CA So Practico Con So Lucio Nc 7

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Marketing Estratégico

POSICIONAMIENTO, REPUTACIÓN Y ESTRATEGIA EN BBVA.

El grupo BBVA

El BBVA es una entidad financiera cuya sede principal está en España,

pero que además de su propia red de sucursales, tiene participaciones

accionariales en diversas entidades, tanto españolas como extranjeras,

que le hacen estar presente en más de 30 países. BBVA es una organiza-

ción global de grandes dimensiones, pues cuenta con más de 98.000 em-

pleados y 42,5 millones de clientes en Europa, América y Asia, destacando

como uno de los líderes en sus principales áreas geográficas de actuación:

España y América Latina. La siguiente figura muestra una aproximación a

la presencia internacional de BBVA.

El Banco surgió en 1999 de la unión entre el Banco Bilbao Vizcaya y Ar-

gentaria. Este proceso de integración, además, se vio impulsado en el año

2000 con la adopción de la marca única BBVA, con el objetivo de lograr lo

antes posible una imagen propia y diferenciada, que se aplica a la red de

oficinas de todos los negocios minoristas del Grupo en España (BBV, Ar-

gentaria, Banca Catalana, Banco del Comercio y Banco de Alicante); pro-

ceso de integración de culminó en 2001.

La gestión del proceso de integración podría calificarse de ejemplar, pues

BBVA fue elegido mejor banco del mundo y de Latinoamérica por la revista

Forbes (en 2000 y 2001 respectivamente), mejor banco de España por The

Banker (2000) y mejor banco europeo por Lafferty (2001).

MOVILIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO - CLASE 7

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO 2012 © Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

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MdC Clase 7. Marketing Estratégico


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La siguiente figura muestra las principales cifras relacionadas con los resul-

tados del Grupo durante los últimos años, según los datos facilitados en la

memoria 2006:

Entre los años 2002 y 2004, BBVA llevó a cabo un gran esfuerzo de trans-

formación interna. Era el momento de poner en marcha con hechos el pro-

yecto que había nacido de la fusión tiempo atrás. Para ello se definió una

nueva estrategia para el conjunto del Grupo y se cambió la estructura or-

ganizativa con el propósito de que resultase más ágil y permitiese llevar a

cabo con efectividad la estrategia elegida.

En estos cambios se dotó de más autonomía a las distintas áreas de nego-

cio, pero lo más importante es que se orientaron éstas hacia los distintos

grupos de interés de BBVA: clientes, accionistas, empleados y la sociedad

en su conjunto.

Durante los últimos años el Banco centró su estrategia corporativa en el

crecimiento. Desde 2004, el Grupo invirtió cerca de 8.000 millones de eu-

ros en compras seleccionadas por su potencial encaje estratégico y crea-

ción de valor.

En 2004 el objetivo de las compras fue México. Ese año se lanzó una OPA

sobre el 100% de las acciones de Bancomer que aún no pertenecían a


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BBVA, al tiempo que se adquirían Hipotecaria Nacional de México y el Va-

lley Bank en California. En 2005 BBVA reforzó su presencia en Estados

Unidos con la adquisición de Laredo National Bancshares, y en Colombia

con la compra de Granahorrar. En 2006 continuó con la estrategia de com-

pras en el sur de Estados Unidos y en Chile. Para ello adquirió el Texas

Regional Bancshares y el State National Bancshares en Texas y el Forum

en Chile. Así mismo, con Asia como objetivo, estableció una alianza estra-

tégica con Citi Group, a través de la cual BBVA podría acceder a los mer-

cados de la China continental y Hong Kong. En toda esta “reorientación

geográfica”, el Grupo vendió sus participaciones en Repsol YPF, las de la

Banca Nazionale del Lavoro y las del Banc Internacional de Andorra, al

tiempo que llevó a cabo una ampliación de capital por valor de 3.000 millo-

nes de euros. Esta fue la base para que BBVA continuase su crecimiento

en 2007 con la operación más importante de su historia: la OPA de adqui-

sición sobre el 100% de Compass Bancshares, un paso crítico para su

consolidación en Estados Unidos.

Este proceso de crecimiento internacional queda reflejado en el organigra-

ma y estructura de negocio del Grupo, que puede observarse el la siguien-

te figura, así como en la contribución a los resultados del mismo de cada

una de las áreas de negocio.


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El departamento de Responsabilidad y Reputación corporativa:

BBVA entiende la reputación como “el conjunto de percepciones que tienen

sobre la empresa los diversos grupos de interés con los que se relaciona,

tanto internos como externos. La reputación es el resultado del comporta-

miento desarrollado a lo largo del tiempo y describe la capacidad de la

organización a los mencionados grupos”.

Como puede apreciarse, la concepción de reputación corporativa maneja-

da por el Banco está en perfecta sintonía con la conceptualización que de

ella hace el mundo académico. Sin embargo, a la hora de abordar el análi-

sis de la reputación empresarial, el Grupo integró dicha función con aque-

llas relacionadas con la responsabilidad social corporativa (RSC).

El departamento de Responsabilidad y Reputación Corporativas, depen-

diente de la Dirección de Comunicación e Imagen del Grupo BBVA, es el


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encargado de atender las expectativas de los diferentes stakeholders para

integrarlas en la gestión. Así mismo, su propósito es responder a dichas

expectativas de un modo proactivo, sistemático, equilibrado y adecuado. El

buscar un tratamiento conjunto de la reputación y de la responsabilidad

cobra sentido por las importantes relaciones que existen entre ambos con-

ceptos. La primera, tal y como se ha resaltado en la anterior definición,

versa sobre las percepciones que los distintos grupos de interés tienen

sobre la empresa, mientras que la segunda implica una reacción o asun-

ción de responsabilidad por parte de la misma para con cada uno de ellos.

La RSC implica adoptar medidas que permitan mejorar las percepciones

de aquellos stakeholders considerados críticos por parte de la organiza-

ción, del mismo modo que la reputación actual está determinada por el

grado de responsabilidad adoptado en el pasado con cada uno de los gru-

pos de interés.

Esta relación circular entre RSC y Reputación Corporativa justifica su tra-

tamiento por parte de un único departamento bajo la premisa de que “un

comportamiento responsable es clave para una buena reputación”

Responsabilidad social y grupos de interés (stakeholders):

Para el departamento de Responsabilidad y Reputación Corporativas resul-

ta esencial la definición de cuáles son los grupos de interés que deben

tomarse en consideración, así como el nivel de compromiso que BBVA

desea adoptar con ellos. BBVA define a sus stakeholders como “aquellas

personas, instituciones o colectivos que afectan significativamente a su

actividad y decisiones, y/o que se ven afectadas por ellas”.

El ciclo de relación entre BBVA y sus grupos de interés comprende los

siguientes pasos básicos, alineados con la norma AA1000 de AccountAbili-


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ty y con la Guía para la elaboración de memorias de sostenibilidad (GRI-

G3):

1) Identificar los grupos de interés.

2) Habilitar canales de diálogo con ellos.

3) Integrar las expectativas de los grupos de interés en la gestión, identifi-

cando los temas relevantes para ellos y analizando la valoración que reali-

zan de la gestión de BBVA.

4) Establecer líneas de actuación como resultado del proceso de escucha,

teniendo en cuenta los valores y estrategias del Grupo.

5) Comunicar las acciones realizadas a los distintos grupos de interés.

Respecto a la primera de estas etapas en el ciclo de relación, y teniendo

en cuenta el compromiso general del Grupo de “transmitir en cada uno de

los múltiples contactos con los grupos de interés una experiencia única y

diferenciable que aporte valor sostenible”, BBVA ha identificado como gru-

pos de interés a accionistas, clientes, empleados, proveedores, regulado-

res y sociedad en general, como se refleja en el siguiente cuadro:


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Los grupos de interés se identificaron a lo largo de 2006 mediante un ejer-

cicio sistemático en el que se emplearon reuniones y talleres de trabajo

con los directivos que mantenían mayor relación con ellos. El criterio prin-

cipal empleado para la identificación de un grupo o subgrupo ha sido que el

colectivo que lo componga tenga unas expectativas sobre BBVA similares

y diferenciadas de las de otros grupos. Así mismo, el Grupo pretende con-

firmar y actualizar los resultados de este ejercicio anualmente.

Una vez definidos los grupos de interés, el departamento de Responsabili-

dad y Reputación Corporativa debe llevar a cabo varias funciones: en pri-

mer lugar, debe desplegar las herramientas que permitan detectar, medir y

valorar las expectativas de cada grupo de interés, donde juega un papel

esencial la medición de la reputación corporativa; en segundo lugar, deben

arbitrarse sistemas de escucha, comunicación y relación, con los que esta

área del Grupo está en posición no sólo de analizar correctamente las

mencionadas expectativas de cada grupo de interés, sino también de

transmitirles los mensajes que permitan mejorar la reputación de la organi-

zación.

Las percepciones y valoraciones de los grupos analizados tienen en consi-

deración diferentes ámbitos: oferta o relación con el cliente, trabajo/entorno

laboral, ciudadanía (que incluye la acción en la sociedad y el medio am-

biente), ética, liderazgo, innovación y resultados financieros.

Cada uno de estos ámbitos pueden relacionarse, en mayor o menor medi-

da, con cada uno de los grupos de interés. Por ello, no resulta difícil encon-

trar similitudes entre estos parámetros y las dimensiones manejadas para

analizar la reputación a lo largo del texto en la revista Fortune o en el Foro

de Reputación Corporativa.


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Como puede observarse en el caso de BBVA, el análisis de la Reputación

Corporativa no constituye una mera herramienta de información, sino que

se pretende integrar en la estrategia del Grupo.

De esta forma, a partir de la valoración de expectativas actuales de los

distintos stakeholders, resulta necesario establecer una valoración desea-

da u objetivo. Para a continuación establecer compromisos y desarrollar

acciones de comunicación destinadas a cada grupo que permitan reducir

las diferencias entre la Reputación deseada y la atribuida.

Las herramientas de diálogo con los distintos grupos de interés son gestio-

nadas directamente por los departamentos que más relación tienen con

cada grupo. Así, cada departamento establece sus planes de actuación

teniendo en cuenta los resultados del proceso de escucha.

La comunicación de las acciones que el Grupo desarrolla en respuesta a

las expectativas y demandas de los grupos de interés se efectúa básica-

mente por las siguientes vías:

– Interacción cotidiana que los departamentos tienen con los grupos de

interés con los que se relacionan.


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– Comunicación corporativa a través de medios de comunicación y

acciones publicitarias.

– La web corporativa, el Informe Anual y el Informe de Responsabili-

dad Corporativa.

El Informe Anual de Responsabilidad Corporativa tiene como principal ob-

jetivo rendir cuentas a los grupos de interés sobre lo ejecutado en el año y

sobre los resultados obtenidos. Una síntesis de los indicadores acerca de

la Responsabilidad corporativa del Grupo que se han incluido en este in-

forme aparecen recogidos en la siguiente figura:

En esta línea de actividad, el denominado “sistema de diálogo y gestión” de

BBVA estableció entre sus líneas de trabajo principales para el año 2007

las siguientes:

Continuar midiendo de forma homogénea y regular las prioridades y

percepciones de empleados, clientes y opinión pública en España,


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México, Argentina, Chile, Perú y Colombia, y analizar la posibilidad de

hacer lo mismo ante los líderes de opinión.

Sistematizar el intercambio de información con los mencionados paí-

ses para analizar los resultados de los procesos de escucha y evaluar

posibles vías de mejora.

Mejorar el proceso de consulta a los stakeholders, centrando en la

gestión sobre responsabilidad corporativa.

Mejorar el contenido de la Encuesta de Clima del Grupo.

Informar regularmente de las prioridades y percepciones de los gru-

pos de interés al Comité de Dirección a través de un informe estándar.

El modelo de medición y gestión de la reputación corporativa:

BBVA es miembro fundador del Foro de Reputación Corporativa y ocupó la

presidencia y la secretaría del mismo en 2005. Como otras empresas que

constituyen dicho foro, el Banco adoptó en 2005 un modelo de medición y

gestión de la reputación corporativa. Dicho modelo persigue la gestión del

concepto de reputación corporativa descomponiéndolo en indicadores con-

cretos para monitorizar y sobre los que debe actuarse para el manteni-

miento y mejora de la reputación del Grupo.

Así mismo, dicho seguimiento de indicadores se lleva a cabo teniendo en

cuenta la situación de la compañía en comparación con las de las principa-

les empresas.

El modelo de medición y gestión de la reputación corporativa adoptado por

BBVA contiene indicadores para un total de 21 atributos, que se agrupan

en torno a siete dimensiones: oferta, innovación, trabajo, liderazgo, com-

portamiento financiero, ciudadanía y gobierno corporativo.


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El análisis y seguimiento de cada una de estas dimensiones se realiza a

través de la medición de las percepciones de empleados y de la opinión

pública, diferenciando a su vez entre segmentos de clientes y no clientes.

El proceso de medición de dichas percepciones se lleva a cabo mediante

el RepTrack, como se verá en la siguiente figura, que es un método de

investigación basado en entrevistas continuas (tracking). El RepTrack con-

sulta a los empleados del Banco mediante la encuesta de satisfacción de

empleados, si bien es susceptible de aplicación a cualquier otro grupo de

interés. Los resultados obtenidos de las entrevistas realizadas permiten

diagnosticar qué pesos otorga cada grupo de interés a cada una de las

siete dimensiones que definen el concepto de reputación empresarial para

BBVA, las cuales constituyen la base del conjunto de indicadores emplea-

do para las entrevistas de aplicación del RepTrack.

Actualmente, el Banco está desarrollando esta investigación con la opinión

pública de España, México, Argentina, Chile y Perú, así como con el con-

junto de empleados de todo el Grupo.


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La utilidad que tiene el modelo de medición y gestión de la reputación cor-

porativa adoptado por BBVA permite que éste:

- Conozca la reputación que tiene el Grupo ante cada uno de los stakehol-

ders analizados. Con dicha información puede llevarse a cabo un análisis

DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) con el que

descubrir los aspectos que deben mejorarse y aquellos que resulta más

conveniente proteger o desarrollar para cada grupo.

- Comprenda los aspectos que resultan más importantes para construir una

reputación ante cada grupo de interés, integrando sus expectativas en la

actividad de la empresa, y mejorando la eficacia de ese proceso por medio

de la focalización de lo más relevante para cada grupo de interés.

- Realice un seguimiento continuo de la reputación que tiene frente a la

opinión pública y los empleados. El disponer de series de datos que pue-

dan compararse con los cambios producidos en el entorno y con las inicia-

tivas propias de que constituyan la base para entender el impacto de di-

chas variables externas e internas sobre la reputación corporativa. Esto

resulta de cara a adoptar un nivel de responsabilidad corporativa determi-

nado, y poder enfocar correctamente las acciones del grupo encaminadas

a desarrollarlo de manera efectiva.

- Entienda qué áreas de la empresa deben involucrarse de cara a implantar

planes de fortalecimiento de la reputación sobre aspectos concretos de la

misma y relacionados con grupos de interés determinados. Así, una ade-

cuada medición y análisis de la reputación corporativa permite una mejora

interna de la gestión al indicar qué variables o actuaciones propias resultan

más eficaces sobre cada una de las dimensiones que integran el concepto

de reputación corporativa.


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La reputación corporativa y “la experiencia bbva”:

Ya se ha destacado la utilidad que tiene conectar el tratamiento de la repu-

tación con el de la RSC, así como la interrelación entre percepciones ex-

ternas y actuaciones internas que permite establecer el modelo de medi-

ción y gestión de la reputación corporativa adoptado por BBVA. Sin embar-

go, todo ello forma parte del seguimiento del objetivo último de la repu-

tación corporativa: favorecer y perfeccionar las relaciones a largo plazo

que crean valor para la empresa.

La forma de este objetivo se hace realidad a través de la denominada “Ex-

periencia BBVA”, dentro de la cual el Grupo integra la gestión de la repu-

tación corporativa. La “Experiencia BBVA” nace en el año 2003 con el pro-

pósito de que el Banco “transmita en cada uno de sus contactos con los

grupos de interés, una experiencia positiva y diferenciadora que cree un

vínculo emocional entre ellos y BBVA, y que contribuya a la generación de

relaciones a largo plazo creadoras de valor”. La Experiencia BBVA es un

modelo de gestión integrada establecido por el Grupo para los que consi-

dera sus tres activos intangibles principales: marca, cultura y reputación

corporativa.

Esta integración de intangibles condiciona la forma de “hacer banca” y exi-

ge un modelo de comportamiento para el conjunto de personas que inte-

gran el Grupo, que piensa que es en este modelo integrador donde reside

la fortaleza de BBVA y su mayor ventaja competitiva.

Así, conjugando al mismo tiempo los intangibles principales del Grupo con

sus objetivos estratégicos y de negocio, se logra una coherencia entre “lo

que se dice” (comunicación), “lo que se hace” (cultura corporativa) y “lo que

se ofrece” (productos y servicios). Esta coherencia surge del equilibrio en-

tre la imagen proyectada y la realidad de la empresa, por lo que construye

y fortalece la reputación corporativa del Grupo.


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El contenido de la experiencia BBVA se establece a partir de la visión del

Grupo, esencia de su identidad corporativa, y se desarrolla en una idea

creativa que la sintetiza y hace accesible para todos los grupos de interés:

ADELANTE.

La visión es el fundamento de los valores de BBVA, los cuales se expresan

en los siguientes 7 principios corporativos:

1. El cliente como centro del negocio.

2. La creación de valor para los accionistas como resultado de la actividad.

3. El equipo como artífice de la generación de valor.

4. El estilo de gestión como generador de entusiasmo.

5. El comportamiento ético e integridad personal y profesional como forma

de entender y desarrollar la actividad.

6. La innovación como palanca de progreso.

7. La responsabilidad social corporativa como compromiso con el desarro-

llo.

En su formulación, la “Experiencia BBVA” cuenta con dos vertientes: una

externa y otra interna.

La vertiente externa de la “Experiencia BBVA” es lo que se ve y se siente

con BBVA; englobando lo que dice a través de la comunicación, publicidad,

etc. y lo que ofrece con sus productos y servicios, comportamientos, sucur-

sales, etc. De acuerdo con el Banco todo esto configura la “marca” o “expe-

riencia externa”.

Por otra parte, lo anterior se hace posible gracias a la “experiencia interna”

desde la cultura corporativa; como la responsable de que la “externa” pue-

da existir y sea generadora de negocio, eficiencia y cohesión interna. Por

ello, los principios corporativos y los criterios operativos que configuran la

cultura BBVA determinan que cada empleado, con sus comportamientos,

sea un creador de la “Experiencia BBVA”.


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Cuanta mayor alineación exista entre la vertiente interna y la externa, más

sólida será la reputación corporativa del Grupo. De esta forma, BBVA pre-

tende construir y reforzar su reputación corporativa alcanzando la mayor

coherencia posible entre “lo que se dice y se vende” (experiencia externa)

y “lo que se es y cómo se comporta” (experiencia interna).

Finalmente, la reputación corporativa de BBVA pretende basarse en valo-

res universales como la ética, el buen gobierno, la responsabilidad social y

el desarrollo sostenible, o la identidad y cultura corporativas, posicionándo-

se desde los valores de la “Experiencia BBVA”. Además, en la gestión de

la RC del Banco se integran los intangibles como la marca y la cultura, con

los tangibles, como los resultados financieros y la oferta comercial.

La base sobre la que BBVA desea construir su RC la forman los siguientes

componentes: la calidad del servicio, el resultado financiero, la visión y el

liderazgo, el atractivo emocional, la RSC, y la cultura y el entorno de traba-

jo. Así mismo, el Grupo pretende adoptar un enfoque proactivo en el que

se vaya más allá de los modelos de gestión de riesgos reputacionales. Así

se busca que -además de identificar riesgos y establecer herramientas

para mitigarlos- el modelo permita crear valor mediante el fortalecimien-

to de la reputación.

BBVA considera que el lema del Foro de Reputación Corporativa1, del que

es socio fundador, refleja muy bien el modelo de gestión de la reputación

del Grupo; este lema reza: “Somos lo que hacemos cada día”.

1 http://www.reputacioncorporativa.org/

http://www.reputacioncorporativa.org/


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Cuestiones para el debate:

Tras la lectura del caso, e investigando en la Red, responde a las si-

guientes cuestiones:

1. ¿Qué entiende BBVA por Posicionamiento? ¿Y por Reputación

Corporativa?

2. ¿En qué principios descansa el plan estratégico de marketing

del Banco?

3. ¿Cuál era el posicionamiento inicial de BBVA y hacia dónde ha

llegado a la actualidad? ¿Cómo lo ha hecho?

4. ¿Qué finalidad tiene la implementación de políticas de gestión

y evaluación de RSC (Responsabilidad Social Corporativa) y

RC (Reputación Corporativa)?


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Ideas básicas de la Movilización del Conocimiento:

1. ¿Qué entiende BBVA por Posicionamiento? ¿Y por Reputación

Corporativa?

POSICIONAMIENTO:

Partiendo de la base que el posicionamiento debe ser una idea eficaz, en

el sentido de que, si lo tomamos en serio debe afectar positivamente a

todas las estrategias del mix. Para BBVA, entiende el posicionamiento en

torno al análisis de la reputación Corporativa que se pretende integrar en la

estrategia del grupo, intentado posicionar su marca reputada en un sector

en el cual hay mucha dificultad en conseguirla.

Por esa razón, BBVA, mediante el departamento de Responsabilidad y

Reputación Corporativas pretende la creación de un posicionamiento estra-

tégico, en el cual resulta esencial la definición de los “grupos de interés” o

“stakeholders”, que para BBVA son, los clientes, empleados, proveedores,

reguladores, accionistas y sociedad en general, sobre los cuales BBVA

quiere transmitir en cada uno de los múltiplos contactos con dichos grupos

de interés una experiencia única y diferenciable que aporte valor sosteni-

ble, ya que un comportamiento responsable es clave para un buen posicio-

namiento.

Más concretamente, desde 2003, el Grupo definió el posicionamiento cor-

porativo para su marca en tres ejes: «Liderazgo», «Innovación» y «De per-

sonas para personas». “Estos tres elementos configuran el modo en el

BBVA quiere ser percibido por el mercado, y por lo tanto, guía los compor-

tamientos de todos los que forman el Grupo BBVA”.


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REPUTACIÓN CORPORATIVA:

En base a la reputación, sabemos que el Grupo BBVA, entiende por repu-

tación el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diver-

sos grupos de interés con los que se relaciona, tanto internos como exter-

nos. La reputación es el resultado del comportamiento desarrollado a lo

largo del tiempo y describe la capacidad de la organización a los mencio-

nados grupos de interés.

El tratamiento de la Reputación lo hacen conjuntamente con la Responsa-

bilidad, puesto que entienden que es necesario un tratamiento conjunto por

las importantes relaciones que existen entre ambos conceptos, ya que la

reputación versa sobre las percepciones como hemos citado anteriormente

y la segunda implica una reacción o asunción de responsabilidades por

parte de la misma para cada uno de ellos.

2. ¿En qué principios descansa el plan estratégico de marketing

del Banco?

Para BBVA existen 7 principios corporativos, que son los siguientes:

1- El cliente como centro del negocio.

2- La creación de valor para los accionistas como resultado de la actividad.

3- El equipo como artífice de la generación de valor.

4- El estilo de gestión como generador de entusiasmo.

5- El comportamiento ético e integridad personal y profesional como forma

de entender y desarrollar la actividad.

6- La innovación como palanca de progreso.

7- La responsabilidad social corporativa como compromiso con el desarro-

llo.


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Opcionalmente podemos comentar que de acuerdo con la lectura del caso,

se puede interpretar que el plan estratégico de marketing de BBVA se basa

en los principios de Philip Kotler (simplemente como ejemplo). A continua-

ción se enumeran dichos principios, los cuales se pueden ver reflejados en

el caso BBVA:

Principio número 1: Reconocer que el poder, ahora lo tiene el consumidor.

Principio número 2: Desarrollar la oferta apuntando directamente sólo al

público objetivo de ese producto o servicio.

Principio número 3: Diseñar las estrategias de marketing desde el punto de

vista del cliente.

Principio número 4: Focalizarse en cómo de distribuye/entrega el producto,

no en el producto en sí.

Principio número 5: Acudir al cliente para crear conjuntamente más valor:

el rol de la empresa ha cambiado.

Principio número 6: Utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente con nues-

tros mensajes.

Principio número 7: Desarrollar métricas y analizar el ROI (Retorno de la

Inversión).

Principio número 8: Desarrollar marketing de alta tecnología.

Principio número 9: Focalizarse en crear activos a largo plazo.

Principio número 10: Mirar al marketing como un todo, para ganar de nue-

vo influencia en tu propia empresa.

En nuestro caso, hallamos como principal objetivo el de “crecimiento” me-

diante la “óptica cliente”, el cual se basa en orientar sus productos y servi-

cios de acuerdo con las necesidades y valores de sus clientes, y el de

“creación de valor”.

3. ¿Cuál era el posicionamiento inicial de BBVA y hacia dónde ha

llegado a la actualidad? ¿Cómo lo ha hecho?


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El BBVA nació en 1999 con la fusión del BBV y Argentaria iniciándose una

etapa en la que el objetivo primordial del grupo era lograr una identidad

visual y generar una arquitectura de marcas en España. Para ello aplicaron

la marca BBVA a todos los negocios minoristas del grupo en España, ge-

nerándose así una imagen propia, primer paso de la integración. Ésta fue

todo un éxito, declarando la revista Forbes al BBVA mejor banco del mun-

do en el 2000.

Esta primera etapa culminó en el 2001, año en el cual la entidad abrió otra

fase para implantar en América la identidad y arquitectura creadas. Nue-

vamente sus esfuerzos se vieron recompensados al ser nombrado el mejor

banco de Latinoamérica en el 2001.

Durante los años 2002/2004 el banco realizó un proceso de transformación

interna. Éste comenzó con una fase de reflexión y con el establecimiento

de una nueva forma de entender el grupo y continuó con otra de transfor-

mación cultural. Desde el 2004 el banco se focalizó también en el creci-

miento agudizando una expansión territorial realizando compras seleccio-

nadas por su encaje estratégico y creación de valor en América. Este pro-

ceso de expansión se extendió al mercado asiático.

Sin embargo la clave para el posicionamiento del BBVA descansa en “la

Experiencia BBVA” creada entre el 2003 y 2004. El verdadero éxito se pro-

dujo al integrar de la marca, reputación corporativa y la cultura, (los tres

principales activos intangibles de la entidad) creando un modelo que supe-

raba la gestión tradicional de la marca, “la Experiencia BBVA.” Este proyec-

to perseguía generar una “marca experiencia”, es decir, que en cada uno

de los contactos que los stakeholders del grupo mantuvieran con el mismo,

se transmitiera una experiencia única y diferencial.

Para crear esta “marca experiencia” el BBVA tuvo que ganarse un territorio

en la mente de los stakeholders que se definió entre lo que el banco era

(historia...), lo que quería ser (visión...) y lo que debería ser (lo impuesto


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por las expectativas de los stakeholders). Este nicho se construyó sobre

tres pilares: “liderazgo” (reconocimiento), “modernidad” (innovación) y “per-

sonas para personas” (el BBVA quiere ayudar a las personas a conseguir

sus metas).

La gestión de la reputación ha sido clave para el éxito de la “Experiencia

BBVA” siendo esta atendida desde el 2005 por Departamento de Respon-

sabilidad y Reputación Corporativas que integra las expectativas de los

diferentes grupos de interés en la gestión de la entidad con objeto de poder

responder ante ellas. Estas expectativas han sido integradas principalmen-

te mediante la relación diaria de cada departamento con cada grupo de

interés obteniendo información que ha sido analizada a través de

4. ¿Qué finalidad tiene la implementación de políticas de gestión

y evaluación de RSC (Responsabilidad Social Corporativa) y

RC (Reputación Corporativa)?

La finalidad de implementar estas políticas de gestión y evaluación de RSC

y RC son:

- Conocer la reputación y posicionamiento que tiene el grupo ante cada

uno de los “stakeholders” analizados. Con dicha información puede llevar-

se a cabo un análisis DAFO con el que descubrir los aspectos que deben

mejorarse y aquellos que resultan más convenientes proteger o desarrollar

para cada grupo.

- Comprender los aspectos que resulten más importantes para construir

una reputación ante cada grupo de interés, integrando sus expectativas en

la actividad de la empresa, y mejorando la eficacia de ese proceso por

medio de la focalización de los más relevantes para cada grupo de interés.


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- Realizar un seguimiento continuo del posicionamiento que tiene frente a

la opinión pública y los empleados. El disponer de series de datos que

puedan compararse con los cambios producidos en el entorno y con las

iniciativas propias de que constituyen la base para entender el impacto de

dichas variables externas e internas sobre la reputación corporativa. Esto

resulta de cara a adoptar un nivel de responsabilidad corporativa determi-

nado, y poder enfocar correctamente las acciones del grupo encaminadas

a desarrollarlo de manera efectiva.

- Entender que áreas de la empresa deben involucrarse de cara a implan-

tar planes de fortalecimiento de la reputación sobre aspectos concretos de

la misma y relacionados con grupos de interés determinados. Así una ade-

cuada medición y análisis de la reputación corporativa permite una mejora

interna de la gestión al indicar que variables o actuaciones propias resultan

más eficaces sobre cada una de las dimensiones que integran el concepto

de reputación y así poder manejar datos reales que le permitan moldear su

imagen y posicionamiento en el mercado.

Mediante el modelo de medición y gestión que utiliza el BBVA, se persigue

la gestión del concepto de reputación descomponiéndolo en indicadores

concretos para monitorizarlos y sobre los que debe actuarse para el man-

tenimiento y mejora del posicionamiento del Grupo. Así mismo, dicho se-

guimiento de indicadores se lleva a cabo teniendo en cuenta la situación de

la compañía en comparación con las de las principales empresas.

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