CAMBIANDO LOS MODELOS DE NEGOCIO DE LAS...

CAMBIANDO LOS MODELOS DE NEGOCIO DE LAS EMPRESAS:

EL ROL DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS

Oscar BarrosDirector MBE, Departamento Ingeniería Industrial, U. de Chile

www.mbe.uchile.clblog.obarros.cl

www.obarros.clwww.bptrends.com

http://www.obarros.cl/

AGENDA

• Oportunidad: Potencial Incremento de Productividad en las Empresas Chilenas

• Cómo Aprovechar la Oportunidad

• Qué se Requiere

• Metodología

Oportunidad: Potencial Incremento de Productividad en las Empresas Chilenas


Productividad Bancos Chilenos


Productividad Retail Chileno

Oportunidad: Potencial Incremento de Productividad en las Empresas

Chilenas

• En Bancos y Retail es posible doblar la productividad y más de la mitad de este potencial incremento está relacionado con procesos

• El resto de los sectores, excepto minería y construcción, tiene potencial similar, de acuerdo a nuestra experiencia

Oportunidad: Potencial Incremento de Productividad en las Empresas

Chilenas Nuestra experiencia en el MBE (proyectos de

grado); casos típicos:

• Caso hospitales públicos: Un diseño muy innovador de procesos ha mostrado que la productividad de uso de recursos, por ejemplo pabellones, se puede incrementar en entre 10 y 15 puntos porcentuales

• Un proyecto de mejora del proceso de servicio le generó beneficios por varios millones de dólares a Telefónica

• Un caso en un banco permitió diseñar procesos para un nuevo producto que entrega crédito a pequeños comerciantes para compra de productos a grandes distribuidores, incrementando en varias decenas de miles los clientes del segmento microempresas

• En una clínica privada se diseñaron procesos que formalizan la planificación estratégica y la definición y ejecución de proyectos de innovación en las prácticas médicas e instrumental que aseguran que esta empresa ofrece el mejor producto del mercado

AGENDA




• Metodología

Cómo aprovechar la Oportunidad

• Efectividad Operacional y Posicionamiento Competitivo

• Modelo de Negocio

• Necesidad de un Enfoque Integrado

Porter– Efectividad Operacional (EO)

• Productos similares a otros en mismo rango de precios

• Gran efectividad y eficiencia en uso de recursos por medio de procesos optimizados generando alta productividad; pueden eventualmente ser copiados

– Posicionamiento Competitivo (PC)• Procesos o actividades muy diferenciadas de la

competencia con estructura característica

• Valor aportado al cliente considerablemente mayor que la competencia y difícil de igualar



Hay un potencial de incremento de productividad por medio de la efectividad operacional, pero debe incluir un cambio significativo en la prácticas del negocio.

Impacto Efectividad Operacional

Cómo aprovechar la Oportunidad Posicionamiento Competitivo (Hax)

Lock-In Sistémico

Intercambio dominante:

provee una interfaz entre

proveedor y cliente, que al

lograr gran tamaño es dificil

de ser desplazada por la

competencia

Canal Exclusivo: barreras

importantes para hacer

más complejo a los

competidores acceder a

los clientes

Estándar Propietario:

obtener una red de trabajo

extensa de complementos

que mejore la oferta del

producto.

Bajo Costo: el

proveedor de más bajo

costo es una categoría

de producto no

diferenciada.

Solución Total al Cliente Mejor Producto

Alcance Horizontal:

satisface todas las

necesidades del

cliente.

Integración del Cliente:

transfiere conocimiento al

cliente para mejorar su

funcionamiento.

Diferenciación:

desarrollo de

características y

funcionalidades que

hacen del producto único

y genera un mejor precio.

Redefinir la Relación

con el Cliente:

entregar una

experiencia única al

cliente a través de todo

el ciclo en que el cliente

tiene el producto.

Cómo aprovechar la OportunidadModelo de Negocio

Cómo aprovechar la OportunidadNecesidad de un Enfoque Integrado

¿Qué es necesario integrar?

• Diseño del negocio: estrategia, modelo de negocio y estructura organizacional

• Diseño de procesos: arquitectura de procesos, diseño detallado, incluyendo lógica de negocio y requerimientos TI, para operacionalizar modelo de negocio

• Analítica, para optimizar lógica de negocio y las decisiones y procesos que apoya

• Diseño TI; sistemas e infraestructura

• Gestión de cambio

Cómo aprovechar la OportunidadNecesidad de un Enfoque IntegradoCasos MBE de diseño integrado (1)

• Empresa de cecinas: – Estrategia solución integral a clientes productores– Modelo de negocio

• Propuesta de valor: crea valor por servicios de venta y logística • Fórmula de utilidades: permite ingresos adicionales y menores costos por

economías de escala• Procesos clave: ventas y logística• Recursos clave: vendedores y medios de logística

– Diseño arquitectura de procesos y diseño detallado para llevar a la práctica modelo de negocio; p.e. cómo se ejecuta integración

– Optimización proceso de venta con analítica que incluye modelos matemáticos para asignar carteras por clientes y rutas a vendedores

– Sistemas que apoyan nuevo enfoque de venta– Gestión de cambio para implementar nuevas prácticas

Cómo aprovechar la OportunidadNecesidad de un Enfoque IntegradoCasos MBE de diseño integrado (2)

• Caso Banco

• Caso Clínica Alemana

• Cientos de Casos MBE: la gran mayoría persigue la integración definida; más de 50 casos actualmente en desarrollo que permiten probar nuevas ideas y enfoques

Cómo aprovechar la OportunidadNecesidad de un Enfoque Integrado

Enfoques de integración

• Arquitectura empresarial y BPM; parcial

• Ingeniería de Procesos; parcial pero con verdaderas bases ingenieriles: modelos formales de procesos, bases teórico-conceptuales para generar buenos diseños e integración con construcción e implementación

• Ingeniería de Negocios; completa

• Ciencia e Ingeniería de Servicios

AGENDA




• Metodología

Qué se Requiere

• Base de Conocimiento Formalizado de Procesos

• Integración de metodologías y herramientas

• Entendimiento y apoyo ejecutivo

• Idealmente Centro de Excelencia de Procesos

Qué se Requiere Base de Conocimiento Formalizado

de Procesos

• Tenemos que saber más acerca de cómo deben ser las estructuras de procesos típicas

• Aprender de la experiencia: Gestión del conocimiento

• Patrones, modelos de referencia, frameworks

• No reinventar la rueda

Qué se Requiere Base de Conocimiento Formalizado de Procesos

Ontología de una empresa y sus procesos

Oscar Barros Ingeniería de Procesos

UsaApoya

Utiliza

Participa en

Ejecuta

Compuesta de

Contiene

DesarrollaDetermina

Provee ba-

ses paraParticipa en

definición

InfluenciaSe hace

operativa con

ENTORNO

RELEVANTE

STAKEHOLDER

PLAN DEL

NEGOCIO

ARQUITECTURA

EMPRESA

VISIÓN Y

OBJETIVOS

ARQUITECTURA

MACROPROCESOS

ARQUITECTURA

SISTEMAS Y TI

INFRAESTRUCTURA

OTROS RECURSOS

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

UNIDAD

ROL

RRHH

Qué se Requiere Base de Conocimiento Formalizado de

ProcesosArquitectura genérica de procesos

RELACIÓN DE LOS MACROPROCESOS DE UNA EMPRESA.IGX

Planificación del

negocio

Desarrollo

de nuevas

capacidades

Cadena

de valor

Procesos de apo-

yo (RR.HH, Finan-

cieros, etc.)

Información mercado

Ideas y resultados

Requerimientos

clientes

Ideas y resultados

Insumos y otros recursos

de proveedores

Nuevas ca-

pacidades

Necesidades

Recursos desde el mercado

Información al mercado

Productos y servicios al mercado

Recursos al mercado

Recursos

Planes


ProcesosEjemplo arquitectura global Dell

Modelo Dell.igx

Dell

Prove

edores

Planificación del

negocio

Desarrollo

nuevos productos

Cadena

de valor Dell

Marketing, ventas y

y gestión proveed.

Procesos

Financieros

Ideas y resultados

Requerimientos clientes

Ideas y resultados


de proveedores

Nuevas

productos

Necesidades

Ingresos por ventas

Información al mercado

Ofertas y respuestas al mercado

Pagos

a proveedores

Desarrollo

otras

capacidades

Planes

Otras

capacidades

planes

otras

capacidades

Cadena de

valor

fabricantes

Cadena de

valor

distribuidores

Plan

fabricación

Estado

distribución

Estado fabricación

Productos al cliente

Recursos financieros

Info

cont.


Plan distribución

Productos

fabricados

Información

mercado

24

Hos

pita

l

Mac

ro 3

Mac

ro 2

Mac

ro 1

- S

ervi

cios

Hos

pita

lario

sM

acro

1 -

Doc

enci

a e

Inve

stig

ació

nM

acro

4

Pro

veed

ores

Planificación

Hospital

Desarrollo de

Nuevas

Capacidades

Servicios

Comunes

Propios

Lineas de

Servicios al

Paciente

Gestión de

Recursos

Habilitadores

Planes

Servicios

Comunes

Externalizados

Solicitud

Servicio y/o

Paciente a

Servicio

Necesidad e

Información

de Recursos

Servicio

Prestado y/o

Paciente

Atendido

Servicio

Prestado

Salida

Paciente

Información

al MercadoPlanes de

Atención

Información

Servicios

Prestados

Recursos e

Información

Recursos

Recursos del

Mercado Información

al Mercado

Llegada

Paciente

Información

del Mercado

Ideas y

Resultados

Información

Líneas y

Servicios e

Ideas y

Resultados

Nuevas

Capacidades

Clases

Teóricas

Práctica

Profesional

Investigación

Salida

Alumno

Llegada

Alumno

Nuevas

Prácticas

Médicas

Recursos al

Mercado

Publicación

Prácticas

Clínicas

Alumno a

Práctica

Alumno a

Investig.

Alumno a

Clases Teóricas

Alumno a

Práctica

Publicación

Prácticas

Clínicas

Alumno a

Líneas y

Servicios

Información

Resultados

Prácticas Clínicas

Arquitectura hospitales


Procesos

Iniciativas de estructuración del conocimiento de procesos de negocio

– APQC

– SCOR

– VCOR

– eTOM

– FEA

– Patrones de Procesos de Negocios


ProcesosAPQC

MACRO3 MACRO2 MACRO1

MACRO4

Marzo 2011 Oscar Barros Ingeniería de Procesos

Qué se Requiere Base de Conocimiento Formalizado de Proceso

Source

S1 Source

Stocked Products

S2 Source

MTO Products

Resources

Line of Business

Customers

Level 0

A Value Chain

With It's Supply

Chain(s)

Value Chain: E.g. Consumer PCs

Level 1

Processes

and Level 2

Variations

Supply Chain

Process

Plan

Return

S3. Source ETO Product

S3.1

Schedule

Product

Deliveries

S3.2

Receive

Product

S3.3

Verify

Product

S3.4

Transfer

Product

S3.5

Authorize

Supplier

Payment

Level 3 Activities for a single

Level 2 Variation: S3

Level 1 Plan and

Return Not Subdivided

into Variations in This

Diagram

Deliver

D1 Deliver

Stocked Products

D2 Deliver

MTO Products

D3 Deliver

ETO Products

Make

M1 Make-to-Stock

M2 Make-to-Order

M3 Engineer-to-OrderS3 Source

ETO Proudcts

SCOR


Marzo 2011 Oscar Barros Ingeniería de Procesos

Procesos de laCadena de Suministros

RecursosClientesClientesClientes

CADENA DE VALORCADENA DE VALORNivel 0: Una cadena de valor con su cadena de suministros

PlanificaciónNivel 1: Procesos

Nivel 2: Variaciones

A1 Abastecimiento

para stock

A2 Abastecimiento

para producción a pedido

A3 Abastecimiento para

diseño a pedido

P1 Producción para stock

P2 Producción a

pedido

P3 Diseño y

producción a pedido

D1 Distribución de

stock

D2 Distribución de productos a pedido

D3 Distribución de productos diseñados

ABASTECIMIENTO PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN

Nivel 3: Actividades de una variación

(A3) Programación de entrega de productos

A3.1A3.1

Recepción de productos

A3.2A3.2

Comprobación de productos

A3.3A3.3

Transporte de productos

A3.4A3.4

Autorización pago a

proveedores

A3.5A3.5

A3. ABASTECIMIENTO PARA DISEÑO A PEDIDOABASTECIMIENTO PARA IAP

Retorno


Otras propuestas macroprocesos: SCOR HP

Procesos HabilitadoresProcesos Habilitadores

RecursosRecursos ClientesClientes

Nivel 0: DivisiNivel 0: Divisiónorganizacional en organizacional en cuatro dominios cuatro dominios

principales.principales.

Nivel 1: ProcesosNivel 1: Procesos

Nivel 2: VariacionesNivel 2: Variaciones

Planificación

Nivel 3: Nivel 3: SubprocesosSubprocesos Recepción

validación y

aprobación

R3.1R3.1

Desarrollo del negocio

Cadena de suministros

Cadena con el cliente

Diseño de productos

Investigación

Diseño

Integración

Corrección

Planificación

Abastecimiento

Producción

Distribución

Devolución

Planificación

Estudio mercado

Diseño del negocio

Revisión del negocio

Planificación

Venta

Relación

Nivel 4: Actividades Nivel 4: Actividades especificas para una especificas para una empresa y proceso empresa y proceso

particular.particular.

Asignación de

equipo y

ejecutivo de

cuenta

R3.2R3.2

Definir

modelo de

contacto

R3.3R3.3

Capturar

necesidades

del cliente

R3.4R3.4

Determinar

perfil del

cliente

R3.5R3.5

Informar

reglas del

negocio

R3.6R3.6

Liberación

para venta

R3.7R3.7

ORGANIZACIÓN

Soporte

Contacto

Análisis del negocio

Tablas para cada

proceso y subproceso

- Métricas

- Mejores prácticas


Patrones: Macro1 primer nivel Macro1consolidada.igx

Cliente

Macro 1

1

2

3

4

5

Administración

relación con el

cliente

Gestión de

produccion y

entrega

Producción y

entrega bien o

servicio

Mantención

estado

Necesidades e

información control

Información de estado

Antecedentes producto

o servicioMensaje

requerimientos

productos

y serviciosInformación de

mercado

Información de

proveedores

Información y órdenes

a proveedores

Cambios de estado

Estado 1Estado 3

Estado 4

Necesidades

insumos y otrosIdeas cambio productos y

procesos producción a Macro2

Mensaje plan e

instrucciones

Información a

otros procesos

Cliente

interviene en el

proceso

Pide productos

o servicios

Requerimientos

Planes

(de Macro3)

Información al

mercado y

respuestas a

requerimientos

clientes

Cliente recibe

producto o

servicio

Nuevos

productos

y servicio

(de Macro2)

Insumos y otros

recursos

proveedores

Información otros

proceos

Administración

relación con

proveedores

Estado 2

Producto o servicio

al cliente

Qué se Requiere Integración de metodologías y

herramientas• Una metodología única en la empresa para diseñar

desde el negocio, pasando por los procesos y terminando con los sistemas de apoyo

• Implica métodos de modelamiento estandarizados y consistentes

• Debe existir repositorio centralizado de modelos

• Herramientas de apoyo al modelamiento y desarrollo estandarizadas

• Experiencia Intel, Boeing, British Telecom, etc

Qué se Requiere Entendimiento y apoyo ejecutivo

• El diseño de procesos orientado a la innovación en el negocio debe ser política entendida y generada a nivel ejecutivo

• Deben haber ejecutivos que actúen formalmente como dueños de procesos; caso Boeing

• Por norma ejecutiva, los dueños de procesos y actores más importantes de éstos deben ser parte de los equipos de diseño, caso Intel

Qué se Requiere Idealmente Centro de Excelencia de Procesos

• Unidad al más alto nivel ejecutivo que da políticas, norma, provee metodología y herramientas, y entrega capacitación para el diseño de procesos orientado al negocio; caso Intel

• Principalmente asesora, excepto en aspectos que requieren integración, como la arquitectura empresarial y de procesos que debe ser desarrollada centralmente

AGENDA




• Metodología

Oscar Barros Ingeniería de Negocios

Diseño

procesos

Procesos y aplicaciones

implementados

Diseño aplicación

Requerimientos TI

Arquitectura macroprocesos y

requerimientos procesos

Modelo negocio

Planes

PLANTEAMIENTO

ESTRATEGICO

DEFINICION MODELOS DE

NEGOCIOS

DISEÑO ARQUITECTURA

PROCESOS

DISEÑO DETALLADO

PROCESOS

DISEÑO APLICACIÓN

APOYO

CONSTRUCCIÓN E

IMPLEMENTACIÓN

TEORIAS

PLANIFICACIÓN

ESTRATEGIA

CONCEPTOS MODELOS DE

NEGOCIOS, TEORIAS Y

CONCEPTOS GESTIÓN, TI

ONTOLOGÍA,

ARQUITECTURA GENÉRICA,

TI

PATRONES DE PROCESOS,

TEORÍA Y PRÁCTICAS DE

DESARROLLO

OO, UML, FRAMEWORKS,

HERRAMIENTAS DE

DESARROLLO

HERRAMIENTAS

DESARROLLO

GESTIÓN DEL CAMBIO

MetodologíaPropuesta desarrollada y en uso en el MBE

ReferenciasBarros, O. Tecnologías de la Información y su uso en Gestión. Mc Graw Hill, 1998.

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http://www.bptrends.com/

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https://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Strategic_Organization/Rethinking_knowledge_work_A_strategic_approach_2739

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