Camernova - Cuadernos de Innovación (II): Gestionando la innovación en una PYME

8/7/2019 Camernova - Cuadernos de Innovacin (II): Gestionando la innovacin en una PYME

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Gestionando laInnovacin

en una PYME

Valencia

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ernova: Cuadernos de Innovacin (II)


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Innovar


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Innovar estrategia, sistematizacin y participacin

En la actualidad,innovar no es una eleccin sino una exigencia fundamentalpara ser competitivo.

La gran mayora de las empresas compiten en mercados en los que la ofertaes muy parecida y en el que la diferenciacin se suele basar en el precio, enlugar de propuestas de valor que surgen de los clientes. Por ello, la innovacines una oportunidad de no slo mantenerse en el mercado, sino de abrir yexplorar nuevos nichos de mercados.

Innovar conlleva simultaneamenteriesgo y reto , pero con todo, lo ms importantey complejo de la gestin de la innovacin es elfactor humano . Una empresainnovadora no lo es por que una persona concreta de la organizacin lo sea,sino como resultado de la bsqueda y fomento de la participacin de laspersonas que componen la empresa, incluyendo otrosgrupos de inters(clientes, proveedores, centros de I+D+i, y otros), de esta manera la innovacinir calando en la cultura de la empresa y su entorno.

En definitiva, entre todos los componentes del Sistema de Innovacin, tenemosque crear un ecosistema de innovacin , donde se priorice la transmisin delconocimiento y la innovacin al sistema productivo de las empresas y en especialde las PYME, con la implicacin de la administracin, institutos tecnolgicos,universidades y organizaciones empresariales, orientndolos a nuestro comercioe industria, y apostando por la exportacin de los productos y serviciosaprovechando las oportunidades que nos oferce un mercado global.

Pues bien, siguiendo este camino, la Cmara de Valencia, a travs de unConvenio de colaboracin con la Conselleria de Industria Comercio e Innovacinde la Generalitat Valenciana (Plan de Innovacin Comercial) para la promocinde la innovacin y la competitividad empresarial, ha realizado esta ao 2010ms de 20 eventos diferentes sobre Innovacin. En el siguienteCuadernoCamernova se muestran de manera resumida alguna de las ponencias que sehan realizado este ao, con el fin de que sirvan de documento de reflexin ytrabajo y sean tiles para las PYME Valencianas, en el camino hacia la Innovacin.

Rafael Mossi PeirJefe de Servicio de Industria y Medio Ambiente

Cmara de Valencia


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Buscando el Tesoro de la InnovacinJos Mara Guijarro ..................................................................................... 7

El impacto de la Inteligencia Competitiva en el da a da de la PYME:

Innosense en la mejora del negocioMiguel Borrs .............................................................................................. 13

El reloj productivo. Tcnicas innovadoras para exprimir el tiempoSantiago Prez-Castillo ................................................................................ 21

El Cliente: fuente principal de creatividad y diferenciacinMarcos Gmez ............................................................................................ 27

Cmo crear y dinamizar los grupos de trabajo de innovacin en una PYMEJavier Ario ................................................................................................. 31

Cmo hacer un plan comercial innovador Juan Carlos Font ......................................................................................... 39

La innovacin desde los actores del ciclo de vida de un productoPere Fullana ................................................................................................ 45

Proteccin de la innovacin, una estrategia de empresaIgnacio Alamar ............................................................................................. 53

Direcciones de inters ............................................................................... 56


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"Buscando el tesoro de la innovacin"Jornada impartida el 7 de octubre de 2010

Jos M Guijarro y JorgeFormacin Acadmica-Licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales, por la Universidad de Valencia-Doctor en Economa, por la Universidad de Valencia-Mster en Asesoramiento Fiscal a Empresas por el IE.-Programa de Desarrollo Directivo en Creatividad e Innovacin por el IESEExperiencia ProfesionalSubdirector de AIDO (Instituto Tecnolgico de ptica , Color e Imagen), cuenta conuna larga trayectoria profesional desarrollada en el marco del Sistema Espaol deInnovacin.Redactor del diario Empresa y Finanzas del Grupo Preval (Prensa EconmicaValenciana) desde el ao 2001.Fruto de su labor, en el ao 1999, public su tesis titulada Gestin de la Innovacinen las empresas industriales de la Comunidad Valenciana. piedra angular sobre laque se han elaborado multitud de trabajos posteriores con el objetivo de analizarla relacin entre la funcin del empresario-innovador con el Sistema de Ciencia-Tecnologa-Empresa.Como gran conocedor de la incidencia de las poltica de apoyo en el tejido productivoespaol, en la actualidad forma parte de dos grupos de trabajo para el seguimientode dichas polticas amparadas por el Plan Nacional de Investigacin y Desarrollocuyo fin ltimo es analizar y evaluar su impacto nacional y regional en el desarrollotecnolgico y competitivo de los organismos de investigacin y las empresas.Experiencia Docente e investigadora , destacan las siguientes actividades:

- Profesor, investigador y colaborador de varios departamentos e institutospertenecientes a la Universidad de Valencia desde el ao 1991.- Profesor de postgrado la Universidad Catlica San Vicente Mrtir impartiendo elmdulo de gestin de la innovacin y conocimiento en el Master en InnovacinTecnolgica (MIT) y MBA (Executive).- Profesor del Centro Universitario ESTEMA (centro adscrito a la Universidad MiguelHernndez) impartiendo la asignatura de Gestin de la innovacin.- Evaluador del Programa Nacional de Apoyo a la Competitividad Empresarial dela Secretaria General de Poltica Cientfica y Tecnolgica del Ministerio de Educaciny Ciencia.- Miembro de la Comisin de Seguimiento del Programa Nacional de Ciencias

Sociales, Econmicas y Jurdicas del Plan Nacional de I+D+I, (2004-2007) dentrodel Sistema Integral de Seguimiento y Evaluacin (SISE) y relator del Subprogramade Economa del SISE.- Investigador principal de ms de 60 proyectos financiados por distintasAdministraciones (Europea, Nacional y Regional ), desde el ao 1988 hasta laactualidad.Autor de multitud depublicaciones y documentos cientfico-tcnicos relacionadoscon el mbito de la Economa e Innovacin, as como numerosasPonencias enCongresos Internacionales .Ms detalles en http://www.josemariaguijarro.com


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En busca del tesoro de la innovacin

Cada vez es ms frecuente que en los foros empresariales y en el transcurso de mis conferencias

me pregunten: dnde est la innovacin?, dnde la puedo encontrar?, cmo conseguir innovaren un mercado tan competitivo?, en definitiva,dnde est el tesoro de la innovacin?Independientemente de la respuesta, siempre tengo un elemento comn y es el invitar a los asistentesa fijarse en la trayectoria, la observacin y en la evaluacin de los clientes.

El consumidor de clase media es ahora ms poderoso. Gracias a las nuevas ventajas e instrumentosy a otras tendencias propias de la Era de la Informacin , los consumidores estn hoy en da msinformados y conscientes a la hora de hacer compras. Por lo tanto, son capaces de hacer el clculode valor necesario para maximizar sus ingresos y comprar ms de lo que a priori para ellos, esnecesario.

Por otra parte, se ha dado un crecimiento brutal en el poder adquisitivo real del consumidor en EEUUy Europa debido al aumento de los salarios y a la disminucin de los precios de los bienes, por loque disponen de una masa de gasto enorme que las empresas luchan por conseguir, a travs dela atraccin a sus ventas.

En el mundo de los negocios, ya sean tradicionales o postmodernos, el comercio mantiene suliderazgo como unidad econmica que afecta prcticamente a la totalidad de la sociedad. Loscomercios histricos, como en toda poca, han experimentado grandes procesos de transformacin.En resumidas cuentas, en las dos ltimas dcadas, estos protagonistas de barrio, tan reconocidoshasta hace bien poco, han sentido la necesidad de radicalizar su puesta en escena para atraer dela manera ms humillantes la atencin de ese consumidor compulsivo, seducido por un nuevo mundo,

un continente cada vez ms amplio por descubrir: las grandes superficies y los centros comerciales.Este hecho supuso en un momento especfico una clara revolucin en los hbitos de consumoespaoles, una tendencia que, como siempre, imitaba a las costumbres norteamericanas de trasladarseen el vehculo propio a realizar las compras. Y he aqu que las autoridades insistan una imperiosamodernizacin a los pequeos comercios, tal y como reza el eslogan "renovarse o morir". Adviertende la importancia de aunar esfuerzos, ya que la coyuntura exige que se facilite la adaptacin a loscambios producidos en el sector de la distribucin, se consolide la presencia en los mercados y semejore el nivel de competitividad.

El pequeo comercio tradicional sigue siendo una de las vas de consumo imprescindible en el marco

del consumo privado. No slo eso, sino que en esa fiebre de locura por la adaptacin a los nuevostiempos, la imaginacin ha hecho que estos pequeos negocios, sean de barrio o estn instaladosen los centros urbanos, logren sobrevivir -valga la expresin- a pesar de las advertencias oficiales.De hecho, una de esas "fantasas colectivas" puesta en marcha con agradable xito ha sido lacreacin reciente del concepto "Centros Comerciales abiertos", una idea que surge para competirprecisamente contra los grandes tiburones de la distribucin.

En esta lnea, hay un reciente estudio publicado por la multinacional AC Nielsen, en el que se afirmaque slo el 46% de los nuevos productos sobrevive despus del primer ao de vida. Para hacernosuna idea, en el pasado ao 2009 se generaron 20.000 referencias nuevas en los lineales de losestablecimientos comerciales. Suponiendo que slo sobrevivan en el mercado la mitad, hay queconsiderar que esta innovacin de xito en el producto puede suponer que se multipliquen las ventasanuales por 3,6.

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El tiempo corre en contra de los pequeos y medianos comercios si no evolucionan. Es necesario

no slo sobrevivir en la isla del consumo sino sentirse y creerse importante en la negociacin haciala eleccin final del cliente, dndole participacin en la venta y no reducirlo exclusivamente a la variabledel precio, por eso ahora es el momento idneo para marcar la diferenciacin.

En cuanto a ese cliente final que no hay que perder de vista, observamos cmo las mujeres suelenestar mejor preparadas para comprar lo que ms les conviene y tienen un mejor sentido del valorque los hombres. Adems, las mujeres se sienten muy cmodas al combinar tres papeles distintos:

1. Actan como agentes industriales de compra: revisan cuidadosamente el precio y el valor de losdiferentes artculos y compran atendiendo rigurosamente a los detalles.

2. A veces se comportan como mrtires: economizando y ahorrando es sus propios artculos parapoder ocuparse primero de los dems miembros de la familia.

3. En ocasiones son consumidoras hedonistas: derrochan en pequeas comodidades y otros artculospara premiarse por todos los esfuerzos hechos para economizar.

Slo hace falta ver la publicidad, para comprobar que el 78% est dirigida a ellas.

Por otra parte, en el extremo superior del mercado, los consumidores hacenTrading-up, pagandoun precio ms alto por productos y servicios de alta calidad y margen elevado que les satisfacenemocionalmente.

En el extremo inferior, los consumidores compran ms barato, gastando lo menos posible paraadquirir bienes bsicos de bajo coste que sigan ofrecindoles una calidad y una fiabilidad aceptablesy , cada vez ms, que incorporen elementos de moda y diseo actuales, a este proceso le denominamos,Trading-down.

Entre las dos zonas hay una enorme extensin de productos mediocres, con frecuencia con mrgenesbajos, que no ofrecen ni un atractivo emocional distintivo, ni una relacin calidad-precio mejor quesus competidores ms baratos.

Segn el segmento en el que se haya posicionado la empresa, deberamos de seguir distintasestrategias:

Trading-down. Constituye un verdadero reto. No basta con cambiar la cadena de suministros parabajar los costes, pues los consumidores no slo quieren productos ms baratos sino mejores. Estemercado se volver extremadamente competitivo a medida que ms empresas se sientan atradaspor su tamao.

Trading-up. Para tener xito, ser necesario ofrecer las diferencias tcnicas, funcionales y emocionalespor las que los consumidores estn dispuestos a pagar un poco ms, una y otra vez. Casi todas lascategoras estn congestionadas porque las empresas estn tratando de ofrecer productos de altacategora. Ofrecer algo realmente superior es un reto ya en el presente.

Sector medio. Desarrolla productos y servicios que ofrezcen la funcionalidad de los productos debajo coste con la emocin que generan los productos ms caros. Supone la parte ms grande delmercado, pero tambin donde los productos pasan ms apuros.

Cuaderno de Innovacin


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Las distintas razones por las que los consumidores hacen trading-down, se podran resumir en las

siguientes frases:Me lo ense mi madreUn gran nmero de consumidores aprendieron a ahorrar gracias a su madre. Creen que ser ahorradores un valor moral. Muchos consumidores del mercado medio piden la opinin o el consejo de suspadres cuando se trata de una compra importante, como un coche o electrodomstico.

Soy un comprador avispadoComprar y consumir se han convertido en destrezas como conducir un coche o utilizar un ordenador.Estos compradores-guerreros aprovechan todas las armas y todos los canales de los que disponen:rebajas, promociones, detallistas con precios bajos, establecimientos de superdescuento e Internet.

No hay diferencia apreciableCon frecuencia los consumidores no ven que haya diferencia perceptible ni significativa entre losproductos de dos puntos de venta distintos. En muchas categoras la calidad ha mejorado de maneraque la diferencia de unos cuantos cntimos, incluso de unos cuantos euros, no siempre se traduceen autnticas discrepancias tcnicas, funcionales o emocionales.

Puedo pasar sin estoLa mayora de consumidores de clase media no creen en el consumo excesivo. Estn dispuestos adejar de comprar algo con el fin de ahorrar dinero. Define prioridades en su consumo y solo compranciertas cosas cuando han pagado todo lo dems.

Lo que est claro es que las personas no gastan la misma cantidad en cada etapa vital. Las etapasque representan el patrn de consumo de la clase media se pueden dividir en seis:

Jvenes solteros: trading-down en muchas categoras para hacer trading-up en marcas conocidasque sus amigos admiran.

Parejas sin hijos: Hacen trading-down al principio para ahorrar y comprarse una casa o un coche;luego cuando se convierten en DINK (Double Income No Kids, dos sueldos sin hijos), trading-up encategoras donde tienen inters: viajes, comida, coches, artculos para el hogar.

Padres jvenes: Trading-down en casi todo excepto cuando se trata para el recin nacido o caprichos

para la mam.Familias con muchas obligaciones: Hacer trading-down se convierte en un modo de vida.

Todos los estratos sociales tienen en comn que deciden en un momento ms o menos largo, cuntogastarn en cada compra haciendo un clculo de valor que incluye factores prcticos, emocionalesy econmicos:

1. El precio de la alternativa ms barata: y cul es la razn de pagar un poco ms. Para que la gentepague ms, debe entender cules son los beneficios que no obtendrn con la alternativa ms barata.Los consumidores siempre buscan la mejor relacin entre precio y calidad. Tambin toman en cuentasi el artculo encaja en el presupuesto general. Una vez que la opcin que ofrece la mejor relacinentre precio y calidad ha sido identificada, buena parte de los consumidores continuarn comprndolacasi sin pensarlo.


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2. Valor tcnico: calcular el coste de las materias primas utilizadas para fabricar el producto o servicio.

En este momento tambin se toman en cuenta otros costes como: diseo, empaque, etc.3. Valor funcional: lo que valen las caractersticas del producto o servicio para el consumidor. Si hayla expectativa de que el producto ser duradero y fiable, su valor funcional aumenta. Si hay alguiendisponible para resolver cualquier problema que surja, tambin aumentar el valor funcional.

4. Emocin al comprar: el proceso de compra puede ser divertido o fastidioso e inconveniente. Losproductos divertidos y entretenidos de comprar tienen mayor puntuacin.

5. Integracin: es decir, si existe toda una lnea de productos disponibles para ser llevados a casainmediatamente despus de la compra. Aqu tambin se toma en cuenta el servicio de mantenimientodisponible.

6. Valor emocional: los pensamientos, sentimientos y actitudes que el producto genera en el cliente.La gente quiere sentirse bien con lo que compra. Los clientes tambin valoran relacionarse conamigos que han comprado lo mismo.

Estos clculos de valor son cada vez ms impredecibles porque no dependen de clases sociales,edades, sexos, nichos, etc. Podemos dividir en cuatro categoras los impulsos emocionales quellevan a un consumidor a pagar ms un producto o servicio, haciendoTrading-up:

-Cuidar la salud y bienestar personal, mantenerse joven, descansar y renovarse. Estn relacionadoscon las mujeres: cosmtica, alimentos frescos, balnearios, botella de vino,

-Buscar retos que nos permiten probar cosas nuevas. Suele ser una motivacin ms esgrimida porhombres y relacionada con productos o servicios como viajes, coches, comidas exticas, aparatosde ejercicio, entretenimiento, coleccionables

-Conectar, pasando tiempo y relacionndose con las personas que nos importan. Algunos productosseran: comidas fuera de casa, una lavadora que nos ahorra trabajo, una botella de vodka, juguetesde nio, un nuevo televisor

-El estilo personal y la manera de abordar la vida. Algunos productos encaminados a satisfacer esteimpulso seran: ropa, accesorios personales, comida, vacaciones, adornos para el hogar, artculospara el cuidado personal,

Antes, un producto barato era sinnimo de mala calidad. Adems, tenamos asumido que slo laspersonas con menor poder adquisitivo compraban barato y en tiendas que vendan barato, mientrasque las personas ricas compraban en boutiques. Hoy en da, han mejorado los procesos y el diseode los productos y sabemos que la calidad es parecida entre un producto medio y uno de bajo coste.Todos buscamos una ganga y no nos avergenza decir que hemos pagado poco por algo. Cuandoencontramos algn tesoro queremos contarlo, independientemente de nuestro poder adquisitivo.Este ha sido el caldo de cultivo delTrading-down.

Los establecimientos de superdescuento son muy distintos de los detallistas que tienen siempre losprecios bajos, como Carrefour o Mercadona. Ofrecen menos categoras de productos, tienen unaseleccin muy limitada, por lo que el nmero total de artculos es pequeo. Muchos de ellos son demarca blanca, con una buena calidad, con frecuencia igual de buena que la marca nacional.



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Establecimientos relativamente pequeos, situados a las afueras de las ciudades, con un ambiente

de compra funcional con pocos servicios. Pero lo ms caracterstico son los precios increblementebajos.

Un ejemplo claro ha sido la estrategia que ha llevado a cabo en estos dos ltimos aos el GrupoHotelero Marriott. El sector hotelero sufri una gran crisis con el 11-S y vio mermados sus ingresos.Ante esta situacin, el grupo Marriott, una de las primeras empresas hoteleras mundiales decidiaplicar con xito la estrategia de abarcar los dos polos. Marriott compr a finales de los 90 el grupohotelero Ritz-Carlton. Por otra parte, tiene su propio sello J.W. Marriott, con el que explota hotelesde lujo. Y los ltimos aos se ha aliado con la empresa de joyas de alto lujo Bvlgari para crear unacadena de hoteles de ultra-lujo llamada Bvlgari Hotels and Resorts con dos aperturas hasta elmomento, una en Miln y otra en Bali, donde ofrecen un servicio que ellos denominan de 6 estrellas.

Al mismo tiempo, la compaa ha expandido su oferta de baja categora con los hoteles Courtyard,para viajeros de negocios, y con los Fairfield Inn, para turistas. Marriott est hoy en da bien establecidacomo proveedora de alojamiento para todas las categoras.

Otro ejemplo claro es EBay que es el mayor juego decaza del tesoro del mundo . Tambin es unbrillante modelo de negocios porque apela directamente al clculo de valor del consumidor. Loscompradores pueden buscar ofertas da y noche a cualquier precio que elijan. eBay es tan fcil deusar que en 2008 ms de 724 mil estadounidenses indicaron que se trataba de su fuente de ingresosprincipal o secundaria. Adems, las transacciones en eBay constituyen ya 24% de todos los ingresospor concepto de comercio electrnico.

Pero algunas tiendas ms convencionales tambin estn entrando en la caza del tesoro. Kmart esfamosa por sus descuentos Blue Light. Wal-Mart tiene un recipiente de DVD, que est siempre llenocon cientos de pelculas de todo tipo a precios muy inferiores de lo normal. Dollar General ofrecencompras especiales y productos escondidos para incrementar la sorpresa de encontrarlos. Tchibo,minorista europeo, vende principalmente caf, pero cada semana vende artculos no comestiblesde cierto tipo a bajos precios.

A modo de conclusin, para crear un buen mapa que permita encontrar el tesoro de la innovacin,recomiendo:

Huir de la zona mediaEscapar del medio: las empresas estn tratando ahora de moverse hacia arriba, hacia abajo o haciaambos extremos del mercado. La mayora reconoce hoy en da que no tiene sentido ser mediocre.

Comprar con el cliente y escucharle para mejorar nuestros defectosTratar de comprar junto a los actuales clientes: de modo que podamos tener una visin de todo elproceso de compra. Desde el instante en el que deciden comprar hasta el momento en el que decidendejarlo. Hay que hablar con los clientes y determinar qu les hace cambiar de parecer.

Concentrarse en los mejores clientesDeterminar exactamente qu deslumbra a los mejores clientes. Seguirlos cuando se topan con

nuestro producto. Determinar con detalle qu les gusta y qu no. Pedirles que nos enseen cmollegar a clientes con gustos y preferencias diferentes.


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Miguel F. BorrsSocio Director de Antara Information TechnologyMiguel F. Borrs (Valencia, 1965) es Ldo. en Informtica de Sistemas por la UPV,MSc. UPV, y CISA. Socio Director de Antara Information Technology s.l. (sectorinformtica), desde 2001.Socio fundador de inBio (investigacin farmacutica), de 2004 a 2008.En el Instituto de Tecnologa AIDIMA, entre 1983 y 2000, ocupa los puestos deCoordinador de Investigacin, Jefe del Departamento de Sistemas, y Director de laOficina de Transferencia de Resultados de Investigacin.Project leader y group leader en quince proyectos de desarrollo tecnologa para elPrograma Marco de la CE y otros programas internacionales desde 1988.Director de una treintena de proyectos de investigacin de mbito nacional enEspaa.

iG Award 2006 to the Best European e-Government Interoperability Project.Nominacin como Empresa ms innovadora 2006 en la Comunidad Valencianapor las publicaciones Expansin y Actualidad Econmica.Nominacin como Empresa Europa 2006 por el Consejo de Cmaras de Comerciode la Comunidad Valenciana.Reconocimiento a la labor como Empresa Responsable y Solidaria por la Consellerade Bienestar Social (2006).Cualificacin EiBT (Empresa Innovadora de Base Tecnolgica) por la AsociacinEspaola de Centros Europeos de Innovacin.Premio al Mejor proyecto empresarial 2001 por la Fundacin Bancaja.Experto asesor y evaluador para la Comisin Europea y Gobierno Regional deValencia, de 1995 a 2010.Project leader de la Iniciativa de la Comisin Europea para el Espacio nico deInformacin Europeo, de 2003 a 2006.

Project leader en iniciativas de estandarizacin en ISO (mbito mundial) y CEN/isss(europeo).Ms de 50 conferencias y charlas impartidas en EEUU, Brasil, Alemania y otrospases, sobre tecnologa informtica y las fronteras de la investigacin.Fundador y Vicepresidente de Antiguos Alumnos UPV y la Fundacin Politcnica,desde 1992.

"El impacto de la Inteligencia Competitiva en el da a da de la PYME: Innosense enla mejora del negocio"Taller impartido el 21 de septiembre de 2010


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1. La problemtica.Dice Sun Tzu en El Arte de la Guerra :

El que no conoce a su adversario y no se conoce a s mismo estar en peligroen todas las batallas.

El que no conoce a su adversario pero se conoce a s mismo, a veces ganary a veces perder.

En un entorno de economa madura como el nuestro, y por lo tanto altamente competitivo, ladesventaja de la falta de informacin es clara para cualquiera, y no vamos a ahondar en ello. Sinembargo, hay una segunda derivada del problema que normalmente no est presente en nuestrasmentes.

As, si un jugador ciego va a un partido de ftbol donde todos son videntes, est claramente endesventaja. Como una empresa que compite en el mercado, sin poder escuchar qu pasa en esemercado-partido.

Pero si adems el jugador ciego no es consciente de que los dems s que ven el baln, en cuntoaumenta la desventaja?. Aceptara siquiera jugar en otro caso?

El impacto de lo que no sabemos puede ser grande en nuestro negocio, pero en realidad es elimpacto del gradiente entre lo que los dems saben y nosotros no, el que puede ser estratgicamentemucho mayor.Hay naturalezas que prefieren ignorar qu ocurre a su alrededor, pero cunto dao pueden estarcausando a su organizacin?

La Inteligencia Competitiva es la disciplina que nos permitir reducir esa incertidumbre, y tener algunaposibilidad de xito en alguna batalla.

2. La Inteligencia Competitiva en la PYME. Objetivo: La Decisin .La SCIP define la Inteligencia Competitiva como Un programa legal y tico para recolectar, analizary distribuir informacin externa que pueda afectar los planes de la compaa, sus decisiones,operaciones y performance.Llama la atencin el hecho de que haga referencia a la legalidad y la tica. Pretende la SCIP crearla conciencia de una profesin en el campo, y alejar los fantasmas de la captura de informacin pormtodos fraudulentos, hacking, y espionaje industrial ilegal. Todos ellos mtodos que quedan fueradel mbito del tema que tratamos en este texto.

Sin embargo, debemos resaltar un hecho que parece quedar fuera de esa definicin, y que es clave.El objetivo de la IC, si es la tarea de un departamento o rea de una gran empresa, puede limitarsea distribuir la informacin, pues la toma de decisiones es responsabilidad de otras reas. Pero elobjetivo de la IC en una PYME no debera ser ese. El objetivo de la IC en una PYME -donde losgrupos de trabajo son ms reducidos y las responsabilidades compartidas- es latoma de decisionesde carcter competitivo.

El impacto de la Inteligencia Competitiva en el da a dade la PYME: Innosense en la mejora del negocio

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"La Creatividad en el desarrollo de nuevos productos innovadores"Seminario impartido el 21 de mayo de 2009

En una PYME no podemos capturar informacin competitiva y dejar que sean otros los que decidan,pues probablemente seamos nosotros mismos nuestro equipo- los que tengamos que decidir.Adems, en multitud de ocasiones la informacin captada -si reaccionamos adecuadamente- implicarnuevas necesidades de informacin. Es decir, si en el desempeo de la IC es necesario manteneruna tensin en la captura de la informacin, esa tensin en el caso de la PYME debe ser de reaccinrpida.

Necesitamos pues mtodos que permitan que el propio equipo decisor pueda reprogramar laactividad de IC, utilizndola como una herramienta ms a su alcance directo.

Esa reprogramacin de la IC, la capacidad de redisearse en funcin del anlisis de los resultadosy nuestras decisiones, es la que nos permite hablar de Inteligencia . Como un ser vivo, que muestracapacidad de reaccionar ante el ambiente y aprender de la experiencia (e incluso en ocasiones, queno es el caso de mis perras, reconocerse a s mismo), una organizacin puede crear procesos deinteligencia, entre ellos el de la IC.

3. La importancia de la semntica.La Inteligencia Competitiva como disciplina no se centra en el procesado de informacin en Internet.Pero en este texto nos vamos a centrar en Internet como fuente principal de informacin para laPYME, considerando el volumen relativo de informacin que nos ofrece, y la dificultad de la PYMEpara acceder a ciertas fuentes de informacin por causa de su coste. Sin descartar por supuestoaquella informacin que se canaliza a travs del propio personal, de las redes de venta, etc.

El volumen de informacin a manejar en cualquier entorno competitivo excede las capacidades delser humano (algo que, por otro lado, no tiene visos ms que de acrecentarse en el futuro). Es porello que buscamos herramientas que nos permitan automatizar el proceso, precocinando la informacintodo lo posible, antes de presentarnos el problema de digerirla para convertirla en verdaderos tems


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de informacin nutricional para nuestro negocio. Este es un campo de investigacin donde ya

encontramos herramientas que, con mayor o menor fortuna y ms o menos cercanas al usuario,hacen parte del trabajo sucio .

Como dice la frmula de la IC en el grfico de arriba, el segundo paso, una vez localizada la informacin,es relacionar los conceptos de inters, para realizar el primer paso en la cocina .

Las pginas de Internet que todos conocemos estn diseadas para que las lean los humanos. Estehecho, que originalmente es una magnfica caracterstica de la Web, es el principal problema queenfrentamos cuando pretendemos procesar la informacin de forma automtica. As, cuando unnavegador nos muestra una pgina de la Web, no entiende la informacin que nos muestra. No sabesi la cifra 1984 es el nmero de pgina del documento, el ao de publicacin del mismo, o el ttulode una magnfica novela de ciencia ficcin a la que se est refiriendo el autor.

Ayudara mucho que las pginas de informacin que procesamos incluyeran datos lo que llamanlos tcnicos metainformacin - que le describieran al ordenador qu estamos leyendo. Y esa erala intencin de los proyectos de semntica precocinada en Internet (alguno todava lanzadorecientemente por el W3C). Proyectos que creo abocados al fracaso (sino tcnico, s en cuantoimpacto relativo) debido a la aparicin no suficientemente prevista -cual Cisne Negro de Taleb- dela Web 2.0.

La Web 2.0 no es sino el efecto creado por las nuevas herramientas de publicacin directa en la Webpor parte del autor (desde la Wikipedia a los blogs, pasando por Facebook). El autor puede sercualquier persona, y no requiere de la asistencia de un tcnico informtico para comunicar su texto

en Internet. Si como autor en Internet no debo pasar por un tcnico para publicar mi texto, tenemosdos problemas . El primero, que el tcnico que sabe de semntica y metadatos no agrega semnticaal texto, y por lo tanto, el ordenador que lo lea no sabr qu est leyendo; slo el humano lo sabr.El segundo, que el volumen relativo de informacin sin metainformacin crece exponencialmente,a un ritmo muchsimo mayor que el de los proyectos de semntica en Internet. Por ello, la relevanciadel impacto de estos ltimos se desvanece rpidamente como la gota de leja en el rio, sin producirapenas efectos.


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Es por ello que aunque quisiramos, ya no es humanamente posible cocinar a nuestro cargo toda

la informacin a procesar. Una simple bsqueda de informacin con un buscador por ejemploGoogle- nos dar una idea de a lo que me refiero: sufrimos de infoxicacin .

Debemos acudir a herramientas como el caso de innosense-, donde es el usuario el que expresasu semntica a posteriori . Siguiendo esta tcnica, el usuario crea un tamiz que permite filtrar aquellainformacin que no se refiere a su negocio. Ilustrndolo con un ejemplo trivial, una empresa textil enbsqueda de textos sobre fibras no debera tener que descartar los textos que hablen de fibrasmusculares , sino que deberan ser descartados por la herramienta.

4. La Web Profunda.Tambin llamada Web Oculta, es aquella parte de Internet no visible para un buscador al uso, puesrequiere de cierto tipo de mtodo para acceder a ella. Los buscadores son como barcos de pescacon una red de profundidad limitada, y slo pescan aquella informacin que vive en la superficie.Para acceder a la Web Profunda, donde se dice que vive casi el 80% de la informacin sobre todotcnica-, debemos acudir a tecnologa ms elaborada.

Ello es porque esa informacin est oculta detrs de procedimientos de acceso. En ocasiones hayque firmar un contrato y pagar una cuota, en ocasiones simplemente hay que registrarse y obteneruna clave, en otras, hay que acceder a la informacin a travs de un formulario de consulta.


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5. La Inteligencia Competitiva 2.0, clave para la PYME.Hablbamos ms arriba de la Web 2.0 y del paradigma de la autora libre y la consecuente colaboracinen Internet. Incluamos una realimentacin en nuestra frmula de la IC, para poder redisear laactividad en funcin de los resultados. Y decamos que en la PYME cada uno tiene varios gorros ,y en ocasiones varias personas comparten responsabilidades de forma dinmica. Todo ello nos llevaa contemplar la actividad de la IC en la PYME como un entorno en el que nos encontramos conalgunas caractersticas especiales que vamos a tratar brevemente.

La IC en la PYME no trata informacin estratgica, sino ms bien tctica. En las grandes corporacionesmultinacionales la visin global y a largo plazo es fundamental para avanzar los movimientos propios:Por la propia inercia de las corporaciones (como en el Leviatn de la obra El cazador de barcosde Justin Scott), los golpes de timn tardan en reflejarse en el cambio de rumbo de la organizacin.En ocasiones, como si de un entorno de fsica cuntica se tratara, el propio inters de una grancorporacin en un tema determinado puede provocar cambios en el entorno competitivo. Sin embargo,la PYME vive el corto y medio plazo, en entornos micro-econmicos que, aunque afectados en mayoro menor medida por la economa global, requieren de una reaccin mucho ms rpida y a cortoplazo. A lo sumo, podemos hablar de Inteligencia Competitiva Tctica, frente al concepto de Estratgica.

En la PYME la informacin debe compartirse de forma plana (caso de compartirse, pues esto nosiempre ocurre!), siguiendo la estructura de la propia organizacin. No hay un Departamento deInteligencia Competitiva al que se le demanda una tarea, reporta hacia arriba resultados que sonprocesados, y las decisiones corporativas se van aplicando gradualmente en las sucesivas reas ydepartamentos. En la PYME hablamos depersonas concretas, con tareas y obligaciones mltiples,que toman decisiones todos los das sobre la marcha , y donde organizar una reunin en ocasionesrequiere slo cinco minutos. Encontramos un entorno en el que se comparte informacin a cortoplazo porque se comparten necesidades y capacidades de reaccin a corto plazo.

Para que esa informacin podamos tratarla como visible, incorporndola al resto de datos que

manejamos en nuestra actividad de Inteligencia Competitiva, debemos utilizar herramientas de accesoque acten como robots humanoides en el mundo real. Estos consultan contnuamente para nosotrosesas fuentes de informacin, engandola de forma que la fuente de Web Oculta crea que es unapersona con quien dialoga. Estos robots nos entregan el resultado una vez encontrado algo que noses de inters.


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Debemos resaltar que en la PYME la Vigilancia Tecnolgica no est desligada del negocio del da a

da, y por lo tanto de la Inteligencia Competitiva. La Vigilancia Tecnolgica entendida en la dimensinde PYME debe estar centrada en los productos propios y de la competencia, en la regulacin tcnicaaplicable, y tambin- en las patentes relacionadas (No olvidemos que segn FECYT se pierden enla UE 15.800 M al ao invertidos en innovaciones ya patentadas o en el mercado). No deberamospedirle a la PYME que invirtiera en herramientas caras de Vigilancia Tecnolgica, que requieren decapacitacin especializada, y separadas de la Inteligencia Competitiva. El principio de one fits all(una solucin para todo) es pues necesario en este entorno.

La colaboracin entre personas, la rapidez de accin, el manejo de informacin de carcter tctico ,todo ello nos lleva a la necesidad de contemplar la IC en la PYME como un trabajo de todo el equipo,o al menos una tarea colaborativa dentro de un equipo, donde no hay que plantear la asistencia de

personal tcnico para realizar esta labor. Que cualquiera pueda detectar amenazas y oportunidades,compartirlas directamente con el equipo, y tomar decisiones sobre ellas. Todo esto subyace detrsdel concepto de IC 2.0.

6. Beneficios de la IC para la PYME.La Inteligencia Competitiva conlleva una serie de beneficios para la PYME, entre los que podemosdestacar:

Mejora de la competitividad. Conocimiento del mercado: mejor posicionamiento y diferenciacin.Mejora la Planificacin al aportar mayor informacin.

Mejora de la capacidad de innovacin. Conocimiento de normas, patentes, ayudas, avancestcnicos. Asimilacin de tendencias. Facilita alianzas con agentes activos.


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Santiago Prez-CastilloSantiago Prez-Castillo es un gestor con una experiencia directiva de ms de 15aos durante los cuales ha desempeado importantes puestos de responsabilidaden diversos sectores industriales.Posee una formacin global de base generalista (Ingeniera Industrial), complementadacon estudios de postgrado especficos en diversas reas clave en el mundo de laempresa: logstica, calidad, finanzas, RRHHSobre la base de su formacin tcnica, Santiago ha desarrollado gran parte de sucarrera profesional en el rea de gestin empresarial, destacando su experiencia enel mbito de la relacin cliente-empresa.Desde la perspectiva del cliente, Santiago siempre ha prestado especial atencinen detectar las expectativas, medir su satisfaccin y desarrollar e implementarestrategias que permitan atraer y retener a los clientes.Desde la parte de la empresa, su trabajo se ha centrado en la mejora de los procesosy en el desarrollo de competencias de liderazgo, negociacin y comunicacin paragestionar equipos en distintas empresasA lo largo de su carrera ha afrontado importantes y difciles retos en entornos tantode pequeas empresas como de de grupos multinacionales, en los que ha aplicadoun enfoque eminentemente prctico y ha demostrado una gran implicacin ycapacidad de gestin de los cambios.En la actualidad desarrolla su actividad profesional realizando proyectos a medida

en rgimen de Interim Manager para diversas empresas de la Comunidad Valencianacomo socio director deDel Diagnstico a la ejecucin. INTERIM MANAGEMENTwww.perez-castillo.com

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"El reloj productivo. Tcnicas innovadoras para exprimir el tiempo"Jornada impartida el 14 y el 20 de octubre de 2010


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El reloj productivo. Tcnicas innovadoras para exprimir el tiempoSabemos administrar nuestro reloj productivo?El tiempo es el bien ms valioso que tenemos. Gestionar el tiempo significa dominar nuestro propiotiempo y no dejar que nos domine.

Todos los verdaderos "triunfadores" tienen una cosa en comn: En algn momento de su vida sehan sentado a pensar a fondo sobre cmo emplear y aprovechar su personal binomio capital-tiempo .

Si quieres ser ms productivo y no morir en el intento, no dediques ms horas ni hagas ms tareasde las que puedas asumir.

El tiempo no se recupera. Pero s se puede ahorrar y emplear en lo que mayor beneficio nos puede

aportar. Slo hay que aplicar las tcnicas adecuadas para poder exprimir el tiempo y mejorar as nuestro reloj productivo.

Pero, es eso posible? Y sobre todo cmo puedo hacerlo?

Realidad o Quimera?En mi actividad profesional analizo con frecuencia las necesidades que las compaas tienen enmateria de aprendizaje. En nuestras conversaciones hablamos de la formacin que les gustara recibiro mejor dicho, de los puntos dbiles que las plantillas. Curiosamente, y aunque lo expresen condistintos trminos, una de sus principales carencias suele ser siempre la dificultad para priorizar, laescasa eficiencia, la excesiva duracin de las reuniones, la poca delegacin En definitiva, existeun problema para la gestin del tiempo.Y nos extraamos? Pues no deberamos, puesto que nadie nos ha enseado. A diferencia de otrasdisciplinas sobre las que hemos recibido formacin reglada desde la ms tierna infancia, en la disciplinaque maximiza o minimiza los resultados de las dems, en la mayora de los casos, o hemos sidoautodidactas o no le hemos dedicado nada de tiempo. Y eso, eso no nos favorece en absoluto,puesto que no estamos entrenados para mejorar nuestro rendimiento.

Desde hace unos aos, ya empieza a sentirse el clamor de no tener que trabajar ms , sino trabajarmejor . Mejorar la productividad y la eficiencia se comenta que es la asignatura pendiente del tejidoempresarial espaol en estos momentos.

Pero es eso posible? O es que se trata de una quimera, de una moderna leyenda de El Doradoque todos perseguimos y que nos gustara alcanzar?

Pues de de estas lneas hemos de afirmar que puede hacerse, es ms debe hacerse y la clave esten planificar al detalle qu vas a hacer, cundo y cmo.

Como casi para todo en esta vida hay un mtodo, y ste mtodo, con la actitud y el entrenamientoadecuado, nos permite aprovechar la oportunidad para salir de la rutina y superarnos a nosotrosmismos aplicndolo no slo en el mbito profesional sino en cualquier otro mbito de la vida.

El valor del tiempoBenjamin Frankin Field dijo queLa lnea divisoria que separa al xito del fracaso, puede expresarseen tres palabras: No tuve tiempo .

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Y esta expresin es cierta cuando escuchamos con bastante frecuencia frases como:

Trabajo muchas horas porque son otros los que controlan mi tiempo Termino el da con la sensacin de no haber hecho casi nada de lo que quera hacer Tengo la sensacin de no poder abarcarlo todo, de ser un mero apagafuegos Improviso sobre la marcha y me dejo llevar por el da a da Todo lo anterior me deja poco tiempo para mi vida personal (familia, amigos, aficiones)

Porque no conozco a nadie que no desee mejorar su rendimiento, su productividad y sus resultados,que no quiera ser ms competitivo, que no quiera mejorar su calidad de vida o que no tenga inquietudy actitud de mejora...

Lo que suele ocurrir en la mayora de los casos es que su tiempo, ese bien tan valioso, no suele estar

invertido en aquellas tareas que nos acercan a los objetivos que perseguimos. En la mayora de loscasos somos permisivos e invertimos nuestro tiempo en realizar tareas de rentabilidad menor .

Esta metodologa est dirigida a aquellas personas que estndispuestas a modificar sus hbitospoco productivos e implantar mtodos eficaces de gestin del tiempo para conseguir un cambio ensu vida. Dirigida a personas que quieren cambiar y hacer su propio camino,a personas que soncapaces de pasar de la filosofa a la accin .

La actitud lo es todoPaul J. Meyer coment que Saber cul es la recompensa que va a recibir, le proporcionar lamotivacin necesaria para actuar en la consecucin de su meta

La mayora de las personas no cambian porque carecen de alguna de las dos facetas claves paraconseguir llevar a cabo cualquier proceso de cambio: actitud y entrenamiento.

Da a da, mes a mes, ao tras ao el tiempo pasa pero las personas siguen teniendo verdaderosproblemas para gestionar las cosas que hacen en el transcurso del mismo.

Muchas personas son conscientes de su problema, pero no consiguen salir de su situacin. Les faltala actitud firme, decidida, ese sentimiento en nuestro fuero interno que hace que veamos la recompensacomo algo que nos pertenece y por lo que vamos a luchar contra viento y marea .

En caso contrario, si no estamos decididos y nuestra actitud es dbil y complaciente, estaremosmultiplicando todos nuestros esfuerzos por cero, y ante cualquier contratiempo, el resultado serlgicamente, cero.

Los condicionamientos mentalesJorge Bucay escribi un fantstico cuento acerca de las cadenas que nos atan con el ttulo de Elelefante encadenado.

En este cuento, el escritor comenta como de nio se preguntaba por qu el enorme elefante no seescapaba del circo, tirando de la cadena y rompiendo la diminuta estaca. Tras mucho pensar, llega la conclusin de que este elefante enorme y poderoso, no escapa porque lo intent de pequeoy ahora de mayor, todava CREE QUE NO PUEDE.

Jams... jams... intent poner a prueba su fuerza otra vez... Vamos por el mundo atados a cientosde estacas que nos restan libertad... condicionados por el recuerdo de no puedo...


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Estos son nuestros condicionamientos mentales, y ellos son los que afectan a nuestra manera de

pensar y de actuar. Condicionamientos que tenemos grabados en nuestro subconsciente comoconsecuencia de muchos aos de experiencias con nuestros padres, con nuestros amigos, connuestros colaboradores. Esas experiencias nos han dejado un poso que forma parte de nuestrasvidas y que en ocasiones, requiere de ser modificado por otra visin que no nos limite en el futuro.

Nuestra nica manera de cambiar, es intentarlo de nuevo poniendo en el intento todo el corazn...aunque duela, ya que todo proceso de cambio conlleva una cierta dosis de incomodidad, de dolor

Cuando omos frases como: "...eso ya lo intent la competencia...", "...eso no se puede hacer...","...eso es imposible...", "...eso no va a salir bien en mi sector..." deberamos recordar a Thomas a.Edison cuando afirm que La gente que dice que no puede hacerse no debera jams interrumpira quienes lo estn haciendo

La matriz de la administracin del tiempo y el Tringulo del CaosSeguramente muchos de nosotros habremos odo hablar de la famosa clasificacin de tareas en:Importantes - No Importantes y Urgentes - No Urgentes.

Esta clasificacin nos sirve para ilustrar la dinmica tpica que seguimos en nuestra forma de gestionarla administracin de nuestro tiempo: La realizacin de las tareas dentro del llamado Tringulo delCaos.

A modo de sencillo ejemplo, podemos decir que solemos comenzar el da atendiendo las situacionesde crisis ms imperativas (clientes ms exaltados, proyectos cuyas fechas lmite vencen ya mismo,urgencias sobrevenidas ) para en un momento dado atender algunas interrupciones (un e-mail, unallamada, para atender al legendario tienes un minuto? ) y as movernos de forma constante arribay abajo en una agotadora dinmica de resolver lo urgente , sea o no importante para nosotros,puesto que lo importante es reaccionar!

Matriz de la administracin del tiempo


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Llegado el momento de agotamiento fsico y mental que a todos nos llega; nos evadimos. Y nos

dedicamos a realizar tareas que nos despejen un poco , puesto que con todo lo que he trabajadoyo me lo merezco . Faltara ms!. Y es entonces cuando nos evadimos, y realizamos tareas NoImportantes y No Urgentes (tomar un caf, revisar mi muro de Facebook, etc)

Una vez listos, volvemos a las trincheras y retomamos un ciclo que termina agotndonos al final delda. Probablemente habremos hecho un sinfn de cosas, habremos trabajado un montn, pero enla mayora de los casos si nos preguntan, confesaremos que no he parado en todo el da, y no meha dado tiempo a terminar nada de lo que tena que hacer . Nos resulta familiar, verdad que s?


Qu hemos hecho mal? Si hemos hecho todo lo que nos han pedido, y adems rpidamenteSencillamente, el error est en que hemos reaccionado ante las prioridades de los dems, hemosresuelto las urgencias (algunas igual no lo seran si las hubiramos atajado antes, pero estaba tanocupado ), y adems hemos atendido todas las interrupciones que nos han surgido. Todo menosencauzar nuestra actividad en pos de conseguir realizar tareas que nos acerquen hacia nuestrasmetas.

Parafraseando a Sneca podramos decir que cualquier viento es bueno para el que no sabe dndeva . Y as nos va, si no dedicamos tiempo a realizar tareas que si bien no son Urgentes, s que resultantremendamente Importantes para planificarnos y dirigir certeramente nuestro barco, este terminagobernado por las prioridades de nuestro entorno. Si no priorizamos qu hacer en nuestro tiempo,seguro que otros lo harn.

Hagamos realidad aquellos versos de la literatura inglesa que Mandela citaba en Invictus:Yo soy el amo de mi destino. Yo soy el capitn de mi alma . Aqu es donde cobra especial relevancia eldisponer de un mtodo que, repetido y aplicado sin descanso, nos permita alcanzar nuestros objetivos.

El Tringulo del caos


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Marcos Gmez JimnezSocio y Director de Consultora de [email protected]

Ingeniero de Telecomunicaciones y Profesor de Innovacin de ESADE desde 1996.Es asesor de polticas de innovacin para diversas instituciones de gobierno, hapublicado numerosos artculos y trabajos especializados y dirige diversos foros deInnovacin nacionales e internacionales. Su amplia experiencia hace que seaconsiderado uno de los ms importantes especialistas en Espaa en el mbito dela Innovacin. Marcos es el responsable de la direccin de los proyectos de consultoraestratgica de Orbita97.

Orbita97 es una empresa de servicios profesionales especializada en desarrollar lainnovacin, la creatividad y la emprendedura de las empresas. Ms de 12 aos deactividad en proyectos relacionados en este mbito y el desarrollo competencial demiles de profesionales son la prueba de la calidad y rigor de la Compaa.

Plantea la propuesta de valor alrededor de su modeloInnovation Factory , basadoen experiencias de accin especficas. Soluciones Innovation Factory :

Innovation Factory Training: Desarrollo de las habilidades y comportamientosInnovation Factory Consulting: Consultora expertaInnovation Factory Projects : Direccin y Gestin de proyectos de Innovacin

Innovation Factory Institute: Centro de Formacin online para el auto aprendizaje

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"El Cliente: fuente principal de creatividad y diferenciacin"Jornada impartida el 22 de septiembre de 2010


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El Cliente: fuente principal de creatividad y diferenciacin

Para que un producto tenga xito es imprescindible que aporte valor para el potencial consumidor.

Para realizar un producto atractivo se requiere un alto conocimiento del consumidor. Por ello, esimportante que el cliente participe en los procesos de creacin de nuevos productos. Con lasaportaciones de los clientes el producto se ir modificando con la finalidad de que sea ms atractivopara el pblico objetivo. La investigacin de mercado es una pieza clave a la hora de lanzar nuevosproductos porque implica que se ha de estar en contacto con el cliente. De hecho, muchas vecesse parte de los insights de los clientes (necesidades o deseos latentes) para desarrollar un nuevoproducto que ayude a cubrir una necesidad que no est bien satisfecha, La mayora de productosque fracasan lo hacen porque no se sigue el procedimiento correcto para conocer lo que realmenteel cliente necesita.

Antes de pensar en el producto que se va a vender, la empresa ha de detectar una oportunidad demercado. Para aprovecharla se puede lanzar al mercado un nuevo producto. Muy probablemente,la primera idea de producto que se tenga, no coincidir con la idea final. Ello es debido a que elproducto se ir mejorando con las opiniones de los clientes, por ejemplo, a travs de la observacin,entrevistas o focus groups.

Se puede definir tres etapas distintas en el proceso de creacin de un nuevo producto. En la primerade ellas se describe el concepto del producto que corresponde a la oportunidad de mercadodetectada. El objetivo de esta fase consiste en definir un concepto simple, claro, realista, familiar parael cliente y nico. Es muy importante la manera de comunicar este concepto, ya que es lacarta depresentacin del producto. Se tendrn que comunicar los aspectos diferenciadores del nuevo producto

relacionando las caractersticas de ste con elementos que resulten familiares al consumidor. Se hade buscar captar la atencin, mantener el inters, despertar el deseo e incentivar la compra. Adems,el mensaje deber ser realista y creble para el consumidor. Por ejemplo, para el producto ColaCaode Nutrexpa, el concepto de producto sera el siguiente: Producto en polvo que se aade a la lechepara conseguir un desayuno instantneo que proporcione cmodamente todos los nutrientesnecesarios en una sabrosa bebida. Se presentar en sabor chocolate; en envases individuales, y sevender en paquetes de seis .

Cuando ya se haya conseguido un concepto que tenga potencial, se elaborar un prototipo. En estafase, el cliente potencial podr usar el producto por primera vez. De algn modo sera la materializacindel concepto de producto definido en la primera fase. Como se trata de un prototipo, realizar cualquiertipo de modificacin en el diseo del producto ser mucho ms fcil y menos costoso econmicamenteya que slo se habr fabricado algunos pocos ejemplares a modo representativo. El cliente intervendren esta fase dando su opinin acerca del funcionamiento del producto o del modo de uso.

La ltima fase consiste en una comercializacin real del producto a pequea escala. En esta faseya se dispone de un producto con cierto potencial, ya que una muestra representativa de usuarioshabr interactuado con ste en la fase anterior dando a conocer sus opiniones. Como en los otroscasos, ser ms fcil tener que aplicar algunos cambios al no tratarse todava del lanzamiento definitivodel producto. Los clientes potenciales vuelven a ser los protagonistas de esta fase puesto que sonellos quienes deben comprar el producto y en base a su comportamiento, la empresa decidir si se

han de realizar ms cambios o si se puede proceder con el lanzamiento definitivo y ampliar la zonade actuacin.

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c) Test de mercado:

Como la tercera fase consista en empezar a comercializar el producto, este test tratar de obtenerinformacin relativa al proceso de compra del producto. De ese modo, se podr obtener informacinacerca del ndice de la primera repeticin de compra, tiempo de adopcin del producto y frecuenciade compra. Con esos datos se podr hacer una estimacin de las ventas.

2. Tendencias en la puesta en prctica de las tcnicas y herramientas en lacompaaDado que la utilidad de las tcnicas explicadas anteriormente es incuestionable, la mayora deempresas tratan de llevarlas a cabo con ms frecuencia. Estas tipologas de herramientas no slose deben realizar cuando se trata de lanzar nuevos productos sino que tambin regularmente paratestar algunas variaciones de productos existentes. Hay que tener en cuenta que la realizacin deestos tests implica realizar una inversin. En funcin del presupuesto de cada empresa, el grado deriesgo/rentabilidad que se quiera asumir y el tipo de cliente potencial al que se dirija la empresa sedeterminarn los tests que se han de realizar.

Tanto si la empresa es de bienes como si es de servicios se pueden aplicar la mayora de los testsque se han comentado, as que todo tipo de empresa puede desarrollar estas tcnicas y conseguirsatisfacer mejor a la cliente lanzando nuevos productos.

Resumiendo, para realizar un producto atractivo se requiere un alto conocimiento del consumidorque se podr obtener con los test explicados. Segn el grado de riesgo/rentabilidad que se quieraasumir y el tipo de cliente se determinar el tipo de test a realizar.


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Javier Ario LatorreDirector General de MASUNO SOLUCIONES S.L.

Licenciado en Ciencias Biolgicas por la Universidad de Granada.

Mster en Sanidad Ambiental por la Universidad Menndez Pelayo y la Universidadde Valencia.

Mster Universitario en Innovacin y Desarrollo de Nuevos Proyectos.

Auditor de sistemas de calidad y medio ambiente. Experto ENAC.

Consultor de entidades pblicas y empresas en gestin ambiental e innovacin.Experto en participacin y dinamizacin de equipos.

Socio Director de AGOMAS RENEWABLE ENERGY.

Socio Fundador y Director General de MASUNO.

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"Cmo crear y dinamizar los grupos de trabajo de innovacin en una PYME"Jornada impartida el 30 de septiembre de 2010


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Crear y dinamizar equipos de trabajo en innovacin enla PYMECuando hablamos de innovacin, o ms an, cuando hablamos de I+D+i, donde adems de la

innovacin incluimos la investigacin y el desarrollo previos a la propia innovacin, solemos pensaren el desarrollo de productos innovadores con un alto contenido cientfico o tecnolgico. Sin embargo,cuando acercamos la innovacin a las empresas, sobre todo a las PYME, nos damos cuenta de queun proceso de innovacin es ms sencillo, ms cercano y menos complejo, en ocasiones, que losdesarrollos de los que hablbamos.

As, un proceso innovador en una PYME puede pasar por una investigacin previa, con su posteriordesarrollo, que acabe en un producto o servicio final determinado. Puede tambin basarse eninvestigaciones y desarrollos existentes, bien de universidades, centros tecnolgicos, colaboradorese incluso competidores.

O la innovacin puede surgir tambin sin ese proceso previo de investigacin y desarrollo. La innovacinpuede surgir de una idea, de una seal, incluso de una casualidad.

Pero las empresas no pueden esperar a que la innovacin surja casualmente, tenemos que sistematizarla,incorporarla a nuestra gestin diaria o, al menos, considerarla en nuestra actividad, si bien de formapuntual, pero peridica. Y tenemos que tener una metodologa que nos permita hacer eficiente elpropio proceso de innovacin.

La innovacin puede y, a nuestro entender, debe sistematizarse. Que no es otra cosa que organizarse.Organizar el cmo, el cundo, el quin y el cmo de la innovacin en nuestra organizacin.

Esta ponencia no versa sobre los sistemas de sistematizacin de la innovacin, que pueden llegarincluso a certificarse, pero s que pretende acercarnos a una parte importante, sino crucial, del procesode innovacin: el equipo.

Para iniciar un proceso de innovacin, lleve o no aparejada una investigacin previa, necesitamossiempre partir de algo . No iniciamos un proceso de innovacin partiendo de la nada. Qu hacemospara iniciar la innovacin? Esperamos a que baje la inspiracin? Evidentemente, debemos hacerlo que ya en su da dijo Picasso cuando baje la inspiracin, que me pille trabajando .

Aqu empieza a trabajar el equipo. Cuando durante la ponencia en Cmara de Valencia preguntamosa los asistentes cmo se innovaba en sus organizaciones, o ms bien, quin iniciaba el proceso deinnovacin, la respuesta casi siempre fue la misma: el gerente.

Tradicionalmente en las empresas valencianas, quizs por sus especiales caractersticas de pequeasempresas familiares, la innovacin parta del gerente, o ms bien del propietario. l era quien decidacmo, cundo y sobre qu se iba a innovar en su empresa. S, seguramente era as porque tenams datos, contacto con el cliente, con proveedores, datos econmicos, capacidades de su empresay su personal

Pero as tambin se han escrito las grandes pginas de los fracasos en lanzamiento de productosy servicios, o de desmotivacin del personal y dependencia de que todas las decisiones las tengaque tomar la misma persona: el Jefe.

En todo el proceso de innovacin deber intervenir el personal de la empresa. Y en esta primera fasede sobre qu vamos a innovar an ms los necesitamos a TODOS.


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"Creacin de un sistema de gestin de ideas"Taller impartido el 24 de septiembre de 2009

La innovacin, las buenas ideas, no llegan casualmente. Como la suerte no llega de forma casual.

Se ha demostrado que tiene siempre ms suerte aqul que la busca, que est continuamentetrabajando y haciendo caso a las seales de su entorno.

Busquemos pues la suerte. Y que la busque todo el equipo, no el gerente slo. As, lo primero quetenemos que trabajar con nuestro equipo es para que sean capaces de buscar la suerte o, ennuestro caso, la inspiracin.

Para ello existen metodologas, pero lo ms sencillo es conseguir que el equipo de trabajo est atentoa las seales. A las seales de nuestro entorno, que para cada uno dentro de la organizacin sondistintas, ya que su entorno es distinto al de su compaero. Tanto por el puesto de trabajo quedesempea como por su propio entorno familiar y personal. Unos estn en contacto con clientes

(comercial), otros con proveedores (compras), pero otros con transportistas que trabajan para muchasotras empresas (logstica), con empresas de mantenimiento (produccin), con entidades financieras(administracin), etc.

Cada trabajador de una empresa accede a una informacin a la que posiblemente no accedan losdems. Eso sin contar con el entorno personal de cada uno, con sus gustos, aficiones No todosoyen los mismos programas de radio, ni ven los mismos programas de televisin.

La cantidad de informacin que podra llegar a una empresa en la que sus trabajadores estuvieranalerta es incalculable. Si esa informacin somos capaces de procesarla, canalizarla y extraer de

ella las verdaderas seales para iniciar la innovacin el potencial para nuestra organizacin esenorme.

Para ello tenemos que trabajar la inteligencia compartida , pero de una manera muy simple. Hayque conseguir que los trabajadores, todos, estn alerta. No hace falta que todos sepan de todo, nique todo se trasmita. Cada uno en su campo, su rea y conociendo vagamente lo que hacen losdems, podra estar alerta para captar las innumerables seales que pasan a su alrededor.

Vemos por tanto que un primer paso esmotivar al personal para que est atento, para que detectey trasmita seales, para que las haga llegar al grupo.

La motivacin se puede obtener de diversas maneras. Quizs lo ms difcil no sea iniciar el procesode motivacin, sino mantenerlo en el tiempo. Pero como estamos trabajando los inicios, utilizaremos

herramientas para motivar al personal, para crear sentimiento de grupo, de equipo, para crearsensacin de pertenencia a un grupo, a la empresa.

Como decamos, existen diversas tcnicas de motivacin, pero utilicemos una que adems de motivarnos permita que todos los miembros de la organizacin empiecen a conocer lo que hacen suscompaeros, y empiecen a valorarlo.

Para ello proponemos lasmetodologas apreciativas , que nos permiten resultados extraordinarioscon un mnimo esfuerzo. Realmente, las metodologas apreciativas las usaremos en prcticamentetodas las fases del proceso de innovacin.

Los mtodos apreciativos basan su sistemtica en trabajar siempre desde el lado positivo de larealidad, identificando los temas afirmativos, frente a los mtodos deficitarios, donde lo que se identificason los problemas .


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La utilizacin de mtodos apreciativos supone igualmente una resolucin de problemas, pero no

actuando sobre el problema en s. No nos centraremos nunca en identificar los problemas, sino quenos centraremos en identificar las potencialidades. Hasta dnde somos capaces de llegar, qusabemos hacer mejor, cules son nuestras mejores experiencias.

En este sentido, mediante un mtodo apreciativo nunca analizaremos las causas de los problemas,como haramos en el mtodo tradicional, sino que nos centraremos en imaginar lo que puede llegara ser. Por lo tanto no tenemos que analizar posibles soluciones, sino dialogar y proponer lo quetendra que ser y, por ltimo, el resultado no es un plan de accin para solucionar el problema, esdecir, no nos centraremos en un tratamiento de lo que estaba mal. Lo que hacemos es innovar yconstruir lo que ha de ser.

A continuacin se incluye un cuadro en el que se comparan las metodologas con orientacinapreciativa frente a las tradicionales de orientacin deficitaria.

ORIENTACINDEFICITARIA

ORIENTACINAPRECIATIVA

FOCO DE INTERVENCINPARTICIPACINACCIN INVESTIGACIN

DISEMINACIN

POTENCIAL CREATIVO

RESULTADO

Identificar problemasInclusin selectivaDiagnstico del problemaCausas y consecuenciasAnlisis cuantitativoPerfil de necesidadesDirigido por externosRetorno de los que tomandecisionesLluvia de ideas de alternativas

Mejor solucin para resolverel problema

Identificar temas afirmativosSistema enteroDescubrir el ncleo positivoOrganizacin desde lo mejorAnlisis narrativoMapa del ncleo positivoDirigido por los integrantesCompartir de manera extensay creativa las bellas prcticasSueos de un mundo mejory la contribucin del grupoDiseo para llevar a cabo lossueos y aspiracioneshumanos

Para la motivacin inicial del personal, para conseguir su implicacin y participacin en la captacinde ideas, de seales, proponemos la utilizacin de losDilogos Apreciativos. Esta metodologa nospermite la participacin de hasta el 100 % de los trabajadores de la empresa, es dinmica, con loque no evitamos las reuniones tediosas, y es altamente eficaz para obtener resultados concretos,pero adems para permitir que los trabajadores conozcan las tareas que desempean sus compaerosde otros departamentos y las valoren.

Los Dilogos Apreciativos se inician con el intercambio de experiencias positivas t a t . Continancon la seleccin de las mejores experiencias trabajando en grupo y la determinacin de laspotencialidades o lo que llamamos el Ncleo Positivo de una organizacin. A partir de ah iniciamos

la fase del Sueo : hasta dnde queremos llegar. Dejamos volar la imaginacin y nuestros sueospero la siguiente fase es la de concretar hasta donde vamos realmente a llegar y cmo.


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Cuando los equipos ya eran compactos, tras unos pocos juegos, pasamos a las mesas deinnovacin . Aqu, cada equipo dispona de 30 minutos para enfrentarse a un reto: crear, partiendode cero, un producto o un servicio innovador. Lo importante en s no es el producto a crear, sino elproceso creativo y el tiempo concreto en el que lo tienen que lograr. Tenan que formular la idea, darleforma, crear una maqueta con piezas y luego defender la idea ante el otro equipo. Los resultadosfueron espectaculares para el poco tiempo disponible. Y a ello contribuy en gran manera el ambientede equipo y la relajacin lograda mediante los juegos.

Los resultados de esta primera parte de la ponencia se pueden resumir en: creacin de un ambienteadecuado para la creatividad, unin y pertenencia a un equipo y realizacin de un proceso creativorpido y eficaz, con un tiempo pautado.

La segunda parte de la ponencia consista en aprender a trabajar con equipos ms grandes. En estecaso todo el grupo pasaba a ser el mismo equipo. Continuando con el carcter prctico de la sesin,lo que hicimos fue aplicar una de las metodologas apreciativas ms efectivas para la extraccin deconclusiones ante un tema en concreto: elWorld Caf.

El World Caf es una metodologa de trabajo en grupo que pretende favorecer el dilogo y el

intercambio de ideas. Se trata de reproducir una ambiente en el que todos estamos cmodos: unamesa de caf para conversar.


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estn nuevamente pautados y son muy breves, en este caso los debates eran de ocho minutos)

cambian de mesa. El moderador recibe en su mesa a los nuevos participantes en el debate, lescomenta lo hablado e inicia de nuevo y sus antiguos compaeros van a otras mesas. Obtenemoslo que llamamos la polinizacin del conocimiento . Cada participante aporta sus opiniones a la mesaen la que est trabajando. Escucha lo que los dems opinan. Participa.

Se utiliza como soporte para trabajar los manteles de la mesa, que luego aportan una importanteinformacin sobre cmo se ha desarrollado el debate y cules han sido los puntos de discusin,incluso sobre la evolucin a medida que se renovaban las mesas con nuevos miembros.


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El plan comercial innovador

A todos nos gusta saber hacia dnde vamos y de qu forma vamos. Sea en nuestras tareas diarias,

en nuestras vidas personales o en nuestras vacaciones. No nos gusta subirnos al coche y empezara hacer kilmetros sin tener una idea clara de a dnde vamos, a travs de que carreteras y sin saberel tiempo que nos va a llevar esta empresa.

Si de forma habitual queremos tanta certidumbre; cmo es posible que no utilicemos herramientascomo el plan comercial para saber cunto queremos vender un ao y cules van a ser las accionesque deberemos desplegar para conseguir tales ventas?

El plan comercial es una herramienta que me va a ayudar a conseguir los objetivos de ventas quenecesito de la forma ms eficiente posible. Quienes acudieron a la jornada de Cmo hacer un PlanComercial Innovador veran que una caracterstica muy importante del plan comercial es que seadesarrollado y ejecutado por el departamento comercial. No estamos en busca de un documentobonito, con buenas intenciones, con palabras y estrategias de libro pero que finalmente no es posibledesarrollar. El Plan Comercial debe ser prctico; muy prctico. La tctica comercia debe estarplasmada en ese plan; debe ser la gua de aquellos que estamos da a da intentando que las ventasde una empresa sean ms y mejores.

Entre las ventajas que encontramos al haber desarrollado un plan comercial, podemos indicar lassiguientes:

Saber que queremos hacer, haca donde vamos. Ser conocedor o al menos evidenciar que hay un coste de oportunidad en todas aquellas tareas

que hacemos, el tiempo que invertimos en el departamento comercial. Tener un plan nos permite improvisar poco, cada vez menos. Sepamos que las improvisacionesnos cuestan mucho dinero. Tener claras acciones comerciales reales a realizar; en el plazo que se van a ejecutar, el responsable

de la misma, el coste de esta medida, la repercusin en nuestras ventas, la evaluacin de la misma...etc.

Un plan comercial cuando es corto, es dos veces bueno. El mejor plan comercial innovador es aquelque se utiliza todos los das. Recuerde que aquellos planes comerciales o estratgicos que a pesarde que cuesten mucho se quedan en un cajn guardados sin llevarse a cabo, no nos sirven. Al final,la realidad del barquero es la que vale y por ello necesitamos guas muy concretas que se hayanconcebido para el desarrollo por parte de nuestro capital humano y para conseguir nuestros objetivos.

Nuestro plan comercial, tendr muy pocos objetivos estratgicos que emanarn del plan estratgicode la empresa; tendr los objetivos comerciales adecuados en cantidad y calidad y deber de tenermuchas acciones comerciales (las posibles de desarrollar) para poder conseguir esos objetivos.

No debemos pensar que un plan comercial es innovador cuando desarrollo acciones no vistas hastael momento, acciones comerciales totalmente nuevas. La novedad vendr marcada ms por el puntode desarrollo tcnico propio de cada sector.

Cuando hablamos de Plan Comercial Innovador debemos hacer ms hincapi en la combinacin derecursos utilizados y resultados conseguidos. Desde mi punto de vista, es muy importante que unPlan Comercial Innovador sea sencillo, fcil de aplicar, utilice todos los recursos de la empresa quepuedan ser validos para la consecucin de las ventas marcadas. Somos innovadores cuando cogemosrecursos de antes, casi siempre pocos y los combinamos para conseguir el mximo de nuestrosobjetivos.

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Estamos en crisis todava y es tiempo de innovar, de hacer lo mejor con los muchos o pocos recursos

que tenemos a nuestro alcance.Tenemos que contar con el equipo comercial para elaborar el Plan Comercial, sobre todo para eldesarrollo de las acciones comerciales. Tener en cuenta a nuestros distribuidores y clientes. Involucrandoal equipo comercial en el desarrollo de las acciones (no en los objetivos) tendremos ms fuerza a lahora de llevarlo a cabo, ya que contaremos con su complicidad y beneplcito desde el principio.

Todo ello nos ayudara a ser innovadores. El Plan Comercial tendr una vigencia de un ao, a lo sumode dos. No seamos perezosos en revisar nuestros planes; son planes muy tcticos que necesitande actualizacin y seguimiento asiduo.

A partir de ahora vamos a ver las diferentes partes que desde mi punto de vista debe tener un PlanComercial Innovador. Debemos ser conscientes que el Plan Comercial emana y viene para conseguirlos Objetivos Estratgicos que la empresa se ha marcado. Por ello habr que hacer una puntualizacinsegn si la empresa ya tiene un plan estratgico.

Si la empresa tiene vigente un Plan Estratgico, el plan comercial coger los objetivos estratgicosy los aparejar con unos objetivos comerciales. Si el plan estratgico est vigente y hace poco quefue revisado, en principio, no ha de ser necesario el realizar un anlisis DAFO CAME ya que el planestratgico ya tendr esta informacin.

Si la empresa no tiene un Plan Estratgico, es el caso de la mayora de las empresas y en particular,las pequeas y medianas empresas, aconsejara desarrollar las fases que a continuacin se van a

enumerar y explicar brevemente.Misin y Visin.Esta es la primera parte de nuestro plan. Saber cul es la misin, la vocacin querene a hombres y mujeres en el seno de una organizacin con vistas a hacer algo de maneraconjunta. Explicitaremos la finalidad de la empresa, que ser convertir esa misin en objetivos deresultados. Finalmente en esta etapa, redactaremos cual es la visin de nuestra empresa, es decir,donde queremos estar dentro de 3, 5 aos.

Todas las etapas que vamos a enumerar son importantes pero cada una tiene una particularidad.Esta fase nos va a centrar en averiguar, describir y explicitar que somos y a que nos dedicamos deuna forma clara. Todos en la empresa debemos saber cul es nuestra misin como organizacin.No vale decir, ganar dinero; eso se presupone. La misin va ms all de lo monetario, es por lo quenos reconocen nuestros clientes.

Determinacin del CAE. Debemos hacer un anlisis en profundidad de donde estamos. Tenemosque averiguar cuantas sinergias podemos aprovechar, a la hora de fabricar, comercializar o dirigirnosa mercados muy parecidos.

Un CAE (campos de actividades estratgicas) es un subconjunto de actividades homogneas quecomparten recursos y saberes con vistas a satisfacer las necesidades de una clientela. Las variablesque nos ayudarn a identificar un CAE son:

Reunir recursos especficos para operar

Comprender las destrezas que hay que desarrollar Conocer el mercado


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Identificar estos campos nos dar un potencial de crecimiento en cuanto a poder ampliar los servicios

y productos o a alcance de mercados compatibles y conexos. Es una manera de aprovechar lasdiferentes sinergias que se pueden dar en aquellos servicios y productos que van orientados a unaclientela muy similar o con caractersticas identificativas muy interdependientes.

Elaboracin de diagnstico comercial. En todo momento es importante realizar una diagnosticocomercial pero para las pequeas y medianas empresas, ahora ms que nunca. Proponemos realizareste diagnostico mediante la herramienta muy conocida de DAFO y mediante otra menos conocidade CAME.

Mediante el DAFO, analizaremos nuestras Debilidades y Fortalezas propias de la empresa y quedependen de nosotros; y las Amenazas y Oportunidades que el entorno externo nos presenta. Paradesarrollar este DAFO, tengo en cuenta entre otras cosas: el producto, precio, servicio que ofrezco,comunicacin hacia el exterior, distribucin que utiliza, procesos de produccin, competencia quetengo, mercados a que me dirijo, tipos de clientes, proveedores, productos sustitutivos que meamenazan, productos complementarios a los mos, posibles nuevos mercados . etc.

Tengo en cuenta todo aquello que me repercute positiva o negativamente en la venta de mis productoso servicios; todo aquello que interviene en la cadena de valor de mi empresa.

En la jornada vimos diferentes preguntas que debemos realizarnos para poder obtener esta informacinque todos tenemos, que en ocasiones creemos que es muy difcil de averiguar pero que en la mayorade los casos est al alcance de nuestra mano.

Posteriormente mediante la herramienta CAME, pensaremos acciones, posibilidades y tareas parapoder Corregir nuestras Debilidades, Afrontar las Amenazas, Mejorar nuestras Fortalezas y Explotarlas Oportunidades que se nos presentan.

Mediante esta herramienta desarrollamos una serie de acciones para combatir lo malo identificadoy desarrollar lo bueno encontrado en el DAFO. Es importante este ltimo paso, porque elaboramosya acciones que nos van a servir para pensar posibles objetivos comerciales y posibles accionescomerciales definitivas en los pasos posteriores.

Objetivos estratgicos. Como he comentado anteriormente, estos objetivos nos sern marcadospor la direccin de la empresa y estarn estipulados en el plan estratgico de la misma.

Los objetivos estratgicos son pocos y suelen marcar la lnea de desarrollo de la empresa. Ellospueden estar inspirados y basados en los siguientes:

Estrategia de bajos costes debidos a un volumen muy elevado de produccin Estrategia de alto valor o de diferenciacin, donde los costes son mayores, el volumen menor y

consecuentemente el precio mayor Estrategia de posicionamiento en un mercado y/o producto determinado

Objetivos Comerciales en reas. Una vez conocedores de los objetivos estratgicos y de cul esla realidad de nuestra empresa desde el punto de vista comercial gracias al DAFO realizado a tal fin,llega la hora de desarrollar los objetivos comerciales.

Hay cientos de clasificaciones de estos objetivos, cientos de posibilidades pero yo dira que sonmuchos los autores que aconsejan el ordenar los objetivos comerciales que queremos alcanzar por


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reas; y las clasificaciones de reas que podemos encontrar en la mayora de libros de managment

estaran resumidas en las siguientes: Objetivos de Rentabilidad. Objetivos de Crecimiento Objetivos de Valor y Mejora de procesos Objetivos de Mercado

Estas cuatro reas vienen a tener en cuenta la gran parte de objetivos que nosotros veremos queson necesarios alcanzar. Es un buen referente saber esta clasificacin, ya que nos va a poner ordeny nos ayudar a relacionar las acciones que vayan a desarrollar los diferentes objetivos.

Ya sabemos todos que cuando marquemos los objetivos debern ser: medibles, alcanzables, precisosy motivadores como mnimo. Soy consciente de que estas caractersticas de los objetivos son sabidaspor todos y sin embargo en muchas ocasiones se ponen objetivos amplios, ambiguos, fuera delalcance etc. Es entonces cuando dejan de ser objetivos y pasan a ser buenas intenciones.

Acciones comerciales. Una vez sabemos los objetivos comerciales que queremos conseguir hallegado la hora de desarrollar lo que es propio de un plan comercial innovador; las acciones comercialesa desarrollar. Es ahora, cuando tenemos que poner todo nuestro ingenio, creatividad, innovacinpara desarrollar unas acciones comerciales efectivas y eficientes.

Es importante que una accin responda a un nico objetivo. En ocasiones podemos hacer queresponda a varios objetivos pero no es la costumbre. La sencillez nos acerca al triunfo. Las acciones

que desarrollemos estarn orientadas entre otras cosas a conquistar nuevos clientes, a fidelizar alos ya existentes, a retener a clientes actuales, a reconquistar a aquellos que nos quieren dejar, apromocionar productos, a realizar promociones tarifarias, a desarrollar formulas de prueba...etc.

Cuando estemos desarrollando las diferentes acciones comerciales es importante realizar una fichatcnica de cada una de ellas teniendo en cuenta los siguientes datos:

Dar nombre a cada accin Nombrar al responsable de cada accin. No quiere decir que una accin estar hecha o desarrollada

solamente por una persona; posiblemente se necesiten un grupo de profesionales, pero s que esnecesario que alguien se responsabilice del desarrollo de la misma. No se busca ningn culpable,solamente un responsable

Precisar el objetivo y tipo de accin, en qu consiste, que hay que hacer Este objetivo tendr tres partes, tres patas, tres ngulos desde los que sern vistos. En primer lugar

ser un objetivo cuantitativo para que se pueda medir. En segundo lugar ser medido cualitativamenteque ser propiamente la accin a desarrollar. Y en tercer lugar, al objetivo le aadiremos cuantovolumen de negocio debe conseguir el desarrollo de la accin relacionada. Mediremos el xito deeste objetivo mediante el primer ngulo, es decir, la consecucin del dato cuantitativo, pero creo quees muy sano el asociar o tener una idea de cunto volumen de ventas llevar aparejado. Ello noshace que nos involucremos si cabe ms en el desarrollo de dicha accin.

Cada accin comercial tendr su presupuesto asignado. Debemos saber cunto nos cuesta eldesarrollo de cada una de las acciones. Los recursos son limitados y debemos asignarlos lo mejorposible. Todo vale dinero y lo que no tiene un coste asignado en la empresa nos sale ms caro quelo que sabemos cunto cuesta.


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Determinar quien hace que y en qu momento de cada accin. El plan comercial debe estar

desarrollado a un nivel muy tctico.Evaluacin de acciones comerciales. Ms importante que hacer cosas nuevas es evaluar las cosasque solemos hacer. Nuestro plan debe ser evaluado cuando lo desarrollemos, pero no sobre el papel,sino sobre los resultados, sobre el desarrollo de las acciones ejecutadas.

En cada accin tambin estar descrita la forma de evaluarla y el momento de hacer tal evaluacin.De esta evaluacin sacaremos la informacin vlida para saber cmo enfocar estos objetivos o susparecidos en el prximo plan comercial, es decir, el prximo ao e innovar y mejorar las acciones arealizar.

En la jornada de la Cmara vimos la importancia que tiene el desarrollo e implantacin de un PlanComercial. No podemos pasar ms tiempo sin tener uno. Debemos ser innovadores, lo que contemplaplanes sencillos y prcticos.

No creamos que los Planes se hacen para que queden bien en nuestro despacho. Es la hora deponer nuestros conocimientos en prctica. Elaboremos nuestro Plan Comercial Innovador. El primeronos saldr medianamente bien. Los sucesivos sern cada vez ms apropiados a nuestra empresay a nuestros recursos.

No temas. El mundo cambiante y desafiante que tenemos por delante se debe abordar desde lapracticidad, simplicidad, innovacin y creatividad. Recursos tendremos siempre pocos para nuestrogusto, pero eso no nos ha de limitar a la hora de conseguir nuestra meta.

Animo y gracias.


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Pere Fullana i Palmer Doctor Ingeniero Industrial por la Universidad Ramon LlullDirector Grupo de Investigacin en Gestin Ambiental, Escola Superior de ComerInternacional, Universitat Pompeu Fabra

Pere Fullana, Premio al mejor PFC 1988 en Ingeniera Qumica en el Instituto Qumicode Sarri, obtuvo su doctorado en Ingeniera Industrial en la Universidad RamonLlull. Actualmente es Director del Grupo de Investigacin en Gestin Ambiental (GiGa)de la Escuela Superior de Comercio Internacional (UPF), grupo con proyectosgalardonados con el Premio de Medio Ambiente de la Generalitat de Catalunya y

Finalista del Premio Europa Innova de la Comison Europea. Es Auditor Jefe de lanorma ISO 14001 y el Reglamento EMAS, aunque su actividad principal desde haceaos se concentra ms en producto que en empresa, habiendo recibido en Septiembrede 2009 el Premio a la Contribucin Cientfica ms Relevante del congreso mundialde Gestin de Ciclo de Vida, LCM 2009 en Sudfrica. Es, desde sus inicios, delegadopor Espaa en la redaccin de las normas ISO sobre ACV, ecodiseo y ecoetiquetas;y de las normas CEN de ACV en envases y de ecoetiquetas en materiales deconstruccin. Su cargo ms prestigioso ha sido el de Presidente del Comit deDireccin de ACV de SE

Camernova - Cuadernos de Innovación (II): Gestionando la innovación en una PYME

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