Caja de Herramientas de DO
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Caja de Herramientas de Desarrollo
Organizacional
Junio 2016
Gerencia General de Gestión Humana Gerencia de Formación y Desarrollo Coordinación de Desarrollo Organizacional
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Caja de Herramientas de DO
Acompañamientos
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Pensamiento
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SERVICIO ESTRATEGIAS RESULTADO
Coordinación Desarrollo Organizacional
Qué hacemosQué hacemos Cómo lo hacemosCómo lo hacemos Qué obtenemosQué obtenemos
Diagnósticoorganizacional
Cultura de cambio,comunicación ydesarrollo de laspersonas
EstudioEstructura
YFuncionamiento
Programa deacompañamiento aLíderes y equipos
Ejecución
Control ySeguimiento
E periencia deaprendizaje paralos participantesna!egar en elcambio
Sensibilización"acia el cambio
Talleres deSensibilización
Estrategias deDO
Sesiones deAcompañamiento Medición deComportamiento
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Requerimiento Propuesta
Plan de Acción
Cierre
Diagnóstico Diseño
Ejecución
Informe
Macro ProcesoMacro Proceso de la Coordinación de DO
• El Usuario/a • Definir • Llevar a la • Analizar las
GESTIÓN DEL CAMBIOGESTIÓN DEL CAMBIO
interno hace elrequerimiento
• Determinar cuáles la situaciónexistente, desde
la generación dedatos hasta lasalternativas
,estrategias,tiempos yrecursos bajolos cuales serealizará la
acción
actividadesplanificadaspara lograr losobjetivos
logros y avancesobtenidos pararetroalimentar alusuario yreplantear
acciones
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Requerimiento Propuesta Plan de Acción Cierre
Diagnóstico Diseños Ejecución Informe
Proceso de Acompañamiento para elManejo del Cambio Usuarios Internos
Requerimiento de la AltaGerencia
+ c i ó n
d e
l
a
PE
Eq.Supervisor
Eq.Ampliado
P r o
d u c -
t o s
Propuesta yDiseños Sesiones Informe
I n d i c a
d o r e s •Nro. UN. Atendidas
•Nro. Trabajadoresimpactados
•Nro. Diseños•Nro. Propuestas•Proyección estimadaahorro en costo
•Nro. Sesiones Equipo supervisor•Nro. Sesiones Equipo Ampliado•Nro. Participantes•% de Participación
•Elaboración yPresentación deInforme
•Proyección estimada de ahorro en costos Cálculo de horas hombre
Voluntad dela Unidad P l a n i f
i c
p r o g r a Todos
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Modelos
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Clima Organizacional
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Clima organizacional
Es el ambiente existente entre los miembros de la organización el cualesta estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e
Indica de manera específica y medible las propiedades motivacionalesde este ambiente.
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Sistemas de Clima Organizacional
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Modelo de Rensis Likert
Estado del ArteEl modelo parte de que las variables finales tales como
logros de la empresa, productividad , ganancias ypérdidas sonson enen realidadrealidad elel resultadoresultado dede variablesvariablesprimariasprimarias propiaspropias deldel ambienteambiente organizacionalorganizacional: Mando,motivación, comunicación, decisiones, planificación entre
.
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Dimensiones de Likert
Método de mando
Motivación
Comunicación
Influencia
Toma de decisiones
Planificación
ControlEscala:1= En nada 2= En cierto grado 3= En alto grado4= Totalmente
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Modelo de Cultura Organizacional
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Modelo de Goffee y Jones (2001)
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Modelo de Goffee y Jones (2001)
Red Comunal
Sociabilidad
Alta
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Fragmentada Mercenaria
Solidaridad
Baja
AltaBaja
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Modelo de Goffee y Jones (2001)
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Malla Gerencial de Blake y MoutonMuestra la conducta que adoptan los líderes y que se catalogan encinco estilos para medir el interés del gerente por las personas y losresultados.
(Para Cantv se modificó “producción” por“resultados”)
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CLUB DE CAMPONada recibe EQUIPO
PERSO
B
LAND
Malla Gerencial según Blake y Mouton
INEFICIENTE
Afecta la relación
ExtremoProvocador
BLANDODURO
AS D
URO
R E S U L T A D O SAdaptación del modelo: Fuente: Blake y Mouton
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Modelo de Negociación
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Modelo de Negociación de harvard
Definición de Negociación
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La actitud negociadora óptima
Fuente: Cátedra Técnicas de Negociación. Facilitador Dr. Miguel Villegas
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Modelo de Negociación de Harvard
• 1. Gentesepare gente yconflicto
• 2. ResultadosCéntrese en Resultados, noen posiciones
• 3. Opciones
Genere alternativas demutuo acuerdo
• 4. CriteriosEl resultado debeser medible
Fuente: Método de Harvard
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Modelo de Cambio de Kurt Lewin
Modelo de Cambio de Tres Pasos de Lewin. (1950)Comportamiento Organizacional. Robbins, S. 2004)
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Modelo de cambio de KotterEl modelo de Gestión de Cambio deKotter (1996)
Mejorado en The Heart of Change (2002).
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Fases del cambio
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¿ Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?
Argumentos para Resistencia al cambio
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¿ Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?
Fuentes de resistencia Organizacional al Cambio
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Modelo de Transformación de Equipo
Modelo de Drexler y Sibbet (1988)
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Modelo de Transformación de Equipo
El modelo identifica 7 problemas principales a los que nos enfrentamoscuando un equipo busca el éxito. Cada etapa se fundamenta en etapaanterior.
Para cada etapa de desempeño el modelo contiene indicadores.
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Sociograma
El sociograma es una técnica sociométrica, que mide las relacionessociales entre los miembros de un grupo humano, donde se reflejan losgrados de influencia y los lazos de preferencia que se presentan en él.
La gráfica obtenida ofrece una visión general de las relaciones de afinidad,detectar subgrupos dentro del grupo principal y ubicar los líderessociométricos (que tiene más influencia). Fuente:https://edukavital.blogspot.com/2015/09/significado-de-sociograma-definicion.html
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Matriz FODA
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Herramientas de análisis cualitativo
El Modelo Iceberg (Spencer y Spencer 1993) o Iceberg de lamotivación
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El Modelo Iceberg (Spencer y Spencer 1993)
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Herramientas para el Autoconocimiento
La ventana de Johari. (Joseph Luft y HarryIngham)
Herramienta de psicologíacognitiva que puede usarsepara analizar el proceso decomunicación, así como dar y
.
La información que proporciona esta herramienta, permite reflexionarsobre nuestro comportamiento, actitudes y pensamiento.
V t P t F t
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Ventana Presente y Futuro
¿Quétenemos
queeliminar?
A través de la metodología “ VentanaVentana PresentePresente y y FuturoFuturo ” se persigue identificar lasituación de tu Gerencia, en relación al presente y el futuro de la misma. Tomandoen cuenta su contribución en la organización, qué se debe mejorar, qué se tieneque mantener y qué deben eliminar para llegar a determinar cómo se ven comogerencia en el futuro.
Presente ¿Qué tenemosque mejorar ?
¿Quétenemos quemantener?
¿Cuál esnuestracontribución?
Futuro¿Cómo nosvisualizamo
s comoGerencia?
H i l i i
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Herramientas para el autoconocimiento
La ventana presente y futuroA través de la metodología “ Ventana Presente y FuturoVentana Presente y Futuro ” se persigue identificar la
situación de una unidad de trabajo, en relación al presente y el futuro de la misma.
Tomando en cuenta su contribución en la organización, qué se debe mejorar, quése tiene que mantener y qué deben eliminar para llegar a determinar cómo se vencomo gerencia en el futuro.
M i HBS
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Terroristas: aquellaspersonas que tienen un nivelmuy bajo de satisfacción y no
se sienten nada vinculados
con la compañía. Sonpersonas confiadas en poderconseguir otro trabajo similar
o mejor, y que tienenactitudes claramente nocivas
para la empresa y suentorno.
Rehenes: se trata depersonas con un nivel bajo
de satisfacción, pero que poralgún motivo se sienten
atados a la compañía. Suelenser personas con dificultadpara encontrar un puesto de
trabajo similar por razones deformación, edad, etc. o biencon perfiles poco amigos de
los cambios.
Matriz HBS
Mariposas: son personasque en el momento actual se
sienten satisfechos con lacompañía, pero que en el
momento que le hagan unaoferta mejor se irán a otra
empresa. Suelen ser perfilescon buena formación, con
alto nivel de exigencia, etc.
Apóstoles: son aquellaspersonas que están
altamente satisfechas yvinculadas con la compañía y
además lo hacen saber.
M t i HBS
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Mariposa
Estoy satisfecho aquí
pero quisiera irme a un
sitio mejor
Apóstol
Estoy
satisfecho
Recomiendomi empresa
Terrorista Rehén
Matriz HBS
Insatisfecho
¡Quiero irme!
Insatisfecho
¡Pero necesito quedarme!
Mide vinculación y satisfacción hacia el trabajo
C j d H i d DO
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Acompañamientos
Herramientas y Técnicas
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Herramientas y TécnicasEs un proceso sistemático que facilita elaprendizaje y promueve cambios cognitivos,emocionales y conductuales que expanden lacapacidad de acción en función del logro de lasmetas propuestas.
Es un proceso sistemático que facilita el aprendizaje ypromueve cambios cognitivos, emocionales y conductualesque expanden la capacidad de acción en función del logrode las metas propuestas .
((Amerita un capítulo aparte
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Sesiones de Acompañamiento
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Sesiones de Acompañamiento
de DO
Acompañar a un equipo de personas en la consecución desus objetivos a través de acciones que fomentan lacooperación entre sus miembros, apoyándoles a revisar y
AcompañamientoAcompañamiento
, .
Acompañamiento de Equipos
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Acompañamiento de Equipos
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Metodología durante las sesiones
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Metodología durante las sesiones
Talleresreflexivos, de
sensibilización
Talleresreflexivos, de
sensibilizaciónMetodología Tipo
TallerMetodología Tipo
Taller
Metodología tipo taller comoherramienta de trabajo y medio deaprendizaje.El taller como medio de aprendizaje,
Sesiones donde se aprendehaciendo, participando demanera activa, reflexionando,es además un instrumento
,
reflexión-acciónpara la socialización.
*Koontz-Weirich (2004)
Otras Herramientas y Técnicas
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6 SombrerosPara pensar
MesaRedondaConversatorio
Otras Herramientas y Técnicas
Panel
Lluvia deideas
Seminario
Charla/Conferencia
Open Space
Algunas bibliografías y fuentes
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g g y
French, W y Bell, C (1976). Desarrollo Organizacional, (1976).
Senge, Peter, La Danza del Cambio /
Senge, Peter. (1990) La Quinta Disciplina
Covey, Stephen, 7 Hábitos de la Gente Alatamente Efectiva
Bibliografía y Consultas en la Web
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g y
En Línea:
Presentaciones en PREZI
Lawliet, Caro: Modelos de Desarrollo Organizacionalhttps://prezi.com/02gbracov4cm/modelos-de-desarrollo-organizacional/
Penagos Lina: Modelos de Desarrollo Organizacional.https://prezi.com/d4skyb1bvzmi/desarrollo-organizacional-modelos-de-do/
http://www.gestiopolis.com/la-gestion-cambio/
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Gracias.
