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c84Nº174 SEPTIEMBRE 2013

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LA REVISTA DE AECOC

Desafío: el mundo ¿QUÉ EstáN hACIENDO lAs EmprEsAs

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LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84SEPTIEMBRE 2013Nº174

ESPECIALFOODSERVICE

INFORMEFRUTAS Y HORTALIZAS

Internacionalización EN BUSCA DE NUEVOS

MERCADOS PARA CRECER

¡Buenísimasnoticias!

La calidad es la mejor receta.

Crece Dr. Oetker, crece el mercado.

Fuimos los primeros en lanzar pasteles con cocción y los muffins en el mercado con mayor potencial de crecimiento. Los excelentes resultados conseguidos nos avalan. Y para seguir siendo motor de crecimiento en repostería sumamos al éxito dos nuevos lanzamientos: Muffins de Chocolate y Bizcocho Mármol. ¡Buenísimos!

3

EDITORIAL

¿Podemos soportar una nueva subida impositiva?

Por primera vez desde que empezó la crisis el sector del gran consumo cerraba 2012 en negativo (-0,4%) y la hostelería veía agravarse una situación que ya llevaba años resultando más que preocupante. La caída del consumo, fruto de la compleja situación económica a la que deben hacer frente miles de familias y la subida del IVA en septiembre del pasado año fueron un verdadero mazazo para un sector clave en nuestra economía, así como para su crecimiento presente y futuro. Los datos no dejan lugar a dudas, el sector horeca cerró con una caída superior al 7%, tras registrar sus peores resultados en octubre del pasado año (-9,7%).

Así las cosas, no es extraño que las empresas de este sector —y en general todas las del gran consumo— observen con auténtico terror los efectos que, para sus negocios, tendría una nueva subida impositiva.

El consumidor también lo tiene claro. Según un estudio reciente elaborado por AECOC y especialmente focalizado en el sector de hostelería, los consumidores españoles se muestran convencidos de que si nuevamente se introdujese una subida del IVA tendríamos tres efectos inmediatos: disminuiría el consumo en hostelería, se cerrarían más establecimientos y se perderían puestos de trabajo. Y, por si esto no fuera suficiente, consideran también que, en ese caso, aumentarían los botellones y se compraría más a vendedores ilegales.

De verdad, ¿es ese el futuro que merece un sector que emplea en nuestro país a más de 1.300.000 personas y que representa el 7% de nuestro PIB nacional? ¿Vamos a alargar su agonía a un sector clave para nuestra recuperación económica y tan estrechamente vinculado a nuestro modelo económico, social y cultural?

En AECOC estamos trabajando, conjuntamente con todas las organizaciones representativas de los sectores implicados, en una doble dirección para evitarlo. Por un lado, trasladando al Gobierno la conveniencia de introducir en su reforma fiscal medidas que no penalicen más un consumo extremadamente debilitado y que, en su lugar, ayuden a las empresas a continuar con sus planes de desarrollo y a seguir generando empleo. Y, por otro, acercando a las empresas conocimiento, prácticas de gestión y desarrollos tecnológicos que les ayuden a ser día a día más eficientes, a apostar por la innovación, a explorar otros mercados… En definitiva, a ganar la única batalla que realmente requiere de todos nuestros esfuerzos: la de ganar en competitividad.

José María Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

Descárguese el último número de C84 en www.aecoc.es

CÓDIGO84

c84IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es contribuir a hacer más eficientes y sostenibles las relaciones entre Fabricantes y Distribuidores, aportando mayor valor al Consumidor a través de la identificación de oportunidades de mejora de toda la cadena.

PUBLICIDAD JEFE PUBLICIDAD: Juan Martínezjuan.martinez@codigo84.comAvda. Can Corts, 37 - 3º 1ªTel. 93 377 41 26/625 43 55 91 Fax. 93 377 41 53 Agentes publicidad: Josep Mª Gascón y Luis Sánchez Freyre

CONTROL DE DIFUSIÓN

Nº173 JULIO 2013

COLABORADORES Manuel AlcoleaMiguel Arias CañeteMiriam CanudasPatricia FernándezLluís Martínez-RibesMarc NicolásJesús PérezLaura PirisJosé Mª RubioMaría Tena

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat

FOTOGRAFÍAS Agefotostock, Juan Luis Recio y Thinkstock

IMPRESIÓN Enlaze3 Print Management Outsourcing

DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende Jordi Mur Alejandro Sánchez

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es

JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es

REDACCIÓN Laura Álvarez Roger lalvarez@aecoc.es Pablo Biosca pbiosca@aecoc.es

Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

Via Jakobi 1/A, I-39018 Terlano (Südtirol), Tel. +39 0471 256 700, Fax +39 0471 256 699, e-mail: info@vog.it, www.vog.it

Los colores de nuestra cosecha. Muchos sabores, aromas y matices. Las manzanas del

Sudtirol/Alto Adigio se caracterizan por su gran variedad de surtido, ya que aquí para cada gusto tenemos la manzana ideal. Los estrictos

controles efectuados por VOG, desde el cultivo a la cosecha, del embalaje a la distribución, garantizan la máxima calidad de sus manzanas

del Sudtirol/Alto Adigio.

SUMARIO

BURBUJAS DE OXÍGENO Lluís Martínez-RibesUn vegetariano para no vegetarianos. Una interpretación del restaurante Teresa Carles 90

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO Pasión 98

TEMA DE PORTADAInternacionalización. En busca de nuevos destinos para crecer Directivos

La opinión de An Avícola, Blusens Global Corporation, Cárnicas Serrano, Grupo Calvo, KH Lloreda y Roca 10 EmpresasLas experiencias internacionales de Ice Cream Factory Comaker, Leñas Legua e Hispania 14

DESDE LA BARRERA Manuel AlcoleaDe descubridores a conquistadores 94 Jesús PérezLa Marca España de camisa blanca 96

DirectivosEl canal horeca rompe moldes

Entrevista a Álvaro Salafranca Starbucks España y Portugal

Empresas: Mas Gourmets De restaurantes por: Turquía y Madrid

10 preguntas a… Marcos de Quinto – Coca-Cola Iberia

FRUTAS Y HORTALIZAS Un futuro por delante. Competitividad e internacionalización 29

SUPPLY CHAIN Entrevista a Carlos Ferrando - Consum 56

PÉRDIDA DESCONOCIDA Contra el hurto comercial, colaboración 85

ESPECIAL FOODSERVICE

MERCADOS

25.000 ejemplares

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CONGRESOAECOC’13EL PUNTO DE ENCUENTRO DEL GRAN CONSUMO

NUEVO CONSUMIDOR, NUEVAS OPORTUNIDADES

PALACIO DE CONGRESOS DE VALENCIA

OCTUBRE 23/24

Pedro Espinosa

Gerente de LLAO LLAO y Premio

Jaime I al Emprendedor 2013

Quique Dacosta

Cocinero

Manuel Palma

Presidente de EDEM y GRUPO

PALMA

Dean van Leeuwen

Founder of TOMORROWTODAY

(UK & EUROPE) International Expert

on the Future of Work

Dave McCaughan

EVP TRUTH CENTRAL ASIA PACIFIC

and General Manager McCANN

JAPAN

José María Gay de Liébana

Profesor de Economía Financiera

de la Universidad de Barcelona.

Autor

Presidente de Honor de AECOC

y Presidente de MERCADONA

Juan Roig

Presidente de AECOC y Presidente

de GRUPO ZENA DE RESTAURACIÓN

Francisco Javier Campo

George Plassat

Chairman & CEO de

GRUPO CARREFOUR

Tony Stockil

CEO, JAVELIN GROUP

ALGUNOS DE LOS PONENTES DE ESTA EDICIÓN

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MÁS INFORMACIÓN E INSCRIPCIONES EN

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REDACCIÓN C84

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C84 DIRECTIVOS

ENRIQUE ORGEDirector general de Europa de Grupo Calvo

Crecimiento sostenidoEn Grupo Calvo iniciamos nuestra apuesta por el mercado interna-cional en la década de los noventa con la compra de la marca italiana Nostromo y, en la actualidad, la presencia de la compañía se ex-tiende a más de 70 países a través de nuestras principales marcas —Calvo, Nostromo y Gomes da Costa—.

Actualmente el 77% de nuestra producción se dirige a mercados internacionales, tenemos plantas de producción en España, El Salvador

Mercado exteriorUna puerta al futuroEl primer cuatrimestre de 2013 arroja datos espe-ranzadores: según Eurostat, la economía española ha aumentado sus exportaciones un 7% en los pri-meros 5 meses de este año y nos situamos como uno de los principales países exportadores del mun-do. Este es el crecimiento, el dinamismo y el esfuer-zo de nuestras empresas para seguir creciendo. A continuación recogemos los planes de expansión de algunas compañías que han hecho del mundo su mercado.

y Brasil, empleando a más de 4.500 personas en todo el mundo.

A la hora de lanzarnos a exportar, empleamos tres fórmulas diferentes:

1 Vender el producto ya elaborado y que el comprador del mismo se encargue de distribuirlo.

2 Identificar un país estable política y económicamente y crear allí una filial para llevar a cabo la producción.

3 Detectar marcas que resulten interesantes y adquirirlas.

“El 77% de la produc-ción de Grupo Calvo va a mercados internacio-nales. Tenemos plantas en España, El Salvador y Brasil y 4.500 empleados en todo el mundo”.

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Estamos muy satisfechos con la evolución del grupo, que se ha visto reflejada en nuestros resultados económicos: hemos pasado de facturar 566 millones de euros en 2011 a 641 millones en 2012, fruto de nuestra apuesta por la innovación y por una alimentación saludable con productos de la mejor calidad.

En estos años hemos logrado con-vertirnos en un destacado grupo de alimentación con una buena solidez financiera y, además, hemos senta-do las bases para afianzarnos a nivel internacional como una empresa de alimentación al servicio de millones de personas en todo el mundo con marcas de confianza y productos saludables de calidad que van más allá de las conservas o del pescado, que fueron el origen del grupo.

Estamos muy satisfechos de la evo-lución de las conservas vegetales, nuestra línea de ensaladas y platos preparados y de las innovaciones que hemos introducido en catego-

propias en 18 países. Esta red de centros productivos nos permite con-tar con un músculo industrial único en el sector para responder adecua-damente a la creciente demanda interna de los principales mercados, sin los elevados costes logísticos del transporte a larga distancia.

Entre las últimas inversiones reali-zadas por la compañía cabe citar pro-yectos de ampliación de la capacidad productiva en Brasil, India, China y Rusia, así como la compra de una compañía rusa de muebles de baño, Akvaton, con la que hemos consoli-dado nuestro liderazgo en este país.

CARLOS SERRANODirector general de Cárnicas Serrano

Una auténtica experiencia española en el mundoCárnicas Serrano es una compañía de alimentación plenamente con-solidada en el mercado nacional, a través de las principales cadenas de distribución. El 30% de la factura-ción corresponde al mercado inter-nacional, principalmente de países de la UE como Francia y Alemania. En el año 2012 la compañía ha fac-turado 54 millones de euros, un 5% más que el año anterior.

En los mercados de la Unión Europea la compañía vuelca todos sus esfuer-zos en ser la marca que mejor trasla-de a los consumidores la experiencia auténtica y genuina de disfrutar de los productos típicamente españoles. Una autenticidad que parte del hacer tradicional de sus productos y de la misma esencia de su propio nom-bre: Serrano. De hecho, en la última campaña de branding inter-

rías más maduras como el atún sin sal o con aceite de oliva Carbonell en España.

JOSEP SALVADORInnovation and Corporate Operations SMD de Roca

Los países emergentes, eje de crecimientoEl Grupo Roca ha pasado de la fase de expansión internacional basada en exportaciones y apertura de dele-gaciones comerciales —desarrollada hasta la década de 1990— a otra de implantación de un nuevo modelo de gestión cuyo objetivo es convertirse en el primer operador global del sec-tor del espacio de baño. Así, en este nuevo siglo hemos apostado por una estrategia de consolidación en los mercados emergentes —básicamente países BRIC y área de influencia—, que ya suponen nuestro principal motor de crecimiento.

“Desde 2011 Brasil es el primer mercado para Roca y los mercados emergentes suponen ya el 55% de la facturación total”.

Hoy la dependencia de los mercados de origen (España, Suiza y Europa en general) es cada vez menor. Desde 2011 Brasil es el primer mercado para el grupo y los mercados emergentes (Brasil, Rusia, India, China y Hong Kong, Malasia, Marruecos, Egipto, República Checa, Polonia, Argentina y Oriente Medio) ya suponen el 55% de la facturación total. Tenemos pre-sencia comercial en 135 mercados, contamos con más de 20.600 traba-jadores y disponemos de 76 fábricas

DIRECTIVOS

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nacional, hemos lanzado el website www.familiaserrano.tv/es/, que desa-rrolla estos valores.

Además de Francia y Alemania —que son nuestros mercados principales— también tenemos peso en países como Noruega —a través de la mayor cadena de distribución del país Norgesgruppen—, Dinamarca, Bélgica o Portugal entre otros. Por otra parte, contamos con una em-presa fi lial en Cuba, Cárnicas Bravo, que facturó 38 millones de dólares en el último ejercicio y que es la principal empresa cárnica de la isla.

“El 30% de la factura-ción de Cárnicas Serrano proviene del mercado internacional. Próxima-mente distribuiremos nuestros productos en las cadenas británicas Iceland y Ocado”.

Nuestro objetivo, por tanto, es cum-plir el plan estratégico que tenemos marcado o, lo que es lo mismo, ganar peso en los mercados euro-peos y consolidarnos en el mercado interno en el canal de distribución moderna. De hecho. Próximamente distribuiremos nuestros productos en las cadenas británicas Iceland y Ocado. De este modo, los productos loncheados más tradicionales como jamón serrano, chorizo, salchichón, la gama “tapaspain” o snacks esta-rán a disposición de los consumido-res británicos en los lineales de libre servicio como ya lo están en otros países de la UE.

JUAN CARLOS VEZ VÁZQUEZDirector general de Blusens Global Corporation

Visión global y adaptación localBlusens Global Corporation es la matriz del Grupo Blusens, empresa que se dedica al diseño, fabricación y comercialización de productos de electrónica de consumo. La compa-ñía inició su proceso de internaciona-lización en 2008 con la apertura de fi liales en México, Uruguay, Canadá y Oriente Medio, pero su despegue se realiza en el 2010 y 2011 y se con-solida en 2012, con la apertura en Colombia, y este mismo año en Chile.

“La facturación en el continente americano supone ya el 50% del total y el horizonte es encontrar el socio local adecuado para abrir en Brasil en breve”.

Las fi liales del continente americano son las que mejor comportamien-to han tenido desde el punto de vista de crecimiento y fi nanciero, mientras que la española ha visto limitada su expansión debido a que las importantes restricciones de crédito que existen en Europa. Todo ello ha supuesto que la facturación de las fi liales en el continente ame-ricano suponga ya el 50% del total del grupo, cuando en 2008 el 100% provenía de España.

El objetivo de Blusens en su pro-ceso de internacionalización es la consolidación de sus actuales mercados, centrando especialmente su expansión en el área de Centro América y Caribe y con el horizonte de encontrar el socio local adecuado para abrir en Brasil. No entendemos una empresa que no tenga una

visión global y una adaptación local. Y es que aunque los productos de Blusens se centran en electrónica de consumo, dentro de esta gama nos hemos adaptado a los distintos mercados, ampliando el portafolio y adecuándolo a las necesidades lo-cales. En el caso de México, al igual que en España, contamos con una planta de ensamblaje de televisores.

JOSEP Mª LLOREDAPresidente KH Lloreda

Entrada en SudaméricaPara mantener la senda de cre-cimiento de la compañía en los últimos años (en 2012 facturó 40 millones de euros) era necesario abrir nuevos mercados y aplicar el modelo de éxito obtenido en el mercado español. Así, siguiendo con la fi losofía de trabajo en equipo instaurada en la compañía, se encargó a todo el equipo directivo, con el soporte del área de ventas, la misión de abrir nuevos mercados. Para ello, se realizaron estudios en profundidad de cada uno de los países donde queríamos introducir-nos, escogiendo a los partners y el modelo de negocio más adecuado a cada uno de ellos. Puedo decir con satisfacción que el resultado en un año y medio ha sido la apertura del negocio en 15 países.

“KH Lloreda ha entrado en Chile de la mano de los supermercados Lider, propiedad de Walmart”.

Ahora ya sí, bajo el desarrollo del de-partamento de ventas, tenemos que hacer crecer el negocio con la clara misión compartida en la compañía de convertirnos en el líder mundial en productos desengrasantes.

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La aproximación a los países desa-rrollados ha sido introducirnos con nuestras referencias más notorias como son KH-7 Quitagrasas y KH-7 Quitamanchas, líderes absolutos en el mercado español. Es el caso de Chile, país en el que acabamos de entrar de la mano de Lider (supermercados pertenecientes a WalMart) y Tressa como empresa distribuidora, convir-tiéndose en el primer país de Suda-mérica junto con Colombia donde se comercializan nuestros productos. La apuesta de la compañía por este país se debe a su posición de liderazgo en la lista de los países con el crecimien-to más rápido en el mundo. El objetivo a fi nales de año es estar presentes en una veintena de países.

A partir de enero de 2014 se de-sarrollará el plan estratégico para revisar y optimizar el actual modelo, desarrollar de forma continua los mercados ya existentes y plantear-nos abrir mercados hasta ahora no contemplados en nuestra aventura internacional.

IOKIN ZULOAGA Director general de AN Avícola Melida

Expansión responsableLa postura de la división cárnica de Grupo AN por la internacionalización es clara. Estamos ante una decisión estratégica que da lugar a un proyec-to sólido y perdurable en el tiempo. Tanto es así que las zonas donde operamos son los países europeos cercanos, a través de dos ejes:

1 Evitar generar presión en el mer-cado doméstico en momentos de exceso de oferta.

2 Comercializar artículos de alto valor añadido, con productos apor-ten diferenciación en sí mismos.

Como jugadores importantes en el mercado avícola, debemos ser res-ponsables y evitar daños provocados por el exceso de oferta, que sólo los actores que viven de la especulación fácil y del esfuerzo de los demás saben capitalizar. Es por esto que una parte del volumen de la exportación viene de corregir esos excesos de oferta que pueda haber puntualmente.

“Las ventas al exterior crecieron en el último ejercicio un 55% y ahora nuestros ojos miran al Magreb”.

Así, establecimos una estructura de exportación que ya trabaja la compañía en varios países, con el objetivo de estabilizar un equipo de ventas en los países objetivo. Estos equipos consolidan relaciones que van desde una actuación esporá-dica a relaciones de partenariado con socios locales, que es nuestro escenario ideal.

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C84 PUBLIRREPORTAJE

El desarrollo internacional ha sido una asignatura pendiente para muchas empresas durante años, y la necesidad de aprobar dicha asignatura crece en el presente ante la atonía del mercado nacional, fuer-temente impactado por los datos del paro, la subida de los impuestos, el endeudamiento de las familias y, en general, la falta de confi anza de los consumidores.

Para muchas empresas de gran con-sumo ha llegado la hora de apostar decididamente por salir al exterior, conscientes además de que ésta es quizás la única vía para compensar la pérdida de ventas locales o de mejorar sus costes.

La necesidad existe y la oportunidad está ahí, en los países emergentes de América Latina y Asía —econo-mías que avanzan y tienen buenas perspectivas de futuro, y para las que el FMI proyecta un crecimiento

BBVAAyuda a las empresas a conquistar nuevos mercadosLa internacionalización de las compañías tiene hoy más sentido que nunca. Existe la necesidad: la de-manda interior es débil. Y la oportunidad: las econo-mías emergentes crecen, tienen una población joven y una pujante clase media. Y cuentan con el apoyo de BBVA: un banco fuerte y solvente que pone a disposición de las compañías un gestor de banca de empresas en el país destino.

Fortalezas. La solvencia y la experiencia en comercio exterior de BBVA son una garantía para las empresas.

del 5% en este 2013 y del 5,4 en 2014— o China, India, Brasil, Colom-bia, México, Perú… —países que en actualidad impulsan la economía mundial—.

Capacidad exportadora de las empresas españolasLos productos españoles están teniendo una gran proyección en el mercado internacional como de-muestra la evolución de las exporta-ciones españolas que en 2012 regis-traron el mejor dato de su historia, con un crecimiento del 3,8% (un 9,4% en el caso de la alimentación y bebidas, según Fiab).

Las compañías españolas parecen haber dejado defi nitivamente atrás el complejo de inferioridad y el miedo a exportar que han parali-zado proyectos en el pasado. Y no están solas. El servicio de gestión de empresas del Grupo BBVA les ofrece su ayuda personalizada incluso en el país de destino, haciendo que todo el proceso de internacionalización sea más ágil y sencillo.

BBVA, el patner de confi anzaConfi anza, solidez, solvencia y experiencia. Eso es lo que BBVA pone a disposición de empresas en sus operaciones en el exterior. Con presencia en más de 30 países, este grupo fi nanciero cuenta con 114.245 empleados que atienden a 50 millo-nes de clientes en todo el mundo.

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zada de Banca de Empresas que el Grupo BBVA tiene ya en 20 países.

Este profesional trabaja para faci-litar al empresario la información relevante para su proyecto, aportán-dole las soluciones mejor adapta-das a sus objetivos de expansión internacional.

La trayectoria de BBVA en comercio exterior y mercado de divisas con-vierte al banco en un especialista en prestar servicio internacional, siendo líder en regiones como Portugal, México, América Latina y la Región de Sunbelt de Estados Unidos; un trading partner ideal en estos merca-dos y en las numerosas regiones del mundo en las que tiene presencia, ofreciendo los productos fi nancieros que cualquier compañía española necesita en su operativa empresarial.

Un gestor de banca de empresas en el país de destinoBBVA ofrece los servicios de un ges-tor de empresas en el país de destino.

El interés del banco por ofrecer este servicio especializado de ayuda en el proceso de internacionalización queda patente con la Red Especiali-

Servicio. BBVA ofrece a las empresas ayuda personalizada en sus proyectos de exportación, importación e internacio-nalización.

Con este servicio, una empresa puede comenzar a hacer gestio-nes desde España para abrir una cuenta en otros países, como por ejemplo Colombia, Perú o México, a través de un gestor de empresas en destino con el que el banco le pondrá en contacto. De este modo se eliminan las barreras físicas y se facilita la comunicación en am-bos sentidos, agilizando cualquier trámite. Por otro lado, los gestores son profesionales que comenzarán a trabajar informando de los servicios que la empresa pueda necesitar en el país con el que se quiere operar, tratando de adelantarse a posibles imprevistos.

Con la experiencia de trabajar en un banco líder en el negocio inter-nacional, el gestor de empresas en destino estudia cada caso particular para ofrecer las mejores alterna-tivas posibles para establecerse, independientemente del sector o tamaño de la empresa. Colabora en la resolución de dudas, simplifi cando los trámites y procesos de contrata-ción y agilizando las transacciones comerciales. Para ello, cuenta con una serie de servicios diseñados principalmente para cubrir las nece-sidades de la empresa.

Ayudas a la InternacionalizaciónBBVA, además, pone a disposición de sus clientes un servicio de infor-mación sobre ayudas para la puesta en marcha de empresas con obje-tivos internacionales. Con el fi n de impulsar la fabricación, distribución y comercialización de los productos nacionales fuera de nuestras fron-teras, cada cliente puede contactar con su gestor, que le ofrecerá un análisis de las ayudas, incentivo y fi nanciaciones provenientes de las diferentes Administraciones, como el ICEX, Coface e ICO; informándole sobre las más adecuadas para su proyecto.

Gestor de empresas en destino. Estudia cada caso particular para ofre-ce las mejores alter-nativas para estable-cerse en un país.

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Con cerca de 50 años de trayec-toria en el sector, ICFC conjuga la tradición de su antecesora —la anti-gua y mítica Avidesa— la capacidad de adaptación a las nuevas nece-sidades del mercado y la férrea apuesta por innovar en productos, relaciones comerciales y proce-sos; tres señas de identidad que la posicionan como una compañía de referencia en el mercado del helado.

Los primeros pasosLa historia de la compañía se remonta a 1964, cuando nace la famosa fábrica de helados Avidesa. En poco tiempo, y de la mano de Luis Suñer, su fundador, la empre-sa consigue labrarse reconocido prestigio en el mercado español, que mantiene durante décadas. Tras diferentes vicisitudes, en 2003 las transformaciones socioecónomicas llevan a la empresa a renacer y empezar desde cero bajo el nombre de Ice Cream Factory Comaker, una empresa independiente especialista en helados de marca de distribución, que llega al mercado con un impul-so regenerador y un claro enfoque hacia los mercados exteriores.

Una nueva etapaEn estos años de andadura, ICFC ha llevado a cabo un profundo proceso de innovación y renova-

LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

C84 EMPRESAS

Ice Cream Factory ComakerConquistando paladares en el mundoLa heladera valenciana Ice Cream Factory Comaker (ICFC) es un caso de éxito tanto fuera como dentro de nuestras fronteras. La innovación, la especializa-ción en MDD y la internacionalización son los tres factores que le han permitido crecer en un merca-do maduro como el del helado, estar presente en retailers de 19 países, con una facturación de 75 millones de euros —el 60% procedente del mercado exterior—. Para el presente año, la compañía tiene previsto crecer un 30%; un momento, si duda, dul-ce para ICFC.

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tiene una visión global del negocio a través de equipos locales que cuentan con un profundo conoci-miento del mercado destino. De esta forma se consigue desarrollar una propuesta comercial útil y diferenciadora con el fi n de atraer al consumidor local. En cuanto a los productos para la exportación, el empresario explica que, cada vez más, éstos deben cubrir “necesida-des globales” como conveniencia, indulgencia responsable, salud, naturalidad, exclusividad, sostenibi-lidad y transparencia.

A futuro, sus próximos proyectos se centran en entrar en EE.UU, México y Sudáfrica y, como apun-ta el directivo, el gran reto de ICFC en el escenario internacional es continuar con el proceso de inte-gración con sus clientes de la distribución.

la durabilidad, la diferenciación y el compromiso” y a través de un proyecto a largo plazo, evitando rentabilidades inmediatas. Para ello, ICFC necesitó internacionalizarse primero por dentro para, después, proyectar esa realidad hacia fuera y actuar con la misma naturalidad que en el mercado nacional, a través de un producto diferenciado, para que esa presencia tenga sentido en el mercado destino.

En la actualidad está presente en retailers de 19 países como Espa-ña, Francia, Reino Unido, Portugal, Italia, Alemania, Israel, Australia, Hungría, Checoslovaquia o Corea del Sur, y el 60% de su facturación proviene de las exportaciones.

En este camino hacia el exterior, la ‘glocalización’ ha sido un factor fundamental. Así, la empresa man-

ción, que ha requerido una inver-sión total de 63 millones de euros. Este considerable esfuerzo ya está dando sus frutos: hoy vende sus productos —el 85% de MDD— en 19 países de los cinco continentes, alcanzando una facturación de 75 millones de euros en 2012. “Los resultados en 2012 fueron muy positivos y contundentes” apunta Guillermo Lamsfus, director gene-ral de la compañía, quien resalta la importancia de los resultados cualitativos: sólo en 2012 lanzaron 20 nuevos productos, entraron en Australia, Israel y Corea del Sur, instalaron 2 nuevas máquinas y crearon 50 nuevos puestos de trabajo. En cuanto a las perspec-tivas de cierre de año, el directivo se muestra optimista: “prevemos crecer en torno a un 30% a través de nuevos productos, formatos y mercados”.

El salto a nuevos mercadosICFC dio el salto al exterior en el año 2004 “por obligación”, —aunque hoy sigue potenciando con fuerza el mercado interno por sus posibilida-des de crecimiento—, según explica Lamsfus.

Para el director general, la inter-nacionalización es una carrera que sólo se consigue ganar por la vía de la “vocación de pertenencia,

Ice Cream Factory Comaker nace en 2003 y sus raíces provienen de la famosa fábrica de helados Avidesa.

Hoy el 85% de sus ventas proce-den de productos de MDD.

Comercializa sus productos en todos los canales de la distribución —hipermercados, supermercados,

discount y conveniencia— así como en el canal foodservice.

Está presente en 19 países y 60% de su facturación procede de los mercados exteriores. Sus próximos destinos: EE.UU, México y Sudáfrica.

En 2012 facturó 75 millones de euros y prevé un crecimiento del 30% para el presente ejercicio.

LAS CLAVES DE ICE CREAM FACTORY COMAKER

2012. ICFC lanzó 20 nuevos productos, entró en Australia, Israel y Corea del Sur y creó 50 puestos de trabajo.

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exclusividad, etc. y que persigue ser el chocolate del verano y el helado del invierno, buscando así nuevos momentos de consumo. La nueva línea está formada por mini conos —con una cobertura de chocolate por dentro y por fuera que permite que la galleta siempre esté crujiente—, y mini bombones de palo, con las mejores coberturas de chocolate del mundo.

El siguiente peldañoAprovechar las sinergias que genera la colaboración con otros proveedo-res es una estrategia que gana peso para seguir atrayendo al consumi-dor, e ICFC está siendo muy activa en esta materia. Durante este año ha lanzado nuevos productos en el canal de restauración e impulso a través de acuerdos de colaboración con marcas líderes en sus categorías para crear nuevas alternativas en el

mercado nacional. A este respecto, ha lanzado nuevas líneas de helados en colaboración con Central Lechera Asturiana y Hero, compañías que hasta ahora no tenían presencia en el mundo del helado.

Su última colaboración ha sido con Turrones Picó, con quien ha desarro-llado el “turrón helado”; una referen-cia que se presenta al mercado en diferentes formatos y un packaging muy particular, y con la que ambas compañías buscan ser una alternati-va de elección para los consumidores en la campaña de Navidad, ofrecien-do toda la majestuosidad del turrón con la frescura del helado.

Los pilares de la cultura heladera de ICFCHoy, Ice Cream Factory es considera-da una ‘one stop shop’ —término em-pleado por los distribuidores ingleses para defi nir aquellos proveedores que son altamente competitivos en más del 95% de las referencias que componen su categoría de produc-to—. Esta privilegiada condición ha sido posible gracias a los 5 pilares que levantan su estructura: clientes, trabajadores, proveedores, accionis-tas y la sociedad.

Dice Guillermo Lamsfus que el reto de la empresa de cara a futuro pasa, inevitablemente, por las personas y el talento “como verdadera fuente de innovación y competitividad”. En el te-rreno internacional, ICFC tiene como meta “ser global a través de centros productivos en distintos países”, para dar mejor servicio a los distintos mer-cados en los próximos 5 años.

© Laura Álvarez Roger

Ser internacional. Es vital internacio-nalizar la empresa desde dentro, tener un proyecto a largo plazo y diferenciarse de la competencia.

ICFC ha lanzado nuevas líneas de helados en el canal de restauración e impulso a través de acuerdos de colaboración con Central Lechera Asturiana y Hero, compañías que hasta ahora no tenían presencia en el mundo del helado.

La innovación, en el ADNIce Cream Factory Comaker concentra el 85% de sus ventas en productos de MDD. En este sentido, la fi losofía de la heladera es convertirse en un “verdadero partner” de sus clientes, y para ello es imprescindible ser una or-ganización en “constante evolución”, porque, como añade, la distribución en general y especialmente la espa-ñola— tiene una “increíble capaci-dad de renovarse y, además, a gran velocidad” en comparación con otros sectores. Esta innovación perenne se materializa en tres aspectos:

1 Adaptar la gama de productos para adecuarse al consumidor local.

2 Conocer las tendencias que siguen otras categorías de producto para adaptarlas al sector de helados.

3 Innovar creando productos exitosos inéditos en el mercado. Para ello, la compañía cuenta con una fábrica piloto de última genera-ción a escala, que permite realizar muestras de calidad en un corto plazo de tiempo, al mínimo coste y respetando todas las variables de una producción a gran escala.

Una de las grandes novedades de este año es el lanzamiento de su marca propia, iChoc, una nueva gama de helados que se ha diseña-do teniendo en cuanta parámetros como la conveniencia, la salud, la

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Sobre estas líneas, el nuevo turrón helado elaborado con la colaboración de Turrones Picó y la nueva línea de helados iChoc.

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El origenLa compañía valenciana Leñas Legua tiene sus orígenes en una pequeña tienda de comestibles que la abuela del actual director general, José Vicente Legua, tenía en los años 30 en Valencia. Además de dis-tribuir productos de alimentación, vendía también leñas y serrines que se utilizaban como combustible para cocinar en los hornillos domésticos de muchas cocinas de aquellos años. En 1955, el padre de José Vicente Legua —que se dedicaba al aprovi-sionamiento de la leña— decide fun-dar una empresa para comercializar estos combustibles a panaderías, granjas y empresas. Pero no es has-ta 1986 cuando la generación actual funda Leñas Legua tal y como la conocemos hoy en día, con un foco más acusado en la innovación —tan-to en producto como en comerciali-zación— y la internacionalización.

La importancia del productoHoy, Leñas Legua apuesta por la marca y el packaging del producto

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Leñas LeguaMaderas de autor en el mundoAportar valor añadido y diferenciación en un pro-ducto sencillo —casi un commodity— como es la leña. Esta es la apuesta de Leñas Legua para reva-lorizar su oferta, una estrategia que le ha permitido dar el salto internacional a Europa y Latinoamérica de la mano de sus leñas ‘gourmet’ y su vocación sostenible. En la actualidad, factura 1,2 millones de euros y un 10% de las ventas proviene del exterior.

como elementos diferenciadores para aportar valor añadido y dife-renciación a una commodity como es la leña. Su amplia oferta incluye desde los combustibles para barba-coa, cocina y calefacción a los des-tinados al sector de restauración, pasando por barbacoas de carbón y de gas, accesorios y otros productos de origen forestal.

Los esfuerzos en innovación de la compañía toman forma en nuevos lanzamientos como la colección ‘Aromas del Mundo’, que aporta sabores y aromas de las tierras de dónde se obtienen —por el momento están disponibles dos gamas: ‘Aro-mas de España’ Entre las maderas que trabajan destacan las de naran-jo, olivo, encina, roble, cepa y sar-mientos, todas ellas secadas al sol del Mediterráneo durante 8 meses, lo que permite al producto aumen-tar un 50% su poder calorífico.

Además de esta colección ‘gourmet’, lanzada el pasado año y cuyas ven-

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tas “han crecido sustancialmente gracias al boca a boca”, como expli-ca José Vicente Legua, la compañía trabaja en nuevos proyectos en la actualidad. Uno de ellos, relacionado con chips de madera para ahumade-ros, tanto para barbacoa de carbón como para hornos domésticos que proporcionan calor con gas o electricidad —en este caso mediante la vaporización—, y que, según el directivo, “aromatizan los alimentos según la madera que se aplique y sus propiedades organolépticas”. Entre sus próximos proyectos está también incorporar madera del árbol de la canela a su oferta.

El salto exteriorCasi desde sus inicios, la pyme ha hecho patente su vocación exterior. Aunque comenzó la internacionali-zación en el año 2000 con la ayuda del Icex, el proyecto cobra fuerza realmente con el lanzamiento de ‘Aromas del mundo’, creada preci-samente como punta de lanza del proceso de internacionaliza-

Nace en 1955 para comercializar leña y serrines a panaderías, empresas y granjas.

Vende combustibles para bar-bacoa, cocina, calefacción y restauración, así como barbacoas de carbón y de gas, accesorios y otros productos de origen forestal.

Inicia su proceso de internaciona-lización en 2000 y en la actua-lidad un 10% de su facturación procede del mercado exterior.

Lanza su colección de ‘Aromas del Mundo’ como puntal de su proceso de exportación.

Comercializa sus productos en centros de bricolaje, tiendas de es-taciones de servicio y en supermer-cados e hipermercados.

LAS CLAVES

Exportaciones. Los principales mer-cados exteriores para Leñas Legua son Alemania, Austria y Reino Unido.

José Vicente Legua, director general de Leñas Legua

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EMPRESAS

ción y que para Legua “potencia las bondades de los productos agroalimentarios españoles”. En la actualidad exporta sus productos a Austria y Alemania —principalmente en establecimientos cash&carry—, así como Reino Unido —tanto en el canal horeca como en alimentación. Así, el 10% de su facturación total en la actualidad procede de las ex-portaciones. Leñas Legua se apoya igualmente en la marca España para vender sus productos en el exterior.

Pero la ambición internacional de la compañía va más allá de exportar y ha establecido acuerdos de colabo-ración en otros países para ampliar su radio de actuación:

• En Argentina la compañía cola-bora con la entidad local ‘Leña en Blanco’ para extraer madera

de quebracho colorado en fi ncas forestales de manera sosteni-ble para su poder exportarla a Europa, bajo la marca ‘Aromas de Argentina’.

• En Colombia, en colaboración con Conif (agencia forestal colombia-na) Leñas Legua da los primeros pasos para comercializar madera producida en el país.

• En Emiratos Árabes Unidos dispone de la fi gura de un repre-sentante. Tal y como explica José Vicente Legua, es un mercado “muy interesante”, ya que no dispone de madera propia pero que tiene una profunda cultura y tradición del asado.

Sobre las fortalezas que tiene una pyme como Leñas Legua para emprender un proyecto de interna-cionalización, José Vicente Legua lo tiene claro: “La atención personali-zada al cliente, la agilidad en cursar peticiones de negocio y la toma rápida de decisiones ‘no burocra-tizada’ son nuestras principales ventajas competitivas”.

Colaboración con el retailParte importante del éxito de Leñas Legua, además del producto y la inno-vación, es la optimización de sus he-rramientas comerciales. Los canales donde distribuye su surtido a día de hoy son centros de bricolaje —Bricor,

Leroy Merlin, ATB, etc.—, tiendas de las estaciones de servicio —un canal en el que son líderes con presencia en enseñas como Galp, Repsol, BP o Cepsa— y también supermercados e hipermercados —Más y Más, Hiper-ber, etc.—. A este respecto, el director general de la compañía señala que “el canal retail está apostando cada vez más por esta categoría de productos, y con muy buenos resultados”. Por ello, explica que se ha adaptado el packaging para hacer el producto “más higiénico y que pueda convivir con los productos de alimentación”. Además, la compañía también vende sus productos a través de internet.

Leñas Legua, en línea con tenden-cias actuales como el slow food ha emprendido igualmente colabora-ciones para fomentar el consumo de productos frescos y promover la venta cruzada de sus productos en las secciones de verduras y carnes del retail —en este último caso en co-laboración con el programa “Carne Energía natural” de AECOC—.

Responsabilidad Social CorporativaY como el tamaño no está reñido con la conciencia social, Leñas Le-gua cuenta con su propio programa de RSC —‘Fuego Solidario’— median-te el que emprenden proyectos en colaboración con otras empresas y agentes sociales ligados al cuidado y custodia del territorio de bosques y cultivos, la comunicación ambien-tal, el comercio justo o la generación de empleo ‘verde’.

El futuroEn 2012 Leñas Legua facturó 1,2 mi-llones de euros. Teniendo en cuenta el mercado interno, la compañía prevé cerrar 2013 con un creci-miento moderado de las ventas. Sin embargo, en 5 años la compañía confía en que un 5% de las ventas de carbón vegetal sean sustituidas por las leñas gourmet. Así, asegura José Vicente Legua ,“el consumidor apreciará el valor añadido de la leña natural y sus propiedades organo-lépticas, más allá de su cometido de calentar los alimentos”.

© Pablo Biosca

‘Aromas del Mundo’, el producto estrella. Se trata de una innovadora colección de packs com-bustibles de diferentes maderas del mundo para hacer barbacoa con un sencillo encendido y que aportan sabores y aromas del campo.

Fortalezas. Atención perso-nalizada, agilidad y rápida toma de decisiones son las principales venta-jas competitivas de Leñas Legua.

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La vida del emprendedor asturia-no Javier Fernández Hidalgo ha estado siempre ligada a los pro-yectos internacionales. Empezó su trayectoria en los años noventa, vendiendo ajos de Las Pedroñeras en Reino Unido. Un buen entre-namiento para su siguiente paso: fundar Atlántica, una empresa de exportación de producto gourmet, desde la que llevó los quesos espa-ñoles a Estados Unidos y a los prin-cipales países de Europa. En 2006 se traslada a vivir a Londres con la idea de abrir una tienda de produc-tos gourmet que les ayude —a sus socios y a él— a presentarse ante la distribución inglesa. Instalados ya en el país, se dieron cuenta de que les iba a costar un esfuerzo similar

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HispaniaGastronomía española en el corazón de la CityUn flagship store de España en Londres. Eso es Hispania, una suerte de restaurante, bar de tapas, tienda gourmet y take away español que está con-quistando al público de la City.

La ubicación del local en un edificio noble, el diseño moderno y sutilmente español y la cocina de Mar-cos Morán son algunas de las señas de identidad de esta propuesta, que ha requerido una inversión de 3 millones de euros, y dirige el empresario Javier Fernández Hidalgo.

Hispania y otros conceptos de éxito de la restauración inglesa serán visitados y presentados de la mano de sus máximos responsables en el marco del HORECA International Training los próximos 11 y 12 de noviem-bre en Londres.

Más información: Bárbara Calvaresi bcalvaresi@aecoc.es Plazas limitadas.

HORECA INTERNATIONAL TRAINING

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La ubicación, el local, el diseño del espacio y un chef de lujo son algunos de los aspectos claves del conceptoPara intentar tener éxito y rápido, en un mercado tan maduro como es el de la restauración en Reino Unido, teníamos que tener un local que fuese noticia: un local grande, que estuviese bien situado, de fácil acceso, en un edifi cio emblemático con cierto carácter histórico y un diseño moderno, sutilmente espa-ñol, y con un director gastronómico de reconocido prestigio.

Hispania ocupa un espacio de unos 900 m2 en el edifi cio del Lloyds Bank, en Lombard Street, en el corazón de la City, justo delante de la boca del metro. El diseño es obra prestigioso interiorista Lorenzo Castillo, que se volcó en el proyec-to. Y lo más importante, contamos con Marcos Morán, el alma de Casa Gerardo, que tiene una estrella Michelin y tres soles de Repsol. Marcos sabe cómo vender la cocina española fuera adaptándose, pero sin perder la identidad.

Los socios de Hispania, por nuestra parte, aportamos el conocimiento del país —son muchos los

gestionar una tienda pequeña que un restaurante con tienda. Así, en 2008 abren Ibérica, un restaurante español de reconocido prestigio en la capital inglesa. Fernández fue presidente de la empresa hasta 2011, fecha en que abandona ese proyecto y —junto con otros socios de Ibérica— decide abrir Hispania, un fl ag ship store de la gastrono-mía española en el corazón de la City.

Rosa Galende: ¿Qué es Hispania: un restaurante, una tienda, una experiencia gastronómica y cultu-ral…?Javier Fernández: Hispania es mucho más que un restaurante o una tienda. Es un punto de encuentro, un espacio de exposición de producto español y de venta de la marca España.

La City de Londres es el corazón de la ciudad y un escaparate al mun-do. Hay una gran concentración de talento y dinero, pero a la vez es un lugar muy democrático, donde está todo el mundo mezclado. Lo mismo le puedes vender un café a la secretaria del banco de Hong Kong que una botella de Vega Sicilia a su presidente. Tenemos un mix de clientes muy interesante.

Javier Fernández Hidalgo, director del restaurante Hispania y presidente de la Cámara de Comercio de España en Londres

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Con una inversión inicial de 3 millones de euros, en sus 900 m2 Hispania ofrece a sus clientes la posibilidad de vivir una ‘experiencia española’ al completo.

Tapas Bar. Ubicado en la primera planta, ofrece a los clientes una selección de tapas de altísima calidad.

Take away. Hispania es el primer take away español en la City.

Cheese room. Hispania abrirá un espacio perfecta-mente climatizado con quesos de todas las regiones de España.

La tienda. Espacio de exposición y venta de produc-tos españoles, para llevar a casa parte de la experien-cia vivida en el local.

Chef’s table. Siguiendo la moda, el local dispone de una mesa exclusiva desde la que los clientes, mien-tras comen, pueden ver cómo se cocina.

Sherry bar. El piso de arriba, de más dimensión, hay un sherry bar, una zona de eventos y un privado.

Fine Dinning. Está previsto abrir hacia fi nal de año un restaurante más formal, donde el cliente se pueda tomar un pescado a la sal o un menú de cocina espa-ñola de Casa Gerardo..

What’s is happening in Spain? A unos 20 metros del local, en una esquina con mucho paso de gente, Hispa-nia pondrá un escaparate que se va a llamar “What’s is happening in Spain? En él se informará de lo que sucede en España desde el punto de vista cultural y gastronómico.

HISPANIA, PARA VIVIR UNA ‘EXPERIENCIA ESPAÑOLA’ EN LONDRES

años que llevamos ya en Londres— y de la empresa española —todo empresario español que esté en Londres sabe quiénes somos—.

¿Cuál ha sido la respuesta del público de la City a la nueva pro-puesta?Hispania abrió en abril de 2013 y está siendo un éxito. Cada vez vamos a más. En pleno verano, con la city a medio gas, nosotros seguimos a pleno rendimiento. Estamos muy contentos, con todo vendido de cara a Navidad. A la gente de la city le gusta mucho España. La percepción del país en lo económico está mejo-rando mucho, se valora su gastrono-mía y como destino en vacaciones. En Hispania tratamos de refl ejar los aspectos más positivos del país. Los

camareros son muy amables, todo ellos hablan perfectamente español y lucen la bandera nacional en sus chaquetillas… Somos los primeros que vendemos España sin complejos.

¿Cómo es el cliente de Hispania?Muy cosmopolita y viajado, abierto a probar cosas nuevas; mira por el dinero pero el dinero no es un pro-blema. Es un público exigente pero también compresivo y amigable.

Este primer año esperamos recibir casi 80.000 clientes. En general, las críticas que estamos recibiendo son muy positivas. También es verdad que prestamos mucha atención a explicar los platos antes de servirlos, a contar la historia de nuestros vinos y por qué se sirven a cierta tempe-ratura… Y si un producto no gusta lo cambiamos rápidamente por otro. Lo más importante es que el cliente se lleve una excelente opinión del local.

¿Cuáles son los productos de su carta que más gustan a los ingle-ses?Les encantan las croquetas, que son una especialidad de Marcos Morán. También el arroz negro —un autén-tico best seller—. Y el jamón —que ponemos con pan con tomate—, la en-saladilla rusa, calamares a la andalu-

za, las albóndigas, el secreto ibérico, la chistorra, un hojaldre de quesos —otras especialidad de nuestro chef—. Todas estas cosas que para nosotros son cotidianas para un inglés son sofi sticadas. Cuando aprecien las croquetas, la chistorra, las chuletillas de cordero… ya llegará el momento de venderles algo más.

En bebidas, vendemos mucho vino de Rioja, Ribera de Duero, de Rue-da... E ingentes cantidades de cerve-za Mahou —la identifi can enseguida con España— y de champán (un producto imprescindible en la City).

¿Cuáles son los próximos pasos? ¿Veremos réplicas de Hispania en Nueva York o París?La City de Londres es el mejor sitio del mundo para vender España de una manera general, no sólo gastronómica: se puede vender cultura, producto, experiencias… Tener presencia en Londres es lo que nos sirve de catalizador para una expansión a otros países. La idea es hacer réplicas de nuestro negocio en otras ciudades, quizás no con la misma dimensión que en Londres —un local como éste sólo lo pueden soportar ciudades como Londres o Nueva York— pero una versión más reducida puede abrirse

Canal Horeca. Va a sobrevivir el que más ilusión y pasión le ponga, el que mejor haga las cosas.

Lanzamiento en España, Junio 2013

Café con leche frío, elaborado con los mismosgranos tostados que en nuestras tiendas.

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EMPRESAS

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en París, Estocolmo u otras ciudades donde entendamos que el producto español no está suficientemente bien representado.

Emprender cuando el clima econó-mico es todavía incierto incorpora un riesgo adicional a cualquier proyectoInglaterra como país puede ir mal, pero Londres es una burbuja que va a otra velocidad, y eso es lo intere-sante de la ciudad. Lo que yo veo en Londres es mercado y dinero.

En España las empresas más que nunca miran a los mercados exterioresEs cierto. Nunca se ha hablado tanto de internacionalización como ahora. Y yo siempre digo lo mismo: hay que vender en España y fuera de España. Puede ser difícil, pero nunca me pareció una pérdida de tiempo intentarlo. La primera vez que fui a vender quesos a Estados Unidos me reuní con la persona de una oficina comercial de España en Miami y nos dijo que era imposible vender queso manchego en Estados Unidos: “Aquí no gusta”, afirmaba. 5 años después éramos los líderes en exportación de queso español en la Costa Este. Soy un defensor convencido de que hay que vender España por todo el mundo. Vender España es vender producto español, mueble español, ingeniería española, que ahora es lo que más se está vendiendo.

La marca España, no obstante, no parece pasar por sus mejores momentos. ¿Cómo se ve a España desde el exterior y cómo afecta a los proyectos en el extranjero?A los mercados a veces les inte-resa que España esté barata para comprar barato. Pero todos sabe-mos que España no es una república bananera. Y los temas de corrupción los tienen en Italia, en Inglaterra y en Estados Unidos.

Ahora vuelve a haber cosas muy interesantes. Hace unas semanas tuve una gran alegría porque me llamaron de Dragados para decirme que les habían concedido la remode-

lación de la parada de metro Bank, la 3ª estación por número de pasajeros del Reino Unido. Es la primera vez que el Metro de Londres da una obra a una empresa no inglesa en solita-rio. ¡Es una obra de 350 millones de euros! El Metro de Londres va a ser el mayor licitador de obra pública de este país en los próximos 10 años, con lo cual las posibilidades que se le abren a Dragados y a Ferrovial son enormes. El talento que España tiene a nivel empresarial es valorado en el exterior. El aeropuerto más impor-tante de este país, que es Heathrow es de unos españoles. Toda el agua de Bristol es de una empresa espa-ñola también. En general, los traba-jadores españoles -seguros, banca, comercial… - son muy valorados en la City. Yo confío mucho en España, por eso vendo España.

¿Qué consejo daría a las empresas españolas que quieren vender a la distribución inglesa?Las empresas españolas se deberían tomar este mercado como una asig-natura importante y pendiente. Es un país que exige mucho —fábricas homo-logadas, controles de calidad, hablar inglés…—, pero que consume mucho, y son unos consumos muy bien pla-nificados. El día 1 sabes lo que vas a vender cuatro meses más adelante.

La distribución está muy profesio-nalizada, pero las empresas espa-ñolas están acostumbradas a los

altos requerimientos por parte de la distribución nacional, con lo cual yo les aconsejaría que intentasen con constancia y paciencia vender a las grandes distribuidoras ingle-sas, porque a cambio les van ofre-cer mucho volumen de compras, muy buenos sistemas de pago —se paga a 30 días, no más—, y pueden construir puentes muy duraderos. Otro elemento positivo es que la distribución está concentrada en muy pocas manos, con lo cual no se necesitan muchos interlocutores (lógicamente, eso también tiene algún riesgo).

La restauración en España ha caído de forma importante durante la crisis. Tradicionalmente este era un sector muy independiente: el bar de Manolo, el restaurante de Juan… Últimamen-te han entrado muchas cadenas de restauración asociadas a la apertura de centros comerciales y la pérdida de clientes de estos va a propiciar una reorganización del sector.

La bajada del ticket medio y de visitantes va a hacer que unos tengan que cerrar, otros lograrán reducir las rentas que estaban disparadas… En mi opinión, va a sobrevivir el que más ilusión y pasión le ponga, el que mejor haga las cosas. El sector se trasforma-rá y va a seguir hacia adelante.

© Rosa Galende

Hispania cuenta con un espacio de exposición de venta de productos españoles, para que sus clientes se lleven a casa parte de la experiencia que ofrece el local.

Nº174 SEPTIEMBRE 2013

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ESPECIAL

FOODSERVICE

Canal horecaCAMBIO DE CICLO: ROMPIENDO MOLDES

ENTREVISTAS

Álvaro Salafranca - STARBUCKS

Marcos de Quinto - COCA-COLA

Jorge Mas - MAS GOURMETS

DE RESTAURANTESLa restauración más ‘chic’ de Estambul y Madrid

LA REVISTA DE AECOC

EDITA AECOC. RONDA GENERAL MITRE 10, 08017 BARCELONA. TEL: 93 252 39 00. E-MAIL: redaccionc84@aecoc.es

FOODSERVICE

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LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

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Laura Álvarez Roger: Se cumple un año desde que fue nombrado Presidente del Comité Horeca de AECOC, coincidiendo con uno de los momentos más difíciles para la hostelería. ¿Cómo ha afrontado este reto?Octavio Llamas: He asumido un proyecto con unos pilares sólidos y unas líneas estratégicas bien defi ni-das, por lo que mi gestión al frente del Comité Horeca continuará con la gran labor iniciada por Manuel Robledo, anterior presidente del Comité y presidente de Comess Group, siempre en busca de oportu-nidades de mejora para las empre-sas de la hostelería.

En este contexto económico com-plicado que vivimos, ¿cuáles son las líneas de trabajo en las que se va a focalizar el comité?En este entorno, desde este grupo seguimos trabajando por impulsar la

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profesionalización de las empresas para aumentar al máximo su compe-titividad y, en este capítulo, estamos potenciando el uso en el sector de los estándares de efi ciencia que pro-mueve AECOC (codifi cación, comer-cio electrónico, recomendaciones logísticas, etc.).

Por otro lado, esta nueva realidad del mercado nos ha llevado a buscar, investigar y desarrollar nuevos conceptos y estilos de restauración, con una gastronomía más elaborada aún si cabe. Todo ello con el objetivo de acercar a las empresas del canal horeca la máxima información de valor posible sobre tendencias, mer-cados internacionales y evolución del sector.

Asimismo, seguimos convencidos de la importancia de los puntos de encuentro para tomar el pulso al sector, analizar su evolución y exponer nuevas vías de crecimiento, por lo continuamos apostando por el Congreso Horeca de AECOC, el Punto de Encuentro del sector y la cita ideal para el intercambio y la colaboración, pilares fundamentales de la Asociación.

¿Cómo está siendo la evolución del canal horeca este año?El sector de la hostelería está su-friendo de manera muy acentuada los efectos de una crisis que “nos ha devuelto al hogar” nos ha “obliga-do” a recortar en todo aquello que no es absolutamente imprescindible. Parece claro, además, que esa situa-ción no va a cambiar a corto plazo, ya que con los actuales niveles de desempleo es impensable que el consumo repunte.

No obstante, el sector debe seguir trabajando en busca de fórmulas que le ayuden a afrontar el actual escenario. Mejorar la atención y el servicio al cliente y revisar o reformular —si es necesario— la propuesta de valor son algunos de

“El gran desafío es empezar a pen-sar en positivo”“Es hora de levantarse y centrar energías en revi-talizar el mercado”. Así de contundente y optimista se muestra Octavio Llamas, presidente del Comité Horeca de AECOC, en la presente entrevista, en la que esboza las líneas de trabajo que sigue el Comité en su labor de mejorar la competitividad de las em-presas hosteleras, a la vez que señala los desafi antes retos que el sector tiene por delante.

La evolución. Las cifras que regis-tra el canal horeca se van estabilizando y se prevé cerrar el ejercicio con mejo-res resultados que a principios de año.

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una tendencia a estrechar lazos comerciales y aunar fuerzas con el fi n de ofrecer una oferta variada y renovada, basada en la creación de nuevos conceptos y estilos de res-tauración, que ofrecen experiencias diferenciadoras muy atractivas para el cliente.

Más allá de esto, las compañías que conforman el sector tienen el gran desafío de empezar a pensar en positivo. Lo peor ya ha pasado; durante 2013 hemos tocado fondo y ahora es momento de levantarse y de centrar todas las energías en revitalizar el mercado. Tenemos que volver a ser capaces de buscar las mejores opciones y recursos que nos permitan ofrecer lo mejor de la restauración.

¿En qué están trabajando las em-presas para afrontar las di-

¿Cuáles son los grandes desafíos a los que se enfrenta el canal horeca en estos momentos?La colaboración entre marcas y ope-radores es hoy más necesaria que nunca. Afortunadamente, en estos momentos difíciles, se ha producido

Octavio Llamas, presidente del Comité Horeca de AECOC y presidente de Autogrill Iberia.

IVA. La mayoría de empresas ha asumido ese incre-mento para evitar la pérdida del clien-te, lo que ha afec-tado directamente a su margen de benefi cio.

los retos principales a la hora de atraer y fi delizar a ese consumidor penalizado por la crisis, pero ávido de disfrutar de nuevas experiencias y de una oferta atractiva.

El aumento del IVA el pasado mes de septiembre supuso un varapalo para el sector, a lo que se suma ahora la subida impositiva a las bebidas alcohólicas de alta gra-duación y al tabaco. ¿Cómo están reaccionando las empresas?Mayoritariamente, el grueso de las empresas de hostelería ha intentado repercutir lo mínimo la subida del IVA. Muchas compañías han asu-mido ese incremento para evitar la pérdida o huida del cliente, algo que ha hecho que no haya habido un aumento sustancial en el precio del ticket, afectando directamente al margen de benefi cios de las empre-sas.

Con respecto a la subida impositiva a las bebidas alcohólicas de alta graduación y al tabaco, este tipo de incrementos no daña de forma sustancial a la demanda ya que el consumo de este tipo de producto se produce mayormente en momen-tos lúdicos en los que el cliente está dispuesto a asumir su coste.

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ferentes problemáticas que afec-tan al sector?La apuesta por la tecnología es uno de los grandes focos del sec-tor. Los últimos avances tecnológi-cos brindan importantes oportuni-dades al canal horeca. En el ámbito de la comunicación, la tecnología juega un rol fundamental en la captación, servicio y fi delización del cliente.

En lo referente a las prácticas de efi ciencia, estándares como los que promueve AECOC brindan múltiples ventajas a la hora de reducir errores, costes innecesa-rios y ganar en efi ciencia. En este sentido, destaca la gran aportación que puede tener para el sector la adopción de catálogos centraliza-dos de productos (aecocdata), un servicio clave a la hora de manejar información real, correcta y actua-lizada constantemente. No hay que olvidar que uno de los problemas que presenta el sector es la devo-lución de productos por pedidos

erróneos debido a la falta de un “lenguaje común” y que, según un estudio reciente de AECOC, la principal preocupación de las em-presas del sector es la resolución de las incidencias que se producen en la cadena de valor.

En todo este tiempo, ¿cómo ha cambiado el consumidor y qué pide hoy? Es una evidencia que hoy no se factura como hace unos años, pero parece que el consumidor se ha adaptado a la nueva realidad y sigue consumiendo en el sector hostelero regularmente, aunque ajustando siempre el ticket a su poder adqui-sitivo y al nuevo contexto econó-mico y social. Los españoles siguen apostando por la hostelería, aunque gasten menos, frente a la tendencia a contener el gasto al máximo. En esta línea, hemos detectado una tendencia no alcista, pero sí regula-dora: se ha estabilizado la situación y consideramos que, a fi nales de año, los resultados serán cada vez mejores.

El consumidor no ha cambiado, frente a lo que otros piensan. El con-sumo no es más que la expresión del ser humano de tener una vida mejor. Lo que sí ha variado es la manera de ejercer ese consumo, el cliente ahora es más inteligente compran-do, por lo que las empresas hostele-ras debemos anticiparnos con unas

buenas ofertas que permitan a este comprador inteligente realizarse adecuadamente y expresar ese anhelo de vida mejor.

Como presidente del Comité Ho-reca de AECOC, ¿Qué mensaje le gustaría transmitir a las empresas del sector?Me gustaría transmitir la impor-tancia de la cercanía con el cliente ya que, en estos tiempos de recesión y de bajada del ticket medio en las consumiciones, se confi rma como una condición sine qua non para la supervivencia de los negocios hosteleros. Debemos dedicarnos más que nunca al cliente para fi delizarlo y conseguir que relacione nuestro establecimiento con una experiencia agradable y satisfactoria. Estudiarlo para saber qué le gusta y ofrecérselo sin reservas.

También es importante que la hos-telería española siga manteniendo sus altos estándares de auto-exigencia en cuanto a la calidad de los productos, del servicio, de los proveedores, etc. Apostar, de forma decidida, por la calidad en los productos, por la innovación y por el mejor servicio al cliente es la única fórmula válida para salir, lo más pronto posible, de este contex-to de crisis.

© Laura Álvarez Roger

ENTREVISTA

La fórmula. Ofre-cer experiencias diferenciadoras, innovar, mejorar la calidad y estar cer-ca del cliente es la única fórmula válida para salir del contex-to de crisis.

Comité Horeca de AECOC, formado por 20 directivos de algunas de las empresas más destacadas del sector.

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FOODSERVICE

JOSÉ Mª RUBIO PRESIDENTE DE LA FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE HOSTELERÍA (FEHR)

Canal horecaUn cambio de ciclo El sector horeca sigue registrando descensos en sus ventas, que acumulan una caída de 60 meses consecutivos. La debilidad del consumo interno y el incremento impositivo no contribuyen a mejorar la cuenta de resultados del sector y el aumento de los turistas extranjeros tampoco consigue compen-sar los efectos devastadores de los últimos años. Ante este escenario, desde la Fehr se está hacien-do especial hincapié en transmitir a las empresas de la hostelería que la crisis se ha acabado, y que hoy estamos ante un cambio de ciclo. El objetivo ahora es adaptarse y aprovechar las oportunida-des, porque de ello depende la supervivencia de los negocios del sector.

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Turismo. Es vital promocionar el tu-rismo gastronómico y activar acciones que atraigan tráfi co de clientes a los establecimientos, un espacio principal en nuestra vida social.

El sector de la hostelería español continúa con la misma tendencia negativa desde abril de 2008, es decir, perdiendo porcentaje en las ventas. Los nuevos descensos, sumados a los de los años prece-dentes y, junto con la extrema debi-lidad del consumo de la población española, hacen que la reactivación del sector no acabe de despegar, a pesar del importante aumento de turistas extranjeros que visitan nuestro país.

La restauración, azotada por la debilidad del consumoEsta tendencia regresiva del consu-mo se manifi esta en la evolución de las ventas tanto del subsector de la restauración como del alojamiento. De estos, la restauración en concre-to está sufriendo las consecuencias de la fuerte caída del consumo in-terno que, acentuada por los incre-mentos impositivos, ha provocado una reducción de las salidas y del consumo fuera del hogar.

El resultado de esta preocupante situación es que tanto restaurantes como bares y cafeterías acumulan ya 60 meses consecutivos sufriendo caídas de ventas en sus negocios, con la única excepción de agosto de 2011, en que se produjo un leve re-punte debido al extraordinario incre-

mento de turistas con motivo de la visita del Papa a Madrid.

En lo que llevamos de año, la restau-ración ha venido sufriendo una pér-dida de ingresos de enero a mayo de un 4,1%, respecto al mismo período de 2012. No obstante, según el úl-timo dato del Instituto Nacional de Estadística (INE), en el mes de mayo la caída respecto al año anterior ha sido de un 1,9%.

El alojamiento se resienteEl alojamiento, por su parte, que hasta 2012 mantenía una evolución más positiva debido al buen ritmo que presentaba el turismo extranje-ro, se empezó a resentir también el año pasado. En este subsector las caídas se han seguido produciendo en los primeros meses de 2013, aun-que en los meses de mayo y junio se ha producido un repunte con incrementos del 5,3% y 6,3%, res-pectivamente, aunque debido a los descensos señalados a principios de año la evolución media sigue siendo negativa (-0,5%).

Repercusión en el empleoComo es lógico, estas caídas han infl uido en la evolución del empleo cuyo comportamiento tampoco ha sido favorable. En el segundo tri-mestre del año las empre-

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sas hosteleras (restauración + alo-jamiento) dieron empleo a un total de de 1.335.100, según los últimos datos de la Encuesta de Población Activa (EPA), lo que supuso un descenso de un -3,5% respecto a los mismos meses de 2012. Esto se traduce en 49.400 trabajadores menos que hace un año en ese mis-mo período.

Así el empleo ha caído en todos los canales. En concreto, las empresas de restauración han empleado a 1.017.600 personas en el segundo trimestre del año, un 3% menos, lo que supone 31.500 trabajadores menos respecto al mismo período del año anterior. La tasa de empleo del alojamiento, también refleja un descenso en el número de trabaja-dores. En estos establecimientos se han contabilizado 17.900 empleos menos que en el segundo trimestre de 2012, un 5,3% inferior, alcanzan-do 317.500 trabajadores.

Analizando las cifras que registra el empleo en el sector hostelero se advierte que este es menor y que no se corresponde a la caída sufri-da por las ventas del canal horeca durante los últimos 5 años. Este fenómeno se debe al gran número de pymes y microempresas que componen el sector, y por sus más de 300.000 autónomos, muchos de los cuales, a pesar de que sus loca-les no son rentables, resisten como pueden en sus pequeños estableci-mientos.

La evolución de los preciosA todo esto hay que añadir que los precios del sector hostelero siguen completamente ajustados, muy por debajo de la inflación. Llevamos cerca de3 años y medio en que el IPC de la hostelería es más bajo que el general. Hoy el IPC medio interanual no supera el 1%, ya que no ha modificado sus precios desde que comenzó el año e incluso ha descendido en los meses de mayo y junio un 0,6%. Esto pone de mani-fiesto que muchos hosteleros están comercializando sus productos a precios mucho más económicos, por lo que el margen de negocio se ve reducido.

Adaptarse al cambio de cicloDesde la Fehr estamos haciendo un esfuerzo por trasladar a los empresarios del sector un men-saje principal y estratégico: “La crisis se ha acabado, estamos en un cambio de ciclo, y como em-presarios debemos entenderlo y adaptarnos” y de ello depende la continuación y supervivencia de nuestros negocios.

En este contexto cambiante, el principal cambio que se ha fra-guado es el comportamiento del cliente. Todos hemos cambiado como clientes, y hoy somos muy diferentes a como lo éramos en los años anteriores a la crisis. Exigimos más, queremos que nos atiendan mejor, pedimos más por menos, analizamos más opciones, queremos conocer el precio final, al tener más oportunidades de in-formación, también somos menos fieles como clientes.

Si el cliente ha cambiado y el mercado también, nosotros como empresas no podemos ofrecer nues-tros servicios de la misma manera que lo hacíamos antes de la crisis. Debemos cambiar y adaptarnos a esta nueva situación, porque si no lo hacemos y no somos competiti-vos en el mercado actual, nuestros negocios no van a tener posibili-dad de continuar. Dar apoyo en la adaptación a esta nueva realidad es nuestro principal objetivo como federación.

Asimismo, estamos trabajando en otras cuestiones clave para el sec-tor, como la promoción del turismo gastronómico y el apoyo a todo tipo de acciones que permitan aumen-tar el trafico de clientes a los esta-blecimientos de restauración que son, sin duda, el espacio en el que se desarrolla la vida social de los españoles y uno de los productos más singulares y diferenciadores de nuestra oferta turística. En este aspecto, destaco las campañas de comunicación que algunas empre-sas ejemplares proveedoras del sector están desarrollando en apo-yo de nuestros establecimientos, haciendo especial hincapié en que es el canal que más duramente está sufriendo los efectos de estos últi-mos años.

De enero a mayo, la restauración ha sufrido un descenso del 4,1% en las ventas respecto al mismo periodo de 2012.

El turismo extranjero mantiene buen ritmo.

En empleo, la evolución ha sido desfavorable en el conjunto de empresas hosteleras, registran-do en el segundo trimestre una bajada del 3%.

Desde el inicio del año, el IPC medio no supera el 1% y ha descendido en mayo y junio al 0,6%, el más bajo de todos los sectores.

LAS CLAVES

Oportunidad. El canal horeca es uno de los mayo-res músculos de la economía, que sigue presentado oportunidades para las empresas que sepan adaptarse.

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¿Qué nos depara el futuro?La restauración española es un sector maduro, que históricamen-te ha demostrado que tiene una inmensa capacidad de renovarse y reinventarse. Esto está ocurriendo en estos momentos, y sin duda lo seguirá haciendo durante muchos más años.

Somos, en mi opinión, el subsector más importante y diferenciador del sector turístico español y un músculo principal de la economía española. Hoy el sector está sumido en profundos cambios que afectan a sus pilares, pero a la vez sigue creciendo y lo seguirá haciendo en el futuro porque el conjunto de la oferta turística española es, sin duda, la más amplia y completa del mundo.

En esta línea, uno de los factores decisivos de crecimiento es la adaptación de nuestras empre-sas al nuevo ciclo. El futuro se presenta con muchas oportuni-dades, pero quienes no lo sepan entender acabará extinguiéndose y siendo substituido por nuevos proyectos y empresarios que aprovechen los nuevos nichos que vaya ofreciendo en este dinámico sector.

2013 puede ser un año record en lle-gada de turistas extranjeros. Espero que esto, junto a las perspectivas económicas, algo más halagüeñas para los últimos trimestres, mejore la tendencia negativa que el sector hostelero ha venido teniendo en los últimos años.

© José Mª Rubio

Fortaleza. Hay que aprovechar que el conjunto de la oferta turística española es la más amplia y completa del mundo.

ATRÉVETECON LOS NUEVOS

RELLENOS DEAUTÉNTICA NOCILLA

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REDACCIÓN C84

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MARÍA CARCELLERCEO de Grupo Rodilla

Renovación constanteEn el sector de restauración organi-zada comienzan a percibirse señales que incitan al optimismo tras varios años de descenso en el consumo. El consumidor, aunque controla mucho el gasto y busca ofertas, parece que está dispuesto a recuperar sus

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hábitos de ocio previos a la crisis, aunque cada vez es más exigente y pide productos de muy alta calidad a un precio ajustado. El sector, por su dinamismo y capacidad de adap-tarse a las nuevas demandas, es el que se encuentra en mejor situación para afrontar los nuevos retos.

“En el sector de res-tauración organizada comienzan a percibirse señales que incitan al optimismo tras varios años de descenso en el consumo”.

Teniendo en cuenta esta situación, en Grupo Rodilla nos hemos reno-

La restauración se adaptaTras varios años en ‘caída libre’, el canal horeca empieza detectar un cierto repunte en el consumo fuera del hogar. Tal y como destacan los máximos directivos de Cremonini Rail Ibérica, Diageo, Grupo Rodilla y Lactalis, detrás de este signo positivo hay un consumidor muy exigente que, aunque recela del gasto, busca recuperar su ocio a través de productos y servicios de calidad a un precio ajustado.

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y en el valor de nuestras marcas premium. Un sello de identidad que ha conseguido posicionarnos como la primera compañía mundial de bebidas espirituosos, y un referente también en España. Pero además, hemos conseguido apostar, de una manera eficiente, por las caracte-rísticas que definen a nuestro país, y que además lo hacen único: un patrón de consumo mediterráneo que consigue atraer cada verano a millones de turistas; y que da ener-gía e impulso a nuestra industria.

“La evolución positiva de nuestros productos nos invita a seguir tra-bajando, enfocados en la profesionalización, la calidad del servicio, y la formación continuada en hostelería”.

Los datos de Tanqueray, Johnnie Walker, J&B, o el fantástico com-portamiento de nuestro portfolio reserve, con marcas como Card-hu, Zacapa o Cîroc, nos invitan a seguir trabajando, enfocados en la profesionalización, la calidad del servicio, y la formación continuada de la hostelería. Queremos ser parte del futuro, y para eso debemos ser versátiles, competitivos, y ofrecer un valor añadido.

En Diageo estamos decididos a crecer de manera sostenible, dando a nuestros clientes las herramientas ne-cesarias para desarrollar el potencial de sus negocios. Sumando esfuerzos y, sobre todo, talento.

seguir esta tendencia y ser más op-timistas para el cierre del ejercicio.

NEWTON FREIREDirector General Diageo España y Portugal

Apuesta por la innovación y lo premiumEn Diageo siempre hemos creído en la capacidad de reinvención

vado para adaptarnos a la situación y a las nuevas exigencias de los clientes. Nos encontramos inmer-sos en pleno proceso de cambio de imagen, modernizando la marca y acercándola a nuevos consumidores sin perder nuestros valores diferen-ciales: calidad gracias a la artesanía y variedad, cercanía y servicio.

Desde marzo de 2012 hemos reno-vado más de un tercio de las tiendas de la marca Rodilla y prevemos tener reformadas todas ellas para 2015. El buen comportamiento en nuevos clientes y facturación de las tiendas con nueva imagen, así como el resultado de nuestra fuerte acti-vidad promocional y el lanzamiento de nuevos productos nos animan a

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MIGUEL NIGORRADirector general de Cremonini Rail Ibérica

Evolución positivaCremonini Rail Ibérica trabaja dando servicio a los clientes a bordo de los trenes de Renfe y, por tanto, el cre-cimiento depende en gran medida de las decisiones del operador. Así, durante el mes de febrero Renfe tomó la decisión de realizar una modificación tarifaria a la baja que ha tenido como consecuencia un crecimiento importante de pasaje-ros en los trenes desde entonces.

No obstante, nuestro verano ha sido agridulce. Hemos seguido perdiendo pasajeros en las clases superiores del tren al ritmo de los últimos dos años, mientras que los de clase

turista y por tanto las recaudaciones de las cafeterías han crecido a un ritmo inesperado del 20%, a lo que también ha contribuido el incremen-to del ticket medio.

“Nuestras ventas han crecido un 20% en vera-no debido al incremento del número de pasajeros en la clase turista”.

De cara a futuro, hemos presentado una oferta hace unos días al Con-curso que Renfe ha convocado para los próximos cuatro años y estamos esperanzados en poder ganarlo. En cualquier caso, 2013 será para Cremonini Rail Ibérica un año en los resultados esperados igual que los dos anteriores.

IGNACIO ELOLADirector General División Lactalis Food Service Iberia

Operar en un canal complejoOpinar sobre la actualidad del foodservice en España es una tarea

compleja puesto que el propio mercado es, cuanto menos, diverso por las diferentes realidades que lo componen.

Mi propósito aquí no es tanto describir ni cuantificar cada uno de los segmentos que coexisten pero sí llamar la atención sobre la dificultad que tiene cualquier operador o proveedor que traba-je el canal “fuera de hogar” en España para diseñar, no sólo una estrategia, sino un portafolio que permita tener una oferta adecua-da, tanto en profundidad como en amplitud. Si a ello le añadimos la fragmentación del mercado, con la complejidad logística y operacional que provoca, podemos finalmente entender los retos a los que nos enfrentamos.

“Nuestro reto es respon-der con nuestra oferta a la demanda de los ope-radores: productos con precio ajustado, poliva-lentes y fáciles de usar. Menos tiempo, menos complejidad y menos coste es la ecuación a re-solver por Lactalis Food Service Iberia.”

En este momento cabe añadir que a la crisis actual que afecta a todos los sectores de la economía espa-ñola y que provoca menos consumo por ticket, se añaden medidas lega-les y fiscales que han ido minando el número de visitas a los estableci-mientos.

Nuestro reto es responder con nuestra oferta a todas las dificulta-des descritas anteriormente y que se resumen en la demanda de los operadores: productos con precio ajustado, con polivalencia en funcio-nalidad para reducir la complejidad de surtido y el espacio de almace-namiento, con envases adaptados al canal, con tiempos de preparación cada vez menores y con facilidad de uso. Menos tiempo, menos comple-jidad y menos coste es la ecuación a resolver por Lactalis Food Service Iberia.

DIRECTIVOS

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FOODSERVICE

LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

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Laura Álvarez Roger: En 2012 Starbucks España cumplió 10 años, ¿cómo ha cambiado la com-pañía en esta década y cuál es su balance de esta andadura?Álvaro Salafranca: En estos 10 años Starbucks ha pasado de ser una marca teórica y principalmente global y americana a ser una marca muy adaptada a la idiosincrasia española, que es aceptada y querida por nuestros clientes y que forma ya parte de la vida de los clientes de nuestro país.

En los inicios de nuestra andadura hubo quien se preguntó si Star-bucks sería capaz de competir en un país como España, con un alto índice de bares y cafeterías, una cultura del café muy interiorizada y en el que todavía se permitía fumar en todos los establecimien-tos. Con el tiempo, hemos demos-

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trado que Starbucks ha sido capaz de hacerse un hueco claramente diferenciado, que se ha expresado de manera local y que tiene una clientela que siente a la marca muy cerca.

El balance de esta década es franca-mente positivo, estamos orgullosos de haber transformado una marca grande en una ‘pequeña’ marca, adaptada a las necesidades de nues-tros clientes.

Estos últimos años la crisis ha azotado fuertemente a todos los sectores y, en especial, al de la hostelería. ¿Cómo lo ha vivido Starbucks?Hemos tenido, como el resto de ope-radores del sector, nuestros años de refl exión. Las crisis obligan a pensar y a entender que la única forma de seguir progresando es siendo

StarbucksExperiencias en torno a una taza de caféEn 1971 Starbucks abría su primer establecimiento en Seattle, Washington. Desde entonces, esta cono-cida enseña no ha cesado de crecer, conquistando los corazones de los amantes del café alrededor del mundo. En la presente entrevista, Álvaro Salafranca, director general de España y Portugal, hace un repa-so a la trayectoria de la enseña en nuestro país que, tras 11 años de actividad, continúa creciendo. Con una factruación de 53 millones de euros en 2012, su fórmula de éxito radica en sus valores, la experiencia Starbucks y la adaptación al mercado local.

Filosofía Starbucks. Cuando el cliente piensa en Starbucks, la mayoría de veces relaciona la marca con una historia y una fi losofía más que con un negocio.

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realmente sostenibles, económica, social y medioambientalmente.

En Starbucks tuvimos una primera alarma en 2009. Ahí fue cuando replanteamos nuestra estrategia. Intentamos adaptarnos al entorno y estar cerca de nuestros clientes. Así, fuimos más sensibles a los precios y lanzamos productos propios del desayuno nacional, como el café con leche y la tostada. Estas acciones propiciaron que 2010 y 2011 fueran años francamente buenos, tanto en la cuenta general como en la línea de ventas.

No obstante, la realidad es que la cri-sis sigue siendo especialmente dura para nuestros clientes, de manera que no podemos pretender que la gente, sufriendo más, se comporte igual, porque es imposible. No podemos olvidar que él es quien te ali-

Nace en 2001 fruto de una joint venture al 50% con Grupo Vips. En 2013, Grupo Vips vende el 49% de Starbucks Es-paña a la matriz y sigue propietario al 100% de Starbucks Portugal.

En 2012 Starbucks España facturó 53 millones de euros.

Cuenta con una plantilla de 1.100 partners.

En España tiene 72 establecimientos (43 en Madrid, 21 en Barcelona, 5 en Valencia y 4 en Sevilla) y 7 en Portugal, todos en Lisboa.

Últimas aperturas: Un establecimiento dentro de El Corte Inglés de Preciados (Madrid) y una licencia nueva en el ae-ropuerto de Lisboa. También apuestan por las aperturas en aeropuertos en

colaboración con Áreas, Autogrill y SSP. Actualmente tienen 9 licencias en España y 1 en Lisboa.

Productos: Ofrecen más de 30 cafés mezcla y de origen arábico de primera calidad, repostería y bebidas elaboradas artesanalmente. Su última apuesta es el food salado —bocadillos y ensaladas—.

Últimos lanzamientos: Starbucks Refresha™, una bebida refrescante y baja en calorías a base de extracto de café verde.En la gran distribución ha lanzado bebidas de café con leche listas para beber en tres gamas, Starbucks Discoveries®, Starbucks Doubleshot® y Starbucks Bottled Frappuccino®, todas ellas inspiradas en los productos clásicos de Starbucks.

LAS CLAVES DE STARBUCKS ESPAÑA Y PORTUGAL

Álvaro Salafranca, director general de Starbucks España y Portugal.

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menta, de manera que no es viable pensar en el negocio sin él. ¿Se pue-de hacer un plan de futuro para tus niños sin ellos? Es imposible.

De hecho, los clientes les siguen premiando con la fi delidad. En 2011 Starbucks España facturó 55 millones de euros, un 7% más que en el año anterior. ¿Cómo fue 2012?En general, 2012 fue más retador que el ejercicio anterior. Cerramos el año con una facturación de 53 Millo-nes de euros, una ligera caída frente al año anterior, derivada principal-mente del empeoramiento genera-lizado del consumo en el país. Esto nos obligó a centrarnos aún más en conectar con el cliente y no permitir que la crisis nos aleje de él.

Pero a pesar de este dato, es im-portante destacar que desde el año 2009, los principales ratios económi-co-fi nancieros de Starbucks España registran año tras año un comporta-miento positivo, como lo demuestra por ejemplo la evolución positiva del EBITDA recurrente positivo (pasando de 773.000 € en 2009 a 5,5 Millones de euros en 2012). Nuestra sensación

sobre lo que está pasando en este 2013 es buena y está siendo mejor cada mes.

¿Qué estrategias concretas han activado para estimular el consu-mo en sus cafeterías?Nuestra mayor palanca de creci-miento está siendo la innovación. Estamos innovando mucho más y con mayor exigencia, escuchando y hablando más que nunca con nues-tro cliente.

De este trabajo han nacido una nue-va propuesta de food y de bebidas softs extras, dos líneas que han te-nido muy buena acogida. En la parte de comida, nos hemos adaptado a la demanda local con la nueva gama

Nace en 1971 en Seattle, como tienda de venta de café en grano.

En 1987 se inaugura la primera cafetería Starbucks, inspirada en la experiencia que ofrecen los cafés italianos.

En 2012 facturó 7.355,4 millones de dólares, un 10,4% más respec-to al ejercicio anterior.

Actualmente cuenta con 17,651 establecimientos en 62 países.

Tiene 3 plantas tostadoras ubi-cadas en Washington, Nevada y Amsterdam.

Marcas globales: Starbucks Coffee, Seattle’s Best Coffee, Tazo Tea y Torrefazione Italia Coffee.

La compañía va a lanzar próxi-mamente, en colaboración con Danone, una gama de yogures llamada Evolution Fresh Inspired by Danone, que se venderá en sus cafeterías de Estados Unidos a partir de la primavera de 2014, mientras que Danone lo comer-cializará en la gran distribución a partir de 2015.

STARBUCKS MUNDIAL

ENTREVISTA

2012. Fue un año retador que nos ha obligado a potenciar esa conexión espe-cial que nos une a nuestro cliente.

Starbucks Fuencarral. Es un nuevo concepto de Starbucks adap-tado al barrio, en el que se han in-troducido novedades como cerveza, vino y comida salada.

www.laviejafabrica.com

No hay foto. Hay fruta.Las mermeladas LA VIEJA FÁBRICA se elaboran

artesanalmente con auténtica fruta de primera calidad.

Otras mermeladasnecesitan una foto.

En LA VIEJA FÁBRICAno hay foto, hay fruta.

ENTREVISTA

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alrededor de una taza de café de la mejor calidad posible y eso tiene un valor. Hay gente que valora muchí-simo este esfuerzo y nos lo recom-pensa con la fi delidad.

La experiencia de consumo que ofrece Starbucks marca un antes y un después en la forma de perci-bir el rol de la cafetería en España. La clave del éxito de nuestro formato de establecimiento está en haber elevado la experiencia que ofrecen nuestras cafeterías al máximo nivel, aportando siempre un plus de valor, haciendo sentir al cliente importante y protagonista, dejándole disfrutar de su tiempo y momento de consumo en un en-torno acogedor. En este punto es

importante contar con el personal adecuado y conseguir que ellos sean felices trabajando en Star-bucks, porque al fi nal son ellos los embajadores de la marca y los que consiguen el valor diferencial de la conexión humana. Si se logra este equilibrio con coherencia y hones-tidad, sin mermar la calidad, los negocios fl uyen bien.

¿Cuáles son las últimas noveda-des de experiencia de consumo introducidas en las cafeterías Starbucks?Starbucks tiene una impronta de innovación constante. En la parte de la experiencia de consumo, el diseño de las tiendas está constantemente en innovación con el objetivo de adaptarse a las nuevas tendencias y de responder a las necesidades de bienestar del consumidor.

En la parte del producto, desde Star-bucks España estamos apostando por las customizaciones: hoy existen más de 80.000 formas distintas de servir un café y vamos a trasladar esa posibilidad de personalización a los bocadillos para que el cliente pueda decidir sobre salsas y otros productos locales complementarios.

La tienda de Starbucks en Fuenca-rral destaca por su carácter trans-gresor: a diferencia del resto, en ella se pueden encontrar produc-tos como cerveza, vino y comida salada. ¿Cómo está funcionando esta apuesta?Fuencarral es una tienda totalmente diferente en la que nos propusimos lanzar un Starbucks que no tuviera reglas y que buscara la ma-

Starbucks ha respondido a las necesidades locales ofreciendo una gama de comida salada com-puesta por bocadillos fríos y calientes, tostadas y barritas de jamón.

Precio. No entramos en una competición de precios. Star-bucks tiene clara su esencia y no va a alejarse de lo que representa.

de productos salados, como boca-dillos fríos y calientes, la tostada con tomate, la barrita de jamón. En dulce hemos introducido formatos pequeños para que el cliente se dé su capricho o su recompensa pero con control, como nos lo pide él. En lo referente a bebidas, hemos incluido en nuestra oferta el típico café con leche.

¿Cómo competir en un mercado en el que el precio es una de las principales variables en la decisión de compra del consumidor?Starbucks tiene clara su esencia y no va a alejarse de lo que repre-senta. Nosotros no entramos en una competición de precios con nadie más. Nuestra particular ‘liga’ es dar amor y humanidad a través de la mejor taza de café posible, y lo intentamos hacer lo mejor que podemos, sin olvidarnos de que los negocios más exitosos se basan en hacer lo que realmente sabes.

No obstante, no olvidamos que el cliente atraviesa una complicada si-tuación de crisis del consumo y que, por tanto, debemos adaptar nues-tros precios a sus necesidades. En esta línea, uno de nuestros objetivos es conseguir trasladar al cliente que no vendemos simplemente café, sino que ofrecemos experiencias

ENTREVISTA

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nera de enamorar a su barrio, sin olvidarse de los principios y valo-res que caracterizan a la marca. La tienda, así, es un refl ejo de la idiosincrasia del barrio y tanto su oferta de productos como su diseño representan un lazo de unión con los vecinos.

Además de introducir bebidas típicas del país como el vino y la cerveza, también hemos buscado eliminar barreras en lo que respecta a la oferta de comida: allí se prepa-ran ensaladas, sándwiches y cookies al momento.

No obstante, no olvidamos que nuestro negocio principal es el café y que la mayoría de clientes que acuden a nuestras tiendas bus-can disfrutar de una experiencia alrededor de la mejor taza de café. La introducción del vino, cerveza y comida salada es un ejercicio experimental, que puede ir extra-polándose en función de cómo evolucione allí.

¿Cuáles son los últimos lanza-mientos de Starbucks?Este verano hemos lanzado Star-bucks Refresha™, una innovadora bebida fría, baja en calorías a base de extracto de café verde y fru-ta. Esta novedad crea una nueva categoría y nace con el objetivo de enriquecer las oportunidades de consumir bebidas diferentes y úni-cas en nuestras cafeterías.

Además, recientemente hemos lanzado las bebidas frías “listas para beber” Starbucks Discoveries®, Starbucks Doubleshot® y Starbucks Bottled Frappuccino®, disponibles en los principales supermercados y tiendas especializadas. Se trata de tres refrescantes gamas para disfrutar del sabor del café frío de Starbucks en cualquier momento y lugar.

La responsabilidad social es uno de los pilares también de Star-bucks ¿Qué grandes líneas defi nen la responsabilidad social de la compañía?Trabajamos para que la repercusión de nuestra actividad en la sociedad

y el entorno sea lo más positiva posible a través de 3 ámbitos de actuación:

• Café. Protegemos a los producto-res que cultivan el café y a aque-llos que nos dan la posibilidad de saborearlo. En ese aspecto, todo el café Starbucks proviene del comercio justo.

• Marca. Estamos canalizando la sensibilidad por el medioambien-te a través de la construcción de tiendas que tengan certifi cado LEED, que sean sostenibles y bajo criterios de construcción que minimicen su impacto negativo en el entorno.

• Sociedad. Desde un punto de vista humano, contribuimos al desarrollo de las comunidades en las que estamos presentes a tra-vés de voluntariado —en España ya hemos alcanzado las 2.000 horas de voluntariado—.

En un sector tan perjudicado por la crisis ¿cuáles son, en su opinión las asignaturas pendientes del canal horeca y los grandes retos de futuro?Es difícil prever lo que puede su-ceder en el mapa de la hostelería

Equipo humano. Starbucks reali-za fuertes inversiones en formar equipo humano con el objetivo de motivarlo y hacer que se sien-ta parte de la empresa. Como apunta Álvaro Salafranca, la mejor publicidad para la marca son sus empleados y la forma en la que a diario atienden a cada uno de sus clientes.

Redes sociales. Starbucks ha apostado desde el inicio de las redes sociales por este vehículo de comunicación, ya que per-miten estar al lado del cliente, hablar y escucharlo. En este sentido, su estrategia consiste en comunicar, en crear una conexión y no en un acto promo-cional, como subraya su director general. Como marca global, Starbucks supera los 30 millones de fans y en España alcanza ya más de 600.000 entre todas las redes, —400.000 de los cuales en Facebook—.

LOS EMBAJADORES Y LA IMAGEN DE MARCA STARBUCKS

Starbucks Refresha™. Es su último lan-zamiento: una nueva bebida fría, elaborada a base de extracto de café verde y fruta.

nuestros valores y principios. Los negocios no son tan complicados; a veces los hacemos difíciles porque olvidamos nuestras raíces. Si no olvidamos nuestras raíces, corre-mos menos riesgos de que nuestros negocios se desvíen, pero debemos acompañar esta máxima innovando constantemente.

© Laura Álvarez Roger

española en el futuro, porque está sumida en una profunda, continua y veloz transformación. Todos los

operadores hemos aprendido mucho de este periodo y el cliente tam-bién lo ha hecho. Antes, valía con despachar y ahora la gente exige más valor.

Creo que la emocionalidad, la expe-riencia, la exigencia y la honestidad son valores que tienen y tendrán un papel protagonista en la actualidad y aún más, si cabe, en el futuro. Ahora es el momento de la acción para el sector; es una situación parecida a un laboratorio: cada uno tiene que coger su probeta, y encon-trar la fórmula que le funcione. Esta crisis nos está obligando a realizar un aprendizaje que al fi nal nos hace ser mejores.

Para fi nalizar, ¿qué planes de futu-ro tiene Starbucks en España?Nuestra vocación es seguir crecien-do. Seguiremos haciéndonos más fuertes y construyendo la relación con nuestros clientes. Para ello, no vamos a dejar de innovar y con-tinuaremos sin darle la espalda a

Futuro. Creo que la emocionalidad, la experiencia, la exi-gencia y la honesti-dad son valores que tienen y tendrán un papel protagonista en el futuro.

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Logifrio y Miquel Foodservice, los socios idealesEl acuerdo de colaboración Sodexo, Logifrio y Miquel Foodservice cuenta ya con un año de vida. “La calidad del servicio es creciente y ya se perciben las mejoras de eficiencia que supone

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trabajar con un sistema centralizado multitemperatura”, afirma Fernando García Fernández-Regalillo, director de compras y logística de Sodexo.Tal y como explica el directivo de Sodexo, Logifrio y Miquel Foodservi-ce son —por su gran profesionalidad

Logifrio y Miquel Foodservice Puntales clave en la logística de SodexoHace un año Sodexo firmaba un acuerdo de colabo-ración con Logifrio y Miquel Foodservice, confian-do a estas compañías la prestación de servicios de aprovisionamiento, gestión del surtido, almacenaje, distribución y atención al cliente de todos los cen-tros a los que presta servicio de restauración en el territorio nacional. Tras los primeros meses de cola-boración, Sodexo califica la relación como “franca-mente positiva”.

y experiencia— los socios ideales para gestionar las operaciones tan complejas como las que requiere su empresa. En sus palabras “estas dos compañías conforman un tándem ganador y su propuesta fue muy superior a la de sus competidores”.

Por su parte, Fernando García Villa-lobos —director general de Logi-frio— y Jesús Hernández —director general de Miquel Foodservice— re-saltan el clima de entendimiento y confianza y la apuesta por el largo plazo de esta relación.

Como especialista en operaciones logísticas a temperatura controlada, Logifrio aporta a Sodexo la capaci-dad de distribución necesaria para atender el suministro en 3 tempera-turas de todas sus operaciones en España, ocupándose de la recepción y control del suministro de los pro-veedores, el almacenaje, la prepara-ción y entrega de pedidos realizados por cada establecimiento, cumplien-do con la calidad de servicio pacta-do en tiempo y forma.

Por su parte, Miquel Foodservice les ofrece su experiencia y profesionali-dad como compradores y aprovisio-nadores, aportando la gestión con proveedores, amplitud de surtido y cobertura nacional, ocupándose asi-mismo de la gestión administrativa de toda la operación (pedidos, factura-ción, coordinación…) y del servicio de atención al cliente.

FERNANDO GARCÍA VILLALOBOSDIRECTOR GENERAL DE LOGIFRIO

“La alianza Logifrio-Miquel Foodservice nos permite dar un servicio global a los operadores del canal foodservice, profesionalizando y estandarizando los complejos servicios que estas empresas requieren”.

FERNANDO GARCÍA FERNÁDEZ-REGATILLODIRECTOR DE COMPRAS Y LOGÍSTICA DE SODEXO “El nuevo modelo operacional es más eficiente y simple. La relación entre las tres partes es francamente positiva. Trabajamos de manera muy estrecha a todos los niveles”.

JESÚS HERNÁNDEZDIRECTOR GENERAL DE MIQUEL FOODSERVICE

“Centralización, estandarización y sim-plificación de todos los productos son las tendencias claves en el suministro en la restauración social”.

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Las bases del acuerdoMiquel Foodservice y Logifrio son responsables de suministrar 800 referencias de más de 50 fabrican-tes a cerca de 400 restaurantes de la red Sodexo en toda España. “La operación funciona si cada eslabón de la cadena hace su trabajo correc-tamente, desde el pedido de nuestros restaurantes hasta la entrega fi nal por parte de los conductores de Lo-gifrio”, dice García Fernández-Regati-llo. Y añade: “En Sodexo entendemos la logística como una herramienta para desarrollar nuestra estrategia de compras. Es fundamental para incrementar las compras directas a fabricantes y reducir el peso de distribuidores y empresas que no

El Grupo Sodexo es líder mundial en servicios que mejoran la calidad de vida de organizaciones y personas.

Sodexo ofrece a sus clientes más de 100 tipos de servicios diferentes, desde recep-ción, seguridad, limpieza y mantenimiento hasta servicios de restauración.

Presente en 80 países, factura más de 18.200 millones de euros, da servicio a 75 millones de consumidores a través de sus 34.300 centros y emplea a 420.000 personas en todo el mundo.

Sodexo España dispone de 393 centros, 4.500 empleados y factura en 219 millo-nes de euros (datos de 2012).

Empresa especializada en atender y ges-tionar las necesidades más sofi sticadas de la logística de los alimentos, combi-nando en una misma entrega productos refrigerados, congelados y a temperatura ambiente. Logifrio es asimismo especialis-ta en las entregas de pequeño volumen y con horarios restringidos.

Con una facturación de 62, 8 millones de euros, Logifrio cuenta con 640 emplea-dos, 30 plataformas y 386 vehículos que realizan 792.14 entregas al año en más de 20.000 puntos de capilaridad.

El 36% de sus entregas se realizan en el canal horeca, un canal que conocen bien, con un know how adquirido a lo largo de más de 30 años.

Miquel Foodservice es la empresa de Grupo Miquel focalizada en la venta a la restauración organizada (cadenas de hoteles, colectividades, cadenas de res-taurantes y catering de transporte).

Su objetivo es convertirse en el operador de referencia para el suministro integral a tres temperaturas en el mercado de la uración organizada en España.

Grupo Miquel factura más de 900 millo-nes de euros, trabaja con más de 1.500 proveedores nacionales e internacionales y gestiona más de 17.000 referencias, 2.800 de ellas de marca propia.

LAS CLAVES DE SODEXO, LOGIFRIO Y MIQUEL FOODSERVICE

de manera notable el número de ac-tores que conforman su cadena de suministro, aportando a la vez una estandarización de los productos y de la logística de distribución.

Para Logifrio y Miquel Foodservice este primer año de servicio ha sido muy positivo, ya que les ha servido para fortalecer la relación entre las partes, trabajando de forma conjun-ta para mejorar procesos y requeri-mientos iniciales día a día.

Ahora, el reto está en mejorar la integración con los equipos opera-cionales y seguir trabajando para mejorar los procesos. Las tres com-pañías están comprometidas con el desarrollo de la operación que, según concluye Fernando García Fernández-Regatillo, se irá amplian-do en lo que queda de este 2013 y principios de 2014.

nos aportan valor. Adicionalmente, la reducción de intermediarios simplifi -ca nuestra cadena de suministro y la hace ganar en efi ciencia y seguridad a todos los niveles”.

Este acuerdo permite a la empresa unifi car los productos que utilizan en toda España, así como acceder a un mercado de proveedores más amplio, especializado y competitivo.

Valoración de la relaciónDesde Sodexo, Fernando García Fer-nández-Regatillo considera que el nuevo modelo operacional desplega-do por Logifrio y Miquel Foodservice es “más efi ciente y más simple” y les ha dado la posibilidad de reducir

Logifrio y Miquel Foodservice conforman un tán-dem ganador para Sodexo.

C84 17426 FOODSERVICE

FOODSERVICE

ANA MARTINEZ MONEO C84

Mas GourmetsDe la tienda al espacio gastronómicoCon más de 65 años de historia y una reinvención constante, 14 tiendas en Barcelona y 2 en Madrid y un equipo de 70 personas, la fi losofía de la empre-sa especializada en charcutería Mas Gourmets se articula en torno a 4 pilares: innovación, calidad, excelencia en el servicio y pasión por el embutido. Hoy la tercera generación ha puesto en marcha un nuevo modelo de negocio —un mix tienda y restau-rante—, que ha contribuido a su diversifi cación y la entrada en el canal horeca.

C84 EMPRESAS

En Mas Gourmets la innovación está presen-te en todos los procesos: en la elaboración de los productos (nuevos sabores), en la presen-tación (packs-regalo) o en la comunicación (concepto “rebajas” en la gastronomía).

Reinventarse introduciendo innovaciónDesde su fundación en 1945 y hasta llegar a la tercera generación actual, Mas Gourmets ha ido reinventándose con el paso del tiempo: la primera generación basó su trabajo en la se-lección de una buena materia prima, aunque con unos márgenes muy ajus-tados; la segunda se introdujo en el sector del supermercado con la marca Grupo 80; y, tras una crisis importante, la tercera generación ha vuelto a los orígenes, pero dando al negocio un toque de modernidad, introduciéndose en el canal horeca. Y precisamente ser una empresa familiar es una de las claves de éxito que identifi ca Jorge Más, consejero delegado de Grupo Mas: “Nuestra gran diferenciación es la fl exibilidad y rapidez en la toma de decisiones, y posiblemente el hecho que la familia participe en la gestión de la empresa, ya que nuestro proyecto tiene una clara visión a largo plazo”.

Atributos diferenciales del modelo de negocioFruto de esa visión la compañía ha adaptado ‘la tienda de mercado’, se

JORGE MAS

CONSEJERO DELEGADO DE MAS GOURMETS

“La innovación pasa por ser creativos, tener ganas de cambio y ser diferentes”.

C84 174 27FOODSERVICE

ha diversifi cado y ha buscado nue-vos conceptos. Todo ello ha dado como resultado, tal y como explica Jorge Mas, un nuevo modelo de negocio basado en tres aspectos diferenciales:

• Equipo humano. En su opinión, invertir en las personas para tener éxito es fundamental. “La formación del personal es una pieza clave para poder asesorar a los clientes, porque al fi nal los vendedores se convierten en ase-sores gastronómicos”.

• Producto. Con una amplia gama de productos —más de 4.000 en catálogo y 700 en el punto de venta—, todos diferenciales, espe-cialmente, de pequeños produc-tores. “Afortunadamente —dice Jorge Mas— la clientela cada vez

valora más la calidad, pero tam-bién un excelente servicio, y estos dos aspectos están en nuestro ADN”.

• Espacio diferencial. Apuesta por renovar aspectos como la iluminación de la tienda, buscar la cercanía del asesor gastronó-

mico con el cliente, a través de la distribución de los elementos, e intentar ofrecer siempre una ex-periencia más atractiva de cara al consumidor.

Además, en Mas Gourmets la inno-vación está presente en todos los procesos y a través de múltiples y variadas vías: en la elaboración de los productos —innovar con sa-bores—, destacando la importancia del packaging, ofreciendo packs-regalo, siendo originales a la hora de idear campañas de publicidad y comerciales —introduciendo, por ejemplo, el concepto “rebajas” en la gastronomía—, confeccionando menús con sus productos en los restaurantes, realizando campañas de fi delización por puntos y presen-tando recetas sobre cómo elaborar cada producto.

Búsqueda de nuevos conceptos. Reinventarse es imprescindible para garantizar el futuro de la compañía.

El objetivo. Crecer en torno al 5%-10% en 2014.

C84 17428 FOODSERVICE

Esta reinvención e innovación conti-nua, según explica el directivo, han sido las estrategias que han forma-do parte de la historia la compañía y que han permitido afrontar el momento actual en “un buen estado de forma”.

Emoción para activar las ventasNo obstante, el contexto del momen-to ha provocado un decrecimiento de las ventas del 1%, algo que el directivo no considera excesivamen-

te negativo, pero que sí obliga —en su opinión— a “mejorar la gestión interna y ser prudentes en la toma de decisiones”.

Por ello, para contrarrestar la ten-dencia negativa de consumo Jorge Mas dice que hay que “des-pertar emociones” en el consumidor final y “trasladar fuera del punto de venta nuevas experiencias”. En este sentido, explica que están centrando sus esfuerzos en controlar conti-nuamente la calidad de producto, buscar nuevos productos y seguir creando innovaciones. Todo ello, completado con un buen plan de formación en ventas. “De qué sirve

tener un excelente producto si luego no lo sabes vender. En la actualidad hay que vender, quien expende tiene un mal futuro”, explica Mas.

Además, han activado más palancas que ayudarán a activar las ventas, como la apertura de nuevos puntos de venta con espacios gastronómi-cos y la apuesta por cursos, catas y degustaciones con las que edu-car gastronómicamente al cliente. Asimismo, destaca la importancia de aumentar la visibilidad de la empresa y su presencia mediante la internacionalización —estrategia que se está valorando a corto-medio plazo—, la presencia en ferias inter-nacionales y la relación con otros sectores, como el de la restauración, que ayuden al crecimiento de los productos y al desarrollo de nuevas experiencias de cara al cliente.

Introducción de nuevos conceptosAdemás de los restaurantes ubi-cados junto a las tiendas, una de las principales apuestas de Mas

EMPRESAS

Mas Gourmets ha creado nuevas fórmulas para acercarse al consumidor: BBBQ Market (Butifarras, Bellotas y Barbacoa) y Boquería Burguer.

Innovación. En la elaboración de nuevos sabores, en las presentaciones y en la comunicación.

Gourmets es la creación de nuevas fórmulas para acercarse al consu-midor:

• BBBQ Market (Butifarras, Bello-tas y Barbacoa), adaptación de un concepto internacional a la rea-lidad y gustos gastronómicos de nuestro país. Se trata de un origi-nal espacio que abrió sus puertas en junio de 2012 en el Mercado de San Miguel (Madrid), y ofrece cada día una gran variedad de butifarras (clásica, de setas, de Roquefort o de jamón ibérico), junto con los tradicionales bocadi-llos de ibéricos.

• Boquería Burguer, un nuevo con-cepto de hamburguesería, ubica-do en el mercado de La Boquería (Barcelona), en la que el cliente escoge el pan, el tipo de hambur-guesa y la salsa, así como diferen-tes variedades de productos para llevar.

“Ambos proyectos están en prue-bas y se salen bastante de nuestro hacer”, dice Jorge Mas, por lo que señala que están trabajando en un plan de viabilidad. En su opinión, BBBQ se está posicionando ya como un proyecto de crecimiento de la ca-dena, vía establecimientos propios y franquicias.

En la creación de todos estos nue-vos proyectos el consejero delegado

de la compañía destaca, una vez más, la importancia de la innova-ción, cuya introducción pasa inevi-tablemente por “ser creativos, tener ganas de cambiar y ser diferentes y muy visibles”. En su opinión, la inno-vación es una manera de “propor-cionar oxígeno” a las compañías y de ayudar en la creación de un nue-vo plan estratégico. Además, para que ejerza influencia, señala que la innovación debe ser “compartida por toda la organización”, por lo que la formación es clave a la hora de sacar adelante todo proyecto.

En momentos de crisis económica como el actual, para el directivo “la búsqueda de nuevos conceptos, reinventarse, es imprescindible para conseguir la diversificación y, con ello, el mantenimiento de las com-pañías”. No en vano el objetivo de Mas Gourmets es crecer en torno al 5%-10% en 2013-2014. De momento, ya tiene previstas dos nuevas aper-turas antes de finales de año.

© Ana Martínez Moneo

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FOODSERVICE

REDACCIÓN C84

30

C84 MERCADOS

Ifema acoge del 20 al 22 de noviem-bre Horeq 2013, el salón bianual de la industria de equipamiento para hostelería. El certamen, que alcan-za este año su sexta edición, se traslada al Pabellón 7 de Ifema pero mantiene las mismas características que en la anterior edición celebra-da en 2011. Bajo el lema “Efi ciencia Horeq”, el salón tiene el objetivo de ofrecer respuestas a los profesiona-les que buscan soluciones para una gestión más rentable y económica de sus negocios. “El equipamiento en hoteles es un valor para ganar competitividad —señala Raúl Calleja, nuevo director de Horeq— y en este contexto, la inversión en equipa-miento se ha consolidado como una de las claves para mejorar la rentabilidad y la competitividad de las empresas, del mismo modo que también ha ganado peso la nece-sidad de planifi car dicha inversión teniendo en cuenta el retorno que pueda generar”.

Horeq 2013 hace coincidir sus fe-chas nuevamente con las de la Feria Internacional del Vending, Vendi-

Horeq 2013En busca de mayor efi ciencia“Efi ciencia Horeq” es el lema escogido para la sexta edición del salón de la industria del equipamiento para hostelería que regresa a Ifema en el mes de noviembre. El sector apuesta por la efi ciencia como una de las palancas para que la hostelería y la res-tauración ganen en competitividad y mejoren su rentabilidad.

Escaparate. El salón es el mayor escaparate nacio-nal de la industria del equipamiento para hostelería.

bérica, gracias a la buena acogida que tuvo la celebración conjunta de ambos salones en 2011. Más de 7.700 profesionales —con alta capacidad de decisión— visitaron la pasada edición, que contó con un centenar de empresas participantes en este salón y otras 85 en Vendibérica.

Escaparate del sectorEl salón es el mayor escaparate comercial nacional para la industria del equipamiento para hostelería y cuenta con empresas de maquina-ria para restaurantes, lavandería y limpieza, equipamiento comercial, mobiliario y decoración, lencería y textil, mesa y menaje, servicios para hostelería, franquicias, estudios de arquitectura y diseño, restaurantes y bares, entre otros.

8 grandes sectoresEl salón estructura su oferta expositi-va en 8 grandes sectores que cubren todo el espectro del canal horeca:

• TecnHoreq: innovaciones tecno-lógicas al servicio de la gestión y comunicación.

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• Know-How: procesos para una gestión efi caz, efi ciente y renta-ble.

• Building: nuevos equipos e instalaciones efi cientes para el establecimiento.

• Maquinarea: maquinaria y equi-pamiento para la cocina y restau-ración.

• Área Confort: decoración, inte-riorismo, diseño al servicio del nuevo cliente.

• MenajeHoreq: textil, menaje y accesorios que generan experien-cias en el cliente.

• CleanHoreq: higiene y limpieza.• Food&Drinks: calidad, saludable,

servicio, gestión de compras y logística y cocina.

Actividades paralelasEl salón ha elaborado además un completo programa de jornadas técnicas, con un perfi l claramente formativo y ajustado a cada uno de los ocho sectores que integran la convocatoria. Así, Horeq 2013 analizará cómo el equipamiento

contribuye a mejorar la competiti-vidad y rentabilidad de los hoteles, de la mano del Instituto Tecnológico Hotelero (ITH), que abordará las claves para la inversión en nuevas tecnologías, tanto desde el punto de vista de la gestión como de la experiencia del cliente.

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FOODSERVICE

PATRICIA FERNÁNDEZ DE ARROYABE RESPONSABLE DEL CANAL HORECA DE AECOC

32

Se desconoce la cifra exacta de distribuidores y operadores de hos-telería que hay en Turquía porque mayoritariamente son negocios familiares y muy locales. Según la consultora multinacional Europra-xis, se estima que sólo el 5% de los establecimientos son organizados porque hasta la fecha no existe nin-gún censo de los mismos, aunque se está trabajando para ello. Y, según Etüder —la patronal de fabricantes y distribuidores que suministran a la hostelería—, existen unos 100.000 establecimientos en las 7 principales áreas metropolitanas del país y, si tenemos en cuenta el número de es-tablecimientos de todo el país esta-

C84 TENDENCIAS

TurquíaUn foodservice en ebulliciónEntre los destinos europeos con mayores oportuni-dades para el sector de la hostelería, está Turquía. De hecho, algunas compañías españolas ya han introducido el pie en este país, cuyo crecimiento po-dría duplicarse en los próximos 5 años.

Con el objetivo de conocer estas oportunidades, AECOC organizó el pasado mes de mayo una nueva edición del International Training de horeca, en la que un grupo de directivos del foodservice conocie-ron de primera mano la realidad socio-económica, el contexto cultural y su impacto en el sector y los casos de éxito empresariales más destacados, a tra-vés de un atractivo plan de visitas.

Un dato. Sólo el 5% de los restau-rantes en Turquía son organizados.

C84 174 33

ral del mismo para poder tener éxito. Por ejemplo: el consumidor turco es “acordeón”, es decir, adapta fácilmen-te su consumo a las fl uctuaciones económicas del país. En este momen-to, la conveniencia es una realidad, el fast food una tendencia en alza y el foodservice social un mercado con un gran potencial de desarrollo.

A continuación, referenciamos al-gunos de los conceptos más innova-dores.

YemeksepetiPlataforma de restaurantes a domicilio

Yemeksepeti, que signifi ca lite-ralmente ‘cesta de comida’, es la plataforma referente en Turquía de restaurantes de comida a domici-lio. Nació en el año 2000 y en la actualidad tiene integrados 7.500 restaurantes de más de 50 ciudades y más de 2 millones de clientes que pueden acceder a una oferta de 1,3 millones de platos.

El consumidor turco está familiariza-do con este tipo de consumo y para los restaurantes es un canal

rían en torno a los 575.000, aunque unos 300.000 serían los negocios dentro de centros de trabajo.

Respecto a los distribuidores de hostelería, aunque el peso sigue estando en los negocios pequeños, familiares y locales, ya empiezan a aparecer empresas nacionales. La empresa distribuidora G2M es el referente nacional con 10.000 referencias, 17.000 clientes y 400 entregas semanales, y en cinco años espera duplicar su negocio. Otra de las principales compañías distribui-doras es Bonservice, especializada en productos gourmet.

Según Etüder, cada establecimiento recibe mercancía de una media de 7,4 distribuidores. Por su parte, los cash&carries ya están empezando a desarrollar el negocio de delivery. Un dato interesante: algunos distri-buidores no disponen de red comer-cial sino que es la fuerza de ventas del fabricante la que actúa como tal.

Con una cultura muy diferente a la de otros países europeos, entrar en este país exige conocer de primera mano la situación económica, social y cultu-

73 millones de habitantes.

Sólo en el área metropolitana de Estambul viven casi 17 millones de personas. Si la ciudad fuese un país sería el octavo de Europa por número de habitantes.

Dos terceras partes del PIB del país se concentran en Estambul y Ankara.

El 50% de la población turca tiene menos de 29 años y el 75% menos de 35.

Recibe casi 35 millones de turistas al año; ocupa la séptima posición de países más turísticos.

El 96% de la población se declara musulmana pero el consumo de bebidas alcohólicas está cada vez más extendido.

Turquía tiene el consumo per cápita de pan más alto del mundo, la gasolina más cara de Europa y el azúcar está considerado como un bien de alto valor.

El salario mínimo es la mitad que en España y los costes laborales en hostelería un 15%-20% menores.

Fuente: Europraxis

LAS CLAVES DE TURQUÍA

El foodservice turco y sus opor-tunidades, foco del AECOC Internatio-nal Training.

TENDENCIAS

C84 17434

de venta importante. De hecho, esta plataforma genera un negocio diario de 60.000 pedidos y da servicio a 150.000 clientes. Para empresas como McDonald’s o Burger King, que hacen delivery en este país, es un canal para llegar al consumidor y con gran potencial de crecimiento porque el ticket de compra se incre-menta cuando se hacen los pedidos a través de este medio. Todos los pedidos se miden en tiempo y se pu-blican en la web para que el consu-midor sepa el estado de su pedido.

Yemeksepeti es la propietaria tam-bién de la plataforma irmik.com, que ofrece promociones de produc-tos, previo acuerdo, de marcas como Coca-Cola, Vodafone o Lipton. Otra

de las novedades es la creación de la web papyon.com, cuyo objetivo es recoger las opiniones de los consu-midores o hacer propiamente una reserva en cualquier restaurante adherido. El mercado europeo no es de interés para esta plataforma ya que ya existen empresas conso-lidadas, pero actualmente se están expandiendo en nuevos mercados como Emiratos Árabes, donde el delivery desde el restaurante tiene un enorme potencial.

D-reamConcepto ‘glocal’

Perteneciente a Dogus Group, es una de las compañías más jóvenes del país y de mayor éxito. Su creci-miento se ha basado en la adquisi-ción de enseñas, tanto nacionales como internacionales, así como tam-bién la internacionalización de sus conceptos turcos. Miami, Bangkok, Dubai, Hong Kong o Londres son algunos de sus destinos.

Con una cartera de más de 40 restaurantes es un referente de cadenas innovadoras y que están marcando tendencia entre los con-sumidores. Zuma, Roka, N-Burger (burgers gourmet), Tom Aikens (orgánico), Mezzaluna, Go-Mongo son algunas de las marcas de este grupo. Además, dispone de la licencia de la revista GQ, creando el concepto GQ Bar, uno los pocos de este grupo que han creado desde cero, y que se inspira en el espíritu de esta revista.

Simit SarayiEspecialistas en desayunos

El simit es un producto tradicional del desayuno turco a base de pan y Simit Sarayi una de las principales cadenas de cafeterías de Turquía que está en pleno crecimiento tanto nacional como internacional.

Esta cadena especializada en este producto en 2005 tenía sólo 20 es-tablecimientos; actualmente cuenta con una red de casi 200 cafeterías en Turquía, una oferta de más de 100 productos y un proyecto de ex-pansión internacional en Alemania, Holanda o Estados Unidos.

El ticket medio de venta en los esta-blecimientos Simit Sarayi en Turquía es de 8,5 liras turcas (unos 3,3 euros), mientras que en Europa está alrededor de los 6,5 liras turcas. Su principal competidor son los puestos ambulantes especializados en la venta de este producto y que son muy concurridos por el consumidor turco. Son además proveedores de Starbucks.

Coca-ColaTestando nuevas ideas

Turquía es el noveno país más importante para Coca-Cola. El mercado turco está en explosión: en 7 años las tiendas en malls se han triplicado y en 2020 la clase media del país puede sumar 12 millones de personas más. Por ello, la compañía estima que puede tri-plicar su negocio. Eventos, parques temáticos, cines, fast food, noche, cafés y bares, deportes, educación y trabajo son los canales top de la

D-ream. En Turquía tiene más de 40 restaurantes innovadores que están marcando tendencia entre los consumidores.

Turquía es el noveno país más importante para Coca-Cola. Según esta compañía el mer-cado turco está en explosión y sus previsio-nes son triplicar las ventas en 2020, año en el que se estima que la clase media del país puede sumar 12 millones de personas más.

C84 174 35

multinacional donde trabajan la marca y desde donde acceden a las nuevas generaciones que beberán sus productos.

Además, la hostelería se posiciona como un mercado interesante ya que Turquía tiene un público mayori-tariamente joven donde su producto

encaja perfectamente y donde el 60% de habitantes todavía no ha ido nunca al cine o el 40% nunca ha salido a comer fuera de sus hogares. Coca-Cola está probando en este país Freestyle, la nueva máquina en la que el consumidor crea la bebida a su gusto entre más de 100 sabores diferentes.

Uno de los proyectos más intere-santes de Coca-Cola es la academia que ayuda a formar a hosteleros. Además, uno de los retos de la com-pañía en este país es la venta de sus productos durante el Rama-

Tendencias. La conveniencia, el fast food y el foodservice social tienen un gran po-tencial de desarrollo.

Simit Sarayi, cuyo core business es el pan, es una de las principales cadenas de cafeterías de Tur-quía que está en pleno crecimiento tanto nacional como internacional. Su proyecto más inmediato es la apertura de establecimientos en Alemania, Holanda y Estados Unidos.

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NUGGETSde pollo

TENDENCIAS

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McDonald’s, que en Turquía hace delivery, trabaja con la plataforma de pedidos online Yemeksepet. Este servicio es un canal directo para llegar a consumidor con gran potencial de crecimiento.

Kahve Dunyasi es una de las cadenas de cafeterías más exitosas de Turquía. Además, también es fabricante de helados, sándwiches, pasteles, café o chocolates que no sólo distribuyen en su propia cadena sino también a una amplia red de cafeterías del país. Acaba de abrir su primer establecimiento en Picadilly Square de Londres.

dán. A través de una importante campaña de publicidad, esta marca consiguió posicionar la coca-cola como bebida de esta celebración.

BonserviceDistribución gourmet

Bonservice pertenece a un holding de empresas que se creó en el año 2000 y actualmente factura 200 millones de euros. Aviación (son pro-pietarios de la principal compañía aérea del país), retail u horeca (que representa el 47% del negocio) son algunos de los sectores en los que está presente este holding. En con-creto, Bonservice se creó en 2005 para dar suministro al canal horeca y hoy es uno de los principales dis-tribuidores del país, con un portfolio de 3.000 clientes y marcas como Nestlé en el negocio de vending. Su producto core es la carne, que cor-tan en función de las necesidades de gramaje de cada cliente, aunque también comercializan marisco, así como productos de limpieza y non

food. La compañía tiene una red comercial exclusiva para el marisco, a través de especialistas de este producto. Sin embargo, el resto de productos se comercializan conjun-tamente con otra red comercial.

El principal reto de esta compañía es la comercialización de productos importados, ya que los aranceles son altos porque el objetivo del Gobierno es potenciar la venta de productos de ganaderos y agriculto-res locales.

Kahve DunyasiCafeterías de éxito

La tendencia del mercado turco en el segmento de cafeterías se está focalizando en los formatos cada vez más pequeños. Y precisamente esta nueva cadena de cafeterías es uno de los conceptos de más éxito del país, propiedad de Altinmarka —uno de los tres mayores produc-tores de cacao a nivel mundial—. La oferta de sus establecimientos es propia ya que son además fabri-cantes de helados, sándwiches, pasteles, café o chocolates y no sólo distribuyen a su propia cadena sino a una amplia red de cafeterías de Turquía. Incluso, en el negocio del café hacen marcas propias para otras cadenas de cafeterías o super-mercados.

En estos momentos están en fase de internacionalización y, de hecho, ya tienen su primera tienda en Picadilly Circus de Londres.

Best Coffee ShopLas cafeterías de Lavazza

Turquía es uno de los países con mayor consumo per cápita de té. Sin embargo, en 13 años el café ha do-blado su consumo, aunque todavía sólo tiene una cuota de mercado del 15%-17% (el café con leche supone el 70% de las ventas). El consumo per cápita de café sólo alcanza las 25-30 mil toneladas, un 0,4 kg por persona y año (frente a los 6,5 kg de Alemania o los 12 kg de Finlandia). El 75% se consume en casa, mientras que en Italia el ratio es del 60%.

En el canal fuera del hogar, Lavazza tiene su propia enseña, Best Coffee Shop, con casi 70 locales. Existen otras 20 marcas de cafeterías en todo el país a través de una red de unos 500 establecimientos que se espera que crezca hasta los 1.200 locales en los próximos 5 años. Lavazza, por su parte, espera alcan-

C84 174 37

negocios como el de hostelería, el hotelero o el aéreo.

El negocio de B2B representa ya el 35% de sus ventas. En opinión de Federico Caruncho, director y accionista de Uno y, en el pasado, uno de los máximos responsables de Bimbo en China, “Turquía está viviendo la explosión que tuvo China hace unos años” y recomiendo que si una compañía quiere entrar en el mercado turco “hay que hacerlo ahora”.

El reto del negocio del pan en Turquía es Halk-ekmegi, una fábrica subven-cionada por el gobierno, que está compitiendo con las empresas priva-das, a través de kioskos ubicados en zonas estratégicas de la ciudad. Sólo en Estambul hay unos 300 kioskos.

© Patricia Fernández de Arroyabe

Foto del grupo de directivos que viajó a Estambul con el AECOC International Training.

zar en este mismo período los 200 establecimientos y doblar su cifra de negocio tanto en el fuera como en el dentro del hogar.

UnoEl pan como eje de crecimiento

Turquía es el país con mayor con-sumo per cápita de pan del mundo. Uno produce 16 toneladas diarias y tiene una cuota de mercado del 60%. Esta empresa (50% del Grupo Ülker —compañía que produce y dis-tribuye productos de alimentación—) es la marca referente de pan en Tur-quía. Además, son propietarios de la cadena de cafeterías especialista en

desayunos y meriendas Komsufi rin, que tiene 80 establecimientos en Estambul.

Con una fl ota de 200 camiones y una red de distribuidores que cubre todo Turquía, este gigante está poniendo en marcha una nueva línea de negocio de pan precocina-do, en colaboración con la empresa española Europastry, que permitirá desarrollar esta nueva categoría en el país.

Uno es, además, el fabricante de pan de KFC, y también opera con marcas como Subway, McDonald’s y otras cadenas de panaderías, así como en

Uno y Europastry. Trabajan conjunta-mente para desar-rollar el negocio de pan precocinado en Turquía.

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FOODSERVICE

PABLO BIOSCA C84

¿Qué marca tendencia en Madrid?La hibridación de conceptos, la vuelta a la tradi-ción o la revalorización de los mercados son algu-nas de las tendencias que reinventan cada día el foodservice madrileño. Conozcamos los concep-tos más rompedores de la capital, de la mano de sus creadores.

Con un ticket medio a la baja y un índice de confianza hostelera en mínimos —la inevitable crisis—, el panorama podría pintar poco hala-güeño para la generación y renova-ción de conceptos y locales. Nada más lejos de la realidad. La hostele-ría madrileña —como la del resto de España— apuesta por reinventarse y ofrecer conceptos diferentes que sorprendan a los consumidores y les animen a consumir fuera del hogar.

La cada vez más difusa frontera entre la hostelería y el retail, la recuperación y puesta en valor de los mercados tradicionales, las hamburguesas premium, el regre-so a lo tradicional y artesanal o la conveniencia, son sólo algunas de las tendencias que se plasman en los 15 conceptos que directivos de empresas de foodservice conocieron de primera mano en el Seminario Nacional de Horeca, organizado por AECOC. Los descubrimos.

en apostar por 3 principios que, posteriormente, han inspirado pro-yectos similares:

• Horarios largos y continuados, de 10 a 22 horas todos los días del año, con la posibilidad de que las paradas permanezcan abiertas hasta las 12 de la noche e, incluso, hasta las 2 de la mañana de jue-ves a sábado.

• Temporalidad. El mercado ga-rantiza productos de temporada de calidad y a un precio razona-ble.

• Degustación. Un regreso al ori-gen de la degustación como paso previo a la compra.

C84 TENDENCIAS

Mercado de San Miguel

Mercado—degustación

Enclavado en el corazón de la capi-tal —a dos pasos de la Plaza Mayor y la Puerta del Sol— la cuidada restau-ración y reinvención de este antiguo mercado ha sido todo un revulsivo para el entorno en el que se ubica. Desde su apertura, se ha convertido en un atractivo turístico y en un lugar de compras y picoteo para los madrileños.

El único mercado de propiedad pri-vada de la capital ha sido el primero

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El Mercado de San Miguel ha revolucio-nado el foodservice en Madrid con su cui-dada restauración y oferta gastronómica.

El Mercado de San Miguel acoge un total de 33 puestos. Sólo hay uno por tipología de producto, con liber-tad de elección sobre el surtido y siempre respetando los estándares de calidad que marca la gestora. En la zona central se ubican carritos móviles cuya oferta varía según la época del año —en esta ocasión ofre-

cían cortezas, papas o encurtidos, entre otros productos—.

Horno San Onofre

Pastelería tradicional

Horno San Onofre confi ó en el pro-yecto del Mercado de San Miguel

La hostelería en Madrid. Apuesta por reinventarse y ofrecer conceptos diferentes que sorprendan a los consu-midores y les animen a consumir fuera del hogar.

El restaurante Estado Puro está emplazado en el hotel NH Palacio de Tepa. Este gastro-bar cuenta con una nutrida carta de actua-lizadas tapas clásicas y una ambientación desenfadada. Según su chef Paco Roncero, el objetivo es que el cliente “juegue, se divierta y experimente”.

desde sus inicios en 2009. Su apues-ta por la calidad y el cuidado en los detalles —especial atención al packa-ging para los dulces— ha calado en-tre el público. A su favor, el enorme fl ujo de visitantes que le aporta el recinto en el que se ubica y que le permite ser rentable pese a tener un ticket medio más bien bajo. La com-pra por impulso y degustación com-porta en la mayoría de las ocasiones ventas unitarias de productos.

La oferta de Horno San Onofre se adapta a la temporalidad de los productos y es fi el al calendario repostero.

La oferta se adapta a la temporali-dad de los productos y se mantiene fi el al calendario repostero “para que no se pierdan las tradiciones”, tal y como explica Ana Guerrero, propietaria del establecimiento. Tartas de Santiago, rosquillas de Alcalá, ponche segoviano, diplomá-ticos, bizcochos borrachos, meren-gues… conforman una selección de repostería artesana para un público heterogéneo y especialmente para aquellos consumidores ‘nostálgicos’, amantes de lo auténtico.

C84 17440

tellas y solicitar envíos a domicilio. Este proyecto original fue suman-do ideas y cristalizó en el puesto

sus clientes. Éstos, a través de una bodega virtual, pueden controlar en todo momento su stock de bo-

TENDENCIAS

Pinkleton & Wine

Bar de copas de vino y bodega—custodia

Mar Buillón y Leopoldo Roncero, propietarios de Pinkleton&Wine y grandes aficionados al vino, crea-ron su propia bodega para ’custo-diar’ en perfectas condiciones de temperatura y humedad el vino de

Este multiespacio gourmet situado

en El Corte Inglés de Callao es uno

de los formatos revelación de los

últimos meses en Madrid. El con-

cepto fusiona el Club Gourmet de

El Corte Inglés con la restauración,

combinando experiencia de compra

y degustación gastronómica en

un mismo espacio. Su localización

en la novena planta del edificio le

confiere un especial atractivo que

cobra forma en la terraza, con una

de las mejores vistas panorámicas de

la ciudad.

La oferta de restauración se articula

en torno a 10 conceptos: Harina —hor-

no de pan y repostería a la entrada

que da la bienvenida al visitante con

un cálido aroma a pan—; StreetXo —co-

mida callejera de inspiración asiática a

cargo del chef con 2 estrellas Michelin,

David Muñoz; La Máquina —cocina tra-

dicional—; Central Mexicana —oferta

‘tex-mex’—; Imanol —asador-sidrería—;

Juanillo —gastro-coctelería—; Amorino

—heladería—; Nostra —hamburguesas—;

Mister Lee —comida rápida asiática—;

y Pizza al Cuadrado —‘taglio & bar’—.

Todo ello se despliega con un impor-

tante componente de teatralización en

el que la iluminación juega un papel

fundamental, tanto en los lineales

GOURMET EXPERIENCE

El objetivo de Pinkleton & Wine es fomentar la cultura del vino, animando al consumidor a probar nue-vos caldos. Su estrategia se apoya en la prescripción técnica y una relación calidad-precio óptima.

C84 174 41

como en los mostradores de pro-

ductos delicatessen —imprescindible

visitar su cava de quesos—. Gourmet

Experience, con un 50% de visitantes

turistas, enfoca convenientemente su

surtido al regalo y expone sugerencias

tanto de productos como de presenta-

ción que el cliente puede personalizar

a su gusto.

Hamburguesa NostraHamburguesa Nostra pone el foco

en la calidad del producto, elaborado

con “la misma carne que podría ser-

vir para un filete, nada de restos ni

grasas añadidas y además con sólo

140 calorías por cada 100 gramos y

sin conservantes”, tal y como expli-

ca Carlos Rodríguez, gerente de la

compañía.

Hamburguesa Nostra se mueve en la

delgada línea que hoy separa el retail

de la restauración y ofrece tanto la

posibilidad de comprar las hambur-

guesas y cocinarlas en casa, como de

consumirlas en el establecimiento a

un precio muy razonable —el ticket

medio ronda los 10-12 euros—.

Gastro-coctelería Juanillo Esta ‘gastro-coctelería’ emplazada en

el Gourmet Experience de Callao com-

bina el papel protagonista del cóctel

con el concepto de ‘oyster bar’. Con el

foco puesto en “democratizar el mari-

daje”, Juanillo ofrece la experiencia a

unos precios razonables.

La carta de cócteles es amplísima y

va desde los más clásicos a los más

vanguardistas —con propuestas, por

ejemplo, elaboradas con nitrógeno

líquido—, pasando por opciones refres-

cantes y nutritivas a modo de postre

como el cheesecake o el Apple strudel

en formato cóctel.

Con la intención de ‘despenalizar’ el

consumo de alcohol y que el estable-

cimiento sea una opción para toda la

familia, Juanillo ofrece cócteles para

niños. El horario también difiere —por

su amplitud— del de una coctelería

al uso ya que Juanillo sirve también

desayunos —su propuesta estrella

son las juanillas, tortitas con frutas y

sirope—.

que Pinkleton&Wine tiene en el Mercado de San Miguel y donde ofrecen copas de vino a un precio competitivo —3 euros el más barato con un ticket medio en torno a 5-6 euros—.

P&W se apoya en una relación calidad-precio óptima y en la prescripción técnica para fomentar la cul-tura del vino.

El establecimiento cuenta con más de 500 referencias con una casi exclusividad de caldos espa- ñoles. El flujo de visitantes que le da su privilegiado emplazamiento le permite ofrecer vinos como Don Perignon o Vega Sicila por copas.

El objetivo de esta enseña es fomen-tar la cultura del vino, animando al consumidor a probar nuevos caldos y apoyándose en una relación calidad-precio óptima y la prescripción técni-ca que aportan sus propietarios.

Mamá Framboise Pastelería—cafetería premium

Cuando uno cruza las puertas de Mamá Framboise tiene la sensación de adentrarse en un cuento de la

infancia. Despojándose de cualquier indicio de minimalismo, la ambienta-ción recupera el romanticismo y la calidez de las pastelerías de antaño de inspiración francesa.

Mamá Framboise tra-baja un surtido amplio que presenta en dos temporadas —verano e invierno—, como si de una colección de moda se tratara.

El establecimiento, ubicado en ple-no barrio de Chueca, ofrece alta pastelería al alcance de to-

TENDENCIAS

C84 17442

tres y yogures. Todos los platos precocinados se elaboran en una cocina central para después distri-buir en su red de establecimientos. A favor de su oferta juega un pre-cio muy competitivo —cada plato individual cuesta alrededor de 4 euros con un ticket medio que ron-da los 7-8 euros—.

Conveniencia es la palabra clave en torno a la que se articula el concepto Lunch&Dinner.

Cuenta con más de 10 locales en Madrid a pie de calle o en centros empresariales y también instala cor-ners dentro de empresas para ofre-cer su servicio de platos preparados in company. Asimismo, dispone de una aplicación web a través de la que hacen delivery a empresas. No obstante, Lunch&Dinner explora nuevos segmentos de público en su incursión en zonas residenciales, saliendo de su ámbito de actuación principal, y apunta a los solteros de 30-40 años y a los mayores de 60 años.

dos, para lo que se sirve de una relación calidad-precio imbatible —un croissant cuesta 1,20 euros—. La cabeza pensante tras el concepto es Alejandro Montes, chef pastele-ro y socio del negocio, además de Mejor Pastelero Joven de España en 2006 y Mejor Maestro Choco-latero de España en 2007. Montes trabaja un surtido amplio —bollería, hojaldre, bizcochos, galletas, cho-colates, macarons, tartas y tartale-tas— que presenta en dos tempora-das —verano e invierno—, como si de una colección de moda se tratara. Y como la tradición no está reñida con la modernidad, Mamá Framboi-se ofrece sorpresas como sus chu-rros de hojaldre, más sanos gracias su menor contenido en aceite. Este establecimiento amplía su oferta a comidas a base de ensaladas y pas-telería salada.

Lunch & Dinner

Tienda—restaurante de comidas preparadas

Conveniencia es la palabra clave en torno a la que se articula el concepto Lunch&Dinner. En plena Castellana, el local ofrece un am-plio surtido de platos preparados para llevar o consumir en el mismo establecimiento: más de 250 refe-rencias entre ensaladas, cremas, primeros y segundos platos, pos-

Lunch&Dinner ofrece un amplio surtido de platos preparados para llevar o consumir en el mismo establecimiento.

Nuevo Rodilla

Sandwichería

El local de Rodilla de la calle Orense de Madrid es uno de los primeros de la enseña en someterse a un intenso proceso de renovación. El resultado: un importante rejuvenecimiento de la cadena que la reposiciona para llegar a un público más amplio y au-mentar las ocasiones de consumo.

El abanico de pro-puestas de Rodilla se amplía con desayu-nos, copas afterwork o cursos de sushi.

El establecimiento renueva la imagen habitual de un Rodilla con sillones, sillas y mobiliario más

C84 17444

moderno y acogedor. El core del ne-gocio de Rodilla, no obstante, no va-ría. El sándwich de pan de molde con relleno casero continúa siendo el pro-tagonista de la carta, pero ahora se le han sumado importantes novedades. Para conquistar a los adeptos de la conveniencia, el nuevo Rodilla incor-pora una zona de take away dónde los clientes pueden comprar platos listos para llevar, así como un stand para crear nuestro propio ‘bocadillo de autor’. Con el objetivo de conectar con el público más joven y urbanita, la enseña también ofrece sushi y, con su nuevo partner, Nespresso, café en cápsulas, una estrategia que, como explica María Carceller, consejera delegada de Rodilla, “está contribu-yendo a subir el ticket medio”.

El abanico de propuestas de la enseña se amplía incluyendo desayunos, copas afterwork o, incluso, cursos de sushi.

La Accademia del Gusto

Multiespacio Gourmet

Esta tienda gourmet —con un im-portante componente didáctico— se localiza en el corazón del ‘Little Italy’ castizo, junto a la Embajada, la Cáma-ra de Comercio y el Liceo italianos. Nace al calor de Negrini, empresa de-dicada a la importación y distribución de productos italianos en España y Portugal que representa a más de 150 empresas. En su oferta cabe destacar el protagonismo de vinos, licores, que-sos, pasta y embutidos, con mención especial a la mortadela trufada.

El establecimiento, mitad tienda mi-tad espacio formativo, se estructura en una planta principal con mostra-dor de productos delicatessen y aula de cocina, y un espacio superior destinado a realizar catas de vino.

La Accademia del Gusto es mitad tien-da, mitad espacio for-mativo.

Nicoletta Negrini, gerente de La Accademia del Gusto, define el concepto como “un obrador de de-sarrollo de nuevas ideas”. No sólo ofrece al consumidor un producto de calidad, sino también un espacio en el que poder explicar cómo co-cinarlo o sus valores nutricionales. El aula de cocina ofrece así clases para pequeños grupos, sesiones de teambuilding para empresas, aseso-ramiento a restaurantes e, incluso, restaurante ocasional con showcoo-king, de la mano de la chef toscana y socia Enrica Barni.

Estado Puro

Gastrobar

Paco Roncero reinterpreta las ta-pas tradicionales con un toque de modernidad en este restaurante emplazado en el hotel NH Palacio de Tepa, en el barrio de Atocha de Madrid.

Paco Roncero rein-terpreta las tapas tradicionales con un toque de modernidad en Estado Puro.

Este gastrobar replica el modelo del primer Estado Puro, ubicado en el NH Paseo del Prado, tanto en su carta —nutrida de versiones actua-lizadas de tapas clásicas— como en

su ambientación desenfadada —con toques kitsch inspirados en tópicos españoles—. El cliente encontrará la ya clásica ‘Tortilla del siglo XXI’, una deconstrucción de la tradicional tor-tilla de patata servida en copa sobre la que el propio Roncero destaca su “aire lúdico” y el “factor sorpresa” que implica.

Además, la carta se abre a otras opciones como es el caso del pollo asado marinado con gintonic, para tomar en el local o para llevar a casa —remitiendo a los tradiciona-les asaderos de pollos de la zona, tradicionalmente frecuentados en domingo—. Y todo ello con un ticket medio entre los 20 y los 30 euros.

El Filandón

Restaurante—parrilla

Tercer restaurante que desarrolla en Madrid Pescaderías Coruñesas —empresa centenaria con gran re-nombre por la calidad de su surtido— y el primero en el que las carnes entran en la carta. Situado en las afueras de la capital, el restaurante hace de la parrilla la base de su con-cepto. Y es que esta antigua técnica de cocina es hoy más valorada que nunca por respetar como pocas otras los sabores y propiedades de los alimentos.

Con capacidad para 150 comensales, el restaurante ofrece una gran di-versidad de ambientes en 2 edificios —cada uno con su propia parrilla— en los que cada salón ofrece un am-biente diferenciado con el común denominador de la calidez y la am-plitud de espacios.

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TENDENCIAS

C84 17446

El Filandón hace de la parrilla la base de su concepto.

Mercado de San Antón Mercado tradicional

Reabierto en 2011, el Mercado de San Antón se alinea con la tenden-cia de recuperar y revalorizar los mercados.

El espacio se estructura en tres plantas: la primera acoge los pues-tos tradicionales de un mercado de barrio —charcutería, pescadería, verdulería, etc.—; la segunda alberga una selección de puestos de restau-ración; y la tercera un restaurante con terraza —La Cocina de San Antón—. En el semisótano se ubica un Supercor, que actúa como motor para aumentar el tráfico de visitan-tes del recinto.

Todos los puestos de restauración del Mer-cado de San Antón son únicos para do-tarle de personalidad propia.

Todos los puestos son únicos sin concesiones a las franquicias, con el objetivo de crear un espacio con

personalidad propia. Entre los pues-tos de restauración encontramos un grill-asador de pollos —con precios tan competitivos como 6 euros por un pollo completo—, un bar de tapas saludables o un puesto especiali-zado en foie que propone pintxos y tapas con este producto como pro-tagonista a precios muy razonables.

La Cocina de San Antón by 5 Jotas

Restaurante con servicio de cooking

Restaurante del grupo Cinco Jotas, emplazado en la planta superior del Mercado de San Antón.

La Cocina de San Antón ofrece servicio de cooking de pro-ductos comprados en el mercado.

Con un ticket medio que ronda los 25 euros, sirve igualmente menú del día por 12,50 euros. A una carta donde el jamón Cinco Jotas y los vinos de Osborne tienen un prota-gonismo indiscutible, se suma tam-bién el servicio de cooking. El cliente puede comprar en la carnicería, la pescadería o la charcutería en el mercado y el restaurante cocina el producto a la plancha, hervido o al horno por 4,50 euros —con pan y aperitivo— y guarnición opcional. El restaurante dispone además de la terraza del Mercado de San Antón en la cual el cliente puede degustar un cóctel o una copa de vino con vistas a los tejados del barrio de Chueca.

Señorita Malauva

Tienda y espacio divulgati-vo en torno al vino

Señorita Malauva, ubicada en ple-no barrio de Chueca, apuesta por el enoturismo urbano y por demo-cratizar y desmitificar el consumo de vino. Concebida como tienda, el establecimiento ofrece la posibi-lidad de realizar catas y todo tipo de actividades con el vino como hilo conductor o telón de fondo —juegos, talleres de bisutería, etc.—. ¿El objetivo? Atraer a un target muy concreto —Gustavo Calvo, fundador del concepto, apunta a las mujeres jóvenes de zonas ur-banas—.

Señorita Malauva apuesta por el enotu-rismo urbano.

En la carta de Señorita Malauva tienen un especial protagonismo los caldos de Castilla y León pero se abren también a los mostos, los vinos sin alcohol, los refrescos de vino e, incluso, cuentan con referencias propias. “No necesa-riamente buscamos vinos de re-nombre, sino aquellos que tengan alguna historia detrás. Queremos desvincular el vino del alcohol. Tra-tarlo como lo que es, un alimento natural”, defiende Calvo sobre su apuesta.

© Pablo Biosca

C84 17448 FOODSERVICE

FOODSERVICE

LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

Marcos de QuintoPresidente de Coca-Cola Iberia Dice Marcos de Quinto que Coca-Cola está ligada a la hostelería “más allá de una lógica comercial”, y la campaña ‘Benditos Bares’ da fe de ello. Con esta iniciativa, la compañía reivindica el importante papel económico y social que juega el canal horeca en nuestro país, que aglutina el 7% del PIB y que, pese a la crisis, sigue siendo una importante pieza en la generación de empleo. A continuación, el directivo refl exiona sobre 10 cuestiones relacionadas con ‘Benditos Bares’ y el canal horeca.

1 Los retos del sector horecaEl apunte positivo es que la econo-mía española está mejorando —tími-damente— sus datos macroeconómi-cos. Para conseguir volver a la senda del crecimiento el sector horeca necesita, como tantos otros, que se confi rme esta tendencia positiva y que se materialice en el día a día.

En mi opinión, el mayor problema que presenta hoy nuestro país son los disparados indicadores de desem-pleo, por lo que cualquier mejora en este terreno redundará en la consolidación del crecimiento que

C84 10 PREGUNTAS A

hoy se apunta tímidamente. En la economía, causas y consecuencias están tan entrelazadas: el paro fre-na el consumo, lo que genera más paro, así que se necesario romper la espiral negativa. Ahora se atisban mejoras también en los datos de la Encuesta de Población Activa —EPA— y tengo la esperanza de que no sea sólo un efecto estacional. En todo caso, la hostelería ha demostrado ser un sector valiente y fl exible, capaz de adaptarse a la situación de los últimos años e incluso de convertirse en motor de creación de empleo.

Fortalezas. La hostelería ha demostrado ser un sector valiente y fl exible, capaz de adaptarse a la difícil situación e incluso de ser ge-nerador de empleo.

C84 174 49FOODSERVICE

2 Los motivos que han impulsado la campaña ‘Benditos Bares’Nuestra relación es estrecha y somos mucho más que un proveedor de una oferta de productos muy diversifi -cada y exitosa; somos un aliado de la hostelería y esta campaña lo ha dejado claro. Hemos puesto nuestras capacidades al servicio de un sector que está atravesando con fi rmeza una crisis durísima, convirtiéndonos en el departamento de marketing de 350.000 locales de todo tipo y condi-ción para reivindicar el papel econó-mico y social de la hostelería.

La campaña está teniendo mucho éxito ya que lo que decimos conecta con lo que los españoles piensan y sienten cuando hablan de la hoste-lería.

3 Las acciones concretas de la campañaEsta es una acción global, la mayor de Coca-Cola en el año: hemos lanza-do 2 anuncios de televisión, acciones en el punto de venta y campañas en la calle. En este sentido, fi jamos un día especial para homenajear a estos establecimientos, el día 29 de junio (San Bartolo). Durante toda la

jornada, diversas ciudades españolas celebraron de forma multitudinaria, con pasacalles, promociones especia-les y acciones que pusieron en valor a este sector.

Sin embargo, la gran novedad, y por lo que los hosteleros nos han reco-nocido y valorado, es que antes de lanzar esta campaña, se la hemos presentado a ellos. Así, el equipo de Coca-Cola compartió el spot con miles de establecimientos antes de emitirlo en televisión y las sensacio-nes y emociones que produjo fueron fantásticas para todos.

Benditos Bares. La campaña da apoyo a un sector que atraviesa una profunda crisis, convirtiéndose en el departamento de marketing de 350.000 locales.

C84 17450 FOODSERVICE

10 PREGUNTAS A

4 Resultados y expectativas de ‘Benditos Bares’El grado de notoriedad es y ha sido altísimo. Estamos pendientes de los análisis de los datos de seguimiento y repercusión, pero lo que ya sabe-mos con seguridad es que la cam-paña ha impactado en la sociedad. Los medios de comunicación, los clientes, hasta los competidores nos hablan de este movimiento de apoyo a los bares, que probablemente se estudie como un caso de éxito en las escuelas de negocio.

5 El rol del fabricante en la hosteleríaEn Coca-Cola entendemos que esta-mos ligados a la hostelería más allá de una lógica comercial, que debe-mos ser aliados y apoyarnos mu-tuamente. Este es el leitmotiv de la campaña. Sentimos que la hostelería necesitaba una ayuda para ponerse en valor y recordar su importancia. Con ello, perseguimos que se reco-nozca la labor del hostelero y la fun-ción social de los bares, que la gente acuda a los bares y también que consuma nuestros productos.

6 La confianza del consumidorUna ciudad es mucho más que un conjunto de calles y edificios, es un tejido social de relaciones y puntos de encuentro. Y en ese “algo más” es donde entra la hostelería, que no sólo es un lugar donde comer o be-ber. Es un espacio donde se socializa, se comparte, se relaja, se comenta la actualidad y se da razón de la vida del barrio; y la confianza es la clave de todo ello. Los españoles confia-mos en la hostelería y sentimos que forma parte de nuestra vida. Por eso cuando cierra un bar, aunque sea en vacaciones, sentimos que hemos per-dido un punto de referencia. Y contra esa realidad luchamos desde Coca-Cola y animamos a los españoles a recuperar ese contacto con el bar.

7 Impacto del IVALa subida de impuestos tuvo un efecto demoledor para el sector en septiembre del año pasado cuando se elevaron los tipos de IVA: no hay más que ver los números. Por eso es importante que el Gobierno se mantenga firme, como ha hecho este ejercicio, frente a la posibilidad de nuevos incrementos. Sería la puntilla para el sector. Ahora hay que confiar en que la mejora de las grandes cifras se traslade al consu-mo y con su recuperación podamos recortar posiciones al desempleo. Subir los impuestos ahora al sector sería una medida letal y perjudicial para todos los españoles, en un mo-mento en que la hostelería se está convirtiendo en motor de creación de empleo.

8 Las estrategias del sectorEl sector lo está haciendo bien, trabajando para que se reconozca su importancia y desarrollando una labor corporativa al máximo nivel. La hostelería es caleidoscópica y los modelos de negocio son muy dife-rentes, pero mantener la unidad de una actividad que llega a represen-tar un 7% del PIB de un país volcado en los servicios es clave para evitar tentaciones de terceros.

9 El papel de la innovaciónLa innovación y la flexibilidad son dos señas de identidad del sector hostelero y cada día lo demuestra. El sector es ejemplar en haber sa-bido adaptarse a un consumidor con más opciones de ocio y menos recursos económicos. Los produc-tos pueden ser los mismos pero la manera de servirlos, combinarlos, maridarlos, ofertarlos o promocio-narlos es casi tan variada como los 350.000 locales que hay en nuestro país. Un establecimiento experimen-ta en su jornada laboral diferentes tipos de clientes y servicios, casi contrapuestos. En este sentido, no es igual el servicio de un desayuno, un picho, un menú o una copa por la tarde; ni tampoco la clientela, pero el hostelero tiene la gran capacidad de adaptarse a cada circunstancia y satisfacer al cliente.

10 El canal horeca dentro de 10 añosMe imagino a la hostelería renta-ble, cercana a los consumidores y exitosa, como un sector motor de crecimiento de la economía espa-ñola. ¿De qué manera? Eso siempre es una sorpresa y bien está que así sea.

© Laura Álvarez Roger

El bar. Es un espacio donde se socializa, se com-parte, se comenta la actualidad y se da razón de la vida del barrio; y la confianza es la clave de todo ello.

Unidad. Aunque la hostelería es ca-leidoscópica, con modelos de negocio muy diferentes, es clave mantener la unidad de una acti-vidad que represen-ta un 7% del PIB.

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C84 NUEVOS PRODUCTOS

ElPozoMortadela baja en grasa BienStar

ArlaQueso en dados Finello

Toque EspecialCondimento para coctelería

NestléNuevos postres La Lechera y Chocapic Choco Avellana

Central Lechera Asturiana lanza al mercado una nueva generación de leche 0%, 1% y 2% materia grasa, una gama de leche tradicional más ligera que la entera, semidesnatada y desnatada. Sale al mercado en un nuevo formato más pequeño de 1,2 litros, único en el mercado, que permite ajustarse a las demandas del consumidor.

ElPozo Alimentación amplía su gama BienStar con la Mortadela Baja en Grasa, una alternativa den-tro del driver salud que cuenta con una composición nutricional mejora-da, similar a la del jamón cocido. Así, este nuevo producto tiene un menor aporte de calorías, de colesterol, un 89% menos de grasa y, además, no contiene lactosa ni gluten.

La marca de condimentos premium Toque Especial y el experto en botánica y mixología Pepe Orts han diseñado una colección de 12 botá-nicos para coctelería dirigida a los profesionales de la hostelería, entre los que se encuentran las bayas de enebro, cardamomo, pimienta rosa, la fl or de hibisco, la pimienta de cubeba, pétalos de rosa, cassia, regaliz, anís estrellado o pimienta de Jamaica.

Nestlé ha presentado recientemente bajo su marca La Lechera postres preparados en dos sabores, Tirami-sú y Pana Cotta. Este nuevo produc-to se caracteriza por contener dos sobres (uno con la base del postre y otro con el contenido para la salsa), que el consumidor debe acabar de preparar en casa.

CapsaLeche ligera

Por otro lado, la multinacional ha lanzado sus nuevos Chocapic Choco Avellana, cereales crujien-tes recubiertos de cacao y de avellana. Esta nueva receta, inspi-rada en las cremas de untar, con-tiene más cereales integrales y menos azúcar.

La compañía amplía su gama Finello —queso cortado a dados— con el nuevo sabor Cheddar y Samsoe, especial para ensaladas. La gama Fi-nello se completa con las siguientes variedades: mozarella para pizzas (incluyendo una línea light), mezclas para pasta (normal y Parmesano) y la variedad especiada picante Tex Mex.

28

www.fruitattraction.ifema.es902 22 15 15

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INFOIFEMA

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fruitattraction@ifema.esSÍGUENOS EN: facebook.com/fruitattraction @FruitAttraction

EL LUGAR ADECUADO,EN EL MOMENTO OPORTUNO

COORGANIZAN

16-18

MADRID-ESPAÑA

OCTUBRE

2013FERIA INTERNACIONAL DEL SECTOR DEFRUTAS Y HORTALIZAS

C84 174 29

Nº174 SEPTIEMBRE 2013

c84

CÓDIGO84

ESPECIAL

FRUTAS YHORTALIZAS

FRUIT ATTRACTIONPuerta de oportunidades

DISTRIBUCIÓNWhole Foods Market y Grupo Casino

DIRECTIVOSActitud emprende-dora para crecer

Un futuro por delante

COMPETITIVIDAD E INTERNACIONALIZACIÓN

C84 17430

FRUTAS Y HORTALIZAS

REDACCIÓN C84

Fruit Attraction’13Puerta de oportunidades El lugar adecuado en el momento oportuno. Este es el mensaje con el que arranca la quinta edición de Fruit Attraction los días 16, 17 y 18 de octubre. El sa-lón, que se celebra por quinto año consecutivo en la Feria de Madrid, registra cifras récord gracias al res-paldo de las 650 empresas expositoras que acuden a la cita. Como apunta en la siguiente entrevista Raúl Calleja, director de Fruit Attraction, las relaciones comerciales, la innovación y la internacionalización en los mercados europeos y latinoamericanos son los principales focos en esta edición.

C84 MERCADOS

650 empresa expositoras, un 8% más que en 2012.

20.500 m2 de exposición (un 22% más).

700 visitantes extranjeros.

Presencia de todas las zonas pro-ductoras de frutas y hortalizas de España.

La internacionalización será el gran tema de la cita, haciendo es-pecial hincapié en los mercados europeos y latinoamericanos.

Nuevos espacios: B2B Fruit-New Markets, Pasarela Innova y Fruit Fusión.

LAS CLAVES

Puerta al exterior. El salón se ha convertido en una puerta vital para afi anzar exportaciones, buscando nuevos mercados y clien-tes internacionales.

C84 174 31

Raúl Calleja director de Fruit Attraction

Redacción C84: Fruit Attraction celebra su quinta edición en pleno estado de forma pese a la delicada situación económica. ¿Cómo se presenta la feria este año?Raúl Calleja: A tres meses de su celebración, las expectativas de par-ticipación son muy optimistas y, en este sentido, prevemos contar con cerca de 650 empresas expositoras en un espacio para exposición neto de 20.500 m2, un 22% más que en la última edición. Estas cifras po-nen de manifi esto el respaldo y el interés del sector de frutas y horta-lizas por potenciar Fruit Attraction como el principal instrumento para la internacionalización del sector, así como para consolidarla como el punto de encuentro del conjunto de los profesionales que integran toda la cadena de suministro.

Una de las claves del salón es su apuesta por un modelo económico y rentable de participación, priorizan-

do además su función de actor sec-torial más allá del propio ámbito fe-rial. En este sentido, continúa con su labor de implicar a todos los agentes del sector. Asimismo, continuamos trabajando para incrementar la presencia internacional, que se re-fuerza de manera patente en cada edición, gracias a la participación de empresas llegadas de las principales áreas de producción de frutas y hor-talizas de todo el mundo. ¿En qué cuestiones va a focali-zarse Fruit Attraction en esta edición?Entre los objetivos marcados de cara a la próxima convocatoria des-taca el refuerzo de la presencia de todas las zonas productoras españo-las para potenciar los factores ca-racterísticos del sector, como son la diversidad de oferta, de produccio-nes y calendarios. Asimismo, vamos a fomentar la internacionalización de las empresas hortofrutícolas, así

como fomentar, muy especialmente en el ámbito latinoamericano y europeo.

En este sentido, destaca muy espe-cialmente el Programa de Compra-dores Internacionales, que permite invitar a los principales clientes de los expositores de cara a rentabilizar al máximo su participación. De esta manera, más de 700 compradores extranjeros visitarán la Feria.

Otro de los objetivos de esta edición es que cada visitante encuentre aquello que busca y que pueda re-sultarle útil. Por esta razón, hemos diseñado nuevas actividades, como:

• B2BFruit New Markets, un espacio destinado a los expositores cuyo objetivo es concertar entrevistas entre éstos y compradores de nue-vos mercados, en esta ocasión pro-cedentes de Brasil, Sudáfrica, Rusia y Emiratos Árabes.

C84 17432

MERCADOS

Herramienta útil. La feria hace de puente para acercase a la distribución y es un espacio ideal para encontrar las últimas tendencias del sector.

• Foro Innova, un complemento de la Pasarela Innova, que ofrece la posibilidad de realizar presenta-ciones de las últimas novedades.

¿Qué novedades van a presentar este año?Como cada año, las novedades y los productos que presenten los expo-sitores van a ser los elementos que van a brillar con más fuerza y, por supuesto, las oportunidades comer-ciales que de allí se deriven. Ellos son los verdaderos protagonistas.

Para contribuir en la consecución de los objetivos empresariales de las compañías que acudan a la cita, además de las iniciativas menciona-das anteriormente, como B2BFruit New Markets, la Pasarela Innova y el Foro Innova, se celebrarán activida-des dinámicas y atractivas para los visitantes como:

• Fruit Fusión, un espacio que aco-gerá atractivas demostraciones degustaciones de producto y showcooking de la mano de des-tacados cocineros del país.

• El Concurso Tapa Fruit Attraction.

• El Premio al Mejor Plato Verde Vegetal del Año.

• Actividades relacionadas con Ma-drid FruitMarket Fashion Week y la ruta por 100 restaurantes Fruit Fusion Madrid.

Del mismo modo, la cita también dará cabida a un completo progra-ma de jornadas técnicas que en esta ocasión profundizará en aspectos como la tecnología, la innovación y la comercialización. Entre estas jor-nadas destaca Stone Fruit Attrac-tion, que tiene como objetivo poner en valor la producción de fruta de hueso española, y además será escenario de otras conferencias y mesas redondas como la Jornada IV y V gama, ambas organizadas por Fepex.

¿Cómo están respondiendo las empresas a la oferta de la feria?Están reaccionando de manera muy positiva. Las empresas son cons-cientes de que en épocas de crisis la promoción es un arma importantísi-ma que hay que potenciar con más empeño que nunca. Fruit Attraction les ayuda a relacionarse con el canal de distribución y a conocer nuevos mercados para exportar. La fecha en que se celebra es inmejo-

LAS FRUTAS Y HORTALIZAS ESPAÑOLAS, A LA CABEZA EN LA PRODUCCIÓN Y LA EXPORTACIÓN MUNDIAL

España se sitúa entre los 10 primeros productores mundiales de cítricos, frutas y hortalizas, ocupando las 6ª, 7ª y 9ª posición respectivamente.

Europa destaca como una de las regiones con mayor actividad productiva del mundo, aunque sus principales motores están concentrados en un número reducido de países. Nuestro país ocupa la segunda posición dentro de la UE -generando el 25% de la producción-, tras Italia, aunque con poca diferencia respecto a esta.

En comercio exterior, España y EE.UU alternan la primera posición como prin-cipales exportadores mundiales, dependiendo del año, seguidos por los Países Bajos y China.

La balanza comercial española es netamente positiva, tanto en frutas como en hortalizas, y cabe destacar su evolución creciente y positiva en los últimos años.

Las exportaciones han aumentado en el período 2000-2011 un 71%, y las importaciones un 51%. El 93% de las exportaciones tiene como destino el mercado comunitario (Alemania, Francia y Reino Unido, principalmente), dado el carácter perecedero de los productos, mientras que el 7% acaba en Rusia,

Suiza y Noruega.

Fuente: Informe ‘Líneas estratégicas para la internacionalización del sector agroalimentario’ del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente

C84 174 33

nes, buscando nuevos mercados y clientes internacionales. Los expositores y visitantes acuden a su ‘fi esta comercial’, fundamen-talmente por dos razones: el po-tencial de volumen de negocio y contactos que se realizan, y la pre-sencia de compradores y visitantes internacionales. Y es que el éxito de la feria radica en su compromiso con el sector y sus empresas. En este sentido, se ha convertido en una herramienta comercial que fue capaz de atraer en la última edición a 597 empre-sas expositoras en una superfi cie de 16.249 m2, y con la participación de 28.155 profesionales, de 72 paí-ses.

De cara a próximas ediciones, queremos seguir haciendo de Fruit Attraction el mejor lugar donde cultivar negocios para el sector hortofrutícola y continuar siendo una cita ineludible para el sector.

traction y qué objetivos se plan-tean de cara a futuro?El balance es muy positivo. Fruit Attraction se ha convertido en una puerta muy importante para continuar afi anzando exportacio-

rable para presentar sus productos, ya que es cuando se planifi can las campañas anuales. ¿Qué balance hace de estos 5 años de trayectoria de Fruit At-

PROTEGEMOS LA SALUD DE TUS

ALIMENTOS Y LA DE NUESTRO

PLANETA

Nº1. España y EE.UU alter-nan la primera posición como principales exportadores mundiales, seguidos por los Países Bajos y China.

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MIGUEL ARIAS CAÑETE MINISTRO DE AGRICULTURA, ALIMENTACIÓN Y MEDIO AMBIENTE

FRUTAS Y HORTALIZAS

Un sector estratégicoEl sistema agroalimentario español se ha mostrado en los últimos años como uno de los grandes activos de la Marca España. Ha sabido adap-tarse a los numerosos cambios ins-titucionales, sociales y de demanda, experimentando una evolución es-pectacular en sus magnitudes, espe-cialmente en la exportación que en 2012 superó los 36.000 millones de euros, con un saldo positivo de más de 6.200 millones de euros. Cifras que son el resultado de una efi caz combinación de efi ciencia, diver-sidad y excelente relación calidad-precio de los productos.

Un futuro por delanteCompetitividad e internacionalización

C84 MERCADOS

La cifra. El 43% de la producción media de frutas y hortalizas se destina a la exportación.

En este contexto, el sector de frutas y hortalizas mantiene un dinamismo que le confi ere un carácter estraté-gico para nuestro país. Comenzando por su importante presencia terri-torial —1.600.000 hectáreas—, ge-neración de empleo —el 24% de las unidades de trabajo agrario total—, y su vocación exportadora, que nos sitúa como primer país europeo en esta vertiente. De hecho, el 43% de la producción media se destina a la exportación, alcanzándose en 2012 la cifra récord de 12.869 millones de euros de valor, incluyendo tanto la fruta y hortaliza fresca como la transformada.

Las reformas pendientesEn este momento, el sector afronta dos reformas importantes en el seno de la Unión Europea, la de la PAC y la específi ca del sector hortofrutí-cola, ante las que defendemos las posiciones que benefi cien a todos los productores. En concreto, en la reforma sectorial proponemos:

• El mantenimiento y esfuerzo de las organizaciones de producto-res como eje central del régimen de ayudas.

• El mantenimiento y simplifi cación de los programas operativos.

• El fortalecimiento de los instru-mentos de gestión de crisis.

El sector presenta una problemática específi ca, derivada fundamental-mente de su atomización y de la competencia creciente de países ter-ceros. Sin embargo, presenta claras oportunidades como la apertura de nuevos mercados, el fomento del consumo basado en el modelo de dieta mediterránea y la incorpora-ción de innovaciones tecnológicas para orientar la producción a la de-manda de los consumidores.

Las iniciativas nacionalesDesde nuestra llegada al Ministerio, y en relación al conjunto sector agroalimentario, pusimos en marcha una serie de iniciativas dirigidas a minimizar sus debilidades y reforzar sus fortalezas. En este sentido, ya están aprobadas dos leyes impor-tantes para conseguir alcanzar los objetivos propuestos.

1 La Ley de Medidas para Mejorar el Funcionamiento de la Cadena

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Alimentaria, que tiene como obje-tivo la vertebración de la cadena, de manera que aumente su eficacia y competitividad, y se reduzca el desequilibrio en las relaciones co-merciales entre los diferentes ope-radores de la cadena de valor, en el marco de una competencia justa.

2 La Ley de Fomento de la Inte-gración de Cooperativas y de otras Entidades Asociativas de Carácter Agroalimentario, cuya finalidad es que las mismas adquieran suficiente capacidad y dimensión para desa-rrollar su estructura empresarial y contribuir al incremento de su efi-ciencia y rentabilidad.

Estamos convencidos de que estas dos leyes contribuirán a aumentar la competitividad del sector; algo muy necesario en un mercado global, que requiere nuevas estrategias y un cambio de cultura y de actitud por parte de las empresas.

Ayuda para ampliar mercadosPor ello, el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, jun-to con el de Economía y Competitivi-dad, ha impulsado también las Líneas

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Estratégicas para la Internacionaliza-ción del Sector Agroalimentario. Se ha realizado un diagnóstico sectorial en profundidad con todos los agen-tes y administraciones interesados, y los objetivos y líneas de acción se basan en cuatro ejes: coordinación, información y formación, apoyo a la exportación e implantación en el exterior y apertura de mercados.

Asimismo, se ha constituido ya el Comité Consultivo Sectorial del Gru-po de Trabajo de Internacionalización del Sector Agroalimentario, foro des-tinado a identificar y establecer las prioridades a resolver para facilitar el acceso a los mercados internacio-nales. Se van a constituir diferentes mesas sectoriales, y algunas de las que ya estaban funcionando —como la de frutas y hortalizas— se adapta-rán a los objetivos establecidos en el documento de líneas estratégicas de internacionalización.

Sin duda, el sector sabrá hacer uso de estos nuevos instrumentos que se ponen a su disposición para ampliar mercados sobre las bases de la com-petitividad y la calidad. Y también apoyándose en una adecuada estra-tegia de información y promoción, en la que la Feria Fruit Attraction des-empeña un papel esencial. Este gran encuentro de empresas y profesio-nales constituye, sin duda, el mejor escaparate de las frutas y hortalizas, alimentos variados, sabrosos y salu-dables, integrantes fundamentales de nuestra dieta mediterránea.

© Miguel Arias Cañete

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FRUTAS Y HORTALIZAS

REDACCIÓN C84

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JOSÉ VERCHERDirector general de Bollo International Fruits

Calidad, marca y publicidad, puntales de crecimientoEn Bollo International Fruits somos conscientes de nuestro papel en la economía local y por ello estamos muy satisfechos con la evolución de las ventas en el ecuador del año. En una situación complicada como la que vivimos en España hemos conseguido aumentar las ventas alrededor de un 9% y nuestro obje-tivo es terminar el año con un 12% de crecimiento. En estos momentos

C84 MERCADOS

Actitud emprendedora para crecer Calidad, marca, internacionalización, origen, sabor y adaptación a las necesidades y momentos de consumo. Estas son algunas de las líneas de trabajo que están siguiendo las empresas hortofrutícolas Bollo International Fruits, Kiwi Atlántico, VI.P (Val Venosta) y Agroponiente para afrontar la debilidad del mercado interno.

estamos en casi todos los supermer-cados e incluso en regiones donde no estamos presentes están deman-dando nuestra presencia.

Las claves de esta evolución son:

1 La calidad para no decepcionar nunca al cliente.

2 La marca. Esta campaña ha sido muy complicada afectando a la calidad del melón de batalla lo que ha llevado al cliente a confiar en las marcas de referencia.

3 La promoción publicitaria. Somos una empresa pionera en esta estrategia. Nos la planteamos como una ayuda al cliente para potenciar sus ventas. Nuestra cam-paña nos ha llevado a estar pre-sentes en las principales cadenas en prime time y day time durante casi dos meses.

C84 174 37

“En España hemos con-seguido aumentar las ventas un 9% y nuestro objetivo es terminar el año con un crecimiento del 12%”.

Por otra parte, en esta edición de Fruit Attraction vamos a potenciar, sobre todo, los cítricos —na-

MERCADOS

C84 17438

ranjas y mandarinas con hojas—; un producto que requiere mucha profesionalidad porque para que llegue fresco hay que tener una organización muy eficiente, así como la nueva variedad “Clemen-gold”, dirigida al mercado europeo. Además, presentaremos dos nuevas variedades de melón, criados en nuestra filial brasileña y proceden-tes de las setenta líneas propias que mantenemos de desarrollo de nuevas variedades.

CARLOS VILAGerente de Kiwi Atlántico

Crecimiento ligado al mercado internoEste año la empresa sigue la ten-dencia del año anterior (que aumen-tó más de un 10% su facturación) y ha vuelto a crecer algo más del 12%, debido fundamentalmente al incremento de la cuota de mercado nacional.

“Kiwi Atlántico crece un 12%, debido fundamen-talmente al incremento de la cuota de mercado nacional”.

Las perspectivas de cierre son incrementar nuevamente ventas, aunque manteniendo los beneficios

Respecto a los precios, la dinámica entre la oferta y la demanda ha hecho que aumentaran respecto a otros años. Pero hemos intentado mantener un equilibro tanto de pre-sencia en los puntos de venta como de coste para los consumidores. Así pues, esta temporada ha sido posi-tiva en la consolidación de clientes históricos y captación de nuevos consumidores.

“La dinámica entre la oferta y la demanda ha hecho que los pre- cios hayan aumentado con respecto a otros años”.

En Fruit Attraction vamos a presentar nuestra actividad de marketing prevista para la campa-ña 2013-2014. La presencia de Val Venosta en el mercado español se refuerza con diversas iniciativas que trabajan la comunicación para informar a los clientes y consu-

ajustados. El objetivo es que la organización, al estar formada por productores, pretende que estos tengan el máximo rendimiento posi-ble, ya que en los últimos dos años la producción media por superficie de cultivo ha sido más baja de lo normal.

Así, este año en Fruit Attraction nuestro objetivo es presentar a los clientes nuestra manera de selec-cionar la fruta para que llegue al consumidor con la máxima calidad. Y es que la calidad desde origen es una de las claves de nuestro éxito. Nuestro proceso de selección está basado en las mejoras en la produc-ción en campo y la cosecha dirigida individualmente en cada finca en función de parámetros de brix y materia seca. Al final se realiza una última selección de la fruta en las instalaciones separando las partidas según los parámetros medidos en campo y nuevamente son compro-bados para uniformar el producto que finalmente llegará al consumi-dor.

JOSEF WIELANDERDirector de VI.P (Val Venosta)

Adaptación al consumidorAhora que la campaña está tocando a su fin, podemos hacer un balance positivo de cómo ha transcurrido. A pesar de que hemos contado con casi un 20% menos de producto —circunstancia causada por una bajada de producción generalizada en Europa debido a los fenómenos meteorológicos que han afectado especialmente a Francia, gran pro-veedora de manzana— hemos conse-guido estar presentes en el mercado durante todo el año, creciendo en cuota de comercialización y estan-do presentes en diversos canales comerciales.

C84 174 39

ANTONIO ESCOBARDirector general de Grupo Agroponiente

Control de calidad y seguridadLa campaña agrícola que ahora se cierra ha sido buena en precios, aunque con falta de productividad por metro cuadrado, y nuestros productores han podido recuperar parte de las pérdidas de tempora-das anteriores. Para nosotros es la mejor noticia que podríamos tener; es una justa recompensa porque nuestros agricultores han hecho una importante apuesta por la calidad y la seguridad alimentaria para poder trabajar con los altos niveles de exigencia, control y eficacia que los

clientes piden en todos los procesos, pensando siempre en la satisfacción del cliente.

“Nuestros agricultores han hecho una importan-te apuesta por la calidad y la seguridad alimenta-ria, y este esfuerzo está dando sus frutos con una buena campaña de precios”.

Como empresa, hemos mantenido la producción en niveles similares a anteriores campañas, progresando en nuestros procesos de control, calidad y en el lanzamiento de nue-vos productos orientados al sabor y a la satisfacción de nuestro consu-midor final. En este sentido, en la próxima edición de Fruit Attraction esperamos presentar nuevas va-riedades, sobre todo en productos como el tomate, el pimiento o la berenjena.

midores sobre las características de nuestros productos. Respecto a las variedades que producimos —Golden Delicious, Red Delicious, Gala y Pinova— forman la base de nuestro portfolio en España, pero estamos colaborando con diver-sas asociaciones para explorar e introducir nuevas variedades en los próximos años. La idea es ofre-cer una gama de productos que corresponda a la exigencia de todo tipo de consumidores, tanto a los que buscan más innovación como a los más tradicionales.

C84 17440

FRUTAS Y HORTALIZAS

40

En un momento no exento de incertidumbre como el actual, este consolidado Punto de Encuentro puso sobre la mesa los aspectos de mejora que presenta en la actua-lidad el mercado hortofrutícola español, al tiempo que analizó la manera de potenciar las fortalezas que caracterizan al sector. En su discurso de inauguración, Joaquín Vañó, secretari autonòmic d’Agricultura, Pesca, Alimentació i Aigua de la Generalitat Valenciana, resaltó que las exportaciones de frutas y hortalizas españolas han

tenido un comportamiento “nota-blemente positivo” en lo que va de año y que el camino a seguir pasa por potenciar la promoción de su consumo en el exterior, suponien-do esta oportunidad una “valiosa herramienta” para salir del estan-camiento económico y generar empleo.

Otro de los ejes clave para el sector hortofrutícola es, a su juicio, la adaptación a las necesidades del mercado para seguir dinamizando el consumo, para lo que es indis-pensable la innovación en procesos, productos, formatos, presentaciones y seguridad alimentaria. Vañó iden-tificó, asimismo, que el sector debe saber “aprovechar” los beneficios del producto hortofrutícola —asocia-do a la salud— y cuidar la percepción de prestigio del origen español, liga-do íntimamente a calidad, garantía, sabor y frescura.

Por su parte, José María Bonmatí, director general de AECOC, animó a las empresas hortofrutícolas a expri-mir todo su potencial: “Es un sector valiente incluso en el entorno actual y tiene la oportunidad de estar a la cabeza de la internacionalización

XV Congreso AECOC de Frutas y Hortalizas Dinamismo en el mercado interior y exteriorCerca de 300 profesionales del sector hortofrutícola se dieron cita en el XV Congreso de Frutas y Horta-lizas. Este Punto de Encuentro, que tuvo lugar en el Palacio de Congresos de Valencia, centró su atención en las cuestiones que más interesan actualmente a las empresas del sector, como la internacionalización, los cambios en el consumidor, los nuevos formatos comerciales y la comunicación.

LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

C84 MERCADOS

C84 174 41

o el factor precio —relación pre-cio/kilo inferior a otros productos comparables o sustitutivos—, son las grandes vías de crecimiento para el sector, según el directivo de Nielsen.

Consum reinventa su sección de frutas y hortalizasComo respuesta a los cambios que va experimentando el consumidor de frutas y hortalizas, Consum ha reinventado su sección para mejorar la experiencia de compra y satisfa-cer mejor a los clientes. Tal y como explicó Carlos Ferrando, director de ventas y logístico de frescos y refrigerados de Consum, con esta reformulación la enseña ha conse-guido tener “un modelo de sección diferenciado”. Así, el espacio para las frutas y hortalizas en sus puntos de venta se caracteriza por un am-plio surtido, principalmente a granel —sin imponer cantidades ni forma-tos a sus clientes— segmentando algunas familias estratégicas, como la patata, la manzana o el tomate. El directivo indicó, asimismo, que Consum está poniendo especial foco en la gestión diaria del surtido, para “garantizar la máxima frescura y vida útil”.

regentadas por inmigrantes son, según explicó Butragueño, el subca-nal que presenta “mayor dinamis-mo”. Con un crecimiento del 16% y cerca de 7.000 puntos de venta, su sección de frutas y hortalizas es considerada por su cliente “de igual o mejor calidad que su tienda habitual”.

Los nuevos hábitos del consumidor —retorno al hogar, preocupación por la salud y cuidado personal— y drivers como la comodidad y conveniencia, el concepto gourmet

española”. Junto con los mercados exteriores, Bonmatí apuntó a la innovación y a la efi ciencia de la cadena de suministro como los 3 ejes claves para dinamizar este sec-tor “estratégico para la economía española”.

La evolución del mercado Roberto Butragueño, key account manager de Nielsen, presentó la evolución que ha experimentado el sector de frutas y hortalizas. En líneas generales, indicó que la demanda en 2012 se mantuvo estable, mientras que en el pri-mer semestre de 2013 las ventas cayeron un 5,3% en hortalizas y un 2,4% en frutas, como consecuencia de una subida en los precios (11% en las hortalizas y 6% en frutas). No obstante, el impacto del precio ha contribuido a que el balance en la facturación “sea muy positivo para el sector”, con crecimientos muy por encima del resto de fres-cos. En cuanto a canales de venta, el consultor explicó que la distribu-ción organizada —hipermercados y supermercados— concentra el 56% de las ventas, mientras que el 44% restante se efectúa en el canal tra-dicional. En este último, las tiendas

La exportación española de frutas y hortalizas en el primer cuatrimestre de 2013 se ha incre-mentado un 6% en volumen y un 8% en valor, totalizando 4.089 millones de euros.

De izda. a dcha.: José Mª Bonmatí, director general de AECOC; Joaquín Vañó, secretari autonòmic d’Agricultura, Pesca, Alimentació i Aigua de la Generalitat Valenciana y Joaquín Ballester, presidente del Comité de Frutas y Hortalizas de AECOC.

MERCADOS

C84 17442

Los casos internacionalesLa exportación española de frutas y hortalizas en el primer cuatrimestre de 2013 se incrementó un 6% en vo-lumen y un 8% en valor con relación al mismo periodo de 2012, totali-zando 4,4 millones de toneladas y 4.089 millones de euros, según Fepex. Ante estas halagüeñas cifras, entender cómo funciona la dinámica de la distribución internacional toma más sentido que nunca. Por ello, la gran cita del sector hortofrutícola español tuvo como protagonistas a la cadena de retail de lujo británica Fortnum&Mason, el distribuidor americano Whole Foods Market y el francés Casino.

Ewan Venters, director general de Fotnum & Mason, explicó cómo poner en valor la categoría de frutas y hortalizas tomando como ejemplo la estrategia que utiliza este icono británico del retail de lujo. Como in-dicó, la clave del éxito de esta ense-ña está en trabajar el driver placer, convirtiendo “lo cotidiano en espe-cial”; una fórmula que les permite valorizar cada uno de sus productos y crear un vínculo especial con sus clientes. En este sentido, Venters afirmó que la “pasión por el cono-cimiento, la calidad del trabajo bien hecho, y pensar que cada producto se vende pensando que tiene un va-lor en sí” son requisitos indispensa-bles para explotar adecuadamente el segmento placer y premium.

Por su parte, Jeff Turnas, Presidente de Whole Foods Maket UK, expuso los factores de éxito de este distri-buidor de origen norteamericano, conocido por su apuesta por los productos ecológicos y por el atrac-tivo tratamiento de sus lineales. Tal y como explicó el directivo, la de frutas y hortalizas es una sección “vital” para la compañía, ya que por su ubi-cación —a la entrada de las tiendas—,

tiene la función de dar la bienveni-da al cliente con una explosión de “colorido y frescura”. Asimismo, y para aprovechar todo el potencial seductor del producto hortofrutícola, Turnas repasó los grandes progra-mas que definen la política comercial y de marketing del negocio de frutas y hortalizas frescas (ver artículo completo en página 46).

Por último, Karim Vincent Viry, direc-tor de compras de frutas y hortalizas de Grupo Casino, explicó que el papel que juega la sección de frutas y horta-

lizas en el canal proximidad es el de captar y fidelizar clientes. No obstan-te, el directivo destacó que la com-pañía está trabajando para optimizar algunos aspectos de mejora que todavía presenta esta categoría, como la calidad del producto, los procesos logísticos o de servicio (ver artículo completo en página 50).

Tany Nature, espíritu emprendedorEl foro también contó con el caso de Tany Nature, una empresa extreme-ña dedicada a la producción de fruta

Maite Arrizabalaga, responsable de frutas y Hortalizas de AECOC, presentó las

conclusiones del último estudio realizado por la Asociación, patrocinado por IFCO,

cuyo fin es conocer mejor el comportamiento del comprador de frutas y hortalizas:

El 62% de los hogares consume productos hortofrutícolas a diario, mientras que

un 25% lo hace entre 4 y 5 días a la semana; unos datos “positivos” que vienen

impulsados por una creciente preocupación por llevar una dieta equilibrada.

Respecto a los canales de compra, el canal tradicional es el mejor valorado por

los compradores —con una puntuación de 8,1—. Aprecian la atención personalizada,

la proximidad y el surtido. Por su parte, el supermercado y el hipermercado están

valorados con un 7,5 y un 7,2 respectivamente, y aquellos que escogen este canal lo

hacen por comodidad, proximidad, precio y servicios adicionales.

En cuanto a las últimas tendencias que sigue el comprador, la responsable del

sector de frutas y hortalizas de AECOC destacó el factor origen, una corriente

que gana protagonismo ligada a la tendencia creciente de preferir el producto

local o regional. A este respecto, Arrizabalaga destacó que la información tanto

en punto de venta como en producto, en la que se incluya origen, fecha de

recolección, recetas o sugerencias de presentación está siendo uno reclamo

cada día más preciado por el consumidor.

Más información: Marc Torres. mtorres@aecoc.es

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C84 17444

Leopoldo Abadía, quién compar-tió con los asistentes su particular manera de entender la actual crisis económica. A juicio de Abadía, la fórmula para que este país vuelva a la senda de la recuperación es me-diante la “sensatez perdida durante los años de bonanza “, y convertir este camino “largo, duro y doloroso en apasionante”, a través del opti-mismo, de evitar las distracción, ser prudentes y combatir el desempleo. A este respecto, el profesor fue muy contundente: “Las empresas son las principales generadoras de empleo y todo lo que se haga para ayudar-las es poco”.

Por su parte, Jaume Llopis, pro-fesor de Direción Estratégica de IESE Business School, basó su ponencia en las cualidades que re-quieren los líderes de las empresas en pleno siglo XXI. En su opinión, las organizaciones jerárquicas “han pasado a la historia. Hoy el ejecuti-vo debe situarse cuanto más cerca del mercado, mejor”. Para Llopis, el líder es el que favorece el cambio, el que tiene la visión y el que alinea a la gente, mientras que el gestor es quien lleva el día a día de la em-presa. Asimismo, el profesor animó a las empresas hortofrutícolas a aprovechar su situación como uno de los sectores con más oportuni-dades de vender en el exterior y, para ello, les instó a “tener mentali-dad internacional”.

© Laura Álvarez Roger

de hueso que se ha convertido en referente internacional de su cate-goría. En su intervención, Atanasio Naranjo, presidente de Tany Nature, explicó la trayectoria de la compañía desde sus inicios y cómo ha conse-guido hacerse un hueco en el escena-rio internacional ofreciendo frutas de calidad a través de una estrategia de diferenciación y conocimiento de las tendencias, fundamentada sobre 3 elementos básicos:

• El producto. Antes de realizar una acción enfocada al mercado exterior, hay que plantearse si un producto es exportable. En el caso de Tany Nature, antes de llegar a Sudamérica la empresa llevó a cabo un profundo análisis de sus productos y sus mercados potenciales.

• La forma. “Exportar no es lo mis-mo que internacionalizarse”, afi r-mó el presidente de Tany Nature, refi riéndose a la manera de entrar en los países. En su opinión, para entrar en un nuevo mercado se debe tener un amplio conocimien-to de todas las características del destino con el fi n de decidir si instalar una fi lial o introducirse de la mano de algún partner. En la actualidad la empresa tiene sede en 3 países —España, Portugal y Marruecos— y exporta a 33 países de América, Asia, África y Europa.

• El cliente. Atanasio Naranjo reco-mendó “no olvidar al consumidor fi nal” y, en este sentido, explicó que la compañía está apostando por la calidad, el sabor y reforzar el posicionamiento “saludable” que tiene su producto.

Ante la crisis, sensatez y liderazgoEl Punto de Encuentro contó con la participación del profesor y escritor

El objetivo. Aumentar el consumo de frutas y hortalizas entre niños y jóvenes, los consumidores del futuro.

El foro también contó con la participación de Joaquín Rey, presidente de ’5 al día’, y Magnus Scheving, CEO y cofundador de Lazy Town Entertainment, quienes presentaron sus respectivas estra-tegias para aumentar el consumo de frutas y hortalizas entre niños y jóvenes, que actualmente es el segmento de población que menos productos hortofrutícolas consume.

La Frutoteca. Joaquín Rey presentó el nuevo proyecto de ‘5 al día’, La Frutoteca, un espacio lúdico —ubicado en 5 ciudades españolas— en el que se da a conocer los benefi cios de estos productos de una forma fácil, comprensible y amena para los más pequeños.

Lazy Town. Por su parte, Sche-ving presentó el proyecto Lazy Town, una marca de entrete-nimiento —que cuenta con una serie de televisión—, enfocada a hacer del acto de consumo de productos hortofrutícolas un acto cotidiano para los más pequeño, porque “los niños de hoy serán los consumidores del mañana”.

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FRUTAS Y HORTALIZAS

REDACCIÓN C84

Whole Foods Market lidera la ca-rrera mundial de la alimentación natural y ecológica, es también re-ferente en el desarrollo de lineales atractivos y además es sinónimo de ecológico, local y responsable. No en vano, la compañía ha conseguido ser el primer distribuidor con el ‘Certi-ficado Nacional Ecológico’ y, según la revista Health, es el ‘Distribuidor más sano de América’.

A este respecto, el leitmotiv de la compañía se resume en la siguiente frase del director ejecutivo adjunto de la empresa, Walter Robb: “Apo-yamos la agricultura global, local y ecológica, y trabajamos para asegurarnos de que el fruto de la tierra llegue a nuestros clientes con la mayor integridad y calidad, dedi-cándole toda la atención hasta que llega a los lineales, donde se expone

Whole Foods MarketEstimula los sentidosUna tienda de Whole Foods Market es todo un des-cubrimiento sensorial, especialmente su sección de frutas y hortalizas. Para mantener ese merecido prestigio, la enseña americana sitúa estos productos en una ubicación preferente en todos sus estableci-mientos y forma a sus empleados para que puedan informar adecuadamente a los clientes. El objetivo: poner en valor la categoría, una estrategia que se refuerza con la apuesta por los productos locales y ecológicos.

C84 MERCADOS

JEFF TURNAS

PRESIDENTE DE WHOLE FOODS MARKET UK

“Una de las grandes diferencias de Whole Foods Market es la ubicación de la sección de frutas y hortalizas a la entrada del esta-blecimiento”.

cuidadosamente para estimular los sentidos y, finalmente, nutrir el cuerpo”.

Fruto de esta filosofía, en el ejerci-cio 2012, la compañía registró unas ventas de 11,7 billones de dólares (unos 8,8 millones de euros) en sus 352 puntos de venta repartidos entre EEUU, Canadá y Reino Unido. Según Jeff Turnas, presidente de Whole Foods Market UK, el secreto del éxito de este peso pesado de la distribución está en “el empeño por asegurar la satisfacción y salud a través de la excelencia del producto y de la presentación”.

La sección de frutas y hortalizas de Whole Foods MarketAbundancia y diversidad en el surti-do, presentación cuidada y atracti-va, soluciones de conveniencia para los nuevos hábitos de consumo, packaging de valor, apoyo a los agricultores locales, uso de recursos informativos intuitivos, desafío de los sentidos a través de un lineal sugerente… Whole Food Market UK se sirve de todos estos recursos

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para atraer, conquistar y fi delizar al consumidor.

Asimismo, el retailer ubica su sección de frutas y hortalizas a la entrada del establecimiento, lo que le permite recibir al cliente con una explosión de colorido y frescura en los lineales nada más llegar a la tienda.

3 ejes de trabajoEl resultado exitoso de su estrategia en la sección de productos hortofru-tícolas es consecuencia de los tres programas sobre los que se articula toda la política comercial y de mar-keting del negocio de frutas y horta-lizas frescas:

• Hecho aquí mismo (Made right here). Se trata de un programa que busca aportar mayor valor al producto hortofrutícola ela-borando platos, zumos y otras presentaciones a partir de frutas y hortalizas en la misma tienda. El programa, según explica Jeff Tur-nas, permite obtener más valor de las frutas y hortalizas a través de dos argumentos: son produc-tos elaborados con la garantía de la enseña —conocida por su cali-dad— y, además, están

Whole Foods Market es un distri-buidor americano especializado en alimentación ecológica y natural.

Nació en 1980 en Austin, Texas (Estados Unidos).

En 2012 facturó 11,7 billones de dólares.

Tiene 352 tiendas en EE.UU, Cana-dá y Reino Unido.

Dispone de 11 centros de distribu-ción.

Cuenta con una plantilla de 75.000 empleados y durante los últimos 15 años ha fi gurado en la lista Fortune de las mejores compañías en las que trabajar.

LAS CLAVES

Las estrategias. Oferta ecológica, local y natural, pres-cripción y estímulo de los sentidos a través de un lineal atractivo.

Whole Foods Market recibe a su cliente con una explosión de colorido y frescura a través de su sección de frutas y hortalizas.

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MERCADOS

recién hechos. Guacamole, yogur con frutas o zanahoria rallada son algunas de sus propuestas. Asimismo, la compañía ha de-sarrollado un nuevo servicio en sus tiendas: los Bares de Zumo, donde las frutas se prensan, ex-primen y mezclan para ofrecer un valor adicional y una alternativa saludable a los clientes.

• Pruébalo y cuéntalo (Taste and talk). Este programa forma a los miembros del equipo para que conozcan en profundidad el surti-do y, a través de un asesoramien-to profesional, puedan fi delizar con éxito al consumidor. Así, el personal informa sobre el origen y cualidades de las frutas y hor-talizas, la textura, el sabor, ofrece la posibilidad probarlo in situ y recomienda diferentes manera de prepararlo.

Lo más curioso de este proyecto es, como indica Jeff Turnas, que se centra en las percepciones que tienen los empleados y los consumidores de los productos. Para conseguir esta información,

el equipo de compras entrega al de vendedores cinco productos diferentes cada lunes para que los prueben y hablen sobre ellos a lo largo de la semana, tanto entre ellos mismos como con los clien-tes. Los vendedores prueban los productos y deliberan sobre tres elementos básicos: textura, dulzor y jugosidad, que son los tres re-quisitos que Whole Foods Market establece para valorar la calidad de un producto.

• Apoyar y homenajear lo local (Supporting and Celebrating Lo-cal). Whole Foods Market compra a proveedores de todo el mundo, pero presta un especial apoyo a los productores locales. El objetivo es conectar con las co-munidades de los lugares donde se localiza cada tienda. Siempre que el producto y la temporada lo permitan, Turnas explica que cada tienda persigue que el consumi-dor conecte con las explotaciones agrícolas de donde proceden las frutas y hortalizas que compra en el establecimiento, aunque nunca haya estado allí. Esto, según el directivo, se consigue de la mano de los vendedores, que sí han conocido a muchos de esos agri-cultores, y situando fotografías de los productores junto a las frutas y hortalizas de sus explotaciones en cada tienda.

Dentro de este programa, se concede igualmente una especial importancia a los productos de temporada. Así, cada estableci-miento celebra la temporada de los espárragos o las fresas con cartelería y exposiciones especia-les —colocando productos comple-mentarios para fomentar la venta cruzada— creadas por el equipo de cada tienda.

Las tiendas juegan por tanto un papel protagonista en esto pro-grama ya que, gracias al modelo descentralizado de la compañía, tienen total autonomía para ad-quirir las frutas y hortalizas de producción local que estimen oportuno, así como para “tea-tralizar” y ambientar el punto de

venta. Para el máximo respon-sable de la compañía en Reino Unido, esta política de descentra-lización consigue que “lo que se hace en Whole Foods Market sea siempre parecido, aunque ligera-mente diferente”, sin perder nun-ca de vista el objetivo de ofrecer siempre una experiencia para los sentidos.

Cómo revalorizar la secciónTal y como destaca Jeff Turnas, en España no falta calidad en el pro-ducto, ya que disfrutamos de una situación geográfi ca y climática ge-nuina. Sin embargo, el presidente de Whole Foods Market en Reino Unido echa en falta “algo más de romanti-cismo” en los puntos de venta. A su juicio, España ya cuenta con un pro-ducto de excelente calidad y lo que hay que potenciar es la conexión del producto con su origen y con la historia de los agricultores que hay tras las frutas y hortalizas, así como potenciar la degustación previa a la compra, que permite aumentar exponencialmente las posibilidades de compra.

El distribuidor cuenta con un siste-ma de compra a tres niveles: global, regional y local.

Las tiendas tienen así autonomía para adquirir productos locales: pueden negociar, gestionar la relación con los proveedores y abastecerse de los productos que crean más convenientes para su comunidad.

Esta autonomía ha formado parte de la cultura de la empresa desde el primer momento y se ha manteni-do sin alteraciones.

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productos frescos, sino mantener sus cualidades organolépticas (color, tex-tura, sabor, olor…) de una forma muy natural, económica y respetuosa con el medio ambiente, sin añadir conservan-tes ni un exceso de frío, lo que implica-ría un gasto económico y un impacto con el medioambiente importante. De la misma manera evita pérdidas de peso y mermas de producto por cali-dad insuficiente. Un producto que pier-de parte de su agua encoje. La prueba es fácilmente realizable.

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REDACCIÓN C84

FRUTAS Y HORTALIZAS

El mercado hortofrutícola en Fran-cia ha experimentado un declive desde hace diez años —se ha perdido hasta un 10% del volumen de nego-cio—, según explicó Karim Vincent Viry, director de compras de frutas y hortalizas de Grupo Casino, en el Congreso AECOC de Frutas y Hor-talizas. Esta evolución negativa se debe en su opinión a varios factores:

• La dificultad para captar y fidelizar nuevos consumidores, una proble-mática a la que ha contribuido la concatenación de diferentes crisis alimentarias y la consecuente pér-dida de confianza.

• La ausencia de innovaciones des-tacadas en la categoría de frutas y hortalizas, al contrario de lo que ha ocurrido en otros sectores. Además, asegura Viry que el mercado no ha sabido adaptarse a los nuevos hábitos de consumo ni a la nueva composición de los hogares.

Grupo CasinoFrutas y hortalizas en formato de proximidadGrupo Casino impulsa desde hace años el desarrollo del canal de proximidad dentro de su estrategia mul-tiformato. La oferta de productos frescos juega un papel protagonista en ella, especialmente las frutas y hortalizas; una sección que presenta grandes retos por sus particularidades logísticas, de precio y de producto.

C84 MERCADOS

KARIM VINCENT VIRY

DIRECTOR DE COMPRAS DE FRUTAS Y HORTALIZAS GRUPO CASINO

“Casino se focaliza en mejorar la calidad del producto, a través de 4 líneas de trabajo: trabajar con proveedores especializados, reducir las gamas, optimizar el transporte y basar la relación con el proveedor en la confianza”.

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MERCADOS

• Un mercado atomizado con más de 200.000 proveedores, lo que difi culta la homogeneización de la calidad y la entrega de la mer-cancía.

• Una imagen de precio que genera confusión entre los consumidores, que no comprenden las fuertes fl uctuaciones de un día a otro.

Adaptar el producto a los diferentes formatosAnte esta situación, el distribui-dor puso en marcha un proceso para mejorar la sección de frutas y hortalizas, que es la zona más fre-cuentada de los establecimientos de Grupo Casino: 4 de cada 10 clientes que entran en una de sus tiendas visitan este departamento. Y es que para la compañía esta sección tiene que cumplir, tal y como explica el directivo, dos objetivos en el punto de venta: captar nuevos clientes y fi delizar a los que compran con ma-yor asiduidad.

Para conseguirlo, una de las líneas de trabajo principales es incidir en la calidad, que para Viry es vital. Si antes primaba la dureza y con-sistencia del producto para poder garantizar una conservación más larga en la sección, ahora se tiene en cuenta primero la madurez y la textura de la fruta. Una mejora que conlleva también algunas difi culta-des porque “cada nueva demanda de innovación que se hace a los proveedores necesita un periodo de tiempo para su implantación, lo que difi culta corregir en cortos periodos de tiempo decisiones fa-llidas”.

La estrategia multiformato de Grupo Casino también representa un “problema añadido”, dado que las centrales de compra adquieren productos conjuntamente para todos los establecimientos (super-mercados e hipermercados) y para el directivo es imposible que un mismo proveedor pueda hacer una diferenciación entre el género más idóneo para uno u otro formato. Esto —explica— supone un problema para una sección de frescos como es la de frutas y hortalizas porque la frecuencia de visitas es mucho mayor en el supermercado —2 o 3 días— que en el hipermercado —aproximadamente cada 10 días—, por lo que la madurez del producto tiene que ser diferente.

Por otra parte, Viry explica que la crisis que azota a Europa ha provo-cado que los consumidores france-ses den prioridad a los productores

locales, por lo que Casino, aun re-conociendo la mejor calidad de los productos españoles, ha reforzado el trabajo en esta línea.

Por una mayor optimización de la secciónSegún Viry, la crisis ha modifi cado radicalmente el negocio, dando una mayor importancia a la logística y el servicio, dos procesos que re-presentan las mayores partidas de gasto. Y es que, en su opinión, la amplia gama de referencias frescas y la entrega diaria contribuyen de manera decisiva a que los costes se disparen.

Por ello, desde Casino se apuesta por invertir esta situación y con-centrar los esfuerzos en el aparta-do de producto y su calidad. Para ello, Casino propone una serie de medidas en las que se focalizará hacia futuro:

• Trabajar con proveedores espe-cializados en un determinado tipo de producto en lugar de con generalistas.

• Reducir las gamas ante la imposi-bilidad de gestionar a diario más de 300 referencias.

• Industrializar las herramientas, mecanizar lo máximo posible, rea-lizar grandes series y optimizar el transporte.

• Establecer una prioridad: la rela-ción con el proveedor debe basar-se en la confi anza.

11.745 tiendas en todo el mundo —9.450 de ellas en Francia—.

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Novedad

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C84 PUBLIRREPORTAJE

Estamos entrando en una nueva era marcada por la implantación de nuevas tecnologías que están trans-formando nuestra forma de vivir, pensar, actuar y sentir. El mundo digital es ya un mercado por sí mis-mo donde nacen nuevos negocios, nuevos procesos, nuevas maneras de comprar y vender... Surgen, en defi nitiva, nuevas reglas del juego que están cambiando la manera de relacionarnos.

NetipComunicación digital en el punto de ventaCon más de 7 años de experiencia, Netip —empre-sa especializada en comunicación digital— es el partner tecnológico ideal para los departamentos de marketing y operaciones. Su objetivo: sistema-tizar la comunicación digital en el punto de venta en sectores como retail o restauración. Para ello, cuenta con Ubiquo DS, su propio software de ges-tión, planifi cación y control de las comunicaciones que permite a las empresas un control de los con-tenidos ya sea desde la central como desde el pro-pio establecimiento.

Netip. Resuelve cómo hacer la comunicación y publicidad en los puntos de venta en sectores como re-tail, restauración, sanidad o banca.

Las nuevas tecnologías son ya parte del sistema nervioso de un nuevo mundo donde los smartphones, tabletas, monitores, televisiones, etc. se convierten en elementos clave que actúan como ventanas de comunicación y conexión entre el mundo analógico y el mundo digital.

Soluciones NetipEn este contexto los directivos de las empresas en uno u otro momen-to acaban preguntándose: ¿Cómo centralizo la comunicación de todos mis centros? ¿Cómo me aseguro de poder tener la comunicación de las franquicias alineadas? ¿Cómo aprovecho y adapto la comunicación en tiempo real a la situación de mis ventas, del horario, de los stocks del momento, o de la cantidad de clientes que tengo en las instalacio-

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• Soluciones digital signage (DS) a medida y específicas, integrándo-las con diferentes plataformas y soluciones de marketing en el punto de venta, proporcionando y difundiendo contenido de calidad. Asimismo, elabora los contenidos en función de la estrategia de cada marca siempre con el objeti-vo de hacer crecer su negocio intentando sorprender al público objetivo.

La empresa podrá seleccionar el mejor soporte para su punto de venta- pantalla, tótem, stopper di-gital-, conectarlo a internet, cargar los contenidos y empezar a gestio-narlos y a emitirlos en el punto de venta. Todo ello sin intermediarios, de forma directa, rápida e impac-tante.

Ubiquo DS, la solución cloud para el retail y digital signage¿Cómo comunico más y mejor en el punto de venta? ¿Es posible lanzar promociones en todas las tiendas en pocos minutos? ¿Se puede controlar de forma remota lo que se emite en las pantallas?

Ha llegado el momento de revi-talizar la comunicación en los establecimientos. Ubiquo DS es la herramienta cloud propia de Netip para el retail y digital signage, sencilla y económica, que permite a los departamentos de marketing gestionar contenidos multimedia en el punto de venta —pantallas, tótems, videowalls, tablets...—. Esta solución ahorrará costes de pro-ducción, distribución y gestión de la cartelería tradicional-. La gestión de los contenidos puede hacerse desde la central, el punto de venta o desde Netip.

Disponer de sistemas cloud com-puting permite a las empresas trabajar de forma rápida, intuiti-va y a bajo coste, sin necesidad de servidores, mantenimientos informáticos y altas inversiones en equipos. En Netip damos todas las facilidades para gestionar los cana-les de la mejor manera posible, sin olvidar la seguridad y la fiabilidad del sistema.

nes? ¿Cómo trabajo con contenidos multimedia? ¿Cómo puedo hacerlo desde cualquier ubicación? ¿Cómo puedo mostrarlo? ¿Cuál es el mejor soporte para ello?

Netip resuelve cómo realizar la comunicación y publicidad en los puntos de venta en sectores como el retail, la sanidad o la banca.

Para ello, Netip proporciona:

• Consultoría y experiencia en otros proyectos: Analiza cómo es el punto de venta en cuestión, el mejor soporte y los requisitos técnicos que necesita.

• - Monitores, soporte e instalación.

• La mejor plataforma cloud com-puting para gestionar la comuni-cación en el punto de venta.

• Contenidos y gestión: Pone a dis-posición de la compañía un equi-po de alto nivel para digitalizar y producir todo tipo de contenidos para enviarlos al punto de venta seleccionado y ofrece la posibili-dad de gestionar los canales.

• I+D: soluciones “taylor made” propias, ya que Netip dispone de equipo propio para desarrollar soluciones que impliquen I+D.

La empresa tendrá la opción de controlar cada pantalla y el conte-nido del punto de venta desde sus oficinas. También podrá organizar sus establecimientos por zonas y programar mensajes en función de la hora, del día o de la semana, según su público objetivo. Todo ello, de forma centralizada, mejorando la efectividad de la comunicación en el punto de venta. Empresas que ya han implantado la solución de Netip en sus puntos de venta son: Áreas, Supersol, Natura, Cobega, Sehrs, Aramark, Damm, Central Café, Cottet, Menorca Bini-preu, Filmax Castelldefels o Vithas entre otros.

Reduce costes de producción (elimina parte del papel necesario para comunicar).

Ahorra tiempo a los empleados en gestionar la cartelería tradicio-nal de papel del punto de venta.

Muestra los contenidos en el lugar y el momento adecuados.

Multiplica la superficie de co-municación (sobre una pantalla puedes comunicar más de un producto o servicio).

Permite hacer campañas de 1 día o 1 hora (por ejemplo, Día del Padre o de la Madre, Fiestas locales, etc.).

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C84 17456

SUPPLY CHAIN

REDACCIÓN C84

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MORTEN JENSENChief Integrated Supply Chain Officer de Campofrío Food Group

Buscando más eficienciaLa logística es una pieza clave dentro del plan de transformación en el que está inmerso Campofrío Food Group (CFG), un proyecto global que abarca a todos los paí-ses en los que estamos presentes. Nuestros esfuerzos en logística se centran en la orientación 100% al cliente, a la vez que adoptamos nuevos procesos que mejoren la eficiencia y los costes. El objetivo global es optimizar los recursos y

C84 MERCADOS

aprovechar las sinergias de grupo protegiendo el just in time, es decir, proveer de la cantidad de producto necesaria, en el momen-to oportuno, en el lugar preciso y con el menor coste.

“El objetivo global es optimizar los recursos y aprovechar las sinergias del grupo protegiendo el just in time, con una orientación 100% al cliente”.

Entre las asignaturas pendientes del sector, el principal reto continua siendo equilibrar la calidad de ser-vicio con el coste. En este sentido, es fundamental una gestión óptima del stock en todas sus facetas, de modo que se garantice ese servicio al cliente a la vez que se reducen las necesidades de circulante. El stock

La eficiencia logística, clave para ganar en competitividadEn la carrera por conseguir una cadena logística de excelencia, las empresas del gran consumo siguen ac-tivando palancas que les permitan contar con ventajas competitivas. La orientación al cliente, la búsqueda de sinergias y el ahorro en los costes siguen teniendo prio-ridad en la agenda de trabajo de la logística y el trans-porte.

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y su localización son indicadores críticos de cuál es la eficiencia en la gestión de recursos de una empresa.

CRISTINA DOMÍNGUEZDirectora de Logística y Servicios al Cliente de P&G Iberia

Foco en la sostenibilidad, la seguridad y la fiabilidadEn P&G consideramos que la exce-lencia en la cadena de suministro supone una clara ventaja competi-tiva que ayuda a la consecución de objetivos y al crecimiento de cual-quier compañía. Por ello, trabajamos día a día para mantener esa excelen-cia en nuestras operaciones a corto, medio y largo plazo.

PONEMOS OR EN EN EL CAOS

Si del movimiento llega el orden s oluciones con sensores SICK en todo el mundo: os pilotos aterrizan ex-actamente en la puerta adecuada los contenedores de mercancías, en el pabellón adecuado el equipaje de los pasajeros, en las manos adecuadas. Con temperaturas sofocantes y fríos polares, con granizo y nieve e incluso con la conocida niebla londinense. N ogística funcion a la perfección Es gracias a la automatización inteligente de los procesos logísticos de SICK. H ontrola de

en con ingenieros de SICK. Nos parece inteligente. www.sick.es

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Teniendo esto en cuenta, desde P&G ponemos el foco en conceptos como la sostenibilidad, la seguridad y la fiabilidad. Consideramos fundamen-tal ajustar, mejorar y adaptar todos los elementos de la cadena de suministro para reducir el impacto de nuestras operaciones en el medioambiente, cumpliendo así con la legislación actual y futura y los objetivos que en este aspecto nos hemos puesto como clara apuesta de futuro.

“La seguridad, la fiabili-dad, la sostenibilidad y la mejora del coste de la ca-dena de suministro son requisitos fundamentales para alcanzar la excelen-cia logística y obtener así una clara ventaja compe-titiva”.

Además, la seguridad y la fiabilidad en la cadena de suministro son aspectos cada vez más relevantes. Cada día surgen nuevas necesidades a las que hay que responder, pero es evidente que la protección de los bie- nes que gestionamos y la eficiencia de las operaciones son aspectos necesarios para seguir siendo competitivos, sin olvidar la urgente necesidad de mejorar el coste de la cadena de suministro, a la vez que se incorporan todas las nuevas funcionalidades y requerimientos necesarios.

Desde P&G creemos que los retos del sector logístico y del transpor-te están ligados a la urgencia de dar respuesta a las necesidades actuales, como la protección del medioambiente, la seguridad y la

fiabilidad, incorporando mejoras en los procesos de trabajo, en la tecnología y, sobre todo, mejorando la colaboración de todos los agen-tes de la cadena para maximizar la eficiencia global.

FRANCISCO GARCÍAHead of Supply Chain Planning & Logistics España, Portugal & Latin America Markets de Henkel

Aprovechar sinergiasLa agenda del área logística de Henkel tiene entre sus objetivos prioritarios seguir trabajando para reducir la huella de carbono. Asi-mismo, continuamos optimizando y estandarizando los procesos e inten-sificando una estrecha colaboración con nuestros clientes a fin de conse-guir una eficiencia logística cada vez mayor. En esta línea no descartamos incluso poder servir a más de un país desde un mismo almacén para aprovechar sinergias y evitar dobles movimientos y manipulaciones.

“Estamos valorando servir a más de un país desde un mismo alma-cén para aprovechar sinergias y evitar dobles movimientos y manipula-ciones”.

Los retos del sector de la logística pasan por mejorar la intermodali-dad, es decir, potenciar diferentes medios de transporte (en especial el ferrocarril), para lo cual es nece-sario mejorar la oferta actual que tenemos en nuestro país.

Otro de los grandes desafíos es la implementación en España de mayores capacidades de carga, con-cretamente las 44 toneladas, ya que son muchos los países europeos que

cuentan ya con ello y para nuestro país sería una gran ventaja compe-titiva que, a pesar de su obviedad, está costando más de lo deseable.

Y, finalmente, apuntar el gran reto con el que se enfrenta nuestro sec-tor debido al gran impacto que ha tenido y está teniendo la crisis y de qué modo se va a ir readaptando al crecimiento en el momento en que este llegue.

MIQUEL OLIVADirector Nacional de Logística de Grupo Miquel

Ser más competitivosNos encontramos en un escenario complejo, altamente competitivo y muy exigente para el sector de la logística y transporte, cuyos retos principales son:

• Transporte. Para mejorar la competitividad del transporte es básico activar acciones que au-menten la eficiencia del transpor-te, a través de intermodalidad y el aumento de las capacidades de carga de los camiones en nuestro país. Asimismo, en transporte urbano de mercancías es vital conseguir un incremento de la productividad, en colaboración con los ayuntamientos.

• Logística. Las asignaturas pen-dientes en el capítulo de la logís-tica pasan por optimizar todos los procesos y ganar eficiencia, para lo que es básico realizar inversio-nes en los sistemas de almacena-miento y preparación de pedidos, así como en tecnología.

Todos estos retos son una clara ven-taja competitiva para las empresas, conllevan efectos positivos en lo que a sostenibilidad medioambiental se refiere. Y lo más importante: están

MERCADOS

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totalmente orientados a satisfacer a un cliente cada vez más exigente y además. Ello implica el reto de ser capaces de acercarse a él para co-nocer sus necesidades (vocación de servicio), adaptarse rápidamente a los cambios que se generen (flexibi-lidad) y aportar nuevas prestaciones que mejoren el servicio ofrecido (innovación).

En este contexto, Grupo Miquel ha destacado los últimos años, y seguirá haciéndolo, por su voca-ción innovadora e inversión en nuevas tecnologías. Así, en el área logística se han implementado módulos para la optimización de

stock (forecast & replenishment), de mejora de la gestión de rutas y expediciones (transport manage-ment system), para incrementar la eficiencia de las operaciones (picking por voz) o para optimizar la red de puntos con stock y flujos de mercancía (TRP).

“El reto de la logística es fortalecer su vocación de servicio, tener flexibili-dad e innovar para opti-mizar la calidad de todos los movimientos”.

Así, las últimas acciones en las que estamos inmersos son:

• Un proyecto de mejora continua de las operaciones.

• Junto con otros operadores hemos abordado un proyecto para cambiar parte de nues-

tras compras a condiciones Exworks.

• Apostamos por la implantación de flujos tensos allí donde es posible.

• Estamos muy atentos a la posibi-lidad de uso de vehiculos de 44t. o superior.

• Dependiendo del área geográfica, queremos potenciar el cambio desde un transporte dedicado a multicliente.

Y, por encima de todo, nuestro objetivo es aportar valor a la com-pañía adaptándonos a los cambios de las necesidades de los clientes y ofreciendo el mejor servicio en las diferentes líneas de negocio.

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LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

SUPPLY CHAIN

Laura Álvarez Roger: Reciente-mente usted ha sido nombrado director de ventas y logística de frescos y refrigerados de Consum, tras una restructuración del co-mité de dirección de la compañía. ¿Cómo afronta este nuevo reto y cómo funciona ahora la red logísti-ca de Consum?Carlos Ferrando: Afrontamos este nuevo reto con responsabilidad e ilu-sión. Llevamos muy poco tiempo con la nueva organización y lo cierto es que tanto en el nuevo departamento como en la empresa en general esta-mos dando un giro positivo y estraté-gico para el futuro de la cooperativa.

¿A qué responde la fusión de los departamentos de venta y logísti-ca y qué cambios implica?

ConsumGestión integral de ventas y logísticaLa recién remodelación de la estructura del consejo de dirección de Consum fusiona las direcciones de logística y ventas en un solo departamento con el objetivo de tener una orientación más “radical al mer-cado”. A su vez, este nuevo órgano se ha dividido en dos áreas para mejorar la eficacia de las operaciones: ventas y logística de frescos y refrigerados, por un lado, y ventas y logística de alimentación y no ali-mentación, por otro. A continuación, Carlos Ferrando, director de ventas y logística de frescos y refrigerados de Consum, analiza las estrategias que sigue el nuevo modelo logístico de Consum.

C84 MERCADOS

Esta unión de los departamentos de venta y de logística responde a una orientación más radical al mercado, a las tiendas y a las ventas. También se ha buscado simplificar la toma de decisiones, para ser más competiti-vos y avanzar más rápido.

A raíz de esta reoganización, eldepartamento de logística de la cooperativa se ha dividido en dos partes:

Por un lado, la división de frescos y refrigerados y, por otra, la de alimentación seca y non food. Esta remodelación busca optimizar la gestión integral de cada una de es-tas categorías, desde la compra del producto hasta que llega al lineal.

Para ello, contamos con 7 platafor-mas logísticas repartidas por todo el arco mediterráneo, agrupadas en 3 unidades logísticas en Barce-lona, Valencia y Murcia desde las que y centralizamos el 100% de las referencias y abastecemos a los más de 600 puntos de venta de la cooperativa —ver recuadro—. Asi-

El reto. Optimizar los procesos internos para mejorar en eficacia, reducien-do al máximo los costes operativos, siempre desde la excelencia en el servicio al cliente.

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Carlos Ferrando, director de ventas y logística de frescos y refrigerados de Consum

mismo, nuestro transporte capilar está integrado por una fl ota de 470 camiones con servicio diario a toda la red de supermercados.

En un entorno económico hostil como el actual, ¿Cuáles son las grandes líneas estratégicas que defi nen el área logística de frescos y refrigerados de la empresa?La crisis económica está afectan-do a todas las áreas y sectores del entramado económico, aunque de manera diferente. Aun así, existe un denominador común para todos: la necesidad de optimizar los procesos internos para mejorar en efi cacia, reduciendo al máximo los costes operativos, y todo ello buscando siempre la excelencia en el servicio de atención al cliente. Antes de la crisis en Consum ya lo estábamos haciendo, y ahora hemos redoblado los esfuerzos para optimizar nues-tros métodos de trabajo.

Por otro lado, es muy importante destacar que el reciente mes de junio AENOR certifi có “las cartas de excelencia en el servicio a las tien-

das” de las Plataformas de Mercan-cías Generales de Consum en Silla (Valencia) y Sant Boi (Barcelona).

¿Qué medidas concretas han puesto en marcha para mejorar los procesos y ganar competitividad?En Consum apostamos por la au-tomatización de los procesos. En este sentido, recientemente hemos automatizado los centros de dis-tribución de Silla y Las Torres de Cotillas, que gestionan mercancías generales —alimentación seca y non food—. Este avance está reportando importantes mejoras operativas que se han traducido en un aumento signifi cativo de nuestra productivi-dad y competitividad. Asimismo, en las centrales de productos frescos y refrigerados, hemos implantado sis-temas de pick to voice —picking por voz— y de pick to light —una solución que guía visualmente al operario hacia las ubicaciones exactas del almacén donde recoger los artículos del pedido—, que también han con-tribuido a optimizar nuestra logísti-ca. En cuanto a nuestro proceso de recepción, hemos incluido sistemas

de radiofrecuencia y un dispositivo autónomo inalámbrico, denominado SIRE (Sistema Integrado de Recep-ción), que se compone de pantalla, teclado, lector láser e impresora y que ha mejorado sustancialmente nuestra gestión.

Por último, en la parte de transpor-te, estamos empleando sistemas de radiofrecuencia, GPS, GPRS y termi-nales de mano (PDA’s) que facilitan el control de los pedidos y de la tem-peratura en tiempo real.

¿Qué ventajas competitivas ofre-cen los nuevos bloques logísticos automatizados de las Torres de Cotillas, Silla y el próximo en la Zona Franca de Barcelona?La plataforma de mercancías ge-nerales de las Torres de Cotillas (Murcia) cuenta con una instalación automática destinada al almacena-miento de productos cuyo rotación es muy alta y, por tanto, necesitan una gestión mucho más ágil para su reposición en el supermercado. Dis-pone, además, de una programación informática inteligente —ex-

C84 17462

MERCADOS

la ampliación de la gama de produc-tos en las secciones de alimentación seca, droguería, perfumería y bazar, potenciando la capacidad de elec-ción de los clientes.

Estos sistemas automatizados tam-bién se instalarán en la plataforma que actualmente se encuentra en vías de construcción en Barcelona y que prevemos que estará totalmen-te operativa en 2015.

Como responsable de la logística de productos frescos de Consum, ¿qué particularidades considera que tiene trabajar con frescos y refrigerados y con diferentes ta-maños de puntos de venta en los procesos logísticos? El primer aspecto crítico es garantizar la cadena de frío. Para ello contamos con sistemas específicos de control de temperaturas tanto en nuestras insta-

clusiva para Consum—, que gestiona telemáticamente lo que cada super-mercado necesita y se encarga de preparar el pedido.

Esta novedad, cuya tecnología es la único en Europa que puede gestio-nar 1/4 de palé, está permitiendo a Consum adaptarse mejor a las ne-cesidades de su cliente, en cuanto a variedad de producto en tienda y la rotación (frescura), hecho que tam-bién repercutirá sobre la eficiencia de los trabajadores en el supermer-cado.

Por su parte, el almacén automati-zado de alta productividad, situado en el interior de la plataforma de Consum en Silla (Valencia), permite preparar los pedidos de los super-mercados con servicios unitarios con mayor rapidez mediante un sistema de encajado que protege el producto y facilita la reposición en tienda. El proyecto representa un ahorro en costes anuales de un mi-llón de euros al reducir el stock en los supermercados y también facilita

laciones como en el transporte. Otro de los aspectos a tener en cuenta es la rapidez en el servicio, de manera que trabajamos siempre en un radio de distancia plataforma-supermerca-do inferior a 200 km.

En lo referente al formato de punto de venta, hemos ido adaptando el servicio logístico y de transporte a las características de cada tipología de tienda, a través roll containers, palés enteros o medios palés.

¿Cómo gestionan el transporte en vacío? ¿Y la logística inversa?Aprovechamos los retornos de las entregas a los supermercados para devolver envases, contenedores y materiales para reciclaje, como cartones y plásticos. Respecto a la logística inversa, trabajamos con empresas especializadas que tienen su base en nuestras propias instala-

1. Unidad logística de Barcelona

• Plataforma de El Prat de Llobregat, de 15.000 m2 donde se gestio-nan productos frescos y refrigerados —frutas, hortalizas, productos cárnicos y elaborados, charcutería, lácteos y congelados—.

• Plataforma de Mercancías Generales de Sant Boi de Llobregat. 19.000 m2. Alimentación seca, droguería, perfumería y bazar.

• Plataforma Mercabarna, de 2.300 m2 para productos del mar.

• La cooperativa prevé abrir una nueva plataforma de 37.000 m2 en la zona Franca de Barcelona que concentrará alimentación seca, no alimentación y precederos y estará totalmente operativa en 2015.

2. Unidad Logística de Valencia

• Plataforma de productos frescos de Quart de Poblet, que acoge productos cárnicos y elaborados, lácteos, congelados y horno en 20.300 m2.

• Plataforma de productos frescos de Riba-Roja (Valencia) cuenta con 12.000 m2 y gestiona productos del mar y frutas y hortalizas.

• Plataforma de mercancías generales de Silla (Valencia) con 33.000 m2 y se encarga de las referencias de alimentación seca, droguería, perfumería y bazar.

3. Unidad Logística de Murcia

• La plataforma de logística integral de Las Torres de Cotillas (Murcia) es la más moderna de la organización, donde se gestiona de forma integral la alimentación seca, los refrigerados y los congelados en 76.000 m2.

LA RED LOGÍSTICA DE CONSUM

Colaboración. Consum ha inicia-do un proyecto de compra en origen que consiste en re-coger el producto en la sede del pro-veedor, obteniendo beneficios econó-micos y medioam-bientales.

C84 174 63

Perecederos. Es vital garantizar la cadena de frío a través de sistemas específicos de con-trol de temperatu-ras, la rapidez en el servicio y la dis-tancia plataforma-supermercado.

El almacén automatizado de alta productividad de Silla (Valencia), de 33.000 m2, cuenta con la tecnología más puntera en sistemas logísticos, lo que permite un ahorro en costes anuales de un millón de euros al reducir el stock en los supermercados.

ciones para el lavado, el clasificado y el reciclado de todo el material de embalaje que devuelven los puntos de venta.

¿En qué procesos de logística y transporte se hace más patente la

necesidad de colaboración entre empresas? ¿Qué acciones están impulsando en este campo?Este es un campo en el que hay mucho por explorar. En Consum, por nuestra parte, creemos que a través de proyectos de colaboración pode-

mos conseguir mayores beneficios y asegurar a la vez un mayor respeto por el entorno. En este sentido, ac-tualmente nos encontramos implan-tando un proyecto de compra en origen que supone la recogida del producto en la sede del pro-

C84 17464

MERCADOS

Desafíos. La innovación, las nuevas tecnologías y la investigación de energía renova-ble serán factores clave para asegu-rar la eficiencia y productividad del sector.

La plataforma de logística integral de Las Torres de Cotillas (Murcia) tiene 76.000 m2 y es la más moderna de la cooperativa.

veedor. De este modo, combinamos operadores logísticos con nuestro transporte capilar lo que, además de resultar beneficioso para ambas partes, es mucho más respetuoso con el medioambiente.

¿Qué otras acciones llevan a cabo para reducir el impacto medioam-biental de su actividad logística?El estudio pormenorizado de los enclaves en los que ubicamos nues-tras unidades logísticas es un factor fundamental para reducir el impacto ambiental de la organización. Así, con la nueva unidad logística de Murcia se ha conseguido un ahorro del 5% en el transporte de mercan-cías, lo que supone una reducción

muy importante de la huella de carbono emitida por la compañía. Además las rutas están en constan-te revisión para alcanzar el máximo nivel de optimización.

Por otra parte, estamos realizando una prueba piloto con vehículos eléctricos para la entrega del servi-cio a domicilio.

El precio del combustible sigue en plena oscilación. ¿Cómo está repercutiendo al área logística de Consum?En Consum pactamos las tarifas con las empresas de transporte con las que trabajamos, de forma que cu-brimos posibles oscilaciones que se puedan producir en el precio de los carburantes. No obstante, y como cualquier otra empresa para la que la logística es un factor clave, mira-mos con preocupación la evolución al alza de los precios.

AECOC está haciendo un gran hincapié en dos asignaturas pen-dientes para el sector: el impulso del transporte intermodal y el transporte urbano de mercancías. ¿Qué proyectos están poniendo en marcha en ambos ámbitos?El transporte intermodal es una op-ción muy interesante que en estos momentos estamos estudiando. En el caso de transporte urbano de

mercancías aplicamos un modelo responsable en colaboración con los ayuntamientos de las diferentes localidades, teniendo en cuenta el bienestar de los vecinos.

Finalmente, ¿En qué aspectos se va a focalizar el área de ventas y logística de productos frescos y refrigerados a corto-medio plazo y cuáles cree que serán los retos del sector de la logística y trans-porte?En Consum vamos a seguir fo-calizándonos en la integración y optimización de procesos y en el desarrollo del proyecto de la compra en origen.

En cuanto a los retos del sector, la innovación y la incorporación de nuevas tecnologías para ganar en eficiencia y en productividad y la in-vestigación de alternativas de ener-gía limpia y de menor coste van a ser los grandes desafíos de las áreas de logística de la distribución.

© Laura Álvarez Roger

C84 1746666

C84 PUBLIRREPORTAJE

La fl uctuación en los volúmenes de carga, la volatilidad del precio del combustible y las reglamentaciones de tiempos de conducción y descan-so son factores que han contribuido siempre a hacer más compleja la actividad diaria de las empresas que requieren la máxima efi ciencia en el transporte y la logística. Con el ob-jetivo de dar respuesta a las deman-das de las empresas del sector, en el año 2000 nace TRANSPOREON, una plataforma online para optimi-zar la compleja actividad logística de las empresas. Actualmente, esta solución lidera el mercado e-logistic europeo gracias, entre otros aspec-tos, a la proximidad y escucha de sus clientes, lo que ha impulsado su expansión en sus 13 años de vida, estableciendo sedes en Europa, Asia, Rusia y Estados Unidos. Actualmen-te, sus soluciones se encuentran presentes en 80 países.

Software de servicioTRANSPOREON es una plataforma logística basada en internet que conecta en red empresas del sector industrial y comercial con sus socios de logística. De este modo, el siste-ma permite el desarrollo económico

TRANSPOREONLogística más eficienteTRANSPOREON, empresa especializada en soft-ware de servicios logísticos, ofrece a transportistas y cargadores una alternativa efi ciente de gestionar su actividad a través de su plataforma logística online. Estructurada en módulos que se ajustan a las necesidades de los diferentes usuarios, esta herramienta facilita la comunicación fl uida entre industria, transportistas y distribución.

Efi ciencia. TRANSPOREON facilita inmediatez, transparencia y co-municación, propor-cionando una visión general de todas las entregas de los transportistas.

Asignación de los transportes vía web.

- Más del 5% de ahorro en el coste del transporte.

- Más del 15% de reducción de los costes de gestión.

Planifi cación horaria de carga y/o descarga.

- Reduce los tiempos de espera entre un 20% y un 40%.

- Ahorro del 15%-30% de trabajo extraordinario

de almacén.

Justifi cante de entrega. - Satisfacción del cliente fi nal. - Gestión proactiva de imprevistos.

Estadísticas y KPI. - Respeto del contrato de nivel de servicio.

- Negociaciones y contratos basados en datos.

LOS BENEFICIOS DE TRANSPOREON

de todos los procesos de trabajo correspondientes a la logística de transporte y facilita, al mismo tiempo, la comunicación transparen-te y documentada entre industria, comercio, transportista, conductor y receptor de mercancía, proporcio-nando una visión general de todas las entregas de los transportistas. El cargador invita a sus transportistas habituales a participar en el sistema y, a diferencia de otras plataformas, no permite el acceso de transportis-tas que no sean invitados y evalua-dos por algún cargador.

C84 174 67

de carga todos los transportistas autorizados reciben la solicitud de transporte en cuestión de segundos y presentan ofertas en una media de 10 o 15 minutos. Una vez el operador haya tomado una decisión, se informa a la com-pañía seleccionada con un solo clic y al mismo tiempo se comuni-ca al resto de proveedores que el transporte no se les asigna.

• Dynamic contract. El cargador reemplaza las asignaciones fi jas con precios fi jos por baremos de precio fl exibles. El proveedor del servicio de transporte está obli-gado a cumplir el acuerdo sobre cuotas en esta franja de precios. Por otra parte, el cargador ase-gura las cargas necesarias para cumplir con la cuota acordada con el transportista.

Transparencia e integraciónEl sistema, asimismo, permite que los cargadores puedan detectar retrasos con sufi ciente antelación para que dispongan de tiempo para reaccio-nar e informar al cliente. Además, la plataforma tiene un sistema de información integral que permite al cliente generar sus propios análisis, incrementando de forma signifi cativa el control de la carga.

Para activar y trabajar de manera efi ciente los módulos de TRANSPO-REON, la solución está equipada con interfaces que permiten conectarse a distintos sistemas para que se puedan transferir los datos de las órdenes a su sistema informático, lo que ayuda a la reducción de errores y de trabajo manual debido al envío continuo de información entre sistemas.

Módulos adaptados a cualquier necesidadLa plataforma TRANSPOREON se estructura en módulos que se adaptan a las necesidades de cada usuario. El módulo principal es el de la asignación electrónica del trans-porte, con tres variantes diferentes:

• No-touch Order. Un módulo que adjudica automáticamente la orden de carga a los transportis-tas del cargador, basándose en criterios defi nidos en acuerdos o contratos a medio o largo plazo, tales como la cantidad, región o vehículos especiales. El sistema selecciona al transportista óptimo y le asigna la orden. Si el encargo es rechazado, el sistema seleccio-na automáticamente al siguiente proveedor. También se tienen en cuenta otros aspectos como las prioridades, los criterios de exclu-sión y las necesidades especiales.

• Best carrier. Ayuda al cargador a solicitar una oferta y encontrar al mejor transportista para los encargos especiales (urgencias, falta de capacidad, nueva ruta, etc). Cuando se crea una orden

TRANSPOREON. Es una plataforma logística que conec-ta en red empresas del sector industrial y comercial con sus socios de logística.

Además, se pueden utilizar todas las características de la plataforma TRANSPOREON directamente en el SAP ERP, a través de un comple-mento, lo que simplifi ca aún más los procesos de comunicación entre las empresas y los transportistas.

Soporte 360ºTRANSPOREON, además, represen-ta una ayuda incuestionable para las empresas con actividad fuera de nuestras fronteras. En Europa, en concreto, tiene un pool de más de 40.000 transportistas y 850 empre-sas integradas del sector industrial y del retail, en el que ambas partes obtienen benefi cios y logran reducir sus costes.

Por último, la empresa destaca por su capacidad de adaptación y proactividad desarrollando conti-nuamente nuevas funcionalidades para cubrir las demandas de sus clientes.

12 años de experiencia desarro-llando soluciones para la logística de transporte mediante platafor-mas en red.

Cuenta con una plantilla de 300 empleados.

850 cargadores de la industria y el retail confían en sus servicios.

Tiene una red de 40.000 trans-portistas conectados.

Está presente en 80 países y da soporte al cliente en en 21 idiomas.

En 2012 facturó 28 millones de euros.

LAS CLAVES DE TRANSPOREON

MÁS INFORMACIÓN:TRANSPOREON

Att. Miriam Ribas, country manager IberiaTelf.: +34 682 526 781

e-mail: ribas@transporeon.comWeb: http://www.transporeon.com/es

C84 17468

SUPPLY

MARÍA TENA, RESPONSABLE DE LOGÍSTICA DE AECOC

68

El retail en SuizaCierto es que la crisis fi nanciera mundial no ha afectado a Suiza con el mismo rigor que a otros países, pero la incertidumbre económica ha llevado igualmente a una disminución del gasto en el consumo de alimentos y bebidas no alcohólicas.

La saturación del mercado, la fuerte competencia, los bajos precios y los escuetos márgenes son caracterís-ticas clave de este mercado, cuya distribución está muy concentrada y dominada por cinco grandes empre-sas minoristas (ver recuadro).

Algunos datos que caracterizan a la distribución helvética son:

• El líder de la distribución es Migros con un 42% de cuota de mercado.

• La participación en el mercado de los establecimientos independien-tes es relativamente alta.

C84 MERCADOS

• Al igual que en el resto de Europa, en los últimos años también hay una tendencia en las preferencias de los consumidores hacia los formatos de tienda más peque-ños, incluyendo las tiendas de conveniencia.

• Están en auge tiendas que buscan un posicionamiento de alta cali-dad, cerca de los centros urbanos y que ofrecen un mix equilibrado de artículos de marca y productos locales frescos.

• Los mercados tradicionales están aprovechando la popularidad en alza de los alimentos frescos producidos localmente y gozan de gran aceptación.

• Las tiendas de conveniencia están encontrando su hueco en el mercado. Las ventas de los pro-ductos listos para consumir están aumentando de nuevo después de un periodo de caída motivado por la crisis europea. La tendencia

MigrosLos últimos proyectos logísticosSuiza ha sido el destino de la nueva edición del Interna-tional Training de AECOC. El objetivo, conocer los tres últimos centros de distribución del distribuidor helvé-tico: para productos frescos, e-commerce, así como el almacén de Bina, empresa integrada en el grupo espe-cializada en congelados y platos preparados.

LeShop. La tienda online de Migros cuenta con 2 plataformas logísticas para atender a más de 11.000 hogares suizos.

Fuente: IGO 2012

Distribuidor Cuota de mercado

Migros 42%Coop 37%Denner 8%Carrefour 3%Spar 1%

TOP 5 RETAILERS SUIZA

C84 174 69

en este canal es la disminución de tiendas independientes frente a un aumento de las cadenas organizadas.

• La cuota de mercado de la marca propia ha aumentado de manera constante los últimos 10 años, alcanzando el 40%. En este senti-do, los productos de marca propia a bajo precio contribuyeron al éxi-to inicial de las tiendas discount. Sin embargo, esto ha cambiado y cada vez tiene más aceptación la MDD premium. Las previsiones de los expertos auguran que la cuota de mercado de la marca

Rudolf DieselInventor del motor diésel

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Hoy

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Los almacenes de LeShop —la tienda online de Migros— gestionan automáticamente los pedidos, pero el picking se hace de forma manual ‘G2M’, es decir, goods to man: los productos se seleccionan automáticamente y llegan hasta una estación donde se prepara el medido de forma manual. El objetivo es garantizar la máxima flexibilidad en la prepa-ración de los pedidos.

C84 17470

de la distribución pueda au-mentar aún más, impulsada sobre todo por el aumento de la rentabilidad que está dando a los minoristas. El líder en marca de la distribución en Suiza es la cadena de supermercados Migros.

• Otra tendencia que avanza con fuerza es la sostenibilidad. Un amplio segmento del mercado está dispuestos a pagar más por productos identificados como sos-tenibles, locales, naturales, eco-lógicos, de comercio justo y con una huella de carbono neutral.

Migros, fundada en 1925, es hoy el mayor detallista de Suiza, con un 42% de cuota de mercado, según el IGD. Está presente en todos los can-tones de Suiza con 569 supermer-cados, 221 tiendas especialistas y 191 restaurantes, así como en Francia y Alemania (3 y 4 tiendas respec-tivamente). Cuenta con 86.000 empleados y en 2012 facturó más de 20.000 millones de euros.

Durante el International Training de AECOC se visitaron tres centros logísticos que Migros gestiona en

Zúrich para frutas y verduras y su tienda online, así como el último proyecto logístico puesto en mar-cha: el almacén de su proveedor Bina que gestiona los productos de conveniencia del distribuidor.

Centro logístico para frutas y verdurasEste centro, ubicado en Zúrich, se puso en marcha en 2012. Con una inversión de 8 millones de euros este almacén totalmente automa-tizado gestiona un surtido de 450 referencias de productos frescos, a través de 45.000 cubetas o cajas al día desde la entrada de la mercan-cía hasta su expedición. Asimismo, trabaja con 15 tipos distintos de envases, en función de las particu-laridades físicas y logísticas de los productos alimenticios.

En este almacén todos los productos frescos se despaletizan, se almace-nan temporalmente y, en función de las necesidades de las tiendas, se paletizan de forma totalmente auto-mática en envases Migros estandari-zados y en cajas plegables, así como en cajas de cartón.

Cuando entra la mercancía, los palés suministrados de origen se despaletizan automáticamente y los productos se colocan en bandejas y se almacenan provisionalmente en

un sistema de depósito intermedio, el OSR Shuttle™, que es el compo-nente esencial del almacén con 4 líneas de estanterías. La distribución en zonas con distinta temperatura garantiza el almacenamiento en el rango de temperatura ideal para los productos. El empleo de bandejas propias y el sistema de limpieza desarrollado permiten un manejo libre de suciedad. Tras el arranque de pedidos, un algoritmo de apilado calcula el orden óptimo de los distintos tipos de envases en relación a su estabilidad, al sumi-nistro en función de la filial o a la densidad de embalaje en la unidad de carga. En este orden, los envases se conducen a las máquinas apila-doras formando palés en función de los pedidos. Los criterios de paleti-zación configurables permiten una calidad constante y un suministro 100% libre de errores.

Desde esta plataforma se abaste-cen 98 puntos de venta de Migros, 32 mercados especializados y 47 restaurantes. El 70% de las entre-gas está en un radio de menos de 30 Km.

Migros Le Shop: la gestión onlineLeShop nace en 1997 y fue la prime-ra tienda online de Suiza. En 2003 la compañía es adquirida por Migros

MERCADOS

El International Training de AECOC ofreció la oportunidad a cerca de 30 directores y responsables de logística y operaciones de visitar las plataformas logísiticas de Migros en Zürich.

C84 174 71

y en la actualidad lidera el mercado suizo de e-commerce en Suiza con una facturación de algo más de 33 millones de euros, aumentando en 2012 sus ventas un 7,3% en rela-ción al año pasado. Con una oferta de más de 12.500 productos, más 11.000 hogares suizos utilizan este servicio de compra y sólo en el primer trimestre de 2013 consiguió 2.880 clientes nuevos, un 35% más que el año pasado.

La tienda online cuenta con 2 plata-formas logísticas: una de 6.500 m2 en la que se gestionan pedidos sin congelado y en la que tra-

Distribución. En Suiza el sector está muy concen-trado y dominado por cinco grandes empresas.

ALMACÉN FRUTAS Y VERDURAS

Puesta en marcha en 2012.

8 millones de euros de inversión.

450 referencias.

45.000 cubetas/día (30.000 automatizadas).

Picking automático: 2 despaleti-zadores para cubetas y cajas de cartón (80 paletas/hora).

Suministra a 120 tiendas.

ALMACÉN LESHOP

Puesta en marcha en 2012.

Gestiona 12.500 artículos.

Expide 600.000 pedidos al año (2.000 al día).

Sistema de pedidos automático y picking manual G2M (goods to man).

16 rampas de expedición.

ALMACÉN BINA

Nuevo sistema automatizado inaugurado en 2013.

Dedicado en exclusiva a los pla-tos preparados que se venden en las tiendas Migros.

Capacidad de 180.000 unidades al día.

450 referencias.

Picking manual de 120.000 cajas al día.

Almacén satélite de 2 pasillos para productos congelados con 5.000 huecos.

Entrega 61 millones de unidades de venta al año.

LOS 3 ÚLTIMOS ALMACENES DE MIGROS

MERCADOS

C84 17472

bajan 80 personas, y otra de 7.700 m2 con productos congelados y en la que trabajan 100 personas. Ambos almacenes están preparados para realizar 600.000 pedidos al año (2.000 pedidos diarios), los cuales se entregan en casa del clien-te como máximo 24 horas después, moviendo 36.000 unidades de pro-ducto al año, 2,7 millones de cajas y 160.000 paletas.

Los almacenes gestionan automáti-camente los pedidos, pero el picking se hace de forma manual ‘G2M’, es decir, goods to man: los productos se seleccionan automáticamente y llegan hasta una estación donde se prepara el pedido de forma manual. El objetivo es garantizar la máxima fl exibilidad en la preparación de los pedidos.

Dependiendo de la zona, el proceso de preparación tiene lugar me-diante radioterminales, a partir de estanterías dinámicas y estáticas, en cajas de transporte, las cuales se desplazan sobre los transporta-dores a las distintas estaciones del almacén. Las cajas terminadas se trasladan sobre el transportador a una de las dos estaciones de apli-

cación de etiquetas de dirección y se asignan a las rutas correctas de las rampas de expedición corres-pondientes de la zona de salida de mercancía.

LeShop ha adaptado una aplicación para móviles, lo que le ha permitido duplicar el porcentaje de las com-pras realizadas a través de teléfonos inteligentes y tabletas digitales. En la actualidad el 27% del total de pedidos online se realizada por este medio.

Bina: la logística de los productos conveniencePerteneciente al Grupo Migros desde 1945, Bina produce zumos y bebidas no gaseosas, mermeladas, productos de patatas, alimentos

preparados (conveniencia) y produc-tos congelados. Cuenta con 850 em-pleados, tiene una producción total de 217.000 toneladas de alimentos y en 2012 facturó 450 millones de euros. La compañía se ha focaliza-do en los productos convenience, partida que le reporta ya el 46% de sus ventas.

Además de ser proveedor del grupo Migros, Bina funciona como plata-forma de centralización de entregas de otros proveedores (“Convenience Gate”), para lo que dispone de un portal exclusivo donde pueden con-sultar stocks, pedidos de las tiendas y previsiones de venta.

La compañía acaba de instalar un novedoso sistema secuenciado

Nuevas tecnologías. LeShop ha adaptado una aplicación para móviles y en la actualidad el 27% de los pedidos online se realizada vía smartphones y tablets.

Pol Lligoña PeidroDirector de logística de Caprabo

Gustavo Morales LatorreDirector de logística de El Corte Inglés

El viaje realizado a Suiza este año me

ha aportado, por un lado, poder pasar

tiempo con compañeros de otras

empresas y compartir experiencias

y opiniones muy interesantes y, por

otro, conocer diferentes realidades de

la gestión de la supply chain en otros

paises, con algunas particularidades

sorprendentes respecto a la nuestra y

soluciones adaptadas al respecto.

Es curioso ver que no existe una úni-

ca solución ante un proceso parecido,

sino que cada compañía implanta

diferentes soluciones por diferentes

motivos, todos ellos entendibles. Las

visitas a plataformas automatizadas

también nos ayudan a plantearnos

diferentes alternativas a los diversos

procesos que tenemos en nuestra

propia cadena de suministro. Como

siempre, muy enriquecedor.

El International Training de AECOC a

Suiza ha sido una experiencia muy po-

sitiva, tanto en el terreno profesional

como en el personal. Nos ha permi-

tido conocer plataformas punteras

que incorporan sistemas de manu-

tención y nuevas tecnologías, todas

ellas haciendo realidad y ejecutando

estrategias logísticas bien distintas. Y

todo ello en un marco excelente para

compartir experiencias y construir

lazos personales con otros profesiona-

les del sector.

Muy recomendable para cualquier

persona vinculada profesionalmente al

mundo de la logística.

LA OPINIÓN DE LOS ASISTENTES

C84 174 73

horas y 6 veces por semana. Al año suministra unos 61 millones de uni-dades de venta con una capacidad de expedición de 180.000 unidades al día, con un máximo de 21.000 cajas en 24h.

© María Tena

minishuttle “goods to person”, un sistema de preparación de pedidos único a base de 6 estaciones de picking de alta productividad con el que da servicio a 750 puntos de venta, empresas de catering, comedores y compañías industria-les repartidas por toda Suiza, a las

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Especialistas en la distribución express de mercancía paletizada

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24LOGÍSTICA

INVERSA

que reparte diariamente en torno a 1.000 toneladas de productos fres-cos, ofreciendo una disponibilidad del 99,6%.

Este almacén suministra a estos 750 puntos alrededor de 450 referencias en cross-docking en 24

Frutasy verduras. Con una inversión de 8 millones de euros este alma-cén totalmente automatizado ges-tiona un surtido de 450 referencias de productos frescos.

C84 17474

El reto. Mejorar la movilidad y dotar de efi ciencia y sostenibilidad a las ciudades.

SUPPLY CHAIN

MIRAM CANUDAS,DEPARTAMENTO DE COMUNICAICÓN DE AECOC

74

El compromiso de las empresas, administraciones públicas y agentes sociales por impulsar en nuestro país un transporte urbano de mercancías sostenible desde el punto de vista económico, social y medioambiental es cada día mayor. Por ello, conocer cuáles son los retos que todos ellos se plantean en este ámbito, anali-zar los mejores exponentes tanto nacionales como internacionales y, sobre todo, estudiar posibles vías de colaboración son claves para hacer realidad un transporte de mercancías efi ciente, moderno, competitivo y respetuoso con el entorno en el que opera.

C84 MERCADOS

En busca de efi ciencia y sostenibilidadIV Foro AECOC del Transporte Urbano de MercancíasMás de un centenar de profesionales de empresas y administraciones públicas se dieron cita en la cuarta edición del Foro AECOC del Transporte Urbano de Mercancías para analizar los modelos de distribución en núcleos urbanos actuales y cómo dotarlos de mayor efi cacia y sostenibilidad, con el fi n de aportar mayor competitividad al sector.

C84 174 75

C84 17476

MERCADOS

el conjunto de impactos negativos asociados a la hegemonía del tráfi-co motorizado en las ciudades.

En busca de la sostenibilidad en las grandes ciudadesPara el Ayuntamiento de Madrid el control de los tiempos de carga y descarga —nocturna y diurna— y su correcta asignación y localización son retos indispensables a incluir en su nueva Ordenanza. Mario Ángel Elipe, subdirector general de Regulación de Circulación de este consistorio, explicó los avances y propuestas de su nuevo plan de distribución urbana de mercancías para reducir las ineficiencias en esta materia y animó tanto a las empre-sas como a las administraciones públicas a “gestionar el espacio de manera eficiente”.

Y es que según los datos aportados por Elipe, apenas el 30% de las operaciones se realizan con más del 75% de la carga, por lo que “tener muchas operaciones con un escaso volumen nos hace ineficientes”. Asi-mismo, el directivo dice que sólo el 14% de las operaciones de reparto se desarrollan en zonas de carga y descarga, suponiendo importantes

Proyecto ‘Supermanzanas’, mejoras para todosFerran Sanchís, ambientólogo de BCNecología —consorcio público dedicado a repensar las ciudades en clave de sostenibilidad—, presentó el proyecto ‘Supermanzanas’, ganador del premio iniciativa BMW 2011 y que propone un nuevo modelo de movilidad y de espacio público con el fin de mejorar la funcionalidad y la calidad urbana.

Tal y como explica Sanchís, una ‘su-permanzana’ engloba 16 ha. y viene delimitada por vías básicas que configuran una área cuyo interior incluye un conjunto de manzanas. El tráfico de paso tiene el acceso restringido y es una zona que se convierte en un lugar preferente para el peatón, compartido con ciclistas, vehículos de servicio, de emergencias, de residentes. etc. Por todo ello, la distribución urbana de mercancías —dice— se ve sujeta a una nueva regulación porque se caracteriza por: una jerarquización de la red viaria, integración de las redes de movilidad, reorganización de la carga y descarga y del apar-camiento, accesibilidad para todos y un nuevo diseño del espacio público.

Según el experto, la estructuración de la ciudad en ‘supermanzanas’ puede resolver la mayor parte de las disfunciones urbanas ligadas a la movilidad y al uso del espacio pú-blico, ya que “esta ordenación del espacio público posibilita la integra-ción de distintas actuaciones para una ciudad más sostenible”. El cam-bio fundamental que introduce este esquema consiste en reestructurar la movilidad estableciendo una red diferenciada para cada modo de transporte. Y es que el modelo de ‘supermanzanas’ tiene como principal misión reducir al mínimo

En una mesa redonda representantes de los ayuntamientos de l’Hospitalet de Llobregat, Getafe y Zarogoza debatieron la importancia de la unidad de mercado en el transporte urbano de mercancías.

costes en la movilidad. Por ello, el nuevo modelo que propone el Ayuntamiento busca los siguientes objetivos:

• Fomentar la colaboración con los diferentes agentes del transporte urbano.

• Ajustar la oferta de plazas según la densidad de cada zona, monito-rizando las reservas.

• Intensificar el control de las ope-raciones de carga y descarga.

• Impulsar y promover las mejoras desde el propio sector.

• Potenciar la carga y descarga nocturna.

Monoprix y Sehrs: Nuevas tecnologías para ser más eficientesCedric de Barbeyrac, director de Samada del Grupo Monoprix —compañía francesa con una fuerte implantación en la región parisi-na—, presentó la última apuesta del proyecto logístico que incluye la utilización de nuevas tecnologías como los motores a gas na-

C84 174 77

A-42CM-41

CM-41

AP-41

A-42

A-42CM-41

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A Mad

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MERCADOS

C84 17478

Cedric de Barbeyrac, director de Samada del Grupo Monoprix, presentó la apuesta de Monoprix por los motores con gas, las optimi-zaciones de rutas, el control de los vehículos y el suministro urbano desde plataformas intermodales.

Monoprix. Apuestan por el sistema intermodal. Con 250 trenes ha reducido 12.000 camiones al año y un 50% las emisiones.

tural, la optimización de rutas, el control de vehículos y el suministro desde plataformas intermodales.

Así, la aplicación de un sistema intermodal —ferroviario y carretera— ha permitido reducir las emisiones contaminantes locales más de un 50%, así como la congestión de los grandes ejes de acceso a las ciudades. Con 250 trenes consiguen reducir, según el directivo, 12.000 camiones al año. Por su parte, con el desarrollo de un prototipo de ca-mión de bioetanol con combustible a base de residuos, los camiones hí-bridos con motor eléctrico, o el uso de tecnologías más clásicas como la Norma Piek —que permite equipar y aislar la caja frigorífi ca para redu-cir el ruido—, Monoprix está desa-rrollando una estrategia logística “sostenible, multimodal y perdura-ble”. En opinión de Barbeyrac, todos estos sistemas suponen sobrecostes importantes para el grupo, algo que se compensa con las relaciones con las administraciones locales que favorecen al desarrollo del negocio.

Otra experiencia presentada en el foro fue la de Serhs Distribució, plataforma de distribución inte-gral de productos de restauración, colectividades y hostelería que atiende a más de 30.000 clientes con un portfolio de 6.000 pro-ductos, 250 vendedores. Tienen capacidad para llevar productos a 3 temperaturas y una fl ota de más de 500 vehículos. La compañía ha lanzado un nuevo sistema tecnoló-gico basado en la:

Xavier Camps, director de Finanzas y Logística de la compañía, presen-tó el nuevo enfoque de reparto de la compañía, basado en los camiones multitemperatura y la aplicación de nuevas tecnologías para optimizar las rutas, con el objetivo de reducir costes económicos, al mismo tiempo que aminorar el impacto ambiental. Consiste en un sistema de optimiza-ción de rutas a partir de los recursos disponibles (camiones, chóferes) y de los pedidos a servir, por lo que el responsable de tráfi co revisa, ajusta y acepta la propuesta. Cada chófer dispone de un dispositivo al que le llega la información del reparto a realizar. El sistema informa al chófer del recorrido óptimo y, una vez entregado el material, realiza la re-cogida de envases, las correcciones en el albarán y la gestión del cobro con el terminal de mano. Al regresar al almacén, se inicia el proceso de descarga de los envases, recogidas y género no servido. Con este proyec-to, Serhs ha conseguido tener 12 ve-hículos menos transitando y reducir 600 horas de estacionamiento en la calle.

La gestión de los envasesJosé Manuel Fernández, director general de Fedishoreca (Fede-ración Española de Empresas de Distribución a Hostelería y Restau-ración), analizó la importancia de la gestión de los envases en el canal horeca, una parte fundamental de la distribución urbana puesto que en nuestro país hay —según sus datos— 358.416 establecimientos de hostelería. En su opinión, “este alto nivel de atomización y capilaridad del sector provoca un alto coste de comercialización y distribución. En

este sentido, el directivo señala que el volumen medio de entrega diaria a cada establecimiento es de 150 a 200 kg, por lo que existe una impor-tante incidencia en la distribución urbana de mercancías de la distribu-ción de hostelería.

Fernández incidió en el caso concre-to de las bebidas, que suponen el 50% del volumen en el consumo de la restauración (4.250 millones de litros), del que un 70% son de cer-veza, bebidas refrescantes y el agua envasada. Señala que este canal destaca un alto porcentaje de uso de envases reutilizables —15 millones al día (5.500 millones al año)—, que evitan la generación de residuos por más de 3.000 toneladas de vidrio diarias y 1,1 millones al año. Aunque, en su opinión, un 60% de los enva-ses de bebidas son reutilizables, los fabricantes están reduciendo el uso de este tipo de envases de forma signifi cativa. Por todo ello, Fedisho-reca propone seguir fomentando el uso de envases reutilizables para que los ayuntamientos ahorren costes en la recogida de residuos comerciales.

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la sostenibilidad y las operaciones de carga y descarga.

En la clausura Pere Padrosa, direc-tor general de Transports i Mobili-tat de la Generalitat de Catalunya, aseguró que “sería necesario que, desde los organismos más globales, fuéramos capaces de llevar a cabo planes de movilidad para poner de acuerdo a las diferentes administra-ciones locales con el fi n de reducir los costes de la distribución urbana y mejorar su efi ciencia”. Asimismo, destacó la importancia de “traba-jar para una distribución urbana más efi ciente, multimodal y menos contaminante” y que “los distintos modos de transporte tienen que convivir con la movilidad y la soste-nibilidad”.

© Miram Canudas

Sehrs Distribució. Tiene un nuevo enfoque de repar-to, basado en los camiones multitem-peratura y la apli-cación de nuevas tecnologías para optimizar las rutas.

El papel de las administraciones públicasCon el anteproyecto de ley de Garantía de la Unidad de Mercado encima de la mesa del Gobierno, son muchas las dudas por la variación de las normativas a nivel autonó-mico y los reglamentos entre las ciudades. Por ello, el IV Foro AECOC de Transporte Urbano de Mercan-cías contó con los responsables de movilidad de distintos ayuntamien-tos para analizar cómo afectan los nuevos aspectos que contempla la ley que unifi ca los criterios a nivel estatal. Joan Mediavilla, jefe de Ser-vicio de Movilidad del Ayuntamiento de l’Hospitalet de Llobregat; José Luis Morato, concejal del Ayunta-miento de Getafe; Ferran Ángel García, cap de Servei de Mobilitat del Ayuntamiento de l’Hospitalet de Llobregat; José Luis Mora-

to, concejal del Ayuntamiento de Getafe; Ferran Ángel García, cap de Servei de Mobilitat del Ayuntamien-to de Mataró; y Mario Ángel Elipe, subdirector general de Regulación de Circulación del Ayuntamiento de Madrid, debatieron en una mesa debate cuestiones que afectan al transporte urbano de mercancías como la MMA, la descarga nocturna,

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SUPPLY CHAIN

MARC NICOLÁSRESPONSABLE DE FORMACIÓN Y CONSULTORÍA LOGÍSTICA DE AECOC

La optimización de los procesos logísticos a través de mejores prác-ticas sigue siendo una cuestión de primer orden para AECOC. En este capítulo, la Asociación ayuda y apoya a las empresas a mejorar sus procesos a través de las Recomen-daciones AECOC para la Logística (RAL); un conjunto de acuerdos y compromisos adquiridos por las empresas asociadas, cuya visión glo-bal de la cadena de suministro las hace, hoy más que nunca, impres-cindibles para que el sector sea más efi ciente. No en vano, su rol en pro de la optimización logística de las áreas de supply chain de fabricantes y distribuidores las posiciona como una herramienta clave para el éxito en la gestión de los procesos logísti-cos; máxime en un escenario como

Recomenda-ciones logísticas para productos refrigeradosEl Comité de Logística de AECOC actualiza las reco-mendaciones para la logística (RAL) para productos refrigerados. El objetivo: adaptarlas a las nuevas ne-cesidades del mercado, garantizar el mantenimiento de la cadena de frío y sensibilizar de su importancia a todos los agentes implicados, desde el almacén hasta el lineal.

C84 MERCADOS

el actual, en el que los protagonistas de la cadena de suministro apuestan por la integración y la productividad logística.

Los objetivosTras la actualización de las RAL para productos congelados en 2012, este año el Comité de Logística de AECOC se ha propuesto revisar y optimizar las actuales RAL sobre la distribución de productos refrige-rados, lanzadas en 2003. A través de esta actualización, el Comité de Logística persigue los siguientes objetivos:

• Ajustar las RAL a las nuevas nor-mativas.

• Adaptarlas al incremento de pro-ductos refrigerados que

Nuevas RAL. Defi nen aspectos clave en la gestión logística del pro-ducto refrigerado teniendo en cuenta las nuevas necesi-dades del mercado, la legislación y el avance tecnológico.

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El objetivo es adaptarse a la nueva normativa y a las necesidades que plantea el mercado en materia de productos refrigerados.

Se ha creado un Grupo de Trabajo de Distribución de Productos Refri-gerados, compuesto por fabrican-tes y distribuidores, que va a liderar el proyecto.

AECOC pondrá en marcha nuevos cursos de formación para actuali-zar a las empresas sobre las nuevas RAL, que incluirán talleres prácti-cos y visitas y estarán dirigidos a los responsables de operaciones y calidad de las empresas fabricantes y distribuidoras.

LAS CLAVES DE LAS NUEVAS RAL DE PRO-DUCTOS REFRIGERADOS

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José Antonio VozmedianoDirector de logística de Arc Eurobanan

Rafael SimónResponsable de logística de ElPozo Alimentación

Eduardo IrigoyenJefe de logística de Florette

MERCADOS

se comercializan hoy en el merca-do, que requieren ser gestionados a temperatura controlada.

• Optimizar la cadena logística de frío teniendo en cuenta cómo han evolucionado las operaciones, la tecnología y el surtido de produc-tos.

• Sensibilizar a todos los agentes implicados en la cadena de frío, desde el almacén del fabricante hasta el lineal.

Adaptándose al cambioLa actualización de las RAL para productos refrigerados es, por tanto, una necesidad para el sector, que no es ajeno a las transformaciones que está viviendo el mercado y que afec-tan de manera directa a la forma de gestionar la cadena de suministro de productos refrigerados. Así, los cambios en el modus operandi, deri-vados de flujos cada vez más tensos, entregas multicliente, incremento del picking, exigencias en las confi-

guraciones de carga, y el aumento del tráfico de referencias refrigera-das (en especial el crecimiento de la IV gama, un producto muy sensible a los cambios de temperatura) han modificado y modernizado la mane-ra de tratar las referencias refrige-radas.

A ello se añaden los cambios deri-vados del desarrollo tecnológico. La rápida e intensa evolución de la tecnología en el campo de la logísti-

En un mercado como el actual, ca-racterizado por una migración de las ventas del mostrador tradicional al libre servicio y en el que las expor-taciones, las compras centralizadas y las compras en origen han crecido notablemente, el sector del gran consumo presenta mayores comple-jidades logísticas. A tenor de ello, las empresas de fabricación debemos flexibilizar nuestra logística para adecuarla de forma eficiente a estos movimientos de la distribución.

Por ello, tenemos puestas muchas expectativas en las RAL, y enten-demos que hay que adecuarlas al momento actual, buscando la colaboración de todos los actores de la cadena de suministro para eliminar las ineficacias, y establecer un compromiso de cumplimiento de las decisiones adoptadas. Esta uni-ficación de criterios simplificaría los protocolos de trabajo en fabrican-tes, operadores y distribuidores, al aplicar una normativa común para todos los clientes.

El principal reto de la logística es el aseguramiento de la cadena de frío del producto refrigerado desde su producción hasta el consumidor final. Es un trabajo con un coste económico importante debido a la necesidad de formación de todo el personal implicado en dicha cadena y a las inversiones necesarias en los medios logísticos.

El mayor inconveniente se da en las partes de la cadena en que produc-tos refrigerados de una tempera-tura determinada deben compartir espacio con otros de temperatura distinta. Este es un problema que se da mayormente en servicios fa-bricante —cliente de distribución de grupaje y en la parte de la cadena cliente de distribución— consumidor final. En este sentido, el proyecto impulsado por AECOC deberá de-finir unas normas lógicas para ello consensuadas con la experiencia de fabricantes-distribuidores.

Desde el punto de vista de la logística refrigerada, las empresas dependien-tes de ella necesitamos una mayor coordinación por parte de todos los actores involucrados para asegurar la temperatura adecuada en los tránsi-tos de mercancía, teniendo en cuenta las características de cada una de ellas. En este sentido, las RAL de pro-ductos refrigerados van a representar una indudable ayuda a las áreas de logística de las empresas que opera-mos con este tipo de producto.

Además de ello, buscar la homoge-neidad en los modelos de carga de la distribución, estandarizando las carac-terísticas de los palets de referencias mix, es hoy día uno de los retos obliga-dos para el sector. En este capítulo es vital disponer de unos estándares para evitar los diferentes modelos de prepa-ración (picking) en los almacenes. Por último, se debe intentar trabajar en las 44 toneladas, ya que podría hacer mucho más competitivo un producto perecedero como la fruta, cuyo precio no es muy elevado.

LAS OPINIÓN DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR

C84 174 83

nidos cinco grupos de temperaturas según categorías de producto, lo cual es de difícil aplicación en el panorama actual, en el que es nece-sario que los camiones vayan lo más cargados posible y los almacenes aprovechen al máximo el espacio. Definir temperaturas de agrupacio-nes de productos para que el alma-cenaje y el transporte de corta y larga distancia se lleven a cabo de la manera más eficiente y sin romper la cadena de frío es una obligación.

Otro aspecto en el que las RAL van a hacer especial hincapié es en la necesidad de que todo el personal implicado en la cadena de refrigera-do como conductores, personal de almacén y de centros de distribu-ción esté perfectamente formado e informado sobre las operaciones que deben realizar y la importancia de mantener la cadena de frío en todo momento.

Para la implantación de las reco-mendaciones es imprescindible su difusión. Con el objetivo de que estas recomendaciones sean cono-cidas por las empresas asociadas, AECOC pondrá en marcha nuevos cursos de formación que incluirán talleres prácticos y visitas, dirigidos a los responsables de operaciones y calidad de las empresas fabricantes y distribuidoras.

© Marc Nicolás

logístico STEF, quien aportará su experiencia y conocimiento del sec-tor. El grupo está integrado por des-tacados fabricantes y distribuidores del gran consumo, procurando que queden representados el grueso de categorías de productos que traba-jan a temperatura controlada positi-va (ver recuadro).

El focoLas RAL son acuerdos cuya finalidad es establecer pautas prácticas que mejoren la cadena de suministro desde todos los puntos de vista. En el caso de refrigerados se definirán aspectos como: el tiempo de es-pera del palé en el muelle, tiempo máximo de carga y descarga de un camión, condiciones del vehículo antes de la carga y la descarga, tem-peratura…

Uno de los focos clave va a ser la agrupación de productos refrigera-dos que demandan temperaturas diferentes. Actualmente están defi-

ca para facilitar las operaciones en la cadena de frío ha propiciado el incremento de soluciones como los camiones multitemperatura, la au-tomatización de los almacenes o la implantación de los mensajes EDI.

Por último, las RAL también se ac-tualizan para adaptarse a los nuevos reglamentos como los paquetes de higiene 853/2004, 854/2004, la resolución ATP 2007 o el Real De-creto 176/2013, que han modificado algunos procedimientos, así como los rangos de temperaturas que de-ben cumplir diversas categorías de productos refrigerados.

La confluencia de todos estos fac-tores añade más complejidad a los procesos, exigiendo una mayor exi-gencia en la gestión de la cadena de suministro. Por ello, desde el Comité de Logística se entiende que las RAL deben reflejar esta nueva reali-dad del mercado.

Primeros pasosPara conseguir tales objetivos, el Comité de Logística ha puesto en marcha un Grupo de Trabajo de Distribución de Productos Refrige-rados, en colaboración del operador

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LAURA PIRISDEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN DE AECOC

84

Los comercios españoles pierden alrededor de 1.200 millones de euros anuales a causa de los hurtos comer-ciales y dedican más de 330 millones de euros a sistemas de protección. En la complicada coyuntura económica actual, frenar esta amenaza que afec-ta a la efi ciencia de toda la cadena de valor y propicia entre las empresas un sentimiento de impotencia y cierto desamparo legal, cobra especial rele-vancia para las empresas del sector.

Según un estudio realizado por AECOC sobre Pérdida Desconocida, el 92% de las empresas conside-ra que la legislación actual no es sufi cientemente efi caz para luchar contra el hurto comercial. En este sentido, las trabas administrativas y los largos procesos de denuncia no compensan a los empresarios, que dedican 400.000 horas al año a gestionar incidentes relacionados con el hurto comercial. Ante tal panorama, las empresas acaban

C84 PÉRDIDA DESCONOCIDA

por denunciar sólo 18.000 de los 130.000 incidentes que registran al año, lo que supone únicamente cerca del 14% de total de hurtos.

AECOC, apoyo para las empresasPor ello, la Asociación apuesta por impulsar vías de colaboración que faciliten y agilicen la gestión de este tipo de incidentes y, en la línea del trabajo conjunto y buenas prácticas de efi ciencia que se impulsan desde AECOC, el pasado mes de mayo se celebró en Barcelona la Jornada de Seguridad en la Distribución Co-mercial, con la participación de los Mossos d’Esquadra, fuerzas de segu-ridad de la Generalitat de Catalunya. En ella, se analizaron las sinergias entre el sector público y privado para mejorar la seguridad comercial y se extrajeron interesantes conclu-siones a poner en práctica por las dos partes. Así, Albert Oliva, jefe del área técnica de proximidad y seguridad ciudadana de los Mossos

Contra el hurto comercial, colaboraciónLas nuevas prácticas delictivas merman la compe-titividad empresarial y suponen un freno para el desarrollo. Para agilizar la gestión de este tipo de incidentes, AECOC está celebrando un ciclo de Jor-nadas de Seguridad en la Distribución Comercial. La primera de ellas contó con la participación de los Mossos d’Esquadra de Catalunya, y en ella se analizaron las sinergias entre el sector privado y las insitituciones públicas.

Legislación. El 92% de las em-presas considera que la legislación actual no es sufi cien-temente efi caz para luchar contra el hurto comercial.

C84 174 85

d’Esquadra, asegura que “compartir ideas, conocimientos y sumar esfuer-zos entre sector público y privado” conlleva a una mayor proximidad y a un incremento de la seguridad.

Los nuevos delitos digitalesLas nuevas tecnologías y el entorno 3.0 suponen, asimismo, nuevas ame-nazas para los empresarios, que a su vez tienen en el e-commerce una importante fuente para estimular sus negocios. Ya no sólo se deben proteger de los hurtos físicos, sino que deben hacer frente a nuevas redes de delincuencia digital que amenazan los sistemas de seguridad de las empresas. Tal y como explica Carles Gallardo, responsable de la unidad central de delitos informá-ticos de los Mossos d’Esquadra, han irrumpido en el panorama una nueva serie de delitos patrimoniales. Uno de ellos es el phising, una tác-tica que permite a los delincuentes obtener las claves de acceso a servi-cios por internet, ya sea a través del correo electrónico, programas ma-lware o páginas web falsas. El robo de credenciales se ha convertido en una amenaza para los consumidores y la única manera de hacerles frente es ser conscientes de que existen.

Las nuevas prácticas delictivas mer-man la competitividad empresarial y suponen un freno para el de-

PÉRDIDA DESCONOCIDA

C84 17486

sarrollo. Así, para el cuerpo de la poli-cía catalana, una de las premisas para proteger el negocio es que el departa-mento de seguridad y el de sistemas se coordinen con el de seguridad cor-porativa para garantizar una cobertu-ra a cualquier tipo de intrusión.

Reforma del Código PenalNo sólo las fuerzas y cuerpos de seguridad del Estado son indispensa-bles para acabar con este problema. Según Óscar Molins, presidente del Comité de Prevención de Pérdida de AECOC, la mayoría de los hurtos comerciales los cometen delincuentes profesionales o bandas organizadas que se amparan en la ligereza de la legislación actual. Desde hace años el Comité de Prevención de Pérdida de AECOC viene reclamando una legislación más dura contra este tipo de delitos que, a día de hoy, se con-sideran simples faltas si no superan el valor de 400 euros sustraídos. En este sentido y como apunta Igna-cio Ulloa, secretario de estado de seguridad, “los hurtos no se están cometiendo por necesidad, sino por grupos criminales organizados” y ase-gura que el Anteproyecto de Ley que reforma el Código Penal es la muestra de voluntad y convicción del Gobierno de luchar contra este problema.

Colaboración 360ºTal y como explica Carles Castellano, jefe de la unidad central de seguri-dad privada del área central de la policía administrativa de los Mossos d’Esquadra, “los delitos más comunes son el robo con violencia o intimida-ción, el hurto, la estafa y el fraude”. Para luchar contra ello, además de contar con un director de seguridad, las empresas deben establecer una política de seguridad clara y acce-sible a todo su personal. Implicar a los trabajadores a que formen parte de la seguridad de la empresa es importante y una herramienta más de prevención. Crear un protocolo claro y adaptado a las posibles amenazas del negocio, según Carles Castellano, es

una vía para involucrar al trabajador y que éste conozca las maneras de reaccionar ante cualquier incidente.

Asimismo, la comunicación es otro de los valores que precisa de la implicación de todos. Compartir las bases de datos es necesario para controlar a los delincuentes reinci-dentes. Por ello, la última reforma del Código Penal contempla dispo-ner de una base de datos judicial en la que se recopilen las causas judiciales contra un mismo autor.

Estándares de seguridad para una mayor protecciónLos avances tecnológicos para proteger los establecimientos son cada vez más complejos y es por ello que las pruebas que aportan ante un delito son mejor valoradas por

parte de la Justicia. Aun así, la actual legislación en España no contem-pla estándares en los sistemas de video vigilancia. Por ello, David Miró, caporal de la unidad de fotografía y audiovisuales de la división de la policía científi ca de los Mossos d’Esquadra, asegura que seguir las recomendaciones de los cuerpos de seguridad relativas a la colocación de los sistemas es necesario para incre-mentar la fi abilidad de la prueba.

En conclusión, la productividad es a día de hoy uno de los valores más preciados para la empresa, por lo que, impulsar buenas prácticas y vías de colaboración entre sector público y privado son retos fundamentales para el sector.

Además de apoyar el nuevo proyec-to de ley que refuerza la seguridad y aminorar la impunidad ante los delitos de hurto comercial, AECOC seguirá trabajando para reforzar las vías de colaboración y de comu-nicación a partir de su Comité de Prevención de Pérdida. Para ello, además del Seminario de Pérdida Desconocida que se celebrará en Madrid el próximo 20 de noviembre, la Asociación tiene prevista otra jornada el 18 de setiembre en la capital con el cuerpo nacional de la Guardia Civil. Cualquier espacio para el intercambio de experiencias y para compartir información es, a día de hoy, un valor de efi ciencia y competitividad.

Colaboración. Para garantizar una cobertura efi caz a cualquier tipo de intrusión, es nece-saria una buena coordinación entre fuerzas de seguri-dad y la seguridad corporativa.

Intervención de los Mossos d’Esquadra durante la Jornada de Seguridad en la Distribución Comer-cial, organizada por AECOC.

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C84 17488

Smurfit Kappa, especialista en embalaje de cartón en el sector hortofrutícola en España y Portugal, ha desarrollado en colaboración con la empresa Bonnysa Agrolimentaria un innovador embalaje que permite transportar 8 kg de plátanos en una sola manta. Esta bandeja de cartón ondulado ha sido diseñada con un anclaje inferior que posibilita su apilamiento con las cajas de 17 kg que el cliente utiliza en la actuali-dad, sin necesidad de incrementar la superficie

En el marco de Drinktec 2013, la feria internacional de la industria de bebidas y comida líquida, Cabka ha presentado su gama de palets de plástico para la logística de líquidos. Entre ellos, destacó el BPP i9 (Beve-rage Pool Pallet), un palet fabricado con plástico reciclado mediante tecnología de inyección asistida por gas, lo que lo convierte en una solu-ción fuerte y ligera a la vez.

Asimismo, mostró el palet de plástico Keg S9, cuyo diseño permite transpor-tar barriles de 50 litros, es decir, hasta 8 barriles por cada palet. Fabricantes de cerveza como Heineken o Anheu-sesr-Busch InBev ya lo han introduci-do en sus procesos logísticos.

Asos, el distribuidor británico de moda online, ha adjudicado a Norbert Dentressangle un contrato de tres años de duración para la gestión de su centro de distribu-ción global. El nuevo acuerdo, de 3 años de duración y un valor de 118 millones de euros, proporciona al operador logístico la gestión del centro de distribución de e-com-merce de Asos, que da cobertura internacional. Situado en Barnsley (Reino Unido), dicho centro logístico tiene una dimensión de 100.000m2 y 1.200 empleados.

Capgemini y Transporeon han publi-cado recientemente la XVI edición del Transport Market Monitor, una publicación trimestral que evalua la dinámica del mercado de transporte. Entre las novedades de este trimes-tre, destaca la subida de los precios del transporte —un 11,5% más en el 2T de 2013 en relación al 1T—. Asimismo, el informe señala que el índice de precios del transporte se recuperó fuertemente del bajo nivel del trimestre anterior, debido a los efectos estacionales. Este aumento es el segundo mayor incremento observado en el TMM desde su inicio en 2008, según la publicación.

Linde ha lanzado las nuevas carre-tillas Linde H50 EX y H60 EX, dos modelos diseñados para el transpor-te de cargas pesadas en atmosferas potencialmente explosivas —zona 2 ATEX—, con capacidades de carga de 5 a 6 toneladas.

Los nuevos vehículos antideflagran-tes disponen, asimismo, de un motor diésel protegido según la norma EN 1834, un apagallamas antideflagran-te, un apagachispas al final del tubo, ruedas conductoras de electricidad y un recubrimiento antichispas en las horquillas.

Desde el pasado mes de Julio está vigente la promoción online del Grupo Plaform“Con Plaform gana tu fruta y ganas TÚ”. Dicha iniciativa está destinada a los comercian-tes titulares de los puestos de los mercados hortofrutícolas de Madrid y Barcelona (MercaMadrid y Mer-caBarna), y premiará a los partici-pantes que hayan incrementado el consumo de cajas Plaform en los puntos de venta.

Cabka-IPSPalets para bebidas

Norbert DentressangleAcuerdo con Asos

PlaformNueva promoción online

Capgemini y Transporeon XVI Transport Market Monitor

LindeNuevas carretillas para zona 2 ATEX

C84 NOTICIAS

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Un vegetariano para no vegetarianosUna interpretación del Restaurante Teresa Carles

¿Qué hace un restaurante vegeta-riano en el puesto 24º de Tripadvi-sor entre los 4.600 restaurantes de Barcelona?

Si, como empresa de retail que es, hiciéramos caso de lo que desde hace décadas se preconiza como clave: —“ubicación, ubicación y ubi-cación”—, este restaurante no esta-ría volando tan alto, ya que no está en una calle emblemática.

Su historiaComo la mayoría de modelos de negocio de éxito, empezó de forma humilde en 1979. No en un garaje (el ayuntamiento no le hubiera dado permiso de apertura), sino en una calle estrecha del casco histórico de Lleida. Es una empresa familiar fundada por Teresa Carles, el alma mater de la cocina, y Ramon Barri, su marido. El restaurante original se llama Paradís y hoy se ha conver-

C84 BURBUJAS DE OXÍGENO

tido en un referente español de la cocina vegetariana.

Cubierto el mercado de Lleida, deci-dieron expandirse con prudencia y en el 2006 abrieron el restaurante Baobab en Zaragoza, que supuso otro éxito.

En el 2010, Jordi y Mar, hijos de los fundadores, se unen al negocio familiar para potenciar la vertien-te empresarial. Mar lleva la parte administrativa, mientras que Jordi, con una trayectoria tanto fi nanciera como vocacionalmente de marke-ting, dirige la empresa hacia el exte-rior y continuamente busca maneras de hacerla evolucionar, atento a los descubrimientos científi cos y a las tendencias sociales.

Con ellos a bordo, en marzo de 2011 —en plena crisis económica española— la familia decidió abrir

Teresa Carles. Es un vegetariano que rompe esque-mas, que no adoctri-na, ni impone. Gusta por su sorpresa y creatividad, no por hacer alarde de mili-tancia alguna.

C84 174 91

su tercer restaurante, el mayor, esta vez en Barcelona, con el nombre de su chef, Teresa Carles. Aquí sir-ven mensualmente a unos 8.000 o 10.000 comensales —el 75% de ellos mujeres—, procedentes no sólo de la ciudad, sino de todas las partes del mundo. Los segmentos de clientes son muy variados. Entre los locales hay dos subsegmentos: los ofi cinistas duran-te los almuerzos de los días labora-les, que coexisten con personas que van a disfrutar de una experiencia gastronómica diferente. Luego hay que añadir un muy notable segmen-to de turistas. Uno de los rasgos de la experiencia de ir a este restauran-te es escuchar una gran cantidad de idiomas.

Como se les ha hecho pequeño, bus-can ahora abrir un segundo restau-rante en Barcelona.

Teresa es una referente de la gas-tronomía vegetariana española. No sólo se expresa con sus creaciones gastronómicas, sino que ha querido divulgarlas escribiendo libros como “La cocina del cielo” (2003).

La fi losofía del Teresa CarlesTeresa Carles quiere que sus clien-tes disfruten degustando sus platos, a la vez que cuidan su salud. Para ella, lo primero que busca cuando idea un plato es sorprender al co-mensal con ingenio y creatividad. Luego, que sea agradable organo-lépticamente. Y que lo anterior se haya conseguido con ingredientes y preparación saludables.

De esta forma el Teresa Carles es un vegetariano que rompe esquemas, que no adoctrina, ni impone. Gusta por su sorpresa y creatividad, no por hacer alarde de militancia alguna.

Con un planteamiento así, no es ex-traño que el 95% de sus clientes no sean vegetarianos, dada su fi losofía sincera y auténtica, que no está re-ñida con el negocio.

La cartaEl protagonista central del restauran-te son sus platos, su carta adaptada a todos los momentos de consumo (desayunos, almuerzos o cenas). Como sucede con muchas coleccio-nes de moda, la carta se cambia por temporada, dos veces al año, en base a los productos más sabrosos en cada momento.

Se tiene en cuenta todo tipo de elecciones alimentarias, indicándose aquellos platos adaptados

La clave. No es extraño que el 95% de sus clientes no sean vegetarianos dada su fi losofía sincera y auténtica, que no está reñida con el negocio.

El back-end cuentaCoincidiendo con la incorporación de Jordi y Mar al negocio, la empre-sa creó Feel Good Food, un obrador central donde se elaboran ciertas bases de sus platos (salsas, rellenos, pasta artesana, repostería, etc.), situado en la localidad leridana de Bellcaire d’Urgell. Esas partes de las recetas se envían a los tres restaurantes para que éstos las in-tegren en sus cocinas. Ello permite asegurar la máxima continuidad de la calidad y sabor de las recetas, tan amenazada por la alta rotación del personal de cocina.

La chef Teresa CarlesTeresa, bien formada en cocina tra-dicional catalana, siempre ha sentido el deseo de estar en lo más avanzado de la cocina vegetariana. En 1977 viajó por Europa y Estados Unidos para saber más sobre las diferentes variantes de esta cocina. Entonces se marcó el objetivo de aplicar las técnicas de la cocina vegetariana a la cocina tradicional catalana y mediterránea, utilizando los mejores productos para crear recetas tan sa-brosas como las de las abuelas, pero más sorprendentes y sanas.

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a la dieta vegana (basada en pro-ductos que no sean de origen animal) o “crudivegana” (cuyos alimentos no pueden cocinarse a más de 46 grados de temperatura). Tampoco se olvidan de alergias e intolerancias alimentarias, ofrecien-do platos aptos para celíacos o para intolerantes a la lactosa.

Aparte de los platos ordenados según tipo —ensaladas, entrantes, especialidades, etc.—, se ofrece la posibilidad de personalizar la en-salada eligiendo entre una lista de ingredientes. Para los almuerzos de los días laborables se ofrece un menú cambiante a precio conte-nido.

El gran contenedorEstos platos geniales no tendrían el mismo sabor sin un envase ade-cuado: el propio establecimiento. Su interiorismo, obra de Cesc Pons, bien briefado por Jordi Barri, aporta un tono más que agradable, que nos

hace olvidarnos del estrés y nos aporta serenidad, alegría y autenti-cidad.

La fachada es de la de una antigua casa señorial. Nada más entrar, nos encontramos con la zona de show cooking frío: la parte donde se elaboran las ensaladas y pro-ductos frescos. Su colorido y buen trabajo estilístico aportan una apetitosidad instantánea al recién llegado.

En frente está la zona de espera. Allí también hay un expositor de venta de productos elaborados o ideados por Teresa Carles (mermeladas, aceites, vino, frutos secos, camise-tas, etc.), obviamente con su propia marca. Todos los productos tienen un “padrino” que ha sido el encarga-do de la ideación y elaboración del producto.

Los que “mal-usan” el término ‘mar-ca blanca’ podrían aquí aprender el sentido y las posibilidades de la marca de quien vende directamente al público.

Luego hay tres salas, donde una de ellas puede actuar como comedor privado para grupos. Todo cuidado hasta el detalle, para evitar proble-

BURBUJAS DE OXÍGENO

mas de exceso de aire acondiciona-do, olores de comida, etc.

Teresa Carles, marcaJordi sabe cómo convertir un res-taurante de gastronomía genial en una marca capaz de sustentar el desarrollo del negocio. No sólo tie-ne productos de marca propia, sino que el restaurante se gestiona como marca.

Dado que cada vez más clientes con-sultan internet antes de ir al restau-rante, Teresa Carles dispone de una web (www.teresacarles.com) que no sólo refl eja en su diseño sus va-lores y fi losofía, sino que está muy orientada al cliente. Por ejemplo, lo primero que aparecen son los datos que la mayoría de personas precisa: el teléfono, los horarios de apertura y su ubicación. Después, todo el resto del contenido.

Desde la propia web también se pue-de acceder a una playlist de Spotify donde se cuelgan las canciones que escuchan en el restaurante. Muchos no pensarían que esa música es pro-pia de un vegetariano. Escúchela y verá cómo contribuye a la marca.

La carta es un elemento icónico. La explicación de cada producto está

El objetivo. Teresa Carles no ve los criterios con igual peso, sino que los jerarquiza: pri-mero sorprender y segundo ‘agradabi-lidad’ organoléptica. Y todo lo anterior siempre cuidando la salud.

El concepto. Es un retail que triunfa porque tiene un producto genial, muy sorprendente con el que disfrutas y comes sano, a un precio muy razo-nable.

narrada de forma ingeniosa. Cono-cen el poder del storytelling.

Jordi es muy consciente de la im-portancia de las redes sociales, a las que presta mucha atención, como Tripadvisor o Facebook, con una página activa donde se com-parten recetas, vídeos y curiosida-des sobre el vegetarianismo y sus variantes.

www.datalogic.com

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El regusto fi nalPermítame compartir dos aprendi-zajes que tuve en este restaurante-marca:

1 La primera va de criterios al to-mar decisiones de gestión. Cuando trabajas en Asia ves que allí mayo-ritariamente les gusta contempori-zarlos o equilibrarlos. Buscan lograr un cierto compromiso entre ellos, lo que difi culta a veces la claridad de la decisión. En cambio, aquí Teresa Carles no ve los criterios con igual peso, sino que los jerarquiza: prime-ro sorprender y segundo ‘agradabi-lidad’ organoléptica. Y todo lo ante-rior siempre cuidando la salud.

2 La segunda se deriva de la anterior. Si tuviéramos los “15 se-gundos del ascensor” para explicar lo que es el restaurante Teresa Carles, podríamos decir que es un retail que triunfa porque tiene un producto genial, muy sorprendente con el que disfrutas y comes sano, a un precio muy razonable. Pero,

siendo sincero, si dijera eso me sentiría seguidor del marketing de la vieja escuela. Como sabemos que una abrumadora mayoría de las de-cisiones (por ejemplo, “¿a qué res-taurante vamos?”) se toman a nivel no-consciente, prefi ero preguntar-me: Teresa Carles, ¿qué pintas en ese momento de mi vida? Entonces siento que me aporta momentos alegres de creatividad y de gozo gastronómico, mientras me olvido de las cosas que me estresan.

Cuando repaso lo que he escrito, veo que es evidente que saben ser marca. Llegarán lejos.

© Lluís Martínez-Ribes

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MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55manuelralcolea@gmail.com

Tercer recuerdo: Mercado de San Lorenzo en Toronto (al cambio, el Mercado de La Boqueria de Barce-lona). Lugar de visita obligada si uno quiere conocer mejor la cultura local, como ocurre con todos los mercados de las grandes ciudades. Maravillosos puestos de verdura y fruta, de carne, de pescado, de que-sos de cualquier lugar del mundo, de mostazas… y, en un puesto de productos gourmet… un generoso espacio dedicado a una extraordi-naria exposición de “las legítimas y acreditadas tortas de Ines Rosales”, como reza su packaging. Sin darme cuenta de que había dos clientes esperando a ser atendidas por la persona que despachaba, me aba-lanzo sobre el mostrador señalando las tortas que, de siempre, me vuel-ven loco; como si hubiera llegado al Pacífi co por fi n. Noto un tirón de la manga y oigo a mi mujer: ”Pero… ¿qué te pasa?”, y le digo en voz alta: “¡Tienen tortas de Ines Rosales!”. ”Manu, que te estas colando”, me dice… Vuelvo a la realidad avergon-zado por los momentos de enaje-nación, pero… ”¿Spanish?”. ”Sí, sí, español”. Y veo como todos se están riendo de mí, que me he comporta-do como un niño ante un escaparate de chuches. Pero es que ¡no es para menos! ¡Llegar con las tortas de Ines Rosales desde Huevar del Al-jarafe (Sevilla) hasta el mercado de San Lorenzo en Toronto!

Permítanme agitar la coctelera con estos tres “recuerdos”. Infi nitas veces hemos demostrado nuestra capacidad de, emulando a los in-trépidos descubridores del Canadá, llegar al Pacífi co atravesando los bosques más frondosos y extensos. Somos capaces de llegar a los lu-gares más recónditos con nuestros Juan Sebastián Elcano de las Tortas de Aceite o del vino “X” de Rioja, o de la conserva “Y” de Bonito del Norte . A estos intrépidos y heroicos

De descubridores a conquistadores

didáctica, ambientando genialmente distintas escenas que cubren los hi-tos más destacados, le ayuda a uno a hacerse una idea de los orígenes y el camino recorrido hasta conformar ese extraordinario país. Concretan-do, les diré que me llamó especial-mente la atención el entender cómo unos personajes (lo mejor de cada casa) que aterrizaron por allí en el Siglo XVI, buscando un “atajo” para llegar al Pacífi co y descubrir una nueva ruta a las Indias, se adentra-ron en un frondoso bosque dotados de unos muy precarios medios, y luchando con unas condiciones me-teorológicas terribles. Después de recorrer nada más que 7.000 Km sin ver más que árboles, fi nalmente lle-garon al otro extremo del país y se pudieron mojar los pies en el dicho-so Pacífi co… ¡Así de sencillo!

El segundo recuerdo que quería traer a colación tuvo lugar en la Dundas Square de Toronto (su equi-valente a La Puerta del Sol). Entre las mil y una vallas publicitarias y anuncios luminosos que allí hay ha-bía una pantalla gigante en la que se estaba proyectando el partido Nadal- Djokovic, semifi nal del Torneo de Montreal. En el momento en que Rafa se anotó el punto de partido pegué un gran salto levantando los brazos para asombro e indignación de mi mujer-…. “Rafa, Rafa, Rafa…”. No estábamos solos. El montón de españoles que había por la plaza gritaba como locos.

Ahora que llevo una vida más tran-quila, de vez en cuando me monto un viajecito con mi mujer en un desesperado intento de “recuperar el tiempo perdido”. Este verano ha tocado Canadá. De los mil mara-villosos recuerdos que nos hemos traído, les quería comentar tres que, convenientemente mezclados en la coctelera, quizá den algún sentido al “recadito” que les quería enviar hoy.

3 recuerdos, 3 mensajesEl primero hace referencia a un magnifi co museo que visitamos en Ottawa, el Museo Canadiense de las Civilizaciones. Allí se recrea la historia del país. De manera muy

C84 DESDE LA BARRERA

Las claves. Mercado global, know how reconocido, imagen de salud y disfrute, compromiso de la Administración. ¿Alguno de ustedes ha contado alguna vez con mejores mimbres para arrasar en su negocio?

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1 Somos uno de los países más visitados del mundo (año record de turistas). ¿Por qué? Porque con nuestro sol, paisajes, monumentos, gastronomía la gente ¡DISFRUTA!

2 Somos uno de los países más longevos del mundo. ¿Por qué? Entre otras cosas por nuestra dieta ¡SALUDABLE!

3 Tenemos los mejores chefs del mundo según los rankings más pres-tigiados. Es decir, tenemos el ¡KNOW HOW RECONOCIDO!

4 Nuestras administraciones públicas están más enfocadas (desenfocadamente) que nunca en construir una imagen de Espa-ña y desesperadas por dar con la manera de acertar. Es decir, que hasta cierto punto contamos con el ¡COMPROMISO de la ADMINIS-TRACION!!

5 Hay un MERCADO GLOBAL des-esperado por la buena nutrición, la alimentación adecuada; unos por-que no tienen lo suficiente y otros porque se alimentan desordenada-mente (ahí tienen a Michelle Obama liderando una campaña contra la obesidad que le está haciendo al-canzar unas cuotas de popularidad muy por encima de las de su mari-do).

Y así podría extenderme en la lista de topicazos. Pero, ¿alguno de us-tedes ha contado alguna vez con mejores mimbres para arrasar en su negocio que los que les acabo de enumerar? Mercado global, know how reconocido, imagen de salud y disfrute, compromiso de la Adminis-tracion…

Una propuesta lanzada ¿Qué les parecería un concepto de restaurante tienda taller de coci-na, a instalar progresivamente en grandes capitales, que contara con las colaboraciones de un grupo de fabricantes complementarios entre sí, de una buena cadena de res-tauración nacional (que las hay), de un distribuidor relevante, de la Administración Pública, de algún destacado miembro del sector fi-

descubridores mi más sincero reco-nocimiento. Llegan donde nadie o muy pocos son capaces de llegar.

Conquistar es difícil, pero no imposibleY… ¿dónde encaja Rafa Nadal en todo esto? Pues a ver si soy capaz de explicarme…

En mi opinión, necesitamos ser ca-paces de atravesar el infinito bosque y llegar al Pacífico, “descubrirlo”. Pero, sobre todo, lo importante será que lo “conquistemos”. Y esto es más difícil, mucho más difícil. Rafa Nadal llegó a jugar en Montreal, ganó la semifinal a Djokovic —que ya es “llegar” y que tiene muchísimo mérito—, pero dos días después ganó la final y “conquistó” el Torneo de Montreal. Habría resultado muy me-ritorio llegar a jugar el torneo (con eso yo habría más que satisfecho mis inquietudes como practicante del noble deporte del tenis), habría resultado memorable su victoria sobre Djokovic después de todas sus lesiones, pero lo que quedará registrado con letras de oro en ese torneo es que lo “conquistó” Nadal porque ganó el siguiente partido, porque se impuso a todos, porque, en aquel lugar y en aquel momento, dominó a todos.

Ahora tenemos que pasar de “lle-gar”, de “descubridores” a “domi-nar”, a “conquistadores”. Es tarea difícil. Si lo primero es merito-rio, lo segundo lo es más. Tenemos muchos Elcanos, genial, pero ¡vamos a por los Pizarros, Los Hernán Cor-tes!

Lista de topicazosToda ayuda será poca, pues no po-demos pensar que todos llevamos un Rafa Nadal dentro. Y así, al fin llego ayudado de una lista de “topi-cazos”, a contarles hoy lo que se me ha ocurrido:

nanciero , de los más reconocidos chefs españoles, de las grandes escuelas de gastronomía (traba-jos en prácticas de sus alumnos y oportunidades profesionales para los graduados), de fabricantes de mobiliario para la restauración y de cocinas para profesionales (te-nemos algunos de los mejores), de decoradores (los tenemos de pres-tigio internacional)…..? Y todo ello con el objetivo no de rentabilidad inmediata, sino de dar a conocer nuestras marcas, productos y ser-vicios (alimentación, distribución, restauración, mobiliario, cocinas, decoración,…), de y de servir como plataforma para facilitar el inicio de la “conquista” de todos esos mercados que ya hemos “descu-bierto”. Por supuesto que les dejo que elijan el posicionamiento de precio, el grado de sofisticación de la carta y la “puesta en escena”, la estrategia geográfica de implanta-ción…

Sé que la propuesta está poco tra-bajada, pero es que los calores del verano no dan para más. Si hay al-gún “Cabeza de Vaca” conquistador suelto por ahí, que avise y le damos una vuelta más.

© Manuel Alcolea

Reconocimiento. A los intrépidos y heróicos descubrido-res que llegan a los lugares más recón-ditos con sus Tortas de Aceite, el vino de Rioja o las conservas de Bonito del Norte.

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JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

Con todo agosto por delante, me advierten que el número de C84 de setiembre en el que se incluirá esta colaboración, estará dedicado al tema de la exportación e interna-cionalización de nuestra industria. Tema sobre el que recientemente he compartido con ustedes alguna reflexión, al hilo del también recien-temente publicado plan de interna-cionalización del sector agroalimen-tario, con lo cual es fácil que caiga en territorios de repetir alguna que otra cantinela.

En la última ocasión que recuerdo haber tratado este asunto, les co-mentaba básicamente cuatro puntos referidos a este objetivo de interna-cionalización:

bien: la Marca España y su plan para mejorar la imagen de nuestro país a través de la creación de un Alto Comisionado, dando por entendido que esta mejora de nuestra imagen de marca país contribuirá al aumen-to de las exportaciones, a mejorar nuestro atractivo para la inversión extranjera, al crecimiento del turis-mo y, en definitiva, a la recuperación económica del país. Y no lo termino de entender bien, porque algo me dice que para mejorar la imagen de España, lo primero que hay que ha-cer es mejorar esta España de ‘ca-misa blanca de mi esperanza’, para después poderla sacar a pasear a veces madre y siempre madrastra.

Vaya por delante mi total apoyo a cualquier tipo de iniciativas que persigan los objetivos citados y mi absoluto convencimiento de que uno de los pilares económicos de este país, de su futuro y de su marca, es su reputación gastronómica traduci-da en objetivos de internacionaliza-ción de sus productos alimentarios y sus 176 estrellas Michelin, empujan-do el prestigio de nuestra industria y su competitividad a todos los rinco-nes del mundo.

La Marca España de camisa blanca

• Crear y desarrollar productos MPP (Marca Propia País).

• Centralizar y verticalizar las ac-ciones de promoción.

• Poner el foco en los puntos de venta.

• Mejorar la información para facili-tar los caminos y los contactos en el exterior.

Mejorar España y la Marca EspañaPues bien, si les parece y por com-pletar el discurso, compartamos hoy alguna reflexión sobre un tema de actualidad estos días y que mi torpe-za me impide terminar de entender

C84 DESDE LA BARRERA

Fortaleza. Es posi-ble que la tecnología punta y Silicón Valley tengan más glamour y modernidad que la morcilla de arroz de Burgos. Pero lo nues-tro es esto último, y ahí no nos puede ga-nar nadie.

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3 reflexionesA partir de ahí, permítanme señalar tres apuntes para la reflexión.

1 Marca España. ¿Marca España, de qué? Yo no soy especialista en creación y desarrollo de marcas, pero lo poco que aprendí sobre los distintos tipos de diagramar este proceso, todos empezaban por el análisis del mercado, del entorno y de la competencia y terminaban por la definición de la esencia de la marca, de su intencionalidad y de su alma. Recorriendo por el camino fases como la definición de público objetivo, el beneficio diferencial y la promesa a mantener. Insisto en que es posible que sea mi torpeza la que me impide entenderlo, pero yo no me he enterado de cuál es el público objetivo, ni el beneficio diferencial, ni el ADN del producto a promocionar. Y no sé porque me da a mí, que nos es lo mismo desa-rrollar y promocionar una marca para atraer inversores chinos, que para promocionar nuestros campos de golf a jubilados canadienses, que para vender horchata en Hong Kong o naranjas en Tesco.

2 También aprendí sobre este asunto, que tú no puedes inventarte los valores de la marca porque más temprano que tarde los mercados te descubren y te castigan sin piedad. Suponiendo que hayas sido capaz de identificar los valores positivos y la esencia atractiva de la Marca España, que igual es mucho supo-ner, asegúrate de que son reales y demostrables y que los vas a poder mantener en el tiempo cumpliendo todos los beneficios prometidos. Trasmite y comunica aquello en lo que eres fuerte y notable de verdad, no aquello que te gustaría ser pero que todavía forma parte de tus aspi-raciones. Es posible que tenga más glamour y modernidad la tecnología punta y Silicón Valley que la morcilla de arroz y Burgos. Pero lo nuestro

es la morcilla de arroz y Burgos. Y a esto no nos puede ganar nadie.

3 También aprendí que las buenas marcas tienen que tener un factor de intencionalidad aun a costa de reducir su mercado. Un factor que no discrimine, pero que identifique claramente tu nicho y tu espacio, sin intentar hacer feliz a todo el mundo que suele ser la antesala del aburri-

miento. Factor que no se consigue a base de propaganda y campañas de publicidad, sino que tiene su ori-gen y desarrollo en la coherencia del producto y del discurso. Yo no alcanzo a identificar la intencionali-dad de España y menos después del telediario nuestro de cada día. La de los alimentos de España si: prestigio, garantía, placer, sabor... La diferencia es importante puesto que sin inten-cionalidad, la cosa no irá más allá de malgastar dinero en presentaciones y recepciones con vino, jamón y

flamenco, mientras que en el caso de la industria alimentaria el asunto es tan sencillo como definir el plan, su presupuesto y construir el discurso que de coherencia a la promesa. Y a vender, porque en esto si tenemos argumentario negociable y potente.

El chorizo en el mundo Hablando de flamenco y para ter-minar… Recientemente vi en un supermercado de una prestigiosa cadena británica la implantación de un producto tan íntimamente nues-tro como el chorizo. El chorizo para comer. El envase tiene la imagen de un ratón con sombrero cordobés y guitarra española. Y es que la crea-tividad del envase da unas cuantas pistas de la diagnosis inicial y en consecuencia de por donde arrancar el plan. Aunque antes haya que apa-gar el calentón juvenil y contar has-ta hundred fourteen y olvidarse de las tentaciones de destilar en Galicia una ginebra low cost, ponerle marca ’Gin Braltar’ y componer la etiqueta con una simpática y very nice foto de Carlos y Camilla…

Vamos a dejarlo, que lo vamos a echar a perder y lo primero son las naranjas en Tesco.

© Jesús Pérez Canal

Las marcas. No puedes inventarte los valores de la marca porque más temprano que tarde los mercados te descubren y te castigan sin piedad.

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Hoy es más necesaria que nunca la excelencia en el servicio al cliente

edición

“Escuchar a los clientes no es más que el primer pasoen el camino hacia la solución de un problema”

Feargal Quinn

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Últimamente me despierto antes de lo habitual. Quizá sea por el calor. O por la pareja de tortugas de Florida (si, esas que compramos pequeñi-tas y monas) que chapotean en mi comedor demandando comida ince-santemente. Por lo que sea. El caso es que he salido de casa con mucho tiempo en dirección al trabajo, sin prisas, disfrutando del paseo.

A medio camino, más o menos, un ca-mión de reparto se ha detenido frente a mí. En la puerta trasera izquierda, la foto de una gamba, gambón, lan-gostino o bicho similar ocupando una cuarta parte del espacio. En la puerta trasera derecha, la foto de una vaina de guisantes. Abierta. Ni gamba ni vaina captan mi atención por mucho tiempo, y mi vista deriva a una frase que seguramente lo debería explicar todo de la empresa propietaria del camión y de sus productos: “Pasión por el fresco y el congelado”.

Pasión

C84 EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Me he acordado entonces de mi ami-go Raúl del Río. En concreto, de una hilarante intervención suya en un con-greso, organizado por AECOC, en la que, entre otros asuntos del marque-tín (con acento en la i), nos hablaba del sentido y utilidad práctica de estos apasionados mensajes (me ahorro el ejemplo explícito del supositorio). No le quiero pisar los argumentos, aun-que estoy seguro de que me perdo-nará si, inevitablemente, tropiezo con algunos de ellos a continuación.

Hablarle al consumidorMuchas preguntas acuden a mi men-te oteando la trasera del camión: ¿A quién va dirigido el mensaje rotulado bajo la gamba? ¿Pretende su autor que alguien como yo lo lea? ¿Intenta influirme de algún modo? O siendo en este caso un camión de distribución de mercancías, ¿el obje-tivo es, por el contrario, emocionar al propietario del bar que ha encar-gado un par de cajas de guisantes para preparar el menú de hoy? ¿O quizá es simplemente la pura y sana exaltación de un sentimiento profundo que guía a los rectores y trabajadores de esta empresa en su día a día, a modo del corazón atra-vesado por la flecha de cupido que solían grabar los enamorados A.T. (antes de twitter) en las cortezas de los árboles? ¿Es la gamba, entonces, fresca o congelada? ¿Tendrán tam-bién pasión por los enlatados el día en que el devenir de su negocio les lleve a repartir conservas?

Perdón. Máximo respeto para la compañía en concreto. Seguro que hacen muy bien su trabajo y que

tienen un buen catálogo de produc-tos y servicios. Utilizo simplemen-te el ejemplo, como hay sin duda otros muchos, para ilustrar algo que abunda en la arena comercial. Nos inundan cientos, miles de men-sajes como el anterior, cargados de pasión, naturalidad, frescura, bienestar, salud… y, claro, de valor. ¿Cuál es su efecto en la práctica? ¿Funcionan?

He recordado también una película que hizo furor unos cuantos años A.F. (antes de Facebook): “No me chilles que no te veo”. Narraba las peripecias de dos amigos, uno ciego y uno sordo. No recuerdo nada del intrincado argumento, aunque sí a los actores. Pero el título de la pelí-cula me acerca a lo que podría ser la conclusión de estas ociosas reflexio-nes: ¿de qué sirve chillar cuando no te ven? O, mejor, ¿no deberíamos esperar a mirar a los ojos al consu-midor, a que él nos mire, para decirle lo que queremos decirle si nos da o nos ganamos la oportunidad?

Como esto último, la atención del consumidor, es un bien escaso y muy difícil de conseguir en el mun-do de hoy, los apasionados nos ten-dremos que conformar con aplicar sin desfallecer la única receta de éxito sostenido posible: decir siem-pre la verdad. Ser transparentes. Vivir nuestra pasión. O la frescura. Que se nos note siempre. No vaya a ser que traicionemos nuestro men-saje justo cuando el consumidor está mirando. Y les puedo asegurar que el muy puñetero se fija en no-sotros cuando le da la gana. Como debe ser.

La atención del consumidor es un bien escaso y difícil de conseguir. La única receta de éxito posi-ble es decir siempre la verdad, ser transpa-rentes, y vivir nuestra pasión y frescura.

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