Calidad De Vida Laboral Del Personal Técnico De Atención A ... · Calidad De Vida Laboral Del...

Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

Calidad De Vida Laboral Del Personal Técnico De Atención A La Salud Primaria (Taps) En Toluca (2003)

Patricia Mercado Salgado Universidad Autónoma del Estado de México

[email protected]

Para responder a la transición demográfica y epidemiológica del país, el sistema nacional de salud debe enfrentar cambios orientados a la optimación de recursos y a la profesionalización de su personal, a lo cual no escapan los técnicos de atención primaria a la salud (TAPS), como promotores e impulsores del autocuidado individual, familiar y local. Como parte de esa profesionalización está la Calidad de Vida en el Trabajo orientada a lograr mejoras a largo plazo en la productividad, cuando sentimos contribuir con el éxito organizacional, lo cual propiciaría y facilitaría el cambio (Crawford, 2002). De aquí que el presente documento tenga como objetivo describir la Calidad de Vida en el Trabajo desde la percepción del personal técnico en atención primaria a la salud (TAPS), a partir del Clima Organizacional, Oportunidades para Usar y Desarrollar Capacidades, Condiciones Percibidas de Salud, Estabilidad en el Trabajo, Remuneración, Calidad de Vida y Bienestar Personal. El estudio se realizó con una muestra no probabilística de 91 técnicos de la Jefatura Jurisdiccional Toluca del Instituto de Salud del Estado de México. Se estableció una hipótesis para correlacionar las variables referidas, llegándose a comprobar parcialmente. En conclusión, si se desea manifestar una preocupación por la calidad de vida en el trabajo y el bienestar de los TAPS, es necesario generar estrategias para ascensos, reconocimientos, soporte en las tareas, estabilidad laboral, capacitación y oportunidades para desarrollar y usar sus capacidades.

TRASCENDENCIA DE LA INVESTIGACIÓN: ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO?

Una estrategia para alcanzar las expectativas y retos que se plantea el

sector salud es la profesionalización del personal, pues “gran parte de la

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 61-CVT-PMS


competencia en el desempeño se logra por medio de ello, ya que ni supervisión ni

auditoría operan plenamente como mecanismo de control social (Freeman, 1998)”.

Por otra parte, el quehacer del personal de salud está ligado, en no pocas

ocasiones, a la vida y la muerte; está sujeto, tanto legal como moralmente, a ser

sancionado, por lo que se supondría una apertura a la colaboración, no sólo en la

asistencia clínica, sino también en la docencia y la investigación, aunque es difícil

reconocer que el ambiente laboral que se vive en las organizaciones de salud

permita tal cooperación.

En este sentido, la calidad de vida laboral, fundamentada en el ambiente de

la organización, está permanentemente acompañada de una obligación moral y

legal de cuidar la vida y la salud, lo que precisa de vocación y espíritu de servicio.

En esencia, la calidad de vida laboral busca que el factor humano se desarrolle y

no sólo se utilice, lo cual conlleva sentir que contribuimos a los logros

organizacionales, que participamos en el cambio y que buscamos la mejora

continua, sin dejar de lado el estar a gusto con “lo que hacemos en el trabajo,

tener tiempo para la familia y disfrutar el esparcimiento (Crawford, 2002).

¿QUÉ SON LOS TÉCNICOS DE ATENCIÓN PRIMARIA A LA SALUD?

En materia de salud, nuestro país estableció, en 1978 en Alma Ata, el

compromiso de adoptar la estrategia de Atención Primaria a la Salud, entendida

como la asistencia sanitaria, basada en tecnología y métodos prácticos,

científicamente fundados y socialmente aceptables, que representa el primer nivel

de contacto entre individuos, familia y comunidad con el Sistema Nacional de

Salud, teniendo como característica llevar, lo más cerca posible, la atención



sanitaria al lugar en que residen y trabajan las personas (ISEM, 2002). De aquí

que el Modelo de Atención a la Salud de la Población Abierta del Estado de

México, tenga como unidad básica de operación la microregión, constituida como

el área geográfica de cobertura mínima en la cual se asienta una población

aproximada de 2,500 a 3,000 habitantes en zonas rurales y de hasta 5,000 en

zonas urbanas y marginales. Actualmente se identifican 2,496 microregiones en el

Estado de México mediante las cuales se brinda atención a 7’663,700 habitantes

(ISEM, 2002).

l Técnico de Atención Primaria a la Salud (TAPS) es el factor humano que

realiza las actividades coordinadas en el primer nivel de atención a la salud. De

aquí que entre sus responsabilidades estén conocer la microregión asignada y

llevar un control de la población en cuanto a número, sexo y edad, además de

realizar pláticas y demostraciones de educación para la salud, vigilar el

saneamiento de la vivienda, enseñar el control de peso y talla, aplicar

inmunizaciones (vacunación), además de participar en la formación de voluntarios.

ara garantizar el cumplimiento de lo anterior, la instancia correspondiente

genera instrumentos normativos, manuales de auto-aprendizaje, lineamientos de

operación y evaluación del desempeño, basados en indicadores de certificación en

cobertura universal. Sin embargo, una alternativa más para contribuir a la

profesionalización de los TAPS y facilitar el cambio organizacional, puede ser la

calidad de vida en el trabajo y el clima organizacional.



ALGUNAS CONSIDERACIONES TEÓRICAS: CALIDAD DE VIDA EN EL

TRABAJO Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Abordar el tema de calidad de vida resulta, además de amplio, bastante

complejo, pues éste no sólo se refiere a la disponibilidad de recursos, sino también

a la capacidad que necesitamos para traducirlos en prosperidad (Nussbaum y

Sen, 1996). Por ejemplo, más allá de lo material, la calidad de vida se traduce en

capacidad para conducirnos, generar expectativas y mantener la salud. Una

delimitación que ayuda a conocer algo más del amplio campo de la calidad de

vida, se encuentra en lo laboral.

La calidad de vida en el trabajo es el ambiente, el aire que se respira, y un

reflejo de ésta es la manera en que el personal se comporta al desarrollar su

actividad laboral (Palomino, 2002). Avis y Newstrom (1999) entienden por calidad

de vida en el trabajo el grado en que el entorno laboral, en su totalidad, es

favorable o desfavorable para los individuos. Esto es, una manera de expresar la

calidad de vida en el trabajo es conociendo el clima organizacional y la filosofía

institucional (misión y visión).

Para traducir en acciones la calidad de vida laboral, Davis y Newstrom

(1999) proponen, entre otros, una comunicación abierta, sistemas equitativos de

retribución, seguridad en el empleo, trayectoria profesional satisfactoria y

participación en la toma de decisiones, así como el enriquecimiento de las

funciones, lo cual debe estar acompañado del desarrollo de habilidades, reducción

de estrés y mejoramiento de las relaciones interpersonales.



Carrell, Elbert y Hatfield (1995:31) definen la calidad de vida como “el grado

en el cual las necesidades personales de los empleados se satisfacen mediante

su trabajo”, a partir de la relación con la seguridad laboral, la responsabilidad y la

autoestima, buscando generar tareas más retadoras, reducir el estrés y fomentar

la participación en las decisiones.

El estudio “La calidad de vida laboral” realizado por el Observatorio de la

Calidad de Vida Cotidiana de Sodexho Alliance (http://www.mujeractual.com)

define calidad de vida laboral como la combinación de cuatro necesidades y

percepciones del trabajador hacia la organización: sentirse respaldado y cuidado

por la organización, ser apoyado en la cotidianidad, satisfacer los deseos

personales y mantener buenas relaciones.

El Proyecto DFID Colombia (http://www.proyectodfidcolombia.org) establece

como criterios para evaluar la calidad de vida en el trabajo los siguientes:

• Oportunidades para usar y desarrollar las capacidades humanas, incluyendo la

autonomía en el trabajo, la diversidad más que lo repetitivo y la

retroalimentación de las tareas totales más que fragmentadas, entre otras.

• Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad, mediante la capacitación,

ascensos y promociones y la participación en la toma de decisiones.

• Integración social en el trabajo de la organización, lo que significa igualdad,

movilidad, apertura interpersonal, trabajo en equipo y liberación de prejuicios.

• Participación en la constitución del trabajo de la organización, mediante la

libertad de expresión sin miedo ni represalias.



• Balance entre trabajo y vida, esto es, que las exigencias en el trabajo dan

espacio para el ocio y la familia.

González, Yoshimatsu y Cantú (2000) afirman que los principales

elementos de la calidad de vida en el trabajo son: seguridad en el trabajo, equipo

de protección, higiene, salud ocupacional, procedimientos, sistemas de seguridad,

condiciones seguras, entrenamiento y capacitación, oportunidad de participación

creativa, sentido de logro, reconocimiento, instalaciones adecuadas y agradables,

estabilidad en el trabajo, remuneración justa, desarrollo social y personal,

integración familiar, recreación y deporte.

A partir de lo anterior, el presente estudio toma como punto de partida la

identificación de algunas dimensiones del clima organizacional para describir la

calidad de vida laboral, pues aquél genera la visión global de lo que pasa en la

organización, a partir de la percepción compartida del personal (Rodríguez, 1999),

y se refleja en la conducta y la calidad de vida del individuo (Toro, 2001).

Se ha llegado a sostener (Rodríguez, 1999) que el clima de una

organización constituye la “personalidad” de ésta, debido a que, así como las

características personales de un individuo configuran su personalidad, se

conforma a partir de una configuración de características internas de la

organización. Entonces, el clima organizacional es un concepto multidimensional,

que presta especial atención al medio interno y no a factores externos; que

determina el comportamiento de los individuos y que su aproximación es a través

de las percepciones, las cuales “tienen valor estratégico porque alimentan la



formación de juicios acerca de las realidades laborales. A su vez, los juicios

determinan las acciones, reacciones y decisiones de las personas (Toro, 2001)”.

Así también, el concepto de calidad de vida laboral incluye la percepción y la

evaluación subjetiva que la persona hace de su realidad laboral; es un constructo

integrador de toda la realidad laboral de las personas. De aquí que se puedan

establecer múltiples indicadores de la calidad de vida laboral, entre los que están

la satisfacción en el trabajo y el clima organizacional (Toro, 2001).

Haciendo hincapié en que el clima organizacional se refiere a las

percepciones compartidas de los miembros de una organización respecto al

trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales y las

diversas regulaciones internas de carácter formal e informal (Rodríguez, 1999),

entonces las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:

a. Variables del ambiente físico (espacio, condiciones de ruido, calor,

contaminación, instalaciones, maquinaria, etc.)

b. Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura

formal, estilo de dirección, etc.

c. Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre

personas o entre departamentos, comunicación, etc..

d. Variables propias del comportamiento organizacional, tales como

productividad, ausentismo, rotación, tensiones, estrés, etc.

De aquí que para la medición del clima organizacional existan alternativas

diferentes, aunque siempre manteniendo la generalidad de los elementos antes

referidos. Palma Carrillo (2003) genera un instrumento, confiabilizado y validado



en una muestra de 1323 trabajadores de entidades particulares y estatales de

Lima Metropolitana, integrado de 50 reactivos y cinco factores: autorrealización,

involucramiento laboral, supervisión, comunicación y condiciones laborales.

Toro (2001) examina cómo el clima organizacional incide en la satisfacción

del personal y la calidad del servicio, empleado una muestra de 2,426 empleados

de una empresa colombiana de ventas al detalle. Para la medición del clima

organizacional aplica una encuesta diseñada y validada en Colombia por él

mismo en los años de 1992 y 1996, incluyendo ocho factores: relaciones

interpersonales, estilo de dirección, sentido de pertenencia, retribución, claridad y

coherencia en la dirección, disponibilidad de recursos y valores colectivos

(cooperación, responsabilidad, respeto).

Arias, Mercado y Belausteguigoitia (2000) buscan confirmar la relación del

clima organizacional con el compromiso personal hacia la organización en una

muestra de 174 mexicanos (académicos, alumnos de posgrado y empleados del

sector público). En cuanto a la medición del clima, utilizaron el cuestionario

diseñado por Brown y Leight (1996) que incluye los siguientes factores:

contribución del trabajo a la organización, reto representado por el trabajo, claridad

del rol, apoyo del superior, expresión de sentimientos y reconocimiento. Este

mismo constructo lo utiliza Mercado (2002a) al medir el clima organizacional del

personal médico en tres instituciones de salud de atención a la población abierta,

en una muestra de 885 sujetos.

Mercado (2002b) compara el clima organizacional, la satisfacción en el

trabajo y el esfuerzo de los servidores públicos de una dependencia



gubernamental (n=30) y los trabajadores de una empresa distribuidora de cerveza

(n=30) en el Estado de México (México), utilizando para la medición del clima

organizacional las seis dimensiones del cuestionario de Brown y Leigh (1996),

agregando además la autonomía individual (Kopelman, Brief y Guzzo, 1990), así

como el soporte en las tareas y el soporte socio-emotivo (Falcione, Sussman y

Herden, 1995).

A partir de lo anterior, puede afirmarse que el clima organizacional tiene un

carácter multidimensional y descriptivo, en donde lo importante es la percepción

compartida de quienes experimentan y crean el ambiente laboral.

Para el presente estudio, y a partir de la comparación con las dimensiones

que integran la calidad de vida en el trabajo, se consideraron los siguientes

factores para la medición del clima organizacional:

Trabajo retador.- Una de las fuentes de desarrollo personal es el hecho de

enfrentar problemas y resolverlos empleando las habilidades y la creatividad en la

realización de nuestro trabajo (Taormina, 1999; Brown y Leight, 1996).

Relaciones interpersonales.- Aceptación, apoyo y ayuda en el trabajo, por parte de

los compañeros, para lograr una adaptación al ambiente de la organización

(Taormina, 1999). Por su parte, Toro (2001) define este factor como el grado en

que los empleados se ayudan entre sí y sus relaciones son respetuosas y

consideradas.

Oportunidades de ascenso.- Comprende la transparencia que el personal percibe

al ofrecerse oportunidades de ascenso y promoción, incluyendo las

compensaciones que esto implica (Brown y Leight, 1996).



Reconocimiento.- Se refiere a la percepción de que la organización aprecia el

propio esfuerzo y los resultados obtenidos, lo que trae como consecuencia mayor

satisfacción (Brown y Leight, 1996).

Responsabilidad.- La responsabilidad se traduce en la obligación de hacer, por lo

que se vuelve un medio eficaz para realizar tareas, como fuente de motivación y

de autorrealización, obteniéndose mejores resultados para la organización.

Soporte en las tareas.- El grado en el cual los empleados perciben que están

siendo apoyados con materiales, equipo, servicios y recursos necesarios para la

realización de su trabajo (Kopelman, Brief y Guzzo, 1990). Toro (2001) llama a

esta dimensión disponibilidad de recursos, entendiéndose por ello el grado en que

los empleados cuentan con la información, los equipos y el aporte requerido de

otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.

Expresión de sentimientos.- Si los miembros de la organización se sienten

tratados como individuos en vez de máquinas por la manifestación de sus

sentimientos, muy probablemente se sientan menos satisfechos (Brown y Leight,

1996).

Conjuntando las variables en estudio, puede decirse que un entorno de

trabajo más humanizado favorece la calidad de vida laboral. Al respecto, Gifford et

al (2002) afirman que el clima organizacional afecta algunos factores de la calidad

de vida del personal médico, los cuales están relacionados positivamente con el

compromiso organizacional, el involucramiento en el trabajo y la satisfacción

laboral, y, en consecuencia, negativamente con el intento de renunciar. La Tabla 1

resume las posturas de los diversos autores.



HIPÓTESIS

H1 El clima organizacional refleja la calidad de vida en el trabajo.

H2 Existe relación entre las dimensiones del clima organizacional con las

oportunidades para usar y desarrollar capacidades y habilidades,

condiciones sentidas de salud, estabilidad en el trabajo, remuneración y

bienestar personal.

INSTRUMENTO

El cuestionario aplicado en esta investigación se integra de 37 reactivos que

se responden en una escala tipo Likert, con ponderaciones desde 1=totalmente en

desacuerdo hasta 5=totalmente de acuerdo, en donde a mayor puntuación, mayor

la percepción de la variable.

La medición del clima organizacional se hizo a partir de lo presentado por

Brown y Leigh (1996), Kopelman, Brief y Guzzo (1990), Falcine, Sussman y

Herden (1995) y Toro (2001), integrándose 7 dimensiones con 18 reactivos.

Algunos ejemplos de éstos son: “el reconocimiento que recibo por mi trabajo, no

sólo es material”, “cuento oportunamente con los materiales necesarios para

realizar mi trabajo”, “no hay problema si expreso mis verdaderos sentimientos en

esta organización”.

Las variables: Oportunidades para usar y desarrollar capacidades se midió

con 9 reactivos; Condiciones Sentidas de salud, con 6; Estabilidad en el Trabajo,

con uno; Remuneración justa, con uno; y el Bienestar Personal con 2 reactivos.

MÉTODO



Se trata de un estudio exploratorio transeccional, ya que no hubo

manipulación de ninguna variable ni construcción de grupos, además de que la

información recolectada, en un solo momento, se refería a hechos que ya habían

sucedido.

La población sobre la cual se generalizan los resultados, es el personal

técnico en atención primaria a la salud (TAPS) que en el mes de octubre del 2002

se encontraba laborando en la Jefatura Jurisdiccional Toluca, integrada por 16

coordinaciones municipales y un centro de salud, en donde laboran en total 220

técnicos. En esta fecha se realizó la recolección de datos.

El tratamiento estadístico consistió en el cálculo descriptivo de cada

variable, la correlación Pearson y el Alfa de Cronbach para confirmar qué tan

consistente y estable es el instrumento.

DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA

La muestra se integró de 91 sujetos, de los cuales el 89% eran mujeres. En

cuanto a la edad, el 44% tenía entre 40 y 45 años, el 24% entre 34 y 39 años, el

16% entre 28 y 33 años y el resto (15%) más de 46 años. La mayoría del personal

(67%) está casado y para el 96.5% este trabajo es su única fuente de ingreso. En

cuanto a la escolaridad, el 50% del personal cuenta con preparatoria y el 30% con

secundaria, lo cual obedece a que en los requisitos de ingreso establecidos por el

Programa en 1982 predominaba ser originario del lugar más que el nivel de

escolaridad. Finalmente, la antigüedad laboral en el ISEM se refleja en que casi la

cuarta parte (24.5%) tiene menos de 15 años, el 37% tiene entre 16 y 20 años, el

33% entre 21 y 25 años y sólo el 5.5% tiene más de 26 años de antigüedad.



RESULTADOS

En la tabla 2 se reportan los promedios de las siete dimensiones que

integran la variable de clima organizacional, así como los respectivos a las otras

cinco variables que emanan de las definiciones de calidad de vida en el trabajo y

que no están incluidas en clima organizacional. En esta tabla también aparecen

los coeficientes de confiabilidad (alfa de Cronbach).

La tabla 3 muestra las correlaciones de Pearson entre las variables

estudiadas. En esta tabla se eliminó el punto decimal y se indicó la significación

estadística de los índices incluidos, con la finalidad de facilitar su lectura.

DISCUSIÓN

Ya se ha dicho que la calidad de vida laboral puede entenderse desde el

Clima Organizacional, por lo que la descripción de éste se hace necesaria para

generar propuestas orientadas al enriquecimiento de aquélla.

Particularmente, el Clima Oorganizacional que viven los técnicos de

atención primaria a la salud (TAPS) se entiende desde la percepción colectiva de

los siguientes rubros en cuanto a la cotidianidad laboral. Si bien el trabajo del

personal de salud siempre es un reto, pues enfrentan día a día la vida y la muerte,

los TAPS también consideran que tienen un trabajo muy retador (media, x, =

4.2368), reto que se traduce en su participación para la disminución de la

morbilidad y mortalidad de las personas que viven en comunidades marginadas y

alejadas de los servicios de salud, para lo cual promueven el autocuidado familiar

y local (vacunación, control de peso y talla, saneamiento de la vivienda). Por otro

lado, al tener que realizar gran parte de su trabajo sin la supervisión directa y sin



instalaciones fijas, requiere enfrentarse a resolver problemas utilizando su

creatividad y sus habilidades, lo cual se confirma al obtener una correlación alta

(r=.67, p<.01) con la variable Oportunidades para usar y desarrollar las

capacidades y habilidades, siendo la correlación más alta del presente estudio.

Un reflejo de ese reto en el trabajo, bien puede ser la responsabilidad

(r=25, p<.05), la cual se ve afectada al no saber con claridad cuáles son sus

obligaciones y tareas (x=3.7042), aunque éstas sí están perfectamente

establecidas en la normatividad respectiva; esto es, lo que realmente está ausente

es una inducción, difusión o actualización al respecto. Merece un estudio aparte

entender porqué los hombres perciben tener más responsabilidad hacia su trabajo

(x=4.0667) que las mujeres (x=3.6625) (sig .041, p>.05).

Por otra parte, las relaciones interpersonales no son todo lo deseable

(x=3.3222), valiéndose más de lo formal que de lo informal para cumplir con su

trabajo. Esta dimensión cobra especial importancia si consideramos que los

resultados rara vez son el producto del talento de un solo individuo, por el

contrario, en el sector salud los resultados representan la optimización de la

dedicación y el esfuerzo mediante el trabajo en equipo, en donde las relaciones

interpersonales representan la base de ello. Prueba de esto es que los resultados

reflejan correlaciones entre las relaciones interperesonales con la responsabilidad

(r=32, p<.01) y las oportunidades que se tengan para usar y desarrollar

capacidades y habilidades (r=30, p.05).

En cuanto al reconocimiento, el personal considera que es menor al que

merecen (x=2.9873) y que no siempre se reconoce la calidad de su trabajo, ni por



parte de sus jefes ni de sus compañeros. En esencia, la manera en que el

personal puede percibir que se le reconoce es mediante el soporte en las tareas

(r=47, p<.01), las oportunidades para usar y desarrollar sus capacidades y

hablidades (r=33, p<.01), la remuneración justa (r=56, p<.01), la estabilidad en el

trabajo (r=30, p.01) y, aún, la preocupación de la organización por su bienestar

personal y calidad de vida (r=50, p<.01).

Ahora bien, parece que las políticas orientadas a las oportunidades de

ascenso y promoción (x=2.5604) no están claramente definidas, ni los aumentos

al salario se sustentan en el esfuerzo del trabajo. Lo trascendente de atender este

rubro se traduce en generar un mecanismo de reconocimiento (r=40, p<.01) y,

sobre todo, una manifestación de la calidad de vida (r=40, p<.01).

Como se ha hecho costumbre en el sector salud, particularmente en las

instituciones de atención a la población abierta, el personal afirma que no siempre

cuenta oportunamente con los materiales necesarios para realizar su trabajo y que

el equipo que está a su disposición no es lo más adecuado (soporte en las

tareas, x=2.9614). De aquí que algunas veces perciban no poder desarrollar y

usar sus capacidades y habilidades (r=34, p<.01), pues en el sector salud, a

diferencia de otros ambientes laborales, no siempre puede sustituirse un

medicamento o material de curación y, prácticamente nunca, una vacuna. Auque,

por otro lado, estar lejos de las instalaciones de los servicios de salud resulta ser

un espacio propicio para la resolución de problemas de manera creativa.

Esta falta de soporte en las tareas llega a afectar, aún, la percepción que el

personal tiene en cuanto a la remuneración justa (r=36, p<.01), su estabilidad



laboral (r=38, p<.01) y, por ende, la poca preocupación de la institución por la

calidad de vida de su personal (r=34, p<.01). En otras palabras, los TAPS pueden

percibir que si no hay recursos mínimos para brindar los servicios de salud y con

ello cumplir con su trabajo, en cualquier momento corren peligro de ser retirados

de la institución.

En cuanto a las otras variables incluidas en las definiciones de calidad de

vida y que no figuran en el clima organizacional, el presente estudio arroja los

resultados incluidos a continuación.

Los TAPS afirman su orgullo en cuanto a usar y desarrollar sus

capacidades y habilidades (x=4.0255), elemento considerable en la calidad de

vida (r=22, p<.05). Parte de ese orgullo se entiende porque reconocen la libertad

que tienen para organizar, administrar y tomar decisiones, ya que además de que

las condiciones se los permiten, el programa así lo exige; sin embargo, perciben

que su jefe no siempre les da la seguridad para hacer las cosas como consideran

más conveniente. En este sentido, vale la pena decir que las personas divorciadas

perciben tener mayores oportunidades para usar y desarrollar sus capacidades y

habilidades (x= 4.6875) que los solteros (4.0500) o los casados (4.0810) (sig .035,

p>.05).

Por otro lado, el apoyo para continuar con su formación está limitado.

Ejemplo de esto último, es que el 64% de los participantes en este estudio afirmó

no haber tomado ningún curso durante un año.

A pesar de que casi el 88% del personal tiene una antigüedad laboral mayor

a 10 años, perciben no tener una plena estabilidad en el trabajo (x=3.2135), tal



vez por la falta de reconocimiento (r=46, p<.01) o por el soporte en las tareas

(r=38, p<.05).

En cuanto a la remuneración justa, los TAPS no están del todo satisfechos

con su retribución económica (x=3.0889) y esto lo entienden como falta de

reconocimiento a su trabajo (r=56, p<.01).

Las condiciones sentidas de salud parecen ser buenas (x=3.8673),

mejores en los hombres (x=4.3000) que en las mujeres (x=3.8853), aunque

podrían favorecerse al revisar a profundidad cómo entienden la responsabilidad

hacia su trabajo (r=48, p<.01); en contraparte el personal percibe que su salud

podría verse afectada ante un ascenso (r=-33, p<.01), lo cual implicaría mayores

responsabilidades.

Finalmente, en cuanto a la calidad de vida y el bienestar personal, se

obtuvo un promedio de 2.9799, medido con dos reactivos: (1) percibo que la

organización busca mi bienestar personal y (2) percibo que la organización se

preocupa por la calidad de vida de su personal. De alguna manera, este resultado

puede entenderse a partir de lo ya dicho sobre el clima organizacional. Sin

embargo resulta importante señalar que en cuanto al bienestar personal el 44%

respondió estar de acuerdo en que la organización busca su bienestar personal,

mientras que sólo el 27% está de acuerdo en que a la organización le interesa la

calidad de vida de su personal. Aunque podría suponerse que ambas preguntas

se complementan, las respuestas no lo reflejan así. Lo más importante radica en

que si se desea incrementar la percepción que al respecto tiene el personal, es

recomendable atender rubros como las oportunidades de ascenso (r=40, p<.01), el



reconocimiento (r=50, p<.01), el soporte en las tareas (r=34, p<.01), la estabilidad

en el trabajo (r=32, p<.01), y las condiciones sentidas de salud (r=-22, p<.05).

A NIVEL DE PROPUESTA

Milkovich y Boudreau (1994:577) documentan que los programas de calidad

de vida laboral tienen dos impulsos básicos: la formación y el control, pues busca

romper las barreras, sutiles o no tan sutiles, entre el primero y el último de los

niveles jerárquicos lo que implica el reto de participar en la toma de decisiones con

un soporte de formación más consolidado.

En este sentido y a partir de los resultados obtenidos en la presente

investigación, algunas acciones para mejorar la calidad de vida del personal de

salud, pueden ser:

• Colocar, y mantener actualizado, un pizarrón de avisos cerca de la cafetería,

para hacer manifiesto el reconocimiento a la labor realizada, el cumplimiento de

metas, nuevas disposiciones, o bien, problemáticas que enfrenta la institución.

• Darle al buzón de sugerencias un seguimiento serio, en busca de aumentar su

credibilidad y lograr que el personal perciba que participa en las decisiones.

• Mejorar las habilidades de liderazgo de los mandos medios, pues aunque de

manera general puedo decir que al personal médico le interesa poco el manejo

administrativo, no debiera ser así las relaciones humanas.

• Aunque el trabajo resulta por demás interesante y motor del desarrollo

humano, valdría la pena hacer una revisión de la descripción de puestos, para



vincularlos a la evaluación del desempeño y lograr la transparencia en este

rubro.

CONCLUSIONES

La calidad de vida laboral y el clima organizacional comparten muchos

elementos, sin embargo la diferente entre ellas podría radicar que la primera

puede ser vista como parte de la filosofía organizacional traducida en programas y

la segunda como parte de la personalidad de la organización.

Aunque esta descripción del clima organizacional refleja algo de la calidad

de vida laboral, quiero enfatizar que ésta no sólo se circunscribe a la satisfacción

de las necesidades personales orientadas a la supervivencia, seguridad, tener la

sensación de ser alguien útil, ser reconocido por los logros y tener oportunidad de

mejorar las habilidades y los conocimientos.

A partir de los elementos de la calidad de vida en el trabajo definidos por los

autores referidos en este trabajo, puede afirmarse que ésta es determinada, en

gran medida, por el clima organizacional, pues las dimensiones que integran a

éste son en extremo similares, aunque no incluye todas las referidas en calidad de

vida, lo que confirma la vaguedad y amplitud de concepto.

La Calidad de Vida Laboral se refiere al carácter positivo o negativo de un

ambiente laboral; es el nivel de satisfacción de las aspiraciones y de los anhelos

de las personas, que se traduce, en última instancia, en la realización del

individuo, y el desarrollo integral del ser humano, es ser “productivo” sin dejar de

ser “humano”



¿Por qué no hacer “algo” para mejorar el espacio en donde pasamos gran

parte de nuestra vida? La gente debemos, o deberíamos, estar felices con lo que

hacemos en la vida, ya sea en el trabajo, en la casa o en cualquier otro lugar.

Nos hemos preguntado ¿qué pasaría si llegamos a perder completamente

el entusiasmo por lo que hacemos? No hay que olvidar que mejorar la calidad de

vida laboral es una práctica a largo plazo y no acciones aisladas; se requiere la

participación de todos y no sólo una buena intención directiva.



BIBLIOGRAFÍA

Arias, F., Mercado P., y Belausteguigoitia, I. El compromiso personal hacia la organización y el clima organizacional, la búsqueda de empleo, la intención de permanencia y el esfuerzo. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Volumen 19, No. 1, 2000.

Brown, S.P. y Leight, T.W. (1996). A new look at psychological climate and its relationships to job involvement, effort, and performance. Journal of Organizational Behavior. No. 13.

Carrell, Michael R.; Elbert, Norbert F. y Hatfield, Robert D. Human Resource Management. 5ª ed. Prentice Hall. U.S.A., 1995.

Crawford, Scott (2002). Is “quality of life” sufficiently well defined to be an outcome of leisure services? Journal of Phusical Education, Recreation & Dance, Vol. 73, Núm. 6, 20-29.

Davis, K. y Newstrom, J. Comportamiento Humano en el Trabajo. 10ª ed. McGraw Hill.México, 1999.

Facione, Raymond L.; Syssman, Lyle; Herden, Richard P. (1995) Communication Climate in organizations. Context: internal and external environments.

Freeman, J., S. Levine y L. Reeder. Manual de sociología médica. Biblioteca de Salud, Secretaría de Salud, Fomento de Cultura Económica, México, 1998.

Gifford, B. D., Zammuto, R. F., Goodman, E. A. y Hill, K.S. (2002). The relationship between hospital unit culture and nurses’ quality of work life/practitioner applicación. Journal of healthcare Management. Vol. 47, Núm. 1, 13-25

González, M. A., Yoshimatsu, T. y Cantú, D. F. Ensayo sobre como mejorar la calidad de vida en las empresas. Disponible en http://www.amedirh.com.mx (Diciembre 2000).

Instituto de Salud del Estado de México (ISEM). Coordinación de Salud y Regulación Sanitaria. Dirección de Servicios de Salud. Comité Institucional de Certificación en Cobertura Universal. Lineamientos de Operación par el Técnico en Atención Primaria a la Salud. México, Junio2002.

Kopelman, R. E.; Brief, A.; Guzzo, R. (1990). The role of climate and culture in productivity. Organizational Climate and Culture. Jossey-Bass Publishers. USA

Mercado, Salgado Patricia (2002a). El compromiso personal hacia la organización en hospitales de atención a la población abierta. Tesis doctoral. Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Nacional Autónoma de México.

_______ (2002b). Clima organizacional y satisfacción laboral: comparación de dos organizaciones. Trabajo presentado en el Congreso Interamericano de Psicología del Trabajo, La Habana, Cuba,

Milkovich, George T. y John W. Boudreau. Dirección y Administración de Recursos Humanos. Un enfoque de estrategia. 1994. McGraw Hill/Irwin.

Milton y Naylor, 1981 Nussbaum, Martha C. y Sen, Amartya (compiladores) La calidad de vida. Fondo

de Cultura Económica. México, 1996



Observatorio de la Calidad de Vida Cotidiana de Sodexho Alliance. La calidad de vida en el trabajo. Febrero 2002. Disponible en: http://www.mujeractual.com/trabajo/empleo/calidad.htlm

Palma Carrillo, Sonia. La evaluación del clima organizacional y sus aportes en la intervención organizacional. Ponencia presentada en el XIV Congreso Nacional de Psicología del Trabajo y XI Congreso Iberoamericano de Recursos Humanos. Acapulco, Gro. 2003.

Palomino Mariselli, Rogger Augusto. Clima Organizacional. Enero 2002. Disponible en: http:///www.sht.com.ar

Proyecto DFID Colombia. Calidad de vida en el trabajo. El Molino [Revista electrónica], No. 9. Disponible en http://www.proyectodfidcolombia.org/molino/9/calidad.htm

Rodríguez, M. Dario. Diagnóstico organizacional. 3ª ed. Alfaomega. Universidad Católica de Chile. México, 1999

Toro Alvarez, Fernando. El clima organizacional. Perfil de empresas colombianas. Ed. Cincel. Colombia, 2001 Sirgy, Joseph; M. Efraty, David; Siegel, Phillip; Lee Dong-Jin (2001). A new

measure of quality of work life (QWL) based on need satisfaction and spilloever theories. Social indicators Research. Vol. 55, Núm. 3. 241-302

Voelker, Rebecca (1999). The importance of work. Business and Health. Vol. 17, Num. 3 23-26



Tabla No. 1 Dimensiones de la Calidad de Vida en el Trabajo

Chiavenato, 2001

Davis y Newstrom, 1999

Carrell et al, 1995

Sodexho Alliance, 2002 (España)

Proyecto DFID, 2002 (Colombia)

González et al, 2002

Satisfacción en el trabajo Posibilidades a futuro Reconocimiento Salario Relaciones humanas Ambiente psicológico Ambiente físico Libertad de decidir

Seguridad en el empleo Trayectoria profesional Participación en la toma de decisiones Enriquecimiento de funciones Desarrollo de habilidades Relaciones interpersonales Reducción del estrés

Seguridad laboral Responsabilidad Autoestima Trabajo retador Reducción de estrés Participación en la toma de decisiones

Sentirse respaldado Sentirse apoya-do en la cotidianidadSatisfacción de deseos personales Buenas relaciones

Oportunidad para usar y desarrollar capacidades Oportunidad de ascenso Seguridad Capacitación Trabajo en equipo Balance de trabajo y familia Libertad de expresión

Seguridad en el trabajo Equipo de protección Higiene Salud ocupacional Capacitación Participación Reconocimiento Instalaciones Estabilidad laboral Remuneración Desarrollo social y personal Integración familiar



Tabla No. 2

Promedios obtenidos de las variables indicadas (n=91)

Variable Dimensión Promedio Desviación estándar

Confiabilidad(Cronbach)

Trabajo retador 4.2368 .8784 .5566 Relaciones interpersonales

3.3222 1.0286 .1749

Oportunidades de ascenso

2.5604 1.3467 .6385

Reconocimiento 2.9873 1.1805 .4461 Responsabilidad 3.7042 1.0004 .1055

Clima organizacional

Soporte en las tareas 2.9614 1.1982 .2218 Oportunidades para usar y desarrollar las capacidades y habilidades

4.0255 0.8963 .7608

Condiciones sentidas de salud 3.8673 0.9589 .7129 Estabilidad en el trabajo 3.2135 1.3183 - Remuneración justa 3.0889 1.1182 - Calidad y vida y bienestar personal 2.9799 1.1176 .4467

Tabla No. 3

Correlaciones Pearson entre las variables indicadas TR RI OA RE RES ST OPO REM EST SAL RI 29** OA 23* RE 21* 40** RES 25* 32** ST 47** 23* OPO 67** 30* 33** 37** 34** REM 28** 26* 56** 27* 36** 25* EST 21* 46** 27* 38** 23* 41** SAL 30* -33** 48** 27* CV 40** 50** 34** 22* 32** -22* TR = trabajo retador; RI=relaciones interpersonales; OA=oportunidades de

ascenso; RE=reconocimiento; RES=responsabilidad;ST=soporte en las tareas; OPO=oportunidades para usar y desarrollar las capacidades y habilidades; REM=remuneración justa; EST=estabilidad en el trabajo; SAL=condiciones sentidas de salud; CV=calidad de vida y bienestar personal.

N=91; p<.05;*p<.01**


Calidad De Vida Laboral Del Personal Técnico De Atención A ... · Calidad De Vida Laboral Del...

Documents

Transcript of Calidad De Vida Laboral Del Personal Técnico De Atención A ... · Calidad De Vida Laboral Del...