horizonte de planeación • Costos por tiempo extra / paro técnico /tiempo ocioso • Costos por inventarios

PAP 42

ESTRATEGIA MIXTA

• Características: • Combinación de estrategias anteriores • Gralmente se aplica cuando hay cambios importantes en la

demanda y por lo general, se decide contratar / despedir trabajadores.

COSTOS RELEVANTES EN PAR

• Suavizamiento: • Costos por cambiar la cant de MO de un período al siguiente:

contrataciones y despidos.

• Se asumirá que estos costos son función lineal de la cantidad de empleados despedidos o contratados.

o t s o C

Pendiente^cF /Pendiente = cH

Ft = # despidos Ht = # contrataciones

PAP 44

COSTOS RELEVANTES EN PAP

• Inventarios y Backorders (BO) //altantes x escasez: • Función lineal de las uns en inventario en un momento dado.

• Se expresa en $/u-periodo de pianeación. • Se evaluarán conforme al inv disponible al final del período de

planeación.

o

<— Inventario negativoInventario positivo

PAP 45

COSTOS RELEVANTES EN PAP

• Turnos Normales: • Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo

normal.

• Se incluye: nómina, costos directos e indirectos de mats, etc.

• Turnos Extra y Subcontratación: • Costo de producir 1 unidad de output, laborando en tiempo

extra o subcontratando con terceros.

• Lineales.

PAP 46

PAR - PROGRAMACIÓN LINEAL

• Características: • Busca determinar valores de n variables de decisión no

negativas de tal manera que se optimice el valor de una función objetivo lineal, sujeta a restricciones lineales

• Se obtienen soluciones óptimas!

3 PROGRAMACION DE LA PRODUCCIÓN

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

MERCADO D E C I S I O N E S INVESTIGACIÓN Y DEMANDA D E P R O D U C T O Y DESARROLLO

i 1 PREVISIONES DE

LA DEMANDA

P L A N I F I C A C I O N D E L P R O C E S O Y D E C I S I O N E S

D E C A P A C I D A D ( T E M A 5)

P L A N I F I C A C I O N A G R E G A D A D E

LA P R O D U C C I Ó N

RECURSOS DISPONIBLES

CAPACIDAD EXTERNA (SUBCONTRATACIÓN)

P R O G R A M A C I Ó N D E LA P R O D U C C I Ó N

P R O G R A M A C I Ó N D E LA P R O D U C C I Ó N

A C O R T O P L A Z O

3 PROGRAMACION DE LA PRODUCCIÓN

•Proceso de descomponer la planificación agregada en planes con un

mayor nivel de concreción

•Su resultado es un programa maestro de producción (PMP), esto es,

un CALENDARIO DE PRODUCCIÓN MÁS DETALLADO:

1.Cantidades detalladas a elaborar de cada producto

2. Fechas de fabricación (semanales y/o diarias)

•EL PMP es una fuente de información para los sistemas de

planificación de necesidades de materiales MRP

3 . 1 P R O G R A M A C I O N D E L A P R O D U C C I O N A C O R T O P L A Z O

• Última fase del proceso de planificación de la producción • Programación semanal, diaria, por turnos y/o por horas:

1. Se determina la secuencia u orden en el que se elaboran los trabajos pendientes

2. Se realizan asignaciones concretas de personal, materiales y maquinaria

3. Se establece el programa temporal de inicio y terminación de cada actividad

3 . 2 P L A N I F I C A C I O N D E N E C E S I D A D E S D E M A T E R I A L E S ( M R P )

• Es más que una técnica de gestión de inventarios • Facilita la programación de la producción, el programa de compras y es

fuente de información para producción e, incluso, para otras áreas

DATOS DE ENTRADA

PROGRAMA MAESTRO

DE PRODUCCIÓN (PMP)

ESTADO DEL

INVENTARIO

ARBOL DE FABRICACION

O LISTA DE MATERIALES

c a n t i d a d e s y f e c h a s e n l o s • c a n t i d a d e s d i s p o n i b l e s I c a n t i d a d d e c o m p o n e n t e s , q u e d e b e n e s t a r d i s p o n i b l e s H y e n c u r s o d e c a d a I i n g r e d i e n t e s y / o m a t e r i a l e s

l o s p r o d u c t o s s o m e t i d o s a I e l e m e n t o d e l I n e c e s a r i o s p a r a e l a b o r a r d e m a n d a e x t e r n a I i n v e n t a r i o I c a d a p r o d u c t o q u e a p a r e c e

e n e l P M P

EXPLOSION DE NECESIDADES

DE MATERIALES

INFORMACION DE SALIDA

PROGRAMA DE PROGRAMA DE INFORME DE

PRODUCCIÓN APROVISIONAMIENTO EXCEPCIONES

c a n t i d a d e s y f e c h a s e n c a n t i d a d e s y f e c h a s d e l o s r e t r a s o s e n l a s ó r d e n e s l a s q u e d e b e n s e r p e d i d o s a p r o v e e d o r e s d e p r o d u c c i ó n y s u s

l a n z a d a s ( o i n i c i a d a s ) p a r a t o d o s l o s e l e m e n t o s r e p e r c u s i o n e s e n l o s l a s ó r d e n e s d e p r o d u c c i ó n a d q u i r i d o s e n e l e x t e r i o r p l a n e s d e p r o d u c c i ó n

3 . 2 P L A N I F I C A C I O N D E N E C E S I D A D M A T E R I A L E S ( M R P )

D

DEMANDA

INDEPENDIENTE

DEMANDA

DEPENDIENTE

Sujeta a las condiciones del mercado

No relacionada con la demanda de otros

artículos

Productos terminados y repuestos

No sujeta a las condiciones del mercado

Relacionada con la demanda de otros

artículos de orden superior

Materias primas, componentes y productos

en curso

D E M A N D A D E P ( I N D E P E N D I E N T E )

H • A • B

TIEMPO

P U N T O D E

P E D I D O

TIEMPO

D E M A N D A D E H ( D E P E N D I E N T E )

t : TIEMPO