LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84FEBRERO 2016Nº192

ACELERAR EL CRECIMIENTO,EL GRAN RETO DE 2016

LA HOJA DE RUTA DE

Berlys, Calidad Pascual, Consum, Covirán, Gullón, Heineken, Juan Fornés Fornés,

Mondelez, Nestlé, P&G y Unilever

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84FEBRERO 2016Nº192

ACELERAR EL CRECIMIENTO,EL GRAN RETO DE 2016

LA HOJA DE RUTA DE

Berlys, Calidad Pascual, Consum, Covirán, Gullón, Heineken, Juan Fornés Fornés,

Mondelez, Nestlé, P&G y Unilever

ENTREVISTAIgnacio Rivera Estrella Galicia

ENTREVISTAAdriana CasademontCasademont

MERCADOS

FOODSERVICE

PRODUCTOS CÁRNICOS

LOGÍSTICA YTRANSPORTE

... porque el agua es vida.

acorde a la normativa vigente.

www.Aqualife.com.es

+34 93 754 98 98 info@humidificacion.net

El aspecto del producto se mantiene, desde primera hora al cierre del esta leciemiento, id neo para su comerciali aci n.

a p rdida desconocida por evaporaci n de agua del pro-ducto se reduce entre un 3% y un 5%.

La “pérdida conocida” por descarte de producto, no comercia-li a le al nal del d a de e posici n, se reduce en al menos un 25%.

e conservan los valores organolépticos de los productos e -puestos sa or, color, olor, te tura, dure a, aspecto visual...

E ciencia energética y sosteni le.

Diferénciese de sus competidores al ser referente de productos frescos.

Se ofrece esta mejora como factor diferencial a favor del con-sumidor, que comprará no un producto que parezca más sano sino un producto más sano. Mejor conservado en el circuito de distri uci n.

Dado el incremento de ventas y las menores mermas de pro-ductos se o tiene un . . . rápido que permite a la secci n aportar un ene cio neto al esta lecimiento.

Sano y saluda le.

¿Por qué ?

3

EDITORIAL

Hacer sostenible la recuperación

Tras cinco años de dura crisis económica, 2014 supuso para los sectores

integrados en AECOC un punto de inflexión y 2015 el inicio de un esperado

proceso de recuperación que los profesionales observan con cautela esperando

que se mantenga en el tiempo. Y es que, una vez superada una etapa en la

que los sectores vinculados a bienes duraderos han acumulado caídas de dos

dígitos —horeca (26,20%), ferretería (39%), textil (28,50%), electro (43%)—

la gran asignatura pendiente para este 2016 es hacer sostenible el proceso de

recuperación.

Las empresas lo tienen claro y, por ello, centran sus esfuerzos en ganar día

a día eficiencia y competitividad en base a palancas como la innovación, el

desarrollo tecnológico, la adaptación permanente al consumidor… No obstante,

acompañando su esfuerzo precisamos además un clima de estabilidad que

permita aposentar los principales indicadores económicos y, con ellos, recuperar

un índice de confianza en tendencia descendente desde que ha arrancado el

año. El dato no es baladí ya que por todos es sabido que la incertidumbre hace

bajar la confianza y a menor confianza menor consumo.

Justamente en este escenario, prudentemente optimista, AECOC empieza a

tomar la temperatura a sectores tan importantes para la economía española

como la ferretería y el bricolaje, el transporte o la hostelería a través de puntos

de encuentro en que anualmente se dan cita sus principales compañías y todas

ellas comparten un mismo análisis: 2016 debe ser el año que nos devuelva al

crecimiento pero, por encima de todo, debe ser el año en que consolidemos y

hagamos sostenible el proceso de recuperación. Y para ello necesitamos seguir

avanzando conjuntamente en la mejora competitiva de nuestras compañías y

un marco de trabajo estable que favorezca la inversión, el consumo y el empleo.

Nos jugamos mucho en ello.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

Descárguese el último número de C84 en www.aecoc.es

CÓDIGO84

c84IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conoci-miento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

PUBLICIDAD COORDINACIÓN GENERAL: Juan Martínezjuan.martinez@codigo84.comAvda. Can Corts, 37, 3º 1ª08940 Cornellà (Barcelona)Tel. 93 377 41 26/625 43 55 91 Fax. 93 377 41 53 Agentes de publicidad: Josep Mª Gascón y Luis Sánchez Freyre

CONTROL DE DIFUSIÓN

Nº192 FEBRERO 2016

COLABORADORES Manuel AlcoleaPa tricia Fernández Marc NicolàsMarta NollaJesús PérezJuan Carlos San José Álex SánchezJesús Sánchez LladóMaría Tena Gretel Weiss

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat

FOTOGRAFÍAS iStock y Shutterstock

IMPRESIÓN Litografía Rosés

DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es

JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es

REDACCIÓN Charo Toribio ctoribio@aecoc.es

Pablo Biosca pbiosca@aecoc.es

Lluís Goñalons lgonalons@aecoc.es

Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

Roler España, S.L.U c/ del Aire, 9 08227 Terrassa (Barcelona) España www.roler.es

Atención al consumidor: 902 101 836

CÁTEDRA DE ECONOMÍA Daniel FuentesAnalistas Financieros Internacionales (AFI) 8

ENTREVISTAS Miquel Jordà- Eurofi rms 42 Ariadna Casademont - Casademont 70

PERSPECTIVAS 2016 Apuntalando la recuperación del gran consumo 30

SHOPPER VIEW El shopper hoy 48

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO Valor… ¿añadido? 106

DESDE LA BARRERA Manuel Alcolea“Cuéntame para que te cuente” versus KPI’s 100

Jesús PérezElementos de la tabla periódica del 2016 102

DIRECTIVOS La hoja de ruta de Berlys, Calidad Pascual, Consum, Covirán, Gullón, Heineken, Juan Fornés Fornés, Mondelez, Nestlé, P&G y Unilever 16

ESPECIAL FOODSERVICE 2016, el año del valor añadido - Octavio LlamasComité Horeca de AECOC y Autogrill 6 Entrevista - José María Rubio – FEHR 8 Directivos - Horeca ante el reto de consolidar el crecimiento 14 El food service europeo - Gretel Weiss – Revista Food Service Europe & Middle East 22

Japón, cuna de la innovación mundialPatricia Fernández – AECOC 30

Entrevista - Ignacio Rivera - Estrella Galicia 42

¿Estamos cumpliendo las expectativas?Patricia Fernández – AECOC 48

MERCADOS SEGURIDAD ALIMENTARIAConfi anza por la vía de la transparencia 38

PRODUCTOS CÁRNICOSRecuperando la confi anza y el crecimiento 52

LOGÍSTICA Y TRANSPORTEEn 2016: más colaboración y mayor efi ciencia 76

SUMARIO25.000 ejemplares

controlados por

Descárguese la versión digital de C84 en www.aecoc.es

C848

LLUÍS GOÑALONS C84

8

Lluís Goñalons: ¿Cuál es su balan-ce del 2015?Daniel Fuentes: 2015 fue un año bueno en términos macroeconómi-cos. La economía española creció mucho (3,2%); se avanzó en el desendeudamiento de empresas, ho-gares y sector público; se generaron medio millón de empleos netos, y la venta de productos españoles al ex-terior batió récords. A pesar de este fl ujo positivo, la economía española sufre desequilibrios estructurales que debe afrontar.

Sin el fulgor del pasado año, cuando la economía alcanzó un crecimiento del 3,2%, la previsión se sitúa en un 2,7% para el 2016. El Fondo Monetario Internacional

C84 CÁTEDRA DE ECONOMÍA

(FMI) incluso actualiza al alza el pronóstico anterior. ¿Qué factores cimentan este crecimiento?En primer lugar, hay un factor inter-no: el consumo. Los hogares están destinando los incrementos de renta bruta disponible casi de manera íntegra al consumo.

En segundo lugar, los incrementos de productividad a través de la op-timización de plantillas y reducción de salarios han permitido recuperar un grado nuestra competitividad. Sin embargo, con el tiempo esta ganancia se agotará: para compe-tir tenemos que mostrarnos más productivos que los otros países en indicadores relacionados con la edu-cación, la inversión y la tecnología. Y, ahora mismo, estos índices no son muy buenos para España.

Remachando en la productividad, ¿qué aconsejaría a las empresas para optimizar este fl anco?Toda mejora de la productividad tiene que combinar tres variables: la tecnología, el capital y el capital humano. Es decir, las empresas tienen que tender a incorporar más tecnología en sus negocios. Esta tiene que ser siempre mejor que su antecesora. Y, además, tienen que saber utilizarla y sacarle todo el provecho. Por todo esto, la inversión en formación y en aprovechamiento de las nuevas herramientas debería copar una importancia capital en todos los negocios.

A menudo se habla de que estamos viviendo una revolución tecnológica. Sin embargo, aun no veo que esta se traduzca en un incremento de la productividad y de la riqueza. Y, si la hay, es marginal. Para mí, la clave para mejorar la cifra de negocio no se basa tanto en innovar como en aprovechar lo que ya está inventado.

“Lejos de la meta, pero en la buena dirección”Los datos macroeconómicos soplan a favor de la economía española e impulsan su crecimiento. El sistema español debe aprovechar esta buena ten-dencia para afrontar cambios estructurales como la reforma fi scal. Esta es la principal recomendación de Daniel Fuentes, doctor en economía y experto en macro de Analistas Financieros Internacionales (AFI). Fuentes, que ha trabajado con la OCDE y ha sido economista en el Banco de Francia, presenta una píldora de la realidad cruda. Sin aditivos. Una visión transversal a través de los desafíos de la eco-nomía a nivel nacional y global.

La clave para mejorar la cifra de negocio no se basa tanto en innovar como en aprovechar lo que ya está inventado.

C84 9

de fi nanciación tiene un efecto más positivo en una economía endeu-dada, como la española, que en un sistema que no lo está. En segundo lugar, el tipo de cambio entre el euro y el dólar. Y, en tercer lugar, la caída del precio del petróleo también ha favorecido nuestras exportaciones y ha benefi ciado a nuestra economía.

La espiral bajista del precio del petróleo ya hace un año que dura. Y, ahora mismo, está a niveles de hace 12 años. El barril de Brent no ve el suelo de su cotización. ¿Qué efectos puede tener en las econo-mías?Si el crudo se abarata hay más estímulos para el crecimiento en las economías importadoras de ener-gías como España.

Por otro lado, las economías expor-tadoras de crudo como Arabia Sau-dí, por ejemplo, venden petróleo al exterior e importan todo lo demás. Si el precio del barril baja y baja, Arabia Saudí vende petróleo

exportaciones que en el de otros países de nuestro entorno. Pero la intensidad de nuestras exporta-ciones está sujeta a estas medidas monetarias.

En cualquier caso, la realidad nos dice que las exportaciones españo-las están batiendo récords; están en máximos históricos. Un dato a subrayar es que las exportaciones, además de crecer en la zona euro, nuestro principal socio comercial, crecen fuera de ella. La cifra tam-bién aumenta en diferentes secto-res; no solo en turismo, el principal servicio que exportamos. Esta diversidad es una pista estupenda para poder empezar a hablar de un cambio en la estructura productiva.

¿Cuáles han sido los factores ex-ternos que han favorecido el creci-miento de la economía española?En primer lugar, una política mone-taria expansiva del Banco Central Europeo. En estos términos, un abaratamiento en las condiciones

Una vez sepamos cómo optimizar la automatización de procesos, debemos centrarnos en prestar más valor añadido desde los diferentes sectores. El desafío de la econo-mía española es dejar de competir exclusivamente en precios. Y buscar otras estrategias para competir como diferenciarse e innovar.

Tras ganar productividad a tra-vés de las reformas de carácter interno, las empresas expor-tadoras han logrado cotas de ventas al exterior desconocidas hasta hoy. ¿Cabe esperar gran-des cambios o ‘volantazos’ a esta tendencia?El rumbo es bueno, pero un obs-táculo rema en nuestra contra: la mayoría de productos que expor-tamos son básicos y especialmente sensibles a las variaciones de precio. En este caso, la evolución del tipo de cambio a instancias de la política monetaria implementada por el Ban-co Central Europeo (BCE) ha tenido un efecto más favorable en nuestras

Daniel Fuentes Macro & markets research en AFI

CÁTEDRA DE ECONOMÍA

C8410

un precio más barato, y, en conse-cuencia, la principal vía de ingresos del país va a menos. Y esto hace que se ralentice el crecimiento del mis-mo. Y si, además, el precio del barril aún no ha encontrado suelo proba-blemente esté poniendo en riesgo la salud económica del sector y, por extensión, del país. En defi nitiva, unos países ganan y otros pierden. Pero lo que nos dijo en enero el FMI con su reajuste de previsiones de crecimiento es que, en conjunto, perdemos.

A pesar de esto, es cierto que el viento ha soplado de manera favora-ble en el año 2015 para la economía española y esta lo ha aprovechado.

En 2016, ¿este viento macroeco-nómico seguirá soplando a favor?El precio del petróleo va a bajar menos en términos relativos. Y la política monetaria expansiva se irá modifi cando a medida que los indi-cadores de la zona euro acompañen. Es decir, estos elementos externos van a seguir jugando, pero van a tener menos peso.

LA DEUDA, UN TEMA PENDIENTE

La última crisis económica y fi nanciera global golpeó fuerte a la economía española. Tanto en profundidad como en duración.

Petróleo barato. Con este fenómeno unos países ganan y otros pierden. Pero el FMI dice que, en conjunto, perdemos.

El origen de la crisis en la economía española fue una situación de sobre-endeudamiento y ahora estamos pagando las consecuencias.

Si el diagnóstico es claro, el reme-dio también lo es.Sí. Tenemos que desendeudarnos. Y, por lo tanto, hay una fase de auste-ridad por la que tenemos que pasar. La deuda pública a día de hoy no es sostenible y, en concreto, el défi cit de la Seguridad Social se ha conver-tido en un problema estructural.

¿Opina que sería un error seguir aplicando políticas de austeridad para España después de haber visto fracasar políticas análogas en Grecia?En Grecia la austeridad ha sido exa-gerada. Ha tenido efectos que han retroalimentado su ciclo de endeu-damiento. La Comisión Europea (CE)

no quiere que se repita un escenario como el de Grecia para España. Sin embargo, hay una necesidad de desendeudarse evidente.

El Estado está haciendo un esfuerzo considerable para cumplir los objeti-vos de défi cit público impuestos en el Pacto de Estabilidad y Crecimien-to de la Unión Europea. Aun así, cuando salgan los datos se verá que no vamos a cumplir el objetivo fi jado en 2015. Y, con toda probabilidad, en 2016 tampoco lo cumpliremos.

La deuda de las administraciones públicas —alrededor del 99% del PIB— se estabilizará, de acuerdo con casi todas las previsiones, en el segundo trimestre de 2016. Y a partir de ahí empezará su reducción. En ese momento ya entramos en un escenario en el que no deberíamos tener tensión por ninguno de los

CHINA. La economía china está desacelerando en modo soft landing. Las tasas a las que venía creciendo ya no corresponden a la realidad del país. Al mismo tiempo hay un deterioro de la inversión y de la demanda interna en China que explica esa desaceleración. El deterioro del crecimiento en China tiene un impacto sobre todo en economías emergentes que impor-tan de China.

ESTADOS UNIDOS DE AMÉRICA. El ciclo económico en Estados Unidos ha alcanzado la madurez. Seguirá creciendo a tasas ligera-mente menores al 2% entre el 2016 y 2017. La Reserva Federal (Fed) ha estimado que los fundamentos económicos de Estados Unidos ya no justifi can unos tipos de interés tan bajos y que, por lo tanto, es po-sible incrementarlos para estimular el crecimiento. De hecho, creemos que en 2016 es probable que haya otra subida más de tipos de interés.

ECONOMÍAS EMERGENTES. En su última revisión de crecimientos, el FMI atribuye dos décimas de ralen-tización del crecimiento mundial a las economías emergentes. Sin embargo, dentro de los emergentes hay heterogeneidad. Brasil ahora está rozando el -4% de crecimiento para el 2016 y Argentina sigue una tendencia similar. Mientras Chile, México e India siguen una tónica positiva.

EUROZONA. Su ciclo económico está verde, en comparación al de Estados Unidos. Ha tratado de arreglar el problema de sobreen-deudamiento con herramientas de política monetaria y ha aban-donado la caja de herramientas de política fi scal y presupuestaria. Parece que empiezan a cambiar de estrategia. Todo, en un contexto de infl ación plana, incluso negativa.

La salud económica de las regiones y su infl uencia en el mundo:

UNA MIRADA AL MUNDO

no es un

©

C8412

1 Reforma de la Seguridad Social. Uno de los debates ineludibles es qué sistema de Seguridad Social se quiere para España. Y lo más importante: cómo se va a fi nanciar. Hasta hoy, este tema se ha esquivado. Pero los datos llevan años avisando que el mo-delo actual es insostenible. El motivo es demográfi co: hay más pensionis-tas, un incremento de las pensiones y menos ingresos… la caja no da.

Llevamos 4 años en los que se ha metido la tijera en el fondo de re-serva de la Seguridad Social. Desde 2011. En 2015 se podía esperar que esta dinámica se cortara, cuando la economía crecía un 3,2%. Pero no se frenó. Hoy, echando un poco las cuentas, se puede pronosti-

El viento ha soplado de ma-nera favorable y la economía española lo ha aprovechado.

tres canales de deuda: ni hogares, ni empresas, ni sector público.

Este cambio de tendencia, el im-pacto que puede tener en el gasto público la crisis de los refugiados y otros elementos de tensión interna-cional pueden suavizar las obligacio-nes de défi cit del 3%. Lógicamente, esta senda de fl exibilidad solo llegará si España rompe el escenario de inestabilidad política e institu-cional, forma un gobierno estable y presenta un presupuesto acorde a los objetivos de la comisión.

A propósito de los objetivos de défi -cit de la CE para España: ¿Estamos preparados para afrontar una nueva crisis fi nanciera o una situación coyuntural de inestabilidad? Llega-do el caso, ¿cómo reaccionaría el défi cit de la economía española?Tendríamos poca cintura para cumplir con las obligaciones de Bruselas. Me explico: básicamente la CE tiene dos objetivos de défi cit para España. Primero, un objetivo aplicable a todos los países: que el défi cit esté por debajo del 3%. Y, segundo, que de ese 3%, sólo 0,5 puntos porcentuales sea défi cit estructural. Así, los 2,5 restantes son los que dan a los países capacidad de reacción para corregirse y hacer frente a los ciclos económicos adversos. Es decir, lo que realmen-te inquieta a la CE es la calidad del endeudamiento: si tu défi cit público es del 3%, pero tu parte estructural es del 3%, esto signifi ca que estás en zona de peligro. Y España está en el 2,5% de défi cit estructural, cuando debería estar sobre el 0,5%. Y esto inquieta a Bruselas, quien sabe que esto nos hace vulnerables.

¿Por qué el défi cit de nuestra economía tiene un componente estructural tan elevado?

Por el gasto de la Seguridad Social. Tenemos un incremento en el núme-ro de jubilaciones —derivado de un progresivo envejecimiento de la po-blación— y un gasto comprometido que crece, en números redondos, un 3% cada año. La vía de los ingresos, por otro lado lo hace por debajo del 1%. El modelo actual de Seguridad Social no funciona.

REFORMAS ESTRUCTURALES

Entiendo que la Seguridad Social es una de las reformas estructura-les que necesita España. ¿Cuáles son, en su opinión, las reformas o cambios más urgentes y de mayor calado para la economía española?

CÁTEDRA DE ECONOMÍA

C8414

En 2015 se crearon cerca de 530.000 em-pleos netos. Aun así, la tasa del paro sigue por encima del 20%.

car que los fondos de reserva, si se-guimos la tendencia actual, no dan para más de tres años.

Hay margen para optimizar la vía de los ingresos. En primer lugar, entre las cuotas que se pagan a Seguridad Social y la cuota efectiva hay una diferencia sustancial. En segundo lugar, los grandes salarios no están contribuyendo a la Segu-ridad Social como podrían, a causa del techo de retención. Mientras, la OCDE y la Comisión Europea aler-tan que las medidas de bonifi cación a las cotizaciones de la Seguridad Social a cargo del empresario que tienen por fi nalidad estimular la creación de empleo no funcionan y son solo un abaratamiento de costes para el empresario. Y por ahí se nos va dinero: por la vía del gasto y por la falta de ingresos. Y, una última nota: a pesar de que en

2015 hubo más empleo, este no se está traduciendo en un incremento de los ingresos por cotizaciones sociales como sería de esperar. Porque los salarios son más bajos y precarios.

2 Reforma fi scal. Uno de los ras-gos del sistema fi scal es su escasa capacidad de recaudación. La ratio de ingresos está entre las cinco menores de la Unión Europea —en torno al 38% del PIB—.

En este marco, el gran debate no es si el I.V.A. tiene que ser el 21% o el 19%. Antes de plantear si retocar los tipos marginales, lo primero debería ser equiparar la recaudación que establecen las leyes con lo que realmente se re-cauda. Esta brecha equivale a unos seis puntos del PIB con respecto al promedio del área euro. La mayor

parte de ese dinero se va en inge-niería fi scal perfectamente legal. Son bonifi caciones, exenciones, reducciones y un tratamiento fi scal favorable que son fuentes de pro-blemas de défi cit, de deuda pública y de confi anza de los mercados internacionales.

Uno de los hándicaps para acometer esta reforma es que el proceso de consolidación fi scal en España no se va a hacer a través del aumento de la recaudación impositiva como se-ría de esperar. El plan de estabilidad hasta 2018, en el capítulo de política monetaria, recoge que la consolida-ción fi scal se va a hacer únicamente por la vía de la reducción del gasto público.

3 Reforma educativa. La reforma educativa debería estar por encima del color político y por encima del ciclo económico. Una política edu-cativa da frutos en el largo plazo y son para una generación entera. Esta reforma debería integrar el sistema educativo al completo: desde la primaria hasta el sistema universitario. Y, al acabar los estu-dios, se deberían promover siner-gias entre la formación académica y el mundo profesional con el fi n de asegurar una buena transición entre ambos.

4 Reforma del sector público. En España tenemos un estrato admi-nistrativo que quizás sea prescin-dible: las diputaciones provincia-les. Probablemente allí haya una duplicidad de servicios o de gasto. Asimismo, la organización territo-rial óptima del estado español es una cuestión que lleva al menos 30 años abierta y debería abordarse cuanto antes para evitar inefi cien-cias.

Exportaciones. Las empresas que venden al exterior están batiendo ré-cords históricos.

C84 15

Tener a toda esta población activa sin empleo signifi ca una pérdida de la demanda interna: hay menos consumo y hay menos contribu-ciones impositivas. Y, además, se incrementan los gastos públicos para hacer frente a las necesidades de los desempleados. Se mire como se mire, no podemos quedarnos de brazos cruzados ante esta espiral negativa.

© Lluís Goñalons

Fotografía: Juan Luis Recio

EMPLEO E IGUALDAD

Reiteradamente salen informes en los que se señala como una pecu-liaridad de la economía española el empeoramiento en la distribución de la renta. En uno reciente, Inter-mon Oxfam denuncia que España es de los países de la OCDE que ha pagado una factura más elevada en términos de desigualdad durante la crisis. ¿Es una tendencia al alza?Es cierto. Pero lo realmente alar-mante en el caso de la economía española es que cuando uno compa-ra la distribución de la renta antes y después de la intervención pública, resulta que ha empeorado. Este es el único país de la zona euro en el que ocurre. La razón se encuentra en que nuestros benefi cios sociales están muy ligados a la vida laboral que hemos tenido. Establecemos una proporcionalidad entre la cali-dad de la vida laboral y la realidad de los derechos sociales que se per-ciben. Deberíamos desarrollar más las ayudas no contributivas.

Al cierre del 2015, la tasa de paro bajó tres puntos respecto al 2014 y se situó en el 20,9% de la pobla-ción activa, según el Instituto Na-cional de Estadística, INE. ¿Cómo valora la situación del empleo en nuestro país?En términos de creación de em-pleo, 2015 ha sido un año bueno: en España se han creado 530.000 empleos netos. Aun así, la tasa del paro sigue por encima del 20%. Se tiene que reducir. Y todo parece indicar que se seguirá rebajan-do. Aunque el problema real está sobre todo en la parte del paro que se denomina ‘de larga duración’ o ‘estructural’. Es decir, todo el capital humano que la economía no es capaz de absorber. El gobierno lo estima en el 16% y la Comisión Europea, en el 18%. Esto signifi -ca que nuestra tasa de paro va a bajar hasta que llegue al suelo del 16-18%. Y, a partir de ese nivel, será difícil que baje más sino se acome-ten reformas estructurales.

Mejoras productivas. Deben combinar: tecnología, capital y capital humano.

C8416

REDACCIÓN C84

16

SAMI KAHALEPresidente y director general de P&G Sur de Europa

Preparados para una nueva etapaEl pasado ha sido un año con muchos cambios fundamentales en nuestra compañía, en el que hemos estable-cido las estrategias y capacidades para transformar a P&G en una compañía de crecimiento más rápido, más rentable y en una compañía más simple, con un renovado compromiso de situar al consumidor en el centro de todo lo que hacemos.

C84 DIRECTIVOS

En este sentido, 2015 ha sido sin duda un año muy activo en cuanto a seguir enfocándonos en nuestros consumidores a través de nuestras marcas, mediante lanzamientos de innovaciones clave y desarrollando nuestros negocios de base.

“Nuestro entorno está sufriendo disrupciones significativas marcadas por el perfil del nuevo consumidor, el entor-no digital y los nuevos modelos de negocio que cambian industrias enteras”.

De cara a 2016, los indicadores macroeconómicos sugieren un buen año para España, que ha tenido nue-ve trimestres de sólido crecimiento del PIB, señal de sostenibilidad estructural. Ahora es importante po-

Acelerar el crecimiento,el gran reto de 2016En líneas generales, 2015 fue un buen año para las empresas del gran consumo, que hablan claramen-te de un cambio de tendencia. También 2016 se pre-senta bajo el signo positivo para nuestra economía, con una previsión de crecimiento del 3%. Directi-vos de Berlys, Calidad Pascual, Consum, Covirán, Gullón, Heineken, Juan Fornés Fornés, Mondelez, Nestlé, P&G y Unilever hacen balance de lo acon-tecido el pasado año y de los retos a los que se en-frentan los próximos meses.

C84 17

dor en el centro de lo que hacemos y tener el valor de liderar el cambio. Queremos hacer crecer nues-

nuevos modelos de negocio que están cambiando industrias enteras. Todo ello requiere poner al consumi-

der asegurar una estabilidad política que ayude a consolidar la tendencia positiva de la economía. Por lo que respecta al sector de gran consu-mo, los mercados están estables y aún no nos estamos beneficiando del crecimiento económico, ya que generalmente hay un desfase en el impacto en nuestras categorías que funcionan por compras diarias. En P&G esperamos empezar a ver crecimiento en algunas de nuestras categorías. Nuestro objetivo es con-tribuir a su crecimiento a la vez que logramos crecer a través de incre-mentos de participación de mercado en nuestras marcas principales.

Nuestro entorno está sufriendo dis-rupciones significativas: cambia el perfil de los consumidores y su ma-nera de relacionarse con las marcas; crece la importancia del consumidor senior, aumenta el porcentaje de decisiones de compra influenciadas por el entorno digital y aparecen

Trabajar para contribuir a reducir la tasa de desempleo, de manera que la confianza del consumidor siga creciendo.

Escuchar al consumidor y adaptar tiendas y productos a sus nece-sidades, teniendo en cuenta los cambios demográficos, el uso de nuevas tecnologías y los nuevos hábitos de consumo.

Acelerar el crecimiento, mejoran-do la competitividad y rentabilidad de las compañías.

Internacionalizar la compañía.

Seguir innovando, en productos, tiendas o procesos, aportando más valor, calidad y precio justo.

Responder al reto digital que ponen a las compañías el e-com-merce y los nuevos modelos de negocio.

Ganar eficiencia en los procesos logísticos y productivos.

Trabajar en el corto y el largo plazo, para asegurar el presente y ganar el futuro.

LOS RETOS DEL 2016

DIRECTIVOS

C8418

tras marcas líderes, aportando inno-vaciones que satisfagan al consumi-dor. Además, queremos abrir una nueva etapa de colaboración con nuestros clientes para adaptarnos a este entorno que evoluciona rápi-damente y que demanda un nuevo modelo de negocio para ganar en el futuro.

JOSÉ JUAN FORNÉSDirector general Supermercados masymas

Enorme competencia en el sectorEl último año ha sido mejor porque ha habido un comportamiento en positivo del consumidor, que se ha desprendido ya de ciertos temores. No ha perdido de vista el precio pero sí se muestra menos sensible a él y más interesado en otros fac-tores como el consumo responsable o la preocupación por la salud. Ade-más, en nuestro caso, hemos abierto cinco supermercados y nuestros clientes han respondido muy bien a la rebaja de precios que hicimos en frescos y en más de 400 productos de alimentación general.

Para 2016 las expectativas son bue-nas por esa mayor tranquilidad del consumidor, y creo que ya podremos hablar de recuperación en general.

En el caso de la distribución, se mantendrá la presión por la enorme competencia del sector.

“Para 2016 las expecta-tivas son buenas, pero el crecimiento ya no viene tanto por aumentar el número de tiendas como por arañar cada cliente a la competencia”.

El crecimiento ya no viene tanto por aumentar el número de tien-das como por arañar cada cliente a la competencia. Y esto nos va a obligar a escucharle y entenderle mejor para poder adecuar la oferta a esos nuevos hábitos de consumo que están surgiendo. Ese es, pro-bablemente, el mayor aprendizaje de 2015 y el mayor reto al que nos enfrentamos en 2016. Al margen de eso, queremos seguir invirtiendo en las tiendas y en el producto fresco como elemento diferenciador.

JOSÉ LUIS SÁIZDirector general de Mondelez

Ambition 2020Para nuestra compañía, 2015 fue un año de transformación, en el que adoptamos un nuevo modelo organi-zativo, y en el que la profesionalidad de todos los empleados de Mondelez ha sido fundamental. Con respecto al volumen de negocio, los resulta-dos han sido positivos, gracias al buen comportamiento de nuestras marcas globales y al lanzamiento de productos innovadores.

La confianza de los consumidores ha aumentado, gracias a la creación de empleo y al equilibrio en los pre-

cios, si bien, la estabilidad política jugará un papel fundamental duran-te 2016. En cuanto a nuestro sector, será imprescindible adaptarse a las necesidades del consumidor a través de la venta online, ofre-ciendo ventajas competitivas como la conveniencia, la sencillez o la diversidad, factores que favorecen la compra.

“La confianza de los consumidores ha aumen-tado, pero la estabilidad política jugará un papel fundamental durante 2016”.

En 2015 lanzamos la nueva estrate-gia global de nuestra compañía para los próximos cinco años, “Ambition 2020”, que tiene como objetivo el posicionamiento en e-commerce y en productos que combinen los valores de sostenibilidad y salud. En España, seguiremos apostando por la innovación y por nuestras marcas clave y seguiremos poniendo foco en el punto de venta. Por supuesto, también trabajaremos por y para nuestros clientes, tratando de apo-yarles siempre en la consecución de sus objetivos.

TOMÁS PASCUALPresidente de Calidad Pascual

Un nuevo comienzoSe podría decir que el año pasado fue el último de una etapa y el punto de partida hacia la siguiente. Hemos culminado el Plan Horizonte 2015 y lo hemos hecho con gran esfuerzo para ser más fuertes en el escenario que se ha planteado tras la crisis económica.

C84 19

DIRECTIVOS

C8420

En el mercado nacional, durante 2015 hemos proseguido con el foco en nuestras marcas clave, Leche Pascual, Vivesoy, Bifrutas, Bezo-ya, Mocay y la gama específica de hostelería. Otro aspecto en el que hemos avanzado es en las alianzas con compañías líderes en sus res-pectivos mercados, como Unilever, Idilia Foods y Esteve, incorporando en 2015 a Conservas Garavilla.

Asimismo, no hemos dejado de lado nuestra vocación innovadora con lanzamientos de nuestras princi-pales enseñas: Active de Bifrutas, Leche Desnatada 0% PRO, DiaBa-lance y la bebida de arroz Digestivia de Vivesoy.

Ha sido el final de un camino en el que hemos aprendido a ser pruden-tes y a continuar siendo responsa-bles y a encarar el futuro con opti-mismo y con la fortaleza necesaria para afrontar los próximos retos.

Todo parece indicar que la situación económica española mejorará en 2016. Se prevé un crecimiento del PIB del 3%, un porcentaje conside-rado necesario para que el mercado laboral tenga posibilidades de crecer de forma significativa. Teniendo en cuenta este dato, es posible que la industria de la alimentación y de las bebidas actúe como uno de los catalizadores de este crecimiento. En este sentido, la simplificación de la normativa que afecta al sector podría ser clave para que este creci-miento fuera aún mayor, al tener la posibilidad de resultar más eficien-tes si equilibramos cada eslabón de la cadena alimentaria y, como consecuencia, facilitar la internacio-nalización.

“Estamos inmersos en la transformación de la compañía en sus proce-sos clave y en la forma de trabajar, con el fin de asegurar nuestro pre-sente y también nuestro futuro”.

En cualquier caso, lo importante es que en Calidad Pascual hemos trabajado los últimos años para ganar en solidez, para encarar mejor el futuro. Mantenemos intacta la

confianza de los consumidores en nuestras marcas, la de nuestros clientes y la credibilidad de nuestros diferentes grupos de interés. 2016 puede ser el primer año de un nuevo comienzo que permita un crecimien-to sostenible.

En la actualidad estamos inmersos en la transformación de la compañía en sus procesos clave y en la forma de trabajar. De esta manera, cree-mos que gestionando excelentemen-te nuestra cadena de valor logra-remos alcanzar una sostenibilidad que nos asegure nuestro presente y también nuestro futuro; y que nos confirme, además, como uno de los líderes de la industria.

En los próximos años queremos ser líderes en aquellos sectores en los que estamos en condiciones de ser-lo, incrementar nuestra rentabilidad en todos nuestros productos y crear verdaderas propuestas de valor que nos destaquen del resto. También deseamos ser innovadores a la hora de desarrollar nuevos productos lácteos y saludables, ser capaces de aprovechar nuestro potencial como distribuidor nacional y, siempre que sea posible, continuar con nuestro proceso de internacionalización.

JUAN MIGUEL MARTÍNEZ GABALDÓNDirector general de Galletas Gullón, S.A.

Recuperación no exenta de incertidumbre2015 ha sido un año muy bueno para Gullón, porque hemos mantenido el ritmo de crecimiento de los últimos años que ha sido muy superior al crecimiento del mercado y, en con-creto, hemos cerrado la facturación por encima de 300 millones

C84 21

Inversor globaly promotor de centros logísticos

IDI G

26

24

900

DIRECTIVOS

C8422

de euros, que era nuestro objetivo. Y lo hemos logrado gracias al esfuer-zo de todo el equipo directivo y de nuestros trabajadores.

Además, hemos vuelto a demos-trar que con una gestión sencilla y austera, con inversiones cubiertas con el cash-flow y apoyándonos en la innovación continua en productos saludables se puede seguir cre-ciendo, a pesar de que la economía española apenas crezca.

“En 2016 nos hemos pro-puesto crecer un 5% en ventas, lanzar al mercado productos innovadores y saludables, afianzarnos en nuevos países y mejo-rar nuestra eficiencia con inversiones importantes en logística y produc-ción”.

Por otra parte, hemos previsto cre-cer un 5% durante el año 2016. El gran consumo va a seguir compor-tándose bien y contribuirá positiva-mente al crecimiento del PIB porque el consumidor está dando signos de mayor confianza en el futuro y la recuperación económica avanza con paso firme. Sin embargo, hay factores externos como el aterrizaje de la economía china, la bajada del precio del crudo y la bajada de la actividad de los países emergentes por el incremento de los tipos de interés en USA, y factores internos como la incertidumbre política que se traslada al ámbito económico, que pueden crear incertidumbre y poner en riesgo la recuperación.

El sector galletero, que ha experi-mentado un ligero retroceso de con-sumo en volumen en 2015 —debido fundamentalmente a la bajada de

las “marcas de distribución” (MDD)— creemos que se recuperará gracias al incremento de las marcas del fabricante (MDF) que están aportan-do innovación con nuevos productos como es el caso de Galletas Gullón, en sus marcas Vitalday, Diet Nature y Galletas “sin gluten”.

Para este año 2016, nos hemos mar-cado como retos más importantes: crecer un 5% en ventas, lanzar al mercado nuevos productos innova-dores en nuestras líneas saludables, profundizar en nuestro proyecto exportador afianzándonos en nue-vos países y mejorar nuestros costes internos de funcionamiento con inversiones importantes en logística y producción.

RICHARD WEISSENDPresidente ejecutivo de Heineken

Cambio de tendencia positivoEn 2015 hemos visto cómo se ha ido consolidando el cambio de tenden-cia positivo que comenzábamos a percibir hace un par de años. La mejora de los indicadores macro-económicos, la creación de empleo, el incremento del turismo como potente dinamizador de la economía nacional y el aumento de la confian-za del consumidor han creado una coyuntura económica favorable en nuestro país que ha contribuido a que hayamos podido cumplir los ob-jetivos que nos habíamos marcado al inicio de año.

Al margen del contexto económi-co, podemos estar satisfechos de recoger frutos en aquellos terrenos en los que hemos sembrado y tra-bajado duro, no solo este año sino también los anteriores, invirtiendo en nuestras marcas, en innovación

y en nuestra fuerza comercial. Una buena estrategia, combinada con una ejecución sobresaliente, son cla-ves para obtener un éxito sostenible.

“El reto es seguir conec-tando con una nueva generación de consu-midores, cada vez más informados y exigentes, con una forma distinta de comprar”.

2015 también ha sido un buen año para el sector de la cerveza en el gran consumo, con un crecimiento estimado del 2,5%, superior en el canal horeca que en el canal de alimentación. Uno de los mayores retos es seguir conectando con una nueva generación de consumidores, cada vez más informados y exigen-tes, que también tienen una forma distinta de comprar. El entorno digital juega un papel cada vez más importante, así como la experiencia en el punto de venta. Son claves que debemos tener muy en cuenta a la hora de definir nuestras estrategias. Los retos pasan por seguir man-teniendo esta tendencia positiva, liderando la innovación en el sector de la cerveza a nivel nacional para aportar valor a la categoría, apostar por nuevos lanzamientos, mante-niendo nuestra inversión en mar-cas y siendo más eficientes como organización.

JUAN LUIS DURICHDirector general de Consum

La prioridad: las personasLa percepción del ciudadano medio, el consumidor en general, respecto de la situación económica y

C84 23

Una solución para cada necesidad de almacenajeEstanterías para palets Estanterías para picking Soluciones automáticas para palets y cajas

Software de gestión de almacenes Easy WMS

Aumento de la productividad Control de inventarios Reducción de costes Optimización del espacio Flexibilidad Alta rentabilidad

93 261 29 02 info@mecalux.es www.mecalux.es

Soluciones de almacenaje que mejoran la rentabilidad de su almacén

DIRECTIVOS

C8424

de la propia economía doméstica, ha sido mejor en 2015 que hace un año, y las expectativas que tiene en mente son aún mejores. Hemos constatado un cambio de tenden-cia, al menos, entre nuestro target de clientes: un relativo descenso de la participación de la marca de distribuidor frente al incremento en la marca de fabricante. Esto supo-ne que el consumidor medio está dispuesto a gastar algo más de lo que lo hacía e, incluso, a comprar de nuevo determinados productos de más valor añadido a los que, durante la época de fuerte crisis económica, había renunciado. A pesar de ello, el consumidor post-crisis es mucho más exigente que antes y por eso, tenemos que seguir trabajando en la línea de excelencia en el servicio, variedad y calidad en productos frescos y los mejores precios desde la primera unidad.

“Hemos constatado un cambio de tendencia: un relativo descenso en la participación de la marca de distribuidor frente al incremento en la marca de fabricante”.

Para Consum, 2015 ha sido un buen año, en el que hemos conmemo-rado nuestro 40 Aniversario de la mejor manera posible: creciendo en número de clientes y facturación y generando empleo estable y de ca-lidad. Esperamos superar los 2.000 millones de euros de facturación en 2015 (nuestro ejercicio finaliza el 31 de enero de 2016) gracias al aumen-

to de la confianza de los clientes y socios-clientes, que ya sobrepasan los 2,5 millones de personas, en nuestros más de 650 supermer-cados, entre propios y franquicias Charter, y que no hubiera sido posi-ble sin la profesionalidad de nues-tros más de 12.100 trabajadores.

La previsión de cara a 2016 es que la confianza del consumidor siga en aumento y continúe creciendo el consumo en general, en torno al 3%, y concretamente, el alimentario, en torno al 1,3%, gracias, en gran parte, a la bajada de la tasa del desempleo en España (a pesar de que las cifras del paro sigan siendo inaceptables, rondando el 20% de la población).

Asimismo, seguiremos con nuestro ritmo de aperturas propias, entre 12 y 15 al año, así como una veinte-na de franquicias Charter, creando nuevos empleos, estables y de cali-dad, puesto que como cooperativa de consumidores y trabajadores y empresa socialmente responsable, nuestra prioridad son las personas, por encima de otras consideracio-nes, y la creación de riqueza en las zonas donde estamos implantados. De hecho, Consum no entiende te-ner beneficios y no generar empleo.

LAURENT DEREUXVicepresidente y director general de Nestlé España

150 años comprometidos con la nutriciónDe la evolución del mercado en 2015 cabe destacar el hecho de que los consumidores españoles han empe-zado a recuperar los hábitos de con-sumo anteriores a la crisis, si bien debemos tener en cuenta que esa recuperación no impacta por igual al conjunto de la sociedad. Por tanto,

aunque todo indica que entramos en un cambio de tendencia, debemos tener presente que queda aún un largo camino por recorrer.

Creo que hay razones para pensar que, en términos generales, esa tendencia de recuperación econó-mica seguirá evolucionando positi-vamente en 2016. Si esas perspec-tivas se confirman, el incremento del índice de confianza por parte del consumidor que se percibe en la sociedad española tenderá a con-solidarse y a alcanzar a un número cada vez mayor de familias. En este contexto, y concretamente en el mercado alimentario, la innovación en productos y servicios cobrará una gran importancia pero la ecua-ción valor/precio seguirá teniendo una especial relevancia para los consumidores.

Nuestro objetivo es acelerar el crecimiento. Por eso, seguiremos haciendo de la innovación y la reno-vación de nuestras gamas nuestra mejor arma para seguir mereciendo la preferencia de los consumidores y reinvertiremos en nuestras marcas todas las eficiencias que seamos capaces de generar para reforzar nuestro activo más valioso.

“Nuestro objetivo es acelerar el crecimiento, apoyándonos la innova-ción y la renovación de nuestras gamas, nuestra mejor arma”.

Otra apuesta clara de nuestra com-pañía será desarrollar todo lo rela-cionado con el ámbito digital, tanto en lo que se refiere a nuestra impli-cación con nuestros clientes en la progresiva transformación digital de los puntos de venta como en todo lo relacionado con el permanente diálogo de Nestlé y sus marcas con los consumidores españoles.

También seguiremos apostando decididamente por el valor añadido que se concreta en los “10 Compro-misos Nutricionales de Nestlé”. Nu-trición y salud van de la mano, y ese

C84 25

es y seguirá siendo nuestro firme compromiso con los consumidores hoy y siempre.

Finalmente, este año se cumple el 150 aniversario del nacimiento de nuestra compañía, un hito que nos enorgullece y que compartiremos con nuestros clientes y consumido-res llevando a cabo actividades diri-gidas a unos y a otros para expre-sarles nuestro agradecimiento por su continuada confianza en Nestlé y sus marcas a lo largo del tiempo.

JAIME AGUILERAPresidente de Unilever España

Recuperación frágil y entorno competitivoEl sector del consumo registró una ligera tendencia positiva en 2015, reforzada por la evolución favorable de los indicadores de sentimiento económico y expectativas, así como la recuperación económica y del empleo. Aun así, la recuperación del consumo es frágil y nuestro entorno continúa siendo enormemente com-petitivo. Para nosotros, 2015 ha sido un año de consolidación de nuestro plan estratégico y continuamos en la senda de crecimiento en España, apostando por nuestras marcas más fuertes, con menor número de iniciativas pero más grandes y mejor ejecutadas, apoyándonos siempre en la innovación, como un claro mo-tor de crecimiento. Unilever acaba de presentar sus resultados a nivel global, y ha sido un buen año para la compañía, con un crecimiento del 10% en facturación, y un 4,1% en ventas.

Para 2016 esperamos ver la confir-mación de la recuperación del gran consumo. Si se cumplen las expec-

tativas, el PIB crecerá de nuevo en torno al 3% en 2016 y eso es positi-vo. Por otra parte, no cabe duda de que en estos momentos vivimos un período de incertidumbre política y un entorno económico internacional especialmente agitado, por lo que esperamos un 2016 volátil y quizás más complejo que el 2015.

“Esperamos un 2016 vo-látil, quizás más comple-jo que el 2015. Nuestro principal reto: acelerar la senda de crecimiento conseguida”.

Nuestro principal reto es acelerar la senda del crecimiento conseguida en todos los canales donde competi-mos (dentro del hogar, fuera del ho-gar, e-commerce, etc.), fortaleciendo nuestras primeras marcas. Por otra parte, queremos ser una compañía más ágil y que responda mejor a las exigencias de nuestros clientes y consumidores. Y por último y como siempre, dar respuesta a las nece-sidades de nuestros consumidores con la mejor calidad.

JOSÉ ARMANDO TELLADODirector General de Capsa

Un escenario complejoDesde mi punto de vista 2015 ha sido un año muy complejo, pero satisfactorio en líneas generales. Mi valoración es que se constata que, incluso en un escenario de recupe-ración económica, debemos asumir que el cambio de paradigma hacia una competencia extrema en precio ha venido para quedarse. También nos ha mostrado el camino al creci-miento en venta de marca,

DIRECTIVOS

C8426

desde la aceptación de las nuevas reglas y la gestión del cambio, pues el consumidor sigue dispuesto a apostar por aquellas marcas que le ofrecen “valor” en forma de calidad, innovación y precio justo.

Este 2016 queremos ser optimistas en cuanto al consumo en general, y confiamos en que la recuperación vivida en 2015 tenga continuidad, aunque la incertidumbre política no ayude. Lamentablemente nuestro sector lleva ya varios años con caídas de consumo y de valor, sin que puedan anticiparse señales de cambio a corto plazo. El contexto lácteo a nivel mundial se caracteri-za hoy por un escenario de mayor oferta que demanda, y por tanto con precios a la baja y elevados niveles de stock que hacen presagiar un año de travesía por el desierto.

“A nivel mundial el sec-tor lácteo se caracteriza hoy por un escenario de mayor oferta que deman-da, lo que hace presagiar un año de travesía por el desierto”.

Trabajaremos para continuar cre-ciendo en España y en el exterior, avanzando en la política de alianzas para aumentar nuestra presencia comercial en nuevos negocios afi-nes. Continuaremos con el cambio de modelo para aumentar nuestra competitividad y poder trasladar al consumidor todas las mejoras logra-das. Y sobre todo, vamos a poner todo nuestro empeño y atención en ofrecer el mejor producto y dar el mejor servicio a nuestros consumi-dores y clientes, para seguir siendo la marca preferida.

JOSÉ ANTONIO IRAIZOZDirector General de Berlys Corporación

Diferenciación y valorEn líneas generales, 2015 ha sido un buen año para el sector de masas congeladas. No sólo se ha registrado un incremento en la producción, sino además en el porcentaje de consumidores que demandan cali-dad y productos saludables. En esta línea de crecimiento, para Berlys este año también ha servido para crecer, ya que hemos aumentado nuestra facturación un 2% desta-cando la línea de bollería y consoli-dándonos como una de las empre-sas de referencia en el sector.

“2015 ha sido un buen año para Berlys con un crecimiento del 2%. El gran reto del 2016 es incrementar la rentabili-dad”.

La clave es segmentar el merca-do. Existe y seguirá existiendo un sector de la población cuya principal motivación de compra es el precio. Nosotros apostamos por aquellos consumidores que una vez que la crisis va diluyéndose buscan produc-tos diferenciales y que les aporten valor. De ahí las nuevas gamas de producto que vamos a lanzar al mercado.

Somos optimistas porque este sector de la alimentación, relati-vamente joven, todavía mantiene muy buenas oportunidades para seguir captando mercado. Como así ha ocurrido por la irrupción de la gran distribución y del foodser-vice organizado en la utilización de masas congeladas. En estos canales,

los productos elaborados de forma tradicional han sido sustituidos por las grandes industrias de masas congeladas.

Nuestro principal reto es el incre-mento en rentabilidad. Para ello nos centramos en 4 pilares funda-mentalmente. En primer lugar, la innovación en nuestros productos y en nuestros procesos. En segundo lugar, la mejora de la productividad y de la eficiencia, aspectos vitales para competir en el mercado. Otro punto clave es el crecimiento en rentabilidad con la segmentación de nuestra oferta y venta de productos de mayor valor añadido y, por últi-mo, continuar con nuestra estrate-gia de diversificación en el mix de canales que tan buen resultado nos está dando los últimos años.

LUIS OSUNAConsejero delegado de Covirán

Proyectos de expansión2015 ha sido un año de crecimien-to sostenido positivo, aunque hay factores como la alta competencia en nuestro sector, la llegada de un cliente más exigente e infiel que el de años anteriores o la importancia del factor precio como motor de de-cisión, que aún siguen estando muy presentes y repercuten sin duda en el consumo. Pese a esto, los resul-tados nos indican que estamos ante un escenario más favorable que el de hace un año para todo el sector.

Esta crisis nos ha obligado a revisar en profundidad nuestro modelo de negocio pero estamos más conven-cidos que nunca que estamos dando pasos en la dirección adecuada y de ahí nuestro crecimiento a pesar de la coyuntura económica. Tras esta

C84 27

los servicios a nuestro asociado al que le ofrecemos todas las herra-mientas necesarias para rentabili-zar al máximo sus negocios y ser competitivos. Trabajar el servicio al cliente será fundamental también este año, para lograr su fidelización al igual que la profesionalización de nuestro colectivo, todo un reto que seguimos afrontando de la mano de nuestra Escuela de Comercio, capaz de ofrecer una formación a medida de las necesidades del detallista de nuestro sector.

etapa, continuaremos potenciando nuestras señas de identidad, dife-renciándonos a través de lo que nos hace fuertes, nuestra cercanía, nues-tra buena relación calidad precio, la profesionalidad de nuestros socios y sin duda, su trato de confianza.

“Los próximos años seguirá habiendo movi-mientos que tiendan a la concentración, ya que aún sigue habiendo reco-rrido para ello”.

Este año 2016 esperamos que España cumpla las expectativas, ya que se apunta que seamos uno de los países donde más crecerá el consumo privado, con un incremen-to del 3% según las previsiones de la OCDE.

El sector del gran consumo va a evolucionar adaptándose a las necesidades de un consumidor

PUBLIRREPORTAJE

PUBLIRREPORTAJE

marcado por los cambios demográ-ficos, el uso de nuevas tecnologías y los nuevos hábitos de consumo. En concreto, nuestro sector ya está trabajando para ganar en diferen-ciación y eficiencia, colaborando con todos los agentes de la cadena agroalimentaria para aportar valor al cliente gracias al esfuerzo y al trabajo de todos los eslabones de la cadena. Previsiblemente, serán años donde siga habiendo movimientos que tiendan a la concentración, ya que aún sigue habiendo recorrido para ello.

Las líneas estratégicas de Covirán ponen el acento en nuestro proyecto de expansión, tanto en España como en Portugal, país donde somos ya la tercera enseña con más de 320 supermercados. La apuesta por la innovación, la modernización del punto de venta de la mano de su Nuevo Concepto de tienda y una orientación plena al cliente final seguirán en nuestra hoja de ruta, al igual que la mejora continua en

C8428

El cliente pide experiencias y si son con tecnolo-gía, aún mejorRecientes estudios revelan que el cliente del retail, cuando está en el punto de venta, busca y agradece la posibilidad de mejorar su experiencia de compra usando tecnología avanzada. Así, el 67% de los consumidores habituales en estos comercios con-sidera que para que una tienda tenga éxito, nece-sitaría utilizar más tecnología para mejorar ciertos aspectos como la reducción o eliminación de colas de espera, la venta omnicanal y la propia experien-cia del cliente en la tienda.

Un ejemplo claro de cómo la tecno-logía puede mejorar la experiencia de compra es la capacidad de inte-grar formas de pago rápidas. Y es que el 29% de los clientes encues-tados en Europa afirma abandonar una tienda sin finalizar su compra por haberse encontrado con una cola de espera. Además, y lo que es aún peor, el 25% acaba acudiendo a la competencia para comprar ese mismo producto que había decidido adquirir previamente, aunque no finalizó su compra por las largas colas de espera. Buena predisposi-ción, pero mal servicio. Por tanto, contar con servicios eficientes de autopago resultaría de un alto valor añadido para el cliente, según el 87% de los encuestados.

Retail online–retail offline: la eterna disputaPrácticamente uno de cada cinco clientes europeos revela que a menudo compra productos que está viendo en un negocio físico a través de su dispositivo móvil. Por tanto, acude al retail a comprobar cómo es el producto, pero acaba comprándolo en una tienda online. Esta reacción no siempre tiene que ver con un tema de precio, sino más bien de agilidad en el proceso de compra. Así, la capacidad de integrar ambas experiencias en un

C84 PUBLIRREPORTAJE

Es elemental contar con una infraestructura que permita la atención personalizada, la gestión con dispo-sitivos inteligentes y la capacidad del cliente de autoges-tionar su compra.

C84 29

la agilidad en el proceso de cobro, lanzando tickets y facturas desde el dispositivo inteligente y, en conclu-sión, creando una experiencia de compra y una oportunidad de venta mucho más agradable, atractiva e interactiva.

El retail debe garantizar que la experiencia del cliente está por encima de todo y, en un mundo donde las recomendaciones online, la capacidad de sugerir en un clic o la posibilidad de compra al momen-to se antoja imprescindible, elemen-tos como la serie TM-intelligent de Epson auparán al retail al éxito.

mismo negocio, se antoja la mejor solución para alcanzar el éxito total.

En este sentido, incluir una expe-riencia de compra virtual en la tien-da permitiría ganar en tráfi co en el espacio físico, abriendo oportunida-des a la fi delización y al retorno del propio cliente. Sabiendo, además, que el 72% de los consumidores aprecian las ofertas personalizadas de las marcas, se abre todo un mun-do de posibilidades para incentivar la fi delidad y la lealtad de un cliente a una marca o negocio determina-do.

“Contar con la infraestructura tecnológica correcta se está con-virtiendo en un estándar ineludible para dar cobertura a las expectati-vas del cliente. Por encima de todo,

los clientes nos dicen que la inver-sión en tecnología no solo afectaría a sus comportamientos de compra a corto plazo, sino también su per-cepción de la marca y su fi delidad en el largo plazo”, afi rma Adrian Clark, director de la división de Sistemas de Negocio de Epson Europe.

¿Cómo llevar la teoría a la práctica?El cliente es el centro, su experien-cia lo mueve todo. Para conseguir que esta experiencia sea óptima, es imprescindible organizar una infraestructura que permita la aten-ción personalizada, la gestión del negocio con dispositivos inteligen-tes y la capacidad del propio cliente de autogestionar su compra. Las soluciones inteligentes de Epson para el entorno retail, bajo la gama TM-intelligent permiten utilizar la impresora de recibos como un auténtico hub desde el que interco-nectar sin necesidad de cables toda la gestión del punto de venta en un entorno cloud o web. Por tanto, será posible que los dependientes salgan de detrás del mostrador, para garantizar una buena expe-riencia personal del cliente, aportar valor mostrando compras comple-mentarias a su decisión a través de tablets o smartphones, garantizar

MÁS INFORMACIÓN EN

Más sobre Epson y el retail en:www.epson.es/punto-de-venta.

Experiencia tecnológica.

Agilidad en el proceso de compra.

Mayor respuesta a necesidades particulares.

Eliminación de esperas.

Personalización de la experiencia.

Amplio conocimiento de los gustos del cliente: controlar sus preferen-cias, los productos que compró, aportarle posibles complementos al momento a través de su disposi-tivo móvil, venta cruzada, etc. En el entorno online, todo es medible.

VENTAJAS DE LA EXPERIENCIA OMNICANAL

La integración del retail online y offl ine implica grandes ventajas, tanto para el negocio de retail, como para el cliente:

Descubre una auténtica experiencia innova-dora de compra leyendo este código QR.

C8430

ROSA GALENDE

30

C84 PERSPECTIVAS 2016

Situación de mercadoEn 2015 el gran consumo creció de forma moderada y esa tendencia positiva, pero moderada, continuará en 2016, un año que se presenta con un sentimiento más optimista, ya que los datos acompañan: el pasado año el Euribor se mantuvo al 0%, el PIB creció un 3,4% y la confi anza del consumidor mejoró 10 puntos (pasando de 65 a 75, a niveles pre-crisis). Y según Núñez, “la confi anza es el aceite que lubrica el consumo”.

El directivo de Nielsen, no obstante, puso de relieve que el alto nivel de desempleo y la demografía seguirán siendo un freno para el sector. De hecho, el pasado año la población decreció un 0,16% y el INE prevé una caída de 2,5 millones de habi-tantes durante los próximos 10 años. Es decir, que cada vez hay menos gente y el buen comportamiento del turismo (con un crecimiento del 7% en 2015) no llega a compensar total-mente la pérdida de población.

Apuntalando la recuperación del gran consumoEl 2015 empezó bien y acabó mejor y para 2016 se espera un crecimiento moderado, que debe aca-bar apuntalando la recuperación. Lo dice Gustavo Núñez —director general de Nielsen—. En su opinión, entre los retos del año están sin duda la creación de valor para el consumidor a través de la innovación y las nuevas tecnologías, que cada vez afectan más al gran consumo y al entorno. Estas son algunas de las conclusiones que nos dejó el VII Encuentro AECOC de Perspectivas en Gran Consumo, un foro que ayuda a los directivos a refl exionar y preparar sus planes de acción.

El VII Encuentro AECOC de Perspectivas en Gran Consumo contó con ponencias de Gustavo Núñez -director general de Nielsen-, Rosario Pedrosa –gerente del Área de la Demanda de AECOC-, Xavier Cros –responsable Shopper View de AECOC-, quienes hablaron sobre el mo-mento actual del consumo, el perfi l del shoper y las prioridades y tendencias de la distribución. El encuentro concluyó con un debate en el que participaron directivos de Consum, Bimbo y Revlon, y que acabo de dibujar el escenario presente y futuro del gran consumo.

C84 31

su parte, crecieron un 1,9% en valor, principalmente por el crecimiento del 30% en el precio del aceite. Las previsiones para 2016 son muy simi-lares, con un crecimiento del 1,3% en volumen: 1% alimentación, 0,5% bebidas, 2,3% productos frescos, 0,6% droguería y 1,2% perfumería. El directivo de Nielsen recordó que a partir de cierto nivel de bienestar el gasto en gran consumo no se nota tanto como en otros sectores, que se benefi cian más del gasto pospuesto, tales como el sector del automóvil, electrodomésticos, hore-ca, viajes…

Los retos del 2016Atendiendo a los movimientos que se produjeron en la industria y la distribución del gran consumo en 2015, Gustavo Núñez apunta a los retos a los que se tendrán que en-frentar los próximos meses:

• El shopper bipolar. El shop-per actual busca ahorro, valor, planifi ca y busca ofertas, pero también está dispuesto a gastar más en salud, conveniencia (los productos que le hacen la vida más fácil) e indulgencia o moda, siempre que los productos lo me-rezcan. Por tanto, el consumidor estará abierto a las innovaciones relevantes que estén relacionadas con estos drivers en los que ve aportación de valor.

• Los millennials, que representan ya el 18% de la población y votan con su dinero. Son sensibles a las causas, a la responsabilidad social corporativa y castigan lo que no les gusta y apoyan lo que consi-deran más trendy, que les aporta reconocimiento social.

0,5% en bebidas y 3,1% en produc-tos frescos, donde se ha producido mucha innovación. Los precios, por

El crecimiento este año —según explicó Núñez— está en torno al 1,5%: 0,8% en productos secos,

Perspectivas. Durante 2016 se prevé replicar el moderado crecimiento del gran consumo vivido en 2015.

RESULTADOS 2015 - PROYECCIÓN 2016

YTD OCT 2015

VOLUMEN

+0,8%

+0,5%

+3,1%

+0,2%

+1,5%

+1,4%

ALIMENTACIÓN SECA

BEBIDAS

FRESCOS LIBRE SERVICIO

DROGUERÍA

PERFUMERÍA

TOTAL PGC

2016

VOLUMEN

+1,0%

+0,4%

+2,3%

+0,6%

+1,2%

+1,3%

Fuente: Nielsen

PERSPECTIVAS 2016

C8432

Promociones. Solo el 31% son efi caces. No hay que hacer pro-mociones para empatar sino para ganar.

Gustavo Núñez

• Marcas y promociones. Desde 2009 las promociones han sido claves para el crecimiento de la marca de fabricante frente al auge de la MDD que copa el 39,3% del mercado, y seguirá cre-ciendo ligeramente porque sigue siendo importante para un grupo

de consumidores. El 28% de las ventas totales de las marcas de fabricante son en promoción. La asignatura pendiente es conse-guir su máxima efi cacia ya que solo el 31% de las promociones son efi caces. Según Núñez: “No hay que hacer promociones para

empatar sino para ganar; hay que hacer promociones programadas y medidas”.

• Renovación de la proximidad. Las tiendas tradicionales se están reinventado y especializando con acierto (fruterías modernas, panaderías con consumo in situ…), las estaciones de servicio acogen tiendas de conveniencia que crecen doble dígito y la franquicia está permitiendo el crecimiento de los supermercado de pequeño tamaño.

• Foco en los frescos. Aunque los productos de gran consumo ganan peso a los frescos (37% en 2008 /35% en la actualidad), estos últi-mos son importantísimos porque dictan las visitas a la tienda y son claves para la diferenciación de la enseña. Crecen particularmente la

1 Pasar de una visión cortoplacista y táctica de las relaciones comerciales a otra más a largo plazo. La situación actual del mercado está obligando a industria y distribución a poner el foco en el corto plazo, en los márgenes, la rentabilidad y las ventas. Existe la necesidad de una relación más a largo plazo basada en la confi anza y el compromiso.

2 Introducir una mayor agilidad en la toma de decisiones. Existe una falta de capacidad de decisión en los inter-

locutores comerciales, lo que ralentiza los procesos de decisión. Se demanda que los interlocutores tengan más capacidad de decisión para que los acuerdos se concreten de forma más rápida.

3 Implicar a las áreas de marketing y trade marketing en las decisiones comerciales, con el fi n de obtener mejores resultados.

4 Tener una visión 360 º de la distribución. Coordinación de las acciones comerciales y logísticas con el fi n de mejorar aspectos como la calidad del servicio, la ges-tión de las promociones o la previsión de la demanda. En el ámbito comercial, muchas de las cuestiones que preocupan tienen que ver con el aprovisionamiento, las roturas de stocks o los plazos de entrega. Igualmente, el aprovisionamiento es también el aspecto clave para los responsables del punto de venta.

5 Compartir información es una oportunidad, siempre que dé lugar a acciones concretas. Compartir infor-mación de salidas de caja puede aportar al fabricante un conocimiento de la situación del punto de venta, si bien es cierto que el fabricante debe transformar esta información en valor real, a partir del cual se puedan defi nir e implementar acciones concretas. La rapidez es clave para sacar el máximo partido del potencial de información.

6 Trabajar con objetividad la gestión por categorías. La distribución espera una actitud proactiva por parte de los líderes de la categoría, pero con frecuencia creen que falta objetividad a la hora de abordar los proyec-tos, por lo que a veces acaban realizándolos unilateral-mente.

6 RECOMENDACIONES PARA MEJORAR LAS RELACIONES COMERCIALES INDUSTRIA-DISTRIBUCIÓN

ROSARIO PEDROSAGerente del Área de la Demanda de AECOC

C84 33

apostando por los frescos como elemento de diferenciación. El di-rector general de Nielsen dice que Aldi y Lidl han sabido entender la polaridad del consumidor, y se re-fi ere a ellos como “lux-counters” (lujo + discount), aludiendo a su doble apuesta por los productos básicos con los precios más bajos y los productos premium, frescos, locales y ecológicos, que les apor-tan un valor diferencial.

• El e-commerce. Creció un 17% en 2015 (380 millones de euros de facturación previstos). Represen-ta el 0,8% de las ventas, pero “es el que más va a cambiar

Proximidad: Todos los distri-buidores están apostando por la proximidad (física o emocional), para atender las necesi-dades del consumi-dor actual.

Rosario Pedrosa

venta de frutas y hortalizas, mien-tras que pierden peso pescados y carnes. La pérdida de peso de las carnes se debe a que su consumo en nuestro país era altísimo, y no tanto al informe de la OMS de fi n de año, que afectó las primeras semanas volviendo después al consumo habitual.

• Los discounters, cuyo modelo de negocio ha cambiado mucho en los últimos años. Desde el punto de vista de Gustavo Núñez, Aldi y Lidl, se están convirtiendo en su-permercados de proximidad, con tiendas cada vez más atractivas y cuidadas, que incorporan cada vez más marcas de fabricante y

1 Conocer mejor quiénes son los compradores de cada tienda, con el fi n de adaptar el espacio a sus necesidades.

2 Crear experiencia de compra. Diseño de nuevos conceptos, teatralización de las secciones, realzando las secciones de fres-cos con exposición de producto, iluminación…

3 Adaptar las promociones a la estrategia comercial y a los con-sumidores de cada enseña. La guerra de precios de los distribui-dores en Reino Unido se apoya también en una gran actividad promocional.

4 Segmentar y personalizar la oferta, de manera que los diferentes perfi les de consumi-

dores encuentren fácilmente los productos que responden a sus necesidades.

5 Utilizar la tarjeta de fi delidad como herramienta muy útil para obtener información de los com-pradores de la enseña y trabajar para conseguir su fi delidad a la marca y la enseña.

6 Dar respuesta a ese consumidor siempre conectado, que no dife-rencia entre online y offl ine, que utiliza internet para interactuar con la tienda, comparar precios, hacer consultas, compartir infor-mación…

Rosario Pedrosa,gerente del Área de la Demanda

de AECOC

6 RETOS DE FABRICANTES Y DISTRIBUIDORES PARA DAR UNA MEJOR RESPUESTA AL SHOPPER

PERSPECTIVAS 2016

C8434

nuestro negocio”, según Núñez. En España está empezando de forma inteligente, poco a poco. Pero a partir de cierta masa crí-tica el crecimiento se acelera. En 5 años representará el 5% y en algunas categorías se espera que llegue al 20%. Particularmente revulsiva puede ser la entrada de Amazon en la venta de alimenta-ción. Este marketplace dispone de un surtido de 20.700 referencias (8.000 no comunes, producto ex-tranjero o productos locales como el pavo de Cascajares).

Tendencias en distribuciónEn el marco de la Jornada Pers-pectivas 2016, Rosario Pedrosa —gerente del Área de la Demanda de AECOC— presentó los resultados del estudio “Benchmarking comer-cial y punto de venta”, que recoge la valoración que la distribución hace de su relación comercial con la industria. Frente a un 2014 en el que los movimientos de los distri-buidores líderes tensionaron de manera signifi cativa las relaciones, la situación el pasado año fue “más estable, hubo menos crispación,

quizás debido a que los resultados del sector se están positivando”. No obstante, según Pedrosa, la larga duración de la crisis ha hecho que las promociones y los precios agresivos se han convertido en la norma, y tanto en USA como en Europa los compradores son cada vez menos fi eles a las marcas y a las enseñas.

La gerente del Área de la Demanda de AECOC afi rma que en Europa los discounters germanos son los que están tensando la relación comercial

CÉSAR VALDÉSDirector comercial de Revlon

“El hipermercado parece que se está recuperando. Un surtido adecuado y unas promociones bien hechas le están permitiendo mejorar. El precio ya no va a ser la única baza”.

“Estoy viendo un cambio de actitud en distribuidores y fabricantes a los que las cosas les van mejor que antes. Nos están pidiendo planes a 2 o 3 años vista”.

“Queremos que los lanzamientos sean un éxito en 6 meses y eso es muy difícil. Hay que tener paciencia y dar tiempo a las innovaciones se consoliden”.

“Hay que realizar lanzamientos relevantes y tratar de ayu-dar a la distribución a visualizar lo que aporta esa innova-ción a la categoría, porque la primera pregunta que realiza un distribuidor cuando se le presenta una innovación es: ¿qué te doy de baja?”.

GUSTAVO NÚÑEZDirector general España y Portugal de Nielsen

“La política infl uye en nuestro sector, pero quizás menos que a otros. Lo que realmente impacta es el nivel de paro”.

“Una infl ación del 1% es saludable y sana. Facilita la innova-ción. 1% de infl ación en 2016 es un objetivo saludable para nuestro sector”.

“No se puede continuar gestionando a corto plazo; hay que gestionar el crecimiento. Este es un problema legado de la crisis”.

“El shopper está bastante abierto a las innovaciones, pero a veces el producto desaparece antes de que el consumidor pueda comprarlo de nuevo y se olvida de él. Hay que tener más paciencia con las innovaciones”.

C84 35

7 estrategias en el punto de ventaSegún el estudio “Benchmarking comercial del punto de venta” hay 7 estrategias clave que copan

en otros países, particularmente en los mercados francés y británico, en los que no habían tenido un gran impacto y donde ahora los grandes operadores pierden cuota en favor

de Aldi y Lidl, “que han revolucio-nado el mercado con los cambios introducidos en sus tiendas y en su oferta, y eso es algo a tener muy en cuenta”

AGUSTÍN DELICADODirector de ventas y logística alimentación y no alimentación de Consum

“En 2016 creemos que el consumo se va a ralentizar algo. Irá de mejor a peor. Esperamos entre un 1,3% y un 1,5 % de crecimiento. La recuperación del canal horeca tiene sus consecuencias en la distribución”.

“Los negocios no viven de las compras, viven de las ventas y del cliente. Tenemos que defi nir estrategias y acuerdos a largo plazo y hablar más sobre cómo atender mejor al cliente”.

“Los fabricantes tienen que venir con su innovación y un plan de mejora del lineal, porque los lineales son fi nitos. ¡Ayudadnos a que la innovación quepa!”.

“En Consum tenemos un responsable para toda la cadena de valor; el problema es que no tenemos interlocutores únicos por parte de los fabricantes. Y tenerlos evitaría muchas discusiones y daría mayor agilidad en la toma de decisiones”.

www.silbcn.com

SIL BARCELONA sil.barcelona @SILBARCELONA

18º Salón Internacional de la Logística y de la Manutención 14º Forum Mediterráneo de la Logística y Transporte 5ª Cumbre Latinoamericana de Logística y Transporte

PERSPECTIVAS 2016

C8436

la atención de la distribución en el momento actual: surtido, innova-ción, marcas de distribución versus marcas de fabricante, productos frescos, secciones especializadas, canal proximidad y el canal online.

1 Surtido. Es el elemento funda-mental para el distribuidor ya que define la enseña a ojos del consu-midor. El surtido sigue siendo el elemento clave que permite a los distribuidores diferenciarse respec-to a la competencia y relacionar la gestión de la tienda con el entorno donde se ubica.

2 Innovación. Es clave para el desa-rrollo de la categoría. La distribución diferencia entre innovación y nove-dad. La innovación real es disruptiva y cubre una nueva necesidad. Para conseguir ese tipo de innovación hay que invertir en I +D, arriesgar e ir más allá de las necesidades del consumidor. Algunos distribuidores, como Marks & Spencer, se toman muy en serio la innovación: el 27% del surtido de este distribuidor tiene menos de un año.

3 Marca de distribución versus marca de fabricante. La relación entre MDD y MF está estable. Aunque para algunos distribuidores la MDD es la alternativa al precio de los pro-ductos de marca de fabricante, para otros retailers ha pasado a ser un

elemento fundamental en su estra-tegia de diferenciación, apostando por nuevas gamas y aportando valor emocional extra para impulsar su MDD y crecer. En el ranking europeo de MDD España aparece en segunda posición con el 49% del mercado, solo por detrás de Suiza con el 52,7% y muy por encima de la media europea que está en el 34%, de USA (24%) y Asia (2%-10%) —datos Niel-sen—. La presencia de la MDD en la cesta de la compra tiene mucho que ver con la presencia de las formulas discount en los diferentes países, dis-counts que están mejorando la expe-riencia de compra de sus clientes en base a desarrollar las categorías de frescos, mejorar la calidad y variedad de su MDD y la mejora de la expe-riencia de compra en sus tiendas, lo que está impulsando su crecimiento. Algunos de los referentes internacio-nales en MDD son Tesco-Reino Unido, con una gama de marca propia muy segmentada; Edeka- Alemania, con una extraordinaria implantación de su MDD premium y Aldi, que ofrece “la misma calidad con un 45% me-nos de precio”.

4 Productos frescos. Es una cate-goría estratégica para la distribución porque genera tráfico y fideliza. Se trata de una categoría destino en la que existe una clara tendencia hacia el surtido amplio, local y de calidad. En productos frescos un referente

claro es Japón, donde los retailers disponen de obradores abiertos al público que les ayudan a generar confianza, mejoran la experiencia de compra y trasladan la calidad y frescura de estos productos. Canadá es otro mercado donde las secciones de frescos están teniendo un desa-rrollo espectacular, ocupando más del 50% del espacio de la tienda con exposiciones muy atractivas. Otro re-ferente en frescos es sin duda Whole Foods Market. El líder en ecológicos produce en el tejado de su tienda de New Jersey (Estados Unidos) algunos de los productos que luego comer-cializan. También los discount son conscientes del poder de atracción que ejercen los frescos sobre el consumidor y cada vez le dedican más espacio, lo que ha provocado su renovación y reestructuración.

5 Secciones especializadas. Los distribuidores están apostando por desarrollar en profundidad catego-rías o secciones, atendiendo a las nuevas necesidades de consumo del comprador. Este es el caso, por ejemplo, de las secciones de produc-tos ecológicos y locales en las que los supermercados ingleses llevan muchos años trabajando. Algunos de los referentes en este campo son Whole Foods Market —número uno en productos ecológicos— Mar-qt —enseña holandesa de productos locales y sostenibles— y Temma

MAR DOÑATEDirectora de marketing y shopper marketing de Bimbo

“2015 empezó mejor de lo que lo que acabó. 2016 lo vemos también con mucha prudencia. La crisis cambió las reglas del juego del mercado y de nuestra compañía. Se impone la cautela y hacer los deberes”.

“Lo bueno de las crisis es que nos hacen pensar. Nos toca añadir valor. Innovar. Pero la innovación necesita apoyo en el medio y largo plazo”.

“Hay que poner el foco en el consumidor, en sus necesida-des y tendencias”.

“Y tenemos que ser capaces de encontrar alianzas para hacer las cosas de forma diferente”.

C84 37

7 Canal online. Las nuevas tecno-logías de compra y la comunicación a través de las redes sociales juegan un papel fundamental a la hora de satisfacer la exigente demanda del consumidor 2.0. Los países en los que el e-commerce tiene una mayor penetración son: China (33%), Ja-pón (31%) y Reino Unido (27%).

© Rosa Galende

de Rewe —la enseña de productos ecológicos y locales del número 2 de la distribución germana—.

6 Canal de proximidad. Todos los distribuidores están apostando por la proximidad (física o emocional), para atender las necesidades del consu-midor actual. En Europa el discount y el convenience o proximidad son los formatos que más crecen. Práctica-mente todos los distribuidores tienen formatos de proximidad. Aldi y Lidl están aprovechando este factor para seguir creciendo, al igual que Walmart, que dispone de las enseñas de proximi-dad Walmart to go, Walmart Express y Walmart Neighborhood Market.

PRÓXIMOS ESTUDIOS SHOPPER VIEW DE AECOC

1 Innovación en la experiencia de compra

2 Canales emergentes

3 Millennials: los nuevos com-pradores

4 Compra por impulso

5 Productos “sin” y bio

Para más información: xcros@aecoc.es

¿Está interesado en participar en el Benchmarking Comercial y Punto de Venta?Diríjase a: gcomaposada@aecoc.es

Xavier Cros, presentó 6 insights que pueden ayudar a entender la compra dirigida al segmento senior (más de 50 años), un colectivo de consumidores cada vez más re-levante en número y que presenta perfiles muy diferentes en función de su situación familiar, económica, de salud, nivel cultural, etc.

1 “¡Cómo pesa!”.

• Necesitan ayuda en la compra.

• Solicitan que les lleven la compra a casa.

• Optan por productos de formatos pequeños y tiendas próximas.

2 “Se me cae el producto”.

• Buscan los envases de más fácil manejo, que no resbalen.

• Prefieren tapones tipo click que permiten el uso con una mano.

3 “El producto se me echa a perder”.

• Prestan más atención a las fechas de caducidad.

• Compran envases más pequeños.

• Realizan compras más pequeñas y básicas.

4 “Tengo todo el tiempo del mundo”.

• Realizar la compra es una excusa para salir y esta-blecer relaciones sociales.

• Le dan mayor importancia a la atención del perso-nal.

5 “¡No me cambiéis el orden!”.

• Se sienten frustrados cuando no encuentran lo que buscan ni nadie a quién preguntar.

• Acaban comprando productos que no querían.

6 “Ahorro en la compra”.

• Compran lo imprescindible

• No dejan que la comida se les estropee.

• Compran productos en oferta, pero no promocio-nes tipo 3x2.

AECOC SHOPPERVIEW¿CÓMO ADAPTAR LAS TIENDAS Y PRODUCTOS AL SEGMENTO SENIOR?

XAVIER CROSResponsable de la plataforma Shopperview de AECOC

C8438

REDACCIÓN C84

SEGURIDAD ALIMENTARIA

JOSÉ ANTONIO BERNABÉDirector de calidad de Campofrío

La normativa como prioridadEn 2016, como siempre, seguiremos garantizando el cumplimiento de toda la normativa en vigor respecto a la seguridad alimentaria en nuestros productos. Cumpliendo con este com-promiso, durante este año esperamos seguir la tendencia afianzada en 2015, por la que la inversión en innovación nos ha ayudado a integrar mejoras en nuestras líneas de producción y en

Confianza por la vía de la transparenciaLa cantidad de información de la que hoy dispone-mos como consumidores ha redoblado la impor-tancia que se le concede a la seguridad alimentaria. Pese a que siempre ha sido un eslabón fundamental de la cadena de valor de la industria de la alimen-tación, el auge de las redes sociales y la creciente demanda de transparencia en el sector acentúan su rol protagonista. Directivos de Calidad Pascual, Ca-rrefour, Campofrío y Autogrill exponen el porqué de su creciente importancia.

C84 DIRECTIVOS

parados reducidos en sal, grasas y colesterol, elaborados con materias primas de calidad pero en los que mantenemos el sabor de siempre.

SILVIA MIGUELResponsable de calidad de Autogrill

La seguridad, elemento dife-renciadorEn el contexto de las sociedades industrializadas cuando hablamos de seguridad alimentaria hacemos

nuestros productos. Así, desde Cam-pofrío buscamos seguir mejorando con la finalidad de optimizar la cade-na de valor y de todos los agentes que intervienen. La prioridad es proveer alimentos seguros, de calidad y al me-jor precio a nuestros consumidores.

“La inversión en innova-ción nos ha ayudado a integrar mejoras tanto en nuestras líneas de producción como en nuestros productos”.

En esta línea, consideramos im-prescindible poner en valor la ge-neración de riqueza que representa nuestra industria a la vez que segui-mos mejorando nuestros productos para poder ofrecer líneas como Cuidat+, la mayor gama del mercado de productos cárnicos y platos pre-

C84 39

Como último eslabón de la cadena alimentaria, cada vez más los consu-midores:

• Ejercen su capacidad de exigir y reclamar su derecho a una ali-mentación sana y segura.

• Demandan productos con plenas garantías higiénico-sanitarias.

• Exigen una información veraz, comprensible y completa sobre los alimentos.

Esta circunstancia ha dado un espal-darazo al trabajo realizado por las empresas del sector en materia de seguridad alimentaria, convirtién-dose en un elemento diferenciador para las empresas que pueden satis-facer dichas demandas.

En lo que respecta a los principales retos y oportunidades del sector, estos están ligados a la transformación que están experimentando los modelos de consumo alimentario. El estilo de vida actual nos lleva a consumir cada vez más fuera del hogar y la exigencia en la calidad del producto es cada vez mayor, como consecuencia de una mejor formación de los consumidores y de una mayor conciencia del precio que estarían dispuestos a pagar.

Por ello, aquellos operadores de la cadena que sepan adaptarse para ofrecer productos seguros y que sean proactivos a la hora de satisfa-cer las nuevas demandas de los con-sumidores —productos saludables, ecológicos, etc.— y de facilitarles el máximo de información sobre los productos que consumen, serán los que tengan grandes oportunidades.

El reto será adaptar los mecanismos y sistematizar los procedimientos que nos permitan a las empresas, contar con las herramientas necesarias para que, además de garantizar la elabora-ción de productos seguros, podamos poner a disposición del cliente la ofer-ta y la información de su interés.

MARIANO RODRÍGUEZResponsable de seguridad alimentaria de Carrefour

El riesgo cero no existePodemos decir sin complejos que España tiene un alto nivel de se-guridad alimentaria al que han contribuido el trabajo en conjunto de toda la cadena: producción, fa-bricación, logística y la distribución organizada, sin olvidar el trabajo y colaboración de y con las distintas Administraciones Publicas. Dicho esto no podemos olvidar que el riesgo cero no existe y que debemos seguir trabajando y estar vigilantes para evitarlo mediante el valor que aporta el trabajo en colaboración de toda la cadena.

“El riesgo cero no existe. Debemos se-guir trabajando y estar vigilantes para evitarlo mediante el valor que aporta el trabajo en colaboración de toda la cadena”.

De la misma manera se observa como cualquiera en las redes so-ciales puede verter su comentario contra un tipo de producto o contra una empresa que, sin ninguna eva-luación o estudio de veracidad, se transmite sin control creando si-tuaciones de percepción de falta de seguridad alimentaria y alteración del mercado.

En este año y en los próximos debe-mos centrarnos igualmente

referencia sobre todo a la inocuidad en la cadena alimentaria. A pesar del hecho de que los alimentos nun-ca han sido tan seguros como lo son hoy en día, los consumidores son cada vez más críticos con la calidad y seguridad de los mismos.

“Los alimentos nunca han sido tan seguros como hoy; y, al mismo tiempo, los consumido-res son cada vez más críticos con su calidad y seguridad”.

Es por esto que la seguridad alimen-taria ha adquirido un sentido más amplio y complejo que va más allá de la inocuidad y que se asocia a una serie de cuestiones que afectan a la percepción, la confianza y las expectativas de los consumidores.

DIRECTIVOS

C8440

en controlar e informar adecuada-mente de los alérgenos, vigilar la migración de envases y evitar, me-diante el rigor científi co y la evalua-ción del riesgo, que las redes socia-les sean un vehículo de información no contrastada.

DANIEL SÁNCHEZ-PATÓNJefe de Seguridad Alimentaria de Calidad Pascual

El valor de la colaboraciónEl trabajo desarrollado a lo largo de los años en la industria tiene como consecuencia que, actualmente, contemos con el nivel de seguridad alimentaria más alto que hemos co-nocido. Hemos pasado de un plan-teamiento reactivo a un escenario anticipativo que ha aumentado la confi anza del consumidor en el sector de producción de alimentos. Contamos con un modelo sólido

y vivo, que permite abordar los desafíos nuevos en seguridad ali-mentaria de una forma ordenada y efi ciente. La colaboración entre los distintos eslabones que componen la cadena se está revelando como una herramienta fundamental a la hora de garantizar la seguridad de nuestros alimentos. Así, por ejem-plo, en el caso de Calidad Pascual la integración de los proveedores de leche en nuestro referencial de Seguridad Garantizada, se ha tra-ducido en una mayor calidad de la leche que empleamos como mate-ria prima para nuestros productos, además del acceso de nuestros proveedores a ayudas europeas destinadas a aquellos que apuestan por la calidad y la seguridad de sus producciones.

Por otra parte, la globalización en la que nos encontramos inmersos es una oportunidad y un reto en sí mismo. Es una oportunidad que nos permite a las empresas tener acceso a más proveedores lo que redunda en una mayor oferta de productos a precios competitivos; lo que a la vez es un reto porque la complejidad que puede tener la cadena de abastecimiento, hace que la comunicación y colaboración entre los eslabones sea más crítica;

lo que lleva a que los modelos de integración/colaboración con los proveedores tengan cada vez un peso mayor.

“La colaboración entre los distintos eslabones que componen la ca-dena se está revelando como una herramienta fundamental para ga-rantizar la seguridad de nuestros alimentos”.

Otra oportunidad/reto son las redes sociales, cada día más presentes en nuestra vida cotidiana, y que ya están establecidas como un medio de relación entre los consumidores. La accesibilidad a la información y la velocidad de acceso a la misma, hacen que las empresas estemos planteando nuestros modelos de comunicación con los consumidores con el objetivo de dar información fácil de ‘digerir’ en poco tiempo. Esto cobra una especial relevancia en el caso de la seguridad alimen-taria, donde una gestión incorrecta de un suceso puede tener una repercusión muy extensa a través de estos medios y, además, con memoria.

Gracias a la suma de esfuerzos reali-zados en los últimos años en diversos ámbitos, hoy podemos afi rmar que nuestros estándares de seguridad alimentaria son muy elevados. El avance tecnológico y de conoci-miento que hemos vivido, sumado a

una mayor integración y colaboración en la cadena, han permitido mejorar la inocuidad de los productos que hoy consumimos. El sector trabaja no solo para mantener cada día el cumplimiento de estos estándares, sino para mejorar las evaluaciones de riesgo en distin-tos ámbitos y adaptarse a un entorno cambiante. Sin duda, la globalización y la revolución tecnológica que estamos viviendo abrirán nuevos escenarios llenos de retos y oportunidades.

Como consumidores cada día tenemos más conciencia de lo que consumimos y nos importan los efectos que esto pueda tener sobre nuestra salud o bienestar. Esta situación, sumada a una

LA VOZ DE AECOC

sociedad cada vez más mediatizada, en la que los temas relacionados con la alimentación cada día tienen más seguimiento, convierte la comuni-cación en un elemento crítico que el sector debe afrontar. Es esencial que todos los agentes implicados, desde empresas a administraciones, pasando por agencias y centros tecnológicos, trabajen para, no solo garantizar la salud y los derechos de los consumidores, sino para ser capaces de informar correctamente y generar confi anza.

Xavier Pera, responsable de seguridad alimentaria

de AECOC

C8442

ROSA GALENDE C84

42

Eurofi rms nace en 1991 en Cassà de la Selva (Girona) con la voluntad de dar servicio a otras empresas, en áreas como traducción o selección de personal, aspecto este último que fue cobrando cada vez mayor rele-vancia hasta llevar a la compañía a centrarse en gestionar contratacio-nes temporales en un momento en el que la Ley no estaba ni aprobada (se aprobó en 1994). Desde 1997 la empresa no ha parado de crecer de la mano de Miquel Jordà, su ac-tual propietario y director general.

C84 ENTREVISTA

Ingeniero agrónomo de formación y master por IESE, para Jordà las per-sonas son lo primero, y en su caso no se trata tan solo de una forma de hablar, sino “de hacer y entender la empresa”. Frente a la gestión por objetivos, que lleva a muchas com-pañías a tratar de crecer un 5%, un 10% o un 30% cada año, Jordà pro-pone la gestión por valores, conven-cido de que todos nos sentimos me-jor y obtenemos mejores resultados cuando somos felices y disfrutamos haciendo un buen trabajo. Entrevis-tamos a Miquel Jordà con motivo del 25 aniversario de su empresa.

Eurofi rms ha experimentado un crecimiento sostenido a lo largo de sus 25 años de vida. Sorprende que incluso durante los años más duros de la crisis la empresa haya seguido creciendo doble dígito. ¿Cómo lo ha conseguido?Las ETT somos un termómetro di-recto de lo que pasa en la economía y en la sociedad. En nuestra em-presa la evolución del mercado se nota día a día y semana a semana. En febrero de 2008 empezamos a notar que el ritmo de contrataciones de trabajadores no seguía el patrón habitual. El mercado estaba plano pero no había nada que nos llevara a pensar que eso era el inicio de una crisis. Y de repente en septiembre las contrataciones cayeron un 30%, lo que a una empresa de nuestro sector la sitúa en pérdidas directa-mente. En ese momento pensamos: “¡Qué mal mes!”. Llegó octubre y las contrataciones volvieron a caer. “Otro mal mes”. Es curioso cómo funciona la naturaleza humana, que se empeña en negar la evidencia. No queríamos aceptar que estábamos viviendo una situación de crisis. Y, claro, los meses de noviembre y diciembre fueron aún peor.

People First“Primero son las personas y luego la actividad em-presarial”. Así lo entiende Miquel Jordà, director general de Eurofi rms, una empresa de recursos humanos que, poniendo a las personas en primer lugar, ha conseguido seguir creciendo doble dígito durante los años más duros de la crisis y elevarse desde sus modestos orígenes hasta convertirse en la cuarta empresa de trabajo temporal del ranking nacional y la primera de capital español. Cuando celebra su 25 aniversario, y tras la compra de una ETT en Portugal, Eurofi rms cuenta con 340 em-pleados, 75 delegaciones y casi 200 millones de facturación.

Los valores se tienen o no se tienen. Son la base mínima que requeri-mos a nuestra gen-te para recorrer el camino juntos.

C84 43

Miquel Jordà Director general de Eurofi rms“Nuestro claim, People First, refl eja perfectamente el carácter de nuestra empresa, para la que las personas son lo primero. Por eso, frente a la gestión por objetivos yo propongo la gestión por valores. Los resultados que se obtienen con esta forma de gestión son superiores”.

ENTREVISTA

C8444

Cuando las cosas van mal se produ-ce un efecto contagio y, en general, los humanos actuamos de forma grupal. Alguien dice: “Estamos en crisis” y todos nos lo creemos, nos focalizamos en esa visión y no vemos las oportunidades que siguen estando ahí. Nosotros hasta enero del año siguiente no nos dimos cuenta de la gravedad de la situación y de la necesidad de tomar medidas.

Tuvimos que reajustar nuestra estructura, cerrar alguna ofi cina… Y aun así seguíamos perdiendo di-nero. Entonces, haciendo acopio de coraje, decidimos ir contracorriente, abrir nuevas ofi cinas y reforzar la red comercial para captar las opor-tunidades del mercado. Afortunada-mente esa estrategia tuvo éxito y a partir de abril de 2009 volvimos a tener benefi cios otra vez.

Es decir, que aprovechó los años de crisis para contratar y formar al talento…Exactamente. Ahora nuestro equipo comercial está rodado y en pleno rendimiento. Esa anticipación nos está permitiendo tener unos creci-mientos muy superiores al resto del

Contracorriente. En plena crisis, de-cidimos contraco-rriente y reforzar la red comercial para captar las oportuni-dades del mercado.

C84 45

Como empresario, lo que más me motiva es ver que hay un buen ambiente de trabajo y que la gente está contenta. En alguna ocasión hemos participado en la iniciativa Best Place to Work —incluso hemos llegado a quedar en segunda posi-ción—, lo que nos permite conocer el clima laboral de la compañía y nos da una excelente reputación entre los directores de recursos humanos de las empresas.

¿Cómo se refuerza la compañía con la compra de esta ETT en Portugal?Esta compra nos permite doblar nuestro tamaño en Portugal y nos coloca como la 6ª empresa de recur-sos humanos en este país, una posi-ción que está muy bien si tenemos en cuenta que existen alrededor de 300 empresas en ese mercado en el que llevamos menos de 3 años.

EVOLUCIÓN DEL MERCADO LABORAL

Aunque mejora, el índice de paro sigue siendo muy alto en nuestro país. ¿Cómo ve usted la evolución del mercado laboral en estos últi-mos años?Los primeros en notar la crisis fui-mos las ETTs, porque las empresas sufrieron una reducción de actividad gradual y los primeros contratos que rescindían fueron los realizados a través de las ETTs. El segundo paso fue rescindir los contratos temporales propios y después los de estructura. Desde el año 2010 apro-ximadamente hemos ido notando una reactivación de la contratación en los sectores vinculados a las exportaciones, como pueden ser alimentación, empresas químicas, maquinaria… Estas empresas

sector, pasando de ocupar la 9ª a la 4ª posición en el ranking de empre-sas de recursos humanos.

En este sector si queremos retener y fi delizar a un cliente le tenemos que dar un servicio excelente y para eso necesitamos un equipo preparado, que entienda y comparta nuestra política de empresa, que la haga suya y se comprometa con el proyecto.

GESTIÓN POR VALORES

Hábleme de la cultura de empresa en Eurofi rms y de cómo contribu-ye a hacer realidad la misión de la compañía.Eurofi rms quiere ser una empresa de referencia en el sector por la calidad de sus aportaciones, su voluntad de servicio, su amplio alcance geográfi -co y volumen de actividad. Todo esto en un marco de valores y respeto por una gestión y ejecución éticas.

Esta es una visión sencilla, clara, abierta y nada concreta a nivel de números. Nunca he hecho un pre-supuesto con objetivos numéricos de crecimiento de un año para otro. Nunca he dicho: “Este año tenemos que crecer un 30%”. El único objeti-vo que hemos de compartir todos es el trabajo bien hecho. Tenemos que trabajar muy bien, tener al cliente muy contento e intentar disfrutar de nuestro trabajo. Si conseguimos venir contentos a trabajar, ya será un éxito; el éxito número dos serán los buenos resultados que obtendremos.

Una persona comprometida trabaja con mucha motivación y da lo mejor de sí misma. Nuestro equipo está formado por personas trabajadoras, que creen en el proyecto y le ponen ganas. Como he podido comprobar durante estos años, los resultados que se obtienen con este sistema de gestión están muy por encima de la media del sector. Por eso, frente a la gestión por objetivos yo propongo la gestión por valores.

¿Cuáles son esos valores de los que habla?El primer paso para construir nues-tra cultura de empresa es la selec-

ción de personal, que hacemos en base a nuestros valores: transparen-cia, responsabilidad y respeto. Este es el mínimo dominador común que hay que tener para formar parte de nuestro equipo.

Y para hacer un trabajo bien hecho lo único que la persona necesita son recursos (tecnológicos, procedi-mentales y de infraestructura) y la autonomía sufi ciente para desarro-llar sus ideas. Confi anza y libertad. Es así de sencillo.

Si los resultados de la gestión por valores son superiores, ¿por qué no hay más empresarios que siguen su ejemplo?No todo el mundo está dispuesto a sacrifi car puntos de margen porque sus empleados estén felices y con-tentos. No es fácil decir: “A mí me da igual ganar un 6% o un 10%”.

Eurofi rms ha crecido orgánica-mente y mediante adquisiciones: la última, la división de trabajo temporal de ISS Facility Servi-ces en Portugal. La integración de ambas compañías debe ser un gran reto, desde el punto de vista de gestión y de cultura de empresa.Cuando incorporamos una empresa nos podemos encontrar con gen-te que comparte o no comparte nuestros valores. Si no los comparte, no hay nada que podamos hacer. En cambio, la gente que comparte nuestros valores —aunque no fueran habituales en su anterior compañía— se siente inmediatamente a gusto en nuestra organización. En mi opinión, los valores se tienen o no se tienen, y son la base mínima que requerimos a nuestra gente para recorrer el camino juntos.

Expectativas. El choque que tie-nen los jóvenes en-tre sus expectativas y la realidad es muy grande.

ENTREVISTA

C8446

tenían algo más de trabajo, pero en ese contexto de crisis no querían contratar personal directamente. Eso hizo que nosotros notásemos un incremento de las contrataciones, aunque la economía general del país no iba bien. Posteriormente ha llegado el incremento de consumo, que desde enero de 2014 está gene-rando un incremento importante de las contrataciones.

¿El crecimiento que está expe-rimentando el empleo es sólido? ¿Hasta qué punto tendrá continui-dad en 2016?Las expectativas son buenas, pero son muchas las incertezas y variables globales que pueden con-dicionar lo que pase a nivel local. De hecho, la progresión del creci-miento se redujo de forma impor-tante durante los pasados meses de septiembre y octubre. Íbamos creciendo a un ritmo de casi el 50% y ahora lo hacemos al 30%. Realmente durante esos meses se produjo una frenada en el ritmo de contrataciones. Y no es que la base de comparación fuera muy alta y

que por tanto el porcentaje sea me-nor. Tampoco lo estamos haciendo peor. Simplemente, el crecimiento se ha reducido. De cara a 2016 yo creo que los primeros meses serán buenos y que el paro irá bajando a lo largo del año, pero eso pue-de cambiar drásticamente si se produce algún cambio brusco en el contexto nacional o internacional, por ejemplo si explota la burbuja inmobiliaria en China.

¿Qué sectores están siendo más activos en la contratación y cuá-les son los perfi les más buscados?En un entorno de recuperación del consumo se está incrementando la contratación en todos los secto-

El paro juvenil. Se está reduciendo, pero el problema es el tipo de trabajo que se les ofrece a estos jóvenes, que en su mayor parte tienen títulos universitarios.

res, tanto industria como servicios, y más incluso en los que tienen vocación exportadora. Lo que sí podemos constatar es que hay una disfunción entre el nivel de conoci-mientos que tienen las personas y lo que las empresas están solicitan-do. Y esto es algo tan fácil de ver y diagnosticar que no se entiende cómo no se toman medidas de base. Y este es un tema político.

¿En qué medida las ETTs pueden participar o aportar su visión ante las previstas reformas del merca-do laboral o de la educación?Tanto en lo que sería una reforma laboral como una ley educativa, a nosotros no se nos ha tenido en

C84 47

Hay una disfunción entre el nivel de co-nocimientos que tie-nen las personas y lo que las empresas están solicitando.

cuenta. En la medida en la que se nos invite a dar nuestra opinión, estaremos encantados de ofrecerla.

Hace un tiempo el Gobierno nacio-nal y también el catalán empezaron a hablar de dar ayudas a las agen-cias de colocación para que crearan puestos de trabajo. Las agencias de colocación no creamos puestos de trabajo; lo único que hacemos es intermediar entre oferta y demanda de forma efi ciente y barata. ¿Para qué introducir un elemento distor-sionador, como es una subvención, en un sector que está funcionando bien? Cuando decimos este tipo de cosas todos se sorprenden, porque podríamos ser uno de los grandes benefi ciarios de esta política, pero sinceramente creemos que la única manera de garantizarnos el futu-ro es valernos de nuestro propio esfuerzo.

Más allá de eliminar las subven-ciones, ¿tiene alguna petición que le gustaría trasladar para que este sector funcione mejor?Pues sí. Uno de los grandes pro-blemas que tenemos las empresas que no estamos en el IBEX 35 son los plazos de pagos, porque no solo sufrimos la demora en los pagos, sino que además tenemos que ade-lantar el IVA de esas cantidades no cobradas. Si eso se pudiera cambiar sería fantástico.

TALENTO PARA EL FUTURO

Desde el punto de vista del talen-to, ¿qué tipo de personas necesi-tan las empresas para afrontar los retos que vienen?Las empresas buscan personas con mentalidad abierta. Si tenemos una mentalidad abierta podremos ser creativos, aportar, asimilar situacio-nes diferentes, entornos cambian-tes… Lo que más defi nirá nuestras vidas en el futuro es el cambio.

Para Eurofi rms los valores, las ac-titudes, son muy importantes. ¿En qué medida el mercado contrata por aptitudes o por actitudes?Las empresas se están fi jando mucho en las actitudes. Se bus-

ca gente trabajadora, proactiva, comprometida, positiva, con ganas de aportar… El conocimiento hoy día es tan volátil y nuestra memoria tan limitada que lo importante no es que la gente sepa o no sepa sino que, partiendo de unas capacidades intelectuales mínimas, esas per-sonas tengan ganas e ilusión por descubrir y hacer cosas nuevas, que se comprometan y se impliquen en los proyectos. Los conocimientos se acaban aprendiendo; lo importante es tener la actitud adecuada.

Y en este sentido, ¿tenemos per-sonas con los valores y la actitud adecuada?Las personas que se están incor-porando al mercado laboral en la actualidad son nuestros hijos. A nosotros nos educaron en un ambiente más austero, incluso con carencias importantes, lo que nos lleva a valorar más las cosas. Los jóvenes que se incorporan hoy al mercado laboral vienen de un entorno en el que no les ha faltado de nada, están mejor preparados que nunca y sin embargo se incor-poran a un mercado laboral que es más competitivo que nunca y peor pagado que antes. El choque que tiene toda esta generación entre sus expectativas y la realidad es muy grande. Y aquí es donde entran en juego los valores que tengan estos jóvenes y su forma de afrontar la vida. Hay jóvenes que se incorporan a un puesto de trabajo y lo dejan al cabo de una hora diciendo que ese trabajo es “inhumano”. Hablo de trabajos normales y corrientes. Esto está pasando y socialmente tendrá un impacto importante.

Las empresas de trabajo temporal tuvieron en sus inicios muy mala prensa…En Holanda se aprobó la ley que regula la actividad de las empresas de trabajo temporal en 1956, por lo que nos llevan 40 años de ventaja y esa mala imagen ya no existe. Allí trabajar por proyectos es lo habitual y las ETTs son simplemente “agencias de traba-jo” que se encargan de gestionar la vida laboral de una persona. Si tienen un buen soldador, ya se ocuparán de darle un proyecto tras otro. Esta forma de gestionar la vida profesional por proyectos también llegará aquí.

Las nuevas tecnologías están transformando todos los negocios, ¿en qué medida están afectando webs como Infojobs o LinkedIn al trabajo de las ETTs?Las nuevas tecnologías son he-rramientas que nos ayudan y nos permiten ser más rápidos a la hora de encontrar el perfi l que buscamos. Gracias a que estamos 8 horas cada día seleccionando, hemos desarro-llado unas capacidades que nos permiten ser muy rápidos y certeros a la hora de discernir quién se ajusta o no se ajusta a las particularidades de cada empresa y entorno de tra-bajo. Y esto es algo que una máqui-na no puede hacer.

Por último, ¿cuál es su gran reto para los próximos años?Mi gran reto es que este proyecto trascienda a mi persona, crear una cultura de empresa muy fuerte que se mantenga en el tiempo. Y esto no depende del tamaño sino de que haya un liderazgo adecuado.

© Rosa Galende

C8448

MARTA NOLLACONSULTORA DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

48

C84 SHOPPER VIEW

El shopper de hoyTras seis años de notable caída del consumo, 2014 rompió, por fi n, esa tendencia y en 2015 comenzó el proceso de recuperación. La mejora de los indicado-res económicos ha permitido que el Índice de Con-fi anza del Consumidor continúe al alza y que el con-sumidor vuelva a adquirir bienes duraderos, los más castigados por la crisis económica. Durante 2015, AECOC Shopper View ha seguido detectando las tendencias del sector y cómo es el comportamiento del comprador actual.

1 PLANIFICACIÓN DE LAS COMPRAS

Aunque el 54% de los compradores menciona que acaba comprando más en el punto de venta de lo que habían previsto, 9 de cada 10 compradores planifi can sus compras (ya sea con o sin lista). Esta planifi cación disminuye a medida que aumenta la edad: para el tramo de 65 a 74 años, “sólo” el 70% menciona que ya sabe lo que va a comprar antes de salir de casa. Asimismo, la planifi cación varía en función del tipo de compra que se realiza. En este sentido, los consu-midores afi rman que las compras de urgencia y las que son para consumo inmediato son las menos planifi cadas.

2 IMPORTANCIA DEL FACTOR PRECIO

El factor precio infl uye más en la compra de determinados productos que en la elección de la tienda. Sólo el 13% de los consumidores eligen

Cercanía vs precio. Sólo el 13% de los consumidores eligen su tienda habitual por precio, mientras que la cercanía es el motivo de elección para 4 de cada 10 consumidores.

la tienda de compra habitual porque ofrece buenos precios, mientras que la cercanía es el principal motivo de elección del punto de venta para 4 de cada 10 consumidores (gráfi co 1).

Por otro lado, más del 40% afi rma que apenas cambia de tienda por el efecto de las promociones, sobre todo en las compras de rutina (aque-llas que se hacen semanalmente).

Aunque las promociones que gustan más son las de “reducción directa de precio”, es importante adaptarse a las preferencias del target y del tipo de compra. Por ejemplo, en las cestas de “no alimentación” desta-can los descuentos por lote de pro-ductos y los obsequios o muestras gratuitas como una de las promocio-nes preferidas.

El precio y las promociones son lo más infl uyente a la hora de decidir si comprar marca del distribuidor (MDD) o marca de fabricante (MF):

C84 49

casi 4 de cada 10 menciona que si bajaran los precios de la MF o aumentaran las ofertas de la MF, comprarían menos MDD.

3 INNOVACIÓN

El shopper reclama más innovacio-nes, pero sobre todo se observa un descontento respecto al hecho de

que los productos nuevos que se lanzan no se adecúan a sus necesi-dades. Las prioridades en cuanto a innovación son las siguientes:

• Que sean productos más salu-dables y que ofrezcan mejores sabores para alimentación envasada, bebidas, refrigerados y congelados (categorías en las que

el factor convenience gana más peso respecto a las demás).

• Que me permitan ahorrar tiempo, en el caso de las categorías de droguería y limpieza e higiene y perfumería.

• Para el target senior es importan-te la adaptación de los formatos a las difi cultades que estos consu-midores pueden tener a la hora de manipular los productos, sobre todo en los artículos de drogue-ría y limpieza, donde se valoran innovaciones relacionadas con mejoras en el envase para que no resbalen, no pesen, que permitan coger el producto con una sola mano, etc.

4 DIVERSIFICACIÓN DE LAS COMPRAS

De media, el shopper visita 5 cade-nas diferentes a lo largo del mes, siendo las cestas de compra que se realizan con mayor frecuencia (cestas de urgencia y para consu-mo inmediato) aquellas en las que se nota todavía más la tendencia a visitar más cadenas.

Otra de las tendencias que se están detectando es el aumento de las compras de frescos en el canal libre servicio, lo que fomenta una mayor visita en el punto de venta al ser una categoría con alta frecuencia de compra. De hecho, las ces-

Diversifi cación. El shopper visita, de media, 5 ca-denas diferentes durante el mes, siendo las cestas de urgencia y para consumo inmedia-to aquellas en las que se visitan más tiendas.

9 de cada 10 compradores planifi can sus compras. Ya sea con o sin lista.

Fuente: estudio Shopper View sobre misiones de compra (junio 2015).

GRÁFICO 1: INFLUENCIA DE LAS PROMOCIONES EN LA ELECCIÓN DE LA TIENDA EN FUNCIÓN DEL TIPO DE MISIÓN

Apenas inciden en el cambio de tienda ➨ 46% 41% 42% 45% 37%

RUTINACESTAS MIXTAS

CESTAS DE FRESCOS

ACAPARA-MIENTO

CESTAS NO ALIMENTACIÓN

SHOPPER VIEW

C8450

tas con frescos aumentan en todos los canales: hipermercados, super-mercados y discount, sobre todo entre los compradores habituales de Gadis y Carrefour.

5 IMPORTANCIA DEL FACTOR SALUD

Los productos relacionados con el “factor salud” protagonizan una de las tendencias que el shopper reclama para este año 2016: el 39% dice que en los próximos meses comprará más productos saludables y el 27% afirma que buscará más productos ecológicos.

En general, lo relacionado con la salud es uno de los puntos de mejora que el shopper reclama en las innovaciones. Para el sénior, los beneficios/mensajes más atractivos en cuanto a la innovación están relacionados con mitigar los efectos de la vejez de una manera creíble: reduciendo azúcares, añadiendo calcio, omega 3… mitigando la sequedad de la piel, aportando energía, etc. De hecho, es un target que se preocupa por la información del etiquetado, sobre todo en las ca-tegorías de leches, zumos y batidos, y postres, lácteos y yogures (gráfico 2). Asimismo, para estas categorías, el target sénior destaca como princi-pales áreas de innovación lo rela-cionado con el factor salud/natural: productos que aporten beneficios para la salud, ingredientes y fórmu-las naturales.

6 MEJORA DE LA EXPERIENCIA DE COMPRA

En general, el shopper está satisfe-cho con su enseña de compra y con-sidera que puede realizar la mayoría

de las compras en su punto de venta habitual. Los carteles e información en el punto de venta y los tiempos de espera son los aspectos que el shopper considera como prioridad de mejora: son aspectos impor-tantes durante la compra y que se están valorando peor.

En estudios realizados con anteriori-dad, se detectó también que uno de los principales aspectos a mejorar durante la experiencia de compra era que el carro del punto de venta rodase bien. La comodidad de los carros tiene una mayor importancia en las compras de acaparamiento y de no alimentación (el 75% dice que es muy o bastante importan-te) y entre el target más sénior la importancia de este factor aumenta hasta un 80% entre los shoppers de más de 50 años. Para el target senior, también destacan las largas colas que se forman como uno de

los aspectos que más tiene en cuen-ta el shopper y que ahora no se está valorando bien.

© Marta Nolla

PRÓXIMOS ESTUDIOSInnovar con y sin innovación: radiografía por enseña ¿Cómo innovar con y sin pro-ducto nuevo en el punto de ven-ta para mejorar la experiencia de compra en cada distribuidor?

¿Cómo son los millenials? Analizaremos los hábitos de consumo de estos nuevos com-pradores.

MÁS INFORMACIÓNMarta Nolla: mnolla@aecoc.esXavier Cros: xcros@aecoc.es

Fuente: estudio Shopper View sobre el comprador sénior (noviembre 2015).

Diferencias significativas respecto al total

GRÁFICO 2: PROPORCIÓN DE SHOPPERS SENIORS QUE LEEN EL ETIQUETADO DE LOS PRODUCTOS

No

Sí

50%

TOTAL GRANCONSUMO

50%

No

Sí

ALIMENTACIÓN ENVASADA

53%47%

No

Sí

AGUA/ REFRESCOS Y CERVEZA

58%

42%

No

Sí

HIGIENE / PERFUMERÍA

55%

45%

No

Sí

VINO / CAVA / BEBIDAS

ALCOHÓLICAS

55%45%

No

Sí

PRODUCTOSCONGELADOS

50%50%

No

➨

Sí

LECHE / ZUMOS / BATIDOS

63%

37%

➨

No

Sí

DROGUERÍA / LIMPIEZA

70%

30%

No

Sí

SNACKS / CONFITERÍA

64%

36%

➨

➨

No

Sí

POSTRES / LÁCTEOS / YOGURES

35%

65%

No

Sí

PLATOS PREPARADOS / PRECOCINADOS

40%60%

➨ ➨

➨

➨ ➨

➨

Nº192 FEBRERO 2016

c84

CÓDIGO84

ESPECIAL

FOODSERVICE

LA ENTREVISTAIgnacio RiveraEstrella Galicia

TENDENCIASEl foodservice en Europa y en Japón

Horeca,ante el reto de consolidar el crecimiento

C846FOODSERVICE

FOODSERVICE

OCTAVIO LLAMASPRESIDENTE DEL COMITÉ HORECA DE AECOC Y PRESIDENTE DE AUTOGRILL

El optimismo en el sector horeca es una realidad indiscutible. Todo apun-ta a que, tras dos años consecutivos, en 2016 seguirá esta senda positiva. Los datos de empleo, entre otras variables, así lo demuestran, pues se han superado ya los asalariados en el sector respeto a 2008. Según las empresas del comité horeca de AE-COC, el 30% crecerá entre un 0-3%, el 20% estima que lo hará entre un 3% y un 6%. El 50% restante tiene una estimación de crecimiento de más del 6% para este año.

Los datos son positivos pero es ne-cesario estar atentos a dos variables que pueden cambiar este panorama:

1 De un lado, la incertidumbre polí-tica actual no benefi cia al sector; la toma de decisiones es necesaria en el país para poder volver a generar confi anza o, por lo menos, conocer hacia qué camino se dirigen las políticas de este país. De hecho, la encuesta de confi anza realizada por la FEHR a los empresarios ha bajado

C84 TRIBUNA

un 16% en el último trimestre, y sin duda, esta situación puede repercu-tir en la inversión.

2 Y, de otro, la situación de inesta-bilidad en países vecinos (Turquía, Egipto, Grecia, o la propia Francia hace unos meses…) han benefi ciado la situación de bonanza turística de España en los últimos años. No es casualidad sino más bien causalidad que en 2015 España haya consegui-do un nuevo récord de turistas inter-nacionales.

Y, es que, lo que arrancó como una situación circunstancial que be-nefi ciaba a este país en el marco turístico parece haberse conver-tido en una situación estructural. Sin embargo, es necesario estar atentos ya que tal escenario puede hoy contagiarse a cualquier país, y también a España. En Francia, por ejemplo, después de los atentados de noviembre de 2015 la caída en restauración fue del 50% y la de las reservas en hoteles del 22%.

2016, el año del valor añadido

Según las empre-sas del comité ho-reca de AECOC, la mitad de las com-pañías del sector prevé crecer más del 6% en 2016.

C84 7 FOODSERVICE

Así que, a pesar de la situación política fuera y dentro de nuestras fronteras, estamos ante un consumi-dor que hoy es más exigente y, que nos está pidiendo que le sorprenda-mos, que le regalemos experiencias diferenciales cuando sale a comer fuera de casa… Un consumidor sediento de innovación. Y en ello vamos a poner todo nuestro empe-ño e ilusión desde el Comité Horeca de AECOC.

© Octavio Llamas

de consumo por parte de los que ya consumían, con el impulso del desayuno como uno de los momen-tos para este aumento.

Ante esta situación de consolidación del crecimiento, llega el momento de centrarse en cómo ofrecer un mayor valor añadido al consumidor. Así, el Congreso Horeca de AECOC asumirá en su edición actual el rol de invitar a empresas y empresarios que, a través de sus estrategias, están sabiendo dar experiencias diferenciales al consumidor de hoy y, fruto de ello, están acariciando el éxito.

Nos encontramos pues en ante una sensación de fragilidad en cuanto al turismo se refi ere.

Respecto al crecimiento de la demanda nacional en este sector y a pesar de que la realidad es que el paro todavía supera el 20%, el 70% de las empresas del comité horeca cree que el principal moti-vo de este aumento vendrá por la captación de nuevos consumidores que hasta el año pasado no consu-mían, ya sea por su frágil situación económica o por su situación de inseguridad laboral. El segundo será el incremento de momentos

El consumidor hoy pide que le sorprendamos y le regalemos experien-cias diferenciales cuando sale a comer fuera de casa.

Platos de textura cremosa, aspecto apetitoso y delicioso sabor, son ideales como primer plato o plato principal.

Además, se pueden preparar directamente al microondas de manera fácil, rápida y práctica. ¡Listos en 5 minutos!

www.facebook.com/maheso@Maheso_news

www.maheso.com

ESPECIAL

M

INUTOS5

MICROONDAS

NUEVA GAMA DE

RISOTTOS

C848FOODSERVICE

FOODSERVICE

CHARO TORIBIO C84

¿Qué valoración hace de los resul-tados del sector de la restauración durante 2015? ¿Se han consolida-do los índices favorables que ya se apuntaban durante los 6 primeros meses del año?Efectivamente, 2015 es el año en el que se ha afi anzado la recupe-ración con un crecimiento de la cifra de ventas del sector que se prevé que supere el 4% respecto al año anterior, en que se produ-jo un repunte del 3,3% tras seis años consecutivos de caídas de las ventas. La media que se había registrado hasta noviembre de 2015 se ha situado en un crecimiento del 4,4%.

C84 MERCADOS

El consumo en los hogares se recu-pera, crece el PIB, así como el ticket medio y los momentos de consumo, y todo ello, se traduce en un rápido impacto positivo para la hostelería, uno de los sectores más castigados por los años de crisis.

¿Cómo se han traducido estos buenos resultados al balance fi nal de la cifra de establecimientos de restauración y alojamiento?En 2015 han aumentado los estable-cimientos de todos los subsectores excepto los bares (que representan más del 65% del sector) que vuel-ven a descender aunque a un ritmo menor que en los últimos años. Prin-cipalmente, ha habido un aumento en la cifra de los establecimientos más grandes, mientras que muchos pequeños han tenido que cerrar sus puertas.

No obstante, en este año el nú-mero de altas del conjunto de las empresas hosteleras es ligeramen-te superior al de las bajas, por lo que en este sentido se registra un balance positivo por primera vez en cinco años. En concreto, la cifra de establecimientos de alojamiento ha crecido un 7,1% mientras que los ne-gocios de restauración han crecido un 5,1%.

En 2014, el sector de la restaura-ción fue el que creó más puestos de trabajo en España. ¿Se ha man-tenido este liderazgo en 2015?En el año que acaba de terminar se han superado las cifras del año an-terior que supuso una recuperación del empleo en la hostelería española con más de 1,4 millones de traba-jadores. En el tercer trimestre del año, que es el último dato disponible de la EPA, se han superado los 1,6 millones de trabajadores, cifra que no se había alcanzado hasta ahora. La restauración, muy intensiva en

La hostelería consolida sus récordsJosé Mª Rubio, presidente de la Federación Españo-la de Hostelería (FEHR), comparte en esta entrevis-ta su valoración de los resultados que ha registrado la hostelería durante 2015, año de crecimientos récord tanto en consumo, como en cifra de estable-cimientos y en generación de empleo. Las previsio-nes para este año continúan siendo positivas, en un contexto en el que los retos pasan por aprovechar las oportunidades que brindan las nuevas tecnolo-gías, como por ejemplo, la interacción con el cliente a través de aplicaciones móviles.

Recuperación. Las ventas del sec-tor han registrado un crecimiento del 4,4% de media hasta noviembre de 2015, superan-do el repunte del 3,3% que se pro-dujo en 2014.

C84 9 FOODSERVICE

do ligeramente, con una evolución previsible de la cifra de negocios de un 3,5% respecto al año anterior. El empleo, por su parte, mantendrá las cifras récord alcanzadas en 2015, mientras que los precios poco a poco seguirán recuperándose. Des-de el inicio de la crisis y hasta 2014 la cifra de negocios estuvo descen-diendo. En 2014 subió un 3,3% y en 2015 se espera que supere el 4%. En 2016 seguirá produciéndose un crecimiento aunque quizás menos intenso que el del último año, ya que en los dos últimos años ha sido alto y se está comparando con creci-mientos de años anteriores.

¿Cuáles cree que son los princi-pales retos que debe afrontar el sector en 2016?

empleo, fue el principal motor de empleabilidad: se superó, también por primera vez, la cifra de 1,2 millo-nes de trabajadores, mientras que en el alojamiento se llegó a cerca de 400.000 empleados.

PREVISIONES PARA 2016

Partiendo de esta situación, ¿qué expectativas tiene de cara a 2016, tanto en restauración como en alojamiento?De cara a 2016, dados los creci-mientos continuados que se han producido desde 2014 y a la actual coyuntura de incertidumbre política, creemos que se va a frenar algo el crecimiento, manteniéndose al mismo nivel o incluso retrocedien-

José Mª Rubio, presidente de la Federación Española de Hostelería (FEHR)

Crecimiento en ventas: +4,4%.

Cifra de establecimientos:+7,1% en alojamiento+5,1 en hostelería

Empleo: más de 1.600.000 trabajadores, 1.200.000 en restauración y 400.000 en alojamiento.

Turismo: 64.000.000 de turistas hasta noviembre, realizando un gasto de 63.657 millones de euros. Representa el 11,2% del PIB nacional.

LOS DATOS CLAVE DE 2015

MERCADOS

C8410FOODSERVICE

Más negocios. El número de altas en las empresas hosteleras es lige-ramente superior al de las bajas, por lo que se ha registra-do un balance posi-tivo por primera vez en cinco años.

Como todos sabemos, en estos años, tanto en nuestro sector como en la sociedad en general, se han produ-cido importantes cambios que han alterado la estructura y las costum-

bres de los ciudadanos, cambios que los empresarios hosteleros debemos saber analizar y actuar en conse-cuencia.

Estamos en la era en la que, la tecno-logía y la digitalización, están cam-biando la manera de comportarse de las personas y de la sociedad, y esto no es ajeno a la evolución de nuestro sector. Los pequeños empresarios debemos ser conscientes de cómo se está reordenando el sector y del reto

que tenemos actualmente las pymes y microempresas para lograr ser competitivas. En este sentido, ges-tionar muy bien nuestras empresas, utilizar la tecnología para conocer, atraer y fi delizar al cliente, y aportar valor a los productos que vendemos, son en mi opinión los tres objetivos más importantes que tenemos que trabajar en nuestras empresas.

DRIVERS DEL CONSUMIDOR

¿Cuáles son las principales ten-dencias que están cambiando en el comportamiento del consumidor cuando consume fuera de casa?Las nuevas tecnologías cada vez están más presentes, ya sea para búsqueda, reservas e incluso para mostrar opiniones y debemos adaptarnos a esta situación que nos facilitará el acercamiento a nuestros clientes.

¿Qué nuevas necesidades cree que tienen que satisfacer las compa-ñías del sector?La relación oferta-demanda ha cambiado y la competencia por el cliente es más fuerte que nunca, por ello debemos ser muy competitivos si queremos seguir manteniendo nuestra empresa viva y rentable.

En el sector de la restauración es-pañola, las pymes y microempresas, suponen más del 90% del total y son las que más problemas tienen

CIFRA DE NEGOCIOS EVOLUCIÓN INTERANUAL 2014-2015

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

nov. dic. ener. feb. mar. abr. may. jun. jul. ago. sep. oct. nov.

Restauración

7,1

5,1

Alojamiento

La tabla indica la evolución en porcentaje que han tenido la cifra de negocios respecto al año ante-rior los sectores de restauración (5,1%) y alojamiento (7,1%).

C84 11 FOODSERVICE

Previsiones. En 2016 pensamos que el empleo man-tendrá las cifras récord alcanzadas en 2015. Además, los precios poco a poco seguirán recuperándose.

para entender, asimilar y adaptarse a un cliente más exigente y quienes más deben evolucionar para mante-nerse en este mercado, que seguirá siendo muy competitivo.

¿En qué factores cree que son más exigentes los clientes, tanto a la hora de seleccionar alojamiento como al elegir local de restaura-ción?Como tiene más oferta entre la que escoger, el cliente se ha vuelto más exigente, quiere más por menos, se informa más, desea estar atendido, sólo está dispuesto a pagar por lo que cree que valen las cosas y es menos fi el al establecimiento que en otras ocasiones.

TURISMO

Los datos apuntan a que el sector de la hostelería ha alcanzado cifras récord durante 2015. ¿Cree que en 2016 mantendremos estos datos o que incluso los podríamos superar?España lleva tres años de récord de turismo, con mejores cifras, tanto en visitas como en gasto, y en 2015 ya representa el 11,2% del PIB nacio-nal. Sólo entre enero y noviembre de 2015 ya se habían recibido 64 millones de turistas, casi alcanzando la cifra de visitas registradas en el conjunto del 2014 y se había supera-do la cifra del gasto que realizaron en aquel año (63.657 millones de euros).

El turismo está infl uido por la dinámica del entorno económico y social. Por lo que respecta a

Elaboramos nuestras Hogazas Gran Reserva con harinas de trigo locales de campos de cultivo

con una larga tradición.

www.origengranreserva.com

Nuestras hogazas están elaboradas con ingredientes naturales y sin aditivos. La masa madre y los trigos seleccionados aportan un aroma y sabor excepcionales, una miga alveolada y esponjosa y una corteza

dorada y crujiente, así como una larga durabilidad.

Huesca

Finca Castillo GuadacéspedComarca de La Hoya

Finca de Valonga Comarca de Litera

Valle del Ebro

Finca Montefrula Comarca de los Monegros

Finca El CampaneroComarca de los Monegros Vega de Albacete

Finca Villar de Pozo RubioComarca de Los Llanos

Finca La Grajuela-La GinetaComarca de Mancha Alta Albacete

Nuestras Fincas:

C8412FOODSERVICE

Valor app. Las nuevas platafor-mas, además de me-jorar la comunicación con los clientes, nos ofrecen una “preven-ta” y “postventa” que rara vez existía en nuestra industria.

ESPECIAL FOODSERVICE

Tres objetivos: gestionar muy bien nuestras em-presas, utilizar la tecnología para conocer, atraer y fi delizar al cliente, y aportar valor a los productos que vendemos.

los países europeos, principales emisores de turistas a España, la situación económica general seguirá siendo favorable este año. Además, la demanda extranjera se ha dispa-rado por las condiciones macroeco-nómicas del mercado internacional —fortaleza de la libra, precio del combustible y crisis políticas del norte de África—. Por todo ello, las previsiones son de crecimiento y se podrían superar los datos de años anteriores.

NUEVAS TECNOLOGÍAS

Cada vez son más las innovacio-nes vinculadas con las nuevas tecnologías, como las app móviles, plataformas web, etc. relacionadas con el canal horeca, ¿qué aspectos

destacaría del valor añadido que aportan estas herramientas?Al fi nal se trata de estar presentes allí donde nos puedan buscar los clientes, y además facilitándoselo al máximo. El uso cada vez mayor de dispositivos móviles hace fundamen-tal tener presencia en esas apps o en cualquier portal adaptado a móvil y enfocado a conversión, es decir, donde aparezca nuestro número de teléfono o nuestro motor de reser-vas con el fi n de generar tráfi co a nuestro establecimiento. Además, utilizar esas plataformas para co-municarse con los clientes y recibir sus comentarios, hace que podamos tener una “preventa” y “postventa” que hasta este momento en nuestra industria rara vez existía.

¿Qué sectores o qué campos están incorporando más innovaciones y cuáles cree que todavía tienen muchas oportunidades por explo-rar en cuanto a la aplicación de nuevas tecnologías?Más que sectores hablaría de servi-cios. Donde más avanzados estamos (aunque aún queda mucho camino por recorrer) es en la generación de tráfi co y en la comunicación con el cliente. El pago mediante dispositivo móvil sin necesidad de llevar dinero, el menú digital o la carta adaptada a nuestro perfi l (por ejemplo, elimi-nando aquellos platos que llevan alimentos a los que somos alérgicos) serán servicios que irán surgiendo, ya que la tecnología facilita que se vayan incorporando cada vez más.

RETOS Y OPORTUNIDADES

Una de las áreas que más se está desarrollando es la de la entrega a domicilio, ¿cómo valora este sistema?Es una opción para ciertos consumi-dores por falta de tiempo o como-didad. Pero creo que en España la cultura de consumo y la socializa-ción, salir y disfrutar con amigos y familia es muy fuerte.

¿En qué campos cree que se puede seguir trabajando?Uno de los aspectos es el de los sistemas logísticos en las nuevas formas de aprovisionamiento rela-cionado con las nuevas tecnologías, como es el caso de plataformas de promoción y venta de productos e-commerce. Se debe seguir trabajan-do en el desarrollo y adaptación a los avances tecnológicos de los que surgen oportunidades para mejorar en el sector. Otro campo en el que pienso que hay oportunidades im-portantes para seguir trabajando es la relación con nuestros clientes a través de dispositivos móviles, creo que son las principales oportunida-des en este momento.

¿Y qué retos cree que se tienen que superar en este sentido?Necesitamos más formación para la gestión en las empresas, especial-mente en los pequeños negocios.

© Charo Toribio

C8414FOODSERVICE

FOODSERVICE

REDACCIÓN C84

MANUEL ROBLEDOPresidente de Comess Group

Expectativas optimistasEn 2014 ya se produjo un cambio de tendencia al alza, que ha continuado durante los meses siguientes. En 2015, en definitiva, se dio un cre-cimiento razonable para el sector. Este año prosigue con la dinámica de 2015. Las expectativas, por tanto, son optimistas. Esperamos que el crecimiento supere al del ejercicio anterior.

C84 MERCADOS

En Comess Group la potenciación de nuestros puntos fuertes como mar-ca será otra de las protagonistas de este año. Los pinchos como elemen-to diferenciador, unido a novedades en carta serán fundamentales en 2016. El consumidor, en general, em-pieza a valorar variables que no son exclusivamente el precio y se mueve más por experiencias.

“El consumidor empieza a valorar variables que no son exclusivamente el precio; se mueve más por experiencias”.

En un sector tan dinámico como este, el reto es adaptarse a los cambios que experimenta el consumidor, cada vez más rápidos. Las oportunidades pasan por el desarrollo de productos y servicios derivados de las nuevas tecnologías y motivados por los nuevos hábitos de consumo, más saludables y de respeto al entorno.

Horeca ante el reto de consolidar el crecimiento¿Qué balance hacen las empresas de foodservice del 2015? ¿Cuáles son las expectativas y los re-tos del 2016? Directivos de Áreas, Comess Group, Choví, Diageo, Gategourmet, Grupo Vips, Guzmán Gastronomía, Heineken, Makro y Nestlé Professio-nal España nos ofrecen su particular visión sobre el presente y futuro del foodservice en nuestro país.

C84 15 FOODSERVICE

a los operadores nuevas ideas de producto, de activación de la venta y modelos de servicio.

El reto es cambiar el chip hacia una mentalidad de crecimiento a través del valor añadido. Ello implica desa-rrollar nuevos conceptos y escalar los existentes que tengan potencial: enfocar la propuesta hacia el con-sumidor ofreciendo experiencias; salud sin renunciar al placer; calidad de producto a un precio justo; comi-da de proximidad, y exploración de lo exótico. En definitiva, gestionar contradicciones aparentes con pro-puestas ganadoras.

En un año en que la recuperación económica todavía no será comple-ta, deberemos seguir poniendo un foco fuerte en eficiencia, gestionar movimientos de costes que pueden ser desfavorables y ser muy imagi-nativos para ayudar al crecimiento en lugar de limitarlo.

ENRIQUE FRANCIADirector general de Grupo Vips

50 nuevos restaurantesLa segunda mitad de 2014 y el año 2015 han consolidado una tenden-cia clara de recuperación, mode-rada y no generalizada todavía, pero consistente a lo largo de este periodo.

Para Cutting’s & Guzmán, este crecimiento ha sido muy positivo, apoyado no solo en la mejora del sector, sino también en la tendencia a una mayor valoración de calidad de producto y servicio por parte del cliente, y a la búsqueda de mode-los operativos nacionales como el nuestro.

“El mercado de res-tauración ha mostrado señales de mejora y se prepara para gestionar un periodo de creci-miento”.

Esperamos de 2016 la confirmación del crecimiento, con consumidores que acuden más a la restauración y con mayor exigencia. La calidad recupera un peso importante en la decisión del local y vectores como la salud y la innovación se convier-ten en muy relevantes. En nuestra empresa, estamos proponiendo

JORDI FRANCHDirector de Guzmán Gastronomía

Gestionando contradiccionesVemos 2015 como el año del cam-bio de tendencia. Aunque todavía de modo incipiente, el mercado de restauración ha mostrado señales de mejora en cuanto a afluencia de clien-tes y ha iniciado una recuperación de confianza suficiente como para empezar a prepararse para gestionar un periodo de crecimiento. Ha sido también un año de movimiento en la dirección de un sector más organiza-do, con una mejor cadena de suminis-tro y mayor foco en la calidad.

MERCADOS

C8416FOODSERVICE

Todo hace pensar que en 2016 continuaremos con un crecimiento del consumo interno y del conjunto de la economía moderadamente positivo y que el mercado del food-service evolucionará en esta línea. Esta recuperación, no obstante, es todavía débil y está basada en una parte de la sociedad que, aun teniendo capacidad de consumo, estaba muy retraída y gracias a la continuada mejora de la confianza del consumidor ha empezado a consumir más. El riesgo ahora está en que se produzca una caída de la confianza del consumidor, debido a la crisis externa o la inestabilidad política e institucional interna, lo que podría frenar significativamente esta esperada evolución.

“El cambio de patrones de comportamiento que introduce el mun-do digital y móvil es un reto y una oportuni-dad para todos los que competimos en el canal horeca”.

En general, se seguirá produciendo un relevante crecimiento de la res-tauración organizada en detrimento de la restauración independiente, siendo el modelo de franquicia el mayoritario en esta expansión.

En este contexto, Grupo VIPS conti-nuará apostando por el crecimiento en unidades propias y, sobre todo, vía franquicia. Esperamos cerrar el 2016 con una apertura neta de apro-

ximadamente 50 nuevos restauran-tes entre propios y franquiciados.

El crecimiento de la restauración organizada, el incremento de las expectativas de los clientes y su mayor sensibilidad al precio pagado, junto con el cambio de patrones de comportamiento en el mundo digital y móvil, suponen a la vez un reto y una oportunidad para todos los que competimos en el canal horeca.

ALBERTO IBEASDirector General de Diageo España y Portugal

Creando experiencias2015 ha sido un año de inflexión en el que hemos detectado el inicio de la recuperación. Los últimos indi-cadores de confianza del consumi-dor y el incremento del consumo muestran una vuelta al crecimiento, que esperamos sea sostenible en el tiempo.

Soy optimista y espero que esa recuperación se consolide. Desde hace ya algún tiempo en Diageo percibimos un cambio de tendencia en la demanda, sobre todo en el seg-mento del lujo, donde seguiremos invirtiendo e innovando para brindar experiencias únicas a los consu-midores de la mano con nuestros clientes.

Además, la capacidad de la hoste-lería para generar nuevas tenden-cias de consumo y la receptividad del consumidor español nos hacen valorar positivamente las oportuni-dades que ofrece el mercado en esta etapa.

El principal reto es seguir invir-tiendo en la mejora de la cadena de valor y en la experiencia final

del consumidor. Para ello, es muy importante continuar colaborando estrechamente con el canal horeca.

“2015 ha sido un año de inflexión en el que he-mos detectado el inicio de la recuperación”.

En Diageo somos muy conscientes de esta oportunidad y por eso, desa-rrollamos programas de formación como 365 Essentials y World Class, que nos permitieron trabajar con más de 7.000 profesionales de la hostelería durante el 2015. Con ellos revisamos las últimas tendencias en servicio, innovación e información en consumo responsable, mostrando así la importancia de disfrutar de una copa de calidad.

RUTGER BOTERENBROODDirector de Nestlé Professional España

Indicios de recuperación2015 ha vuelto a ser un año compli-cado, pero en el que ya se han visto indicios de recuperación del consu-mo en algunos canales de fuera del hogar. Tras una larga serie de años de caída de ventas, en los que solo resistieron los hoteles gracias al crecimiento del turismo y la restau-ración organizada con una oferta de ticket medio bajo, ha vuelto a producirse un ligero incremento del consumo en los canales comerciales (bares, cafeterías y restaurantes).

Si la recuperación del empleo se consolida, podremos disfrutar de una recuperación del consumo interno, tanto en canales comer-ciales como en los de restauración

C84 17 FOODSERVICE

social. Así podremos complementar las buenas expectativas que existen en el sector hotelero por la entrada de turistas debido a la situación geopolítica.

“Si la recuperación del empleo se consolida, podremos disfrutar de una recuperación del consumo interno y de las buenas expectativas del sector turístico”.

La mayor oportunidad se producirá con la recuperación del consumo, pero con un consumidor cada vez más exigente, que obligará a los operadores de foodservice a mejo-rar su oferta y a realizar inversiones de modernización en sus instalacio-nes.

YOLANDA ESCRIBANODirectora de operaciones de Gategourmet España

Innovando para el clienteEl entorno en el que nos movemos es muy diferente al de hace unos años, empezando por el perfil del pasajero, pasando por la gran oferta disponible de productos así como por la aplicación de nuevas tecnolo-gías a nuestro negocio. Como siem-pre, en Gategourmet queremos ser líderes y satisfacer las necesidades de nuestros clientes, tanto de las ae-rolíneas como las de sus pasajeros a través de nuestro modelo de retail.

El perfil de estos últimos también está cambiando. Debemos de ser capaces de diseñar nuestro servicio para atender sus necesidades. Un pasajero que hoy viaja por negocios, mañana lo puede hacer en un viaje

familiar y el reto es ser capaces de diseñar una gama de productos que pueda satisfacerle en ambas oca-siones. Limitaciones como el peso, el espacio, la regeneración de los productos a bordo son desafíos con los que nuestro equipo de diseño y nuestros chefs se enfrentan cada día y resuelven con éxito.

El foco de Gategroup por la innova-ción en los últimos años está dando sus frutos: algunos de nuestros clientes están disfrutando ya de nuestro sistema web de pedidos “pops” lo que quiere decir que pue-den elegir anticipadamente lo que quieren tomar a bordo del avión y nosotros se lo entregaremos a la tri-pulación de su vuelo para que lo sir-va a bordo. Algunos clientes utilizan también este sistema para ofrecer a sus pasajeros compras de artículos boutique, tarjetas de transporte y otros servicios de su catálogo.

“Innovación, personali-zación y valor añadido son las claves del éxito de Gategourmet”.

Hacer todo esto en un entorno altamente competitivo, con unos estándares de calidad e higiene su-periores a los del sector, y con unos requisitos de seguridad que cada día están más presentes en el ADN de nuestros clientes es lo que hace a este negocio tan excitante.

La optimización y estandarización de los procesos realizada durante los últimos años; los proyectos de mejora continua; el gran equipo de profesionales en operaciones, cocina y funciones de soporte que trabajan en Gategourmet, y el apoyo y confianza de nuestros clientes nos han dado el músculo para afrontar esta nueva etapa sin miedos. En España, tres de nuestros clientes ya están disfrutando —o lo harán en breve— de la posibilidad de que sus pasajeros o tripulaciones puedan elegir lo que van a comer antes de volar. Esto era uno de nuestros retos hace un año… y sabemos que 2016 nos traerá más. Ya tenemos muchos

proyectos en el corto y medio plazo, pero si algo no cambia en este negocio es la necesidad de seguir cambiando y renovarse continua-mente.

OSCAR VELADirector general de Áreas en Iberia y Latinoamérica

Asumir riesgos para seguir creciendo2015 ha sido un año bastante positi-vo para nuestro sector, con una fran-ca recuperación del tráfico aéreo en todos los aeropuertos, en particular Madrid-Barajas, así como un repunte del tráfico en las autopistas y una notable recuperación del consumo. Un año bisagra que, esperemos, marque un antes y un después entre muchos años de crisis y una nueva etapa de bonanza.

Para este año esperamos que los tráficos sigan mejorando, y que se consolide la recuperación del consu-mo. Por nuestra parte pondremos el foco en mejorar nuestro conversion rate: queremos crecer por encima de la evolución del tráfico. Para ello, necesitaremos innovar y, probable-mente, atrevernos. Atrevernos con nuevos programas, nuevas

MERCADOS

C8418FOODSERVICE

campañas. En defi nitiva, asumir ma-yores riesgos para seguir creciendo a buen ritmo.

“2015 ha sido un año bisagra que esperemos marque un antes y un después entre los años de crisis y una nueva etapa de bonanza”.

Nuestro reto es generar mayor satisfacción a los clientes. Y no so-lamente satisfacción, sino también recomendación. Para ello tendre-mos que superar sus expectativas con marcas atractivas, productos excelentes y, por encima de todo, un servicio impecable. Está en nuestras manos.

ENRIQUE CHOVÍDirector general de Grupo Choví

Soluciones en tiempo y costeEn 2015 hemos vivido un ligera recuperación del canal foodservice a nivel general, además de por la recuperación económica nacio-nal, por el incremento del turismo internacional. Para nosotros el canal horeca se ha convertido en un canal estratégico que en 2015 ha crecido un 7% y donde estamos volcando muchos recursos para incremen-tar y diversifi car nuestra oferta. Pretendemos que nuestra oferta sea de más valor añadido, profesional y que se adapte a las necesidades de la nueva cocina que demanda optimización de tiempo y costes sin renunciar a la calidad.

En 2016 esperamos que se siga la misma tendencia que el año pasado a pesar de la incertidumbre que vi-vimos en el aspecto político. El canal seguirá recuperándose y profesiona-

lizando porque el consumidor vuelve poco a poco a consumir fuera de casa. El clima también acompaña y esperamos una muy buena campaña estival.

Como decía anteriormente, las empresas del sector conocen el potencial que tiene este canal, don-de es más ágil introducir un nuevo producto o gamas de productos. Adicionalmente, es un canal que nos sirve para impactar al consumidor fi nal con nuestra marca y también que conozca nuestros productos y que luego pueda acceder a ellos en el canal retail. Cada vez hay más cocinas abiertas y el consumidor puede ver qué productos y marcas usa el cocinero.

“El canal seguirá re-cuperándose y profe-sionalizando porque el consumidor vuelve poco a poco a consumir fuera de casa”.

En Choví este año hemos creado Choví Food Service, una amplia gama de bases y salsas culinarias que ofrecen soluciones a los cocine-ros tanto en tiempo como en coste. Presentamos una alternativa a las ofertas actuales, ofreciendo una excelente relación calidad-precio y un servicio ágil, cumpliendo las expectativas de nuestro cliente profesional.

El gran reto es aprovechar de la manera más efi ciente la gran opor-tunidad que tiene la recuperación en el sector. Debemos ser ágiles y mejorar la comunicación con el cliente profesional. Tener argu-mentos de venta sólidos y directos. En el caso de la introducción de nuestra nueva gama de solucio-nes deshidratadas para la cocina, tenemos un prescriptor de presti-gio con 2 estrellas Michelin: Ángel León, un embajador cocinero que nos ayudará a presentar la gama y contribuirá a descubrir al usuario todas sus posibilidades para aho-rrar en tiempo, costes y elaborar un producto con mucha calidad.

¡Inscríbete en

¡Conviértete en un local mayonesero Hellmann’s y presume de hamburguesas!

¡DIFERÉNCIATE SIENDO UN LOCAL MAYONESERO!

SÓLO LOS MEJORES

BARES Y RESTAURANTES

USAN HELLMANN’S

Con la colaboración de:Si eres un bar-restaurante y quieres unirte a la

experiencia Hellmann’s entra en ufs.com

*Promoción válida del 15 de Julio al 30 de Septiembre de 2015. Consulta las bases legales en www.hellmannsburger.com/es

¡Busca el tuyo,

participa y podrás

ganar un viaje a

Nueva York!

Encuentra aquí tu local mayonesero Hellmann’s más cercano

y descubre cómo ganar el viaje y otros premios:

www.hellmannsburger.com/es

#BURGERFANCampaña

de publicidad en prensa

Saldrás en la web de

Hellmann’s

Formarás parte de

reservON

www.localesmayoneseros.com!

MERCADOS

C8420FOODSERVICE

tente portafolio de marcas globales y locales. El sector además está marcado por el auge que vive la gastronomía, un importante atrac-tivo turístico para nuestro país y que también está ligado a nuestro negocio como cerveceros.

Nuestra Escuela de Hostelería Fundación Cruzcampo, el ambicioso proyecto para el edificio Veles e Vents en Valencia, nuestro patrona-to del Basque Culinary Center, así como el apoyo a iniciativas como Millesime o el acuerdo que hemos firmado con Eurotoques, a través de nuestra marca Affligem, son mues-tras de nuestra apuesta decidida por la gastronomía, que encuentra en la cerveza un excelente acompañante.

“El sector está marcado por el auge que vive la gastronomía, un impor-tante atractivo turístico para nuestro país”.

En Heineken España tenemos la suerte de aprender cada día de este sector. Como líderes en hostelería, nuestras marcas están presentes en alrededor de 190.000 establecimien-tos, lo que nos ha permitido desa-rrollar un profundo conocimiento del sector y la capacidad de identifi-car necesidades y oportunidades.

El principal reto para la hostelería es seguir creciendo, no sólo en cuanto al aumento de establecimientos, sino de una mayor facturación y me-jora de la rentabilidad. Desde nues-tro punto de vista, la innovación, la formación para un sector profesio-nalizado y el trabajo conjunto con la cadena de valor son claves, de ayer y de hoy, que la hostelería española debe articular para continuar siendo un referente en el mundo.

JOSÉ MARÍA CERVERADirector general de Makro España

Datos de empleo esperanzadoresEl sector de la distribución ha fina-lizado 2015 con muy buena salud, tanto en lo que se refiere a datos de ventas como al número de estable-cimientos abiertos. El hecho de que se realicen inversiones en el sector indica la buena marcha del mismo. Desde Makro también hemos inverti-do durante 2015 en la remodelación de varios centros y en la apertura de un nuevo Makro Barajas, buque insignia de la compañía y el primer centro que Makro abrió en España.

“Grupo Metro ha pues-to en marcha Metro Techstars, una acelera-dora de start ups que tiene como objetivo desarrollar soluciones tecnológicas destinadas a revolucionar el canal horeca”.

Si nos detenemos en los datos del canal Horeca, al que nos dirigi-mos principalmente desde Makro, también son muy esperanzadores. Las cifras de negocios de hostelería han ido aumentando en los últimos meses del año (un 7,3% en octubre o un 5,6% en noviembre), así como el número de trabajadores afilia-dos a la Seguridad Social con alta en hostelería, que experimentó un incremento del 5,1% en 2015. Este último dato es el más esperanzador de todos.

Todos estos indicadores auguran unas buenas expectativas para 2016 siempre y cuando estemos atentos a las demandas del mer-cado y sepamos adaptarnos a las necesidades del cliente. La inno-vación va a ser clave a lo largo de este año y apoyar iniciativas innovadoras nos ayudará a impul-sar el sector. Desde nuestra matriz, el Grupo Metro, se ha puesto en marcha este año la iniciativa Metro Techstars, una aceleradora de start ups con soluciones tecnológicas para el canal horeca. Es en este ámbito donde podremos encontrar oportunidades que revolucionarán el sector en el futuro.

ERIK LARSSONDirector de ventas y distribución a hostelería de Heineken España

Consolidar el crecimientoEn 2015 hemos visto cómo se ha ido consolidando el cambio de tenden-cia positivo que comenzamos a percibir hace un par de años en el canal de hostelería. Un indicador de la mejora de la confianza del consumidor que vemos con optimis-mo, pues la hostelería es un pilar fundamental para nuestro negocio como cerveceros y también para la economía de nuestro país, supo-niendo un 7,6% del PIB y más de 1,4 millones de empleos según el último informe publicado por la Federación Española de Hostelería y Restaura-ción (FEHR).

Como líderes del sector en el canal de hostelería y de restauración, queremos seguir creciendo de la mano de nuestros clientes, aportan-do valor a través de la innovación, creando experiencias de consumo únicas, con el respaldo de un po-

C8422FOODSERVICE

FOODSERVICE

GRETEL WEISSEDITORA DE LA REVISTA FOODSERVICE EUROPE & MIDDLE EAST

C84 MERCADOS

En los últimos años ha habido un cambio fundamental en cómo se con-sume la comida en los restaurantes: los consumidores ya no quieren sólo comer alimentos, quieren sentirse bien con todos y cada uno de los aspectos que componen una comida. Y lo nu-tricional no es necesariamente lo más importante, sino que son la frescura, la preparación o la transparencia.

Para entender el sector de la hos-telería en Europa, en primer lugar, resulta útil conocer quiénes son los principales operadores y cuál ha sido su evolución en el último año. Para ello, en Foodservice Europe & Middle East nos encargamos de preparar anualmente la clasifi cación de las 99 principales compañías de foodservi-ce en Europa, tanto por volumen de ventas como por número de estable-cimientos (ver gráfi cas 1 y 2).

2016: el foodservice europeoGretel Weiss, experta en tendencias de restauración a nivel internacional y editora desde hace 30 años de la revista especializada Foodservice Europe & Middle East, desgrana en esta tribuna sobre qué ejes se va a desarrollar el sector del foodservice eu-ropeo en 2016. Entre las tendencias apuntadas por Weiss, el auge de los food trucks y los mercados, el despegue del segmento fast casual y los coffee shops, o la ‘premiumización’ de categorías antes cuasi-commodities como el café, la cerveza o las hamburguesas.

Las principales oportunidades de negocio que pre-senta el segmento de comida rápida son el take-away y el delivery.

El espectacular edifi cio del Markthal en Ró-terdam combina uso residencial y comercial. Los consumidores pueden comprar alimentos y consumirlos en un entorno único.

C84 23 FOODSERVICE

La comida rápida es la estrellaSi nos focalizamos en el segmento de servicio rápido, el de mayor peso, la realidad es que es el que marca el paso al sector de la hostelería. La categoría contempla conceptos muy diversos, desde entrega a domicilio de pizzas o hamburguesas, a cafete-rías o establecimientos de venta de fi deos. Dos son principalmen-

Algunos datos sobre este ranking: estas 99 compañías sumaron en 2014 unas ventas totales de 98.000 millones de dólares con un cre-cimiento del 5% respecto al año anterior. Cabe decir igualmente que estas 99 empresas represen-tan poco más del 20% del total del mercado europeo y el 70% de ellas pertenecen al segmento de comida rápida. McDonald’s es el claro número uno seguido de 3 compañías de catering —Sodexo, Compass y Elior— y, a continuación, Yum! Restaurants y Burger King. A destacar igualmente que 4 de las 10 compañías del Top 10 tienen su sede en Reino Unido, 3 en Estados Unidos, 2 en Francia y 1 en Italia. También es reseñable que casi 29 de las 99 empresas que conforman el ranking sólo están presentes en un mercado del continente.

Los consumidores ya no quieren sólo comer alimentos, quieren sentirse bien con todos y cada uno de los as-pectos que compo-nen una comida.

1 Los límites están desapare-ciendo. Cada vez hay menos fronteras entre los minoristas y los restaurantes, entre lo online y lo offl ine, entre la ciudad y el campo, entre cocina local y exó-tica, o entre lo que consideramos un snack y una comida completa. Los consumidores piden solucio-nes fl exibles que sean fáciles de integrar en su día a día.

2 El atractivo de la marca. No es la empresa sino la marca la que proporciona a sus clientes solu-ciones y un elemento emocional. En el ADN de toda marca tiene que haber valores, confi anza y experiencia. Son cruciales para el éxito y el atractivo de una marca.

3 Excelencia operativa. Un buen concepto mal gestionado fra-casará. Un mal concepto bien gestionado tiene posibilidades de

sobrevivir. La fuerza operativa es el principal factor de éxito en un restaurante.

4 Mantener la relevancia. Para marcas consolidadas que llevan años en el mercado, seguir siendo relevantes es hoy un pro-blema crucial. En mi opinión, un producto o servicio es relevante cuando tiene una importancia en mi vida por su función, por su objetivo o por su signifi cado.

5 Función social. Los restauran-tes son lugares para comer y beber pero, ante todo, son hubs sociales. La hostelería es un pegamento social que reúne a las personas. En nuestro día a día cada vez más digital necesitamos emociones y espacios sociales como compensación a esta realidad.

FACTORES PARA EL ÉXITO EN FOODSERVICE

MERCADOS

C8424FOODSERVICE

te las grandes oportunidades de negocio que presenta el segmento: el take-away y el delivery. Y tres son los conceptos que están impulsán-dolo: los establecimientos fast-casual, los coffee-shops y los bakery cafés. Se trata de fórmulas relativa-mente jóvenes que se han conver-tido en los principales impulsores del foodservice europeo y que están presionando a muchas compañías establecidas de una manera más potente que cualquier otro factor de infl uencia. El fast-casual combina los puntos fuertes de la comida rápida —velocidad, productividad…— con lo mejor del casual-dining —nuevas propuestas culinarias y una atmós-

fera más agradable—. Junto con los coffee-shops y los bakery cafés están respondiendo mejor a las demandas del consumidor de más productos premium, más frescura, más transparencia, más foco local y menos estandarización.

La fortaleza del segmento de comi-da rápida sobre el total del mercado de foodservice europeo se ilustra mejor si atendemos a la clasifi ca-

ción de compañías por número de establecimientos (gráfi co 2). El Top 10 corresponde íntegramente a em-presas de comida rápida —hambur-guesas, pizzas, bocadillos, patatas fritas o cafés— con un total agre-gado de casi 30.000 unidades. Se trata principalmente de marcas muy consolidadas que van a tener que dinamizarse en los próximos años para mantenerse en estas posicio-nes. Podemos destacar 3 tendencias en relación a estas nuevas aperturas de las compañías de foodservice que operan en Europa:

1 Los mayores desarrollos se están dando en la restauración en ruta. Las áreas de servicio, las estaciones de tren o los aeropuertos son las nuevas calles principales.

2 Rusia y Turquía han sido los dos mercados europeos prioritarios en cuanto a expansión para las marcas referentes del segmento de comida rápida.

3 Las nuevas aperturas amplían la superfi cie media del establecimien-to de cada enseña. Y no es sólo el tamaño. La atmósfera mejora para ofrecer una ambientación en la que el cliente se sienta bien.

Los conceptos fast-casual, los coffee-shops y los bakery cafés im-pulsan al foodser-vice europeo.

El componente social y la diversidad de la oferta de los food trucks están impulsándolos a lo largo y ancho del continente europeo.

Compañía

McDonald’s

Sodexo

Compass

Elior

Yum! Rest. Int.

Burger King

Mitchells & B.

SSP plc

Whitbread

Autogrill

Total (10)

vs. ‘13

2.0%

1.0%

2.6%

6.5%

12.2%

9.0%

4.0%

4.0%

18.1%

-1.8%

3.9%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Origen

USA

France

UK

France

USA

USA

UK

UK

UK

Italy

Ventas Mill. €

19,724

7,185

6,823

5,341

3,604

3,300

2,444

1,903

1,854

1,804

53,982

Fuente: FoodService Europe & Middle East

GRÁFICO 1: TOP 10 DE CADENAS DE RESTAURACIÓN EN EUROPA POR VOLUMEN DE VENTAS EN 2014

MERCADOS

C8426FOODSERVICE

Si en un primer momento la deci-sión de buscar un socio para abrir un nuevo establecimiento esta-ba motivada principalmente por cuestiones fi nancieras, hoy son las operaciones las que llevan a decan-tarse por este modelo de franquicia, así como la necesidad de estar cerca de los clientes y sus necesidades. No obstante, hay que tener en cuenta que, mientras que el franquiciador debe estar continuamente desarro-llando la marca —en 9 de cada 10 casos la tasa que cobra por el uso de la marca es un porcentaje sobre las ventas—, el franquiciado debe focalizarse en el margen, puesto que sus ganancias están vinculadas a los resultados. Lo que esto impli-ca es que una misma campaña de descuentos puede tener un efecto muy diferente sobre uno y otro, por lo que es un aspecto a tener muy en cuenta.

Café, hamburguesa y cervezaTres son las categorías que más venden en nuestro sector: café, hamburguesas y cerveza. Se trataba hasta hace pocos años de produc-tos básicos muy estandarizados con poca diferencia de precios. No obstante, hoy, las hamburgueserías ambulantes están consideradas como el nuevo punto de referencia culinario para los consumidores más exigentes, algo similar a lo que ocurre con las cervezas artesanas. ¿Cómo se ha llegado aquí? Un buen ejemplo de cómo un gran mercado puede volver a impulsarse es el de Starbucks. Hicieron para el café lo que en los últimos años se ha hecho con la hamburguesa o la cerveza gracias a la personalización de su oferta, a ofrecer bebidas con mayor valor añadido a mayor precio o a nuevas gamas de sabores. Consi-guieron multiplicar por dos el precio para el consumidor y que prevalezca el benefi cio obtenido: la calidad y la experiencia percibida baten al precio.

El caso de McDonald’sFocalicémonos en una enseña clási-ca de la comida rápida para contex-tualizar la relevancia del mercado europeo para cualquier marca global. En 2014, la enseña registró unas ventas de aproximadamente 20.000 millones de dólares —casi triplicando al segundo de la clasi-fi cación, Sodexo, con algo más de 7.000 millones de dólares—. Con sólo un 20% de sus restaurantes en Europa, McDonald’s obtiene en el mercado europeo más del 40% de su benefi cio global. Unos números espectaculares que se deben funda-mentalmente a una mayor efi cien-cia en los procesos de cocina, por ejemplo.

No obstante, y pese a estas cifras, la marca no pasa por un buen mo-mento, particularmente en Estados Unidos. La marca ha dejado de ser tan atractiva y se ve obligada a innovar para recuperar clientes. La mejor manera de visualizar todas las innovaciones que está implementando es visitar el nuevo establecimiento que han abierto

en el aeropuerto de Frankfurt. Allí, McDonald’s ofrece menús persona-lizados y está probando, entre otras cosas, el servicio en mesa. Además, ha hecho un gran despliegue de tecnología con tablets y pantallas para realizar los pedidos.

Lo cierto es que McDonald’s hizo con la hamburguesa lo que Levi Strauss con los pantalones vaque-ros: ofrecer un nuevo producto que consiguió cambiar radicalmente el comportamiento de cientos de millones de personas en todo el mundo. En esta línea, y ante las crí-ticas y consejos que todo el mundo da a la enseña hoy para que invier-ta la tendencia negativa que ha emprendido, Chris Miller, profesor de gestión de restaurantes de la Uni-versidad de Boston, recuerda que a futuro McDonald’s tiene una serie de activos mayor que cualquier otro restaurante, lo que le ayudará a mejorar.

El auge de la franquiciaUna tendencia actual en el foodser-vice europeo es el creciente número de franquicias y cadenas empresa-riales. Es algo que siempre ha esta-do en el ADN de los restaurantes de comida rápida. Se mantienen los dos modelos habituales: compañías que gestionan directamente el 100% de sus tiendas —caso de Chipotle en Estados Unidos o Pret a Manger en Reino Unido— y aquellas que se sirven exclusivamente del modelo franquicia —Subway, Domino’s o Burger King—. En medio, los mode-los híbridos de McDonald’s, Pizza Hut o KFC, que contemplan ambas opciones, son mayoría, pese a que la proporción de marcas que operan mediante régimen de franquicia crece cada vez más.

Las áreas de servicio, las estaciones de tren o los aeropuertos son las nuevas ca-lles principales.

Compañía

McDonald’s

Subway

Burger King

Costa Coffee

KFC

Domino’s

McCafe

Starbucks

Greggs

Pizza Hut

Total (10)

vs. ‘13

3.3%

10.9%

10.2%

16.6%

9.7%

7.8%

6.6%

8.2%

-1.3%

2.5%

7.2%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

GRÁFICO 2: TOP 10 POR NÚMERO DE ESTABLECI-MIENTOS EN 2014

Nº Unidades

7,855

4,697

3,802

2,243

2,196

2,000

1,979

1,837

1,650

1,382

29,641

NUESTRA PRIMERA PRIORIDAD ESADAPTARNOS A TUS NECESIDADESTe ofrecemos productos, visibilidad, cartas, asesoramiento comercial, y una web cliente con toda la información que puedas necesitar disponible 24h.

Apostamos por una potente innovación y calidad en nuestras marcas líderes.

Con grandes campañas de comunicación para atraer a los consumidores a tu establecimiento.

Nestlé se comprometea que sus heladospara niños no tenganmás de 110kcal / ud.

en nutrición

el servicio

comunicadores

innovadoresSOMOS

BUENOS

LO MÁS IMPORTANTE

EXPERTOS

EN BUENAS MANOS

MERCADOS

C8428FOODSERVICE

Se ha conseguido así premiumizar una oferta que hasta hace poco era considerada prácticamente una commodity logrando volver a dina-mizar categorías muy consolidadas y ofreciendo de nuevo emoción al consumidor. El conocimiento previo sobre el producto es la condición indispensable en la que se basa este enfoque. Y más que las empresas pioneras, hoy ‘imperios’ estableci-dos, son aquellas nuevas que insu-fl an sangre fresca al sector las que inspiran esta tendencia.

El rol de las personalidades referentes en el sectorEl foodservice europeo cuenta igualmente con ciertos impulsores del cambio que seguirán aportando mensajes relevantes al sector en los próximos años. Es el caso del chef Jamie Oliver, a través de progra-mas de televisión y libros de cocina en Reino Unido, Oscar Farinetti de Eataly apostando por los pequeños productores en Italia y Claus Meyer, como representante de la nueva cocina nórdica en Dinamarca, a través de su restaurante Noma. Son 3 historias muy diferentes pero que comparten una misma manera de pensar: mejorar las vidas de las per-sonas a través de la buena alimen-tación, de un pensamiento holístico

que va de la granja al plato y de la educación de los consumidores.

Pueden no ser los típicos modelos a seguir por las cadenas de restau-ración pero son fi guras capaces de infl uir en la opinión pública y en los medios de comunicación con su apuesta por la buena comida y el buen servicio. Estas personas están dispuestas a cambiar el mundo.

Londres como referente europeoSi hay que fi jarse en una ciudad como hub de tendencias a nivel eu-ropeo, esa es Londres. La capital bri-tánica es hoy la ciudad más activa y avanzada del foodservice europeo. Y lo es para todo el espectro que conforma el sector de la hostelería. Tanto las cadenas de restauración consolidadas como los nuevos conceptos que defi nen la subcultura londinense están en constante de-sarrollo y son fuente de inspiración para todos los actores del sector.

Con sólo un 20% de sus restauran-tes en Europa, McDonald’s obtie-ne en el mercado europeo más del 40% de su benefi -cio global.

Pret a Manger es un buen ejemplo. Esta marca con origen en Londres es hoy un concepto de referencia para todos los profesionales del sector de la restauración. Fue la primera ense-ña en utilizar exclusivamente produc-tos ecológicos para elaborar sándwi-ches para consumir el mismo día a precios muy razonables. Sus ventas europeas rozan los 500 millones de libras y mejoran año tras año gracias a la innovación que desarrollan en su oferta. En 2014 el 12% de sus ventas procedió de nuevos productos, un enfoque que les ha permitido subir las ventas medias por tienda de 1,2 millones de dólares a 1,6 millones en sólo 5 años. Sus fundadores han creado también Itsu, una enseña de comida rápida asiática con recetas muy innovadoras que ya cuenta con 60 establecimientos sólo en la ciudad de Londres.

El momento de los food trucks y los mercadosDos son las categorías de concep-

La revalorización de productos como el café, la cerveza o la hamburguesa está dando nueva vida a categorías maduras que padecían cierto estancamiento años atrás.

C84 29 FOODSERVICE

Estados Unidos y Reino Unido pero es ahora cuando están ganando pro-tagonismo en Europa continental. Se han convertido en un fenómeno social en el que el aspecto culinario queda en un segundo plano. El obje-tivo principal de los operadores no es tanto ganar dinero como formar parte de un microcosmos que apoya unos determinados valores como, por ejemplo, apostar por los peque-ños productores.

© Gretel Weiss

to más en auge a día de hoy en el continente europeo: los mercados y los puestos de comida callejera o food trucks. El elemento social y la combinación de diversas propuestas y fi losofías de alimentación son los factores del éxito de ambos concep-tos. Es muy diferente a ir a un res-taurante; es casi como una platafor-ma digital en la que el consumidor tiene un montón de opciones entre las que escoger.

Hoy hay al menos una decena de mercados espectaculares en Europa que se han transformado para hibri-darse con conceptos de hostelería: Torvehallerne en Copenhague es una antigua fábrica en la que los clientes pueden comprar y consumir alimen-tos, o Markthal, en Róterdam, una espectacular zona residencial que aglutina todos los elementos de la vida urbana —comer, comprar y vivir— en un único edifi cio ultramoderno.

Los food trucks hace años que se han desplegado por el territorio de

Se ha conseguido premiumizar cate-gorías como el café, la cerveza o la ham-burguesa que eran casi commodities.

C8430FOODSERVICE

FOODSERVICE

Desde 2005, la población japonesa decrece. Hoy, son 120 millones de habitantes pero se espera que en 2050 el país haya perdido más de 20 millones. Tampoco hay previstas medidas a medio plazo para atraer la inmigración.

Además, el país pierde más de 1 mi-llón de teenagers al año, fundamen-talmente en el medio rural ya que emigran a las grandes ciudades. Los

hogares unipersonales y la renuncia de muchos jóvenes a crear un “nido familiar”, es decir, la reducción de la natalidad, hacen que el mercado japonés sea el rey de la conveniencia.

Solo Tokio alberga más de 70.000 establecimientos de restauración, el triple que Nueva York. En todo Japón, la cifra ronda los 615.000, el doble que en España. Aunque igual que sucede aquí, las grandes cade-

PATRICIA FERNÁNDEZ DE ARROYABERESPONSABLE DEL CANAL HORECA DE AECOC

Japón:cuna de la innovación mundialEl consumidor japonés devora innovación: la me-dia de vida de un producto es de un año, aunque la mayoría de lanzamientos no superan los dos o tres meses de vida. Para tomar el pulso a este mercado en el que la conveniencia, la calidad y la obsesión por la alimentación saludable son los pilares fundamen-tales, AECOC organizó un International Training, en el que participaron 37 directivos de grandes compa-ñías. En las siguientes páginas compartimos algunas pinceladas de todo lo que pudimos ver en algunas de las enseñas líderes del país nipón.

C84 MERCADOS

C84 31 FOODSERVICE

nas de restauración no ocupan una posición dominante. —McDonald’s, por ejemplo, solo tiene un 1,4% de cuota de mercado—.

El desastre de Fukushima sensibilizó al consumidor japonés aun más en su búsqueda de productos frescos libres de cualquier contaminante. Durante años esta sensibilidad del consumidor hizo que optara por productos frescos importados.

Otra de las grandes características de este consumidor es la búsqueda constante de la innovación. El ciclo de vida medio del producto es de un año y la mayoría de lanzamien-tos no superan los 2 o 3 meses de vida. Esto exige a las empresas que innoven constantemente y, pasado este año, que hagan cambios en el producto. El fracaso de los direc-tores de marketing no está así tan penalizado como en otros países, ya

que se valora sobre todo el número de innovaciones, incluso más que el propio éxito de las mismas.

La agilidad exigida por el consumi-dor para el lanzamiento de nuevos productos provoca que el perfil del director de marketing conozca a fondo todos los departamentos de la compañía. Los nipones aprendieron esto hace años cuando vieron que, la mayoría de productos mo-

Es el país más envejecido del mundo: 1 de cada 5 habitantes tiene más de 65 años.

La población decrecerá alrededor de un 20% en los próximos 35 años.

Cada año se pierden más de 1 millón de teenagers.

El 30% de los hogares son uniper-sonales.

La tasa de inflación es del 0% y su deuda pública representa el 240% del PIB.

A pesar de las últimas medidas económicas, las “Abenomics”, el crecimiento del consumo sigue siendo el principal reto del país.

Existen 760.000 establecimientos de alimentación y 615.000 de restauración.

JAPÓN, UN PAÍS ÚNICO

MERCADOS

C8432FOODSERVICE

rían sin llegar al mercado o el proce-so de lanzamiento se alargaba por la falta de conocimiento de las barre-ras y oportunidades de otras áreas transversales como operaciones o finanzas. Fracasar con un producto en el mercado japonés forma parte

de la realidad de la dirección de marketing. Japón es un mercado voraz en innovación.

Repasamos ahora las claves de las compañías visitadas, destacando los factores diferenciales del modo en

el que presentan las innovaciones y ofrecen una calidad excelente, ya sea un centro comercial, un restau-rante de fruta solo para mujeres o un proveedor de fruta y verdura que potencia al máximo la funcionalidad de su oferta, entre otros.

Isetan: El termómetro

de las tendencias

El centro comercial Isetan, situado en el barrio de Shinjuku de Tokio, presume de ser el epicentro de los productos que marcarán las tenden-cias del país. Nuevos modelos, pro-ductos y marcas, tanto nacionales como internacionales de ropa, cos-méticos o alimentación se instalan en Isetan Shinjuku con el objetivo de conocer la aceptación de sus pro-ductos ante el consumidor japonés. Es habitual ver a cazatendencias en

Entre la información que se ofrece en el etiquetado de los productos se incluye la fecha y la hora de caducidad.

Conveniencia. Los hogares uni-personales y la renuncia de los jóvenes a crear un “nido familiar” ha-cen que el mercado japonés sea el rey de la conveniencia.

El japonés es sumamente riguro-so con la puntualidad.

Es de educación entregar la tarje-ta con las dos manos.

La reputación solo se gana lenta-mente.

Es habitual que hagan muchas preguntas; sin embargo, muchas se hacen solo por cortesía.

Los tiempos de respuesta en los negocios son más largos que en nuestro país.

Si les fallamos profesionalmente, son rápidos en abandonar la colaboración.

Los japoneses ven España como un país avanzado y profesional-mente bien considerado por su calidad y tecnología.

QUÉ HAY QUE TENER EN CUENTA PARA HACER NEGOCIOS EN JAPÓN

Innovación constante, productos premium y conveniencia.

Dietas saludables: diet foods, low fat, low sugar, low carb, etc.

Productos funcionales: vitamin fortified, sin nitrógeno, suplemen-tos, etc.

Búsqueda de productos orgáni-cos, estacionales, locales y no procesados.

Productos internacionales.

Calidad muy alta (particularmen-te en restauración).

¿QUÉ BUSCA EL CONSUMIDOR JAPONÉS?

C84 33 FOODSERVICE

Su Proveedor Global de Logística para el sector HORECA

Logística Integral Sostenible

HAVI Logistics ofrece servicios logísticos integrales con un gran valor añadido para sus clientes, incluyendo la búsqueda y asesoramiento sobreproducto, generando ahorros en el coste de la comida. Nuestra amplia presencia internacional y experiencia con empresas líderes del sector,nos avalan como un proveedor global de confianza.A través de una innovadora gestión de la cadena de suministro, liberamos a nuestros clientes de tareas administrativas, ayudándoles a centrarseen el éxito de sus negocios. Nuestro modelo ofrece centralizar la gestión completa de aprovisionamiento y logística realizada por un único pro-veedor, con una única factura, un único surtido homogéneo y una única entrega multi-temperatura.Siempre a la vanguardia, buscamos la excelencia en nuestros servicios, la mejora continua y la eficiencia, siguiendo los más estrictos controlesde calidad y seguridad alimentaria y practicando una logística respetuosa con el medioambiente.

HAVI Logistics FSL, S.L. M118, Km. 2,728814, Daganzo de Arriba (Madrid)

Tel.: +34 91 820 54 65 Fax: +34 91 820 50 02

www.havi-logistics.com

The Global Lead Logistics Provider

este lugar. En la zona de alimenta-ción, tanto los consumidores más foodies como los restauradores que buscan estar a la última, pasan a menudo por este gran expositor de lo último en alimentación. Es más, si el producto tiene éxito, Isetan se convierte en una auténtica lanza-dera para llevarlo a otros centros comerciales de todo el país.

Pasan unas 50.000 personas al día y unas 110.000 el fin de semana. Abren todos los días de la semana, incluso el domingo. En la zona de restauración existen 160 tiendas, todas ellas en gestión de alquiler. Predomina el producto fresco, por lo que es habitual ver promociones de hasta el 20% y 30% a partir de las 18 horas. Aun así, la merma

Existen un parque de 5 millones de máquinas de vending en el país. De hecho, en Japón hay una máquina por cada 58 habitantes, mientras que en Europa la proporción es de una máquina por cada 618 habitan-tes. El vending, que en Japón tiene una media de 30 referencias, re-presenta el segundo canal de venta para el segmento de las bebidas, solo por detrás del supermercado.

En el año 2000 se produjo una revolución de las promociones en las máquinas. Hoy, el sector se ha centrado en ofrecer nuevos servi-cios y tecnologías. Las máquinas de nueva generación proponen al cliente su oferta a través de reco-nocimiento facial y un big data que conoce de antemano la preferencia de ese cliente en base a variables como sexo, edad, hora de compra

y temperatura. Además el cliente puede pagar con tarjeta o con el móvil.

Las máquinas están conectadas en tiempo real y en caso de terremoto ofrecen producto gratuitamente. Pueden distribuir productos fríos y calientes en el mismo contenedor. Cada estantería puede tener una temperatura diferente, en función de la necesidad del producto e incluso en función de la temperatu-ra exterior.

Otra curiosidad es que el precio del producto en la máquina de vending acostumbra a ser el mismo que el de una tienda de convenience y únicamente difiere si desde este canal se acomete algún tipo de acción promocional.

EL MERCADO DEL VENDING EN JAPÓN

MERCADOS

C8434FOODSERVICE

alcanza el 20%. Desde hace dos años se han habilitado zonas para consumir también dentro del área de alimentación, en la que las mu-jeres son las grandes visitantes: de hecho, el 90% de su público es femenino.

Es habitual ver a cazatendencias en Isetan. Foodies y res-tauradores que bus-can estar a la última, pasan a menudo por este gran expositor de innovación.

Isetan es reconocido por sus dulces, que habitualmente se compran para regalar, y entre sus últimas innova-ciones destaca el “bamoKuchen”, un dulce importado de Alemania hecho con huevo y harina.

Fruits Parlour: Un concepto solo

para mujeres

La microsegmentación del consumi-dor es una clara tendencia en Japón donde ya existen supermercados para diferentes targets como es el caso de los establecimientos solo para hombres o solo para consumi-dores senior. Con la misma filosofía surge Fruits Parlour, dedicada solo a mujeres. Cuenta con 9 estable-cimientos y es una de las cadenas más reconocidas de Tokio. Es un concepto mixto de negocio que integra un supermercado dedicado íntegramente a esta categoría y un restaurante. Algunas tiendas incluso tienen una zona de buffet libre junto al restaurante de carta.

Es fácil encontrar un melón por más de 50 euros o fresas de colores tan rompedores como el lila o el blanco. La calidad es el factor principal: por

ejemplo, cuando se cultivan sandías se deja un solo fruto por planta para concentrar la energía en ese único fruto y garantizar una calidad superior extrema. Todo el producto es japonés y ha sido tratado con un cuidado máximo para garantizar una calidad superior.

Dirigido solo a mu-jeres, este concepto de negocio combina tienda de fruta, res-taurante de carta y algunas también bu-ffet libre.

Pero su diferenciación reside real-mente en que esta enseña, que es una de las primeras del país, está dirigida únicamente al público fe-menino. De hecho, la entrada al res-taurante está vetada a los hombres: solo pueden acceder si entran invi-tados por una mujer.

El mimo con el que tratan la fruta es también su elemento diferencial. Todos sus platos giran en torno a este producto y es habitual ver al chef experto en corte de fruta hacer demostraciones frente al comedor femenino. En la zona de buffet, las comensales pueden acceder a frutas, verduras, pasta en base a verduras, etc. durante un máximo de 90 minutos y pagarán 2.500 yenes (unos 20 euros) por el buffet.

Innovación voraz. El ciclo de vida medio del pro-ducto es un año, aunque la mayoría de lanzamientos no superan los 2 o 3 meses, lo que exi-ge una innovación constante.

El centro comercial Isetan cuenta con 160 tiendas en la zona de restauración que ofrecen las últimas innovaciones en alimentación.

C84 35 FOODSERVICE

Saizeriya: El Toyota de las pizzerías

Nació hace 45 años, presume de ser una de las diez principales com-pañías de Japón y es la cadena de pizzerías más importante del país. Más de 100 millones de clientes pa-san por sus restaurantes cada año. El 100% de Saizeriya es propiedad de una familia japonesa. Cuenta con 1.080 restaurantes en el país y 230 en el extranjero que se gestionan al 100% en régimen de propiedad, no existiendo franquicias. Hoy en día, los locales ya se encuentran en ma-nos de la segunda generación.

El concepto es austero, con diseño minimalista, sin florituras, porque el valor añadido está realmente en la calidad de producto, que se ofrece a un precio más que competitivo. La mayoría de sus platos cuestan 3 euros y el ticket medio se sitúa alre-dedor de los 750 yenes (menos de 6

euros). A diferencia de la dinámica del país, este concepto cambia de carta con poca frecuencia aunque sí ofrecen productos innovadores por temporada. El coste de producto se sitúa entre el 30% y el 40%.

El concepto es auste-ro, con diseño mini-malista, sin florituras, porque el valor aña-dido está realmente en la calidad de pro-ducto, que se ofrece a un precio más que competitivo.

Es un concepto para familias y jóve-nes que buscan disfrutar, diversión y, sobre todo, comida italiana con buen sabor. Su fundador solo piensa en respetar los sabores de Italia con unas operaciones más que perfectas desde la producción hasta el plato. En la cocina no existen los cuchillos, solo las tijeras, ya que todo se elabo-ra en varias cocinas centrales propias que están repartidas por el país y cuando la comida llega a los locales, solo es necesaria la regeneración.

Cuentan con su propio sistema de distribución; los compradores viajan

a Italia cada semana, son el principal importador de vino del país y el ajo es el principal producto que com-pran en España.

Tanita Shokudo: Un restaurante con

servicio médico gratuito

Abrió en noviembre de 2012, ante la creciente demanda de productos saludables por parte de los consu-midores japoneses. Ninguno de sus platos supera las 500 calorías y el menú consiste en una bandeja de 5 platos: sopa, verdura, arroz, proteína y postre. 300 personas comen en Tanita Shokudo diariamente.

Ninguno de sus pla-tos supera las 500 calorías y el menú consiste en una ban-deja de 5 platos: sopa, verdura, arroz, proteína y postre. 300 personas comen en Tanita Shokudo diariamente.

Su oferta cambia cada día y cada semana y está segmentada por ne-cesidades. Así, puedes elegir

La excelencia en la calidad y en la presentación son las señas de identidad principales de toda la oferta de Fruits Parlour.

MERCADOS

C8436FOODSERVICE

entre un menú para deportistas, para relajarte o simplemente para disfrutar de la comida sin superar las calorías recomendadas. Entre sus últimos lanzamientos, un libro de recetas de menos de 500 ca-lorías, del que se han vendido ya más de 4 millones de ejemplares en Japón.

Además son propietarios de la com-pañía Tanita, con más de 70 años de historia. La firma inventó la má-quina para medir la masa corporal y es una de las principales empresas de básculas profesionales y de ho-gar del mundo. Estas herramientas están en su restaurante, que ofrece servicio médico gratuito.

Así, un médico te pesa y te da unas pautas para comer en función de tus necesidades: perder peso, estar más saludable, etc. Oficinistas y em-pleados de negocios de la zona que

buscan comer sano y controlados por un médico son sus clientes más habituales.

Family Mart: El reloj de precisión

de la distribución

Con 15 millones de clientes al día y 11.000 tiendas en Japón, Family Mart es la segunda cadena de tiendas de conveniencia de Japón. Arrancó en 1981 pero ya tiene más de 17.000 tiendas en el mundo, por lo que ya es también la segunda cadena a nivel mundial.

Abre 24/365 y su principal foco es ofrecer un producto de altísima calidad, ya que el consumidor ni-pón es altamente exigente, por lo que la compañía tiene que trabajar

constantemente en la eficiencia de la distribución de sus productos. Mejorando el servicio, se reduce el coste.

Su especialidad es el Nakashoku, productos listos para comer o calen-tar y que forman parte de la dieta habitual de los japoneses. Algunos productos, como la bola de arroz tienen una caducidad de solo 37 horas desde su producción hasta su consumo, por lo que el flujo de dis-tribución exige una precisión total.

Algunos productos, como la bola de arroz tienen una caduci-dad de solo 37 horas desde su producción hasta su consumo, por lo que el flujo de distribución exige una precisión total.

Antes, los proveedores entregaban directamente en cada tienda pero hoy disponen de 53 centros de dis-tribución y 3.100 camiones. Cada tienda recibe una media de 8 entre-gas diarias desde el almacén,

Fracasar con un producto no está tan penalizado en-tre los profesionales de marketing, a los que se premia más por el número de lanzamientos que por su éxito.

En el restaurante Tanita Shokudo, a través de su servicio médico gratuito, los consumidores reci-ben pautas para comer en función de sus necesidades.

C84 37 FOODSERVICE

EL PPODDERR DE LLAA NAATURAAALEZA

* Basado en una evaluación OECD 301B independiente

SURE® es una gama de productos de limpieza en base a plantas, 100% biodegradable* diseñados para ofrecer resultados profesionales superiores siendo seguros para las personas y para el medio ambiente. Con ingredientes ecológicos de los recursos renovables, los productos SURE cumplen con todos los requisitos para la limpieza diaria de las cocinas, las instalaciones y el aseo personal. Para saber más, visite www.diversey.com

© 2016 Sealed Air Corporation. All Rights Reserved. 44454 es 02/16

MERCADOS

C8438FOODSERVICE

tres de estas para entregar pro-ducto refrigerado. Los camiones de refrigerado tienen tres comparti-mentos, en función de la franja de temperatura: una bola de arroz viaja a 18-20 grados ya que, de ir a una temperatura inferior, el arroz se en-durecería y el consumidor percibiría esta reducción de calidad.

Cada local recibe el pedido a una hora determinada que siempre es la misma, intentando que sea la hora de menor afluencia de clientes. Esto permite definir mejor los turnos de los trabajadores.

El pedido matinal se realiza desde la tienda al fabricante a las 10h. En el caso de un producto de vida corta, el fabricante pone en marcha su línea productiva y puede entregarlo en el centro de distribución de Fa-mily Mart hasta las 18-20h de esa misma tarde. El producto llegará a la tienda entre las 22h y las 3 de la mañana y deberá venderse antes de las 19h de ese día. Si transcurrida su

vida útil saliera por caja, saltaría el sistema de aviso instalado para evi-tar que salgan productos que hayan sobrepasado su vida útil. Los pro-ductos caducados no se devuelven al fabricante, sino que se usan para preparar abonos o energía.

Delica Foods: El rey de las verduras

funcionales

Este distribuidor cotiza en la bolsa de Tokio desde hace 10 años y es un buen ejemplo de cómo es po-

sible crear una oferta funcional a partir de frutas y verduras. Y, es que, mientras otros distribuidores de esta categoría centran el valor añadido en mostrar la cara del agri-cultor en su envase, esta compañía ha centrado su innovación en la fun-cionalidad del producto.

Desde hace 15 años analizan todas sus frutas y verduras en su centro de investigación de Nagoya. Hoy, tras casi dos décadas, cuentan con una base de datos con más de 25.000 muestras y son capaces de saber qué verduras son las óptimas para aquel consumidor que busca un menú antiedad, un menú que prevenga enfermedades o un menú estético que permita reducir man-chas en la piel. Por ejemplo, se tie-nen en cuenta aspectos como que la función antioxidante de la espinaca es mayor en los meses de invierno. Esta información le permitirá ofre-cer al hostelero menús funcionales que éste pondrá a disposición del consumidor.

Las bebidas con gas solo representan el 16% del sector de las bebidas; sin embargo, el té representa el 50% del consumo, con el café como la categoría la que más ha crecido desde los años 90: ahora ha alcanzado ya un 27% de cuota de mercado.

Según José de la Cruz, director y vicepresidente de Coca-Cola Japón: “este país es único en el mundo, tanto

personal, como profesionalmente”. De hecho, Japón es uno de los mercados estratégicos para Coca-Cola a nivel mundial. No en vano, es el que más ha crecido en los últimos 5 años en términos de evolución del consumo per cápita, incluso por delante de Estados Unidos.

Además, Coca-Cola es el líder en su categoría, con un 27% de cuota de mercado. Suntory, la segunda compa-ñía en su categoría, tiene el 18%.

• Amplitud de portfolio: Coca-Cola tiene 50 marcas y 800 referencias en este país.

• Canales alternativos: son los líderes en vending, con más de 1 millón de máquinas. Canal estratégico en su segmento, ya que el 31% de las bebidas se venden a través de estas máquinas.

La estructura del canal de restauración según Coca-Cola

60.000 establecimientos QRS (restaurantes de servicio rápido).

20.000 establecimientos chinos, una de las principales culturas gastronómicas del país.

115.000 restaurantes familiares.

140.000 tabernas, denominadas “izakaya”.

COCA-COLA JAPÓN Y EL MERCADO DE LAS BEBIDAS

C84 39 FOODSERVICE

Entre los valores diferenciales de este proveedor está el hecho de que pueden ofrecer al hostelero una variedad de más de 1.200 tipos di-ferentes de corte. De hecho, el 35% de sus hortalizas se venden ya cor-tadas. La merma que surge de estos cortes, unas 12 toneladas diarias, se reenvía a los más de 100 agriculto-res que trabajan en exclusiva para ellos, que la usarán como abono.

La base de datos de su centro de inves-tigación les permite saber qué verduras son las óptimas para elaborar un menú antiedad, que preven-ga enfermedades o reduzca manchas en la piel.

El 85% de sus clientes son restau-rantes, tanto independientes como cadenas, entre los que se encuentran compañías de la talla de McDonald´s o Ikea. Hoy, suministran a través de sus 250 rutas a nivel nacional a más de 10.000 restaurantes. El resto son mayoritariamente tiendas de conve-niencia o tiendas de comidas.

Pero, ¿cuánto está dispuesto a pagar el consumidor por este valor añadi-do? Según un estudio que han elabo-

rado recientemente, el 80% de los consumidores nipones está dispuesto a pagar un 20% más por un produc-to funcional. Un 10% pagaría hasta un 40% más y solo un 10% no paga-ría más por este tipo de productos.

Tsutaya: La librería de

nueva generación

Tsutaya nació en los ochenta. Hoy tie-ne una red de más de 700 tiendas y es la primera cadena de librerías del país. El local visitado es una de las flagship de la enseña y pretende ser el nuevo modelo de venta de un producto que parecía morir ante la era digital.

Esta tienda dispone de tres pabellones e incluye un Family Mart, un Starbucks y un lounge propio con piano de cola incluido. Venden libros pero también música y dispositivos de reproduc-ción. Entre su oferta más diferencial destaca el alquiler de más de 100.000 DVD´s y CD´s de grandes clásicos.

Y además de esto, su innovación está en la manera de vender. Sus empleados son expertos en la ma-teria que venden: viajes, música, arte, etc. Más allá del proceso de selección, en el que la compañía busca perfiles aficionados a estas doctrinas, invierten constantemente en la formación de sus empleados. A la hora de seleccionar a un depen-diente para vender libros de viaje, buscarán a una persona apasionada por viajar y que haya pasado meses o años en diferentes países. Y, una vez que se haya incorporado a la plantilla, se le enviará a las princi-pales ferias de turismo del mundo y pondrán a su disposición toda la formación que pueda ayudarle a mantenerse actualizado.

Junto a la zona de libros de viajes, el cliente encuentra oferta de comida tí-pica de esos países e incluso puede con-tratar el viaje en la agencia que hay en la misma zona.

El cliente de Tsutaya no busca a al-guien que le recomiende un libro de un país que desea visitar, sino que vaya más allá y le diga, qué ver en ese país, qué consejos debe

En el país hay 50-60.000 tiendas de conveniencia. Exis-te una gran rivalidad.

Las tres grandes cadenas son: 7Eleven, Family Mart y Lawson.

Los supermercados cierran a las 18 horas, por lo que son las tiendas de convenience las que abastecen al consumidor a partir de ese horario.

Es fácil encontrar cuatro tiendas de convenience a me-nos de dos minutos.

Este tipo de comercio se equipararía al bar en España.

Las cadenas de conveniencia son el primer rival de los restaurantes.

LA CONVENIENCIA EN JAPÓN

C8440FOODSERVICE

MERCADOS

considerar o qué comer. Además es muy interesante cómo trabajan el cross-selling: junto a la zona de libros de viajes, el cliente encuentra oferta de comida típica de esos paí-ses e incluso puede contratar el via-je en la agencia que hay en la misma zona. Por ejemplo, durante nuestra visita se potenciaban los viajes al Mediterráneo y era posible comprar productos españoles.

Estación de ferrocarril de Tokio:La segunda del mundo

Tras la estación de Shinjuku, tam-bién en Tokio, con un tránsito de 2 millones de pasajeros y 200 entra-das, la Tokio Station es la segunda estación más grande del país. Más de 1.800.000 pasajeros pasan por la que llaman la Ciudad de la estación de Tokio.

Tiene más de 100 años de historia, pero la zona de restauración se re-formó en 2013. Hay 200 conceptos de alimentación y restauración. Y el 70% de la gestión la lleva a cabo JR, la principal compañía de ferrocarril del país. El bento, un plato tradicio-nal basado en raciones sencillas de comida preparada para llevar, predo-mina en la estación. Una de las en-señas que vimos en la estación tenía una oferta de 500 platos diferentes y su facturación anual es de 43 mi-llones de yenes.

El bento, un plato tradicional de comida preparada para llevar del que se ofrecen 500 platos diferen-tes, predomina en los 200 centros de ali-mentación y restau-ración de la estación.

Esta estación se caracteriza por ser uno de los lugares de innovación de la ciudad. El tráfi co constante en esta urbe subterránea supone el escaparate perfecto para presentar nuevos conceptos y tendencias,

como por ejemplo los chips que vimos durante la visita, con sabor a caramelo o chocolate.

© Patricia Fernández de Arroyabe

En primer término, la estación central de Tokio, la segunda del país en número de pasajeros diarios, que concentra en su interior una oferta de 200 conceptos de alimentación y restauración.

_

_

INTERNATIONAL TRAINING HORECA 2016

Berlín: 25-26 de mayo

Conceptos de Éxito e Innovación en Foodservice: especial foco en la tendencia well-being

Estocolmo: 1-2-3 de junio

Líderes de la Distribución a Hos-telería

Silicon ValleyDel 17 al 21 de octubre

Start-Ups y Panorama Tecnológi-co en Restauración

Para más información:

Barbara Calvaresibcalvaresi@aecoc.es

Patricia Fernándezpfernandez@aecoc.esTel.: 608876781

Mejorando desde 1985Calidad + Innovación + Servicio

Distribuidor de Productos Premium y Gourmet

Estaremos en Alimentaria 2016

C8442FOODSERVICE

FOODSERVICE

CHARO TORIBIO C84

Estrella Galicia: “Hacemos cerveza premium; los detalles aportan valor”Estrella Galicia ha multiplicado por diez su factura-ción entre 1990 y 2015. ¿Cómo lo ha hecho? Ignacio Rivera, consejero delegado de la compañía, nos da las claves: elaboración artesana, enfoque premium, sponsoring, diversificación e internacionalización. Es-tos son algunos de los sueños cumplidos de la cuarta generación de los Rivera al frente de esta compañía que cumple 110 años, situándose como un referente nacional de la cerveza premium.

C84 ENTREVISTA

Charo Toribio: Este año se cum-plen 110 años desde que José María Rivera Corral fundó la fábri-ca “La Estrella de Galicia” en A Coruña. ¿Cuáles son las claves del éxito de la familia Rivera?Ignacio Rivera: Una de las claves es que la familia siempre ha estado al servicio de la empresa, nunca la em-presa al servicio de la familia y para formar el equipo siempre nos hemos rodeado de las mejores personas. Por otro lado, ya que dedicamos más del 50% de nuestro tiempo al trabajo, es importante lograr un buen ambiente, porque si te divier-tes casi ni te das cuenta de que es-tás trabajando. Intentamos que este

clima llegue a todo el equipo, que haya “buen rollo”, aunque eviden-temente no siempre es fácil, pero sí que hablamos mucho entre nosotros para que todo fluya mejor. En este sentido, es importante rodearte de gente que te diga lo que siente, lo que tienes que oír, no solo lo que quieres oír, y que podamos debatir cualquier idea sin problemas.

La última clave de nuestro éxito es que nos hemos atrevido a soñar, como hicimos cuando soñamos con llevar nuestra cerveza artesana a otros países. Soñar es gratis y si no lo haces, si te contentas con lo que tienes, no avanzas.

¿Entre vuestros sueños también estaba pasar de ser una cervece-ra local a una marca de prestigio nacional e internacional? ¿En qué momento disteis este gran paso?Así es, desde que los miembros de la cuarta generación entramos a la compañía en los años 90, comen-zamos a construir marca aquí en Galicia, donde queríamos liderar el sector de la cerveza. Fue a partir del 2000 cuando abrimos mercado a través de la distribución y alcanza-mos el mercado nacional hace poco más de 6 años: hicimos nuestra primera campaña en televisión na-cional en 2010.

En 2012 nos fijamos el objetivo de ser líderes en cerveza premium en España y lo hemos cumplido, alcan-zando una facturación de 280 millo-nes de euros en 2014. Desde 2008, y a pesar de la crisis, Estrella Galicia ha duplicado su volumen de nego-cio. Para conseguirlo hemos estado

C84 43 FOODSERVICE

centrados en el posicionamiento de cerveza premium. Tenerlo tan claro ha sido otra de las claves de nuestro éxito.

¿Cómo lográis ser premium?Todo el mundo quiere ser premium, pero no basta con serlo, tienes que demostrarlo. En ese sentido conta-mos con una estrategia global, que abarca la producción, la comuni-cación, los precios, la distribución, todo responde a un enfoque pre-mium.

Queremos ser líderes de la cultura cervecera en España ofreciendo un producto premium. Con este objeti-vo, plantamos nuestro propio lúpulo, para que nuestra cerveza tenga un sabor y un carácter diferente al res-to. Nuestro proceso de elaboración es artesanal, hacemos la cerveza a “fuego lento”, con tiempo. Hace poco leía que una empresa japonesa hace cerveza en 5 días. Si nosotros hiciéramos cerveza en 5 días, multi-plicaríamos por 6 nuestra

La segunda generación, liderada por Ramón Rivera, uno de los primeros españoles en obtener la diplomatura de Maestro Cerve-cero, salió adelante en el período de entreguerras y modernizó la producción.

La tercera generación incrementó la capacidad de producción invir-tiendo en una nueva fábrica. En los años 70, la producción alcanzó los diez millones de litros y se trasladó

la planta desde la cervecería de Cuatro Caminos, a la fábrica de A Grela, en A Coruña.

En los 90 toma las riendas la cuarta generación, que Ignacio Rivera representa, con un plan de expansión que pasa por el salto a nuevos mercados, primero saliendo de Galicia al mercado nacional y, poco a poco, internacionalizando la empresa y por la diversifi cación de productos.

EL SUEÑO DE UN EMPRENDEDOR

1906 es la variedad con la que este año la compañía celebra que hace 110 años que José María Rivera puso en marcha la primera fábrica de “Estrella de Galicia”. El bisabuelo de Ignacio Rivera emigró a Veracruz, México. Al cabo de unos años, cuando regresó a Galicia puso en marcha la primera fábrica de Estrella de Galicia. A partir de aquí cada generación ha marcado un nuevo hito en la evolución de la compañía, incluso con una demostración matemáti-ca: cada generación ha multiplicado por cinco el volumen de litros de cerveza de la generación anterior. Más allá de estos datos, el repaso de la evolución de cada generación se completa como sigue:

Ignacio Rivera Consejero delegado de Estrella Galicia

ENTREVISTA

C8444FOODSERVICE

Objetivo cumplido. En 2012 nos plan-teamos ser líderes en cerveza pre-mium en España y lo hemos cumplido en 2015.

producción, porque producimos una al mes, es decir, hacemos 12 produc-ciones al año. Nuestra rotación es más baja, pero este proceso hace que nuestra cerveza esté mejor ela-borada, como a nosotros nos gusta.

Tienes que diferenciarte, demos-trar al consumidor que hay otras formas de hacer cerveza. Para eso es importante que toda tu gente incorpore el enfoque premium, que entiendan que todos los detalles aportan valor, por ejemplo, cambiar la etiqueta por otra más cara, y eso lo tiene que apreciar desde el direc-tor de operaciones hasta el operario del envasado. Tiene que ser un bio-rritmo dentro de la compañía. Estoy muy orgulloso de haber sembrado y conseguido esta filosofía.

¿Por qué decidisteis cultivar vues-tro propio lúpulo?Además de darle un carácter dife-rente a nuestra cerveza, cultivando lúpulo gallego desarrollamos un importante proyecto con agricul-tores de nuestro entorno, poten-ciando la riqueza agroalimentaria local. Hemos recuperado el cultivo del lúpulo que se había perdido en

los 70 por la despoblación rural en Galicia. Aunque nos lleve tiempo, seguiremos trabajando duro en este sentido. Tenemos que esperar a que siga creciendo nuestra producción, continuamos plantando nuevas hec-táreas y todo el proceso tarda unos años.

Nuestro sueño es que un porcentaje cada vez más alto de nuestra cerve-za contenga lúpulo gallego, pero por el momento solo lo utilizamos en algunas especialidades, en la varie-dad 1906 que acabamos de lanzar, en las ediciones de Navidad o en las ediciones limitadas.

¿Qué significa para vosotros el concepto de cerveza artesanal?Hay quien cree que las compañías que hacen cerveza artesana son pequeñas, pero nosotros pensamos

que es más un tema de mentalidad que de tamaño. Nuestra mentalidad es artesana, queremos seguir con el legado que nos dejó nuestro bis-abuelo. La empresa la fundó nues-tra familia, sigue en manos de la familia y esa mentalidad artesana, se mama desde casa. Aunque quie-ras hacerlo de otra forma, el legado no te deja. Nos encanta innovar en la mejora de la calidad pero nunca al margen de esta mentalidad arte-sana.

En este sentido, para nosotros es buenísima la irrupción de cada vez más empresas artesanales en Espa-ña porque ayuda a que los consumi-dores tengan más cultura cervecera, a que conozcan los diferentes tipos de cerveza. Antes prácticamente solo se diferenciaba entre la cerveza con y sin alcohol, pero para nosotros

Cuenta con más de 800 cervecerías de bodega repartidas por toda España. En la imagen, la emblemática cervecería de Cuatro Caminos en A Coruña.

C84 45 FOODSERVICE

Diferenciación. Es imposible com-petir con compa-ñías enormes ha-ciendo lo mismo que ellos.

que queremos ser líderes de la cul-tura cervecera es muy importante potenciar el concepto de cerveza artesanal, que en otros países está todavía más desarrollada, como en Estados Unidos, con compañías mucho más grandes, y donde la cerveza artesana representa casi el 20% del total del sector. En Es-paña el porcentaje de las cervezas artesanas que producen unas 300 “mini-fábricas” es todavía mucho más pequeño, solo representa el 1%. Nosotros, por el tamaño de nuestra empresa, ya no entraríamos dentro de estas 300 pequeñas cerveceras, aunque nuestro concepto sí que es artesano. Estrella Galicia representa alrededor del 5% de cuota de mer-cado en volumen sobre el total, por nuestro posicionamiento premium. No nos planteamos alcanzar, por ejemplo, un 20% de cuota en Espa-

ña, no es nuestra estrategia, no te-nemos ni fábrica para alcanzar este volumen. No competimos con los grandes en muchos segmentos. Nos consideramos una compañía peque-ña en cuanto a volúmenes, respecto a otros operadores nacionales, pero no tan pequeños en cuanto a posi-cionamiento premium. No puedes competir con compañías enormes haciendo lo mismo que ellos, es im-posible.

También os habéis posicionado muy claramente entre los jóvenes. He visto cómo grupos de más de 20 jóvenes pedían Estrella Galicia al sentarse en una mesa, ¿cómo habéis alcanzado este posiciona-miento tan claro entre la gente joven?El sponsoring ha sido una de las cla-ves para conectar con los jóvenes. Cuando empezábamos a posicionar-nos a escala nacional no teníamos suficiente presupuesto para un plan de comunicación en televisión. Por eso, comenzamos invirtiendo en sponsoring, que es muy importante para Estrella Galicia. Somos la com-pañía cervecera de España, incluso a escala mundial, que más invierte en esta estrategia: casi el 30% de nuestras inversiones en marketing se concentran en el sponsoring en varios ámbitos.

Por ejemplo, promocionamos mú-sica alternativa y ya contamos con varias salas de música alternativa en España, en Brasil, en Inglaterra o en Londres, que potencia también nuestra conexión con los jóvenes.

Además, estamos presentes en el mundo del motor, tanto en auto-movilismo, como en motociclismo. Empezamos con el piloto Marc

Márquez desde que era jovencísi-mo, ahora además somos sponsors de un equipo de MotoGP, Moto3 y Moto2, patrocinamos un equipo de pilotos junior, de 12 años y un pro-yecto de automovilismo con Carlos Sainz Jr., con quien comenzamos cuando estaba corriendo en fórmu-las inferiores. Nos gusta apostar por jóvenes talentos y siempre he-mos tenido buen ojo porque acaban triunfando. Creo que el hecho de apoyarles desde el inicio también le gusta a la gente. No somos una compañía para patrocinar a un campeón, porque no tenemos mu-cho presupuesto, pero sí que pode-mos hacer que alguien llegue a ser campeón.

¿Qué importancia tiene para voso-tros el canal horeca, cómo crees que habéis logrado este posiciona-miento?Siempre hemos sido ‘horequeros’. Desde el principio, aquí en Galicia, le prestamos mucha atención al canal de hostelería. Por eso, ofrecemos numerosos cursos de tiraje a los profesionales del sector y hemos desarrollado otros proyectos especí-ficos que elevan la calidad de nues-tro producto. Uno de ellos es el de nuestras cervecerías de bodega, en las que instalamos tanques de 1.000 o 500 litros en los puntos de venta y transportamos la cerveza hasta estos tanques utilizando camiones refrigerados. Desde el depósito del camión rellenamos los tanques de los puntos de venta directamen-te con una manguera y luego ese camión vuelve a Galicia. Eso es muy caro logísticamente, pero así evitamos pasteurizar la cerveza y ofrecemos un producto totalmente diferente, que ha calado entre los apasionados por la cerveza.

ENTREVISTA

C8446FOODSERVICE

A fuego lento. Hacemos solo 12 producciones al año, pero así, con más tiempo, la cer-veza está como a nosotros nos gusta.

Esta ha sido una clave del éxito de este producto absolutamente diri-gido al canal horeca, sobre todo a cervecerías y bares de picoteo, que son nuestros principales locales.

Por otro lado, está creciendo vuestra presencia en la gran dis-tribución, ¿qué proporción repre-senta cada uno de los canales?El canal horeca ahora representa para nosotros el 75% y un 25% el canal de la gran distribución, cuando lo más habitual en el sector es que esta proporción sea del 60% hore-ca, 40% alimentación. Seguimos muy enfocados al canal horeca, aun-que en alimentación ya trabajamos con las principales enseñas del país y hemos avanzado muchísimo en es-tos últimos años, poniendo foco en que los consumidores encuentren nuestra cerveza en supermercados y la puedan tomar en casa.

Otra de las apuestas de esta cuar-ta generación es la diversificación de la oferta con nuevos produc-

tos, como agua y ahora incluso vi-nos. ¿Qué importancia tiene para vosotros la diversificación?En el sector del agua este año llegaremos a los 150 millones de litros con los tres manantiales que tenemos: el de Cabreiroá, nuestra agua premium; el de Felechosa, en Asturias, del que sale nuestra Agua de Cuevas; y el tercero es Fontarel, que está en Loja, en Granada. Así, hemos establecido una estrategia nacional con 3 manantiales con los que cubrimos las necesidades y las expectativas de nuestros con-

sumidores. No descartamos seguir avanzando en el mercado del agua mineral porque es un producto muy complementario a la cerveza en cuanto a distribución. Por eso, apos-tamos por nuestras propias marcas: la marca nacional y premium es Ca-breiroá, y con las otras dos marcas locales cubrimos las necesidades del norte y el sur de España.

En cuanto al vino, es un negocio pequeño, que estamos desarrollan-do a partir de nuestra producción en la Ribeira Sacra, una zona de Galicia

Europa: Francia, Portugal, Bélgica, Estonia, Holanda, Inglaterra, Ale-mania, Austria, Suecia, Dinamarca, Finlandia, Irlanda, Polonia, Rep. Checa, Italia, Andorra y Suiza.

Asia: Japón, Filipinas, China, Corea del Sur, India, Singapur y Vietnam.

Oceanía: Australia.

América: Estados Unidos, México, Panamá, Brasil, Argentina, Rep. Dominicana, Puerto Rico, Uruguay y Ecuador.

África: Ghana, Guinea Ecuatorial, Nigeria, Mozambique, Sudáfrica, Marruecos, Libia y Angola.

EN LOS CINCO CONTINENTES

El ambicioso proyecto de expansión nacional e internacional que ha llevado a la compañía le permite estar presente en todo el territorio español así como en más de 35 países de todo el mundo. Se han creado filiales en mercados clave, como Estados Unidos, Japón, China, Filipinas y Brasil. Otros importan-tes puntos de distribución tanto para cervezas, como para aguas, sidras o vi-nos son Sudáfrica, Alemania, Bélgica, Corea del Sur, Irlanda, Rusia y Australia. La presencia geográfica se distribuye así:

Estrella Galicia organiza cursos y campeonatos de tiraje de cerveza.

C84 47 FOODSERVICE

Legado artesano. La empresa la fun-dó nuestra familia, sigue en nuestras manos. Esa men-talidad artesana se mama desde casa.

desconocida pero maravillosa, cerca del río Miño y sobre el río Sil, donde se cultiva la uva Mencía, una uva tin-ta que crece en un microclima espe-cial y además es una viticultura “he-roica”, se tiene que cultivar a mano, sin maquinaria y estamos muy con-tentos de ese proyecto, aunque es muy pequeño y muy cualitativo. La sidra ecológica Maeloc, del estilo de las irlandesas, es otra de las gamas en las que estamos creciendo.

Disteis el salto a la internaciona-lización en los años 90 cuando entró vuestra generación y habéis seguido desarrollando vuestra pre-sencia exterior hasta llegar a más de 35 países de los 5 continentes. ¿Cómo valoras esta evolución y qué peso tiene ahora la internacio-nalización para la compañía?Creo que la internacionalización es la asignatura más difícil. Nosotros exportamos siempre desde el ori-gen y al principio comenzamos con distribuidores que en algunos casos nos salió bien y en otros, no tanto. Por eso, en los últimos años hemos apostado por internacionalizarnos a través de filiales, estableciéndolas con un equipo local de los países en los que estamos presentes, para que lideren los proyectos y estamos satisfechos con el resultado. Ya es-tamos expatriando a miembros de nuestro equipo nacional para que lideren proyectos en otros países, como sucede en Brasil donde una

persona que trabajaba aquí ahora está liderando el equipo de marke-ting.

Hoy la internacionalización supo-ne aproximadamente el 10% de nuestras ventas. Todavía es una cifra baja, pero seguramente irá creciendo en el futuro porque cada vez nos resultará más difícil crecer en España, dentro de nuestro posi-cionamiento premium. No queremos entrar en mercados más masivos y por eso abrimos este ámbito inter-nacional para seguir situándonos en posiciones premium en otros países en los que esté irrumpiendo la cultu-ra de cervezas artesanas.

Mirando el futuro a medio y largo plazo, ¿cuáles serían vuestros próximos proyectos?La prioridad del plan estratégico que nos hemos fijado hasta el año 2016 es afianzarnos como líderes de la cultura cervecera. Queremos tener más lúpulo propio, contar con nuevas especialidades de cervezas diferentes, seguir avanzando en el sector de la cerveza. En el mundo del agua, no descartamos incorporar un nuevo manantial a los tres que ya tenemos. En cuanto a la interna-cionalización, seguiremos creciendo a través de las filiales que están empujando nuestro crecimiento en Japón, China, Estados Unidos, Filipinas y Brasil. Por último, con-tinuaremos estableciendo alianzas

en la distribución con compañías de otras categorías de productos para completar nuestra oferta y nuestro servicio a los consumidores.

Usted representa a la cuarta ge-neración al frente de la compañía, ¿ya se está incorporando la quinta generación?Así es, ya hay dos personas de la quinta generación que forman par-te de los órganos de gobierno de la compañía. En la incorporación de más miembros de la familia esta-blecemos como protocolo que tra-bajen en la compañía durante dos años en diferentes funciones, que cumplan como una beca. Tras este período es positivo que marchen a otros países, que se formen y, si quieren y son buenos ejecutivos, que vuelvan.

Queremos que la familia forme par-te de los órganos de gobierno y que sean buenos ejecutivos porque van a competir con ejecutivos de otras compañías que no son familiares. Por tanto, si contamos con un eje-cutivo fantástico y además es de la familia, ¡bingo! Para nosotros es un valor añadido que sean miembros de la familia quienes desde los ór-ganos de gobierno, podrán dirigir mejor la compañía hacia dónde ir y cómo hacerlo siguiendo los princi-pios de nuestro legado.

© Charo Toribio

C8448FOODSERVICE

FOODSERVICE

PATRICIA FERNÁNDEZ DE ARROYABERESPONSABLE DEL SECTOR HORECA DE AECOC

Del low-cost al hedonismoConforme pasan los meses de cre-cimiento continuado para el sector horeca, más lejanos quedan algunos conceptos que parecían haber per-petrado en la mente del consumidor como fue el low-cost. De hecho, las compañías que en plena crisis se pu-sieron esa etiqueta para triunfar, hoy ya están revisando sus estrategias. ¿Quién hubiera pensado en 2011 que se subiría en un avión de Ryanair cin-co años más tarde y en los 30 euros para ir a Roma estaría incluida hasta una sonrisa de la azafata y una doble bolsa de equipaje de mano?

Efectivamente, el consumidor ha cambiado. La tímida reducción del paro en este país, una sensación de mayor seguridad o la confi anza en la evolución positiva del futu-ro económico hacen que algunas modas como la del low-cost inicien su aterrizaje. Así, el consumidor ha pasado de “el precio es lo primero”

C84 MERCADOS

a una fi losofía de “busco un precio justo”. De hecho, algunos operado-res así lo constatan cuando en su oferta prueban hoy ofertas a precios imbatibles, consiguiendo vagamente estimular ya la demanda.

Y es que, el consumidor es hoy más hedonista, busca los pequeños pla-ceres, darse más o menos caprichos pero que le hagan sentir especial. Y lo que es aún más importante, ya está dispuesto a pagar por ese plus de calidad siempre y cuando compense el diferencial de precio. Si busca y encuentra leche de soja en un bar, estará dispuesto a pagar el diferencial por ello. Si busca una bur-ger de carne ecológica, estará más dispuesto a pagar por ella. Ya no vale el bocadillo grande y básico. Hoy, triunfa uno más pequeño donde el pan y los ingredientes sean especia-les. De hecho, algunas enseñas han venido trabajando paralelamente a su oferta más low-cost una franja de

¿Estamos cumpliendo las expectativas?La estrategia low-cost ha perdido peso y efi cacia entre las compañías. Nuevas tendencias llegan de la mano de un perfi l de consumidor más exigente. Este perfi l obliga al canal horeca a alinearse con variables como la comida saludable, los sabores exóticos y los productos de proximidad. Hoy, el consumidor busca que la hostelería vaya más allá de sus expectativas.

El consumidor ha pasado de “el precio es lo prime-ro” a una fi losofía de “busco un pre-cio justo”.

C84 49 FOODSERVICE

On-the-goComer cuándo y dónde se pueda es otra de las grandes variables de cambio, sobre todo en las grandes ciudades. Y con esta tendencia nacen nuevas oportunidades para algunos operadores: crece el consu-mo on-the-go. El consumidor busca opciones de establecimientos que le permitan, si el tiempo lo requie-re, consumir su café con leche de camino al trabajo o una ensalada en un recipiente de su restaurante preferido para ser consumida en la ofi cina. Existe una oportunidad para estos establecimientos ya que en muchos casos cubre una deman-da hasta ahora cubierta en el hogar. También en el vending se están desarrollando nuevas soluciones y se está dando un paso más: de la venta del producto a la venta de la solución. Este cambio de estra-tegia requiere incluir al producto, por ejemplo un yogur, una cuchara para poder realizar ese consumo inmediato. Y, para los fabricantes, también se plantea como una opor-tunidad de desarrollo de nuevas categorías, como la del snacking o nuevos formatos o soluciones que dan respuesta a esta demanda creciente que es el take-away.

La tecnología como aliadaPor otro lado, la tecnología es nuestra gran aliada. Esta tecnología tiene básicamente dos funciones: la de escaparate y la de facilitadora del consumo. Es un gran escaparate por que el consumidor está sediento de mostrarse en este nuevo canal que es la red: difundir lo que come, dón-de está, su experiencia más positiva, o la más negativa… Construyen la marca del establecimiento en la red. Es, por tanto, importante estar atentos a este medio pues está de-mostrado y medido qué repercusión puede tener un impacto negativo o positivo en la marca del estableci-miento. Si pensamos en este medio como facilitador del consumo, se abre un amplio abanico de posibi-lidades: el pago por móvil ante un consumidor que busca más

porque necesito proteínas dobles ya que hoy hago sesión doble de run-ning”. Los platos adquieren así una visión funcional para el consumidor: antienvejecimiento, estética, pre-vención de enfermedades. Y es que, en los últimos años el consumidor cuidaba su alimentación para vivir más años, para ser más longevo. Hoy ya ha asumido que va a ser así y se preocupa en que esos años de más sean, además, de alta calidad.

El consumidor 'glocal'Y, mientras los superfoods se suben a la ola de la tendencia, nace también un nuevo consumidor más ’glocal’. Es un consumidor que busca recetas nuevas, más globales e internacio-nales, nuevos sabores o comidas exóticas pero, al mismo tiempo, valora la disponibilidad de productos de proximidad, de pequeños produc-tores locales o estacionales. Incluso y según los operadores de restaura-ción social, la ensalada tradicional ya no tiene el valor de antaño. Hoy, se valora más una ensalada con nuevos ingredientes y con productos de temporada. Además, el consumi-dor es más responsable y percibe con ello que benefi cia al desarrollo de negocio de productores locales, generalmente micro-pymes.

precios y oferta más premium, preci-samente para cubrir a ese target que, conforme la crisis queda más y más atrás, coge un mayor protagonismo.

Healthy lifestyleY si debemos estar atentos a alguna categoría donde el consumidor cla-ramente está dispuesto a pagar más, ésta es la de los productos que van a hacer sentir al consumidor que está en la onda del “healthy lifestyle”. Na-cida hace años pero impulsada en la época de post-crisis, esta nueva ten-dencia gira en torno a los productos ecológicos, locales, de proximidad o los denominados superfoods o supe-ralimentos: el kale, la chía, la quinoa, el lino, los zumos antiox prensados a baja temperatura… El consumidor quiere tener la sensación de estar cuidándose y acude a esta categoría para cubrir esta necesidad. Hemos pasado del “me como ese plato” a “me lo como porque me aporta antioxidantes y envejeceré menos o

1 El aterrizaje de la era low-cost

2 El hedonismo

3 El healthy lifestyle

4 Lo local y lo global (glocal)

5 El consumo On-the-go

6 La omnipresencia de la tecnología

7 Adecuación de surtido

8 Generación de experiencia

LAS OCHO CLAVES PARA ENTENDER AL CONSUMI-DOR FUERA DEL HOGAR

Entender las necesi-dades del cliente para mejorar su experien-cia global debe ser la prioridad del sector.

MERCADOS

C8450FOODSERVICE

rapidez en algunos momentos de consumo, la reserva previa online del menú que permite mejorar ope-raciones y adaptarse más y mejor a los gustos del cliente, generar tráfi -co a través de nuevos canales como es el pedido a domicilio o mejorar la comunicación a través de panta-llas digitales que permiten adaptar la oferta al momento de consumo y que, en un futuro no muy lejano, podrá medir el nivel de satisfacción del cliente o el target de nuestro establecimiento.

Surtido y experiencia más allá de las expectativasY el gran reto se presenta en el sur-tido. Mientras durante la crisis las compañías de la hostelería aposta-ban en su mayoría por una raciona-lización de referencias y surtido en los platos e ingredientes, en el con-sumo en el hogar proliferó el surtido de varias categorías. Y, el consumi-dor hoy alerta al sector de que debe producirse un cambio a la inversa. Hoy el consumidor encuentra en su casa una amplia variedad de cafés seleccionados cuidadosamente por aromas, potencia, sabores… Tiene también opciones diversas de leche: de soja, de avena o sin lactosa. Y, nuevos complementos para el café como la stevia. Pero, ¿qué encuen-tra hoy en un bar cuando consume esta categoría? Un café con leche. El consumidor anhela llevar el surtido

que hoy tiene en casa y que el bar lo ponga aún más en valor de lo que encuentra en su casa. Y ese es uno de los grandes retos. En mercados como el inglés, los coffee-shops lo han entendido y hoy encontramos opciones que, sin duda, generan experiencias por encima de las expectativas.

Y precisamente lo que busca hoy el consumidor es que la hostelería vaya más allá de las expectativas… De hecho, una de las principales críticas del consumidor a este sector y según el estudio de la plataforma de AECOC Shopper View en horeca, es la falta de experiencias diferen-ciales. Lo confi rman uno de cada dos consumidores: no solo bus-can, sino que exigen experiencias diferenciales cuando salen fuera de casa. Entender las necesidades del consumidor para mejorar su expe-riencia global cuando sale fuera de casa debe ser la principal prioridad del sector. El neuromárketing tendrá un papel principal en los próximos años; entender cómo actúan los sentidos en la experiencia global es el próximo eslabón y reto para las compañías. Saber cómo debe ser la forma de la taza de un café, su color o la textura para hacer sentir al cliente que se está tomando el mejor café que nunca haya tomado es la oportunidad para diferenciarse del consumo en el hogar.

Es necesario que fabricantes, distri-buidores a horeca y establecimientos trabajen conjuntamente para cambiar una pirámide donde la base son es-tablecimientos que no están en línea con estas tendencias y donde la cima la ocupan unos pocos que sí triunfan, que llenan, que están marcando la tendencia. El objetivo de este sector debe ser en los próximos años virar esta pirámide donde la gran base de establecimientos la ocupen los conceptos que, atentos a las nuevas necesidades de consumo, construyan un sector aún más moderno y com-petitivo en el que el consumidor no pueda decir “no” ante la experiencia que le ofrezca el fuera del hogar.

© Patricia Fernández de Arroyabe

El consumidor busca recetas nue-vas, más globales e internacionales, pero, al mismo tiem-po, valora la disponi-bilidad de productos de proximidad.

Conceptos que consiguen vincular emocionalmente

al cliente.

Conceptos que consiguen vincular emocionalmente

al cliente.

Conceptos funcionales que generan satisfacción.

Conceptos funcionales que generan satisfacción.

Conceptos que generan insatisfacción.

Conceptos que generan insatisfacción.

LA TRANSICIÓN PIRAMIDAL DEL CANAL HORECA

➜Est

able

cim

ien

tos

AECOC Shopper View Horeca

Cómo innovar para ofrecer una experiencia diferencial en hostelería

Este estudio, que se presentará en abril 2016, le ofrecerá ideas sobre cómo innovar y acertar, respondiendo a cuestiones como ¿en qué ocasiones el consumidor busca innovación? o ¿cuáles son sus necesidades no resueltas?

Para más información:Barbara Calvaresibcalvaresi@aecoc.es

SOLUCIONES CONCRETASPARA TU NEGOCIO

DESAYUNOS

ENTRE HORAS

BOCADILLOS Y SANDWICHES

COMIDA Y PLATOS PREPARADOS

TOPPINGS DE COCINA

En Campofrío Soluciones de Hostelería desarrollamos soluciones concretas para los problemas existentes en la gestión de tu negocio.

Para más información ponte en contacto con nuestro equipo comercial

hosteleria@campofrio.es www.campofriosolucionesdehosteleria.es 902 077 000

SNACKS Y APERITIVOS

Un proyecto de Makro que protege y apoya económicamente a una selección de productores locales, para que esa tradición siga llegando de una forma sostenible a la hostelería a través

de productos auténticos.

C8452

PRODUCTOS CÁRNICOS

JUAN CARLOS SAN JOSÉPRESIDENTE COMITÉ CARNES AECOC

52

2015 ha sido un año que podríamos denominar de “transición” entre un modelo competitivo basado casi ex-clusivamente en precios a un merca-do en el que la innovación empieza a tener un cierto nivel de relevancia. Y esto, desde la perspectiva empre-sarial, es especialmente importante. Los modelos de competitividad en precio hacen que para muchos los resultados acaben siendo negativos o que, en el mejor de los casos, pue-dan ser muy poco positivos.

Experiencias en otros sectores de periodos excesivamente prolonga-dos en los que el precio ha sido el

C84 MERCADOS

me no demasiado riguroso sobre los efectos de la carne en la salud. En cualquier caso, es relevante desta-car que si bien en muchos casos el sector no puede hacer nada para evitar cosas como estas, sí debe-mos aprender de ellas y creo que la primera lección que puede extraerse es que la tendencia hacia la “healthy food” ya hace tiempo que está aquí y su impacto en el mercado es cada vez mayor.

Por otro lado, y no solo relacionán-dolo con nuestro sector, sino con todos los sectores industriales, la sensibilidad de los clientes acerca del problema de la sostenibilidad del planeta es también cada vez mayor.

Aunque desde el año 2000 se observa una clara tendencia en este sentido, 2015 ha sido uno de los años en los que los problemas asociados al desarrollo sostenible han estado más presentes en los medios de comunicación masivos, culminando con el “Pacto contra el cambio climático” fi rmado en París este mes de diciembre. Es cierto que el pacto es mucho menos ambicioso de lo que muchos deseaban pero, en cualquier caso, el efecto sobre

Los retosSalud, conveniencia y sostenibilidad

El precio. Experiencias en otros sectores con el precio como único argumento comer-cial deberían poner-nos sobre aviso.

único argumento comercial deberían ponernos sobre aviso. Un ejemplo en este sentido fue el caso de la aviación norteamericana en los años 80, que concluyó con la quiebra de un 80% de las compañías, la consecuente concentración en unas pocas que aguantaron el tirón (y no necesariamente las mejores) y, lo que es peor, un deterioro sustan-cial en la oferta al mercado, con un claro perjuicio para los clientes, de la que aún no se han recuperado. Sin embargo, y volviendo al inicio, la tímida mejoría de la economía en 2015 parece que ha dado paso a una cierta “animación” para innovar y, aunque aún el impacto en el global es pequeño, es una buena señal. Los que me conocen saben a la perfec-ción que incentivar la innovación a todos los niveles ha sido la guía que ha inspirado mi devenir profesional. En términos generales, cuando el precio deja de ser el argumento principal de decisión, aparecen otros criterios que lo sustituyen.

Salud y sostenilibidadEl aspecto más negativo de 2015 vino de la mano del alarmismo generado en los medios en el último trimestre del año a raíz de un infor-

C84 53

una auténtica revolución con la aparición de materiales con las propiedades adecuadas para el en-vasado de productos frescos, con la capacidad de ser reciclados al 100% y, al mismo tiempo, con un coste asumible; por no hablar de envases y fi lms “más técnicos” que permiten conferir al producto propiedades excepcionales en términos de con-servación, resistencia, absorción y refl exión de la luz, etc.

También estamos a las puertas de innovaciones signifi cativas en procesos industriales y en coope-ración empresarial para reducir de forma importante la generación de residuos o para valorizarlos en línea con lo que se ha dado en llamar la “Economía circular” y la “Simbiosis industrial”.

Desde la perspectiva más cercana al cliente también hay un recorrido importante para la innovación. El de-sarrollo de formatos que se aproxi-men mejor a la realidad sociodemo-gráfi ca de los clientes de hoy, que informen adecuada y verazmente de la forma en la que han sido elabora-dos y que den soluciones imaginati-vas a los problemas que los clientes se encuentran para transportar, manipular, cocinar y reciclar nues-tros productos puede contribuir de forma decisiva a minimizar los resi-duos y, con ello, dar respuesta a esta mayor sensibilización del mercado hacia los problemas de sostenibili-dad. El reto es ambicioso y nuestro deber es acometerlo con diligencia.

© Juan Carlos San José

la logística, hasta llegar a todos los procesos que el propio cliente debe realizar para transportar, consumir y gestionar los residuos generados son susceptibles de “ser innovados” de una forma tan profunda que en muchos casos implica una auténti-ca transformación en el modelo de negocio. Algunas iniciativas ya se han hecho realidad en este sentido, como pueden ser los productos “bio” o “eco”, las gamas de proximi-dad, etc. pero aún queda un largo recorrido por desarrollar.

Innovación en packaging y procesos industrialesDe la mano de la innovación tec-nológica en el packaging se acerca

las pautas de consumo es induda-blemente cada vez mayor. Creo que estos dos aspectos, la alimentación saludable y la sostenibilidad, van a ser los factores que van a determi-nar el éxito de la innovación en el sector en los próximos años.

Respecto al primero de los factores, la ausencia de cualquier componen-te “no natural” en los productos, los avances innovadores en la tecnolo-gía de envasado y conservación de los alimentos, la combinación de las materias primas cárnicas con otros productos “naturales” que aporten propiedades consideradas como positivas para una alimentación sana y saludable, serán las claves para innovar.

Por otro lado, la innovación aso-ciada al concepto de sostenibili-dad puede observarse desde una perspectiva todavía más amplia. Desde los procesos más básicos, que comienzan con la cría de los animales y el cultivo de las materias primas necesarias para la alimenta-ción animal y el cuidado del mismo, pasando por la forma en la que se diseñan/rediseñan todos los proce-sos de transformación, incluyendo

Alimentación saludable y sostenibilidad van a determinar el éxito de la innova-ción en el sector en los próximos años.

Innovación. Tenemos que apor-tar soluciones imagi-nativas para atender mejor a la realidad sociodemográfi ca de los clientes.

C8454

PRODUCTOS CÁRNICOS

CONFECARNE (CONFEDERACIÓN DE ORGANIZACIONES EMPRESARIALES DEL SECTOR CÁRNICO DE ESPAÑA)

54

C84 MERCADOS

Amenazas y oportunida-des de una industria de futuroAunque no exento de difi cultades, el 2015 no fue un mal año para el sector cárnico, que se ha benefi cia-do del extraordinario crecimiento de las exportacio-nes (+13,4%). También 2016 se presenta bajo signo positivo, siempre que se mantengan las exportacio-nes, siga mejorando la demanda interna y apueste por la innovación como factor de competitividad y diferenciación. Asimismo, el gran reto del sector está en trasladar al consumidor las cualidades posi-tivas de los productos cárnicos frente a los riesgos que conllevan otras corrientes contrarias.

Industria cárnica. Es el cuarto sector industrial del país y el primer sector alimentario con más del 20% de la cifra de negocio y de empleo.

C84 55

Con este panorama, España es ya el cuarto exportador mundial de porci-no con una cuota del 8% y solo por detrás de Alemania, Estados Unidos y Dinamarca. Y lo que resulta más favorable para el sector, con creci-mientos importantes de las exporta-ciones a terceros países, y todo ello en unos años con el mercado ruso cerrado.

Balance del 2015En líneas generales, 2015 no ha sido un mal ejercicio para las industrias. Se ha incrementado alrededor de un 8% la producción de carne de porci-no y un 7% en vacuno, y el precio de la materia prima ha sido favorable para las industrias de elaboración, lo que les ha permitido una cierta recuperación en los márgenes, junto a los primeros pasos en la incipiente reactivación del consumo.

Pero, a la vez, hay que refl ejar que ha sido un año con difi cultades para ganaderos y para nuestras indus-trias que trabajan en fresco (ma-taderos/salas de despiece), por el exceso de producción (y los efectos del embargo ruso), y ello a pesar del esfuerzo y del éxito del aumento de las exportaciones a otros destinos.

Es de esperar que la ralentización del crecimiento de la producción porcina y la operación de almacena-miento privado puesta recientemen-te en marcha por la Unión Europea ayuden a aliviar la difícil situación del mercado.

Siempre hay que ser cauteloso con las previsiones, pero creemos que en este año puede irse plantean-do una situación de crecimiento, vinculado por una parte a una mejor situación económica genera-

El sector cárnico ha atravesado estos años de crisis económica con mayor fortuna que otros, pero es cierto que nos hemos dejado en el camino una parte del consumo y de la rentabilidad.

Esta situación en España ha tenido el contrapunto de un desarrollo sostenido y efi ciente en los mercados exteriores, en los que hemos conse-guido exportar cantidades crecientes de productos. En concreto, en 2014 nuestras empresas vendieron en el exterior un total de 1,71 millones de toneladas de carnes y productos elaborados de todo tipo por valor de 4.467 millones de euros (con un in-cremento del 6,8% en volumen y un 7,6% en valor respecto a 2013) y con una balanza comercial muy positiva.

Y, a falta de cerrar los datos del año recién terminado, podemos decir que en los diez primeros meses el volumen exportado total ha crecido un 13,4% con respecto al año 2014. Diez meses que han registrado cifras tan signifi cativas como unos incrementos del 25% en carne de vacuno, un 15% en porcino, un 10% en jamones o un 24% en embutidos curados.

Las exportacio-nes cárnicas. Crecieron un 13,4% en 2015, a pesar del veto del merca-do ruso.

EL ANUNCIO DE LA OMS

Su nota de prensa sobre las car-nes rojas y los procesados cár-nicos fue alarmista y despropor-cionada. Solo el sentido común de consumidores, profesionales de la salud, sociedades médicas, medios de comunicación, etc., ha evitado una situación desas-trosa para el sector.

Crecimiento.Promovido por la mejora de la situación económi-ca y la buena marcha de las exportaciones.

MERCADOS

C8456

lizada tras estos años tan difíciles, que incentivará la demanda interna y, por otro lado, con la buena mar-cha de las exportaciones.

Frente a una tendencia al estan-camiento de las producciones en Europa, nuestras perspectivas en porcino siguen siendo positivas, y en

vacuno, si se despejan los obstácu-los, el crecimiento también será la tendencia.

Amenazas y oportunidadesLas amenazas pasan esencialmen-te, en el mercado nacional, por las corrientes que ponen a las carnes, precisamente en momentos de es-trechamiento de la demanda, en el punto de mira de aspectos negativos nutricionales, medioambientales, etc., sin base técnica ni científi ca, pero que tienen un eco fácil en los medios de difusión.

Además, el sector ha de profundizar para buscar competitividad y para sortear la falta de dimensión en una parte de las empresas, ya que no es fácil competir así con los gigantes de la distribución ni con los grandes operadores de otros países en los mercados internacionales. Por otro lado, el desarrollo de la innovación es clave en nuestro sector, como factor de competitividad y diferen-ciación.

En la actividad exterior, esas amenazas pasarían por el estanca-miento o pérdida de posiciones en el comercio internacional cárnico, que hay que afrontar con decisión con estrategias defi nidas y alta-mente cualifi cadas por parte de las empresas y con unas estructuras de

país perfectamente adaptadas a ese entorno extremadamente competiti-vo y dinámico.

Si somos capaces de incrementar nuestra competitividad en el exte-rior, diferenciar y valorizar nuestros productos en esos mercados, a la vez que reposicionar nuestro sector y productos ante el consumidor y la sociedad en general con parámetros de sostenibilidad, salud y disfrute, esas amenazas se convertirán en oportunidades.

Necesitamos consolidar los merca-dos en los que tenemos una posición ya conseguida. Necesitamos que se abran mercados de alto interés así como un mayor apoyo, fomento y promoción en terceros países.

El comercio exterior sigue siendo esencial en la solución de la crisis, y por ello seguimos insistiendo a las autoridades nacionales y comunita-rias para que impulsen la apertura, rápida y efectiva, de nuevos mer-cados. Hay ejemplos claros de esta necesidad de aperturas, como los casos de México para las carnes de porcino; India para carnes y elabo-rados, y buena parte de los grandes mercados que siguen cerrados para las carnes de vacuno y ovino.

Requerimos que el comercio ex-terior cárnico se contemple desde la Administración española como una estrategia de país, que nuestra

1 Desarrollar la competitividad y rentabilidad de las empresas

2 Fortalecer el consumo interior

3 Seguir desarrollando la inter-nacionalización

4 Acelerar los procesos de innovación

5 Mejorar la imagen y la percep-ción de estos productos

LOS RETOS DEL SECTOR CÁRNICO

La amenaza. Las corrientes críticas con los pro-ductos cárnicos, que tienen un eco fácil en los medios de difusión.

MERCADOS

C8458

dieta completa, equilibrada y salu-dable. Como lo han sido siempre, no es algo nuevo. Es evidente que hay algunas corrientes contrarias a las carnes, en general sin fundamento científi co en el que apoyarse, pero que tienen impacto en la opinión pública.

En todo caso, nuestra sociedad hace llamamientos a los que el sector ha de responder con responsabilidad social, información respaldada y evidenciando compromisos serios para una mejor alimentación. Estos compromisos incluyen aspectos como la reformulación para poner en el mercado productos con perfi -les nutricionales más positivos o la información apropiada y completa al consumidor para facilitarle la elección entre las diferentes carnes y productos elaborados.

Y también exigimos, en paralelo, responsabilidad a las instituciones y organismos internacionales, para evitar casos como el lamentable ejemplo reciente del anuncio de la OMS sobre las carnes rojas y los procesados cárnicos, hecho median-te una mera nota de prensa, de for-ma alarmista y desproporcionada, y ante el que solo una actitud enco-miable de sentido común por parte de los consumidores, los profesiona-les de la salud, sociedades médicas, medios de comunicación, etc., ha evitado una situación desastrosa.

necesidad de abrir nuevos mercados esté incluida en la agenda de activi-dad internacional de los responsa-bles políticos.

El mercado nacionalEl mercado interior tiene un acusa-do perfi l de madurez en sus niveles de consumo. Por lo tanto, aunque se supere la situación de caída que se ha acusado con la crisis, la defensa del sector pasa por ejes como:

• Desarrollo e innovación para ofer-tar nuevos productos, formatos y conceptos adaptados a los reque-rimientos de los nuevos perfi les de consumidores.

• Defensa y promoción de: las bon-dades nutricionales de los pro-ductos cárnicos; posicionamiento e imagen positiva de las carnes y elaborados como elementos esenciales de una alimentación sana y equilibrada, y sin olvidar el elemento hedonista o de disfrute que acompaña también a muchos de nuestros productos.

Desde el sector venimos reclaman-do el mismo apoyo institucional decidido y continuo que tienen otros productos agroalimentarios por parte del Magrama. Ante campañas para fomentar, por ejemplo, el con-sumo de los pescados o de las frutas y hortalizas, nosotros pedimos, ni más ni menos, que el mismo trato institucional.

Y lo hacemos así porque, por un lado, creemos fi rmemente que des-de las administraciones públicas hay que promover entre la población una alimentación variada, completa y moderada. Una alimentación en la que participen todos los alimentos de forma equilibrada según las reco-mendaciones nutricionales.

Y, por otro lado, porque nuestro sector, la cadena de valor de las carnes, tiene una relevancia socioe-conómica de primer nivel en España, generando riqueza, empleo, balanza comercial positiva, etc., como muy

pocos sectores pueden hacer. No en vano, la industria cárnica (sin la pro-ducción primaria) es el cuarto sector industrial de este país, como no nos cansamos de repetir, representamos el 14% del PIB de la rama industrial española, y somos el primer sector alimentario con diferencia, con más del 20% de la cifra de negocio y del empleo directo de todo el sector alimentario.

Esta relevancia de la cadena de va-lor de las carnes hace más necesaria si cabe la fl uidez y lealtad en las relaciones entre los diferentes esla-bones, esencialmente con la distri-bución, responsable fi nal de poner nuestros productos a disposición del consumidor. La cooperación entre la industria cárnica y la distribución es fundamental para crecer en el mercado interior, y representaría un signifi cativo benefi cio para ambas partes.

En esta línea, además, hemos de saludar positivamente la reciente publicación del Código de Buenas Prácticas Mercantiles en la Contra-tación Alimentarias, que sin duda servirá para avanzar en la autorre-gulación de las relaciones comer-ciales y lograr una cadena efi ciente, generadora de valor y fomentando la lealtad en las relaciones comer-ciales.

Los productos cárnicos, imprescindibles en la alimentaciónLa carne y los elaborados cárnicos son alimentos esenciales para una

Petición a la Administración. La necesidad de abrir nuevos mer-cados debe estar incluida en la agen-da internacional de los responsables políticos.

Apoyo institucional. El sector cárnico reclama al Magra-ma el mismo apoyo decidido y con-tinuo que tienen otros productos agroalimentarios.

®Reg. U.S. Pat. & Tm. Off. © SealedAir Corporation (US) 2015. All rights reserved.

DESCUBRA LA SEGURIDAD SIN

COMPLICACIONES.Un procesador industrial sabe lo importante que es la seguridad

alimentaria y la de los empleados en todas las etapas de la producción. Por esa razón, la División Food Care de Sealed Air ofrece soluciones

de envasado que garanticen la máxima seguridad, como la bolsa al vacío Cryovac Grip & Tear®. Su sistema de fácil apertura hace innecesario el uso de herramientas cortantes, reduciendo así los

riesgos de contaminación cruzada y de daños. Basta con tirar de las lengüetas y listo.

Descubra de qué manera esta innovación puede ofrecer resultados

cuantificables para su negocio.

Para más información, visite www.gripandtear.com

C8460

PRODUCTOS CÁRNICOS

REDACCIÓN C84

60

TOMÁS FUERTESPresidente de ElPozo Alimentación

Crecimiento del 7%El cárnico es un mercado muy madu-ro, con índices de crecimiento reduci-dos, por debajo del 1,5 por ciento en 2015. En el caso de ElPozo Alimenta-ción, trabajamos en la diferenciación para seguir avanzando en nuestros resultados. De hecho, la marca ElPo-zo ha crecido en España por encima del 7% el pasado ejercicio. Los pila-res de nuestra buena evolución son nuestro singular modelo de integra-

C84 MERCADOS

ción circular, que avala y garantiza la calidad de todos los productos que elaboramos, con cuya aplicación hemos logrado la estandarización de nuestras soluciones de alimentación y la máxima satisfacción de los con-sumidores, así como nuestra firme apuesta por la innovación.

“El sector que debe seguir investigando las ventajas que tiene el consumo de carne, y eliminar falsos mitos”.

Se trata de retos compartidos por el sector, que debe seguir trabajando en la investigación sobre las ventajas que tiene el consumo de carne, así como eliminar los falsos mitos que hay sobre ella, a base de estudios con solidez científica. Además, hay que trabajar en la internacionaliza-ción, dado que el sector cárnico es-pañol ha alcanzado cotas de elevada calidad en todos los aspectos y debe aumentar su presencia en el exterior por méritos propios. También hay que seguir innovando, buscando la mejora de los alimentos que elabora-

Recuperando la confianza y el crecimientoLas empresas cárnicas cerraban 2015 con cierta preocupación tras dar a conocer la OMS un estudio que ponía todos los focos sobre el sector. En este contexto, ¿cómo cerraron las empresas el año pa-sado? ¿Cuáles son las expectativas para 2016? ¿A qué desafíos tendrán que hacer frente los próximos meses? Directivos de Cárnicas Tello, Cascajares, Grupo An, La Carloteña Asados, Makro, Palacios Alimentación, Campofrío, ElPozo Alimentación y Simply responden a estas preguntas.

C84 61

ALFONSO ALCÁZARDirector gerente de Cárnicas Tello

Un reto crucial: el informe de la OMSTras años de retroceso y un 2014 con un mercado doméstico prác-ticamente plano, los cárnicos han crecido en 2015 en torno al 1,5%. Esta evolución, sumada a la exce-lente evolución de las exportaciones —a pesar del intacto cierre ruso—, creo que debe aportar optimismo. Nuestras expectativas internas para el 2016 son muy buenas como consecuencia de nuestros últimos ejercicios. Cerramos el año 2015 con un incremento en volumen entorno al 14% respecto al año anterior, marcando un cuarto año consecuti-vo de crecimiento y acumulando un incremento en facturación cercano al 60% en estos cuatro años.

“En los últimos 4 años hemos crecido un 60% y las expectativas para 2016 son muy buenas”.

En mi opinión este año todo el sec-tor cárnico tiene un reto crucial que dimana del informe de la OMS del pasado mes del 2015. Concierne una solución sectorial, con todo lo que ello implica, a la mayor brevedad posible.

Por nuestra parte, en Tello este año tenemos dos grandes retos: mante-ner el crecimiento que sos-

donde se ha creado un halo de gran duda sobre el sector. Las posiciones se polarizan entre el precio y la especialización, y quien sepa combi-nar ambos aspectos tendrá mucho terreno ganado.

“Las posiciones se pola-rizan entre el precio y la especialización, y quien sepa combinar ambos aspectos tendrá mucho terreno ganado”.

Está claro que la especialización del retail debe ser un eje de trabajo fundamental, donde el desarrollo de la venta asistida sigue siendo una opción de preferencia para una gran parte de los compradores. Es importante trabajar la innovación, eso sí, bien informada de lo que es-tamos haciendo, por qué lo estamos haciendo y qué ventajas o diferen-ciación estamos aportando: nuevos sabores, nuevos cortes, nuevas pre-paraciones culinarias. En definitiva, buscar esa capacidad de sorprender de una manera continuada en el tiempo.

mos y lanzando nuevas propuestas que ayuden a los consumidores a mejorar su calidad de vida.

EDUARDO LATORREResponsable de Gestión Comercial Carnes Frescas en Supermercados Simply

La especialización como eje de trabajoParece que iniciamos un período post crisis, pero no debemos olvidar que el precio seguirá siendo un motivo muy importante de elección; tendremos que ser muy cuidadosos a la hora de trabajar la dicotomía entre este driver en combinación con lo local, la innovación y la capa-cidad de sorprender al consumidor. Nada seguirá siendo como antes, ni después del estudio de la OMS

MERCADOS

C8462

tenemos desde el 2012 y avanzar en la construcción —ya iniciada— de las nuevas instalaciones. Su ejecución nos llevará a incrementar nuestra capacidad de producción en más del 50% a finales de 2017.

PEDRO DOMÍNGUEZDirector General de Palacios Alimentación

Innovación e internacionalizaciónEn el sector cárnico en 2015 se han producido inputs positivos y negativos. Como aspecto positivo destacaría la recuperación econó-mica, que ha llevado a que el sector

del gran consumo se recupere de forma global. También ha sido posi-tivo el hecho de que el consumidor cada vez apueste más por el driver “Salud”; esta tendencia es, sin duda, impulsora para Palacios, ya que nuestro producto estrella —“Chorizo Sarta”— es 100% natural, sin ningún tipo de aditivos añadidos.

“Tras la noticia de la OMS el consumo ya ha derivado a niveles nor-males y quedará estable en 2016”.

Como aspecto negativo, ha influido de forma poderosa la declara-ción de una agencia avalada por la OMS, en la que se tachaba el consumo de diferentes tipos de carnes con un riesgo mayor de padecer cáncer. Aunque matizada y desmentida por diferentes or-ganismos, esa noticia ha afectado en mayor o menor medida a las ventas de los productos del sector

cárnico. Este efecto de la noticia de la OMS se está diluyendo, ya que el consumidor cada vez es más escéptico ante noticias que se dan de forma puntual. El consumo ya está derivando a niveles normales y quedará estable en 2016.

Desde mi punto de vista, el sector está haciendo las cosas muy bien. Cada vez se está consiguiendo una mayor calidad y seguridad alimentaria y se están mejorando todos los procesos productivos de forma sustancial desde hace mu-chos años. El reto consiste en que, como sector, sigamos aportando al consumidor español la confianza en los productos cárnicos españoles que ya tiene y sigamos en la vía de hacer los productos cada vez más saludables.

Respecto a los retos más significa-tivos para Palacios en este sector, podemos decir que la empresa va a continuar apostando por la expor-tación. Estamos en 29 países y nues-tro chorizo es muy apreciado por

Estamos ante una creciente demanda de eficiencia, com-petitividad y sostenibilidad por parte del consumidor. Un consumidor que está descubriendo el valor del origen, de lo auténtico, de la tierra, y en el que exige cada vez mayor transparencia al conjunto del sector.

Para responder a esta demanda con eficacia, requeriremos de una cadena de valor con visión colaborativa y global, que incluye desde el sector primario hasta el consumidor. En este

nuevo escenario, el sector primario cobra un gran protago-nismo, porque no hay cadena fuerte con eslabón débil.

Desde AECOC, con la creación del área de la cadena agroali-mentaria, estamos trabajando en acercar nuestros están-dares de eficiencia y buenas prácticas al sector primario. Intentando detectar oportunidades de mejora e impulsar prácticas de eficiencia en el sector primario, así como en la industria de transformación.

Estándares como la trazabilidad, que permite seguir el recorrido que el producto realiza desde el campo a la mesa, y poder aportar esta información al consumidor, generando una mayor confianza, en momentos dados, es muy necesa-ria. Curiosamente, en la nueva economía global lo local gana peso y en un entorno digital, el factor humano y personal puede ser el mejor sello de diferenciación y autenticidad.

Vivimos un momento de cambio en el que el sector primario tiene a su alcance grandes oportunidades y en el que está llamado a desempeñar un papel fundamental: la mejora competitiva de esa nueva cadena de valor.

Maite Arrizabalaga, Gerente Cadena Agroalimentaria de AECOC

LA VOZ DE AECOC

C84 63

el consumidor, tanto en la compra como en la forma de consumir. La calidad siempre debe ser fundamen-to de todo y hay que buscar produc-tos saludables.

IOKIN ZULOAGADirector general de Grupo AN

El desafío: recuperar la rentabilidadEl sector avícola se enfrenta a un futuro repleto de oportunidades, pero también de desafíos. Se han producido movimientos en el prin-cipal productor nacional que están provocando ajustes en el resto del mercado. Esto ha provocado una caída de precios y de rentabilidades.

“Los movimientos del principal productor na-cional están provocando ajustes en el resto del mercado, con caída de precios y rentabilidades”.

El consumo en aves, el mayor de la ca-tegoría de carne, ha bajado en los últi-mos 12 meses a pesar de ser la opción de proteína animal más sana y barata. Con estas premisas, es de esperar un primer semestre del 2016 parecido al final del 2015, tanto en términos de consumo como de precios.

El principal reto hoy es retomar la senda de la rentabilidad. Vemos con envidia cómo mercados cercanos, como por ejemplo el francés, son ca-paces de valorizar mejor el producto y dejar más valor en toda la cadena.

Por otro lado, en este 2016, debe-mos ser capaces de ajustar oferta y demanda. Este punto es muy

ser líder en España y 100% natural. Con estos dos atributos contamos con un gran aval allí donde vamos.

Por otra parte, la empresa está invirtiendo en innovación y cada año realizamos nuevos lanzamientos. La empresa que no innove ineludi-blemente irá decreciendo en ventas en el futuro. Por último, seguiremos apostando para que todos nuestros productos, no solo los cárnicos, estén focalizados a mejorar nutricional-mente para cumplir con los requeri-mientos del insight salud que cada vez demanda más el consumidor.

RUBÉN PLANOResponsable de Compras de Carnes de Makro España

Retomando la inercia positivaLa situación del mercado en el 2016 es posible que conste de dos partes: la primera, retomar la inercia tan positiva de 2015 y que en el último trimestre del año sufre una desace-leración en determinadas familias debido a la alarma social que pro-voca el informe de la OMS. A partir de esta recuperación, que entiendo será rápida, debemos consolidar al alto nivel de profesionalización del sector y las buenas practicas aplica-das en los últimos años en todos los eslabones de la cadena.

“Debemos consolidar al alto nivel de profesiona-lización del sector y las buenas practicas aplica-das en los últimos años en todos los eslabones de la cadena”.

Nuestras expectativas no pueden ser más ambiciosas, ya que pasan

por consolidarnos como el referen-te para el canal horeca y para ello debemos continuar por la línea de innovación y evolución de los pro-ductos cárnicos hacia las soluciones que nos demandan y aportamos a nuestros clientes.

Los retos del departamento de carnes de Makro van de la mano con nuestras expectativas, ya que la comprensión de las necesidades de nuestro mercado marcan una clara línea de trabajo que nos lleva a colaborar en la evolución de un sector tan dinámico y en constante evolución. Todo con el claro objetivo de una búsqueda permanente de satisfacción plena al cliente.

ALFONSO JIMÉNEZPresidente de Cascajares

Apostando por la internacionalizaciónCreo que la evolución será buena siempre y cuando sepamos escu-char al consumidor y satisfacer sus necesidades con innovación, adaptándonos a lo que el consumi-dor actual quiere o puede comprar y sabe consumir. Siempre apostando por la calidad y la comodidad. En un contexto de crecimiento del consu-mo y de una importante depuración de la oferta, el año 2015 ha sido muy bueno y el 2016 debe ser mejor.

“2015 ha sido muy bueno y 2016 debe ser mejor”.

Tenemos que seguir apostando por la internacionalización. También hay que seguir apostando por la innova-ción enfocada a la comodidad para

MERCADOS

C8464

importante para la viabilidad del sector. De lo contrario el tejido pro-ductivo se va a ver muy dañado.

Como compañía, vemos oportunida-des en nuevas formas de consumo y en nuevos nichos de mercado. Todo nuestro esfuerzo comercial y de I+D+i está encaminado a dar respuesta a es-tos puntos. Buscamos soluciones que pongan de relieve lo saludable que es la carne de pollo y su conveniencia.

JOAQUÍN PECCIGerente de La Carloteña Asados

Innovación y especializaciónEn La Carloteña confiamos que la recuperación del consumo se termi-ne de consolidar en 2016.

La innovación, la conveniencia y la calidad, factores claves para nuestra empresa, recuperarán posiciones para los consumidores cada día más exi-gentes en cuanto a formatos, sabores y momentos de consumo. El factor precio ha de recalcularse como un elemento en la decisión de compra.

Las secciones de fresco continuarán con su evolución positiva, adqui-riendo una posición cada vez más relevante a la hora de elegir por parte de los consumidores el esta-blecimiento de compra.

Respecto a los productos cárnicos, la tendencia que se viene perci-biendo es hacia productos bajos en grasa, como el pollo o el pavo. La

innovación en elaborados frescos será clave para el desarrollo de la categoría. En La Carloteña apos-tamos de forma decidida por la especialización, con nuestras dos fábricas, y el desarrollo de nuevos productos. Nuestro objetivo es seguir dinamizando la categoría de asados e innovando, siempre y cuando aportemos valor para el consumidor. Asimismo, apostamos por el desarrollo de las secciones en base a la colaboración conjunta entre distribuidor y fabricante.

“Tenemos que restable-cer la confianza de los consumidores tras el estudio publicado por la OMS y generar valor a través de la innovación de productos”.

Por otra parte, como sector, uno de los grandes retos está en el restable-cimiento de la confianza de los consu-midores tras el estudio publicado por la OMS y en la generación de valor a través de la innovación de productos y formatos adaptados a los diferentes momentos de consumo.

PAOLO SOARESDirector general de Campofrío

Apuesta por la saludPara el 2015 nuestro principal objetivo era recuperar la cuota de mercado que teníamos el año ante-rior antes de perder la fábrica en el incendio. Este objetivo se consiguió en junio, cuando alcanzamos la mis-ma cuota que el año pasado en ese mismo periodo. Con esta tendencia, tenemos confianza en que las cifras nos acompañarán también en 2016.

Para alcanzar nuestros objetivos, des-de Campofrío hemos apostado siem-pre por la innovación con productos que ofrecen sabor y calidad al mismo tiempo que son saludables para toda la familia. Así, en cada uno de los mercados coordinados bajo Campo-frío Food Group, los equipos de I+D innovan constantemente. Un ejemplo de este trabajo es la línea Cuida-t+, la mayor gama del mercado de pro-ductos cárnicos y platos preparados reducidos en sal, grasas y colesterol.

En 2016, gracias a la fuerte apuesta por la tecnología y la innovación, Campofrío seguirá en los hogares de los españoles más preocupados por su salud y que quieren productos de calidad y con el sabor de siempre.

Para Campofrío este año se presenta como el de la puesta en marcha de nuestra nueva fábrica en la Bureba, Burgos. Así, esperamos incrementar la producción que, aunque recupe-rada tras el incendio, se verá refor-zada con esta apertura. A través de nuevas tecnologías, optimizaremos nuestros procesos de fabricación, adelantándonos a las tendencias del mercado para satisfacer las expecta-tivas y necesidades de la sociedad.

“Para Campofrío este año es el de la puesta en marcha de nuestra nue-va fábrica en la Bureba, Burgos, con la que refor-zaremos nuestra produc-ción”.

Por ello, aunando materias primas e in-gredientes de primera calidad, hemos mantenido el sabor de siempre mien-tras reducíamos las cantidades de sal y grasas para satisfacer las demandas de los consumidores más exigentes.

Con esto en mente, seguiremos trabajando en 2016 para mejorar nuestra oferta y seguir liderando el mercado. Un mercado que, creemos, mantendrá la misma tendencia y centrará sus esfuerzos en ofrecer productos más saludables, a la altu-ra de las mayores exigencias de los consumidores.

INNOVACIÓN

SISTEMAS DE ENVASES RETORNABLES DE TRANSPORTE PARA PRODUCTOS CÁRNICOS

Frescura & Higiene

Transporte seguro

Óptima exposición

Protección contra humedad

Reutilizable

www.ifco.comA Brambles Company

C8466

CHARO TORIBIO C84

PRODUCTOS CÁRNICOS

¿Cómo organizáis la sección de carnes en Eroski? ¿Qué elementos os diferencian del resto de distri-buidores?La carnicería Eroski “contigo” com-bina la venta asistida con un surti-do muy amplio en bandejas. Para nutrir nuestra oferta contamos con proveedores partner en cada una de las categorías, con los que con-seguimos la mejor calidad para el cliente, y establecemos nuestra me-jor segmentación de marca propia (Eroski Basic, Eroski Natur y Eroski Seleqtia).

Además, potenciamos a los pro-veedores locales de cada zona, incluyendo en nuestra marca Eroski

El valor de la calidad localLa calidad de la carne de origen local, el asesora-miento personalizado de la venta asistida y los pro-ductos que aportan soluciones de conveniencia o vinculadas con el cuidado de la salud son los pilares de la sección de carnicería en Eroski. Igor Acero, el responsable de compras de carnicería de esta ense-ña, nos da más detalles al respecto y comparte cómo valora la evolución y las perspectivas de la sección de carnes.

C84 MERCADOS

Natur las IGP —Indicación Geográfica Protegida— locales. Ponemos foco en potenciar el producto de origen local porque va en nuestro ADN y los resultados que hemos alcanza-do en este sentido nos han dado la razón.

¿Qué importancia tiene el origen local para el cliente?Los clientes quieren recibir la máxi-ma satisfacción a través de su acto de compra. Esta satisfacción com-prende tanto la calidad que reciben como el valor que aporta ese acto de compra a la sociedad en la que viven. En este sentido, los consumi-dores se sienten satisfechos cuando saben que están colaborando con una empresa vecina, generando riqueza en su entorno.

Aunque también hay que tener en cuenta que solo apuestan por el pro-ducto local si el precio es competiti-vo respecto al resto de referencias o si ese producto le aporta un valor añadido; no por el simple hecho de que el producto sea local pagarán más por él.

¿Cómo evoluciona la convenien-cia? ¿Se está ampliando la oferta de este tipo de productos más fá-ciles de preparar y consumir?El cliente cada vez busca más pro-ductos que le ahorren tiempo en la cocina, pero que a su vez le permi-tan poner su toque personal. Desde productos cortados especialmente para diferentes formas de cocinar (asar, freír, cocer, para pizzas, tacos, Kebab…), pasando por productos con cierta elaboración (empanados, marinados, especiados…), acabando con productos que ayudan a no en-suciar utensilios de cocina o de hor-no, como por ejemplo los productos

Lo local. Crecen todos los drivers: el origen local, la salud y la conveniencia, pero si me tengo que decantar por uno, diría que el que más crece es el del origen local.

C84 67

para cocinar directamente en bolsa, sin olvidar los productos elaborados, que son los más dinámicos de la sección.

¿Apreciáis cada vez más preocu-pación por el cuidado de la salud en la selección de la carne? ¿Los clientes piden consejo sobre este aspecto?Actualmente el cuidado de la salud preocupa a un porcentaje elevado de la sociedad y la carne no es una excepción dentro de esta tendencia. Los clientes saben que la carne es un producto saludable y que debe estar en todas las dietas. Cada clien-te busca un tipo de carne diferente en función del momento y del obje-tivo que persiga. Los clientes sí que piden asesoramiento al carnicero, y este, como buen profesional, reco-mienda la carne más adecuada para cada necesidad.

De todos estos drivers de consu-mo que hemos comentado, ¿cuál

dirías que evoluciona mejor? ¿En qué tipo de clientes es donde más evoluciona este aspecto?Están creciendo todos los drivers mencionados: la proximidad relacio-nada con origen local, la salud y la conveniencia, pero si me tengo que decantar por uno, diría que el que más crece es el del origen local. Por el volumen que representa es el que más crece de los tres.

¿Qué novedades introducís en vuestra oferta? ¿Qué factores te-néis en cuenta a la hora de apos-tar por nuevos productos?Tratamos de renovar y mejorar nuestras referencias constante-mente, adaptándonos a las nuevas necesidades de los consumidores en cuanto a tipos de carne, madura-ciones, orígenes, cortes, gramajes, envases, etc.

En los elaborados reformulamos al-gunas referencias, lanzamos nuevos productos dentro de la gama salu-dable Eroski Sannia y también no-

vedades vinculadas con el concepto de conveniencia a través de la gama Eroski Faccile, y lo relacionado con el sabor con Eroski Natur e incluso con la gama Eroski Seleqtia.

¿Cómo se trabaja en vuestros cen-tros la venta asistida? ¿Qué peso tiene sobre el total de ventas de productos cárnicos?Los clientes buscan el asesoramien-to que aporta la venta asistida para la compra de los productos de más valor añadido. Las categorías de vacuno y cordero son las estre-llas del mostrador. En estas catego-rías, el cliente está más satisfecho conversando con el carnicero, reci-biendo su asesoramiento en cuanto a la pieza de carne que más les con-viene, los cortes deseados y la can-tidad justa. Asimismo, complemen-tamos la gama de venta asistida con porcino, soluciones y elaborados.

En este sentido, en los próximos me-ses vamos a seguir transformando nuestras tiendas al nuevo

Igor Acero Responsable de compras de carnicería de Eroski

MERCADOS

C8468

modelo comercial Eroski “contigo”, entre cuyas señas de identidad se encuentra la recuperación del mos-trador de carnicería.

Y en cuanto a la participación de los mostradores sobre la facturación total, el dato es muy variable en función del tipo de cliente; cuanto más tradicional sea el cliente, mayor porcentaje de venta en mostrador. También se puede asociar a la zona del país en la que esté la tienda, con participaciones que van desde el 25% en tiendas con clientes jó-venes, hasta el 80% en tiendas con clientes más tradicionales, como sucede por ejemplo en Galicia donde la cultura de venta asistida está más extendida.

¿Qué aspectos tenéis en cuenta a la hora de seleccionar al personal que atiende vuestra venta asisti-da? ¿Qué es lo más importante en este servicio?El carnicero tiene que ser la per-sona de confianza de los clientes. Esto es lo más importante dentro de esta profesión. Evidentemente, para que llegue a ser una persona de confianza, tiene que ser experto en todo lo relacionado con la carne:

conocimiento de sus características, propiedades y usos, experto en el tratamiento de la carne, conserva-ción, manipulación y cortes. Y, ade-más, debe ser una persona cercana al cliente.

Buscamos los perfiles que cumplan con estas competencias entre nues-tros compañeros del personal de tienda y les damos formación con-tinua hasta conseguir que sean ex-pertos carniceros. Lo que buscamos es contar con auténticos especialis-tas que superen las expectativas de nuestros clientes.

¿Cómo organizáis las promocio-nes? ¿En qué categorías las po-tenciáis más y cuáles son las más exitosas?Tratamos que el cliente encuentre en promoción aquellos productos de su cesta habitual como aspiracio-nal, cada vez que venga a la tienda. Combinando productos de máxima venta con productos más Premium, sin olvidar también los productos nuevos para que los clientes los prueben.

Analizamos los productos más ven-didos en cada zona y en cada tipo de tienda y vamos adaptando las promociones a los diferentes mo-delos de tienda: hipermercados con comportamiento de carga, super-mercados extra-urbanos o tiendas de proximidad.

Además, intentamos adaptarnos a las necesidades del consumidor, cambian-do la oferta de productos en función del día de la semana y del tipo de comida que el cliente vaya a hacer.

La teatralización es otro de los factores clave en la organización de la sección de carnes, ¿no es así? En vuestro caso, ¿qué facto-res trabajáis más?Tratamos de que el cliente vea el producto de la forma más natural, sin envasar y que aprecie la frescura de las piezas. Primamos un mostra-dor sencillo que muestre el producto que se vaya a vender, para que el cliente vea fácilmente las distintas opciones que tiene.

VALORACIÓN DE 2015 Y PERSPECTIVAS

¿Qué evolución han experimenta-do las diversas categorías durante 2015?Si hablamos de la tendencia general del mercado de la carne, se ha dado un retroceso de ventas en volumen y una evolución casi plana en valor. El porcino ha tenido una evolución positiva, a diferencia del pollo u otros productos de valor como el vacuno y el cordero. Ha crecido también la carne de conejo y el pavo probablemente por la percepción de productos más saludables, y tam-bién crecen los elaborados por su comodidad en la preparación.

Asesoramiento. La proporción de la venta asistida sobre la facturación total de cada tienda es muy variable en fun-ción de la tipología de cliente, va desde el 25% hasta el 80%.

C84 69

CABKA Spain S.L.U.Calle Cervantes 2, pta.146007 Valencia | EspañaTeléfono_ +34.96.110.2431E-Mail_ sales-es@cabka-ips.com

cabka-ips.com

La gama más amplia de palets de plástico. Ingeniería al servicio del cliente.CABKA es uno de líderes mundiales en la fabricación de palets de plástico: desde palets robustos para aplicaciones de reutilización a palets ligeros y encajables y soluciones a medida.

Nest i1 Nest US3

Hygienic E7.3

Shuttle E7

Dapter S3

Eco E5.1

Nest H1

Nest C5.2

Endur i7

H1

Heilbronner H7

Nest D1

Eco E5

Hygienic i7

Keg S9

Endur i7

BigBag Divider

Nest D1 Twistlock Box

Crece la calidad. Hemos apreciado un crecimiento de la carne diferen-ciada en precio por una calidad superior.

Donde sí que hemos apreciado un cambio dentro de cada categoría es en el crecimiento que están regis-trando los segmentos de carne dife-renciada en precio por una calidad superior.

Creemos que este año 2016 se man-tendrá la tendencia de un crecimien-to mayor de las categorías de precio más bajo, y mayor comodidad de preparación.

¿Cómo afectó el aviso de la OMS al consumo?La noticia de la OMS afectó de ma-nera importante porque los clientes están muy sensibilizados con la salud. Los consumidores reaccio-naron reduciendo de manera consi-derable el consumo de elaborados, que habían registrado crecimientos importantes en los meses anterio-res de 2015; y también redujeron de forma moderada el consumo de otras carnes como la de vacuno. Poco a poco esta situación se va a normalizar.

¿Qué expectativas tenéis de cara a este 2016, tanto en cuanto al consumo de carne como a la evo-lución de los precios?Esperamos una tendencia parecida a la de 2015 en cuanto a la venta en volumen. Respecto a los precios creemos que irán en ascenso, ya que partimos de una situación de precios mínimos de lonja que van a ir subiendo.

¿Cuáles cree que son los princi-pales retos y oportunidades a las que se enfrenta el sector cárnico?El sector cárnico debe crear más valor en toda su cadena, empezando por los productos menos diferencia-dos, que es donde se sitúa la mayor parte del volumen; y por supuesto a través de aportar todavía más valor añadido al cliente a través de la in-novación. Necesitamos una cadena de valor fuerte, que permita a todos sus eslabones conseguir el margen necesario. Las oportunidades son muchas porque contamos con un gran producto, la carne, presente en casi todos los hogares y que los clientes disfrutan comiendo.

© Charo Toribio

C8470

PRODUCTOS CÁRNICOS

CHARO TORIBIOREDACCIÓN C84

Charo Toribio. Casademont nació en 1956 en el pequeño obrador de embutidos que inauguró su padre, Jaume Casademont. Ya en los años 60 se puso en marcha la primera fábrica de 2.000 m2 en Bescanó (Girona), ¿qué otros momentos clave han marcado la historia de la compañía?Adriana Casademont. Hemos vivido etapas de transformación desde el inicio. Creamos una gran fábrica moderna de 25.000 m2 en los 70 con la intención de abastecer tam-bién al mercado internacional. Pero en aquel momento todavía no se habían abierto las fronteras para la

Casademont:tradición, calidad e innovaciónHan pasado 60 años desde que Jaume Casademont puso en marcha un pequeño obrador de fuets en Gi-rona. Su legado y la pasión con la que su hija Adriana ha liderado la compañía han convertido a Casade-mont en una de las compañías líderes en la elabo-ración de embutidos, tanto a escala nacional como internacional. El foco en lograr la gama más saluda-ble del mercado, la colaboración con otras entidades en proyectos innovadores y la constante adaptación a los cambios del entorno son algunas de las claves del éxito de la compañía.

C84 MERCADOS

exportación. Por eso, comenzamos a establecer una extensa organización comercial a nivel español, para dar a conocer la marca y nuestros produc-tos más típicos, como el fuet, en el comercio tradicional. Más adelante, en los 80 y 90, ampliamos nuestra oferta para alcanzar los canales de distribución moderna.

El segundo punto de inflexión fue la incorporación de España en la CEE, momento en el que se autorizó a las compañías españolas y al sector cárnico a abrir sus fronteras a Eu-ropa. A partir de entonces, estable-cimos la exportación como una de nuestras prioridades.

Sin duda, otro momento crucial fue hace 10 años cuando falleció mi pa-dre, nuestro fundador. El proceso de transición tras su ausencia fue largo y duro. Queríamos cumplir muchos de sus sueños y necesitábamos re-inventarnos, con las bases sólidas de nuestra larga historia, pero adap-tándonos a un entorno de crisis eco-nómica que nos obligaba a ser más eficientes, innovadores y modernos.

Usted tomó las riendas de esta transición tras la muerte de su padre, ¿cómo vivió este reto? Diez años después de haberlo asumido, ¿cómo valora todo el proceso?Me invadió un fuerte sentimiento de soledad y vacío. Su recuerdo, sus lecciones y la pasión que me conta-gió por la empresa fueron mi aliento para reiniciar la nueva etapa, que no iba a ser fácil. Además, tuve el apoyo incondicional de mi marido y mis hijos, que me animaron a seguir adelante con el legado de mi padre.

Siempre he trabajado en Casade-mont y los últimos 6 años de vida de mi padre estuve trabajando codo a codo con él y fueron unos años de cierta paralización porque

C84 71

Adriana Casademont Presidenta de Casademont

“Los valores que dejó mi padre perduran en la cultura de Casa-demont porque fueron los pilares de la compañía y nuestra razón de ser:

Trabajar con pasión y amor.

Sentir la marca como nuestra.

Ser generosos, positivos y crea-tivos.

Ser fuertes ante la adversidad y generosos con los éxitos.

Ser buenos, hacer las cosas bien.

Él fue un gran empresario y mejor persona. Su legado es nuestra cul-tura e identidad, que recordamos y seguimos cada día para mejo-rar”, afi rma Adriana Casademont, presidenta de la compañía.

EL LEGADO EN VALORES DE JAUME CASADEMONT

MERCADOS

C8472

Cualquier crisis comporta una opor-tunidad: a raíz de la alerta de la OMS he-mos podido informar de los beneficios que aporta el consumo equilibrado de carnes y elaborados.

nos parecía inimaginable estar sin él en la empresa. En los años siguien-tes tuvimos que modernizar las instalaciones, prepararlas para po-tenciar la exportación y reorganizar y profesionalizar nuestros equipos.

Esta etapa ha sido espectacular, dura y apasionante. He aprendido cada día de los errores y he conoci-do la grandeza de las personas que me han acompañado. Por mi padre, por mi familia y por el equipo de grandes y buenas personas de Casa-demont, ha merecido la pena todo el esfuerzo. En el camino hemos vivido buenos y malos momentos. Ahora agradezco los malos momentos en los que he podido conocer bien el entorno, saber quién son las autén-ticas personas con las que seguire-mos hasta el final y otras personas que se quedaron por el camino.

RESULTADOS Y EXPECTATIVAS

Todo este legado y esfuerzo les ha llevado a convertirse en un refe-rente del sector. ¿Qué resultados

han obtenido en 2015? ¿Cómo valoran el pasado año?Estamos satisfechos por el cum-plimiento de nuestros objetivos de eficiencia y rentabilidad, que eran prioritarios. Las ventas han sido es-tables, hemos alcanzado una factu-ración de unos 45 millones de euros y una rentabilidad del 9% de Ebitda —beneficio bruto de explotación—, que casi duplica la media del sector.

En 2015 se ha reactivado el consu-mo y se prevé un cambio positivo después de 8 años de crisis sin precedentes. Creo que será el final de una etapa dura para todos, que nos ha cambiado y nos ha hecho mejores.

En las empresas trabajamos más y mejor, nuestra capacidad de cam-bio es mucho más ágil pues ahora influye todo lo que pasa en el mun-do. En nuestro sector, cualquier circunstancia que pase en China, EE.UU. o Rusia, nos afecta de forma inmediata. El clima, la producción de cereales, el precio del petróleo, las situaciones político-económicas…

todo incide. Por ello, necesitamos estructuras sólidas y capacidad de reacción constante.

¿Y cómo cree que va a evolucionar el consumo en 2016?La economía mejorará y se con-sumirá más. Las expectativas son positivas, aunque se consumirá de forma más racional que en épocas pasadas. Se va a comprar menos pero de forma más frecuente. Las novedades siempre serán intere-santes, el consumidor es curioso y necesita probar más. No es tan fiel, pero se atreve más a variar.

Sin duda, la inquietud que provocó en el consumidor la noticia de la OMS sobre la carne procesada fue un varapalo para el sector. ¿Cómo os afectó y cómo afrontasteis esta noticia?Fue una noticia sobredimensiona-da y todas las empresas la afron-tamos respondiendo a través de nuestras asociaciones cárnicas. Se emitieron las respuestas adecua-das sobre los beneficios de nues-tros productos. Consumir carne y

La gama Jaume Casademont es un homenaje “a nuestro fundador, jefe, padre y maestro”, asegura Adriana Casademont. “Para ello, resca-tamos las primeras fórmulas de nuestros abuelos, las mejores car-nes y los aliños más exquisitos para conseguir un fuet, un salchichón y un chorizo sublimes para los siba-ritas del embutido”. En esta gama

han representado su tradición, el cariño hacia su oficio, la pasión por hacerlo bien y el respeto hacia los consumidores más exigentes, in-cluso han creado una tienda online específica para llegar a quienes buscan estos productos y no los encuentran en su tienda habitual. “Mi padre estaría orgulloso de estos productos”, afirma Adriana.

HOMENAJE AL MAESTRO

C84 73

¿Quiere usted reducir los costes de explotación de su empresa y mejorar los parámetros de vertido en su depuradora de aguas residuales?

Telf: 93 102 00 48 · Fax: 93 697 97 15 · Mov: 610 42 41 85 E-mail: d.carreras@pangeasl.es · http://www.pangeasl.es

La colaboración con otras entidades o compañías siem-pre es muy positiva. Aporta una veloci-dad extraordinaria a cualquier proyec-to, más que sumar, multiplicamos esfuerzos.

productos cárnicos es necesario para una dieta equilibrada pero, como todo, lo importante es que el consumo sea el justo, como indica la pirámide de la dieta mediterrá-nea. La proteína es necesaria e imprescindible para la salud, en la medida adecuada.

Después de la alarma que emitieron los medios de comunicación hubo una pequeña recesión en el consu-mo, aunque los productos a los que se refi rió la OMS no los elaboramos en Casademont, por lo que nuestras ventas permanecieron estables.

Sin embargo, gracias a las redes sociales y a la comunicación se

el sector primario al transformador, con una dinámica exportadora es-pectacular.

COLABORAR EN INNOVACIÓN

En 2010 su compañía puso en marcha el nuevo proceso de se-cado y corte de embutidos QDS (Quick-Dry-Slice) gracias a la ma-quinaria desarrollada en colabo-ración con el IRTA y Metalquimia. ¿Cómo ha sido esta experiencia?Nos entusiasma trabajar con equi-pos multidisciplinares, de empresas y competencias distintas a las nues-tras, porque es una fuente de cono-cimiento inmensa para todos. Las

a cualquier proyecto, además de un importantísimo aprendizaje para to-dos; más que sumar, multiplicamos esfuerzos.

En el caso del sistema QDS lleva-mos a cabo un proceso industrial de innovación disruptiva en base a un proceso de secar embutido con el que logramos reducir el tiempo

contrarrestó esta información apor-tando más datos sobre la ingesta de productos cárnicos, que son salu-dables si se toman con moderación. El consumidor es inteligente y sabe que una dieta equilibrada y saluda-ble consta de todo tipo de alimen-tos, siempre que se consuman con moderación.

Cualquier crisis comporta una opor-tunidad: en esta hemos podido in-formar de los benefi cios que aporta el consumo equilibrado de carnes y elaborados, aunque habría sido preferible evitar esta alarma. Hay que tener en cuenta que la industria cárnica crea muchísimos puestos de trabajo en nuestro país, es uno de los motores económicos en creci-miento actualmente. Existen empre-sas de primer nivel mundial desde

experiencias de colaboración siem-pre son positivas: unir conocimien-tos de distintos equipos y compañías aporta una velocidad extraordinaria

necesario, por un lado, y reducir la sal necesaria, por otro. Para ello, realizamos una trialianza: la parte científi ca con IRTA, una de las enti-dades de investigación alimentaria más prestigiosas a nivel mundial, en cuya creación ya colaboró mi padre; la parte de ingeniería con Metal-quimia, nuestro proveedor habitual de maquinaria para el proceso de cocido; y el desarrollo de producto, a cargo de Casademont. Fue una experiencia muy positiva de la que resultó un modelo industrial revo-lucionario, que nos abrió nuevas opciones en otros países, aunque los resultados deben valorarse a largo plazo.

¿Y colaboran con otras compañías en procesos de producción o co-mercialización?

En PAG Depur tenemos los equipos y una propuesta muy ajustada y de total garantía que le ayudará a conseguirlo. Los ahorros generados contribuyen en gran medida a fi nanciar la instalación.

MERCADOS

C8474

El consumidor busca seguridad, cali-dad, precio justo, co-modidad y variedad.

Así es, hemos colaborado con otras empresas industriales para desa-rrollar la mejora y robotización de procesos industriales. También co-

laboramos con otras empresas ami-gas, como por ejemplo Frit Ravich, del sector de los snacks, con la que nuestros equipos aprenden conjun-

tamente procesos de innovación y desarrollo de productos. Está siendo una experiencia muy positiva, de la que puede salir algún producto en el futuro.

Actualmente, nuestro mayor pro-yecto colaborativo lo estamos desarrollando en Rusia. Ante el veto a las exportaciones, pusimos en marcha una alianza estratégica con un fabricante de San Peters-burgo para seguir vendiendo nues-tros productos en el mercado ruso. Esta experiencia ha sido larga, complicada, pero al mismo tiempo muy positiva y con buenas opor-tunidades. En Rusia vendíamos el 10% de nuestras exportaciones, especialmente en Moscú y el cie-rre de fronteras fue una amenaza importante. En aquel momento encontramos el partner adecuado para elaborar allí nuestros pro-ductos que ya eran conocidos en el mercado ruso. Ahora hemos ampliado mercado y se fabrica y se comercializa el fuet, chorizo y salchichón Casademont de forma regular. Además, nuestro objetivo es replicar en otros países una alianza estratégica similar a la que hemos puesto en marcha en Rusia porque nuestra estrategia se basa en alianzas puntuales win win, que

El equipo de investigación de Casademont ha logrado reducir en un 50% el contenido de sal de los embutidos de su gama ‘Cuídate’, marca que registraron ya en 2002. “Desde entonces hemos continua-do investigando cómo conseguir que nuestra gama sea, realmente, la más saludable del mercado, no sólo como estrategia de marke-ting. Tras años de investigación logramos desarrollar el único y auténtico chorizo y salchichón sin sal, gracias a la tecnología Quick-Dry-Slice (QDS)”, como explica Adriana Casademont.

Otra de las gamas destacadas que ha lanzado Casademont pensan-do en el cuidado de la salud es la gama ‘Nature’. “Apostamos por ella porque observamos como crecía el interés por productos na-turales en los mercados europeos en los que operamos, por lo que

decidimos crear esta gama 100% sin alérgenos, que están tenien-do muy buena aceptación. Las ventas en el mercado europeo y español de estas categorías están creciendo, al ritmo que aumenta el interés por llevar una vida y una alimentación sana”, afirma Adriana Casademont.

MENOS SAL, MENOS ADITIVOS: MÁS SALUDABLE

El sistema QDS, que pusieron en marcha en 2010 con la colaboración del IRTA y Metalquimia, les ha permitido poner en marcha un proceso disruptivo de secado y corte del embutido con el que han logrado reducir el tiempo necesario y la cantidad de sal empleada.

C84 75

son más ágiles y comportan menos riesgos que hacer grandes inver-siones con más incertidumbre.

INTERNACIONALIZACIÓN

Actualmente, el 50% de vuestra facturación corresponde a las exportaciones, ¿pero cómo ha evolucionado todo el proceso de internacionalización en vuestra compañía?La exportación era nuestra asig-natura pendiente de los años 70 cuando construimos una gran fac-toría para fabricar para el mercado europeo, pero tuvimos que esperar hasta que se abrieran las fronteras a la exportación en el sector cárnico hasta el año 96.

Comenzamos con ilusión, aunque sin planificación, pero no nos rendi-mos nunca a pesar de las enormes dificultades que tuvimos. Fue un cambio cultural en la compañía, te-níamos que pasar de fabricar gran-des series, que era nuestra zona confort, a pequeños lotes. Tuvimos que hacer un traje a medida para cada país y casi para cada cliente, adaptándonos a sus gustos, for-matos y a las diversas normativas locales. Aprendimos a navegar en la complejidad, pero era un reto y seguimos. Una de nuestras claves es que Casademont fue de las primeras empresas del sector en exportar y

siempre cuidamos a nuestros clien-tes con una calidad y servicio impe-cables. Durante el proceso, perdimos clientes en algunos momentos, pero logramos que todos volvieran.

¿Cómo abordáis vuestra llegada a un nuevo mercado?Cuando nos planteamos llegar a operar en otro país, lo primero que hacemos es conocerlo bien y encontrar el camino para llegar de la forma más segura y organizada. La clave siempre es establecer una buena relación con las personas, porque es la manera de ganar credi-bilidad haciendo un buen trabajo en beneficio de todos.

Seguimos avanzando en el camino que hemos trazado para llevar los productos de Casademont al mundo. A corto plazo, queremos llegar a 70 países y el siguiente paso será estar presentes en 100 países. Así quere-mos lograr que nuestra facturación corresponda en un 70% a la ex-portación y en un 30% al mercado español.

VISIÓN DE FUTURO

La tradición familiar es una de las claves de Casademont, ¿tenéis previsto el relevo generacional?Si mis hijos quieren, sí, con la dife-rencia de que cuentan con un equipo profesionalizado para la mejor gestión

de la compañía. Mi segundo hijo está trabajando en Casademont y se está formando, mis otros hijos trabajan fuera y también siguen formándose. Creo que la transición en la empresa familiar es compleja y no existen dos casos iguales. Intentaré hacerlo lo mejor posible para la empresa y para ellos. Sin embargo, no podemos pre-decir el futuro, y como reza una frase que tenía mi padre en su despacho y que releo cada día: nada es perma-nente, excepto el cambio.

Si piensa en Casademont de aquí a unos 10 años, ¿cómo ve la compa-ñía? ¿Qué elementos clave marca-rán su evolución?Me gustaría que nuestra marca es-tuviera bien posicionada en los paí-ses clave de cada continente. Que hubiéramos evolucionado bien, sin grandes saltos, de forma sostenible. No aspiro a grandes crecimientos ni a facturaciones enormes, sino al valor de la marca y de la empresa. Valor y valores son la mejor ambi-ción que tengo para Casademont, valor de marca y valores de las per-sonas que la representamos.

¿Cuáles cree que son los principa-les retos que se tendrán que supe-rar para alcanzar estos objetivos?Solo hay un camino: hacer las cosas bien y ser buenas personas.

© Charo Toribio

Casademont cuenta con dos centros de producción, ubicados en Girona en los municipios de Sant Gregori y Palol de Revardit, que tienen capacidad para producir 25.000 toneladas anuales de embutidos curados, cocidos y loncheados y unas 312.000 piezas de jamones.

C8476

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

ALEJANDRO SÁNCHEZDIRECTOR DE LOGÍSTICA Y TRANSPORTE DE AECOC

76

El pasado mes de diciembre se pu-blicaba en el BOE la orden PRE 2788 que modifi ca el anexo de pesos y di-mensiones máximas de los vehículos de transporte de mercancías y abre el paso a la utilización de los trenes de carretera euromodulares de 25,25 metros y hasta 60 toneladas de masa máxima permitida, conoci-dos como EMS (European Modular System). España se incorpora así al conjunto de países europeos donde

C84 MERCADOS

este tipo de vehículo está permiti-do y refuerza la competitividad del transporte de mercancía por carre-tera, ya que el uso de estos vehícu-los reduce los costes de transporte (euros/tonelada-kilómetro) de forma signifi cativa, entre un -25% y un -35%. La introducción del EMS en España supone un hito y la conse-cución de una demanda planteada desde hace años por AECOC como medida para la mejora de la compe-titividad.

Se trata de un pequeño paso para el sector del transporte pero un gran salto para la competitividad de las empresas, tanto para transportistas como cargadores. Digo pequeño porque este tipo de vehículo tendrá un espacio relevante determinado pero no es de esperar que inunde nuestras autovías y autopistas. El EMS 25,25 es un vehículo útil para la aplicación en movimientos donde

El EMS 25,25 metrosUn pequeño paso para el transporte; un gran salto para la competitividadRecientemente se ha aprobado en España el uso de los camiones de 25,25 metros y 60 toneladas, cuyo uso tiene como objetivo reducir entre un 25% y un 35% los costes de transporte. Esta es una demanda planteada por AECOC como medida para mejorar la competitividad del sector. En el presente artículo Alejandro Sánchez, director de logística de AECOC, analiza el impacto que tendrá en el sector el uso de los megacamiones.

Benefi cios. El uso de los camio-nes 25,25 abre la oportunidad de ser más productivos y competitivos.

C84 77

actualmente el volumen de mercan-cía sea elevado y los tradicionales semirremolques con MMA de 40 toneladas se encuentren saturados en volumen o en peso. Los EMS pue-den transportar 19 paletas más que los semirremolques, hasta un total de 52. Dos vehículos EMS tienen una capacidad de carga equivalente a 3 vehículos semirremolques (104 paletas).

Actualmente, el 40% de los vehícu-los de 40t que van cargados ocupan al 100% su capacidad máxima en peso. Pero, por otro lado, la ten-dencia del sector del gran consumo a disminuir el lote de pedido en el aprovisionamiento entre fabricantes y distribuidores conduce a un trans-porte de mayor frecuencia y menor volumen, lo que condiciona

Sistemas logísticos completos de una sola mano.Planificación y ejecución de proyectos.Soluciones de automatización.Terminales y software logístico.Estanterías.

MERCADOS

C8478

Uso en Europa. Los EMS circulan des-de hace años por las carreteras de países como Bélgica, Di-namarca, Finlandia, Holanda y Suecia, y están en fase intro-ductoria en Alemania y Portugal.

el escenario de aplicación. En cualquier caso, el sector del gran consumo es uno de los de mayor aplicación, ya sea en el transpor-te interno de fabricantes, en el de fabricante-distribuidor con el concurso de operadores logísticos realizando grupaje de fabrican-tes o en movimientos internos de distribuidores. El gráfi co 1 muestra el uso del EMS en Holanda según los sectores, uno de los países europeos con mayor tradición en su uso (15 años), en el que destaca el retail donde operan casi el 40% de las empresas transportistas que disponen de vehículos EMS.

En Dinamarca, al tercer año de introducción en EMS tuvo una cuota de transporte del 1% en toneladas y del 4% en toneladas-kilómetro. Aunque hay que tener presente que en Dinamarca los EMS compiten con trenes de carretera de 18,75m que pueden transportar 48 toneladas, en vez de las 40t en España.

Los requisitosLa Dirección General de Tráfi co ha publicado los requisitos para la

circulación de los EMS en España (borrador a la fecha de elaboración de este artículo). Para poder circular se deberá solicitar una autorización indicando el tramo, punto de origen y destino, y las vías de circulación. Los titulares de las vías darán auto-rización, que solo podrá denegarse por razones de seguridad. Las vías de circulación serán: autopistas y autovías principalmente. Las vías secundarias pueden utilizarse para el acceso desde los puntos origen o destino a las vías principales. No hay condiciones de longitudes ni máximas ni mínimas por las vías de alta capacidad o secundarias.

Los requisitos de los vehículos son:

• EMS: silueta de los vehículos den-tro de las admitidas en el sistema europeo modular (EMS).

• Ejes y masas máximas: mínimo 7 ejes en el conjunto. El peso por eje no puede exceder los estable-cidos en el Reglamento General de Vehículos. El peso del eje tractor puede ser inferior al 25% de la masa general transportada, hasta el 20% si se indica en la solicitud de autorización. Esto

posibilita la utilización de trac-toras de 2 ejes. La masa máxima del conjunto puede ser de hasta 60 toneladas. Cada uno de los vehículos que lo conforman no podrá superar individualmente los valores límites de masas y dimen-siones establecidos para el resto de vehículos de transporte.

• Maniobrabilidad: El vehículo deberá poder realizar un giro de 360º entre los radios de 5,3m y 12,5m. No obstante pueden indi-carse otros parámetros de giro en la solicitud de autorización del itinerario.

• Seguridad: suspensión neumá-tica, espejos o detectores para ángulo muerto, sistema de adver-tencia de abandono de carril, de asistencia a la frenada de emer-gencia, de control de estabilidad y sistema autónomo de frenado de emergencia o de alerta de colisión.

• Señalización: dos rotativos lumi-nosos V-2, señal identifi cativa de vehículo largo V-6 y de señaliza-ción refl ectante de su contorno V-23.

USO DEL EMS EN HOLANDA.CLASIFICACIÓN POR SECTORES

50

40

30

20

10

0N

úm

ero

de

com

pañ

ías

LZ

V

Gráfi co 1

Número de compañías

Descripción y fuente: Empresas LHV por segmento de mercado (encuesta LHV, 118 empresas).

Reta

ilCo

nten

edor

es

Hor

ticul

tura

orn

amen

tal

Resi

duos

/vol

umen

Volu

men

Pack

agin

g

Cont

rata

dora

s lo

gíst

icas

Expr

ess

Mat

eria

les

de c

onst

rucc

ión

Flet

e aé

reo

Volu

men

líqu

ido

y si

lo

C84 79

WITRON Españac/ Narciso Serra, 1428007 Madrid

Tel.: +34 917 324 838

info@witron.es

www.witron.es

Sistemas Logísticos Automatizados

Gran Distribución Comercio / Producción Farma / Cosmética Automóvil / Electrónica Industria / Alimentación

Rentabilidad, fl exibilidad y fi abilidad son las palabras clave en nuestros sistemas automatizados de almacenamiento y preparación de pedidos. Gracias a una tecnología de vanguardia, WITRON ofrece a sus clientes soluciones logísticas innovadoras y rentables que le proporcionarán importantes ventajas competitivas.

Obtenga el máximo de su logística

Mayor seguridad y menor impacto ambientalDesde hace décadas los EMS circulan por las carreteras de varios países europeos, bien de forma plena o muy signifi cativa como en Dinamarca, Sue-cia, Finlandia, Holanda, Bélgica o bien en fase introductoria como Portugal o de valoración como Alemania. Esta ya larga experiencia de circulación mues-tra estadística y empíricamente que no suponen ningún empeoramiento de la seguridad vial, ni por la frecuen-cia ni por la gravedad de siniestrali-dad. A pesar de ser más largos y más pesados no hay ninguna evidencia de que supongan una disminución de la seguridad. Los EMS tienen medidas de seguridad más exigentes que los vehículos ordinarios de forma que los hacen más seguros. Por otra parte, circulan principalmente por vías de alta capacidad. En España los reque-rimientos de seguridad que se han establecido superan a los de otros países (sistema de advertencia de abandono de carril, sistema autónomo de frenado de emergencia).

Ahorros. Los trenes euromo-dulares permiten ahorrar viajes y por tanto reducen las emisiones.

Los requisitos de circulación:

• Velocidad: velocidad máxima de 80 km/h en todo tipo de vías.

• Adelantamiento: En carreteras convencionales de un solo carril por sentido no podrán adelantar a vehículos que circulen a más de 45 km/h.

Confi guración EMSLas posibilidades de confi guración de un conjunto EMS son múltiples. El gráfi co 2 muestra las composi-ciones que se utilizan con cierta frecuencia en los países donde el EMS está ya en circulación.

En Holanda las siluetas más ha-bituales son la A, la B y la D. La elección del tipo de silueta depen-de sobretodo de factores como la disponibilidad actual de los módu-los y la versatilidad para utilizarlos separadamente en otros trayectos. En este sentido, teniendo en cuenta el parque actual de tractoras (99%

tractoras de 2 ejes), en España es previsible un uso importante de las siluetas A y B. La silueta D también ocupará un espacio ya que la inver-sión que requiere no es excesiva (el Dolly) y tiene un mejor agarre al disponer de un eje tractor doble. En cualquier caso, la aprobación del EMS abre una posibilidad de inves-tigación y desarrollo de nuevos pro-ductos a las empresas de tracción y de remolques, como por ejemplo lo fue la confi guración B con dos semirremolques en Holanda.

MERCADOS

C8480

Transportar mercancía mediante trenes euromodulares implica un ahorro en viajes con vehículos de menor capacidad y por lo tanto una reducción directa de las emisiones. Cada tonelada de peso de mercancía transportada en un tren euromo-dular representa una reducción de un 26,53% en la emisión de CO

2,

equivalente a 1,73 toneladas de CO2

por tonelada de peso de mercancía transportada. Cada metro cúbico de mercancía transportado en el tren C Modular representa una reducción de un 19% de emisión de CO

2, equivalente a 0,3 toneladas de

CO2 por metro cúbico de mercancía

transportada.

En ocasiones se presenta el EMS como “megacamiones” o “mons-truos de la carretera” trasladan-do una imagen negativa ante la sociedad. En realidad, es justo lo contrario. Los EMS son vehículos que circularán con total seguridad por las carreteras y benefi ciarán a la sociedad por reducir las emi-siones contaminantes y aligerar la congestión de las carreteras. Es muy conveniente que estos benefi cios se trasladen a la opinión pública. Las empresas transportistas y carga-dores pueden contribuir a ello de varias formas. Una de ellas sería

rotular los vehículos EMS con men-sajes de contribución a la reducción a las emisiones contaminantes. Son prácticas puestas en marcha en otros países.

ConclusionesLa autorización de los EMS en España es un paso necesario y relevante que abre la oportunidad a cargadores y transportistas de ser

más productivos y por lo tanto más competitivos. Los EMS requieren una cierta inversión y adaptación de los vehículos, pero, gracias a poder utilizar las tractoras actuales, son asequibles y ponen el EMS al alcance de muchas empresas. Son también un espacio de colaboración entre cargadores y transportistas, ya que solo con ella se podrán defi nir escenarios que faciliten la inversión y la continuidad, la cual aportará benefi cios a ambos.

Al inicio de este artículo califi caba la aprobación de los EMS como un pequeño paso y un gran salto. Lo es, además, porque después de muchos años de parálisis el EMS ha supuesto modifi car el reglamento que limita las masas y dimensiones del transporte. Confío que pueda continuarse en esta línea de mejora de la productividad del transporte introduciendo nuevas capacidades de carga demandadas.

© Alejandro Sánchez

5 POSIBLES CONFIGURACIONES DE UN EMS

Gráfi co 2

A

B

C

D

E

Tractora+Semirremolque+Remolque

Rígido+ 2 Remolques

Rígido+dolly+Semirremolque

Rígido+Remolque

Tractora+Semirremolque+Semirremolque (Doble-B)

Vídeos preinstalados en las impresoras de la Serie NX guían al operario a

operativos para aprender las funciones básicas de

soporte multilingüe que se pueden ver en la pantalla

Abertura de cabezal de 60 grados

necesidad de herramientas mejora los procesos de NUEVA herramienta: AEP (Application Enabled Printing)

Impresión inteligente autónoma sin necesidad de PC

C8482

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

REDACCIÓN C84

82

MIKEL SARASOLADirector de compras y logística de Okin

El mismo reto en un nuevo escenarioEl transporte y la distribución son actividades que condicionan el coste final de un producto y actualmente

C84 MERCADOS

clientes logrando acontecer piezas imprescindibles en los complejos y tensos sistemas de aprovisiona-mientos ideados. Lograr unas altas ratios de llenado, disminuir tiempos de espera y evitar roturas de stock en sistemas donde se trabaja sin stock solo es posible con la perfecta coordinación de todos los actores de la cadena de suministro.

La prioridad en 2016 sigue sien-do aportar más valor a la cadena de suministro siendo eficientes y excelentes en el servicio eliminando cualquier desperdicio del proceso. La mejora continua debe estar integrada en los procesos logísti-cos y es muy recomendable seguir metodologías contrastadas como el Lean Logistics. Pero habrá que estar vigilantes. Tenemos dos importantes novedades en 2016 que condiciona-rán la evolución del sector. Por un lado tenemos el bajo precio de los combustibles y, por otro, los

La logística en 2016 Más colaboración y mayor eficienciaLas compañías logísticas siguen fieles a su cruzada por la eficiencia. En este sentido, uno de sus prin-cipales objetivos para 2016 es seguir ampliando la coordinación entre todos los actores de la cadena de suministro. Asimismo, este año seguirán con atención dos fenómenos que condicionarán al sec-tor: la evolución del precio del petróleo y el impacto del camión de 25,25 metros y 60 toneladas. Las empresas Okin, Henkel, Consum y Condis opinan sobre todo esto.

suponen un factor que determina la competitividad de muchas compa-ñías. Creo que el sector logístico que hemos heredado tras las crisis financieras y de materias primas es un sector robusto y muy profesiona-lizado.

“La prioridad para 2016: aportar más valor a la cadena de suministro siendo eficientes en el servicio”.

Los que han llegado hasta aquí lo han hecho a través de la colabo-ración y el aporte de valor a sus

C84 83+34 985 67 84 61 info@nortpalet.com www.nortpalet.com

SMART IDEASSMART SOLUTIONS

MERCADOS

C8484

camiones de 25,25 metros y 60 toneladas. Habrá que ver con que velocidad se integran en el sector pero el nuevo escenario puede provocar que modelos logísticos válidos hasta la fecha ya no lo sean y tengamos que replantearnos la forma en la que distribuimos nues-tros productos.

EUGENIO VILAPurchasing Log. South Europe de Henkel y Presidente del Grupo Transporte AECOC

La colaboración, palanca de la competitividadPodemos afirmar que 2015 ha sido realmente positivo prácticamente para todos los actores y sectores de la cadena logística. Los datos oficia-les así nos lo confirman: la ocupa-ción de almacenes está creciendo de forma exponencial y el sector del transporte está batiendo records de matriculaciones. También se debería resaltar que aquellas empresas que se prepararon en su momento para la crisis, se han visto afectadas en menor medida y ahora están siendo más ágiles en la recuperación. A ni-vel legislativo se han logrado avan-ces, como la modificación de pesos y dimensiones, aunque todavía hay pendientes otras iniciativas para incrementar la productividad de la economía española.

Debemos seguir insistiendo a las empresas usuarias del transporte que las inversiones en logística son parte esencial en el éxito de sus propias empresas a pesar de no ser su actividad principal.

“El crecimiento ha llegado, pero no es su-ficiente; se debe cons-truir un sector fuerte, eficiente, duradero y competitivo”.

Por otro lado, continuaremos cola-borando con el resto de actores de la cadena, incluyendo a las adminis-traciones, para seguir incrementan-do la competitividad. Trabajaremos sin interrupción en la armonización legislativa en todos los niveles. No podemos quedarnos parados solo por pensar que el crecimiento ha llegado y se mantendrá; se debe construir un sector fuerte, eficiente, duradero y competitivo. 2016 es el año clave para la construcción de esos cimientos y esto se confeccio-na fundamentalmente con voluntad, profesionalidad y perseverancia.

VÍCTOR ESCANCIANODirector de la División Logística de Condis

La distribución se ‘rearma’ con nuevas plataformasEn el sector de la distribución, 2015 ha sido un año en el que hemos visto como gran parte de la distribu-ción se refuerza a nivel de platafor-mas. En nuestro caso concreto y tras la puesta en marcha durante 2014 de la instalación automáti-ca, hemos arrancado una nueva plataforma de pescado que nos va a permitir seguir creciendo en esta ca-

tegoría. El resto del sector también ha efectuado movimientos en este sentido, automatizando o planifican-do nuevas plataformas. En definitiva ha sido un año de rearme a nivel de infraestructuras para poder com-petir en mejores condiciones una vez se consolide la recuperación económica.

“Vamos a trabajar en la renovación de la flota por el compromiso con el medioambiente y por las eficiencias de con-sumo y manejo de los nuevos vehículos”.

Este 2016, además de seguir avan-zando en nuestro plan de platafor-mas, en nuestro caso concreto, va-mos a trabajar en la renovación de la flota. No sólo por el compromiso que tenemos con el medioambiente y la cada vez más cercana norma-tiva que va a implicar la restric-ción de la circulación de vehículos contaminantes en ciudades en las que estamos presentes, como es el caso de Madrid y Barcelona, sino también buscando eficiencias de consumo y manejo de los nuevos vehículos.

Por otro lado, también vamos a seguir trabajando en proyectos de colaboración y planificación con proveedores para poder optimizar la cadena de suministro.

CARLOS FERRANDODirector de Ventas, Logística de Frescos y Refrigerados de Consum

Automatizar para optimizarEl sector logístico ha tenido un fuerte dinamismo durante 2015,

C84 85

fruto de la revitalización del sector de la distribución, en general, que se ha dado por: la mejora de la econo-mía, el aumento del consumo por la mayor confianza de los consumi-dores en la estabilidad económica y los buenos resultados en cuanto a facturación y ventas. La buena evo-lución del precio de los carburantes también ha permitido optimizar procesos y reducir costes. En el caso de Consum, hemos puesto en marcha la Plataforma Logística de la Cooperativa en la Zona Franca de Barcelona, que ha contado con una inversión superior a los 90,4 millo-nes de euros.

“Ampliamos el progra-ma TEO, que permite un mayor control de la cadena de frío y del transporte con una ma-yor calidad, puntualidad y rentabilidad”.

Este 2016 queremos seguir apos-tando por la automatización de nuestras plataformas logísticas para optimizar las inversiones realizadas. Esperamos, además, que el precio de los carburantes siga en niveles similares a los de 2015 lo que nos permitirá continuar con la buena evolución del año pasado. Apostamos por ampliar nuestro programa de Transporte en Origen (TEO) a más proveedores. Éste consiste en recoger y entregar las mercancías directamente del proveedor a cada una de las plata-formas logísticas de la Cooperativa en Valencia, Murcia y Barcelona, en lugar de que cada fabricante haga su entrega. El programa TEO ha permitido que, en apenas año y medio, tengamos 16 millones de kilos mensuales en el programa, con un control integral de la cadena de frío y del transporte, con mayor puntualidad en las entregas, mejor frescura y calidad del producto, mayor rentabilidad al optimizar las cargas y con una reducción de la huella de carbono de la coopera-tiva, porque al optimizar las rutas se hacen menos kilómetros y, por tanto, se emite menos CO

2.

En la industria alimentaria, sirven únicamente los máximos estándares de calidad.

Le ofrecemos como interlocutor único la solución intralogística óptima para sus necesidades concretas: un conocimiento específi co de su sector, un análisis y diagnóstico detallado de su negocio en particular, así como una gama de productos estándar de la máxima calidad.

viastore systems es uno de los proveedores líderes europeos en el ámbito internacional especialista en soluciones globales para la logística interna.

viastore systems: su partner intralogístico.Contacte con nosotros. www.viastore.com

Almacenes frigorífi cos hasta -42ºC

THE POWER OF DELIVERY

Soluciones Intralogísticas Food: viastore

C8486

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

MARC NICOLÁSRESPONSABLE DE TRANSPORTE AECOC

Objetivo: Mejorar la información de las incidencias en la entregaFabricantes, distribuidores y operadores logísticos persiguen la entrega perfecta. Como en ocasiones esta no es posible, el foco pasa a ser la minimización de las incidencias. ¿Es posible tener una estructura operacional que permita tratar todas las inciden-cias de manera correcta? Desde AECOC se trabaja en recomendaciones logísticas y de administración comercial para hacerlo posible.

C84 MERCADOS

El sueño de todos los integrantes de la cadena de suministro es que las entregas sean perfectas: que lleguen a tiempo en la cantidad y en el estado pactado. Las empresas están mejo-rando día a día sus ratios de entregas perfectas, sin embargo, no dejan de producirse desajustes que hacen que tengamos incidencias en las entregas.

Por un lado, AECOC, a través del Comité de Logística y del Grupo de Trabajo Cadena de Transporte, tra-baja para implantar estándares que optimicen los procesos de entrega y recepción así como recomendacio-nes y buenas prácticas que ayuden a aumentar la ratio de entregas perfectas.

Sin embargo, es imposible eliminar las incidencias por completo. Es por ello que tener un procedimiento

A los fabrican-tes les preocupa la comunicación de las incidencias en las en-tregas por parte de los distribuidores.

C84 87

estandarizado para solventar los posibles errores que se producen en los procesos de entrega y recepción también ayuda ostensiblemente a la efi ciencia.

Según se desprende del estudio de Benchmarking que AECOC elabora comparando el nivel de servicio lo-gístico de los principales fabricantes y distribuidores de gran consumo, la comunicación de las incidencias en las entregas por parte de los distri-buidores es una de las principales preocupaciones de los fabricantes, que lo han señalado como el punto de mayor importancia en los estu-dios de benchmarking 2014 y 2013 y como el tercero en 2015. La gestión de las incidencias en los procesos de entrega y recepción se establece, por tanto, como una prioridad clara para el sector.

Para abordar un tema con tanta en-jundia, el primer paso es saber cuál es la situación real, por lo que res-pecta a la gestión de incidencias en gran consumo. Para ello, desde AE-COC y con la participación de fabri-cantes, distribuidores y operadores logísticos, se ha elaborado un estu-dio en el que se han analizado más de 187 plataformas de 35 distribui-dores, no con el objetivo de conocer el número de entregas que generan una incidencia, sino conocer si éstas se comunican adecuadamente para su correcta gestión.

El criterio para considerar que ha habido una buena comunicación de las incidencias en las entregas es aquel que tal y como marcan las recomendaciones logísticas y de administración comercial de AECOC (RAL y RAAC):

• Identifi ca claramente el producto afectado.

• Identifi ca claramente la cantidad de producto afectado.

• Se comunica por parte del recep-tor de la mercancía antes de 24 horas.

• Se motiva la razón de la diferen-cia.

Cumpliendo con estos criterios se decidió establecer 3 indicadores para el estudio:

• Incidencias sin anotaciones o fuera de plazo (no informadas en la recepción o recibidas por el proveedor en un plazo superior a 24 horas). Responde a: ¿se ha producido una incidencia?

• Anotaciones indescifrables (aquellas incidencias las que no se puede identifi car qué artículo y qué cantidad es la afectada). Responde a: ¿Qué producto está afectado por la incidencia?

• Incidencias no motivadas (aque-llas incidencias en las que no se anota el motivo de la incidencia). Responde a: ¿Por qué no se acep-ta el producto afectado?

Del estudio se desprenden conclu-siones que nos ayudan a identifi car los principales puntos donde actuar para mejorar la gestión de las inci-dencias en las entregas.

Los criterios de una buena comuni-cación de las incidencias en las entre-gas los marcan las recomendaciones de AECOC (RAL y RAAC)

MERCADOS

C8488

En primer lugar, el número de entre-gas con incidencias, en las que hay una variabilidad importante según el distribuidor e incluso, en muchas ocasiones para un mismo distribui-dor también hay una gran diferencia de incidencias según la plataforma de entrega.

Más destacable aún es el siguiente punto, si echamos un vistazo a la gráfica 1 sobre incidencias sin ano-taciones por distribuidor y si compa-ramos el número de incidencias que no tienen anotaciones sobre el total (gráfica 2), obtenemos dos conclu-siones relevantes:

1 Hay dos grupos diferenciados de distribuidores: los que siempre o prácticamente siempre informan de las incidencias producidas y un grupo que en más de un 20% de las ocasiones no informan.

Pese a que busque-mos optimizar las in-cidencias, el objetivo principal es que no se produzcan y alcanzar la entrega perfecta.

% in

cid

enci

as s

in a

no

taci

on

es

Pro

med

io p

lata

form

as, m

áx. y

mín

.

I M O D G C F H B E N A J L K

Promedio: 16%

Distribuidores

70,00%

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00% ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲

▲ ▲ ▲▲

▲▲

▲

GRÁFICA 1. INCIDENCIAS SIN ANOTACIONES (NO INFORMADAS)

MERCADOS

C8490

2 No hay relación entre tener muchas incidencias y comuni-carlas. Aquellas plataformas que tienen establecido una buena operación en comunicar las inci-dencias que se producen tienen un 0% de incidencias sin comunicar independientemente del número de incidencias que se produzcan en su plataforma.

Estas dos conclusiones son apli-cables también a los otros dos indicadores objeto del estudio. De este modo cuando analizamos si además de informar de que se ha producido una incidencia se ex-presa claramente el artículo y la cantidad afectada. Encontramos que 133 plataformas (el 71% de ellas) anotan todas las incidencias de forma correcta, 54 plataformas (el 28%) están por encima del pro-medio (4,15%) y 12 distribuidores informan correctamente de todas las incidencias en todas las plata-formas.

Igualmente, cuando se trata de in-dicar el porqué de la incidencia, nos encontramos con datos similares: con un grupo de distribuidores que sistemáticamente anotan el motivo de la incidencia y una variabilidad muy grande en el resto de distribui-dores y sus plataformas.

% e

ntr

egas

co

n in

cid

enci

as

0,00 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%

% incidencias sin anotaciones

18,00%

1600%

14,00%

12,00%

10,00%

8,00%

6,00%

4,00%

2,00%

0,00%

◆

◆

◆

◆◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆◆

◆

GRAFICA 2. % INCIDENCIAS TOTALES VS % DE INCIDENCIAS SIN ANOTACIONES

Respecto al tema de motivación de las incidencias cabe destacar que las RAAC recomiendan tipificar el motivo de la incidencia dentro de uno de los siguientes grupos:

1 Discrepancias en cantidad (+/-).

2 Mercancía/referencia no pedida.

3 Mercancía defectuosa / mal es-tado (inc.control temperatura).

4 Errores relacionados con la fe-cha de caducidad.

5 Errores relacionados con la eti-queta GS1-128.

6 Incumplimiento requerimientos logísticos.

7 Documentación incorrecta / in-completa.

8 Incumplimiento horario.

Descubrir el estado real del trata-miento de incidencias en los pro-cesos de entrega y recepción es tan solo el primer paso para actuar. Desde AECOC hemos detectado varios puntos que pueden ayudar a mejorar los procesos de tratamiento de incidencias y que vamos a tra-bajar conjuntamente con nuestros

La gestión de las incidencias en los procesos de entrega y recep-ción se establece como una priori-dad clara para el sector.

asociados, encabezados por el Co-mité de Logística, para establecer estándares y buenas prácticas para su gestión.

Así, el estudio por sí mismo ya sirve para hacer pedagogía para toda la cadena de suministro y para demos-trar que es posible tener una estruc-tura operacional que permita tratar, documentalmente hablando, todas las incidencias de manera correcta. Por tanto, una primera acción es informar a todas las empresas de las conclusiones del mismo.

La siguiente acción prevista, será definir un formato estándar de alba-rán RAL, poniendo especial atención a una zona estándar para reflejar las incidencias y su motivación. De este modo, se pretende crear un docu-mento informativo con los campos que siempre deberían contemplar los albaranes de entrega en gran consumo.

Finalmente, volver al principio del artículo para recordar que, pese a que busquemos maneras de optimi-zar el tratamiento de incidencias, el objetivo principal es siempre que no se produzcan y alcanzar siempre la entrega perfecta.

© Marc Nicolás

C84 91

C84 NOTICIAS

TimoComPor la reputación del sector del transporte

CabkaAdquiere Systec Mixed Plastics

ULMA Handling SystemsNombra un nuevo director gerente

Siga sus expediciones on line y recupere la información que necesita de forma fácil y cómoda.

SEGUIMIENTO ONLINESi necesita ENVIAR o RECIBIR mercancía PALETIZADA con las mejores garantías de fi abilidad, rapidez y seguridad a unos costes muy competitivos, ¡LLÁMENOS!

LA MAYOR RED EUROPEA de mercancía paletizada

902 88 24 24+34www.palletways.com

La empresa Systec Mixed Plastics GmbH (SMP), con sede en Alemania, forma parte del grupo Cabka desde principios de enero.

Con la adquisición, Cabka, co-nocida por sus innovadores palets y cajas de plástico, incre-menta su capacidad de reciclaje

El proveedor de servicios de tecno-logías de la información TimoCom crea la campaña «Hand in Hand over Land» (De la mano por todo el país). El objetivo es mejorar la re-putación del sector del transporte, percibido a menudo como ruidoso, lento e innecesario por la opinión pública. La campaña presenta la perspectiva del camionero en el transporte por carretera, pero tam-bién ilustra al camionero el efecto que tiene su vehículo sobre los turismos, promoviendo así el enten-dimiento entre ambos. Con todo, se pretende mejorar la seguridad y la

Juan Jesús Alberdi es el nuevo director gerente de ULMA Handling Systems. Alberdi cuenta con una dilatada experiencia en dirección de grandes empresas. Fue CEO en Grupo Elay, en Grupo Cegasa Inter-nacional y en ULMA Architectural Solutions.

Ahora, al frente de la compañía se propone guiar a la organización en la consecución de nuevos retos, asumiendo la innovación como parte esencial y reforzando el com-promiso en dar la respuesta más adecuada a cada cliente.

un 15% y consolida su enfoque hacia los plásticos sostenibles y reciclados.

De esta forma, Cabka amplía su ca-pacidad de producción de materias primas en casi 50.000 toneladas y garantiza una política de precios estable a sus clientes.

convivencia en la carretera de todos los tipos de vehículos.

C8492

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

MARÍA TENAGERENTE DEL ÁREA DE LOGÍSTICAY TRANSPORTE DE AECOC

92

C84 MERCADOS

Hace más de 150 años que John Lewis abrió su primera tienda en Londres, siendo actualmente la cadena de grandes almacenes de mayor tamaño de Reino Unido, con 46 centros y un negocio online cada vez mayor.

Antes de que el negocio online despegara, la fi rma ya era conscien-te de los cambios que su cadena de suministro iba a requerir:

John LewisLa supply chain, el corazón de su estrategia omnicanalCon más de 150 años de historia, John Lewis, el líder de los grandes almacenes en Reino Unido, cuenta con 46 tiendas físicas y un pujante negocio online, que ya factura 1.400 millones de libras, casi el 35% de sus ventas totales, muy por encima de cualquier previsión de la compañía. Con el fi n de gestionar sus 280.000 referencias y atender la de-manda de las tiendas físicas y las particularidades del entorno online, la empresa ha diseñado una cadena logística de alto rendimiento, automatizada, veloz y fi able.

Johnlewis.com vende 15 veces más que el promedio de uno de sus centros físicos.

Una veintena de directores de supply chain participaron en el International Training de Logística de AECOC en Reino Unido y visitaron el centro de distribución de John Lewis en Magna Pack (Londres), que es todo un referente internacional por su capacidad, efi ciencia y sostenibilidad.

C84 93

MERCADOS

C8494

entregas más pequeñas y frecuen-tes a sus tiendas, lo que permitiría minimizar el stock en la red de distribución y maximizar el área de ventas.

La empresa ha apostado por la automatización para conseguir incrementar el rendimiento, la ve-locidad, la fi abilidad y la capacidad

para dar un servicio multicanal y, en un futuro, omnicanal.

Al igual que el resto de los actores de la industria del retail, este ope-rador ha tenido que adaptarse en la última década a los cambios en la demanda. El consumidor de hoy no sólo valora el poder elegir, la calidad y el precio competitivo. También

valora la comodidad, la fi abilidad y la velocidad en el servicio. El nuevo consumidor también desea poder navegar en la red, comprar, recoger y devolver los productos dónde y cuándo lo desee.

El centro de distribución del Campus Magna ParkImpulsado por ambiciosos planes de crecimiento, en 2009 John Lewis decidió hacer una importante inver-sión en el parque logístico de Magna Park, en Londres. Desde entonces, debido principalmente al crecimien-to a doble dígito del negocio online, sus instalaciones, referentes a nivel internacional, han ido creciendo en capacidad, efi ciencia y sostenibili-dad colocando a la supply chain en el corazón del éxito de John Lewis.

Atrás quedaron los tiempos en los que el negocio online de John Lewis suponía unos 300 millones de libras y donde un 10% de error en las previsiones se solucionaba con unas cuantas estaciones más de empa-quetado. Actualmente, el negocio online de John Lewis supone una facturación de más de un billón de libras y, con un 10% de variabilidad en la demanda, multiplicar las es-taciones de trabajo para el negocio D2C puede ser muy crítico.

PILARES DE LA INSTALACIÓN DE JOHN LEWIS

Efi ciencia en los

trabajos

Flexibilidad en el diseño

➨ ➨➨

➨

➨➨

➨

➨➨

Capacidad futura

Facilitar el trabajo a las

tiendas

Oferta “D2C”

Permanen-cia de las

referencias

Picking al unitario

Fiabilidad del picking

Un único punto de

almacenaje

Entregas. Cuesta 3 veces más entregar el producto directamente al clien-te que colocarlo en la estantería.

C84 95

Clientes que ya confían en nosotros:

¡Ahora también las empresas cargadoras

encuentran su negocio en la mayor

plataforma de transportes de Europa!

Las empresas productoras también optimizan su gestión de transporte con TimoCom: En la

plataforma de transportes más grande de Europa encontrará hasta 150.000 ofertas diarias de

camiones y 33.00 proveedores de transporte verificados en toda Europa. ¿Aún no forma parte?

Pruebe ahora TimoCom 4 semanas gratis:

www.timocom.es/logística

2

1

4

C8496

Si nos remontamos 10 años atrás, la expectativa de John Lewis era abrir 10 grandes almacenes en 10 años. Por aquel entonces, su visión multicanal pasaba por ladrillos y cemento. Prue-ba de ello es que el click & collect no existía en ese entonces y hoy repre-senta el 50% de su venta online.

En el 2012 la empresa desarrolló una nueva estrategia para su cadena de suministro que la llevará hasta el 2020. Esta nueva visión alcanza desde que un producto sale del pro-veedor, no importa en qué lugar del mundo, hasta que llega al consumi-dor o a uno de sus centros.

La compañía comenzó con un almacén (MP 1) de 60.000 m2, con el propósito de que fuera lo suficien-temente grande, ágil y flexible para asumir el crecimiento online de las ventas hasta el año 2017. El proyecto arrancó en el 2009, y en enero del 2011 tenía lugar la primera amplia-ción. Desde entonces, cada año sin excepción han tenido que ampliar las instalaciones para adaptarlas al crecimiento del negocio. Al mismo tiempo, ha ido creciendo la enverga-dura de la automatización.

Este “Campus logístico” de más de 180.000 m2, consta actualmente de

dos edificios, MP 1 y MP 2, unidos por un puente de 96 m.

Son nueve los requerimientos que se tuvieron en cuenta en el diseño de esta instalación:

• Un único punto de almacenaje de 220.000 referencias: menor “working capital” comprometi-do en stock y eliminación de la diferencia entre el canal online y el tradicional (físico).

• La capacidad futura y los accio-nistas con el proyecto de apertura de 10 centros en 10 años.

• Facilitar el trabajo a las tiendas.

• Oferta “D2C” (Direct to consu-mer), tanto de prenda doblada como colgada.

• Permanencia de las referencias: disponer de un mayor stock aguas arriba.

• Picking al unitario.

• Fiabilidad del picking del 99,9%.

• Eficiencia en los trabajos; aun sin

MERCADOS

Almacén MP 1

60.395 m2

15 m de altura

33 muelles de recepción

46 muelles de expedición

152 estacionamientos para trailers

450 plazas de parking para coches

Almacén MP 2

62.710 m2

20 m de altura

71 muelles en total

141 estacionamientos para trailers

356 plazas de parking para coches

CIFRAS CLAVE DEL CAMPUS LOGÍSTICO DE JOHN LEWIS

C84 97www.pallex.es infopallex@pallex.es 917.964.500

SERVICIOINTERNACIONAL

TODOS LOSFORMATOS

ESPAÑA Y PORTUGALEN 24h

España, Portugal, islas, Ceuta, Gibraltary más de 20 destinos en Europa.

Distribución express de mercancía paletizada

24

pedidos por segundo durante el Black Friday del año pasado, esto hubiera sido un gran problema. Sin embargo, también en Reino Unido el talón de Aquiles para el retail es que los recursos son compartidos y el cliente fi nal cada vez quiere más por menos.

ser un factor clave en muchos de los casos, el foco está en la reposición.

• Flexibilidad en el diseño. Factor clave motivado por la incertidum-bre actual en cuanto al crecimien-to del negocio. Los 3 principios fundamentales que han permitido mantener el nivel de fl exibilidad en el diseño han sido: la modula-ridad/escalabilidad de la solución, la multifuncionalidad y la decisión de proceso manual versus auto-matizado, en función de los picos de actividad.

Innovación onlineJohn Lewis tiene claro que su web tiene que disponer de una visión integrada del negocio e inspirar a los clientes a realizar sus compras. El foco está en proporcionar al cliente una experiencia única, ya sea desde una tablet, un teléfono o desde un escritorio. Los clientes de John Lewis utilizan cada vez

más los móviles en sus tiendas, ya que disponen de wifi gratuito y una aplicación propia desde donde se pueden escanear productos, leer co-mentarios y realizar comparaciones así como hacer la lista de la compra.

El crecimiento del click & collectEl online representa cerca del 35% del negocio de John Lewis, unas 15 veces más del promedio de uno de sus centros. En sus inicios nadie apostaba por el click & collect, ¿quién iba a hacer una compra on-line para luego ir a recogerla a una tienda? Pero los grandes almace-nes de John Lewis eran una buena opción y esto les permitió dar el paso también a las tiendas Waitrose, los supermercados del grupo, como puntos de recogida.

Si se tratara de pure-player segu-ramente hubiera apostado por una única empresa de transporte para su negocio, pero a un ritmo de 2,6

La base. La cadena de su-ministro de John Lewis se apoya en “muchos ladrillos y muchos clicks”.

C8498

JESÚS SÁNCHEZ LLADÓ DIRECTOR E-COMMERCE Y DESARROLLO DE NEGOCIO CORREOS Y TELÉGRAFOS

98

La historia nos ha enseñado que la introducción de nuevas tecnologías siempre nos ha llevado a ese dicho de “los tiempos cambian,… la vida nunca será la misma”. ¿Qué signi-fi ca y puede signifi car esto para el futuro del comercio?

Lo primero, es el cambio de ten-dencia en el canal de venta a través del cual compramos. Lo que antes era venta a distancia ahora, gracias a internet, es venta online, y está creciendo a ratios de entre un 10% y un 20%. En España todavía el vo-lumen de ventas, de producto físico, a través de este canal es pequeño (2%-3%). Sin embargo, su ritmo de crecimiento sugiere que la compra en tienda puede verse amenazada en un futuro si el comercio tradicio-nal no introduce y acoge las tecno-logías que permitan interactuar con sus clientes y consumidores.

Cada vez más la generación del “baby boom” (los nacidos en la dé-cada de los 60 y primeros años de la década de los 70) utiliza los canales online para informarse, preparar las compras y, con cada vez mayor asiduidad, comprar. Por otro lado, tenemos a los millennials, esa gene-ración de jóvenes nacidos a partir de los 80 del pasado siglo, que han crecido utilizando su dedo índice para hacer clics y que están este-reotipados como “adictos digitales”,

C84 TRIBUNA enganchados a las redes sociales, a sus ordenadores, sus dispositivos móviles, y con una fuerte tendencia a la compra online.

El e-commerce en 2016Según el Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (ONT-SI), el comercio online en 2014 se incrementó en España un 11,3%, al-canzando 16.259 millones de euros. El gasto medio por comprador está en los 876 euros, lo que supone un 11,3% más que en el ejercicio prece-dente. También han aumentado el número absoluto de compradores online, llegando a los 18,6 millones de individuos. Sin embargo a pesar de estos datos ha habido una des-aceleración en el crecimiento del vo-lumen total de la venta por el canal online en el año 2014. Se espera que a lo largo de 2016 siga creciendo tanto el número de internautas que compran, como el número de comer-cios que se incorporan a la venta online. Estos últimos deben tener en cuenta determinados aspectos como:

1 Considerando que el incremento de ventas a través del canal online, se sitúa en la horquilla del 10%-20%, los comercios tradicionales deben atraer o mantener a sus clientes también dentro de este canal, para lo cual deben poner en valor sus tiendas físicas generando una interrelación estrecha con sus tiendas online.

2 Facilitar la vida del comprador con modelos de compra en la tienda física y el envío a la casa del cliente, o comprar online y recoger en la tienda física, o incluso, mientras se está en la tienda, comprar a través del smartphone y recogerlo a la salida de la tienda. Establecer tam-bién procesos omnicanal para las devoluciones.

3 Facilitar la utilización de los terminales móviles mediante apps dentro de las tiendas para consul-tas y comparativas de precios. Esto último es algo que no se podrá evitar por lo que la mejor defensa es proveer de acciones promocio-

E-commerce y cómo afrontarlo

Ventas del e-commerce. Aumentaron en España un 11,3% en 2014, alcanzan-do los 16.259 mi-llones de euros.

C84 99

para recabar información y conocer experiencias de otros consumidores y esto llevara a una fi delización de clientes tanto en el entorno físico como en el online.

8 La última milla. La facilidad y conveniencia que se dé al compra-dor en relación a donde va a recibir el bien comprado es un aspecto a tener muy en cuenta. El comercio ha de generar una experiencia muy buena en este último tramo de la compra para el consumidor. En más del 90% de los casos, este prefi ere recibirlo en su casa; en caso de no ser posible, por no hallarse en ella, escogen como segunda opción re-cibirlos en su lugar de trabajo, y ya como última opción, eligen recoger-los en algún punto concertado. Por ello, la solución que está aportando Correos con su solución de Co-rreosPaq, consistente en desplegar máquinas de expedición automática de paquetes, en las comunidades de propietarios, en ofi cinas o en lugares de mucho tránsito, es una opción novedosa y que ayudará a generar una excelente experiencia de compra.

Todo esto nos lleva a la conclusión de que el futuro de la tienda física está íntimamente ligado, tanto a los hábitos de compra de los millennials como a los nuevos hábitos online que van incorporando las generacio-nes más maduras. La adaptación y la innovación serán las claves.

o consultas que se hacen, medios de pago utilizados, horas del día en las que interactúan con nosotros, estímulos a los que responden y así un largo etcétera. Toda esta infor-mación es increíblemente valiosa y su tratamiento debe ser un objetivo para los comercios pues les permiti-rá interactuar con los clientes y per-sonalizar su experiencia de compra independientemente del canal que utilicen.

6 Las redes sociales son un exponente de la vieja técnica de marketing de “¿a quién se lo has contado?” Tiene que ser un objetivo del comercio generar tal experiencia de cliente que este esté dispuesto a hacer partícipes de dicha experien-cia a sus “amigos”y que, además, los induzca a valorarla positivamente.

De todos es conocido que es mucho más efectivo que un tercero hable bien de nosotros que no nosotros mismos.

7 Después de la consulta a familia-res o amigos (62%), los internautas se informan en las webs de marcas (60%) y en blogs y foros de opinión (54%). Esto es un claro indicativo de que se valora mucho el conteni-do, la información “objetiva”, por lo que la generación de contenidos de calidad debe ser prioritario para un comercio, teniendo en cuenta que durante el proceso de compra el consumidor se toma su tiempo

nales que den valor al cliente, que ya está en la tienda, que no se vaya sin la compra que iban a realizar. Como ejemplos podemos citar, el caso de los clientes estadouniden-ses que estas pasadas navidades, tenían descargada una app en sus smartphones para guiarse hasta los productos que estaban buscando dentro del centro comercial. Otra app de otra cadena de venta mino-rista, daba información al cliente de la existencia de un producto similar a la fotografía que podía hacer en ese instante a los zapatos de una persona que pasaba a su lado.

4 La utilización de beacons (dis-positivos tecnológicos de bajo coste que permiten interactuar con apps de smartphones dentro de la tienda a través de tecnología Bluetooth) para, por ejemplo, recibir cupones descuento, generar puntos del programas de fi delización, etc. Los beacons también nos sirven para capturar información valiosa de la actividad de los clientes dentro de la tienda y, de esa manera, informarles de oportunidades en función de su localización dentro de la tienda.

5 Utilizar herramientas de busi-ness intelligence dado que tanto la tienda física como la online generan multitud de información que pode-mos capturar como, por ejemplo, el tiempo que se está en las tiendas, productos que se visualizan, reco-rridos que se realizan, comparativas

Última milla. Es fundamental ofrecer una muy buena experiencia en la recepción del pedido.

C84100

MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55manuelralcolea@gmail.com

Hoy es 31 de enero y son las 23,30h. Tengo que escribir este artículo esta noche y leo en el mail que me enviaron desde Código 84 que, siendo este el primer número del 2016, sería apropiado que intentara hacer… “una refl exión sobre lo que cabe esperar de este año”. He lle-gado a casa hace un rato después de conducir 600 Km y de haberme “chupado” innumerables boletines de noticias de mil y una cadenas de radio —además de los goles de todos los partidos de primera y segunda división… ¡Qué peñazo!— y lo único que se me ocurre decirles acerca de “lo que cabe esperar de este año” es que si yo lo supiera, además de remitir el artículo a Código 84 se lo remitiría al Financial Times para que me lo publicara a toda página en portada.

Así que, bajo un poco el listón, pon-go el nivel de las expectativas en un lugar más razonable y les digo que no tengo ni idea… “que los compre quien los entienda” (me refi ero a los señores de los que hablaban en los boletines de noticias) y que ¡en me-nudo charco nos hemos metido!

“Cuéntame para que te cuente” versus KPI’s

C84 DESDE LA BARRERA

¿Necesita usted conocer más de 15 o 20 datos precisos de su nego-cio para saber si va bien o mal y dónde deben bucear? Si la respuesta es sí, ¡há-gaselo mirar!

C84 101

Todos tenemos un Plan Anual para 2016. Ya hemos marcado los obje-tivos a nuestros equipos (alineados con el Plan). Y, para vigilar su cum-plimiento, tenemos los KPI´s. ¿Les damos la importancia que tienen? ¿Empleamos el tiempo necesario para definirlos?

Seguro que a usted, como a mí, le ponen nervioso los que “no van al punto”, los que necesitan más de un folio para explicar algo, los que en el

primer párrafo del mail no adelan-tan la información clave…

¿Necesita usted conocer más de 15 o 20 datos precisos de su negocio para saber si va bien o mal y dón-de deben bucear? Si la respuesta es sí, ¡hágaselo mirar! Y si es no, usted solo tiene que preocuparse de identificar cuáles son esos 15 o 20 datos e implantar las herra-mientas que se los proporcionen con facilidad.

Llegados a este punto, y no se por qué, estoy acordándome de una frase que decía un director de ven-tas en mi anterior vida: “Cuéntame para que te cuente”. Así llamaba este agudo director a la manera de planificar que tenía nuestra com-pañía: julio del año anterior, Plan Estratégico para próximos tres años; septiembre del año anterior, Plan Anual para el año próximo; enero, Primera Revisión del Plan del año en curso; abril, Segunda Revisión del Plan del año en curso; agosto, Tercera Revisión del Plan del año en curso; octubre, Último Estimado del año en curso y, si el año iba flojo, noviembre, Último-Último Estimado del año en curso... Como decía este director de ventas: “y en los ratos libres, fines de semana y vacaciones, vendo”. Ellos también querían saber “lo que cabe esperar de este año”, y no dábamos una en el clavo.

Planificar con esa intensidad, pre-tender que todo esté bajo control y que no haya sorpresas, exige algo que resulta muy caro: una estructu-ra enorme, con un ejército de gente dedicándose al “cuéntame para que te cuente”. Con más perspectiva, uno se pregunta si la estructura existía para poder planificar así, o si se planificaba así para justificar la estructura (el huevo y la gallina). El caso es que, según me cuentan, ese es un tema al que ya le han metido mano… ¡tendrán más tiempo para vender!

Indicadores de controlDespués de esta ácida crítica de aquello que tanto quiero, les diré que en el mismo lugar, hace casi treinta años, me familiaricé con otra herra-mienta: los KPI´s (Key Performance Indicators o indicadores para los his-panoparlantes). Quizá porque eran conocedores de la dificultad que en-trañaba adivinar el futuro, en mi anti-gua compañía, ponían mucho interés en “conocer el presente”. En saber dónde estábamos en todo momento.

Ustedes sabrán cuántas ve-ces quieren hacer y rehacer sus pla-nes en este entor-no tan cambiante y dónde quieren. Pero eso, es crítico que sepan dónde están.

Evidentemente, el tema requiere un cierto esfuerzo. Después de dis-tribuir los objetivos entre nuestro equipo, haciéndolos descender en cascada, deberemos esforzarnos en fijar unos buenos KPI´s para todos los miembros de la organización. Pero, una vez que los tengamos, con ese “termómetro” todo el mundo podrá saber dónde va bien y dónde no. Sabrán por dónde deben bucear para identificar el origen de los pro-blemas.

Imaginemos que tenemos un equipo con cuatro niveles. Si el nivel 1, por ejemplo, utiliza 20 indicadores, el 2 utiliza 15, el 3 utiliza 10 y el 4 utiliza 5 difícilmente se les escapará el negocio de las manos. En todo mo-mento, cada uno en su nivel, sabrá qué tuerca está floja, por dónde “hace agua”.

Este es mi recadito de hoy. Ustedes sabrán cuántas veces quieren hacer y rehacer sus planes en este entor-no tan cambiante y dónde quieren ir pero, para eso, es crítico que sepan dónde están. En un entorno tan complejo e imprevisible, difícil de entender hasta para los que escri-ben en primera página del Financial Times, no se puede ir a ninguna parte sin saber desde dónde se par-te con precisión. Y, para eso, nada como unos buenos indicadores. ¡Ponga unos buenos KPI´s en su vida!

© Manuel Alcolea

C84102

JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

industria en los próximos meses y que seguro van a ser merecedores de nuestra atención, sea cual sea nuestra posición en el campo.

1 El acelerador de partículas

Este no es nuevo, porque hace tiem-po les vengo diciendo que da la im-presión de que el G.C. nos ha metido a todos y a todo en esta máquina diabólica que fabrica velocidad y vértigo, pero mucho me temo que estamos a punto de asistir a una importante vuelta de tuerca, cuya consecuencia va a ser un cambio de ritmo descomunal que va a dejar el recorrido con muchos corredores descolgados, con el ácido láctico a punto de rebosar.

La velocidad no deja de ser uno de los ya conocidos nuevos elementos del cambio de era que han llegado para instalarse, pero quizás sea uno de los más sutiles y diabólicos para poderlo entender y gestionar. Con-siste en una hábil manipulación de los compases del tiempo, de modo y manera que sin que varíen las frecuencias ni los husos horarios, el 2016 va a tener del orden de 14 me-

Elementos de la tabla periódica del 2016

Un vez más, en este primer artícu-lo del año intentaremos aventurar algunos elementos que nuestra intuición nos puede señalar como posibles protagonistas para el perio-do recién estrenado.

El año pasado en este mismo ejerci-cio les señalé tres: las alianzas entre distribuidores para compras, los incrementos de potencia de Amazon y Alibaba para ventas y los golindro-nes para empezar a llenar el espacio de nuevas artes para la logística capilar y la entrega del paquete.

Este año, permítanme que me venga arriba e intente ser capaz de seña-larles hasta 6 hermosos toros, 6, de la prestigiosa ganadería del Gran Cacharro (G.C.) que todo lo contro-la y todo lo manipula, que están a punto de salir en estampida desde los corrales de Santo Domingo para poner a prueba una vez más nuestra capacidad para gestionar la parado-ja con dignidad y para convivir con el caos a toda pastilla.

6 elementos 6, que en mi modesta opinión van a formar parte del pai-saje de nuestra vida y de nuestra

C84 DESDE LA BARRERA

Ya podemos empezar a adap-tarnos al ritmo y aguantar los tiro-nes, porque si no estaremos fuera de la carrera y del mercado, perdidos en el pelotón de los torpes.

C84 103

carrera de los distribuidores hacia tiendas de mayor tamaño, para dar paso a la no menos desenfrenada carrera por abrir en cualquier sitio por donde pasen, sea cual sea el tamaño disponible. El tema es estar allí donde la necesidad asalta y en el momento justo, con el producto exacto. De modo y manera que más que acudir a la tienda se tropiecen con ella y más que buscar el produc-to se den cabezazos con él.

El problema para los operadores multiformato es que, en mi opinión, no se trata de hacer lo mismo en es-cala reducida, ni se trata de ajustar gama hasta ese regalo envenenado del “tronco común” del surtido, am-pliando un poco el mueble de sánd-wiches y ensaladas, ni de ampliar horarios, ni de ajustar formatos, ni de redefinir los roles y la gestión del espacio en las categorías. Este ne-gocio es diferente.

Este negocio es diferente porque necesita una gestión más cercana y menos centralizada, una logística específica, un conocimiento muy preciso de las respuestas adecuadas a las necesidades por clien-

nera de considerarlos, para intentar merecerlos, es como los ‘enchufaos despistaos’.

Enchufados, porque ya no es que se conecten 13 veces por minuto al más allá, sino que no se descuelgan del aparato ni en San Mamés. Des-pistados, porque si ya los teníamos medio aturdidos por sobrecarga de impactos, ahora ya están en estado de aislamiento total, ciegos, sordos y mancos, con solamente dos ele-mentos que les despiertan la aten-ción: el precio -de cuya percepción y consideración también se encargará uno de los algoritmos que lleva el aparato en sus entrañas— y el por-centaje de carga de la batería.

Pero, ¡sigan ustedes innovando con el “formato ahorro” o poniendo la 2ª unidad al 70%!, aunque mucho me temo que muy pocos van a atender al reclamo. Ya se sabe que en la soledad no se vende, ni aunque sea gratis.

3 La conveniencia

Los nuevos hábitos de compra de estos ‘enchufaos despistaos’ han dado la vuelta a la desenfrenada

ses, más de 400 días y 500 noches de recorrido, aunque para la más común de nuestras capacidades de percepción no va a durar ni la mitad. Los avances de la tecnología, la ro-bótica o la inteligencia artificial van a correr como si se merendaran 25 horas al día, mientras que nuestra capacidad de asimilación y gestión va a estar permanentemente so-brepasada de manera que, según estamos leyendo estas líneas ya se nos está echando encima el verano, la fecha de consumo preferente y la desesperación.

A efectos prácticos del negocio: donde antes se decía que el tamaño era condición necesaria aunque no suficiente, ahora ya podemos em-pezar a intentar ser los más rápidos en adaptarnos al ritmo y aguantar los tirones, porque si no estaremos fuera de la carrera y del mercado, perdido en el pelotón de los torpes.

2 El ‘enchufao despistao’

Hasta hace poco hablábamos de consumidores, clientes y últimamen-te los shoppers. A partir de ya, en mi modesta opinión, la mejor ma-

103

La batalla para este año pasa por saber quién es el operador que mejor y más rápido entrega el paquete y que además no cobre por ello.

C84104

vez nos entrega el lechazo al horno que nos ha traído un cliente de una gasolinera en la que ha parado a repostar y que, al dar a conocer su recorrido a casa, ha recogido todo lo que le pillaba de camino.

Y todo ello con puntualidad y con el orden y concierto que solo el G.C. sabe mecanizar sin alma ni contem-placiones.

5 El discount aristocrático

Lo que empezó como un modelo que representaba la excelencia lo-gística, la sobriedad espartana y el puro precio, resulta que con Aldi y Lidl como agentes destacados se está convirtiendo en el formato que mejor está dando respuesta al ejer-cicio de reinvención que exigen los nuevos tiempos.

Tanto en Reino Unido como en Francia, Italia o en nuestro propio mercado, mientras los operadores históricos sufren por mantener sus posiciones y sus cuotas, el avance de este ejercicio de reinvención es imparable y su conquista de posi-ciones es una clarísima respuesta a su capacidad para abandonar el confort de lo que siempre hemos

en la perspectiva de las cocochas congeladas o los menús completos para cenas en pareja, acordadas con un par de horas de antelación. Los problemas que hasta hace poco tiempo presentaba el canal en terre-nos como la seguridad en el pago, la garantía de devolución o la difi cul-tad del proceso, se han ido solven-tando de tal manera que hasta yo, que soy un auténtico homenaje a la torpeza para estas cosas, compro y devuelvo sin pestañear.

La batalla para este año se presenta en saber quién es el operador que mejor y más rápido entrega el pa-quete y que además no cobre por ello, sino que incluso recompense. Desde los drivers franceses a las gasolineras de Asda, o desde las taquillas de Tesco a los drones de Amazon, la asignatura pone a los ar-tesanos logísticos a romper barreras con imaginación y a procesar cocina de vanguardia. No sería de extrañar que a alguno de los más atractivos operadores en este terreno se les ocurra una especie de Uber para las recogidas y entregas, y seamos una verdadera multitud de ciudadanos que, aprovechando el sacar a pasear al perro, le llevemos el paquete con las katiuskas al vecino, que a su

DESDE LA BARRERA

tes y por momentos del día, una velocidad endiablada para ejecutar la compra y el pago y que una vez dentro de la tienda nadie se tropiece con nada ni con nadie. Espacios para resolver misiones de compra en 50 metros llenos de todo.

Prepárense a ver en 2016 un buen número de intentos de estos en plan exprés, city, fresh, proxy, electric o rapid dando vueltas y más vueltas buscando la precisión y algún in-dependiente con muchas horas de mostrador, haciéndose el amo del barrio.

4 La entrega

Y con “la entrega” no me refi ero a la pasión, al empeño, al ardor o a la fogosidad con la que uno se en-frenta a la vida y a las tareas, no. Me refi ero a la entrega del paquete.

Nos guste o no nos guste, hay que aceptar el canal online como uno de los brazos armados del G.C. y un competidor de ventas de primer ni-vel. Y no solo en categorías como el calzado o los libros, sino poniéndose

C84 105

operador intenta dar respuesta en Italia a ese propósito de Año Nuevo de quitarnos de encima esos kilos de más con una promoción completísi-ma de “AttrezzaturaSportiva per allenari a casa”.

Por su parte, Lidl en Francia hace un homenaje a Les specialites des mountagnes promocionando em-butidos, dulces, quesos de altitud y hasta un Genepi des Alpes —un licor de hierbas que te quita el frío y el miedo con tres tragos— y, simultá-neamente, al otro lado de los Alpes promociona la Passione italiana con el excelente paraguas de marca Ita-liamo.

Ya verán como antes de fin de año nos sorprenden con una mono-gráfica en plan propuesta de esti-

tenemos asignado los que hemos tenido la ocurrencia de comprarnos unas botas de monte por esta vía empieza colocándonos la etiqueta obvia de “montañero” y ofertándo-nos mochilas, hasta que sin previo aviso se pone en marcha un diabó-lico mecanismo matemático que, si te enganchas a la cosa y te metes en su trampa, terminará sabiendo de nosotros, cosas que nosotros no sabíamos ni que sabemos ni que de-jamos de saber. Y en ese momento nos ofrecerá su servicio de asesoría y de dirección espiritual para darnos consuelo, consejo y confort ante

nuestras dudas existenciales, que estoy convencido es el verdadero objetivo de negocio de la compañía, para cuando se aburra del tostonazo de repartir paquetes.

Resumiendo, que se hace tarde: la velocidad, los ‘enchufaos’, la con-veniencia, la entrega, su alteza el discount y el algoritmo de nuestra religión: nuevos elementos para la vieja ceremonia. Porque lo que de momento no puede cambiar el G.C. es nuestra capacidad de decidir si esperamos quietos de perfil a ver si hay suerte y pasan de largo o tiramos del talento y el trabajo de siempre para ganarle otra vez la partida a la gestión de la paradoja y a la convivencia con el caos.

© Jesús Pérez Canal

mulantes químicos con brebajes, fórmulas y aderezos “By Javier de las Muelas” y otra de estimulantes físicos con lencería y accesorios “By La Perla”.

6 El algoritmo de Amazon

A finales del siglo pasado, Joaquín Sabina publicó “19 días y 500 no-ches”. Este álbum, entre otros mag-níficos temas, contenía “Como te digo una ‘co’ te digo la o’”, un genial monólogo a ritmo de rap de una maruja de vacaciones en Benidorm que, poco aficionada a la lectura, resulta que un día, sin saber a santo de qué, va una cuñada y le regala “lo de Antonio Gala”. “Hija mía, me pongo a leer y, oye, qué poesías… Si sabe de una, cosas que ni una, sabe que sabía…”.

Pues créanme que me está empe-zando a estremecer y a preocupar el convencimiento, cada vez más pro-fundo, de que Amazon avanza por este camino, y que el algoritmo que

sabido hacer y darle nuevos bríos a sus fórmulas de comercio. Logística, sobriedad y precio como siempre, pero además un excelente toque de distinción en las tiendas nuevas, un posicionamiento de cercanía al mercado y una inagotable dinámica promocional con una muy acertada selección de oportunidades e ideas.

Hoy mismo, recién estrenado el 2016, donde hasta hace muy poco tiempo todo era comunicación de precio y más precio con algún pa-réntesis tipo taladro en plan in & out hasta fin de existencias, me encuen-tro con el lanzamiento de Aldi en U.K. de The Caviar Illumination Co-llection, una completa gama de pro-ductos para el cuidado de la piel, “as featured on mariclaire”. Este mismo

Mientras los operadores his-tóricos sufren por mantener sus posi-ciones y sus cuotas, el discount aristo-crático crece de la mano de Aldi y Lidl.

Grupo Villar lleva más de 50 años alimentando sensaciones y ofreciendo a clientes y consumidores jamones y embutidos marcados con un inconfundible sello de calidad y un servicio siempre adaptado a sus necesidades.

Materias primas cuidadosamente seleccionadas que, unidas al esmero y saber hacer de nuestros profesionales, da como resultado los excelentes productos que ahora le ofrecemos.

INDUSTRIAS CÁRNICAS VILLAR, S.A.Ctra. Madrid Km. 221 • 42191 Los Rábanos (SORIA) ESPAÑA

Tlf.: 975 22 03 00 / 29 11 • www.icvillar.es • comercial@icvillar.es Síguenos en

Alimentamos sensacionesAlimentamos sensaciones

C84106

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Como no ceja en recordarme la maquinaria del Gran Hermano, desde hace tiempo ronda mi cabeza comprarme un robot de cocina. De esos que, aparentemente, tienen el poder de convertir a un gañán de los fogones en el príncipe de la gastronomía.

La idea no me negarán que es atrac-tiva: un servidor dejaría en un plis plás de ser especialista en varia-ciones del huevo frito y la apertura estética de latas de fabada, para convertirse en el perfecto anfitrión gracias al dominio de las más avan-zadas técnicas culinarias. Cargado de determinación, pues, durante las pasadas vacaciones me propuse elegir el engendro más adecuado a mis habilidades y aspiraciones de mejora de mi aburrida dieta.

La primera fase, la de búsqueda de información, se me antojaba sencilla en nuestro mundo hiper-conectado. Escribes la frase en el

Valor… ¿añadido?

C84 EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

encontrador y, ¡voilà!, hallas un montón de… datos. Les juro que, pese a mis esfuerzos, no he sido capaz de atinar a saber comparar uno con otro los ayudantes mecá-nicos que iban apareciendo. Con nombres, eso sí, que en su mayoría incorporaban mi sueño hecho rea-lidad: “cook”, “chef”, “gourmet”… Me venían también repetidamente a la cabeza las palabras “mona” y “seda”, pero no completé la frase y no me desanimé.

Casi todas las fichas de supuesta “información” hablan de caracte-rísticas y funciones que no siem-pre soy capaz de comprender (¡si las comprendiera no compraría un puñetero robot!). Difícilmente encontré empatía entre los términos técnicos. Nadie me susurró algo como “si está buscando un trasto que le ayude a cocinar cinco recetas cojonudas en cinco minutos y con los cuatro ingredientes que es capaz de reconocer en un supermercado y habitan su nevera… ¡éste va a ser su mejor amigo!”. Descubrí en cambio, aterrado, que el principal elemento de “competencia” entre los aspiran-tes a pinche mecánico es el número creciente de recetas que puedes hacer con ellos, pre-programadas (sea lo que sea eso) o no: 50, 150, con o sin USB para cargar más si las haces todas… Cada receta suma eu-ros en el precio pero, ¿suma valor? Les juro que no sería capaz de hacer una lista de 20 cosas que me apete-cería poder cocinar habitualmente. ¿Y usted?

Si me permiten un pequeño salto mortal sin cambiar el foco de mi tesis, otra carrera incesante hacia la “mejora del servicio” no me deja de desconcertar. No hace mucho leía que una conocida empresa española le iba a hacer la competencia a aque-llos de la “cola larga” (long tail dicen en sus oficinas), siendo capaz de en-tregar las compras online en menos de dos horas. Es decir, que si compro mi robot de cocina en su tienda, me lo van a entregar antes de que me desperece y me levante de la silla. ¿Es tal hazaña realmente necesaria? ¿Qué cuesta poder hacerlo? ¿Qué me cuesta o costará cuando deje de sonar la flauta de los encantadores de serpientes? ¿Qué es lo próximo, entregar la mercancía antes de que se nos ocurra tener la necesidad? (les juro que ya lo están “haciendo”).

Tendremos entre todos que en-contrar otra frase afortunada para definir esta tendencia cada vez más común. Yo voto por valor incluido, y así nos fijamos en lo que realmente queremos obtener por el dinero que pagamos, y no dejar que nos hipno-ticen los reflejos de las bagatelas que muestran los conquistadores de nuestros continentes indómitos.

PD: Si algún amable lector conoce a alguien que trabaje en el Gran Her-mano, por favor dígale que ya me he decidido a comprar el robot, que ya pueden hacer aparecer anuncios de otra cosa igualmente relevante para mí mientras leo el periódico. Gracias.

La carrera del comercio online por las entregas en menos de dos horas me desconcierta. ¿Es tal hazaña realmente necesaria?

C84106

La plataforma de colaboración entre Cargadores, Operadores Logísticos y Transportistas para compartir información,

documentación y conocer la situación de los requerimientos documentales para

el transporte de mercancías.

Control de la documentación de vehículos yconductores en toda la cadena de transporteterrestre.

Visibilidad en todos los niveles desubcontratación.

Transmitir los diferentes PRLS y procedimientosoperativos a todas las empresas.

Documentación evaluada y validada para suseguridad.

Seguimiento de la documentación para suactualización.

PARA EL CARGADOR. PARA EL TRANSPORTISTA.

Control documental de sus vehículos yconductores a través de alarmas de caducidad.

Mayor visibilidad a la hora de ser contratado.

Reducción de costes administrativos y deintercambio de documentación.

Evaluación y seguimiento para la actualizaciónde su documentación.

www.aecoctransp.es

Un proyecto de Makro que protege y apoya económicamente a una selección de productores locales, para que esa tradición siga llegando de una forma sostenible a la hostelería a través

de productos auténticos.