SESIN 4

SESIN 5CAJA DE HERRAMIENTA DE PLANIFICACINMATRIZ DOFADEFINICIN DE MATRIZ DOFA El mtodo DOFA es una herramienta generalmente utilizada como mtodo de diagnstico empresarial en el mbito de la planeacin estratgica. Pero, realmente se utiliza adecuadamente en nuestras empresas. Es increble que una herramienta tan conocida, pocos grupos de trabajo realmente conocen a cabalidad su aplicacin. Es usual que se avance hasta la primera parte del proceso DOFA, que corresponde a la lluvia de ideas que culmina en la construccin de la matriz bsica de diagnstico.QUE ES EL ANLISIS DOFA?

Partamos del conocimiento de que el mtodo DOFA es un anlisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el despeo de la organizacin ante una situacin crtica especfica que est afectando la empresa.

El anlisis DOFA en conjunto con otros estudios complementarios como son el perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM), el perfil de competitivo (PC), el perfil de capacidades y fortalezas internas (PCI), y si es posible, una base de referencia del medio (cadena de valor de Porter), entre otros mtodos de diagnstico empresarial, permiten presentar un panorama general de la organizacin dentro del medio en el cual se debe mover.

Vale recordar que hoy por hoy, debido a la facilidad de aplicacin del anlisis DOFA, este tambin se utiliza ampliamente para estudiar problemas tcnicos crticos en reas muy distintas para la cual fue diseado inicialmente. Es as como se aplica con xito en procesos de planta, logstica, penetracin de mercados, preparacin de portafolios de inversin, estructuracin empresarial, aplicacin de polticas internas, planeacin estratgica, nuevas inversiones, implementacin de procesos, evaluacin de nuevas tecnologas y muchos temas ms.Es de vital importancia reconocer que estos tipos de mtodos preparados, desarrollados y analizados adecuadamente le presenta a la empresa una poderosa herramienta de informacin para la toma de decisiones en temas de elevado impacto.

En el mtodo DOFA no se nos puede olvidar en ningn momento que su verdadera finalidad es la planeacin estratgica que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el potenciamiento de las fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades. El resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todo nivel de la empresa, de tal manera que todas las actividades y compromisos se complementen para que todos los esfuerzos de la compaa vayan en un solo sentido. As las cosas, llegar solo hasta la parte de diagnstico (matriz DOFA) es solo quedarse a mitad de camino para tomar una decisin sin alternativas posibles, o con alternativas sin evaluar.Por tal motivo, el Anlisis FODA es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una organizacin en el entorno donde desarrolla su actividades (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra la organizacin.

El anlisis consta de cuatro pasos:

- Anlisis Externo

- Anlisis Interno

- Confeccin de la matriz FODA

- Determinacin de la estrategia a emplear

1. Anlisis Externo

La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin.Oportunidades Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

De qu tendencias del mercado se tiene informacin?

Existe una coyuntura en la economa del pas?

Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?

Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?

Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Amenazas Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu obstculos se enfrenta la Organizacin?

Qu estn haciendo los competidores?

Se tienen problemas con los recursos Presupuestario?

Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la organizacin?

2. Anlisis Interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros.

El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu ventajas tiene la organizacin?

Qu hace la organizacin mejor que cualquier otra?

A qu recursos de bajo costo o de manera nica se tiene acceso?Qu percibe la gente del entorno como una fortaleza?

Debilidades Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin.

Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu se puede mejorar?

Que se debera evitar?

Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?

Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

3. Elaborar matriz FODA

4. Determinacin de las estrategias a emplear

Estrategia FO: se basa en el uso de las fortalezas internas de la organizacin con el objetivo de aprovechar las oportunidades externas. Esta es la estrategia ms recomendada. La organizacin podra partir de sus fortalezas y utilizando sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para promover sus bienes o servicios.

Estrategia FA: Trata de disminuir el impacto de amenazas del entorno, valindose del entorno de las fortalezas. Esto no quiere decir que siempre se tenga que afrontar las amenazas de una forma tan directa, ya que puede resultar ms problemtico para la organizacin.

Estrategia DA: su propsito es aminorar las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. La mayora de las veces este tipo de estrategias se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va orientada a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la empresa o un cambio estructural de la misin.

Estrategia DO: su finalidad es mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no es capaz de sacarle partido por sus debilidades, podra optar por destinar recursos para desarrollar el rea deficiente y de tal manera aprovechar la oportunidad.

Anlisis de la situacin: anlisis FODA

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La formulacin de la estrategia, denominada con frecuencia planeacin estratgica o a largo plazo, se ocupa del desarrollo de la misin, los objetivos, las estrategias y las polticas de una corporacin. Comienza con el anlisis de la situacin, esto es, el proceso que consiste en encontrar una concordancia estratgica entre las oportunidades externas y las fortalezas internas y trabajar al mismo tiempo con las amenazas externas y las debilidades internas. Como muestra el proceso de toma de decisiones estratgicas que ilustra la figura 1.5, el paso 5 (a) consiste en "analizar los factores estratgicos por medio del anlisis FODA, considerando la situacin actual". FODA es un acrnimo que se usa para describir las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas particulares que son factores estratgicos para una empresa especfica. El anlisis FODA no slo debe permitir la identificacin de las competencias distintivas de una corporacin, es decir, las capacidades y los recursos especficos con que una empresa cuenta y la mejor manera de utilizarlos, sino tambin identificar las oportunidades que la empresa no es capaz de aprovechar actualmente debido a la falta de recursos adecuados. Con el paso del tiempo, el anlisis FODA ha probado ser la tcnica analtica ms perdurable que se utiliza en la administracin estratgica.Creacin de una matriz del resumen del anlisis de factores estratgicos

Las tablas EFAS e IFAS ms la matriz SFAS se desarrollaron para afrontar las crticas al anlisis FODA.

Cuando se usan juntas, constituyen una serie de herramientas analticas poderosas para el anlisis estratgico. La matriz SFAS (por sus siglas en ingls, Strategic Factors Analysis Summary, Resumen del anlisis de factores estratgicos) resume los factores estratgicos de una organizacin combinando los factores externos de la tabla EFAS con los factores internos de la tabla IFAS. Los ejemplos de EFAS e IFAS de Maytag Corporation (como era en 1995), que se presentaron en las tablas 4.5 y 5.2 enumeran un total de 20 factores internos y externos. Estos factores son demasiados para que la mayora de las personas los usen en la formulacin de la estrategia. La matriz SFAS requiere un decisor que resuma estas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en menos de diez factores estratgicos, tarea que se realiza mediante la revisin y modificacin del valor dado a cada factor. Los valores revisados reflejan la prioridad de cada factor como un factor determinante del xito futuro de la empresa.

Los factores EFAS e IFAS con valores ms altos deben aparecer en la matriz SFAS.

Para elaborar la Matriz Resumen de Factores Internos o externo se debe seguir los siguientes pasos:

l. En la columna 1 (Factores estratgicos), enumere los factores EFAS e IFAS ms importantes. Despus de cada factor, indique si es Fortaleza (F), Oportunidad (O), Debilidad (D), o Amenaza (A).

2. En la columna 2 (Valor), asigne valores a todos los factores estratgicos internos y externos. Del mismo modo que con las tablas EFAS e IFAS que se presentaron anteriormente, la columna correspondiente al valor debe sumar 1.00. Esto significa que los valores calculados previamente de los factores EFAS e IFAS probablemente debern ajustarse.

3. En la columna 3 (Calificacin), asigne una calificacin a la manera en que la administracin de la empresa responde a cada uno de estos factores estratgicos. Estas calificaciones sern probablemente las mismas (aunque no siempre) que las registradas en las tablas EFAS e IFAS.

4. En la columna 4 (Calificacin ponderada), multiplique el valor registrado en la columna 2 de cada factor por su calificacin anotada en la columna 3 para obtener el puntaje clasificado de cada factor. Esto produce una calificacin ponderada de cada factor que va de 5.0 (sobresaliente) a 1.0 (Mala), con 3.0 como promedio.

6. En la columna 5 (Comentarios), repita o modifique los comentarios sobre cada factor estratgico que anot en las tablas EFAS e IFAS. Resumen de Factores Internos

Resumen de Factores Externos

EL ARBOL DE PROBLEMAS: CAUSAS- EFECTOS

Qu es el rbol de problemas?

Es una tcnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para identificar el problema y organizar la informacin recolectada, generando un modelo de relaciones causales que lo explican.

Esta tcnica facilita la identificacin y organizacin de las causas y consecuencias de un problema. Por tanto es complementaria, y no sustituye, a la informacin de base.

El tronco del rbol es el problema central, las races son las causas y la copa los efectos.

La lgica es que cada problema es consecuencia de los que aparecen debajo de l y, a su vez, es causante de los que estn encima, reflejando la interrelacin entre causas y efectos.

Cmo construir el rbol de problemas?:

Se debe configurar un esquema de causa-efecto siguiendo los siguientes pasos:

1.- Identificacin del Problema Central. Dentro de los problemas considerados importantes en una comunidad:

Seleccionar un PROBLEMA CENTRAL teniendo en cuenta lo siguiente:

Se define como una carencia o dficit

Se presenta como un estado negativo

Es un situacin real no terica

Se localiza en un poblacin objetivo bien definida

No se debe confundir con la falta de un servicio especfico

2 - Exploracin y verificacin de los efectos/consecuencias del Problema Central (la copa del rbol).

Los efectos son una secuencia que va de lo ms inmediato o directamente relacionado con el Problema Central, hasta niveles ms generales.

La secuencia se detiene en el instante que se han identificado efectos suficientemente importantes como para justificar la intervencin que el programa o proyecto imponen. Cada bloque debe contener slo un efecto.3.- Identificacin de relaciones entre los distintos efectos que produce el Problema Central

Si los efectos detectados son importantes, el Problema Central requiere una SOLUCION, lo que exige la identificacin de sus CAUSAS.

4.- Identificacin de las causas y sus interrelaciones (las races). La secuencia de causas debe iniciarse con las ms directamente relacionadas con el Problema Central, que se ubican inmediatamente debajo del mismo. De preferencia se deben identificar unas pocas grandes causas, que luego se van desagregando e interrelacionando.

Una buena tcnica es preguntarse por qu sucede lo que est sealado en cada bloque?. La respuesta debiera encontrarse en el nivel inmediatamente inferior.Se deben identificar todas las causas, aun cuando algunas de ellas no sean modificables, detenindose en el nivel en que es posible modificarlas. Hay que recordar que lo que se persigue es elaborar un modelo causal para la formulacin de un proyecto y no un marco terico exhaustivo.

Cada bloque debe contener slo una causa.

5.- Diagramar el rbol de Problemas, verificando la estructura causal.

Resumiendo, el rbol de Problemas debe elaborarse siguiendo los pasos que, a continuacin, se enumeran:

1. Formular el Problema Central

2. Identificar los EFECTOS (verificar la importancia del problema),

3. Analizar las interrelaciones de los efectos

4. Identificar las CAUSAS del problema y sus interrelaciones

5. Diagramar el rbol de Problemas y verificar la estructura causal.

Es importante recordar que los componentes del rbol de Problemas deben presentarse de la siguiente manera:

Slo un problema por bloque

Problemas existentes (reales)

Como una situacin negativa

Deben ser claros y comprensibles

El proyecto se debe concentrar en las races (causas). La idea es que si se encuentra solucin para stas, se resuelven los efectos negativos que producen.

A continuacin se presenta un ejemplo esquematizado del rbol de problemas. ARBOL DE PROBLEMAS: CAUSAS - EFECTOS

PROYECTO EDUCACION JUVENIL

2. EL ARBOL DE OBJETIVOS: MEDIOS FINES

El rbol de Objetivos es la versin positiva del rbol de Problemas. Permite determinar las reas de intervencin que plantea el proyecto.

Para elaborarlo se parte del rbol de Problemas y el diagnstico. Es necesario revisar cada problema (negativo) y convertirlo en un objetivo (positivo) realista y deseable. As, las causas se convierten en medios y los efectos en fines.

Los pasos a seguir son:

1. Traducir el Problema Central del rbol de Problemas en el Objetivo Central del proyecto. (un estado positivo al que se desea acceder).

La conversin de problema en objetivo debe tomar en cuenta su viabilidad. Se plantea en trminos cualitativos para generar una estructura equivalente (cualitativa). Ello no implica desconsiderar que el grado de modificacin de la realidad es, por definicin, cuantitativa.

2. Cambiar todas las condiciones negativas (causas y efectos) del Arbol de Problemas en estados positivos (medios y fines). Esta actividad supone analizar cada uno de los bloques y preguntarse: A travs de qu medios es posible alcanzar este fin?. La respuesta debe ser el antnimo de las causas identificadas.

El resultado obtenido debe presentar la misma estructura que el rbol de Problemas. Cambia el contenido de los bloques pero no su cantidad ni la forma en que se relacionan. Si en este proceso surgen dudas sobre las relaciones existentes, primero se debe revisar el rbol de Problemas para luego proseguir con el de Objetivos.

3. Identificar los parmetros, que son aquellas causas del problema que no son modificables por el proyecto, ya sea porque son condiciones naturales (clima, coeficiente intelectual, ) o porque se encuentran fuera del mbito de accin del proyecto (poder legislativo, otra dependencia administrativa).

Estos parmetros se sealan en el rbol de Objetivos sin modificar el texto del de Problemas.

Al ubicar un parmetro, es posible sacar de ambos rboles todas sus causas ya que aun cuando alguna sea modificable, no se producir ningn efecto sobre el problema central.

4. Convertir los efectos del rbol de Problemas en fines. Al igual que en las causas, por cada efecto se debe considerar slo un fin.

5. Examinar la estructura siguiendo la lgica medio-fin y realizar las modificaciones que sean necesarias en ambos rboles.

En resumen, el rbol de Objetivos (Medios-Fines) refleja una situacin opuesta al de Problemas, lo que permite orientar las reas de intervencin que debe plantear el proyecto, que deben constituir las soluciones reales y factibles de los problemas que le dieron origen.A continuacin se muestra un ejemplo esquematizado del rbol de Objetivos.

ARBOL DE OBJETIVOS: MEDIOS FINES

PROYECTO EDUCACION JUVENIL