LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84MARZO 2016Nº193

LA DISTRIBUCIÓN QUE VIENE

Omnicanalidad: el futuro del retailLas tiendas físicas se reinventan

El discount ha muerto, ¡viva el luxcount!

DISTRIBUCIÓNLa proximidad en París y en Londres

ENTREVISTAJosé Antonio RosSoso Factory

MERCADOS

PRODUCTOS CONGELADOS

PRODUCTOS LÁCTEOS

MASAS CONGELADAS

Aquarius es una marca registrada de The Coca-Cola Company.

3

EDITORIAL

Todo un mundo en busca de conveniencia

A nadie se le escapa que el comprador, el shopper, está en pleno proceso de cambio

y que, en esa metamorfosis, la tendencia creciente al “little and often”, es decir, a

comprar poco pero más a menudo, tiene un gran impacto en los modelos de negocio.

Los cambios en la sociedad y la evolución hacia un consumidor-ciudadano, cuyo estilo

de vida antepone muchas otras actividades a las de hacer la compra, favorece actos de

consumo con dos objetivos diferentes: los que responden a la necesidad de cubrir una

necesidad “básica”, de forma más o menos inmediata, con el impulso de comprar algo

que, de repente, nos apetece.

Por ello, la gran distribución internacional trabaja en la búsqueda de nuevas fórmulas

para responder de manera eficaz a esas compras más frugales y menos planificadas que

tan bien define el estudio de Misiones de Compra de la plataforma AECOC Shopper View.

Y es que acertar en esa propuesta de valor exige mucho más que tratar de colocar en

un espacio menor y estratégicamente ubicado la misma oferta de productos y servicios

que ofrece un establecimiento de mayor tamaño. Acertar en ese nuevo modelo

de negocio requiere saber exactamente cómo es y cómo actúa en cada momento

ese nuevo comprador para poder ofrecerle conveniencia en el sentido más amplio

de la palabra (surtido, innovación, servicio, horario, experiencia de compra y/o de

consumo…).

Fiel a su deseo de acercar a las empresas españolas la mejor visión internacional y

de inspirarlas en la definición de sus estrategias, AECOC ha celebrado recientemente,

en el marco de su programa de International Trainings, un seminario internacional

para conocer el mercado de proximidad de París y Londres. Una experiencia que nos

ha permitido analizar cómo grandes grupos como Auchan, Casino, Carrefour, Tesco,

Sainsbury’s, Asda o Morrisons, entre otros, están impulsando nuevos formatos y

enseñas para responder a esa necesidad de proximidad, urgencia, impulso…

En definitiva, conveniencia.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

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CÓDIGO84

c84IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conoci-miento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

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CONTROL DE DIFUSIÓN

Nº193 MARZO 2016

COLABORADORES Manuel AlcoleaRamón ArtimeGustavo NúñezMarta NollaFernando PasamónJesús PérezFernando RuanoRamón ValdiviaDaniel Villalobos

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat

FOTOGRAFÍAS iStock y Shutterstock

IMPRESIÓN Litografía Rosés

DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es

JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es

REDACCIÓN Charo Toribio ctoribio@aecoc.es

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TEMA DE PORTADA: LA DISTRIBUCIÓN Directivos. La hoja de ruta de BM Supermercados, Condis, Grupo Luis Piña, Perfumerías Avenida, Sorli Discau, Toys ”R” Us y Vegalsa 6

El descuento que está por venir. El discount ha muerto. ¡Viva el luxcount!Gustavo Núñez – Nielssen España y Portugal 14

Omnicanalidad: El futuro del retailFernando Pasamón – Deloitte 18

Tiendas físicas: hora de reinventarse 24

La proximidad en París y LondresJesús Pérez Canal 28

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO Marca personal 98

TRIBUNA Petróleo, divisas, gasoil y transporte por carretera Ramón Valdivia - ESIC 78

SHOPPER VIEW El comprador de productos sin gluten 80

PYMES CORNER Soso Factory: más que sal

José Antonio Ros – Creador y director general 84

DESDE LA BARRERA Manuel AlcoleaEgo, me, mei, mihi, me mecum... y la pizarra 92 Jesús PérezDel tendero al algoritmo 94

MERCADOS Productos congeladosEvolución positiva 42

Productos lácteosUna nueva etapa parar el sector lácteo 54

Masas congeladasLa diversifi cación como motor 68

SUMARIO25.000 ejemplares

controlados por

Descárguese la versión digital de C84 en www.aecoc.es

La campaña al consumidor en canales digitales y en los más tradicionales se estima que tendrá más de un 1.000.000 de impactos a lo largo de 2016.

NUEVA CAMPAÑA 2016 DE PIPAS USA

Poniendo en valor el mercado de las pipas

Ocio compartido, dieta saludable y calidad de origen del producto serán los pilares clave de esta nueva campaña de Pipas USA.

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REDACCIÓN C84

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Distribución, conectando con el nuevo consumidorEn un entorno tremendamente competitivo, con unos compradores cada vez más informados y exi-gentes, los directivos de la distribución comercial re-nuevan sus tiendas y afinan sus estrategias comer-ciales para responder a las necesidades de sus clien-tes, anticiparse a los retos que vienen y conectar mejor con el nuevo consumidor. En el corto plazo de las empresas, junto con estrategias de innovación y diferenciación, figuran la venta online, la multica-nalidad y la implantación de nuevas tecnologías. Di-rectivos de BM Supermercados, Condis, Grupo Luis Piña, Perfumerías Avenida, Sorli Discau, Toys”R”Us y Vegalsa nos explican sus proyectos más inmedia-tos para conectar con el nuevo consumidor.

JOSÉ RAMÓN FERNÁN-DEZ DE BARRENADirector General de BM Supermercados

Más servicios y comunicación con el shopperNuestro objetivo es seguir ganan-do cuota de mercado, aplicando mejoras en nuestro sistemas actuales de funcionamiento, que nos permitan seguir creciendo a igualdad de superficie, y a través de la apertura de nuevos supermerca-dos, con mejores instalaciones, más accesibles y modernos y con más servicios. Para ello, hemos puesto en marcha un ambicioso plan en el

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ese consumidor preocupado por lo que come, por lo que compra, por el origen de los alimentos y por una alimentación saludable. Queremos que nuestros clientes encuentren en BM no solo el mejor producto sino el producto que necesitan.

JUAN ALBERTO RECIODirector general de Perfumerías Avenida

Preparados para la venta onlineEste año nos gustaría seguir consoli-dando el crecimiento que hemos tenido en el 2015, que para nosotros ha sido muy bueno y además rema-tado por una campaña de Navidad espectacular. El nuevo proyecto logístico con su innovador almacén automático que arrancamos a me-diados del 2015 está cerca de conse-guir un rendimiento al 100%, lo cual no sólo ha agilizado las entregas a tiendas y clientes, sino que conlleva estar preparados en el futuro para introducir la venta online.

“Hemos desarrollado un concepto de tienda más grande que nos permite desplegar un surtido más amplio e introducir una sección de parafarma-cia”.

Por otra parte, desarrollando un concepto de tienda más grande que nos da pie a poder desplegar

cuadrados destinada al producto fresco. También será el año de la puesta en marcha de las franquicias, un proyecto ilusionante para noso-tros con el fin de apoyar y fomentar el pequeño comercio en pequeñas localidades donde no tienen cabida otro tipo de supermercados.

“Vamos a invertir 58 millones de euros en un plan que se sustenta en 3 pilares: nuevas aper-turas, el supermercado online y la puesta en marcha de un sistema de franquicias”.

Para conectar con nuestros clientes cabe destacar dos medidas: nuestra estrategia online y nuestra apuesta por la calidad en el servicio, en el producto fresco y en la variedad de surtido. Con la primera, estamos completamente volcados en estos momentos. La compra online cada vez es más necesaria para un sector de la sociedad, de hecho, nuestros clientes nos lo estaban demandan-do y hemos creado BM Online, una herramienta muy útil a la que hemos trasladado nuestras señas de identi-dad: variedad del surtido, con 8.000 referencias disponibles que se actua-lizan periódicamente; máxima calidad del producto fresco, exactamente el mismo que el que el cliente encuen-tra en el mostrador de su tienda BM habitual; y total confianza y cercanía en la preparación del pedido, ya que cada pedido se gestiona directamen-te en las tiendas BM. En esta misma línea, este año también vamos a tra-bajar en otras vías de comunicación con nuestros clientes a través de la implantación de nuevas tecnologías en el punto de venta, a través de mó-viles, tabletas, redes sociales, etc.

En cuanto a nuestra apuesta por la calidad, va dirigida directamente a

que vamos a invertir durante este año 58 millones de euros y que se sustenta sobre tres pilares: nuevas aperturas, el supermercado online y la puesta en marcha de un sistema de franquicias.

En relación a las aperturas, este año vamos a abrir un total de seis supermercados: en Gipuzkoa (Irun, Zumaia y Mondragón), Álava (Vi-toria), Navarra (Lodosa) y La Rioja (Logroño). Este año también verá la luz la nueva plataforma logística en Sámano, Cantabria, que cuenta con una superficie de 21.000 metros

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el surtido bastante amplio que trabajamos y a introducir además una amplia sección de parafarmacia. Ya hemos inaugurado alguna tienda con este formato y a lo largo del 2016 vendrán más.

ANNA SORLIDirectora general de Sorli Discau

Reforzando la identidad localNuestro objetivo para este año 2016 es reforzar y hacer sostenibles en el tiempo los valores añadidos de la compañía como son la excelencia en los productos frescos o el hecho de ser el supermercado de proximidad que dispone de un mayor surtido de referencias, por encima de las 7.000. Además, queremos seguir potenciando el producto local apo-yando a proveedores de Cataluña y apostando por el packaging y las comunicaciones en catalán.

“Las nuevas tecnologías son claves para la com-petitividad de nuestro sector, tanto en lo refe-rente a la relación con el consumidor como en referencia a la gestión interna”.

Nuestro plan estratégico también pasa por desarrollar los puntos en los que somos más competitivos. A corto plazo queremos crear un nuevo modelo comercial y a medio plazo buscamos incrementar la efi-

ciencia de la cadena de suministro, así como incrementar las ventas por metro cuadrado.

Por otra parte, las nuevas tecno-logías son claves para la compe-titividad de nuestro sector, tanto en lo referente a la relación con el consumidor como en referencia a la gestión interna. En Sorli queremos aprovechar las ventajas de las nue-vas tecnologías para reforzar nues-tros valores diferenciales. A modo de ejemplo, durante este primer semestre del año tenemos previsto facilitar a nuestras 114 tiendas de un software que por medio de una PDA (Personal Digital Assistance) o agen-da electrónica optimizará la gestión de los pedidos de productos frescos con datos que permitirán realizar una previsión de ventas futuras más ajustada.

LUIS PIÑADirector general de Supermercados MasyMas de Jaén y Córdoba de Grupo Luis Piña

Estar cerca de los clientesQueremos que nuestros Supermer-cados MasyMas de Jaén y Córdo-ba sigan estando muy cerca de nuestros clientes para satisfacer lo máximo posible sus necesidades. Asimismo, seguimos apostando por los productos frescos con venta asistida como factor de diferencia-ción, modelo por el que llevamos apostando tantos años con magnífi-cos resultados.

En surtido, apostamos por las mar-cas del fabricante con innovación relevante. Queremos que nuestros supermercados sigan siendo el refe-rente de proximidad.

Este año tenemos previsto abrir varios supermercados en la provin-

cia de Jaén y modernizar algunos procesos en nuestra plataforma central de Andújar.

“Seguimos apostando por la venta asistida en frescos como factor de diferenciación, por los magníficos resultados que nos está dando”.

Asimismo, continuaremos con el proceso de modernización de acti-vos y eficiencias energéticas, y de la mano de los fabricantes adapta-remos nuestros surtidos al nuevo consumidor “post-crisis”.

De manera permanente formamos a nuestros profesionales para ofrecer a nuestros clientes el asesoramiento y trato personalizado que nos de-mandan. A su vez estamos traba-jando en la actualización de nuestra web con el fin de poder poner en marcha en un futuro próximo la venta online.

AGUSTÍN MARKAIDEPresidente de Eroski

Creciendo en atención personalizadaUna vez reestructurada nuestra red de tiendas, en Eroski dedicare-mos nuestros esfuerzos en 2016 a mejorar el atractivo comercial de nuestras tiendas, reformando un amplio número de puntos de venta e implantando el modelo “Contigo”, que conlleva una atención al cliente más personalizada.

Esperamos crecer en torno a un 3% en términos comparables de red comercial, lo que nos

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el mundo del juguete para todos los niños de cualquier edad y, al mismo tiempo, facilitar a todos los padres las mejores opciones para el cuidado de sus bebes en Babies “R” Us. Dentro de los proyectos en los que estamos trabajando este año podríamos destacar tres:

“Dentro de nuestra pá-gina web tenemos es-pacios exclusivos (Lego, Playmobil, StarWars, Marvel, Famosa…), donde el cliente puede conocer las últimas novedades de sus marcas preferidas”.

1 Un nuevo modelo de señaliza-ción dentro de nuestras tiendas para mejorar y facilitar la compra al cliente, simplifi cando los mensajes y reduciendo el tiempo de búsqueda de los productos.

2 Incremento sustancial del nú-mero de referencias en el universo del bebé para tener la mejor oferta comercial del mercado así como reforzar el servicio al cliente en esta área tan importante para nosotros.

3 Reforzar la expansión de tien-das pop up, tras la buena acogida del modelo por parte de nuestros clientes.

Por otra parte, nadie mejor que Toys R Us para entender al nuevo “peque-ño” consumidor de las generaciones digitales. El cliente decide qué, cómo y cuándo comprar y toda nuestra or-ganización trabaja para hacer frente a esa exigencia del nuevo consumi-dor. Nosotros ya tenemos dentro de nuestra página web espacios exclu-sivos (Lego, Playmobil, StarWars, Marvel y Famosa entre otros), en las que el cliente puede visualizar las últimas novedades y todo lo relativo a sus marcas preferidas, creando un universo especializado, además de tener promociones y eventos exclusi-vos de este canal.

permitirá mantener estable la cifra de empleo en ese mismo perímetro.

El compromiso de Eroski con nues-tro entorno se seguirá manifestan-do especialmente a través de los alimentos de producción local, que van adquiriendo una gran relevancia en nuestras tiendas, mejorando la sostenibilidad del consumo.

“Dedicaremos nuestros esfuerzos a mejorar el atractivo comercial de nuestras tiendas y espe-ramos crecer en torno a un 3%”.

En cuanto a nuestra relación con los consumidores, los socios clientes integrados en Eroski Club han ad-quirido un papel troncal en nuestra Organización y profundizaremos en nuevos canales para que parti-cipen en distintas decisiones con el objetivo de mejorar los productos, las tiendas y adaptar la oferta a sus gustos e inquietudes personales.

MANUEL ROMERODirector general de Condis

Las personas, lo más importanteNos planteamos el año 2016 como el de la consolidación defi nitiva de los modelos de nuestra nueva segmenta-ción de tiendas: Condislife, el super-mercado Condis clásico y el Condi-sExpress. Los esfuerzos realizados en los últimos años en términos de inversión en los centros y en infraes-tructuras, de mejora de la gestión de los frescos y de adecuación de nuestras políticas comerciales a las

necesidades actuales del consumidor están dando sus frutos y esperamos en este ejercicio acometer una nueva etapa de este proceso.

Los tres pilares de nuestro negocio son: el modelo físico de nuestras tiendas, nuestra política y nuestras dinámicas comerciales y, el más importante, nuestros equipos profe-sionales.

“Los tres pilares de nuestro negocio son: el modelo físico de nuestras tiendas, nuestra política y nuestras dinámicas comerciales y, el más im-portante, nuestros equi-pos profesionales”.

En lo relacionado con el consumidor en el formato del supermercado de proximidad, las personas son lo más importante. Personas satisfechas consiguen clientes satisfechos. Todas las dinámicas relacionadas con la mejora de las personas y de sus en-tornos son las que generan un mayor retorno. Además, todo ello lo comple-mentamos con el despliegue de una estrategia onmichannel. Sin perder de vista que en este entorno tremen-damente tecnológico y muy cambian-te no hemos de caer en la tentación de olvidarnos de las personas.

JACOBO CALLERDirector general de Toys”R”Us

Expansión de las tiendas pop upNuestro mayor objetivo es que Toys “R” Us siga siendo la referencia en

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JOAQUÍN GONZÁLEZDirector general de Vegalsa

Compromiso con la sociedad y los consumidoresLa red comercial de Vegalsa-Eroski dispone de 256 establecimientos en Galicia, Asturias y Castilla León agrupados en sus enseñas Eroski Center, Eroski City, Familia, Aliprox y Cash Record. Con las últimas incorporaciones de supermercados, nuestra compañía Vegalsa Eroski supera los 973 millones de euros de facturación en 2015, cuenta con 5.400 trabajadores y una cuota de mercado que representa el 17%. Por eso, nuestro primer objetivo es con-solidar y continuar la expansión en Galicia y comunidades del entorno.

“Seguimos impulsando el Plan Salud en todos sus ejes: gama, promoción e información y relación con el cliente”.

Al mismo tiempo lo acompañamos con el desarrollo de una serie de proyectos de mejora en varias direcciones. En cuanto a comercial, mejorar el atractivo de la oferta, actuando sobre los ejes comerciales de precio, gama, promoción y en es-pecial actuando sobre los productos frescos locales, que responde tanto a una propuesta comercial como a uno de nuestros valores estratégi-cos, el compromiso con lo local.

En el mismo sentido, continuar la in-tegración de nuestros clientes, mejo-rando las ventajas de nuestra tarjeta de fi delización Eroski Club. También desarrollar la oferta multicanal, para que nuestros clientes cada día ten-gan más opciones de compra y elijan la que más se adecua a su estilo de vida o a cada momento.

También desde un punto de vista es-tratégico impulsaremos el desarrollo del Plan Salud en todos sus ejes, gama, promoción e información y relación con el cliente, desarrollando plataformas digitales de comunica-ción que nos permitan interactuar en un proceso abierto y continuo.

Desde un punto de vista interno, trabajamos en tres líneas de actua-ción preferente: 1) ser innovadores, dando cobertura de compra a través de los diferentes canales, invirtien-do en la renovación constante de nuestra red, con tiendas efi cientes y sostenibles, cómodas y que generen bienestar en el acto de compra; 2) mantener un rendimiento alto en nuestra orientación al cliente, para mejorar cada día y que repercuta en la percepción de la oferta en el punto de venta; 3) y fi nalmente, mantener el compromiso e im-plicación de los equipos, a través de una comunicación directa con ellos, invirtiendo en formación para desarrollar especialistas en todas nuestras secciones, en especial en los productos frescos.

La sociedad se encuentra en un cambio acelerado que nos afecta en al menos dos de sus factores: la digitali-zación de la información, que permite una comunicación inmediata y en red prácticamente ilimitada; y los nuevos modelos de familia y convivencia, pocos hijos por unidad familiar, mo-noparentales, muchos ancianos viven solos, también muchos jóvenes, mo-delos de convivencia compartido con pocos ingresos medios, etc. Con estas consideraciones queremos avanzar en nuestros nuevos modelos de tienda para cada una de las enseñas, basán-donos en los valores de compañía que nos acompañan desde nuestros ini-cios. Tiendas donde el cliente sentirá que nos preocupamos de su salud y

bienestar, ofreciendo una marca pro-pia, Sannia, de productos saludables, que se suma al semáforo nutricional, a la eliminación de las grasas trans, alimentos para colectivos alérgicos a determinados componentes, y otras actuaciones saludables en las que so-mos pioneros, además de ofrecer una gama de productos frescos en la que seguiremos trabajando para ofrecer la mejor relación calidad-precio.

Siendo los clientes el pilar de nuestro negocio les ofrecemos una mejor experiencia de compra, desde la dimensión de los aparcamientos a los centros de recogida de residuos domésticos, y en la tienda una aten-ción personalizada, escuchándoles diariamente, ofreciéndoles ventajas a través de nuestra tarjeta Eroski Club, interactuando con ellos a través de nuestras redes sociales. Además, desde nuestras tiendas online desa-rrollamos una aplicación móvil para implementar la compra y hacerla más sencilla desde los dispositivos móvi-les; el lanzamiento de nuestra tarjeta Eroski Club tiene su versión online donde nuestros clientes pueden consultar sus descuentos, puntos y las ventajas. Contamos con el servicio Click& Drive para aquellos que utilizan la compra online pero lo quieren reco-ger en tienda, y seguiremos trabajan-do en los avances tecnológicos bus-cando facilitar la compra a nuestros clientes, e informándoles también con nuestra revista Consumer Eroski.

Finalmente seguiremos desarrollan-do nuestro compromiso social. Vegal-sa-Eroski dona el 5% de los benefi -cios anuales a la sociedad a través de las recaudaciones de nuestras ense-ñas. Colaboramos a lo largo de todo el año con más de 25 asociaciones solidarias, y otras numerosas iniciati-vas de carácter social, como progra-mas que mejoran la inserción laboral de grupos socialmente vulnerables y personas con diferentes capacidades. En la promoción de hábitos saluda-bles destaca nuestro programa para escolares “Visita tú súper”. Somos una empresa responsable igualmente con el medio ambiente, realizando campañas de sensibilización con el cuidado del planeta, como nuestra plantación anual de árboles.

“Cuando vimos un sistema de WITRON en funcionamiento, tuvimos inmediatamente la certeza

de que era la solución correcta para nuestra estrategia multicanal. Hemos dado un paso de

gigante en términos de servicio al cliente, rentabilidad, calidad de picking y ergonomía del

puesto de trabajo, tanto en nuestra operación logística como en las tiendas.”

Daniel Prunier, Presidente de E.Leclerc SCAPALSACE.

El éxito en la distribución de alimentación requiere soluciones de primer nivel.

Por esto, E.Leclerc ha elegido los sistemas logísticos automatizados de WITRON.

SCAPALSACE

Contratista general para el diseño, montaje y puesta en funcionamiento de sistemas de picking automático para la distribución y la industria. Diseño, software, control, mecánica y servicio postventa, todo en una mano. WITRON España · c/ Narciso Serra, 14 · 28007 Madrid · Tlf.: +34 91 732 48 38 · info@witron.es · www.witron.es

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GUSTAVO NÚÑEZDIRECTOR GENERAL DE NIELSEN ESPAÑA Y PORTUGAL@Gustweeted@Nielsen_Spain

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C84 DISTRIBUCIÓN

El descuento, cuestión de semánticaEl vocabulario español recoge nues-tros usos y costumbres en materia de lenguaje y, de vez en cuando, la propia evolución de la sociedad y el paso del tiempo requieren que el signifi cado de una palabra tenga que actualizarse en función de su nuevo uso, pues de lo contrario po-dría llevar a confusión o engaño.

Esto es precisamente lo que ten-dríamos que hacer con el término discount, caso de aparecer en el Diccionario de la Real Academia de la Lengua: trabajar en una nueva defi nición. Como no es así, en vez de los académicos, somos los analis-tas y operadores del mercado los que tenemos que certifi car que los discounts o tiendas de descuento ya no son lo que eran. De hecho, hasta resulta demodé poner la etiqueta de “descuento”, igual que sucede con la marca de la distribución, hace años conocida como marca blanca.

La realidad nos muestra que el discount ha experimentado una profunda transformación en los últimos años, adaptándose a un entorno competitivo más complejo y a las demandas de un consumidor para el que, faltaría más, el precio es muy importante, pero también lo son unas tiendas que permitan una experiencia de compra agra-dable y un surtido que responda a sus necesidades. Diríamos que el discount ha dejado atrás sus propias barreras y ya no se vende sólo como un supermercado donde el consu-midor puede encontrar productos a bajo precio, sino que cada vez más pretende dejar de ser una tienda repertorio, a la que se acude para

El descuento que está por venirEl discount ha muerto. ¡Viva el luxcount!Por paradójico que nos pueda parecer, el gourmet no solo crece con la crisis, sino que además lo hace de la mano del discount, dando lugar a lo que Gus-tavo Núñez —director general de Nielsen— denomi-na luxcount.

Y son los consumidores más jóvenes —los millen-nials— los que en función de su poder adquisitivo, sus hábitos de compra, el uso de la tecnología y sus propias convicciones acabarán defi niendo el des-cuento que está por venir.

E-commerce. El comercio online de alimentación aún está en la rampa de despegue; en los próximos años co-gerá altura.

C84 15

La tienda también vendePor otra parte, recordemos que a tres de cada cuatro españoles les gusta hacer la compra, por lo que la distribución está obligada a que la experiencia de compra sea la esperada. Y es que, en sus oríge-nes, los establecimientos discount justifi caban su apariencia austera, hasta cutre en algunos casos, con la repercusión en el precio del ahorro de costes en el punto de venta. Y la coherencia de esta propuesta era bien aceptada por el consumidor.

Sin embargo, en las dos últimas décadas, la progresiva reducción de los diferenciales de precio entre enseñas, la mejora generalizada de los servicios y la modernización de la distribución española, hicieron perder valor a la ecuación discount. De ahí que la situación haya cam-biado radicalmente en estos últimos años: los establecimientos discount son ahora más modernos, cuidan más la estética dentro y fuera del local, disponen de un mobilia-

resto de consumidores europeos en el protagonismo de los frescos, que suponen nada menos que una ter-cera parte de su gasto en productos de gran consumo. Sin los frescos, no es posible aspirar a ser el lugar preferido de compra de las familias españolas.

cubrir necesidades puntuales de reposición, para convertirse en una propuesta de compra completa, lu-chando incluso como tienda habitual de proximidad.

Sin perder su posicionamiento de precio, su oferta ha mejorado sensiblemente, destacando su fi rme apuesta por los productos frescos. Poco a poco la oferta del discount en esta área se ha ido afi anzando, homologándose progresivamente (aunque todavía tienen recorrido) a lo que encontramos en supermer-cados e hipermercados. Comenza-ron con lo más básico, con frutas y verduras, pero después han ido implantando secciones muy atrac-tivas de panadería y bollería y, más recientemente, de carne y pescado, principalmente en libre servicio.

Estos distribuidores, algunos lle-gados de fuera, han entendido al consumidor español y lo que quiere. Y es que la cesta de la compra española se diferencia de la del

Bipolaridad. El consumidor postcrisis se mues-tra austero a la par que indulgente. Por una parte busca precio, ofertas y promociones y, por otra, incorpora ca-prichos a su cesta de la compra.

365 by Whole Foods Market trata de captar a los millenials, a los que ofrece productos orgánicos y naturales a precios bajos, con los mayores estándares de calidad y bajo una promesa de experiencia de compra tecnológica y divertida.

DISTRIBUCIÓN

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rio más funcional y facilitan en de-fi nitiva una experiencia de compra que, al menos, no suponga una desventaja competitiva.

Por tanto, el gran cambio del discount ha sido vender mejor sin dejar de vender barato. Un giro comercial que se ha convertido en el eje de sus campañas de marke-ting, haciendo un gran esfuerzo por cambiar la percepción tradicional que tenían los consumidores. Ahora el mensaje al comprador es “ven, prueba y compra lo que necesites; no te arrepentirás”. Y cada vez más, el mensaje, sin dejar de comunicar precio, pretende conectar emocio-nalmente con el cliente.

El consumidor bipolarEn tiempos más recientes el pro-fundo cambio experimentado en el discount también ha venido obligado por el nuevo perfi l de consumidor surgido a raíz de la crisis económica. Uno de sus rasgos más caracterís-ticos es la bipolaridad: se muestra austero a la par que indulgente, es decir, por una parte mira y com-

para los precios, busca ofertas y promociones y, por otra, incorpora caprichos a su cesta de la compra. El titular que dice “el gourmet crece con la crisis” es tan real como la vida misma y, conscientes de ello, los hasta ahora llamados discoun-ters no han perdido la oportunidad de incorporar a sus lineales produc-tos que hace años tenían veda-dos. Los benefi cios son múltiples: completan la oferta, incrementan el ticket medio, mejoran la percepción del cliente…

Otro vector que defi ne al nuevo consumidor y que ha obligado al descuento a mover fi cha ha sido la conveniencia. Buscar ubicaciones más adecuadas ha centrado la polí-tica de expansión de los discounters, que en muchos casos han cerrado

El gran cambio del discount ha sido vender mejor sin dejar de vender barato, conectando emo-cionalmente con el cliente.

Crear experiencias. A 3 de cada 4 es-pañoles les gusta hacer la compra, por lo que la distri-bución está obliga-da a que la expe-riencia de compra sea la esperada.

puntos de venta en polígonos fuera de los centros urbanos para buscar una mayor proximidad a sus clien-tes en sus aperturas. El benefi cio fundamental es que la frecuencia de visita a sus tiendas coincida con la frecuencia de compra del consumi-dor español. Y esto apoya también la estrategia de convertirse más y más en una opción de compra completa.

Por tanto, las tiendas de descuento no han sido ajenas a la multiplica-ción de los formatos comerciales que ha deparado la distribución en España, con una estrategia multica-nal que incluye formatos de peque-ñas dimensiones para las compras de última hora y otras de gran tamaño para las de reposición.

¿Y el futuro?Los cambios vistos hasta ahora en las tiendas de descuento no serán los últimos. En ello tiene mucho que ver la tecnología. Tres de cada cua-tro españoles tiene un smartphone en sus manos y de ellos, un 72% utiliza el móvil cuando visita una tienda y un 88% busca online lo que comprará posteriormente offl ine.

Si bien el comercio online de alimentación aún está en la rampa de despegue, en los próximos años cogerá altura. De momento, un 13% de hogares ha probado a hacer la compra por internet, con una media de tres compras por año.

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los cambios que ya ha experimenta-do, hablar de descuento ya no sea signifi cativo. Empiezo a pensar que no es una cuestión semántica y que debemos crear una nueva palabra. ¿Qué tal si empezamos a hablar de luxcount?

© Gustavo Núñez

Millennials. Los consumidores de 20 a 34 años muestran especial interés por los pro-ductos naturales y ecológicos, vincula-dos al componente salud.

Y aquí también el discount ha estado atento a la evolución del consumidor, subiéndose al carro de las nuevas tecnologías. El descuento ya ha em-pezado a tomar posiciones en lo que al e-commerce se refi ere y no solo en alimentación, sino también en productos de no alimentación y que no tienen por qué ser los habituales de bazar, textil, etc., de sus tiendas. Así, aprovechando las ventajas de la venta online donde los lineales son infi nitos, se pueden ofrecer produc-tos que tienen ya una gran acepta-ción en este canal como la electróni-ca, pequeños electrodomésticos, etc., como ya hace algún distribuidor de base alimentaria en nuestro país.

Otro gran cambio provendrá de los millennials más allá de su relación con la tecnología y su manera de comprar. Este consumidor de entre 20 y 34 años, con un poder adqui-sitivo más bajo y, por tanto, muy idóneo para los supermercados con posicionamiento de precio bajo, tienen demandas particulares como

www.silbcn.com

SIL BARCELONA sil.barcelona @SILBARCELONA

18º Salón Internacional de la Logística y de la Manutención 14º Forum Mediterráneo de la Logística y Transporte5ª Cumbre Latinoamericana de Logística y Transporte

productos naturales, vinculados al componente salud, o bien alimentos ecológicos, a ser posible con algún tipo de sello que certifi que lo que predica.

Precisamente, estamos viendo en el retail mundial un interés creciente por este consumidor hasta el punto de que algunos distribuidores han creado formatos especialmente pensados para ellos, con algunas ideas que nos pueden dar pistas para que los discounters las puedan aplicar aquí. Una de las últimas innovaciones la hemos visto en Es-tados Unidos, con la enseña 365 by Whole Foods Market que resume su estrategia en conveniencia a bajos precios de productos orgánicos y naturales con los mayores estánda-res de calidad, bajo una promesa de experiencia de compra tecnológica y divertida.

Quizás algunas de estas señales conformen el descuento que está por venir. Tal vez incluso, y vistos

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FERNANDO PASAMÓNSOCIO RESPONSABLE DE LA INDUSTRIA DE BIENES DE CONSUMO Y DISTRIBUCIÓN DE DELOITTE

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En los últimos años, el mundo del retail tradicional se ha visto profun-damente impactado por tendencias como el auge del comercio electró-nico o la cada vez mayor atención que requieren las ciberamenazas, sin contar cómo los vaivenes eco-nómicos han estado marcando la evolución del sector a nivel mundial en los últimos años. Las previsiones para 2016 no son muy diferentes, con la tecnología, la economía y el comportamiento de los países emer-

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gentes como principales factores a tener en cuenta a la hora de esta-blecer estrategias empresariales sólidas y exitosas.

Según destaca el informe Global Powers of Retailing 2016, elaborado por Deloitte, durante el año 2015 dos grandes factores macroeconó-micos incidieron de forma muy di-recta no sólo en el comportamiento de los consumidores, sino también en su capacidad de gasto y, por ex-tensión, en el desarrollo del sector minorista. Aunque de forma global éste experimentó un crecimiento signifi cativo el pasado año, lo cierto es que el fortalecimiento del dólar y la bajada en los precios del petróleo ha tenido consecuencias negativas para países como China o Rusia, por no mencionar las difi cultades a las que se enfrentaron los países emergentes, con la destacable ex-cepción de China, que en 2015 sufrió una crisis fi nanciera pero no tanto económica.

Omnicanalidad: el futuro del retailLas luces y sombras de la situación económica mundial seguirán afectando al sector minorista en los próximos años, pero su profetizada desapari-ción está muy lejos de hacerse realidad. De hecho, según Fernando Pasamón, socio responsable de la industria de Bienes de Consumo y Distribución de Deloitte, la tecnología puede ser su mejor aliada.

Del online al offl ine. Algunos negocios nacidos como puramente digitales, como Amazon, están in-troduciéndose en el mundo offl ine.

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El gap tecnológicoSin embargo, y aunque como hemos visto estos factores pueden afectar de forma directa a los retailers, lo cierto es que las estrategias de crecimiento deben poner el foco en aspectos mucho más “accionables” por parte de la compañía. A este respecto no cabe ninguna duda que las nuevas tecnologías continuarán marcando el camino a seguir para aquellas empresas que pretendan seguir siendo relevantes. Y mención especial merece la cada vez mayor exigencia, por parte de los consu-midores, de la inclusión de nuevas tecnologías en la experiencia de compra en tiendas físicas.

Según se recoge en el informe Global Powers of Retailing 2016, la infl uencia de las tecnologías digitales es una tendencia universal independientemente de la geografía, aunque su infl uencia en el compor-tamiento de los consumidores en la tienda varía signifi cativamente dependiendo del país, muchas veces en función del nivel de acceso a estas tecnologías que se tenga en cada mercado. En cualquier caso, obviar esta tendencia supondría condenar al fracaso cualquier estrategia. Con un número cada vez mayor de consumidores con acceso a tecnologías que les permitan estar conectados en cualquier momento y en cualquier lugar, las em-

En la contra, las exportaciones procedentes de Europa y Japón se han visto benefi ciadas por el fortale-cimiento del dólar. Si las políticas monetarias se mantienen como hasta ahora en los próximos meses, parece muy probable que estas circunstancias se mantengan en el tiempo, lo que podría tener conse-cuencias muy duras para la competi-tividad norteamericana.

El bajo precio del petróleo durante el pasado año ha tenido un impacto mayoritariamente positivo en el mundo del retail, al aumentar de manera signifi cativa la capacidad de gasto de los consumidores de los países importadores. Al dedicar un menor porcentaje de la renta disponible al consumo energético, otros sectores se han visto favo-recidos como receptores del gasto privado. Si la tendencia se mantie-ne, es de esperar que los efectos sobre el sector sean cada vez más apreciables.

El efecto de la economíaComo decimos, en los últimos tiempos, el valor del dólar se ha incrementado con respecto al resto de monedas, resultando en un incre-mento en el poder adquisitivo de los estadounidenses, sí, pero provocan-do también una signifi cativa pérdida de competitividad en las impor-taciones, al subir su precio como consecuencia de la diferencia en los tipos de interés. Esta situación de desventaja se ha sufrido especial-mente en los mercados de países emergentes, en los que, además, los bancos centrales han adoptado políticas monetarias estrictas que han ralentizado el crecimiento eco-nómico. Los países en desarrollo se han visto también afectados por la subida del dólar, que ha encarecido su deuda externa y las perspectivas de subidas de tipos de interés de la moneda estadounidense. Además, la caída del precio y demanda de las materias primas ha jugado un papel importante en este escenario.

Las nuevas tecnologías continuarán mar-cando el camino a seguir para aquellas empresas que pre-tendan seguir sien-do relevantes.

La omnicanalidadimplica integrar la tecno-logía en una estrategia conjunta online y offl ine.

DISTRIBUCIÓN

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Gap tecnológico. No tener en cuenta las tecnologías su-pondría condenar al fracaso cualquier estrategia.

presas minoristas deben ser capaces de satisfacer las necesidades de hoy de sus clientes, y adelantarse a las del mañana. Un ejemplo de esto es la previsible generalización de una tendencia que, de momento, sólo se da en determinados mercados, pero que ha cosechado un gran éxito allí donde se ha implantado: la posibili-dad de realizar compras inmediatas a través de dispositivos electrónicos puestos a disposición de los consu-midores en las propias tiendas.

Es necesario tener en cuenta, sin embargo, que el camino marcado por los países tecnológicamente más desarrollados no tiene por qué ser el que obligatoriamente sigan los países emergentes. De hecho, en algunos casos la curva de adopción de estas nuevas tendencias se de-sarrolla mucho más rápidamente en países en desarrollo precisamente

por su capacidad de saltarse pasos que se han demostrado innece-sarios, o poco exitosos, en otros mercados.

A pesar de los esfuerzos que, desde hace un tiempo, las empresas de retail están realizando por incor-porar en su estrategia las nuevas tecnologías, lo cierto es que los consumidores están notando una importante brecha entre sus demandas y la oferta. Centrados quizá hasta ahora en el uso interno de estas herramientas (en espe-cial en lo relacionado con business intelligence y big data) ha llegado el momento de interiorizar el impacto que tienen también en las compras offl ine. Sin ir más lejos, en 2014 el 49% de ventas realizadas en tienda en Estados Unidos (1,70 trillones de dólares) fueron impactadas en algún momento del proceso de compra por las tecnologías digitales.

Convivencia online y offl ineY aunque resulta evidente que los retailers tradicionales deben prestar más atención a la revolución tecnológica que estamos viviendo, no es menos cierto que no deben olvidar quiénes son y cuáles son sus ventajas competitivas. No se trata de adoptar la tecnología por el simple afán de ser los primeros. Es necesario integrarla dentro de una estrategia clave que contemple

conjuntamente los aspectos online y offl ine de su oferta. Es necesario, y no nos cansaremos de decirlo, establecer una estrategia omnicanal diferenciada y consistente.

Y, quizá lo más sorprendente, lo mismo reza para los retailers online. A pesar de que durante años no han sido pocas las voces que han evangelizado sobre la muerte del retailer más tradicional, lo cierto es que a día de hoy más del 90% de las compras siguen haciéndose en una tienda física. Quizá por eso no son pocos los negocios nacidos como puramente digitales que están introduciéndose en el mundo offl ine, estableciendo tiendas físicas que supongan una continuidad en la experiencia de compra que ofrecen. Una de las más sonadas ha sido, por ejemplo, la apertura de la primera librería física de Amazon en Seattle. Y su proyecto de crear una cadena de entre 300 y 400 tiendas físicas en todo el mundo. Pero no es la única.

Sin duda, una perfecta compren-sión de las diferentes ventajas que ofrecen tanto el canal offl ine como el online será la clave para maximi-zar la satisfacción del cliente y el desempeño de los retailers en los años venideros.

© Fernando Pasamón

Amazon ha abierto su primera librería física en Seattle y tiene previsto crear una cadena de más de 300 tiendas en todo el mundo.

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PABLO BIOSCA C84

C84 DISTRIBUCIÓN

Tiendas físicasHora de reinventarse Desde formatos hipersegmentados a conceptos que despliegan todo un arsenal de dispositivos tecnológi-cos para cumplir con la inevitable omnicanalidad, el retail internacional evoluciona al ritmo que le marca el nuevo consumidor. Ante el auge del e-commerce, las tiendas físicas responden subiendo la apuesta y reivindicando su protagonismo en la distribución glo-bal. Repasamos algunos de los conceptos más inno-vadores que el retail internacional —desde gigantes como Walmart a start-ups como la holandesa Bilder & De Clercq— está poniendo a prueba para satisfacer a un consumidor que exige cada vez más novedades, sorpresa, conveniencia o simplicidad.

La digitalización y los cambios en el comportamiento del consumidor son las dos palancas funda-mentales que dina-mizan el retail global.

Actualización y renovación cons-tante. Esta es la tónica habitual en la distribución mundial ante un contex-to cambiante e impredecible como pocos. Factores como la digitaliza-ción o los cambios experimentados en el comportamiento del consu-midor no son exclusivos de nuestro país. La globalización conduce a que tales factores impacten en cualquier mercado y que, en consecuencia, el retail se vea obligado a dar un paso al frente y reaccionar.

El consumidor busca cada vez más conveniencia en sus compras rutina-rias. Más simplicidad. Mayor des-pliegue tecnológico. Pero también más espectacularidad, más factor sorpresa y mayor diferenciación en las propuestas para que realmente le merezca la pena decantarse por tal opción. A todas estas demandas del consumidor hay que sumar las

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debilidades y amenazas que sobre-vuelan al retail global tales como el declive de ciertos formatos —parti-cularmente los de mayor tamaño— o la complejidad de implementar una estrategia verdaderamente onmica-nal en las tiendas físicas.

Lo más nuevo en el retail¿Y cómo está respondiendo el retail global a un escenario tan complejo y exigente? En Reino Unido, donde preocupa particularmente el exceso de superficie comercial que está generando el despegue del e-com-merce, se buscan soluciones a este espacio sobrante. Asda, por ejem-plo, comienza a desarrollar tiendas de Decathlon dentro de sus hiper-mercados para rentabilizar su super-ficie comercial y ofrecer una mejor propuesta a sus clientes. Grandes operadores del sector como Carre-four, por el contrario, redoblan su

apuesta por el hipermercado con un nuevo concepto que ya ha estre-nado en Italia (Carugate) y Bélgica (Mons) y que persigue reflotar el formato. Su nuevo híper pivota en torno a ejes como la oferta gastro-nómica in store, la tecnología o la diferenciación a través de secciones con profundidad de surtido.

En esta misma categoría juegan retailers como los holandeses Albert Heijn y Jumbo —con espectacula-res conceptos en Amsterdam— que hibridan el foodservice y el retail de alimentación y bebida, en línea con la tendencia ‘grocerant’. Una palan-ca que activan con grandes resulta-dos otros formatos como Le District en Nueva York o la nueva tienda de Galerías Lafayette en el Bulevar Haussmann de París, ambos combi-nando oferta de productos gourmet y espacios de restauración.

Mientras tanto, otros retailers desarrollan nuevos conceptos de menor tamaño y en el centro de las ciudades para encajar mejor con el ritmo de vida del shopper de hoy. Es el caso del estadounidense Whole Foods Market y su nueva tienda 365 o Carrefour que ha creado una enseña dedicada exclusivamente a su oferta de snacks y comida on-the-go, Bon App. Y no sólo la distribución de gran consumo está adaptándose: Ikea ya ha abierto en Norwich (Reino Unido) una tienda de menor tamaño al habitual y centra-da fundamentalmente en la recogi-da de pedidos realizados online.

Repasamos a continuación 6 concep-tos particularmente representativos de las últimas tendencias que están dinamizando la distribución global y que la prensa internacional ha desta-cado en los últimos meses.

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E. LECLERC - BURDEOS El supermercado art-decó

Este concepto destaca particularmente por elevar el super-

mercado casi a la categoría de hito arquitectónico-artístico.

El estudio parisino Malherbe ha sido el encargado de revalo-

rizar la propuesta de la enseña a través de su interiorismo,

con una clara inspiración art-decó. Paneles, apliques de luz

y rotulación se inspiran en los años 20 del siglo XX para

dotar al establecimiento una personalidad singular y un

posicionamiento más elevado de lo habitual en la enseña.

Construido sobre el emplazamiento que ya ocupaba un

hipermercado de la fi rma, este nuevo E. Leclerc en Burdeos

se distribuye en tres alturas con una superfi cie comercial por

encima de los 5.000 m2. Para reforzar la elegante imagen

del establecimiento, se reduce a la mínima expresión todo lo

referente a comunicación promocional en el punto de venta.

Además, y como muestra de que su ‘premiumización’ no se

queda únicamente en la estética, este E. Leclerc cuenta con

sus propias cavas de maduración de carnes y de quesos, y una

sofi sticada bodega con más de 1.000 tipos de vino distintos.

BILDER & DE CLERCQ - AMSTERDAMSimplicidad y conveniencia al cuadrado

La propuesta de Bilder & De Clercq se sintetiza en dos

palabras: conveniencia y simplicidad. En una superfi cie

de 200 m2 este concepto no se sirve de las habituales

góndolas para exponer sus productos sino que el surtido

se distribuye en 14 mesas que ofrecen 14 propuestas de

platos con todos los ingredientes necesarios para su ela-

boración —con los frescos en un pequeño frigorífi co bajo

el mueble— así como una fi cha con la receta que indica

las cantidades y el coste de la misma para 2 personas.

Las recetas, elaboradas por dos chefs, se renuevan cada

jueves para mantener viva la propuesta. Bilder & De Cler-

cq apuesta por los productores locales para su surtido.

Estos ajustan las cantidades y los embalajes desde una

doble óptica: evitar el desperdicio alimentario y reducir al

máximo la cantidad de residuos generada.

EATALY - MUNICHOda al estilo de vida italiano

En menos de una década Eataly se ha convertido en la quin-

taesencia de la gastronomía y el lifestyle italiano en el mun-

do. La marca ha abierto su primer establecimiento en Ale-

mania en la ciudad de Munich en lo que fue hasta no hace

demasiado uno de los mercados gourmet más reputados de

la capital de Baviera. La enseña despliega aquí su habitual

propuesta —ya conocida en ciudades como Sao Paulo, Nueva

York, Dubai, Estambul o Tokyo— para comprar y consumir in

situ los mejores productos italianos del mercado.

Eataly Munich ofrece más de 10.000 referencias en sus

lineales en una atmósfera inequívocamente italiana. Para

potenciar la espectacularidad de la propuesta la enseña

introduce elementos como un olivo real alrededor del

cual posiciona hasta 100 variedades diferentes de aceite

de oliva, o dos fuentes de las que fl uye chocolate en la

sección de repostería. Completan este concepto tan personal

9 cocinas abiertas donde se elabora pan, pizzas o mozzare-

lla, 16 puntos gastronómicos y una escuela de cocina para

conocer de cerca cómo elaborar las mejores recetas de la

gastronomía italiana.

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WALMART ON CAMPUS – ARKANSASUn concepto a medida del universitario

Un ejemplo muy gráfi co de hipersegmentación. Restringi-

do al ámbito de las universidades, este formato de nicho

cuenta ya con 13 localizaciones en Estados Unidos. Wal-

mart realiza un arduo trabajo de optimización del espacio

en este concepto: en una superfi cie de 250 a 500 metros

cuadrados reúne prácticamente cualquier artículo que un

estudiante o un trabajador del campus pueda necesitar,

desde pizzas congeladas a dulces, material de papelería,

destornilladores o, incluso, medicamentos con prescripción

médica —la farmacia es la segunda sección más importante

de la tienda—.

El establecimiento destaca por la estrechez de sus pasillos

y la altura de sus estanterías, dos factores necesarios para

poder albergar el amplio surtido que propone en un espacio

limitado. Un concepto ad-hoc a un segmento de población

concreto del gigante global de la distribución que ya comien-

zan a replicar otros retailers.

INTERMARCHÉ – NEMOURSEl sorprendente híper semicircular

La enseña de ‘los mosqueteros’ ha roto todos los códigos ha-

bituales en diseño de establecimientos con su primer super-

mercado circular en la ciudad belga de Nemours. La tienda

se organiza así en un gran semicírculo cerrado por la línea de

cajas donde se localiza igualmente la entrada a la tienda. En

el centro de esta semiesfera se ubica el área de mercado con

toda la oferta de productos frescos de la enseña, y a partir de

su centro parten en sentido radial el resto de secciones.

Esta disposición de la tienda obliga al mobiliario —un pro-

yecto de HMY Yudigar— a adaptarse, por lo que góndolas

y refrigeradores han tenido que, bien adoptar esta forma

redondeada, bien jugar con los ángulos para crear el efecto.

Tal confi guración circular, por otra parte, ayuda al shopper a

ubicarse de manera sencilla y poder así girar hacia la derecha

para ir a la sección de perfumería o a la izquierda para ir hacia

los lineales de bebidas. El surtido se jerarquiza y las categorías

más dinámicas y de mayor valor añadido se ubican más cerca

del centro, y las más básicas más escoradas hacia los extremos.

ARGOS – LONDRESLa omnicanalidad era esto

Este concepto destaca fundamentalmente por haber apos-

tado de manera sólida por la omnicanalidad y haber ganada

la partida. Con más de 700 tiendas en Reino Unido, Argos

comercializa muebles, electrónica de consumo y juguetes

entre otros productos de no alimentación. La enseña fue

pionera en el despliegue de quioscos virtuales y puntos de

recogida de click & collect en sus tiendas y ha hecho de esta

una de las señas distintivas de sus establecimientos. El es-

tablecimiento de Argos destila tecnología en cada esquina,

ya que la profusión de tablets y pantallas donde informarse,

iniciar o cerrar una compra es total. Los vendedores van

equipados igualmente con tablets para asesorar a los clien-

tes menos avezados en el uso de estos dispositivos.

Tal propuesta de valor ha hecho de Argos el primer

retailer británico en alcanzar los 1.000 millones de libras

en ventas a través del canal móvil, entendiendo como tales

cualquier operación iniciada en un dispositivo móvil, bien sea

una entrega en casa, click & collect o una reserva en tienda.

Al despliegue tecnológico que hace en la tienda hay que

sumar su app, valorada por los consumidores como una de

las más convenientes entre los retailers.

C842626

CONSULTORÍA Y DISEÑO DE CONCEPTOEn función de las necesidades y objetivos marcados por el cliente, se analizan y se estudian todos los elementos que participan en la creación del proyecto: contextos y tendencias del mercado, comporta-miento del consumidor, motivacio-nes de compra, etc. Y a partir de ahí, se diseña la estrategia comercial y el concepto de tienda que mejor responda a esas premisas.

Desde establecimientos indepen-dientes hasta fi rmas con expansión internacional, depositan su confi an-

C84 PUBLIRREPORTAJE

Finalizada esta fase de consultoría y concepto, se lleva a cabo el proyecto ofreciendo calidad, precio y plazo.

DESARROLLO Y EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOSUn capacitado equipo de Project Managers se ocupa de ejecutar correctamente el proyecto, coordina todo el proceso de construcción y obra civil, supervisa la fabricación del mobiliario y gestiona el montaje e instalación in situ hasta la apertu-ra fi nal.

Este equipo organiza los recursos de la empresa para que todos los pro-yectos se desarrollen con excelencia en tiempo, calidad y costes, y por supuesto, cumpliendo las expectati-vas del cliente. El secreto para que la maquinaria funcione correctamente es la mentalidad de equipo, el apoyo incondicional entre compañeros: OTC, ingeniería, calidad, fabricación y montaje. Todos los departamentos participan en cada proyecto y están enfocados hacia un objetivo último común: que la tienda abra a tiempo, con cero repasos y sin comprometer el presupuesto. Anticiparse a los problemas, cumplir y respetar los

Soluciones 360ºpara el retailHMY Yudigar, con más de 55 años de conocimiento y experiencia en el mundo del retail, cuenta con una visión global de todos los procesos y actores que en-tran en juego a la hora de llevar a cabo un proyecto comercial en el mundo de la distribución. Este saber hacer, unido a la capacidad comercial, productiva y logística del Grupo HMY, permite a la compañía cu-brir todas las fases de proceso y desarrollo de cual-quier proyecto comercial.

za en los servicios de consultoría retail de HMY Yudigar para defi nir su concepto de negocio y apuestan por sus propuestas de diseño e in-geniería con el objetivo de que esas ideas se materialicen de la manera más rentable posible.

El objetivo principal es crear con-ceptos de tienda que enganchen al consumidor, espacios comerciales que aporten un valor diferencial, que les motiven y que les permitan vivir experiencias de compra dife-rentes y atractivas.

Una vez aprobado el plan estraté-gico planteado en conjunto con el cliente, HMY Yudigar comprueba su viabilidad a todos los niveles y realiza el diseño completo de las partes implicadas: la identi-dad visual aplicada a la marca, al producto, al espacio de venta; diseño de interiores y arquitectura de los espacios con propuestas de renderizados, planos ejecutivos, especifi caciones técnicas, etc.; diseño industrial de productos y soluciones innovadoras; y desarro-llo de ingeniería y prototipos para aportar valor y materializar todos los diseños.

HMY Yudigar presenta una oferta global de productos y servi-cios para ayudar a retailers y marcas en sus proyectos comerciales.

C84 27

tiempo real para solventar ocasiona-les problemas en el montaje.

En defi nitiva, HMY Yudigar es capaz de implementar proyectos comer-ciales de 360º cubriendo todas las fases desde la defi nición del modelo de negocio y concepto de retail has-ta la fabricación y la ejecución llave en mano.

el rigor establecido en las fases pre-vias, bajo la presión de los plazos.

HMY Yudigar dispone de un equi-po cualifi cado y experimentado para ofrecer un montaje seguro y garantizar la calidad y durabilidad del producto, comprometida con el cliente. Son rigurosos con el plan-ning y gestionan las incidencias en

Los principales puntos diferenciales del proyecto han sido:

Contar una historia, dotando a la zona PGC de una identidad propia: “La Despensa”.

Crear un punto de referencia claro en el journey del consumidor: “La gran plaza central”.

Generar una experiencia de compra positiva inesperada a través de la innovación en la disposición de pa-sillos (girados 15º) y creando varios formatos de cabeceras.

Diseñar y ubicar una comunicación clara y concisa orientada a ayudar al consumidor.

Para entender de una forma gráfi ca las soluciones 360º de HMY Yudigar, nada mejor que presentar un proyecto real como es el caso de Carrefour “La Despensa”. Un nuevo concepto para la zona de PGC de sus hipermercados, ins-pirado en las despensas de las casas, donde se almacenan los alimentos básicos de forma ordenada y visual.

Carrefour ha depositado su confi anza en HMY Yudigar para crear e implantar este novedoso concepto cuyo fi n es ofrecer al cliente una experiencia de compra diferente, más cercana y acogedora.

LA MEJOR GARANTÍA: LA SATISFACCIÓN Y CONFIANZA DE SUS CLIENTES

A través de este código, accederán a un vídeo de YouTube de “La Despensa”.

Ejecución y postventa

Planifi cación

ENFOQUE DE 360º

DISEÑO INDUSTRIALDISEÑO DE INTERIORES

BRANDING

DISEÑO Y CONCEPTO

INVESTIGACIÓN

DISEÑO GRÁFICO

INGENIERÍA

DISEÑO ARQUITECTÓNICO

DISEÑO ITERIORES

BRANDING

SDIS ÑÑEÑOEÑO Y Y CONCONCEPCEPTOTO

INVINVINVESTESTESTIGAIGAIGACIÓCIÓCIÓNNN

DISEÑO GRÁFICO

INGINGENIENIERÍERÍAA

DIS ÑEÑO ARQUITEC ÓTÓNICO

CLIENTE

SERVICIO POST VENTA

CONTRATACIÓN GENERAL

SERVICIOS ADICIONALES

LOGÍSTICA Y MONTAJE MONTADORES DE MUEBLES

TRANSPORTE

JEFES DE PROYECTO

JEFES DE EQUIPO

procesos, proponer mejoras... todo encaminado a que la consecución del proyecto sea un éxito.

Por último, hay que destacar la importancia de la última fase en la ejecución de cualquier proyecto: la logística y el montaje. Son los últimos eslabones de la cadena antes de la entrega al cliente y deben mantener

C8428

JESÚS PÉREZ CANALEXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

La proximidad en París y Londres¿Qué está pasando con los líderes de la distribu-ción en los mercados francés y británico? ¿Cómo están evolucionando en estos países los discoun-ters, la venta online y particularmente las fórmulas de proximidad? El último International Training organizado por AECOC permitió a Jesús Pérez Ca-nal visitar los nuevos conceptos de conveniencia de estos mercados y constatar que la industria del retail está experimentando en nuestros días una verdadera transformación y que no es sencillo dar con la tecla que diferencie proximidad, de cercanía y de conveniencia.

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EL MERCADO FRANCÉS

El mercado del gran consumo fran-cés sigue conservando una parte de su singularidad y de sus rasgos peculiares, pero también se identifi -can en él y en su evolución aspectos muy similares a mercados próximos como el italiano, el británico o el nuestro. Como no podía ser de otra manera, en esto del retail también las distancias se acortan, los shop-pers crecen en inteligencia de mane-ra homogénea y las fronteras saltan por los aires con la goma de ahorrar.

A pesar de que en el último año se observa una clara recuperación en los índices de confi anza de los consumidores franceses, el mercado

C84 DE TIENDAS

crece de manera muy pausada con algún síntoma de contención. El último dato, a agosto de 2015, es de un 0,6% de crecimiento en volumen para el total mercado y un 1,1% en valor.

No parece que la guerra de precios —que inició Casino en 2013, tuvo una inmediata y furiosa respuesta de Leclerc y fue seguida por todos los demás— haya dado como resultado grandes movimientos en el tablero. Las posiciones en cuota y la imagen de competitividad de los operadores están prácticamente donde estaban, con Carrefour (21,7% de cuota) y Leclerc (20,7%) en las primeras po-siciones, seguidos a cierta distancia por Intermarché (14,4%), Casino (10,8 %) y Système U (10,1%).

Lo que sigue creciendo de manera imparable en el mercado francés es la afi ción por las promociones que suponen ya un poco más del 20% de las ventas, fundamentalmente

Las fórmulas de proximidad son, junto con las compras por inter-net, el formato del momento.

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mente crece a ritmos superiores al 20%, con casi 4.000 unidades implantadas y con Intermarché, Ca-rrefour además del propio Leclerc, impulsando fuertemente el formato.

Y, como empieza a ser habitual en los mercados de esta parte del mundo, también en el francés, todo el sector vigila de reojo a Lidl, cuyos indicadores crecen en calidad y cantidad, los mires por donde los mires, y alguno de ellos de manera sorprendente.

Monop’LabLa tienda para los viajeros

Monop’lab es la última enseña creada por Monoprix, cadena que pertenece al Grupo Casino especiali-zada en tiendas urbanas de proximi-dad. Cuenta con casi 700 puntos de venta, muy centrados en el área de París, y factura 4.035 millones de € (datos de 2014).

pero mayor frecuencia de visitas. Es decir: terreno abonado para fórmu-las de proximidad que junto con las compras por internet, se convierten en los formatos del momento. Proxi-midad y click & drive, representan el 74% del crecimiento en el último año para el mercado francés.

Fórmulas de proximidad con los más diversos fundamentos concep-tuales, y con un importante ritmo de aperturas impulsado por todos los operadores. Carrefour ha encabe-zado esta tendencia, inaugurando en los últimos 12 meses más más de 150 nuevas tiendas con sus enseñas de proximidad, incluyendo la re-cientemente creada 2 Bon App para tiendas de menos de 100 metros, en zonas de mucho tráfi co de gente..

Por último, el fenómeno comer-cial del drive: almacenes donde el cliente va a recoger su pedido hecho online, cuyo desarrollo inició Leclerc hace apenas 5 años y que actual-

empujadas por las grandes marcas que están intentando recuperar el terreno perdido con la MDD. La fórmula promocional favorita es el descuento inmediato, mientras que pierden peso y afi ción las formulas con requisito de compra, el 2X1, el 3X2, la acumulación de puntos y las recompensas ligadas a tarjetas de idealización.

A efectos de surtido, además de la contención de la MDD en exten-sión de referenciado y en cuota de mercado (34%), parece ser que el impulso viene dado por marcas de pequeñas y medianas empresas con la etiqueta de valor regional o local.

Al igual que por estos lares, los hábitos de los consumidores cambian y la gran compra mensual o semanal va dando paso a una compra inmediata más al día. Esto a nivel de indicadores se traduce en menos compra en número de artículos y menor valor de ticket,

Las ventas en promoción siguen creciendo en el mercado fran-cés y ya suponen el 20% sobre el total.

DE TIENDAS

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La tienda visitada es la primera de esta enseña y fue inaugurada en diciembre de 2014 en un vestíbulo de la estación de Montparnasse, uno de los grandes centros neurálgicos de las comunicaciones de París, por donde diariamente transitan miles y miles de personas de manera unifor-memente acelerada.

Tiene unos 90 m2 de superfi cie en forma rectangular. Está abierta por los dos frentes: uno al vestíbulo de acceso a la estación y el otro a

la zona de andenes del ferrocarril. Dispone de un surtido de unas 900 referencias perfectamente estudia-das para el cliente acelerado que busca oferta instantánea.

Las cifras de venta que nos aportó su responsable son una barbaridad: del orden de 350.000€ semanales, que traducidas a nivel de metro cuadrado creo que la elevan a la categoría de los estancos de mayor venta de nuestro país hace unos años, con un ticket medio de casi 6€. Los 6 empleados, presentes en el momento de la visita, me imagi-no que tendrán poco tiempo para el aburrimiento entre vigilar las avalanchas, cobrar a los clientes y reponer la tienda completamente un par de veces al día.

Perimetralmente el surtido pasa por: snacks, zona microondas, bollería-pastelería, máquina de cafés, bebidas, zona alimentaria con bocadillos ensaladas y sándwiches, textil de emergencia, cosmética de auxilio y socorro, parafarmacia y zona multimedia.

El concepto de la tienda me recordó a esas mesas de avituallamiento que ponen en las maratones populares, para que los corredores apenas frenando un poco la marcha recojan del tirón el objeto de deseo y salgan pitando a pillar el tren del pelotón.

A 2 PASLa proximidad de Auchan

Esta enseña pertenece al Grupo Auchan, que opera en 13 países con una facturación de 53.454 millo-nes de euros en 2014, y traduce su

vocación en el sector como hiper-mercadista explotando 888 tiendas de este formato (128 en Francia) que representan el 81,6% de su factura-ción total.

La enseña A 2 Pas se creó en 2012 como respuesta a la tendencia a la proximidad. Actualmente dispone de una red de 60 tiendas mayori-tariamente explotadas en régimen de franquicia y su desarrollo es una de las grandes apuestas del grupo. Estos establecimientos tienen entre 200 y 500 m2 de superfi cie y unas 7.500 referencias.

La tienda visitada es un supermer-cado de 300 m2 con horario de apertura de 08:00 a 22:00, una media de 6.000 visitas semanales y un ticket medio en torno a los 10 euros. Lo dicho: se trata de un súper pequeño con una amplia oferta que vincula los descuentos a la tarjeta de fi delidad del grupo y con algún pequeño detalle, concesión a la conveniencia, como la presencia de un microondas para que el cliente se caliente el refrigerio, una pequeña barra con cuatro taburetes para que te lo puedas comer in situ y la venta de fruta a la pieza.

Dispone de etiquetas electrónicas, cuya implantación al parecer está muy extendida en Francia.

Discounters. En el mercado fran-cés todo el sector vigila de reojo a Lidl, cuyos indica-dores crecen en calidad y cantidad.

Al salir de Monop’Lab los viajeros pueden califi car su nivel de satisfacción.

A 2 Pas es una de las enseñas en las que está implantada la etiqueta electrónica.

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una fantástica tienda con un gran despliegue tecnológico: escaparate interactivo, etiquetas NFC en cada producto, para que los clientes con tarjeta de fi delidad puedan pagar con su smartphone, y servicio drive.

Pero además de la tecnología, la tienda está muy bien cuidada, es luminosa y cómoda, con unas muy dignas secciones de frescos, con la frutería implantada y decorada en plan mercado, una magnífi ca sección de lácteos con los quesos en plan estelar y una espectacular bodega de vinos.

Actualmente Intermarché explota 61 tiendas con esta enseña, pero el concepto creo que tiene sufi ciente potencia como para esperar un fuer-te desarrollo futuro.

FranprixUn prototipo prometedor

Franprix es una cadena de super-mercados urbanos, fundada en 1958, que desde 2009 pertenece al Grupo Casino. Cuenta con una red de 857 establecimientos y una facturación de 4.227 millones euros en 2014, lo que signifi ca el 22% de la cifra total de Casino en Francia.

Leader Price ExpressProximidad y discount

Leader Price es una cadena de tien-das discount fundada en 1989 y que pertenece al Grupo Casino desde 2009. Su red consta actualmente de 836 tiendas con una superfi cie entre los 600 y los 1.000 metros, con claro foco en la MDD y el precio. Leader Price con el apellido Express es un nuevo concepto creado en

2014, para intentar un acercamiento entre la proximidad y el discount y que actualmente ya explota una red de 470 tiendas.

La tienda visitada, de unos 80 m2 de superfi cie y gran implantación de MDD, no pasaba por el mejor momento de la semana, con visible falta de producto y cara de pocos amigos, por parte del empleado que presidía la entrada con gesto de enseñarte la salida.

Una manifi esta buena dosis de Leader Price, pero desde luego poca de Express.

Intermarché ExpressDrive y digital

Intermarché es una agrupación de socios empresarios con más de 40.000 millones de facturación en 2014 y una red de más de 2.000 establecimientos segmentados en 5 formatos. El 88% de su cifra de negocios procede de Francia, donde son el nº 3 de la distribución con un 14,4% de cuota. Una de las peculia-ridades del grupo es que una buena parte de sus productos MDD los fabrican ellos mismos a través de un potente grupo industrial con 64 fábricas propias.

Son muy activos en el formato drive con casi 1.000 unidades ope-rativas y el objetivo de 1.500 para fi nales de 2016, muchas de ellas anexas a hipermercados propios para facilitar los puntos de entrega del pedido.

El Express visitado fue inaugurado a primeros de 2015, cuenta con unos 1.000 m2 de superfi cie y es

Etiquetas electrónicas. Su uso comienza a estar muy extendido en Francia.

Franprix está en período de pruebas con una pescadería envasada en skin.

Intermarché Express cuenta con etiquetas NFC en cada producto para que los clientes con tarjeta de fi delidad puedan pagar con su smartphone.

DE TIENDAS

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El establecimiento visitado fue reno-vado recientemente y es prototipo de un nuevo concepto con el que el grupo quiere crecer en este forma-to. Tiene 725 m2 de superfi cie y des-taca por la amplitud de sus pasillos y la visibilidad de toda la oferta. En toda la tienda no se ve ni un solo cartel aéreo ni un solo expositor.

Muy dignas secciones de frescos con una gran frutería y muy buen pro-ducto en carne. Están en periodo de pruebas con una pescadería enva-sada en skin, que intenta trasladar difícilmente el concepto de frescura. Destaca la amplísima bodega de vi-nos y el amplio desarrollo de comida étnica. La tienda no tiene almacén.

Bon App50 m2 de Carrefour

Cadena de reciente creación del grupo Carrefour, líder del mercado francés y 3º a nivel mundial. Su fac-turación el año 2014 fue de 74.700 millones de euros, casi la mitad de esa cifra en su red francesa a través de sus 273 hipermercados y sus casi 5.000 tiendas de los más diversos formatos de proximidad y con media docena de enseñas. A nivel mundial está presente en 33 países con más de 10.000 tiendas.

Esta enseña tiene por objetivo explotar tiendas de tamaño muy reducido (50 m2) ubicadas en zonas de máximo tráfi co de personas y con una oferta enfocada al avitua-llamiento rápido, para las cuales Carrefour ha desarrollado una línea de productos con la misma marca Bon App, con amplio desarrollo en la categoría de snacking.

La tienda visitada está perfecta-mente diseñada para el objetivo, con espacios delimitados para el tipo de cliente y de la experiencia de compra que se espera. Sándwiches y ensaladas, bebidas, máquina de café y su bollería, fruta por piezas, mueble “hot & tasty” para calentar el tentempié. Espacio y surtido muy bien enfocado.

U ExpressTendencia discount

Système U es una agrupación de socios empresarios cuya red co-mercial tiene una clara tendencia al discount, tanto en su enseña Hyper U, como en la Super U. Tiene más de 1.500 tiendas y una facturación de 18.510 millones de euros en 2014.

La enseña U Express fue creada en 2008 con enfoque hacia la proximi-dad y dos versiones: una tienda para

centros urbanos y otra para entor-nos rurales. Sus dimensiones oscilan entre 250 y 1.000 m2 de superfi cie y en este momento la red está forma-da por 315 establecimientos.

La tienda visitada es un franquicia-do al parecer con bastantes dosis de autonomía e iniciativa propia, con 600 m2 de superfi cie, techos bajos y difícil circulación con multitud de expositores en cada pasillo, pero que a juzgar por el desorden y el meneo que presentaban los lineales, daba toda la impresión de vender un montón...

Les 5 FermesCon personalidad propia

Si les gustan de verdad las tiendas de alimentación y tienen la opor-tunidad de ir a París, no dejen de visitar esta dirección para

La decoración y el mobiliario de Les 5 Fermes son fantásticos, lo que aporta personalidad propia a cada sección.

Venta online. En Reino Unido la venta online ya representa un 6% del total, que crece a ritmos imparables de dos dígitos.

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Estrella Congelados

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DE TIENDAS

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pasar un buen rato y volver a sor-prenderse con un verdadero teatro del arte de la venta.

La tienda, inaugurada muy recien-temente, es al parecer iniciativa de 5 granjeros, como su propio nombre indica, y lleva el apellido Symply. Está ubicada en un antiguo mercado con unos 800 m2 de superfi cie y respeta perfectamente la estructura original del edifi cio, con sus paredes de ladrillo, sus vigas metálicas y sus techos a gran altura. La decoración y el mobiliario de la tienda son fan-

tásticos, lo que aporta personalidad propia a cada sección y una gran visibilidad a la oferta de producto.

Una fantástica frutería da acceso a la planta cuyo recorrido fi naliza en una gran bodega de vinos perfecta-mente amueblada y decorada.

Biocoop DadaLa boutique de los ecológicos

Los productos ecológicos represen-tan un 2,6% del total del mercado en Francia, pero crecen a ritmo del 10% anual. La cadena líder en este mercado, Biocoop —13% de cuota—, fue fundada en 1986 como una agrupación de cooperativas de consumidores y productores de este tipo de productos.

La facturación estimada para 2015 supera los 700 millones de euros con una red de 357 establecimientos a fi nales del 2014 y un ritmo de 30 aperturas al año.

Los propietarios de las tiendas de la cadena pueden añadir a la enseña Biocoop un apellido distintivo. La tienda que visitamos se apellidaba Dada, en homenaje al movimiento artístico que surgió en Francia en

1916 como expresión de protesta ante los cánones estéticos dominan-tes y ciertamente la tienda cumple con creces esta intencionalidad.

La imagen de tienda de producto ecológico, austera, con poco color poca luz y mobiliario básico, sal-ta por los aires cuando entras en Biocoop Dada y te encuentras en una especie de boutique con gran amplitud (casi 300 m2 de superfi cie), mobiliario blanco que apoya la gran luminosidad y gran colorido jugando con las exposiciones de producto. Cuenta con una oferta única en este tipo de tiendas, con obrador y comida para llevar y un rincón con 130 referencias de venta a granel en dosifi cadores, que merece la pena visitar.

EL MERCADO BRITÁNICO

El tamaño del mercado británico supera los 250.000 millones de euros en valor y empieza a notar en su evo-lución algún síntoma de mejora como consecuencia de la situación econó-mica del país. Todo ello se traduce en los actuales crecimientos moderados, que se espera se consoliden en los próximos años en torno al 2-2,5%, y eso a pesar de una defl ación de casi un 2% fruto de la gran competitividad entre canales y enseñas.

La tienda Monop’Lab visitada dispone de un surtido de unas 900 referencias perfectamente estu-diadas para el cliente acelerado que busca oferta instantánea.

Tesco Metro y Express ofrece un impresio-nante surtido de platos preparados, comida caliente, bocadillos, ensaladas, snacks y todo tipo de bebidas para “meal deal on the go”.

Tesco, Sainsbury’s, Asda y Morrisons concentran el 70% del mercado en U.K., pero sus ventas caen signifi cativamente.

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DE TIENDAS

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La compra inteligente es uno de los elementos que ha llegado para instalarse; y ahorrar sin escrúpulos de ningún tipo, el deporte nacional. Las ventas en promoción represen-tan casi el 40% de la actividad, con el foco puesto en el precio pero sin descuidar la calidad y pesando cada día más en la decisión de compra el factor de los valores, tanto del producto como de la enseña.

Desde hace muchos años el británi-co ha sido un mercado de referencia para el nuestro. Su nivel de competi-tividad, su capacidad de innovación en producto, packaging o fórmulas promocionales, la ambición a la hora de segmentar los retailers su MDD, sus prácticas logísticas o sus tarjetas de fidelización, han sido al-gunos de los elementos que muchos hemos mirado con admiración y des-caro, para buscar puertas de salida a nuestras miserias domésticas.

Pues bien, creo que una vez más este mercado puede ser ahora más referente que nunca, para poder asistir también mirando con descaro en sus carnes, el más que probable final de un modelo de equilibrio en-tre fórmulas de retail y la fulgurante aparición de otro. Un mercado en el que los hasta hace poco grandes protagonistas de la fiesta se ven en la necesidad de revisar y reinventar sus fórmulas por agotamiento de las que valían sobradamente hasta hace cuatro campañas y por la aparición de otras emergentes que calan a gran velocidad entre los nuevos shoppers.

• El Top 4 sigue estando ahí, pero cuando hace muy poco tiempo parecían intocables e impara-bles, de un tiempo a esta parte a más de uno le empiezan a temblar los fundamentos. Tesco (28%), Sainsbury’s (16%), Asda (16%) y Morrisons (10%), siguen concentrando el 70% del mer-cado, pero en 2015, sus ventas caían un 1,7%, un 0,4%, un 2% y un 3,2% respectivamente, con sus primeros espadas ejercien-do una profesión de alto riesgo con fechas de caducidad más cortas que los entrenadores de la Premier. Los que emergen de manera vertiginosa son: los discounters, la venta online y la convenien-

cia. Estos son los culpables de la revolución a la que al parecer se suman con entusiasmo una parte importante de los nuevos shop-pers británicos más listos, más tecnológicos y más rápidos que nunca.

• Los discounters, con Aldi (6%) y Lidl (4%) a la cabeza del desplie-gue, están consiguiendo acuñar un titular muy elocuente para el sector en aquellas tierras: “El 10% del mercado marcando el compás al otro 90%”.

• La venta online, que ya represen-ta un 6% del total, crece a ritmos imparables de dos dígitos y ha hecho de la estrategia de la entre-ga del pedido uno de los grandes caballos de batalla del momento.

• Las tiendas de conveniencia, para dar respuesta a un gran cambio en los hábitos de compra: se deja de lado pausadamente la planificación y el llenado de la despensa, y se pasa a la com-pra inmediata para necesidades inmediatas, a la misión de compra para las emergencias y a los caprichos de aquí te pillo y aquí te mato. Para ver tiendas alrede-dor de este último concepto de la proximidad y la conveniencia, nos fuimos a Londres y les cuento brevemente lo que pudimos visitar.

El punto de entrega de las ventas online de Asda está adosado a una gasolinera: el cliente puede repostar carburante y recoger su compra casi sin moverse del surtidor.

Ahorrar sin ningún tipo de escrúpulos es el deporte nacional en Reino Unido.

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con zona de degustación y bar. Un gran escenario para comprar y un paraíso para los foodies.

Tesco Metro y Tesco Express Meal deal on the go

Tesco es el líder de la distribución británica con un 28% de cuo-

Waitrose Rica experiencia de compra

Waitrose es el 6º operador bri-tánico tras los 4 grandes y The Co-operative, y a diferencia de los cinco anteriores en el ranking por cuota, esta compañía crece en ventas comparables por encima del 5% al año. Su posicionamiento de perfil cualitativo muy alto, cuidando muy mucho la calidad y el servicio le da una posición de valor muy bien percibida por un determinado segmento de consumidores. En 2014

sus ventas superaron los 8.000 millones de euros y su red supera las 300 tiendas.

Esta tienda que visitamos es su últi-ma apertura en Londres y merece la pena verla con tiempo, porque como prototipo de las futuras aperturas de la compañía, tiene algunos detalles innovadores fantásticos y algunos elementos que enriquecen en gran manera la experiencia de compra.

Está situada cerca de la estación de King Cross, en una zona de antiguas fábricas que, como tantas otras áreas de la ciudad, se está rehabilitando a gran ritmo. Ubicada en un antiguo almacén, la tienda respeta la arquitec-tura original con sus paredes y techos en contraste con el vanguardismo del mobiliario y las instalaciones.

Tiene una gran oferta convenience con todas las gamas imaginables de comida preparada, propuestas de restauración en la tienda, escuela de cocina, cafetería y una gran bodega

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ta y, a pesar de los grandes esfuer-zos que está realizando en renova-ción vía precio y servicio, es uno de los grandes afectados por el cambio de tercio. Sus ventas caen un 1,7% y, tras las noticias del año pasado relacionadas con la cocina de van-guardia en sus estados financieros, la recuperación de su credibilidad y de sus valores parece que va para largo.

Tesco atiende el concepto de proxi-midad y conveniencia con una red de más de 2.500 tiendas Express y 320 Metro, en las cuales despliega un impresionante surtido de platos preparados, comida caliente, boca-dillos, ensaladas, snacks y todo tipo de bebidas para aquello del “meal deal on the go”.

Está realizando pruebas con la instalación de restaurantes dentro de sus tiendas, tanto propios con orientación fast good, como con en-señas ajenas de comida étnica, pero al parecer los resultados no están siendo muy brillantes.

En el Metro que visitamos desta-caba un gran desarrollo de surtido de comida étnica con especial dedicación al año nuevo indio y el Express era un supermercado en miniatura instalado en una gasoli-nera con gran tráfico de coches y personas.

The Co-operative Especialista en proximidad

The Co-operative es el 5º grupo en el ranking de la distribución ingle-sa con 9.810 millones de euros de ventas y una red de 7.250 tiendas. Al parecer tampoco pasa por su mejor momento, con pérdidas de ventas comparables, cambios recientes en la cúpula directiva y algún que otro problema de gober-nanza.

Es el operador especialista de la proximidad, con tiendas de reducido

tamaño, secciones de frescos muy cuidadas y gran atención a los pro-ductos locales.

La tienda que visitamos, también instalada en una gasolinera, era un pequeño supermercado donde faltaba espacio o sobraba surtido, abierta 24 horas y con un elevado tráfico de clientes. Esta fusión entre carburantes y alimentos empieza a ser ya preocupante.

Spar-Eat17 Personalidad propia

Spar está presente en el mer-cado británico desde 1957 y en este momento cuenta con más de 1.000 empresarios asociados y más de 2.400 tiendas de 170 m2 de superficie media —de las cuales aproximadamente un 10% están adosadas a surtidores de gasolina y el resto en poblaciones peque-ñas o barrios— con las que alcanza casi 4.000 millones de euros de facturación.

La tienda que visitamos tiene mu-chos elementos de originalidad y personalidad propia entre la proxi-midad, la conveniencia y la restau-ración, con una hamburguesería a la entrada y un restaurante en el piso superior con, al parecer, buen presti-gio entre los habitantes del barrio.

Además del tabaco y los licores en la zona del pecado, la tienda tiene el consabido gran desarrollo de platos y comida preparada, ensa-ladas y bocadillos y algún que otro detalle delicatessen en su surtido con productos artesanales y locales. Magnífico tratamiento de las frutas

En Waitrose el cuidado del servicio personalizado le otorga una posición de valor muy bien perci-bida por los consumidores.

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La tienda visitada es una vez más un adosado a una gasolinera y cuenta además con un punto de entrega para sus ventas online, con lo que el cliente puede repostar carburante a precios imbatibles, hacer compra de emergencia y recoger la com-pra-despensa y, todo eso, casi sin moverse del surtidor. Cuentan con 15 puntos como este y su desarrollo intenta cubrir zonas a las que no llega la infl uencia de sus hipermer-cados.

La tienda es todo lo tienda que se puede ser en 80 m2, con una gasolinera por testigo, pero cuenta con un elemento más imbatible que el precio del gasoil y absolutamen-te reconfortante para los que nos gusta esto del retail en estado puro: su responsable es una mujer hecha y derecha, una bomba de dinamita que domina su negocio, que se nota que le gusta su trabajo y que es un torbellino desatado explicando con pasión total las bondades de su compañía y las excelencias de “su” tienda. Se puede ir a repostar, solo por escuchar su discurso.

y hortalizas y muy buena bodega de vinos y cervezas con gran presencia de marcas artesanas.

BudgensY sus ‘capturas del día’

Siguiendo en la órbita de tiendas de barrio o de poblaciones pequeñas con un decidido toque de distinción delicatessen, Budgens cuenta con una red de 167 tiendas y 462 millo-nes de euros de facturación. La cade-na pertenecía al grupo Musgrave que la ha vendido a Booker, uno de los más importantes mayoristas del país.

Visitamos una tienda piloto en el norte de Londres, recientemente re-formada y con una muy interesante implantación con oferta convenience, frescos en venta asistida y un gran desarrollo de gama con presencia de productos artesanos, locales, comida étnica, delicatessen, ecológicos, sin

gluten, etc. y todo ello en una tienda cómoda, de amplios pasillos y con una excelente visibilidad de la oferta.

Es muy interesante el intento de ofrecer una pescadería diferente en-vasando “la captura del día” —que al parecer tiene gran acogida entre la clientela los fi nes de semana— y muy importante la colección de sidras, cervezas y vinos en una amplísima bodega.

AsdaVentas online y proximidad

Asda es uno de los 4 grandes que pro-bablemente más sienta en su línea de fl otación hipermercadista los impac-tos de este cambio de era en el sector, pero también es uno de los más activos buscando fórmulas de ade-cuación y probando nuevas prácticas sin perder la calma. Su facturación en 2014 fue de 32.750 millones de euros.

Aunque sigue conservando en su ADN su vocación por los hipermercados, está volcando talento y recursos en sus ventas online y, desde la compra de la cadena Netto en 2011, desarrolla también el canal de proximidad con unos planes de apertura inicialmente muy ambiciosos, pero que al parecer están recortando en aras de una mayor inversión en precio que sigue siendo su principal estandarte.

Cambio de hábitos. Estamos pasando de una compra planifi cada, de avi-tuallamiento, a otra que da respuesta a necesidades más inmediatas o a emergencias im-previstas.

La compra es ahora más frugal, menos planifi cada, pero mejor ejecutada y a una velocidad de vértigo.

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REFLEXIONES NECESARIAS SOBRE PARÍS Y LONDRES

A estas alturas, en mi modesta opi-nión, pocas dudas quedan sobre que estamos viviendo un momento crucial en la trasformación de la industria del retail para los próximos años. Una trasformación que tiene a los discoun-ters que aprenden a hacerse aristo-cráticos, a los canales de venta online que cuentan con las mejores prácti-cas en las entregas y a las tiendas de conveniencia, como los más puestos en el sitio para dar la vuelta al ruedo. Dado el objetivo de este seminario y las visitas realizadas en París y Londres, hoy toca concluir sobre este tercer espada de la conveniencia.

Parece ya más que un fenómeno esporádico y pasajero, que uno de los grandes ejes de la trasformación del nuevo shopper es el abandono pausado y sin prisas de la gran compra-despensa de avituallamien-to y llenado del almacén doméstico practicada una o dos veces al mes, que se va trasformando y dando paso a una compra más frecuente y de menos artículos. Una compra

como respuesta a necesidades más inmediatas o a emergencias impre-vistas. Una compra de satisfacción rápida a caprichos inesperados o antojos irrefrenables.

Factores demográfi cos, cambios en los hábitos de vida y en las relacio-nes, instalación de nuevas priorida-des y la velocidad vertiginosa que todo lo invade, hacen que lo mismo en París que en Londres o en Madrid se practique un ejercicio de cambio hacia una compra más frugal, me-nos planifi cada pero mejor ejecuta-da, en la que se acota la necesidad y se compra para emplear lo justo en el momento del consumo, para que no falte de nada y al mismo tiempo, no sobre lo más mínimo. Y todo ello a velocidad de vértigo y sin bajar el ritmo, como el avituallamiento de una maratón popular.

Y, visto lo visto, a los grandes ope-radores de la industria no les queda más remedio que mirar a este lado y empezar a buscar nuevas res-puestas. Y en este ejercicio, tengo la impresión de que a más de uno le ha pillado con el paso cambiado y le está costando más de la cuenta dar con el interruptor adecuado. Y voy a tratar de explicarme.

• No es lo mismo un supermercado de proximidad que uno cercano o que uno de conveniencia, y parece ser que aun estando la respuesta más adecuada en esto último, creo que se ve mucho más desarrollo de lo primero y de lo segundo. Mu-cho supermercado grande en for-mato bonsái, al que se le incorpora una mayor amplitud del surtido de sándwiches y ensaladas, una cafe-tera, un microondas y dos mesas con cuatro taburetes, para pensar que con eso ya das respuesta al corredor de la maratón.

• Durante unos cuantos años, los grandes del sector han focalizado su desarrollo en hipermercados o supermercados cada vez de mayor tamaño, con la seguridad de que cuanto más grande fuese el escenario, mayor capacidad de hacer una oferta completa y mayor capacidad tractora de la

tienda para que vengan desde cuatro pueblos más arriba del valle. Ahora resulta que a este nuevo shopper no le sacas del pueblo tan fácil y rápidamente, se cambia el foco a locales pequeños en la calle principal y al lado de la parada del autobús o del metro. Y, puestos aquí, no es sencillo dar con la tecla que diferencie proximidad, de cercanía y de conveniencia.

• Una tienda de proximidad gestio-nada con mentalidad hipermer-cadista o de supermercado de 1.500 m2 puede convertirse en un inverosímil ejercicio de potencia por su brazo es igual a resistencia por el suyo, intentando meter a martillazos toda la gama posible y que al menos me entre ese gran-dísimo regalo envenenado para este ejercicio, que se llama “el tronco común”. Un supermercado cercano es uno concebido más inteligentemente para el reto, donde implantas las secciones de frescos con asistencia, que te dan cercanía emocional, contac-to y frecuencia y luego metes los botes, las latas y las botellas

Frugalidad. Factores demográ-fi cos, cambios en los hábitos de vida y en las relaciones, y nuevas priorida-des provocan una compra menos planfi cada pero mejor ejecutada.

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“No es lo mismo un super-mercado de proximidad que uno cercano o que uno de conveniencia.”

“Al nuevo shopper no le le sacas de su entorno tan fá-cil, ahora se cambia el foco a locales pequeños en la calle principal y al lado de la para-da del autobús o del metro.”

“Un supermercado cercano se concibe con secciones de frescos con asistencia, con cercanía emocional, contac-to y frecuencia.”

“Una tienda de conveniencia ofrece respuestas fáciles a misiones de compra, a nece-sidades cotidianas, adaptada a su entorno más cercano, con oferta dinámica”.

“konbini”. Al día siguiente listaría 10 o 12 misiones de compra y me iría a buscar respuesta. Misiones del tipo: “Mi chica está embarazada y quiere pepinillos (a las 4 de la mañana)”; “Necesito una corbata negra para ir a un funeral”; “Daría cualquier cosa por un bollo de mantequilla”; “Quiero hacer una trasferencia”, “Iría al fin del mundo por un Camel Filters”; “Tengo que poner un fax”; “Necesito entradas para el concierto de Yumi Matsutoya antes de que se agoten”; “Tengo 10 minutos para comer y más hambre que el perro de un volati-nero”; “¿Cómo se me han podido olvidar los preservativos?”, “Si no pago hoy la factura del gas me van a cortar el suministro”; “Tuve que salir corriendo y me he olvidado los cal-zoncillos”... Seguro que se asombran del nivel de respuesta.

Una vez de vuelta al cuartel, llama-ría al despacho al de logística, al de compras y al de operaciones y les haría el test de la flexibilidad al impacto y la prueba del revolcón…

Pero esto se lo cuento otro día.

© Jesús Pérez Canal

imprescindibles. Una tienda de conveniencia, a mi modo de ver, es una tienda de respuestas fáciles a misiones de compra, a necesidades cotidianas, perfec-tamente adaptada a su entorno más cercano, con oferta dinámica en función de los momentos de consumo y gestionada por refe-rencias y no por categorías.

• Creo sinceramente que este nuevo tipo de respuesta urbana y cer-cana para este nuevo shopper, es muy difícil de gestionar para una compañía que se ha acostumbrado a prácticas de gestión de “grandes superficies”. A sistemas logísticos basados en la productividad y los grandes volúmenes y no a servir una unidad de lápiz de labios rojo frío, otra de rojo tomate y otra de rojo escarlata. A la gestión por categorías y no a la gestión por referencias, en la que cada una se justifica por su momento de gloria y por su venta. O al sucursalismo de manual centralizado y no a la autonomía de la tienda para ade-cuarse a su mercado inmediato y para que su responsable ejerza de tendero cercano, que conozca qué

misiones de compra traen clientes a la tienda y ponga remedio a la demanda, sin tener que pasar por 6 comités.

• Sin dar nombres, pero en más de una de las enseñas visitadas tanto en Londres como en París, el logístico que gestiona en el cuartel sigue soñando con palets completos, el gestor comercial no entiende mas allá que la necesi-dad de seis segmentaciones para la MDD y 24 aromas distintos para los suavizantes y el responsable de operaciones no perdona nada que esté fuera de la ejecución del manual, que ríete tú del funda-mentalismo chiita. Y no sé, pero a mí me da que por ahí no van estos nuevos tiros.

Evidentemente, yo no tengo autori-dad para dar respuesta a todos estos nuevos tiros, pero sí sé dónde me iría a buscarlas en caso de necesidad de tenerlas que encontrar: a Tokio. Me iría a Tokio y me estaría un día entero viendo en primera fila la cere-monia en un 7-Eleven, en un Lawson o en un Family Mart, tiendas todas ellas de esta raza que allí las llaman

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PRODUCTOS CONGELADOS

DANIEL VILLALOBOSRESPONSABLE DE LA PLATAFORMA DEL CONGELADO DE AECOC

La Plataforma del Congelado es una iniciativa coordinada por AECOC y promovida por los prin-cipales fabricantes de alimentos ultracongelados y helados del país —Angulas Aguinaga, Dr. Oetker, Findus, Pescanova, Salica y Uni-lever—, cuenta con la colaboración de empresas expertas en sus áreas de negocio y que aportan valor a la categoría como Epta en mobi-liario de frío y Grupo Om en mer-chandising.

En este sentido, la Plataforma del Congelado agrupa a fabricantes y distribuidores del sector para desa-rrollar 3 objetivos prioritarios:

La Plataforma del Congelado en 2016¿Cómo mejorar la experiencia de compra, la per-cepción y la confi anza del shopper en los produc-tos ultracongelados y los helados? Para responder a esta cuestión la Plataforma del Congelado, que aúna a fabricantes y distribuidores, pone en mar-cha nuevas iniciativas divulgativas y formativas dirigidas a mejorar la percepción del shopper sobre estos productos, desarrollar la categoría en el punto de venta y garantizar la efi ciencia a la hora de man-tener la cadena de frío.

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1 Mejorar la percepción que tiene el shopper sobre la categoría, a tra-vés de la campaña anual El Mes del Congelado.

2 Desarrollar la categoría en el punto de venta, con el objetivo de optimizar su proceso de compra y garantizar una mejor experiencia de compra.

3 Garantizar el tratamiento efi -ciente de los productos congelados y helados, desde su origen hasta las manos del shopper, con el objetivo de mantener la cadena de frío co-rrectamente y garantizar así la cali-dad de los productos.

El Mes del Congelado de este año se centra en potenciar la con-fi anza en los produc-tos ultracongelados para completar una dieta equilibrada y saludable.

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Iniciativas de El Mes del Congelado 2016Tras más de trece exitosas edicio-nes, este año El Mes del Congelado, que se celebra desde el 15 de fe-brero hasta el 15 de abril, volverá a protagonizar las secciones de congelados de hipermercados y su-permercados del país con acciones dirigidas directamente al consumi-dor y destinadas a difundir las pro-piedades y ventajas de estos alimen-tos. En esta ocasión, los mensajes se centrarán en destacar sus virtudes de naturalidad y confi anza.

Prácticamente todos los hogares españoles confían en algún tipo de

alimento congelado a la hora de hacer su compra. En esta ocasión, la iniciativa se vuelca en justifi car por qué la ultracongelación merece su confi anza y, por tanto, vale la pena contar con alimentos congelados envasados para completar una dieta equilibrada y saludable, a lo largo de todo el año.

Como en cada edición, se han faci-litado a todas las cadenas de dis-tribución diferentes elementos con los mensajes de la campaña, para que las enseñas apoyen la iniciativa difundiendo estos mensajes a través de folletos promocionales, cartele-ría, páginas web, revistas corpora-

Experiencia del shopper. Uno de los grandes retos es hacer que la compra de produc-tos congelados y helados sea lo más fácil y placentera posible.

tivas y demás medios de comunica-ción que empleen para comunicarse con sus clientes.

Por otro lado, La Plataforma del Congelado continuará trabajando durante el año con el objetivo de seguir impulsando la categoría, fo-mentando el resto de líneas

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En el marco de la feria Alimentaria 2016, que se celebrará del 25 al 28 de abril en Barcelona, El Mes del Congelado organizará una jornada/rueda de prensa, que inaugurará y clausurará el portavoz de la inicia-tiva, que este año es Javier Gorina, Director General de Dr. Oetker. En el evento también participarán el insti-tuto de investigación Kantar Worl-dpanel y AECOC, como coordinador y representante de la Plataforma del Congelado.

Desde Kantar Worldpanel se presen-tará un balance de la situación actual del sector, trasladando a los asisten-tes las cifras de consumo y crecimien-to del mercado de productos congela-dos y helados a cierre de 2015.

Por su lado, AECOC presentará las principales conclusiones obtenidas de la auditoría realizada en más de 300 tiendas españolas a finales de 2015, valorando el grado de cum-plimiento de las recomendaciones realizadas desde la Plataforma del congelado, con el objetivo de mejorar la experiencia de compra en la sección de congelados y helados (más información en la página 44).

A la jornada asistirán tanto medios de comunicación, como todas aque-llas empresas del sector interesadas en conocer los nuevos datos del sector y las tendencias del compra-dor/consumidor en la categoría de congelados.

Jornada de la Plataforma del Congelado en Alimentaria 2016:26 de abril, sala de prensa, de 11:30 a 13:00 horas

EL MES DEL CONGELADO EN ALIMENTARIA 2016

de trabajo comentadas, en las que la participación e involucración de la distribución sigue siendo vital.

Control de la rotura de la cadena de fríoOtra de las líneas y objetivos que tiene la Plataforma del Congelado

Esta tienda secomprometea respetar la

cadena de frío.

Patrocina:

La Plataforma del Congelado ha diseñado este adhesivo para que las tiendas lo pongan en sus congeladores.

Destacar la innovación. Entre los resultados de la auditoría se identificó la nece-sidad de ayudar al comprador a encon-trar la innovación.

Esta iniciativa, que se inició en 2008 a través de grupos de trabajo compuestos por fabricantes y distri-buidores con perfiles logísticos o de transporte, ha dado como resultado el desarrollo de recomendaciones y diferentes manuales didácticos dirigidos a mejorar la eficiencia en la conservación de la cadena de frío desde su origen hasta la entrega de los productos en tienda. La difusión de los aprendizajes alcanzados has-ta la fecha se ha realizado en dife-rentes jornadas formativas dirigidas a todo el sector.

Durante esta campaña 2016, desde la Plataforma del Congelado tam-bién está previsto seguir trabajando en la misma línea divulgativa para seguir concienciando al sector de la importancia de comprometerse en respetar la cadena de frío en el pun-to de venta y que además puedan trasladarlo al shopper con el objeti-vo de mejorar su percepción del pro-ducto congelado frente a otros con distintos medios de conservación.

Desde la Plataforma del Congelado se ha diseñado un adhesivo para pegar en los congeladores de las tiendas que indique: “esta tienda se compro-mete a respetar la cadena de frío”.

Estas son las principales acciones que la Plataforma del Congelado de AECOC ya está liderando para dinamizar las ventas en la categoría de congelados y helados a través de una propuesta de iniciativas sólida, colaborativa y de alto valor añadido.

© Daniel Villalobos

es asegurar y garantizar la calidad del producto congelado y los hela-dos a través del control de la rotura de la cadena de frío desde su origen al hogar.

En esta línea, la Plataforma del Con-gelado se centró en 2015 en asegu-rar el buen manejo y manipulación eficiente de los productos congela-dos y helados en la tienda. Para ello, fabricantes y distribuidores han co-laborado en la consolidación conjun-ta de un contenido formativo dirigi-do a los trabajadores en tiendas, con el objetivo de formar y concienciar en la importancia del buen manejo de los productos congelados y los helados en el punto de venta, desde su recepción hasta la posterior repo-sición en el lineal.

C8446

PRODUCTOS CONGELADOS

C84 MERCADOS

El estudio midió la implantación de las recomendacio-nes de La Plataforma del Congelado para mejorar la experien-cia de compra.

Desde 2008, cuando se crearon las mesas de trabajo con el objetivo de que los fabricantes de congelados y helados, las cadenas de distribución españolas y las empresas especialis-tas trabajaran de manera conjunta, uno de los grandes retos para la Plataforma del Congelado, que aúna a fabricantes y distribuidores, ha sido y es hacer que la compra en la categoría de los productos congela-dos y helados en nuestro país sea lo más fácil y placentera posible.

Con este objetivo, en 2015 se puso en marcha un servicio de auditoría de puntos de venta, a través del que se analizaron más de 300 estableci-mientos, distribuidos a nivel geo-gráfi co, contemplando los diversos formatos de tiendas de las principa-les enseñas de nuestro país.

El objetivo del estudio fue medir la implantación de las recomendacio-nes de La Plataforma del Congelado, consolidadas por el sector, para me-jorar la experiencia de compra en la categoría de congelados y helados.

Los elementos que se analizaron y valoraron en cada punto de venta en esta auditoría fueron:

• La ubicación de la sección en la tienda.

• El mobiliario: congeladores verti-cales y horizontales.

• Las etiquetas de precio.• Los elementos de merchandising

que dan apoyo a la sección.• Las promociones: soportes, co-

municación y mecánicas.• El nivel de servicio que se está

ofreciendo en la sección: bolsas isotérmicas, recomendaciones de transporte, almacenaje, recetas, etc.

Propuestas para mejorar la venta de congeladosPotenciar la señalética y la teatralización tanto de la sección en su conjunto, como de las promociones y nuevos productos, aplicar medidas que garanticen la efi ciencia de los congeladores y difundir más reco-mendaciones al shopper sobre el transporte y pre-paración de estos productos. Estos son algunos de los aspectos de mejora que ha identifi cado el estudio realizado por la Plataforma del Congelado en más de 300 puntos de venta de productos ultracongelados y helados.

DANIEL VILLALOBOSRESPONSABLE DE LA PLATAFORMA DEL CONGELADO DE AECOC

C84 47

• Roturas de stock.• Dimensionamiento de la sección

por familias de productos.

Con los resultados recogidos en la auditoría se realizaron dos tipos de informes de resultados:

Informes por enseña: que reco-gieron de manera individual los resultados del diagnóstico realiza-do en las tiendas de cada una de las cadenas participantes. Dicho informe se compartió individualmente con cada distri-buidor para planificar la puesta en

Destacar la innovación Entre los resulta-dos de la auditoría se identificó la ne-cesidad de ayudar al comprador a encontrar la inno-vación.

marcha de pruebas piloto en las tiendas con el objetivo de valorar y medir propuestas de acciones que mejoren la sección en diferen-tes ámbitos.

Informe global: a partir de los resultados obtenidos por enseña, se realizó un informe que ha agre-gado los resultados y necesidades detectadas a nivel nacional.

Principales conclusiones del estudioEn cuanto al tratamiento del mobi-liario y los congeladores en el punto de venta:

1 Para facilitar las acciones de venta cruzada, es necesario desa-rrollar e instalar en los congeladores elementos eficientes que puedan soportar productos de otras cate-gorías.

2 Para contribuir a localizar e identificar los productos, hay que mejorar la ordenación y disposición de los productos congelados en los armarios verticales, así como evitar que se genere vaho en las puertas.

3 Para garantizar que los produc-tos se mantienen en perfectas con-diciones, es necesario realizar una revisión continua de la temperatura de los congeladores, así como del funcionamiento de los termómetros.

4 Para asegurar el buen funcio-namiento de los congeladores, hay que evitar colocar las etiquetas de precio y los elementos de merchan-dising en el interior de los arcones, así como sobrepasar la línea de carga recomendada al reponer los productos.

Respecto al empleo de elementos de señalización y merchandising:

1 Para ayudar a que el shopper identifique los precios de los pro-ductos más fácil y rápido, hay que equiparar el número de perfiles en los que se colocan los precios con el número de caídas de productos (como caída de producto se entien-de el espacio horizontal que

MERCADOS

C8448

ocupa un producto determinado en el arcón). Así, por ejemplo, si en el arcón se organizan los productos en cuatro filas horizontales, junto a estos productos se deberían colo-car también cuatro perfiles con las etiquetas de los precios.

2 Para facilitarle al shopper la navegación (localización de produc-tos) en la sección, hay que mejorar el modo de señalizar las categorías y familias de productos.

3 Es fundamental ayudar al com-prador a encontrar la innovación, identificando los productos novedo-sos de manera clara y dedicándoles espacios exclusivos y especiales.

4 Intensificar la teatralización de la categoría.

En el desarrollo de las promociones en la categoría:

1 Para potenciar la compra por impulso, hay que habilitar zonas llamativas, que atraigan al compra-dor, en las que ubicar promociones o productos en liquidación de restos de campaña (Navidad y verano), así como promover e intensificar las promociones cruzadas con pro-ductos de la misma categoría o de otras.

2 Incrementar la señalización de la sección en la entrada y desde el pasillo central de la tienda.

Por último, a la hora de ofrecer ser-vicios de valor añadido en el punto de venta:

1 Se destaca la importancia de in-tensificar la actividad en la sección con el objetivo de aportar al shop-per, en el mismo lineal, recomen-daciones sobre cómo transportar, almacenar y descongelar estos pro-

HiperSimply, Alcampo e Hiper-cor han sido las tres empresas de distribución que recibieron la mejor valoración en la auditoría de La Plataforma del Congelado. La señalización y ubicación de los productos, la iluminación o las recomendaciones ofrecidas al consumidor han sido algunos de los aspectos que les han hecho merecedoras de los premios entre-gados en el punto de encuentro de final de año:

HiperSimply ganó el primer pre-mio por su mejora de la visibilidad en el lineal —gracias a la buena Iluminación de los arcones—, el correcto mantenimiento de la temperatura en sus congeladores y la inclusión de recomendaciones dirigidas al consumidor sobre el tratamiento eficiente del producto congelado. El premio reconoce además su buena señalización e identificación de las promociones, así como la im-plantación de productos congela-dos en otras secciones como salud, frescos, etc.

El segundo premio fue para Al-campo, que destacó por su buena señalización e identificación de las familias de productos, así como por su modo de facilitar la localiza-ción del precio de cada producto, equiparando el nº de perfiles (las piezas que indican los precios) con las caídas de producto (cada caída de producto corresponde al espacio horizontal que ocupa un producto en el arcón). Su labor a la hora de informar sobre el origen, el valor nutricional y la calidad de los productos y la colocación de cartelería y murales llamativos para hacer la sección más atractiva fueron otros de los valores reconocidos con este premio.

Hipercor recibió el tercer premio por su señalización e identificación de la sección, tanto desde la entra-da del local como desde los pasillos centrales y por el orden y ubica-ción de los productos, respetando la asignación de espacios y los límites de carga, y por sus etique-tas de precios fáciles de entender y bien ubicadas.

LOS DISTRIBUIDORES MEJOR VALORADOS

Carlos Luna, director general de Angulas Aguinaga y portavoz de la Plataforma del Conge-lado en 2015, entregó el premio a Juan Carlos Serrano, responsable de desarrollo de conge-lados en Simply, y Carmelo Ortiz, comprador de la categoría de congelados en Simply, que recibieron el primer premio de los otorgados por la Plataforma.

C84 49

ductos para su consumo, así como trasladar propuestas de recetas para cocinarlo.

2 Igualmente, se destaca la im-portancia de ofrecer bolsas gratui-tas para fomentar la compra por impulso.

La auditoría también incorporó un análisis benchmarking, en el que se contrastaban los resultados obteni-dos entre todas las cadenas partici-pantes para comparar su situación en el desarrollo de la categoría en el punto de venta frente a sus compe-tidores. Quienes estén interesados en adquirir más información sobre los resultados de este estudio pue-den contactar con Daniel Villalobos (dvillalobos@aecoc.es), responsable de la plataforma del congelado de AECOC.

Soluciones: propuesta pilotoSiguiendo el objetivo de La Plata-forma del Congelado a la hora de mejorar la experiencia de compra en el punto de venta y partiendo de las conclusiones del informe global de la auditoría y de las reuniones de la mesa de trabajo, se está trabajando una propuesta global de acciones que solucionen las necesidades de-tectadas. Con la participación de las empresas expertas en mobiliario y merchandising, Epta y Grupo Om, se está preparando una prueba piloto, subvencionada durante tres meses, para que las cadenas de distribución puedan evaluar posteriormente los resultados, tanto cuantitativos como cualitativos, comparando los datos obtenidos con este piloto frente a una tienda “espejo” con la cual puedan valorar la diferencia de re-sultados y obtener las conclusiones necesarias.

© Daniel Villalobos

C8450

PRODUCTOS CONGELADOS

REDACCIÓN C84

VICENTE SOTODirector general de Fripozo

Foco millenialNuestra categoría ha sido una de las que ha experimentado el mayor crecimiento en 2015. Un incremento

Creciendo por encima del mercadoLa calidad, la innovación y la practicidad son algunos de los motores principales que han impulsado el cre-cimiento de los productos congelados durante 2015. Estos son algunos de los motores que señalan los directivos de Findus, Nestlé España (Buitoni), Salica, Fripozo, Unilever y Dr. Oetker. Sobre sus estrategias a la hora de conectar con los nuevos consumidores, los fabricantes destacan su foco en los consumidores millennials, fomentando valores como la proximidad, la transparencia, el diálogo y la praciticidad.

C84 MERCADOS

rrollar productos que consigan tras-ladar a los consumidores jóvenes la experiencia que buscan cuando salen a cenar.

Por eso, reforzamos esta propuesta con un nuevo diseño que nos acerca al “urban food”, reproduciendo las pizarras de los “gastro bares”.

“Nuestra categoría ha sido una de las que ha experimentado el mayor crecimiento en 2015. Un incremento en valor por encima del 5% que in-dica que hemos iniciado una senda positiva”.

Además, compartimos sus códigos con una intensa actividad en redes sociales que nos permite establecer un diálogo cercano. Productos como el Bacon y Queso, el Preparado para Huevos Rotos, o los super crujientes bocaditos de pollo o queso gouda en nuestra nueva gama Crunchy son propuestas innovadoras y con una altísima aceptación.

en valor por encima del 5% que indica que hemos iniciado una senda positiva.

Consideramos que los próximos desafíos pasan por ser la opción elegida por los millenials, ya que este es el segmento que experimen-ta la mejor evolución de consumo en el segmento de las soluciones ultra congeladas.

Por otra parte, ya que contamos con una altísima penetración, tenemos que ampliar las opciones que ofre-cemos con innovación relevante, que incremente la frecuencia de consumo.

Nuestra intención es buscar una fuerte sintonía entre nuestra pro-puesta y los gustos de los nuevos consumidores. Por ello, hemos dirigido nuestra innovación a desa-

C84 51

JORDI FÁBREGASDirector general de Findus

Centrados en el nuevo consumidorValoramos positivamente la evolu-ción del mercado de los productos congelados, en la medida en que ha registrado un crecimiento posi-tivo y superior a la media que han tenido los productos de alimenta-ción.

Desde nuestro punto de vista, el consumidor actual, cada vez más preocupado por su salud, su tiempo y su dinero, encuentra en los pro-ductos congelados una alternativa que le ofrece ventajas en todos esos aspectos.

Los consumidores buscan solucio-nes a una alimentación de calidad, saludable y que les ofrezca facilidad de uso.

“Los productos conge-lados han registrado un crecimiento positivo y superior a la media que han tenido los produc-tos de alimentación”.

En este sentido, nuestra Compañía sigue trabajando en esa dirección y, por ejemplo, ha desarrollado la gama de verduras “Al Vapor”, que son un ejemplo perfecto a la hora de satisfacer todos esos requisitos. Por otro lado, ante el nuevo consumidor digital, no sólo hemos renovado y modernizado nuestra web corporati-va, sino que hemos entrado de lleno en las redes sociales y en los cana-les de venta online.

XAVIER MONIce Cream Vice President de Unilever España

Crecimiento líder2015 ha sido un buen año para la sección de congelados con un crecimiento de más del 3%. La categoría de helados ha crecido más de un 5% y Unilever ha lide-rado ese crecimiento con un 14%. Nuestra prioridad y leitmotiv es seguir liderando el desarrollo de la categoría de helados, transmi-tiendo la magia y la ilusión de la misma a través de nuestras mar-cas líderes.

En 2015 hemos continuado lideran-do la categoría representando más de dos tercios la inversión publicita-ria y también la innovación, protago-nizando la mayoría de los éxitos de la campaña.

“La categoría de hela-dos ha crecido más de un 5% y Unilever ha liderado ese crecimien-to con un 14%”.

La mejor receta para conseguirlo será seguir colaborando con nues-tros principales clientes para hacer la categoría más atractiva, ordenada y visual.

JOSÉ LUIS MARTÍNEZDirector de culinarios de Nestlé España (Buitoni)

Creciendo en innovaciónEl mercado de pizzas congeladas mantiene una evolución positiva en el último año, aunque ha moderado su crecimiento, siendo prácticamen-te la única categoría que escapa de la contracción de consumo de pro-ductos congelados.

“El mercado de pizzas se moviliza principalmente por la innovación, por lo que Buitoni lanza cons-tantemente nuevas rece-tas y nuevos conceptos al mercado”.

MERCADOS

C8452

El mercado de pizzas se moviliza principalmente por la innovación. Es por esto que Buitoni, marca experta y con larga trayectoria en productos de calidad de cocina italiana, lanza constantemente nuevas recetas y nuevos conceptos al mercado. Re-cientemente, se han lanzado: Pizza Fiesta: una pizza distinta, con masa crujiente por fuera y esponjosa por dentro, de mayor gramaje y pre-cortada, que la convierte en la pizza ideal para compartir, con dos delicio-sas recetas, Regina (jamón, queso y champiñones) y 4Formaggi, dos de los best sellers del mercado; Pizza sin gluten, de masa crujiente, cu-bierta de deliciosos toppings y con dos recetas: Prosciutto y 4 forma-ggi; y la nueva 4 Stagioni de Forno di Pietra, una receta estrella de las pizzerías.

JAVIER ARBAIZADirector general de Salica

Oportunidades de crecimientoEn las cadenas de distribución, el mercado de los productos conge-lados sigue estando dominado por la merluza, mientras que el atún continúa ganando cuota, de forma significativa, frente a otros pescados como la panga o la pescadilla.

En cuanto a la evolución del mer-cado durante el último año, hemos visto como permanecía estable, con oportunidades de crecimiento en todos los segmentos. No obstante, en la evolución del mercado tendrá mucha influencia el precio de la ma-teria prima.

Por otro lado, sabemos que es muy importante que todos los actores implicados sigamos trabajando en mejorar la cadena de valor para que nuestros consumidores perciban la calidad excepcional del producto congelado.

“Una de las áreas a po-tenciar son los produc-tos precocinados para añadir valor a la dieta del consumidor con una cocina fácil”.

El atún congelado, en sus diferentes presentaciones de lomos y solomi-llos (rodajas de atún), es un produc-to de calidad que está siendo una alternativa a otros pescados y así creemos que lo perciben aquellos de nuestros clientes que mejor cono-cen la especie. Además, seguiremos ofreciéndoles garantía de suministro y apostaremos por ampliar la gama para satisfacer sus necesidades.

Otra de las áreas a desarrollar y potenciar son los productos preco-cinados para añadir valor a la dieta del consumidor a través de un tipo de cocina fácil. Por último, continua-remos potenciando nuestra inter-nacionalización, adaptando nuestra oferta a las necesidades de cada mercado.

JAVIER GORINADirector general de Dr. Oetker

Calidad, proximidad y transparenciaLos congelados han experimentado un muy buen comportamiento en 2015, creciendo en torno al 5%, el doble que el total de la alimenta-

ción. Es una señal muy positiva en un año que en general ha sido bas-tante bueno.

Nuestro principal objetivo es acercar al consumidor a la pizza congelada y ganar penetración para la categoría y para nuestra marca. Creemos que la mejor manera de luchar contra el prejuicio de algunos consumidores españoles respecto a los congela-dos es cuidar la calidad de nuestros productos, que en nuestra empresa es casi una obsesión, así como la de toda la cadena de suministro. Este es un objetivo macro y transversal para todos los grupos de edades y al que dedicamos prácticamente todos nuestros recursos.

“La mejor manera de lu-char contra el prejuicio de algunos consumido-res españoles respecto a los congelados es cuidar la calidad, que en nuestra empresa es casi una obsesión, y toda la cadena de suministro”.

Concretamente, respecto a cómo conectar con los llamados mille-nials, creo que estos consumidores esperan que las marcas, además de buenos productos, les ofrezcan una mayor proximidad y transparencia. En Dr. Oetker respondemos a esta demanda con un enfoque ético y socialmente responsable de los negocios. Tenemos que mejorar en nuestra manera de comunicar esta realidad, pero lo cierto es que he-mos conseguido encajar los valores de nuestra empresa, que cumple 125 años, y lo que espera de las marcas el consumidor millenial. Por supues-to, es fundamental también no de-fraudar nunca con la calidad, que es innegociable.

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C8454

PRODUCTOS LÁCTEOS

RAMÓN ARITMEPRESIDENTE DE INLAC

54

C84 MERCADOS

Ahora se cumple un año desde que el 1 de abril de 2015 se liberalizó el sector lácteo en toda Europa después de más de tres décadas de cuotas lácteas. Este hecho ha motivado que vivamos un año muy complicado, con volatilidad de pre-cios, desajustes de oferta y deman-da, crecimientos de la producción… situación que no se ha resuelto todavía a día de hoy y para la que no se prevé una solución inmediata. Dado el nivel de globalización de la economía estamos ante una crisis internacional, aunque es cierto que a España le ha afectado de manera distinta que a otros países, de la misma manera que dentro de Espa-ña también ha afectado de manera diferente en cada región, en función de sus modelos productivos. Por otro lado, hay que tener en cuenta la recesión económica en China, con su consecuente caída de la deman-da, y el veto ruso, que ha detenido la exportación de productos de la

Acuerdos de transparencia y valoren toda la cadenaSi este año se puede hablar de sectores prota-gonistas, sin duda uno de ellos ha sido el sector lácteo. La Interprofesional Láctea, InLac, ha des-empeñado un papel destacado para promover el entendimiento entre los distintos agentes del sec-tor y fomentar el consumo de leche y productos lácteos españoles, en el que destacan iniciativas como la fi rma del Contrato Homologado para la compraventa de leche cruda de vaca o el Comité Consultivo con la Distribución. No podemos ol-vidar, además, que ha sido un año marcado por factores internacionales que han determinado las variaciones de oferta y demanda, como la elimina-ción de las cuotas lácteas en la Unión Europea, el veto ruso y la recesión de China.

C84 55

UE al gigante soviético. Además, España viene sufriendo una conti-nua bajada de consumo de leche y productos lácteos a lo largo de los últimos años.

Tanto a nivel nacional como euro-peo, se han celebrado —y se están celebrando— numerosas reuniones para estudiar soluciones que alivien las difi cultades que atraviesan los ganaderos en todos los países, aunque a nosotros nos preocupan principalmente nuestros ganaderos y nuestras empresas. En este

Consenso. Los acuer-dos han sido posibles gra-cias al entendimiento de productores e industria

MERCADOS

C8456

contexto, la organización Interpro-fesional Láctea ha actuado como foro estable de discusión para todos los agentes de la cadena láctea, buscando el consenso que favorezca la sostenibilidad a largo plazo de un sector tan estratégico para la eco-nomía y el desarrollo de la España rural como es el sector lácteo. Inlac engloba a la rama productora y a la transformadora y actúa como agen-te vertebrador, buscando la trans-

parencia y la generación de valor a lo largo de todos los eslabones de la cadena.

Acuerdo lácteoDe todo lo vivido estos últimos me-ses en el sector lácteo, resulta des-tacable el esfuerzo de entendimien-to que han mostrado productores e industria para llegar a acuerdos. Desde la Interprofesional Láctea he-mos fomentado este diálogo, como

también lo han hecho desde el Mi-nisterio de Agricultura, con quienes InLac ha celebrado cinco reuniones a lo largo del pasado verano que culminaron en la fi rma del Acuerdo para la Estabilidad y Sostenibilidad de la Cadena de Valor del Vacuno de Leche el pasado 23 de septiembre. Este acuerdo histórico contó con la participación de las principales em-presas de la distribución, las indus-trias lácteas, ASAJA y Cooperativas Agroalimentarias de España.

La Interprofesional Láctea, con el apoyo de todas sus organizaciones miembro, está cumpliendo un papel muy relevante en el desarrollo de este acuerdo, facilitando compromi-sos entre las partes. Lo fundamen-tal es generar valor a lo largo de la cadena, lo que permitirá repartir adecuadamente toda la generación de valor para que el ganadero no sea el eslabón más débil. Estamos ante un nuevo entorno que favore-cerá la resolución de la actual crisis del sector lácteo en España, y aun-que lo cierto es que no está dando frutos tan rápido como nos habría gustado, seguimos trabajando para que tenga impacto en el ganadero lo antes posible. En una econo-mía global, un acuerdo de ámbito

El contrato ho-mologado para la compraventa de leche cruda de vaca establece tres mo-dalidades de precio: fi jo, variable o mixto.

Otra línea de trabajo que ha puesto en marcha InLac es combatir la tendencia a la baja del consumo de leche y productos lácteos en nuestro país, fomentando sobre todo el consumo de aquellos de origen nacional. En este sentido, recientemente se ha lanzado la Campaña “Lácteos de aquí, cada día” que, cofi nanciada entre InLac y el Magrama, se centra en recor-dar a los ciudadanos la variedad y la riqueza de los productos lácteos en nuestro país y la importancia de consumir entre dos y cuatro racio-nes al día, en función de la edad.

En esta línea, el pasado mes de septiembre se celebró por primera

vez en España el Día Mundial de Los Lácteos en la Escuela, una iniciativa de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimen-tación y la Agricultura (FAO) que tiene como objetivo celebrar los benefi cios asociados al consumo de leche en la salud de los niños en edad escolar. A partir de ahora este será un día grande para InLac, que continuaremos celebrando los próximos años. El objetivo de esta celebración es informar a los niños y a los padres sobre la importancia del consumo de lácteos y sobre sus benefi cios nutricionales, de manera divertida y adecuada a cada edad.

FOMENTANDO EL CONSUMO: LÁCTEOS DE AQUÍ, CADA DÍA

C84 57

nil, etc.—, se ha elaborado un contra-to homologado para la compraventa de leche cruda de vaca, publicado en el BOE del pasado 29 de enero. Se trata de una herramienta que fa-cilita la transparencia en las opera-ciones comerciales de compraventa entre ambas partes. El ganadero conoce el texto del contrato de ante-mano y este será siempre el mismo. El contrato homologado establece tres modalidades de precio, que se fi ja libremente, como no puede ser de otra manera, entre el vendedor y el comprador: fi jo, variable o mixto. Desde InLac nos satisface enorme-mente haber consensuado fi nalmen-te un documento único y claro que resulte útil para ambas par-

principalmente local, así como la actual situación política en España, están difi cultando enormemente sus resultados.

Comité Consultivo con la DistribuciónComo parte del desarrollo de este Acuerdo, en el que InLac llevaba tiempo trabajando, se ha puesto en marcha un Comité Consultivo con la Distribución. Este Comité es un foro de trabajo entre InLac y las organizaciones que agrupan a la distribución en España. Es cierto que quedan muchas cosas por hacer, pero también se han avanza-do numerosos temas de relevancia para el sector: hemos llegado a un consenso sobre cómo identifi car el origen de la leche y los productos lácteos y hemos defi nido un proce-dimiento para evitar la banalización de la leche y los productos lácteos en su comercialización. También hemos organizado conjuntamente una jornada sobre el Paquete Lác-teo que ha servido para sensibilizar

a la industria sobre la importancia de las relaciones comerciales a largo plazo.

Contrato homologado e Índices de Referenciación de PreciosDesde InLac, con el apoyo y la fl exi-bilidad de todos los operadores que integran la Interprofesional —organi-zaciones agrarias, Cooperativas, Fe-

El objetivo fundamental de los acuerdos es repar-tir toda la genera-ción de valor a lo largo de la cadena para que el ganade-ro no sea el eslabón más débil.

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tes. Por ello, es importante desta-car nuevamente la fl exibilidad y la capacidad negociadora que mostra-ron las organizaciones de Inlac para llegar a un acuerdo que benefi cia al conjunto del sector lácteo. La defi nición y desarrollo del contrato homologado se trabajó a lo largo de dos meses en cinco grupos de traba-jo con la colaboración de asesores jurídicos externos. En los próximos meses, en los que se fi rmará el grue-so de los contratos, veremos el nivel de utilización de estos documentos por parte del sector.

Es importante puntualizar, para evi-tar confusión entre los productores lácteos en España, que la Comisión Nacional de los Mercados y de la Competencia prohíbe expresamente

Índices de precios.Los índices de refe-renciación de precios de InLac facilitan las negociaciones, incre-mentando la transpa-rencia del sector y el conocimiento del mercado.

que se fi je un precio mínimo para la leche. Por eso, InLac trabaja de manera incansable para que se cree valor a lo largo de toda la cadena del sector lácteo. Solo así se conseguirá una industria competitiva y diversifi -cada en la que todos los operadores puedan vivir de producir y transfor-mar leche, con lo que se creará un sector lácteo sostenible, moderno, atractivo para nuevas generaciones.

Además, InLac pone a disposición del sector una serie de índices y estadís-ticas de referenciación de los precios de la leche de vaca, cabra y oveja, en los que se trabaja desde hace más de cinco años y que cobran una impor-tancia relevante con la evolución del Paquete Lácteo y las relaciones a largo plazo entre productor y trans-formador. Son instrumentos de valor para el sector, accesibles y públicos, que contribuyen a ofrecer previsi-bilidad, transparencia y estabilidad a las relaciones comerciales que se establecen en el suministro de leche cruda. Son herramientas que facilitan las negociaciones, incrementando la transparencia y el conocimiento de los mercados. Por supuesto, su uso es de voluntad exclusiva de los operadores.

El ovino y el caprinoEl sector ovino y el sector caprino también están integrados en InLac. Aunque se trata de sectores con menos peso que el vacuno, igual-mente son importantes, innovadores

y tienen un peso específi co relevan-te en Europa. Además, en España se produce aproximadamente el 25% de la leche de cabra del total que se produce en Europa; y el 20% de la leche de oveja.

Por otro lado, InLac cuenta con un Comité Consultivo de Caprino de Leche y con otro Comité Consulti-vo de Ovino de Leche. A través de cada Comité se trasladan a Inlac las necesidades de cada sector y esto ha provocado que se trabaje en proyec-tos como la revisión de los Índices de Caprino de Leche, un estudio de la percepción del queso español, control de la composición de los quesos y un mapa de producción y transforma-ción de ovino y caprino en España.

ConclusionesComo hemos constatado a través de este repaso, la situación actual por la que atraviesa el sector en España no es consecuencia únicamente de la desaparición de las cuotas. Una gran parte del sector está endeu-dada, envejecida y cada vez más concentrada, pero por otro lado, la cualifi cación de los profesionales del sector es cada vez mejor. Por todo esto, debemos crear un sector atractivo que permita que se genere un relevo generacional ordenado. El sector lácteo es una pieza estratégi-ca para la continuidad de la España rural y para su desarrollo.

© Ramón Aritme

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un líderCentral Lechera Asturiana es la leche más consumida por los españoles según el estudio Brand Footprint(1) elaborado por la consultora Kantar Worldpanel, encontrándose entre las 10 primeras marcas de todo gran consumo.

La marca española líder en innovación, según el Radar de la Innovación(2) de la consultora Kantar Worldpanel.

La primera empresa alimentaria española en conseguir el sello de Oro EFQM + 500 de Excelencia Europea.

Por eso somos la marca de leche líder en España, según datos AC Nielsen.(3)

Fuente: (1) Brand Footprint 2015. (2) Radar de la innovación 2014. (3) Nielsen ventas en Volumen YTD S28 2015.

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PRODUCTOS LÁCTEOS

REDACCIÓN C84

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Un nueva etapa para el sector lácteoCon la desaparición de las cuotas lácteas hace un año se iniciaba una nueva etapa para un sector extremadamente competitivo y que requiere de un sector ganadero fuerte, moderno y efi ciente. Directivos de Calidad Pascual, Caro Import, Danone, García Baquero, JSP y Postres Reina explican los retos a los que se enfrentan sus compañías en este contexto.

mente China no fueron capaces de absorber los excedentes europeos en la medida esperada.

En concreto, España importó un mi-llón de toneladas de leche y produc-tos lácteos por un valor cercano a los 1.700 millones de euros en 2014. Nuestras importaciones duplicaron a nuestras exportaciones en volu-men y en valor, y además disminuye la demanda interior.

Sin embargo, el sector lácteo inicia una nueva etapa enmarcada por el nuevo contrato tipo que regulará desde principios de este año las re-laciones comerciales entre ganade-ros e industriales.

Los casi 13.000 millones de litros y los más de 60.000 empleos del sector encuentran un nuevo marco que intenta dar solución al fi n de las cuotas a través de este principio de acuerdo que, por primera vez, regularizará las relaciones entre productores y transformadores.

HUMBERTO RÍOSDirector general de JSP

Dotar a los productos de mayor valor añadidoLa situación actual del mercado en el sector lácteo es de oferta exce-dentaria. Los grandes productores europeos están produciendo mayor volumen, quizá favorecidos por la pasada situación climática favora-ble. El mercado exterior y especial-

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El sector industrial debe encontrar fórmulas para dotar al producto de un mayor valor añadido. Debe trans-formar los excedentes en productos lácteos derivados. Este es su gran desafío que puede permitir mejorar la retribución al productor.

“El sector lácteo inicia una nueva etapa enmar-cada por el nuevo con-trato tipo que regulará desde principio de este año las relaciones comer-ciales entre ganaderos e industriales”.

La innovación, precisamente, ha sido una constante de nuestra em-presa y desde sus inicios

MERCADOS

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—con asesoramiento de los profeso-res Severo Ochoa y Grande Covian— ha incorporado novedosas aporta-ciones a los productos lácteos que comercializa.

En los últimos años hemos atendi-do la demanda de los consumido-res con productos con alto valor nutricional añadido, adaptados a las nuevas necesidades y usos sociales.

JSP ha puesto en el mercado pro-ductos con alto oleíco, con oliva, con Omega 3, con fibra y con más calcio, además de añadir diferentes vita-minas para enriquecer el producto final. También hemos obtenido leches personalizadas con multitud de variantes en su composición: más ligeras, sin lactosa, con diferentes contenidos en proteínas y en grasas y con diversos valores energéticos para adaptar el producto lácteo al gusto y a la necesidad del consumi-dor y nuestro objetivo es continuar en esta línea.

JOSÉ MANUEL LAGDirector general de Postres Reina

Más calidad y precio competitivoEn Postres Reina hemos tenido una trayectoria positiva gracias al esfuerzo por innovar y afrontar nue-vos retos. Es cierto que el mercado de postres lleva varios años reno-

vándose, con una oferta cada vez más amplia y con nuevas empresas que han entrado en escena.

Por lo general, el consumidor es-pañol es exigente, le gusta probar nuevos productos que van a formar parte de su día a día, y ahí juega un papel fundamental el conocer en cada momento sus necesidades, saber qué está buscando y atender sus peticiones.

Ofrecer un producto de calidad, innovador y a un precio competitivo es clave para que el consumidor mantenga la confianza en una empresa líder como Postres Reina y para que aquellos que todavía no nos conocen prueben nuestros postres. Nuestro reto es llegar a aquellos que todavía no nos han probado, porque estamos seguros que al hacerlo repetirán.

Uno de los pilares fundamentales de Postres Reina es la innovación. La diferenciación y la especialización están en nuestro ADN.

“Hemos tenido una tra-yectoria positiva gracias al esfuerzo por innovar y afrontar nuevos retos”.

Además de seguir lanzando nuevos postres, el pasado año lanzamos Reina Yogur, entrando así en la ca-tegoría de especialidades de yogur. El objetivo desde ese momento es poner en el mercado productos innovadores en cuanto a sabores y formatos. Nos iniciamos en la categoría con dos tipos de formatos: yogures en formato combi y yogures de 500 gramos. La acogida ha sido bastante positiva.

De cara a la época estival también desarrollaremos nuevas referen-cias y formatos de Gelli Sweet, con nuevos sabores más veraniegos y refrescantes.

Y en nuestra gama de gelatinas, destacamos Gelatina de Frutos rojos rica en proteínas, con colágeno, cal-cio, vitamina D y zumo de frutas.

ALEJANDRO CARODirector general Caro Import SL

Innovación e internacionalizaciónDesde hace tiempo creemos que la evolución del sector lácteo pasa por la innovación continua y la oferta de productos atractivos y novedosos al consumidor. A nosotros, los precios bajos de la leche en polvo en los últimos meses, nos ha permitido avanzar en este sentido, e incre-mentar nuestro presupuesto en I+D. Estoy convencido de que es a lo que estamos obligadas las empresas del sector.

Las expectativas tienen que pasar siempre por el crecimiento. No me imagino una contracción del sector. Al margen de los menores costes de las materias primas, los bajos intereses en los créditos bancarios son otra razón para que las empre-sas apostemos por la inversión y el crecimiento en todos los departa-mentos. Dar pasos hacia delante, en-tiendo, es la mejor forma de salir de la situación de cierto estancamiento de los últimos años.

“Todos los recursos y la atención que se dediquen a las exportaciones son siempre insuficientes”.

Creo que el gran reto de las empre-sas del sector lácteo en particular y de las empresas de la alimentación española en general es el de la inter-nacionalización. Todos los recursos y la atención que se dediquen a las exportaciones son siempre insufi-cientes. Hay mucho potencial por explotar. Para ello las empresas debemos contar con el apoyo

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MERCADOS

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de la Administración Pública en todos sus niveles y sin paliativos. Necesitamos menos legislación y más recursos para competir de igual a igual con países de gran tradición exportadora como Italia.

IGNACIO GARCÍA-CANODirector general ejecutivo de Calidad Pascual

Compromiso y colaboraciónConocíamos con años de antelación que las cuotas lácteas desaparece-rían el 1 de abril de 2015, y también sabíamos que a partir de entonces la situación iba a ser difícil. En la práctica lo está siendo, pero los distintos agentes de la cadena de valor láctea nos hemos comprome-tido mútuamente con el futuro del sector. Por ejemplo, el acuerdo pro-movido por el Ministerio de Agricul-tura el pasado septiembre tiene un enorme potencial de ser muy eficaz. Apoya especialmente la sostenibi-lidad de los ganaderos, un objetivo con el que los fabricantes agrupados en Fenil nos hemos comprometido proactivamente. Esto incluye com-partir el valor creado por mejora de los precios de cesión con el sector ganadero. Para hacerlo realmente eficaz también hace falta profundi-zar en la modernización, racionali-dad y eficiencia de las explotaciones

y que cada uno de los agentes de la cadena, incluida la distribución, cumpla con sus compromisos. In-cluso con todas las situaciones que estamos encontrando en el campo, los agentes estamos colaborando activamente para conseguirlo, con resultados tan concretos como el nuevo contrato tipo de suministro de leche cruda del Inlac. Si per-severamos en esta colaboración, conseguiremos generar buenas noticias para todos los eslabones de la cadena.

La innovación está en el ADN de Calidad Pascual. Siempre tratamos de buscar nuevas maneras de satis-facer las necesidades de los consu-midores, adaptándonos a los nuevos hábitos de vida. En este sentido, recientemente hemos sido pioneros en lanzar al mercado la primera leche con un 50% más de proteína, indicada para aquellas personas que llevan una vida más activa (Leche Pascual PRO) y, actualmente, estamos inmersos en una profunda revisión de nuestras propuestas en lácteos, tanto leche líquida como otros productos, que añadan valor al consumidor y al mercado.

“Si perseveramos en la colaboración de la indus-tria láctea y ganadera, conseguiremos generar buenas noticias para todos los eslabones de la cadena”.

Tampoco nos olvidamos de las necesidades de nuestros clientes del canal Horeca. Este año estamos poniendo en valor nuestra amplia gama de leches de valor añadido y bebidas vegetales para hostelería; entre las que cabe destacar nues-tra Leche Pascual ‘Extra Creme’, un producto único en el mercado y especializado para combinar con el café, con una cantidad extra de proteína e ideal para facilitar la emulsión. Finalmente dentro de lo que denominamos “plan cocina” hay mucho foco en potenciar el uso tanto de nuestra nata líquida como de nuestra mantequilla.

MARÍA DEL MAR GARCÍA BAQUEROConsejera delegada de García Baquero

Adaptación al estilo de vida de los consumidoresEl mercado de queso en España es bastante estable, con ligeras varia-ciones en estos últimos años, que tienen más que ver con variaciones de consumo por formatos que con el consumo total.

Por suerte, dentro de la alimenta-ción el queso es una categoría que no ha sufrido con la crisis. Es un alimento sano y nutritivo que sigue siendo referente en la cesta de la compra de los españoles.

“El queso es una catego-ría que no ha sufrido con la crisis. Las variaciones de consumo tienen más que ver con los forma-tos que con el consumo total”.

El gran reto que ha provocado la eliminación de las cuotas lácteas obliga a las explotaciones agrarias a hacer un esfuerzo para lograr un ajuste de costes y mantener una posición competitiva, evitando la deslocalización de la producción en el conjunto de la Unión Euro-pea.

Desde nuestra filosofía, buscamos fomentar una cultura empresa-rial de respeto hacia el entorno, basada en la implantación de aquellas políticas de responsabili-dad social empresarial (RSE) que garanticen el desarrollo sostenible del territorio rural y de nuestros ganaderos.

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Desde el punto de vista del consu-mo, las tendencias hoy día son muy diversas en función de los diferentes estilos de vida de los consumidores. Y para todos ellos tenemos produc-tos adecuados. Formatos como el Ya Cortado en todas sus curaciones; productos tan excelentes como nues-tro Reserva 12 meses, Cinco Lanzas Gran Reserva al romero o al Pedro Ximénez; Cheesy, un snack saludable para niños y no tan niños… o los más recientes quesos Decava, elaborados de forma artesanal están teniendo una acogida espectacular dentro y fuera de nuestras fronteras.

JORDI MIRÓDirector comercial de Danone

La innovación como motor de crecimientoCon el fin de las cuotas lácteas nuestra referencia y compromiso con los ganaderos sigue siendo la misma, acordando una producción en línea con nuestras expectativas de venta.

La categoría de productos lácteos tiene un gran reto, que empieza por buscar su estabilidad ofreciendo pro-puestas relevantes al consumidor.

Por su parte, el sector lácteo acusa esta bajada del consumo, aunque toda la cadena de valor trabaja para mejorarla, así como para mejorar la situación del sector. En este sentido, Danone ha suscrito recientemente y como parte de la Fenil un acuerdo histórico que por primera vez alcanza a toda la cade-na de valor del sector lácteo.

Con el fin de las cuotas lácteas nuestra referencia y compromiso con los ganaderos sigue siendo la

misma, acordando una producción en línea con nuestras expectativas de venta y de producción que no varía con esta nueva situación y que estimamos muy similar al año anterior.

“Danone tiene un ritmo de innovación muy ele-vado, que está en torno a 40 referencias nuevas cada año”.

Ahora bien, entendemos que el fin de las cuotas es, efectivamente, una oportunidad para todos aquellos ganaderos que quieren crecer, pro-fesionalizando aún más un sector clave en España y que está en cons-tante evolución.

Danone lleva cerca de 100 años en el mercado con la innovación como motor de crecimiento. Y este hecho distintivo se traduce en un ritmo de innovación muy elevado que está en torno a 40 referencias nuevas cada año. Nuestra propuesta más reciente es Las 2 Vacas, en línea con las tendencias actuales de consumo (un 25% de los españoles optan por este tipo de alimentación al menos una vez al mes) y con el objetivo de acercar un producto ecológico de calidad a un consumidor que nos lo pide. Además, acabamos de pre-sentar nuestra primera ventana de innovación del año con la que espe-ramos cosechar tantos éxitos como en 2015, en que con la renovación de toda la marca Danet —variedades, packaging, comunicación…— hemos ayudado a hacer crecer un seg-mento como las natillas después de muchos años estancado.

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El Corte Inglés celebra este año su 75 aniversario con una serie de acciones conmemorativas. Estas comienzan en el mes de marzo y se prolongarán hasta el verano. El pun-to de partida es una gran campaña en medios que, bajo el lema “Tu historia es nuestra historia”, quiere recordar la presencia de la enseña en la vida de sus clientes y la voca-ción de cercanía que El Corte Inglés ha tenido desde sus inicios.

Isabel García Tejerina, ministra en funciones del Ministerio de Agricul-tura, Alimentación y Medio Ambien-te (MAGRAMA), inauguró los Pre-mios Pascual Startup, un proyecto impulsado por Calidad Pascual, con la colaboración de IBM y de Tele-fónica Open Future; y el apoyo del MAGRAMA y Socios Inversores.

Con Pascual Startup, la compañía de alimentación y bebidas se convierte en pionera de su sector dando apo-yo a los emprendedores españoles en diversos ámbitos del sector agroalimentario. Se trata de un pro-yecto sin precedentes en el sector agroalimentario y con el que Calidad Pascual desea convertirse en uno de los principales impulsores de la innovación en su sector.

Estos galardones premiarán proyec-tos disruptivos en tres áreas clave de la citada industria, como son: los productos y procesos relacionados con la nutrición y la salud; las inno-vaciones que faciliten la relación con los clientes a través de las nuevas tecnologías de información y comu-nicación; y los proyectos que ayuden a la conservación del medioambien-te. Calidad Pascual repartirá un pre-mio en metálico al ganador de cada categoría, que vendrá acompañado de mentoring con los directivos de la compañía alimentaria.

C84 NOTICIAS

Alcampo y Simply Amplían su acuerdo con Euromadi

El Corte Inglés Celebra su 75 aniversario

Calidad Pascual Impulsa la innovación

La Central de Compras de Auchan España, propietaria de Alcampo y Simlply, amplía su acuerdo con Eu-romadi Ibérica S.A., incorporándose como distribuidor adherido.

Así, Euromadi Ibérica negociará las condiciones generales con los pro-veedores comunes de alimentación, droguería y perfumería de marca de fabricante.

Este acuerdo, refuerza el ya adopta-do entre ambas compañías en enero de 2015, momento desde el cual Euromadi Ibérica S.A. negocia las

marcas propias de las empresas de distribución de Auchan en España: Simply y Alcampo.

Auchan cuenta con 56 hipermerca-dos y 280 supermercados (160 de ellos franquiciados), 52 gasolineras y una plantilla de más de 18.000 personas.

Euromadi Ibérica S.A. central de compras y servicios en España, con-solida su liderazgo en la Península con la incorporación del grupo Au-chan acercando su facturación agre-gada a los 18.000 millones de euros.

Dentro de las acciones conmemo-rativas, la alimentación jugará un papel relevante: se organizará una gran feria de alimentación que pondrá de manifiesto la relevan-cia del mundo gastronómico y la vitalidad de un sector dinámico e innovador capaz de desarrollar nuevos productos y propuestas de cara al consumidor. Esta feria, que se celebrará en todos los su-permercados de El Corte Inglés, se inaugura a finales de marzo y ten-drá una duración de tres semanas.

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La marca de quesos de cabra Soig-non pasa a llamarse Merci Chef! El cambio de nombre responde a una estrategia de simplificación, con el objetivo de aumentar el impacto visual de su gama de productos lácteos en los lineales. El paso a la nueva marca se realizará de forma gradual con el apoyo de diversas acciones promocionales. Coincidien-do con el cambio de marca, se ha modernizado la imagen de los enva-ses y se han revisado los textos de los envoltorios siguiendo las nuevas

Soignon es ahora Merci Chef! La marca de quesos de cabra cambia de nombre

Grupo DIA registra en 2015 unas ventas brutas bajo enseña de 10.547 millones de euros, lo que supone un avance del 14% inte-

Grupo DIA Registra un 14% más de ventas brutas bajo enseña

ranual. De estas, en España vendió 5.915 millones, un 13,3% más.

Grupo DIA cerró 2015 con un to-tal de 7.718 tiendas, 412 más que un año antes. Cabe destacar que el pasado ejercicio la compañía registró un récord de aperturas de franquicias con 612 nuevos establecimientos gestionados por franquiciados. Además, durante los dos primeros meses de 2016, DIA ha inaugurado 9 estableci-mientos —6 son tiendas propias y 3 franquicias—.

El resultado neto ajustado ascien-de, al cierre del año, a 254 millo-nes de euros, un 3,8% menos que en 2014 debido al impacto de la integración de las adquisiciones. El beneficio neto atribuido regis-tra un descenso del 8,1% hasta los 299 millones de euros, ya que en 2014 se registró el extraordinario de la venta de Francia.

Por su parte, el EBITDA ajustado se sitúa en los 610 millones de euros, un 5,2% más en moneda local.

La marca propia de Caro Import, Már-del, cierra el 2015 con una produc-ción de 1,2 millones de kilogramos de dulce de leche, un 25% más con res-pecto al año anterior. El incremento de la producción propicia el aumento de la plantilla en 50 trabajadores. Con esta contratación Márdel es hoy la mayor empresa para la producción de dulce de leche en España.

Asimismo, en 2015, Márdel amplió hasta 37 el número de países en los que comercializa sus productos de dulce de leche y derivados. Con el objetivo de fortalecer su liderazgo en el mercado de dulce de leche en España y en la Unión Europea, y abrir nuevos mercados, la empresa Márdel puso en funcionamiento en julio de 2015 una nueva fábrica con una capacidad de producción de ocho millones de kilogramos anua-les y la tecnología más moderna y eficiente del sector.

Caro Import Presenta un aumento en la producción del 25% para Márdel

normativas europeas de etiquetaje de productos alimentarios.

Así, Merci Chef! es la marca escogida por el Grupo Eurial para integrar su gama de quesos franceses en el mer-cado internacional. La estrategia de Merci Chef! pasa por la promoción de sus quesos como ingredientes de la cocina cotidiana para que los consu-midores y los chefs puedan integrar-los en sus recetas. Estos productos están presentes tanto en la gran dis-tribución como en foodservice.

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MASAS CONGELADAS

FELIPE RUANOPRESIDENTE DE ASEMAC(ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE LA INDUSTRIA DE PANADERÍA, BOLLERÍA Y PASTELERÍA)

El motor de las masas congeladas:la diversifi caciónLa industria de panadería, bollería y pastelería ha ce-rrado el 2015 con cifras positivas tanto en facturación, con 1.173 millones de euros (+4,4% respecto al 2014), como en producción, con casi 880.000 toneladas (+3,2%). Hay que subrayar que aunque el grueso de las ventas se corresponden con el pan (con un valor de 786 millones de euros, un +3,5%), destaca la buena evolución tanto de la bollería como de la pastelería con crecimientos en volumen y facturación por enci-ma del 6%.

Los crecimientos que está re-gistrando el sector de las masas congeladas se deben, entre otras cosas, al esfuerzo que la industria está realizando a la hora de elabo-rar una gran variedad de productos con acabados “premium”. Elabora-ciones que alcanzan la excelencia, gracias a los trabajos en I+D+i encaminados a satisfacer las nece-

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sidades de un consumidor cada vez más exigente e informado sobre los productos que incorpora a su cesta de la compra.

Y es que el futuro del sector pasa necesariamente por la diversifi -cación del producto, ya que los consumidores buscan cada vez más productos adaptados a su estilo de vida y necesidades alimentarias y que, además, cumplan con unos criterios de máxima calidad y se-guridad. En este sentido, el sector ha logrado en los últimos 10 años, reformular la cantidad de sal utili-zada en la elaboración de pan sin alterar las condiciones del mismo y reducir al máximo las grasas trans en productos de bollería, panadería y pastelería utilizando margarinas con niveles prácticamente nulos de esos ácidos trans. Además, hemos colaborado en la elaboración de pro-ductos enriquecidos con sal yodada, vitaminas, fi bras, ácidos grasos Omega-3 u otros ingredientes que

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les aportan valor y que el consumi-dor está dispuesto a consumir en mayor proporción.

Todas estas mejoras son el resul-tado de una inversión continua en investigación y desarrollo como va-lor esencial para que las empresas crezcan año tras año. Un aspecto al que se unen las inversiones realiza-das también en nuevos procesos de producción y nuevas herramientas logísticas que permitan que el sec-tor sea cada vez más competitivo y flexible para mejorar la rentabilidad.

El trabajo de las empresas asocia-das a la Asociación Española de la Industria de Panadería, Bollería y Pastelería (ASEMAC) se hace paten-te en los centenares de referencias que el consumidor puede encontrar y disfrutar en los diferentes puntos de venta. El 35% de los consumi-dores adquieren estos productos en establecimientos de panadería u horno tradicional donde se elabora y comercializa el pan, un 40% elige grandes superficies y supermerca-dos y, por último, un 25% los consu-me en el canal Horeca.

Más saludable. En los últimos 10 años, hemos mi-nimizado la sal del pan sin alterar sus condiciones y hemos reducido al máximo las grasas trans en bollería.

Evolución de la ofertaEn esta línea y en relación a los pro-ductos de panadería, se apuesta por la elaboración de panes más gran-des, dirigidos no sólo a los hogares sino también al canal de hostelería. Panes que presentan un aspecto rústico, que requieren un proceso de elaboración más largo, con más tiempo fermentación y que utilizan masas madre para lograr mayor sabor y duración.

En relación a los ingredientes para la fabricación de productos de pana-dería, tradicionalmente se ha utili-zado para su creación harina blanca de trigo destinada a la elaboración del pan de barra, alimento prefe-rido por el 70,9% de la población, seguido de otras variedades, con un 18,5%. Pero hoy en día, las preferen-cias están variando y los productos más demandados, junto con el pan de barra y/o baguette, son el pan integral o con diversos ingredientes, como nueces, semillas

En 2015 la industria de panadería, bollería y pastelería ha alcanzado:

Facturación total: 1.173 millones de euros: +4,4% vs. 2014

Producción total: 880.000 toneladas: +3,2%.

• Pan: 736.000 toneladas de producción, +2,5%.

786.000 millones de euros, +3,5%.

• Pastelería: 143.000 toneladas, +7%.

387 millones de euros, +6,4%.

EL CRECIMIENTO EN CIFRAS

MERCADOS

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Distribución. El 35% de consumi-dores compran en panaderías-hornos tradicionales, un 40%, elige grandes superficies y super-mercados, y un 25%, en el canal Horeca.

—14,5%—, que elevan su valor nutri-tivo y están asociados a mayores beneficios para la salud. A conti-nuación, se sitúan las variedades de aspectos más artesanales, como el pan redondo o pan de payés —11,7%— y el pan rústico (barra gallega, pan de leña) —12,5%—. Además, existen diversas tipologías de panes blan-dos, especialmente utilizados en gastronomía, como el pan para bur-ger, burger integral, hot dog, paneci-llo estilo rústico o estilo artesano.

Respecto a la categoría de bollería, se apuesta por mejores hojaldres, con más sabor y utilizando más mantequilla frente al uso de mar-garinas. Durante los primeros años, los productos de bollería más de-mandados eran los cruasanes de margarina y manteca, junto con las napolitanas de chocolate, hojaldres y rosquillas fritas. Estas tendencias han variado hoy en día, y la indus-tria también las incorpora a su catá-logo elaborando todo tipo de crua-sanes y hojaldres de mantequilla,

madalenas, rosquillas fritas, muffins y tartas, en innovadoras variedades —integrales, sin azúcar o con fru-tas—, en todo tipo de formatos —mini o precortados— y con nuevas deco-raciones y rellenos.

El auge del integral y semielaboradosLos productos integrales consiguen hacerse un hueco en la cesta de la compra del consumidor español, así como el pan elaborado con harina no refinada que incorpora salvado y gran cantidad de fibra. Y es que en los últimos diez años, su consu-mo ha aumentado un 6,33% hasta alcanzar los 171.955 miles de kilo-gramos. Entre los diferentes tipos de pan integral, el industrial fresco es el que más ha aumentado su consumo en el período 2005-2014, según datos aportados por el MA-GRAMA (Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente). La evolución del consumo de esa varie-dad ha sido especialmente positiva en esta década, pasando de un vo-lumen de consumo de 23.986 miles de kilos en 2005 a 35.542 miles de kilos en 2014, lo que supone un in-cremento del 48,18%. En cualquier caso, en 2014 el consumo de pan integral, incluyendo también el fres-co y el industrial seco, ya supuso el 10,7% del total del consumo de pan, es decir, 2,5 puntos más respecto a lo que representaba 10 años antes, cuando suponía un 8,2%.

Canal horeca y on the goPor otro lado, la industria elabora una amplia variedad de especialida-des de productos semielaborados, principalmente, destinados al canal Horeca y también al retail. Estos productos son, igualmente, muy demandados por el visitante inter-nacional que ha establecido su resi-dencia en nuestro país durante los meses de verano y que desea seguir consumiendo productos que les ha-gan sentirse como en casa. Y es que, las comidas con base de pan —ham-burguesas, bocadillos, sándwiches y pizzas— suponen durante el verano el 22% del consumo de alimenta-ción fuera del hogar, delante de los productos de desayuno y meriendas, con un 21,1%, y por detrás de tapas y productos para compartir (25,2%), que además tienen en la mayoría de las ocasiones el pan como acompa-ñante esencial de esos platos.

En relación a la elaboración de productos on the go, asociados al consumo “aquí y ahora” y dirigido sobre todo a un tipo de consumidor urbano, la industria ha incremen-tado su gama de artículos y ofrece raciones individuales, de en torno a 120 gramos cada unidad, con un formato que resulta fácil de comer de pie o mientras se camina por la calle. Es cierto que hasta ahora, España no se había caracterizado por una gran especialización en esta categoría de bollería, que se

Aumenta la oferta de panes de mayor tamaño, de aspecto rústico, dirigidos no solo a los hogares, sino también al canal de hostelería.

Crece el consumo de pan integral en todas sus variedades (fresco, rústico, industrial seco). El pan inte-gral alcanza ya el 10,7% del total.

En bollería, crece el uso de la mantequilla para todo tipo de variedades: cruasanes, hojaldres, madalenas, rosquillas fritas, muff-ins, tartas, etc.

Aumenta la producción de pro-ductos on the go, con raciones individuales de unos 120 gramos. Crece la producción nacional de nuevas variedades, con nuevos rellenos salados.

El turismo favorece el incremento del consumo de productos semiela-borados para comidas con base de pan (hamburguesas, bocadillos, sándwiches y pizzas) que en vera-no suponen el 22% del consumo de alimentación fuera del hogar.

TENDENCIAS CLAVE

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cubría en parte importando estos productos, especialmente, proce-dentes del mercado francés por la excelente utilización de hojaldres con rellenos salados. Y, aunque hoy en día se siguen importando estos productos, no solamente de Fran-cia sino también de algunos países nórdicos, es importante el trabajo en innovación que la industria ali-mentaria ha desarrollado en nuestro país. Un trabajo que ha favorecido la creación y elaboración de relle-nos salados variados, saludables y de excelente terminación, que han permitido ampliar una variedad que hasta hace poco se reducía a la elaboración de empanadas o empa-nadillas.

Pan Cada DíaA lo largo de este año, ASEMAC mantendrá su iniciativa Pan Cada Día, una campaña que cuenta con un presupuesto similar al de años anteriores y el mismo número de participantes que colaboraron a lo largo del 2015. Además, se ha conseguido incrementar la colabo-ración por parte de la Organización Interprofesional Agroalimentaria de Cereales, Harinas y Derivados (IN-CERHPAN) en este proyecto. Una contribución que se ve reforzada con la participación de nuevas aso-ciaciones que, hasta ahora, no for-maban parte de esa Organización. De esta manera, se ha conseguido la presencia de toda la industria in-tersectorial, es decir, todos aquellos sectores que están relacionados en el ciclo, desde la semilla hasta el pan. Además, este año existe la posibilidad de recibir una serie de ayudas de la Unión Europea para la campaña si se unen varios países o sectores para promocionar el consumo de sus productos, como

puedan ser el pan con el aceite, o España y Portugal para la promo-ción del pan.

Retos del sectorLa Asociación seguirá esforzándose para que el consumo de pan no siga descendiendo, pese a que la cuota de mercado de las empresas que integran ASEMAC es superior a la del año pasado, lo que les ha permi-tido seguir creciendo. El descenso del consumo de este alimento se da también en otros países europeos, un hecho que demuestra que no se trata de las empresas españolas ni del consumidor español, sino que es

un problema de la imagen que tienen ante el consumidor europeo tanto el trigo como la harina y el pan.

En cuanto a las inversiones por par-te de la industria, hay que subrayar que todas las empresas realizan continuos esfuerzos en I+D+i, me-joras que en muchas ocasiones no resultan visibles porque no consis-ten solamente en ampliar plantas, instalar nuevas líneas de produc-ción, etc., sino que se centran más en promocionar el talento, mejorar el diseño de la presentación de los productos o incluir nuevas recetas más saludables y equilibradas.

Y finalmente, ASEMAC mantiene su compromiso con la industria y con los consumidores, trabajando en la mejora de la composición y de los procesos, para elaborar un producto que cumpla con los más altos están-dares de calidad y seguridad alimen-taria a un precio moderado, para lograr que se instale en la mente del consumidor la compra racional en detrimento de la compra por impul-so, y conseguir que la comodidad y el ahorro sean variables a tener en cuenta en el desarrollo de nuevas gamas de productos de bajo coste.

© Felipe Ruano

Excelencia. El crecimiento de las masas congeladas se debe, entre otros factores, al esfuer-zo de la industria en crear produc-tos con acabados “premium”.

PANES ESPECIALESChousa añade a su sección de panes especiales dos referencias: La Hogaza de Maíz y la Hogaza de Chía.La Hogaza de maíz es un pan denso con un peso de 245 gramos y con una miga de color amarillo intenso. La Hogaza de Chía es una nueva referencia de pan con un peso de 245 gramos. Sus semillas de Chía son una

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MASAS CONGELADAS

REDACCIÓN C84

JOSÉ ANTONIO IRAIZOZdirector general comercial y marketing de Berlys Corporación

Productos primer precio y premiumLas masas congeladas van a seguir ganando cuota respecto al pan fres-co, y los canales más pujantes, como la gran distribución y las cadenas de panaderías, son utilizadoras prácti-camente en exclusiva de masas con-geladas. En hostelería, tanto organi-zada como no organizada, también

Buenas perspectivas para las masas congeladasCon un 3% de crecimiento el año pasado, el segmen-to de las masas congeladas sigue ganando cuota de mercado respecto a las frescas. Directivos de Bellsolá, Berlys, Europastry, Ingapán y Ipasa-Sanbrandán nos explican cuáles son los proyectos y estrategias que es-tán poniendo en marcha sus compañías para atender las necesidades de los nuevos consumidores.

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se mantiene el crecimiento, por lo que nosotros somos optimistas de cara al futuro.

En nuestro caso, 2015 nos ha ser-vido para crecer, ya que hemos au-mentado nuestra producción en un 3% destacando la línea de bollería y consolidándonos como una de las empresas de referencia en el sector.

“Vamos a realizar una fuerte inversión que incluirá el lanzamiento de nuevos formatos, que nos permitirá incremen-tar nuestras ventas y también las del sector”.

Este año, con el fin de seguir conec-tando con las necesidades de clien-tes y consumidores, la clave es seg-

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mentar la oferta, que debe incluir una cartera de productos de primer precio, pero también una oferta para atender a aquellos que buscan otro tipo de productos. Nosotros aposta-mos por aquellos consumidores que una vez que la crisis va diluyéndose buscan productos diferenciales y que les aporten valor.

Para satisfacer a estos clientes nues-tra estrategia se centra en realizar una importante inversión con el objetivo de desarrollar una gama de productos muy completa que incluirá el lanzamiento al mercado de nuevos formatos. De esta forma, esperamos no sólo incrementar nuestras ventas sino también las del sector, ya que al final el consumo de pan depende también de la oferta al cliente final.

CARLOS MARTINEZ RUBINOSDirector general de Ipasa-Sanbrandán

Especialización y calidadEstamos en un periodo de estabilidad de consumo, donde sí se percibe una evolución hacia un consumidor cada vez más exigente que demanda pro-ductos de mayor valor añadido, tanto por el lado de la calidad, como por el de la especialización. Esta tendencia está llegando a todos los canales de venta, que se ven obligados a incre-mentar su nivel de especialización para generar propuestas que resul-ten atractivas para el consumidor. Si bien, no creemos que vayamos a tener grandes aumentos de consumo en volumen, sí que hay expectativas de incrementos en valor.

En este sentido, nuestro posiciona-miento natural siempre ha pasado por una apuesta por la calidad y el valor añadido, tanto en producto como en servicio.

“No creemos que vaya a haber grandes aumentos de consumo en volumen, pero sí hay expectativas de incrementos en valor”.

Siguiendo fieles a nuestros valores y observando las demandas de los consumidores, vamos a profundizar en la facilidad de uso del producto y en la especialización para todos los nichos de consumo, sin dejar de lado la permanente apuesta de nuestra compañía por la calidad.

JORDI GALLÉSPresidente de Europastry

Innovación para atender las nuevas tendenciasEl pasado año el mercado de las masas congeladas evolucionó de forma muy positiva. El mercado de las masas congeladas está ganando terreno y, según los últimos estudios sectoriales, el ritmo de crecimiento del sector se mantiene en torno al 3% anual en España.

El consumidor cada vez pone más énfasis en el cuidado de la salud, la nutrición, la trazabilidad de las materias primas y los procesos de elaboración. En Europastry

MERCADOS

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somos muy sensibles a estas tenden-cias. Hoy disponemos de un amplio catálogo de productos 100% natu-rales (sin ningún tipo de aditivo) y hemos sido la primera empresa del sector en utilizar trigos de proximi-dad en la elaboración de nuestros panes. En concreto, para la elabora-ción de nuestra gama Gran Reserva, sólo utilizamos una mezcla de trigos cosechados bajo nuestra supervisión en las comarcas de los Monegros (valle del Ebro), comarca de la Hoya (Huesca) y de la Vega de Albacete.

Este año, en concreto, tenemos pre-visto invertir más de 60 millones de euros en nuevos procesos de pro-ducción de pan y bollería altamente innovadores. Nuestra estrategia es la de adaptarnos rápidamente a las nue-vas necesidades de los consumidores siendo muy ágiles en nuestro proceso de innovación de productos. A modo de ejemplo, este año tenemos previsto lanzar más de 80 productos nuevos.

“Este año vamos a invertir más de 60 millones de euros en nuevos procesos de producción y tenemos previsto lanzar más de 80 productos nuevos”.

Acabamos de inaugurar en Sant Joan Despí (Barcelona) un nuevo centro de producción que hemos denominado Cereal (Center for Re-search Europastry Advanced Lab). Se trata de un centro de elaboración de pequeñas series donde nuestros equipos de I+D trabajan conjunta-mente con nuestros clientes para desarrollar nuevos conceptos de productos adaptados a las últimas tendencias de mercado.

También hemos ampliado la gama de panburgers con productos como la Burger cristalina, un pan de hambur-guesa rústico 100% natural. Segui-mos ampliando la gama de bollería

Viennoserie Caprice 100% natural con nuestro croissant París y, en la gama de Dots, lanzamos los ClassicDots, una nueva fórmula que recupera la auténtica receta de los panaderos.

BOSCO FONTGeneral manager de Bellsolà

Productos con mayor valor añadidoEn Bellsolà vemos una tendencia muy positiva en la evolución del mercado de masas congeladas: por un lado la penetración de esta tecnología va aumentando, y por otro se consolida una tendencia hacia productos de va-lor añadido (panes rústicos). Bellsolà encaja muy bien en estas tendencias ya que nuestra misión preservar el oficio panadero de siempre, adaptán-donos a escala industrial.

Durante este año, nuestros principa-les proyectos pasan por la innova-ción, la optimización de recursos y la ampliación de capacidad productiva. En cuanto a innovación estamos pre-sentando el pan industrial con más horas de fermentación del mercado, un claro ejemplo de la “universaliza-ción” del oficio panadero de siempre.

“Nuestros principales proyectos pasan por la innovación, la optimi-zación de recursos y la ampliación de capacidad productiva”.

En cuanto a optimización, seguimos invirtiendo en automatizar cada vez más nuestros procesos, para poder ser el máximo de competitivos en costes. Y por lo que se refiere a in-versiones en aumento de capacidad:

recientemente hemos adquirido una compañía en Madrid (Orio Tradición), al tiempo que hemos aumentado nuestra capacidad de almacenamien-to y nuestra capacidad de bollería.

RUBÉN CHOUSADirector general de Ingapán

Productos con personalidad propiaA pesar de que en los últimos años los ratios de consumo per cápita no dejan de bajar, la sustitución de producto fresco por congelado se mantiene propiciando un mercado de las masas congeladas óptimo y con solidez para el crecimiento. En un mercado maduro como es el de Espa-ña, la clave está en la innovación de nuevos productos y para ello en Inga-pan contamos con un Departamento de I+D que trabaja continuamente en nuevas tendencias y formatos.

“Los consumidores cada vez son más demandan productos más innovado-res, saludables y fáciles de preparar”.

Todos nuestros proyectos están diri-gidos a satisfacer el gusto del consu-midor, que es nuestro principal obje-tivo. Los consumidores cada vez son más exigentes y están más informa-dos, lo que se traduce en una deman-da de productos más innovadores, saludables y fáciles de preparar. Por nuestra parte, intentamos responder a todas esas exigencias elaborando productos que se diferencien de los que actualmente se encuentran en el mercado, que tengan una perso-nalidad propia y que al consumirlos, aporten una nueva experiencia.

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RAMÓN VALDIVIADIRECTOR GENERAL DE ASTIC

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En estos primeros meses del año, la actualidad viene marcada por la formación de un nuevo gobier-no para España y, en la agenda económica, por el precio del Brent que está agitando todas las bolsas mundiales. Hemos estado asis-tiendo a una caída sin frenos del precio del barril de referencia en Europa. Hace un año, el barril de Brent se cotizaba por encima de los 100 dólares, y lo estamos vien-do alrededor de unos 30 dólares. No hay que olvidar tampoco otro factor externo a tener en cuen-ta, la moneda en la que cotiza el petróleo, el dólar estadounidense, se ha apreciado muy considerable-mente frente a nuestra divisa en este mismo período.

Si bien es cierto que estos valores en los mercados internacionales de-berían tener su refl ejo en el precio de los carburantes en los surtidores de nuestra geografía, como todos sabemos se está acuñando ya la expresión de que “el precio del com-bustible sube como un cohete pero baja como una pluma”. El sector del transporte está, obviamente, ligado a esta situación; no obstante, también hay que tener en cuenta que hay muchas modalidades de transporte por carretera y no es lo

C84 TRIBUNA

contar los costes de transporte de esta mercancía, aunque únicamente supone el 2,15%.

Teniendo en cuenta estas cifras, detengámonos en los impuestos. En España cada litro de combustible está gravado con una cantidad fi ja, el Impuesto de Hidrocarburos (IH), a la que hay que sumar un tramo “es-pecial” que tiene dos variantes. Por un lado, la variante nacional, válida para toda España, y por otro lado, la autonómica, que depende de cada Comunidad Autónoma. Por si no fue-ra poco, todavía quedaría por aplicar el IVA, que en estos momentos es del 21%, y se calcula sobre el importe to-tal de la suma de costes y márgenes más los impuestos antes descritos, un impuesto que teóricamente grava el valor añadido que se aplica sobre cantidades que ya son impuestos. Vienen a la mente muchas ironías, pero eso es otra historia.

Petróleo,divisas, gasoil y transporte por carretera

mismo, en el apartado de costes, el caso de una pequeña furgoneta de reparto urbano, un vehículo de transporte especial o un conjunto de tractora y semirremolque frigorífi co de media y larga distancia.

La caída del petróleo no infl uye tanto como se cree en el precio fi nal. Nos centramos en este último caso y explicamos detalladamente cómo infl uye la caída del precio del petróleo, por ejemplo, en el precio de la fruta.

En ASTIC hemos realizado un estudio en el que analizamos los parámetros que afectan al precio de la fruta, en el que se encuentra el coste del transporte pesado que mencionaba antes. En el precio de cada litro de carburante en una estación de servicio, aproximada-mente el 50% son impuestos, y casi todos ellos corresponden a valores absolutos, no ligados por tanto al coste del combustible, es decir, inde-pendientes del precio del petróleo como enseguida veremos. Además, están en juego los costes relaciona-dos precisamente con el crudo que se llevan algo más del 38%; los cos-tes de estación de servicio, el 7,15%; los costes al mayorista suponen algo más del 1,40% y también hay que

50,64%IMPUESTOS

1,43%COSTE MAYORISTA

2,15%COSTE TRANSPORTE

38,70%MATERIAS PRIMAS

7,15%COSTE ESTACIÓN DE SERVICIO

REPARTO DEL COSTE DEL LITRO DE CARBU-RANTE EN UNA ESTA-CIÓN DE SERVICIO

1L

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El impacto de la caída del petró-leo en una cadena de valor en la que el peso del transporte no alcanza la déci-ma parte del mismo, repercute de forma insignificante en el producto final.

rretera. Esos buenos datos reflejan los esfuerzos de muchos sectores de actividad, también del nuestro: me-dios técnicos y humanos cada vez más eficientes y mejor adaptados forman parte de la decidida apuesta de las empresas de transporte por carretera; sin olvidar la creciente aplicación de nuevas tecnologías para optimizar el uso productivo de las flotas por todo el continente. Hacemos nuestra parte y pedimos al resto de los “players” y a las Administraciones Públicas que nos ayuden para que la reglamentación favorezca, en lugar de entorpe-cer, que camiones y conductores vuelvan a sus bases a realizar los descansos, que se establezcan de una vez corredores sin restricciones al tránsito de nuestros vehículos 24 horas los 7 días de la semana o, por ejemplo, disminuir de forma drástica los tiempos de espera para cargas y descargas. No hay que olvidar que se necesitan incentivos reales para la renovación de los parques rodantes, ya que esto influiría en menor consumo por motorización y por aerodinámica, mayor seguri-dad activa y pasiva, mayor calidad medioambiental, etc. Con un apoyo real de la Administración y el trabajo diario del sector de la mano de sus clientes y colaboradores, el trans-porte por carretera puede llegar a ser aún mucho más eficiente.

© Ramón Valdivia

costes indirectos de establecimiento, costes de embalaje, envases y su gestión, limpieza, gestión de resi-duos, almacenamiento, etc. y, claro, entre todos estos, el transporte.

Así pues, en resumen el impacto de la caída del petróleo, en una cadena de valor donde el peso del transporte no alcanza la décima parte del mismo, repercute en una parte insignificante del precio del producto en destino. Por ejemplo, cuando el precio del Brent baja un 50%, en la estación de servicio se debería reflejar esta bajada en un 20% (obviando aquí los cambios de divisa por simplicidad) y si tenemos en cuenta todos los factores que condicionan el coste del combustible sobre el precio del transporte, nues-tro transporte pesado repercutiría en milésimas de euro.

Búsqueda de mayor eficienciaLa actividad del transporte está registrando muy buenos datos en el apartado de exportaciones. Según la última encuesta de Comercio Inter-nacional de Servicios, el transporte se ha situado como el segundo servicio más exportado en España. Representa el 27% del global de las exportaciones nacionales y de esta cantidad, más del 14% se trata de transporte de mercancías. Estos datos confirman el crecimiento afianzado, trimestre a trimestre, en la actividad del transporte por ca-

Nosotros venimos denunciando que las empresas de transporte por carretera se encuentran asfixiadas por la carga impositiva que sopor-tan, derivada fundamentalmente de los impuestos al combustible dado el gran peso del mismo en el desa-rrollo de nuestra actividad. Pero también es justo señalar que España es de los países de la Unión Europea con los combustibles más baratos en precio final al consumidor siendo, paradójicamente, de los más caros antes de impuestos. Nos encontra-mos con un sector, el del petróleo, que en España roza la situación de oligopolio. El carburante en Espa-ña es caro, aproximadamente un 14% más que en nuestros vecinos europeos. Hay informes de organis-mos reguladores que, en reiteradas ocasiones, han señalado falta de competencia en ese sector. De nue-vo un tema para otro momento.

Volviendo a nuestro asunto, hemos visto muchas de las variables que afectan sólo al precio del carburan-te… Si profundizamos en todos los parámetros que afectan, por ejem-plo, al precio de la fruta, se observa que el coste del transporte, que a su vez se ve afectado por el precio de dicho carburante, no alcanza la déci-ma parte de toda la cadena de valor. Entre los factores a tener en cuenta para el precio de la fruta, aparte de su coste en origen, están los seguros, los impuestos, la gestión comercial,

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Infradiagnóstico. En torno al 1% de la población es celía-ca, aunque algunos estudios apuntan que un 75% de los pacientes no están diagnosticados.

1 VIVENCIA DE LA COMPRA SIN GLUTEN Y ACEPTA-CIÓN DE LA ENFERMEDAD:

La vivencia de la compra de produc-tos sin gluten difi ere totalmente si se hace por necesidad o por elección:

• los adultos con enfermedad celíaca: sienten la pérdida del disfrute alimentario.

• los padres de niños celíacos: lo vi-ven desde el miedo y el control, y los niños como una limitación que les diferencia del resto de niños.

• no celíacos que consumen produc-tos sin gluten por elección: el po-der de elección genera relajación y optan por la opción sin gluten en aquellos productos que realmente les convencen y en aquellos en los que no se observa mucha diferen-cia en cuanto a sabor y precio.

El celíaco pasa por diferentes fases desde el momento en que se le de-tecta la enfermedad: del estado de

MARTA NOLLACONSULTORA DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

C84 SHOPPER VIEW

El comprador de productos sin glutenEl número de afectados por la enfermedad celía-ca está creciendo en los últimos años de manera sustancial y aumentan especialmente los casos diagnosticados en adultos. La compra de productos específi cos para ellos representa un problema aña-dido. Por otro lado, está creciendo el target formado por personas que aunque no son celíacas deciden consumir productos sin gluten por voluntad propia. Desde Shopper View, hemos detectado una serie de palancas que nos permiten mejorar la experiencia de compra de esta categoría que está creciendo. Este estudio se ha realizado con la colaboración de la Federación de Asociaciones de Celíacos de Espa-ña (FACE) y la Associació de Celíacs de Catalunya.

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shock a la fase de aceptación. Una vez diagnosticada la enfermedad, el desconocimiento hace que los médicos, dietistas y sobre todo las asociaciones jueguen un papel muy importante. Los principales motivos de afi liación a las asociaciones son “asesorarse y aclarar dudas de la

enfermedad” para el 82%, seguido de “ayudarse, apoyarse, colaborar entre ellos” para 3 de cada 10.

Las asociaciones resultan de mucha ayuda sobre todo a la hora de cono-cer qué tipo de productos se pueden consumir y cuáles no. Los enemigos no son solo los “productos nativos”, aquellos que provienen de manera natural del gluten (trigo, cebada, centeno y avena), sino que tam-bién hay otros 2 tipos de productos que los celíacos tienen que vigilar: los “infi ltrados”, que son las cate-gorías que contienen gluten pero de manera no natural (embutidos, chocolates, etc.), y las “sorpresas negativas”, aquellos alimentos que pueden contener trazas.

2 MEJORA DE SABOR Y PRECIO:

De media, en los hogares celíacos entran 11 categorías sin gluten. Los alimentos más básicos y que están presentes en la lista de la compra son: la pasta, pan, galletas, harina/pan rallado, aperitivos y embutidos. Hay algunas categorías que tienen una menor incidencia, como los yogures, las salsas, las golosinas y la bollería/repostería (gráfi co 1).

Sin entrar en ninguna categoría en concreto, las propuestas de mejora vienen principalmente del target celíaco y de los padres de celíacos: principalmente demandan una mejora sobre todo en precio (para el 50%) y una mejora del sabor a nivel general (para 2 de cada 10 celíacos o padres con hijos celíacos).

¿QUÉ DICEN LOS CONSUMIDORES?

Celíaco diagnosticado de adul-to: “No es fácil, tienes que estar siempre pendiente porque cual-quier cosa te puede dañar… He tenido alguna que otra “sorpre-sita” desagradable por temas de contaminación. Tenemos que ir con mucho cuidado en casa: por ejemplo, yo no puedo hervir la pasta o removerla con algo que haya tocado una pasta normal”.

Madre de un niño celíaco: “Mi hijo lo lleva mal, a veces cuando no estoy en casa todavía come cosas que no debe a escondidas, lo sé porque luego se encuentra mal. Él me lo niega, pero encuen-tro migas de pan o falta algo de bollería… y él se muere de dolor, ¡pero yo no puedo estar contro-lando 24 h al día! Su hermana también le vigila y, claro, él se enfada con las dos. ¡Soy una bruja para él!“.

No celíaco: “En mi casa el punto débil es el estómago y las digestiones, así que empezamos a comer sin gluten y nos va bien. Creo que es más sano y mi cuerpo lo nota”.

A partir de la parte cualitativa de este estudio de Shopper View sobre productos sin gluten, repro-ducimos algunas de las declaracio-nes reales de los tres perfi les de consumidores identifi cados:

80-100%

<%>

60-79%

50-59%

25-49%

GRÁFICO 1: CATEGORÍAS COMPRADAS EN HOGARES CELÍACOS

Pasta Pan Galletas Embutido

Chocolate Helado

Conservas Congelados

Precocinados congelados Cerveza

Cereales Pizza

Masas

Harina/Pan rallado Aperitivos

C8482

Si entramos en categorías concre-tas, la de bollería y repostería es en la que existen más demandas y se considera que se está trabajando poco (sólo la están trabajando las marcas más especializadas): más del 20% de los celíacos o padres de ce-líacos reclaman más bollería y más variedad de pastelería (vs el 4% de los consumidores no celíacos). La calidad del pan es otro de los gran-des reclamos, para casi el 40% de los celíacos. Es un básico en el que se reconoce que se ha avanzado, pero donde todavía queda recorrido: esponjosidad, frescura, comerlo sin tostar, se perciben anhelos desde la comparativa con el pan normal.

3 FACILITAR LA COMUNI-CACIÓN/ETIQUETADO:

En general, resulta fácil identificar los productos sin gluten cuando se trata de la oferta habitual que ya co-nocen. Hay un gran reconocimiento de los logos relativos a este aspecto, pero más de 9 de cada 10 consu-midores prefiere que se unifiquen los logos. Así, se evitarían posibles confusiones y atribuciones erróneas que se producen ahora.

La ubicación en el punto de venta resulta clave para facilitar la compra de los productos sin gluten. La “ubicación en el supermercado/los

productos no se ven claros” es uno de los aspectos que menos les gus-tan a los consumidores consultados cuando valoran el punto de venta habitual de compra de productos sin gluten, sobre todo para los que compran esta categoría por “obli-gación”. De hecho, 7 de cada 10 celíacos y padres con hijos celíacos prefieren que los productos estén agrupados en una sección específica “sin gluten”. Agruparlos todos jun-tos les aporta seguridad (para ellos es el “lineal controlado”), practici-dad en la compra y una compra más rápida. En cambio, los no celíacos son más indiferentes a este factor: la mitad prefiere que estén agrupa-dos y la otra mitad se decanta por repartirlos en el establecimiento, porque entienden que agruparlos implica una pérdida de exploración del resto del lineal.

4 INCENTIVAR LA CON-FIANZA EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN:

El consumidor celíaco tiene que controlar de manera minuciosa y exhaustiva, tanto la alimentación como otros elementos de la coci-na: utensilios, sartenes, etc. para evitar que cualquiera de ellos entre en contacto con el gluten. El hogar acaba siendo un fortín en el que se puede neutralizar el problema. En cambio, en un restaurante las dificultades se viven con mayor intensidad. Se percibe un descono-cimiento del entorno y se opta por salir menos. El 70% menciona que la principal barrera que encuentra a

la hora de consumir fuera del hogar es la desconfianza, seguido de que los restaurantes o bares no les ofrecen información detallada sobre los alérgenos (61%) y de las opcio-nes limitadas que les ofrece la carta (60%), ver gráfico 2.

5 CONSUMIDOR NO CELÍACO, UN TARGET CON POTENCIAL:

El consumidor no celíaco que opta voluntariamente por consumir productos sin gluten es un target que se cuida y se preocupa por la alimentación. El 83% menciona que consume productos sin gluten mínimo 1 vez a la semana, pero ade-más consumen con alta frecuencia otros productos saludables: el 90% consumen alimentos funcionales o enriquecidos, light o ecológicos con frecuencia semanal. Los principales beneficios que asocia este target a la alimentación sin gluten son: tener una alimentación más ligera (61%), productos más saludables (54%) y que les ayudan a cuidarse (54%). En su caso, escogerán aquellos productos que por sabor o precio más les convenzan, siendo la pasta, las galletas, el pan industrial (molde, tostadas, biscotes) y los cereales los más comprados.

© Marta Nolla

MÁS INFORMACIÓNMarta Nolla: mnolla@aecoc.es

<%>

Base: 340 casos (hogares celíacos que no suelen comer fuera).

GRÁFICO 2: ¿POR QUÉ MOTIVOS LOS CELÍACOS OPTAN POR NO SALIR A COMER FUERA?

Por desconfianza/miedo

Porque los restaurantes, bares, etc. no ofrecen información detallada de los alérge-nos en sus platos o en su carta

Porque la oferta de la carta es muy linitada (p. ej. carnes a la plancha, verduras hervidas, etc.)

Porque donde resido no hay oferta de restaurantes, bares, etc. para celíacos

Porque los restaurantes para celíacos son más caros

Porque los restaurantes, bares, etc. para celíacos no gustan al resto de la familia o acompañantes

Otros motivos

70

61

60

34

24

5

11

Innovación en el punto de ventaRadiografía por distribuidor

Actitud hacia la innovación

Importancia y valoración por categorías

Comunicación en el punto de venta

en el proceso de compra

LOS 4 PILARES DEL ESTUDIO

COMPRA YA Y ASISTE A LA JORNADA

Disponible en junio de

2016

Xavier Cros · Responsable de AECOC SHOPPERVIEW · xcros@aecoc.es · T. 93 252 39 00

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CHARO TORIBIO C84

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C84 PYMES CORNER

“¿Qué podría hacer con la sal que no se haya intentado todavía?” Esta pregunta fue el motor que impulsó a José Antonio Ros a crear Soso Factory hace 8 años. La misma pregunta sigue motivándole a él y a su equipo a lanzar sal con nuevos sabores (a trufa, hierbas del me-diterráneo o brasa, por ejemplo) y nuevos snacks que afi anzan a esta pyme murciana en el mercado gourmet. La fl or de sal, que sigue siendo su buque insignia, fue su primera apuesta. Como explica José Antonio Ros, “es un tipo de sal que fl ota encima del agua y cae en los bordes de las salinas, formando montículos que se cosechan a mano. Por tanto, ni se trata, ni se refi na, todo el proceso de elaboración es manual, por lo que tiene mucho más sabor a mar, y conserva todos los oligoelementos, que se pierden en el proceso de refi namiento de la sal común. Es una sal gourmet”.

Además de su calidad superior, el diseño de su envase —con forma de huevo y de un color diferente para cada una de las 25 variedades—, ha jugado un papel fundamental desde

Soso Factory: más que salJugando a la contradicción y con un nombre fácil de pronunciar en cualquier idioma, nace Soso, una marca que ofrece más de 25 variedades de sal de máxima calidad —además de snacks y otros condi-mentos—, en un atractivo packaging, premiado in-ternacionalmente por su diseño.

La idea de convertir en gourmet un producto tan humilde como la sal fue de José Antonio Ros, que tomando como referente las salinas de su Murcia natal y aplicando su dilatada experiencia en el sector de la alimentación, puso en marcha Soso Factory.

Hoy esta pequeña compañía, formada por 8 perso-nas, sigue ampliando gamas y productos, avanza en su internacionalización y añade nuevos canales de distribución, más allá de las tiendas gourmet.

Las 25 variedades de fl or de sal se presentan en este atractivo packaging, con un color diferente para cada sabor. Su calidad, su diseño y su precio (los 100 g. rondan los 10 euros) la posicionan claramente como una sal gourmet.

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hemos creído fírmemente en lo que hacíamos, con visión de futuro, con fe, pasara lo que pasara. Y lo hemos logrado con un equipo pequeño, solo somos 8 personas, aunque eso sí, nos apasiona lo que hacemos; si no, sería imposible. Hemos tenido que superar todo tipo de obstáculos, aprendiendo, investigando, etc. y todo mientras gestionábamos clien-tes y lanzábamos nuevos productos.

Por otro lado, estoy convencido de que nos hemos rodeado de los mejo-res colaboradores, profesionales que no escatiman, que saben que tienes que apuntar alto para lograr

el principio. El fundador y director general de Soso Factory recuerda que cuando estaban preparando el lanzamiento, pensaron: “si estamos haciendo un producto nuevo, no podemos hacer un envase conven-cional. Por eso, nos arriesgamos con un packaging muy diferente y llamativo, teníamos que poner toda la carne en el asador”.

Charo Toribio: ¿Cómo habéis con-seguido encontrar el hueco en el mercado para vuestra sal gour-met, tan diferente a las tradicio-nales?José Antonio Ros: Ha sido com-plicado porque la fl or de sal era un producto nuevo, prácticamente desconocido en España. Por eso, hemos necesitado cambiarle el chip a la gente para que pruebe nuestro producto, que es más que sal. No era fácil que los consumidores com-prendieran por qué tenía ese precio, por qué se presentaba con un envase tan innovador y por qué se distribuía solo en tiendas gourmet. Hemos tenido que dedicarle mucho esfuerzo a nuestro proyecto y he-mos logrado posicionarnos porque

José Antonio Ros fundador y director general de Soso Factory

“Hemos logrado posicionarnos porque hemos creído fír-memente en lo que hacíamos, con visión de futuro, con fe, pasara lo que pasara”.

8 años. La compañía nace en Mur-cia en el año 2008.

Flor de sal. Esta sal gourmet fue su primer lanzamiento. Hoy ofre-cen 25 sabores diferentes de este tipo de sal y completan su oferta con otros condimentos (como azú-car y preparado de cacao), snacks, frutos secos y legumbres.

Un packaging innovador. Un origi-nal huevo de llamativos colores es el espectacular packaging con el

que lograron destacar en el sector gourmet.

Muy pyme. El equipo de Soso Fac-tory está formado por 8 personas.

Internacionalización. Presencia en toda Europa, sobre todo Alemania, EE. UU., Emiratos Árabes, Arabia Saudita, Nueva Zelanda, Austra-lia, Rusia, República Dominicana, Puerto Rico y Colombia.

LAS CLAVES

PYMES CORNER

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Nuestra clave ha sido crecer, diver-sifi car y reinventar-nos, siempre con la máxima calidad y el mejor diseño.

un buen producto porque siempre necesitas lo mejor, incluida la mejor imagen y el mejor packaging.

Precisamente el llamativo y rom-pedor diseño de vuestro envase ha sido un ingrediente básico del éxito de Soso, ¿cómo surgió esta idea?Contamos con un equipo externo de diseñadores, encabezado por Eduar-do del Fraile, que desde el principio entendió el mensaje que queríamos transmitir y el camino que quería-mos seguir. No es fácil diferenciar-se del resto de productos en un mercado con fuertes competidores.

Evidentemente, un buen packaging vende, y si el producto es excelente, el cliente repite. Pero primero se tie-ne que sentir atraído para coger tu producto en lugar de cualquier otro. Tienes que ser especial para llamar su atención.

Diferenciarse en el punto de venta es clave. ¿Qué otros factores tra-bajáis en este sentido?Diseñamos un mobiliario de PLV lle-no de color, que sigue nuestra línea de escapar de lo convencional, que-da impresionante, ¡incluso hay gente que se hace fotos junto a nuestros lineales de productos!

El packaging diferencia las gamas de Soso Factory: a la izquierda, uno de los nueve sabores de sal marina natural; en el centro, Sal de San Pedro, en un envase que recuerda a las latas de conserva; a la derecha, una de las variedades de la gama Mix que combina frutos secos y fruta tropical.

Flor de sal. Entre las 25 variedades de fl or de sal, cada una identifi cada con un huevo de color diferente, se encuentran originales sabores como la pimienta ahumada, los frutos rojos, el apio, mandarina con especies, brandy o incluso una fl or de sal dulce.

Sal marina natural. Es sal tradi-cional pero elaborada sin ningún proceso químico y con nueve sabo-res distintos como cinco pimientas, sabor mediterráneo o pimentón

ahumado. Se presenta en un bote negro, sobre el que destacan, en color, las iniciales de cada sabor.

Sal de San Pedro. Con un packaging que recuerda a las latas de conser-va, se presentan otras 10 variedades de fl or de sal que rinden homenaje a las Salinas de San Pedro del Pinatar (Murcia), de dónde surgió la primera fl or de sal de Soso.

Condimentos dulces. Los famosos huevos también albergan azúcar

moreno y un preparado alimenticio de cacao.

Mr. Pot. Esta gama, que debe su nombre al envase de todas estas referencias, que es un tarro con tapa, fácil de transportar y apilar, está formada por frutos secos; snacks tan originales como Crispy Fish, elaborado con chips de pieles de bacalao fritas; legumbres; Mix (diferentes combinaciones de fruta tropical y frutos secos); azúcar blanco y sal marina fi na.

INNOVACIÓN EN GAMAS Y PACKAGING

La fl or de sal es el buque insignia de Soso, aunque su oferta se completa con otras gamas de condimentos y snacks gourmet, que se diferencian por sus envases:

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ritivo crujiente, similar a una patata frita. Estos aperitivos forman parte de nuestra gama Mr. Pot, en la que también contamos con variedades de frutos secos, legumbres y otros snacks.

Hace dos años que lanzamos estas gamas y poco a poco se van dando a conocer, aunque nuestro buque insignia sigue siendo la sal. Somos bastante inquietos y de forma pa-ralela a lo que ya trabajamos que-remos probar con otros sectores, diversifi carnos. Nuestro espíritu es joven y creativo, y nos mante-nemos motivados planteándonos nuevos retos continuamente. Ade-más, cuando hacemos un producto nuevo, pensamos en la campaña que pondremos en marcha, en dónde y cómo lo vamos a presen-tar, etc. Ahora mismo tenemos dos o tres proyectos en mente, pero tenemos que buscar proveedores, que nos gusta que sean naciona-les, que estén cerca para

Más allá de la calidad de la fl or de sal y de vuestro rompedor diseño, ¿qué otros factores crees que os han posicionado en estos primeros 8 años de trayectoria?La clave ha sido crecer, diversifi car y reinventarnos, siempre ofreciendo la máxima calidad con el mejor diseño. Hagamos lo que hagamos, le pon-dremos el mismo empeño, mirando siempre hacia delante. Ha sido básico generar nuevos productos constantemente: salimos al mercado con 8 sabores de fl or de sal y ahora ofrecemos 25 variedades. Acabamos de lanzar cinco nuevas variedades y seguimos preparando más, siempre con la idea de innovar, de responder a nuestra clientela fi el que nos exige que seamos innovadores.

A la hora de decidiros por nuevos productos, ¿qué factores tenéis en cuenta?, ¿de dónde surge vuestra inspiración?Somos autodidactas, todas las ideas de nuevos sabores y nuevos produc-

tos son de cosecha propia. Luego, las trasladamos al equipo de diseño y a partir de ahí se desarrolla la propuesta.

Entre nuestra oferta, además de las variedades de fl or de sal, contamos con aperitivos tan innovadores como los que hemos hecho a partir de pieles de bacalao fritas, un ape-

De foto. Toda la implantación en la tienda, con nuestro mobiliario y PLV, es especta-cular: ¡incluso hay gente que se hace fotos junto a nues-tros productos!

El mobiliario y PLV de la fi rma sigue la imagen llamativa y poco convencional de la marca.

PYMES CORNER

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garantizarnos la estabilidad y, paralelamente, desarrollaremos el packaging.

¿Siempre contáis con proveedo-res nacionales? ¿Qué importancia tiene para vosotros este factor?Preferimos que sean ingredientes españoles porque es mucho más fácil todo el proceso. En algunos casos no es posible, porque hay especies o frutos secos que aquí no se cosechan, como el pistacho, por ejemplo. Pero, ya desde el inicio, que comenzamos obteniendo nuestra fl or de sal de las salinas españolas, hemos intentado que la mayor parte de nuestros ingredien-tes sean nacionales: por normati-vas, por documentación, por todo, siempre nos resulta más accesible. El azafrán, por ejemplo, lo compra-mos en la Mancha. Y por encima de todo, creemos en la calidad de la marca España. Queremos que

Marca España. Creemos en ella y queremos que se nos identifi que con la calidad de un pro-ducto hecho aquí.

Medalla de oro al mejor diseño del mundo en los Pentaward (Nueva York).

Medalla de plata en los D&AD Pac-kaging Yellow Pencil (Londres).

Medalla de plata en los Premios Laus de Diseño Gráfi co y Comuni-cación Visual (Barcelona).

Premio Anuaria (Premios Nacio-nales de Diseño Gráfi co), en las categorías de:

• Mejor packaging, por la gama Mix.

• Mejor tienda web.

• Mejor PLV.

Además, el envase del huevo se ha incluído en prestigiosos libros como The Package Design Book o el recopilatorio The 200 best packa-ging design worldwide, de la editorial Taschen.

UN DISEÑO GANADOR

Estos son algunos de los premios que avalan el atractivo y la originalidad de los “huevos” de Soso Factory, diseñados por la agencia murciana DFraile, dirigida por Eduardo del Fraile:

nuestra empresa se identifi que con la calidad de un producto que se ha hecho aquí.

¿A qué países llega Soso?Ya estamos prácticamente en toda Europa, y Alemania es nuestro principal mercado. Fuera Europa, te-nemos presencia en Estados Unidos, en Centroamérica y Sudamérica, en Asia estamos en los Emiratos Árabes, acabamos de llegar a Kuwait y seguimos avanzando en Shanghái; además estamos en Nueva Zelanda y Australia.

A corto y medio plazo nos plan-teamos abrir nuevos mercados en países en los que todavía tenemos poca presencia y algunos en los que ahora ni siquiera estamos presentes. Por el momento, nos centraremos en ampliar nuestra presencia en Estados Unidos y en seguir crecien-do en Asia.

¿Qué porcentaje de vuestra factu-ración corresponde a la exporta-ción?El 40% corresponde al merca-do español y el 60% a fuera de España. Actualmente, nuestro principal mercado es el europeo porque es el más cercano, el más fácil para comenzar y en el que más nos conocen porque hace más tiempo que estamos. Los canales

Una de las últimas novedades de Soso Factory es La fl or de sal sabor español, con ñora, ajo, cebolla, romero, etc. para recordar el sabor de los platos tradicionales españoles y especialmente enfocada al turista.

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Implantación de Soso Factory en una tienda gourmet de Suecia.

de distribución por los que estamos presentes en estos países son sobre todo tiendas gourmet, cadenas de hoteles y algún supermercado de gama media-alta.

Y volviendo a España, por vuestro posicionamiento, entiendo que el principal canal son las tiendas gourmet, ¿qué porcentaje repre-senta para vosotros?

Tienes que ser especial para lla-mar la atención. Un buen packaging vende y si el pro-ducto es excelente, el cliente repite.

Así es, las tiendas gourmet repre-sentan el porcentaje más elevado dentro de nuestra venta en Espa-ña, sobre el 40% de facturación nacional que te comentaba, el 38% corresponde a este tipo de tiendas y también trabajamos con algunos hoteles y con cadenas de restaura-ción.

Además de estos canales, os es-táis planteando inaugurar tiendas propias, ¿en qué fase se encuentra este proyecto?Tenemos muchas ganas de ponerlo en marcha, ya estamos visitando posibles locales. Tenemos muy claro el concepto: el 80% lo dedicaría-mos a la sal, y el 20% restante lo completaríamos con una el resto de nuestros productos. Queremos comenzar inaugurando nosotros mismos la primera tienda, que sea la “madre” de los siguientes puntos de venta. Queremos comenzarlo no-sotros para demostrar que una Soso Store —es un nombre provisional, to-davía no lo hemos fi jado— funciona y sabemos que funciona porque cree-mos en ello igual que creímos desde el principio en nuestra fl or de sal. A veces es difícil lograr que la gente lo entienda, cuando estás creando un nuevo nicho de mercado. Por eso, preferimos comenzar nosotros para demostrar que funciona, que es rentable.

¿Dónde ubicaríais vuestras tien-das?Estamos mirando locales a pie de calle en Madrid, que es una ciudad que conozco más que Barcelona, que era otra de las opciones que nos planteábamos. Tiene que ser un entorno el que haya mucho turismo, sabemos que la gente de fuera lo entiende muy bien y por eso necesi-tamos una ciudad grande.

En este sentido también barajamos la opción de abrir tiendas en los aeropuertos, tenemos contactos con alguna empresa que gestiona tiendas a nivel internacional en aeropuertos, pero por ahora solo es-tamos en el aeropuerto de Mallorca, dentro de El Corte Inglés.

Y para acabar, ¿cómo está funcio-nando vuestra venta online? ¿Qué retos os planteáis en este sentido?Hace solo un par de años que comenzamos a vender on line y, aunque funciona bien, todavía no alcanza el nivel que queremos. Por eso estamos creando una nueva web, para que sea más cómoda, más accesible. Necesitamos dedicarnos más a la web y a las redes socia-les porque muchas veces llegan a nuestra tienda online porque han visto un comentario sobre nosotros en sus redes sociales. Sabemos que tenemos mucho potencial en ese sentido y queremos prestarle la atención que merece para seguir po-sicionándonos y ganando visibilidad.

© Charo Toribio

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C84 INNOVATION POINT

ElPozo Alimentación lanza Al Grill, las primeras lonchas fi nas del mercado que potencian su sabor al calentar-las, con una textura que las diferen-cia del resto, gracias a un mínimo procesado y al empleo de carnes de máxima calidad. La gama está compuesta por tres variedades Lomo Extra al estilo mediterráneo, Jamón Extra con toque de miel y Pechuga de Pollo al estilo asador, elaboradas con un proceso especial de horneado y enriquecidas con una receta única que consigue un sabor intenso para disfrutar en frío o en caliente.

Ybarra, líder en el mercado de sal-sas frías en nuestro país, presenta sus salsas tradicionales (Cocktail, Gaucha, Roquefort, Tártara y Alioli) en PET 300ml “top down” para ha-cerlas más atractivas y funcionales. Esta novedad atiende a la demanda de los consumidores de un formato más cómodo y versátil, al mismo

La marca Cirio, especialista italiana en tomate de Juver, aumenta su oferta con el lanzamiento de la nue-va variedad Tomate Natural “Espe-cial Pasta” en 350g. Se caracteriza por su tamizado especial, que lo hace perfecto para acompañar los platos de pasta sin irse al fondo, y se presenta en pack de 2 unidades de botella de cristal de 350 g, por lo que es ideal para hogares pequeños (de 1 o 2 miembros) o consumidores moderados de pasta (1 o 2 veces/semana).

La gama se completa con Cirio “Especial Pasta” 700g, para hoga-res grandes y Cirio “Especial Pizza 680g”, con una textura más gruesa para pizza, que no penetra en la masa y la mantiene crujiente.

Abrir, colocar, regar y… ¡listo! Con tres sencillos pasos Compo quiere hacer que el engorroso paso de tras-plantar sea mucho más fácil. Este es el concepto de su nuevo producto Planting Pot. Con sustrato Compo Sana de larga duración, que propor-ciona los nutrientes necesarios a la planta durante 8 semanas, es un producto ideado para trasplantar de la manera más rápida y cómoda, enfocado a aquellos consumidores más prácticos.

La Cocinera de Findus, líder del mer-cado de platos preparados congela-dos, amplía su gama de aperitivos, lanzando nuevos mini bocados de pescado. Hasta ahora la gama es-taba compuesta por mini croquetas de jamón, mini San Jacobos o mini empanadillas de atún, entre otros. Listos en tan sólo unos minutos, los mini bocados de pescado son el en-trante o el aperitivo perfecto, tanto para adultos como para niños. Sin colorantes ni conservadores, cada envase incluye 300g.

YbarraSalsas en formato PET

CompoFácil trasplante

ElPozoLonchas fi nas

JuverTomate natural

FindusMini bocados de pescado

tiempo que se acerca a un consumi-dor más joven, que busca produc-tos funcionales. Es un envase más ecológico, ya que requiere menor consumo de plástico, incorpora una válvula mejorada para un vertido co-rrecto del producto y mayor limpie-za en el tapón. Estas salsa sin gluten son aptas para celíacos.

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Nestlé lanza las nuevas pizzas sin gluten Prosciutto y 4 Formaggi. Conseguir una textura óptima es uno de los grandes retos que tienen las masas de los productos sin glu-ten. Para lograr masas esponjosas, la proteína del trigo es esencial y al carecer de ella, estos productos suelen ser excesivamente compac-tos. Sin embargo, las nuevas pizzas congeladas de Buitoni destacan por su textura prácticamente idéntica a la de las masas convencionales.

Con estas nuevas pizzas, la empresa continúa avanzando en el quinto de sus 10 Compromisos Nutricionales,

Europastry continúa ampliando su gama de masas congeladas, presentando novedades en dife-rentes categorías. Una de ellas son las cookies, de las que ofrecen su peculiar interpretación del Biscuit Choc, que tiene una deliciosa masa de cookie, con chunks de chocola-te y que está rellena de crema de cacao con avellanas.

Dentro de la gama de snacks, la fi rma presenta novedades saladas como las masas de croissant y bases de hojaldre, rellenos de salsa carbonara y bacon o crema de queso con nueces.

Dentro de su gama de yogures en formato combi, Postres Reina lanza el nuevo Yogur con Copos con Cho-co, que mezcla la cremosidad del yogur Reina con los crujientes copos de maíz bañados en chocolate, dando lugar a una combinación de sabores que sorprenderá a todos.

Yogur con Copos con Choco se suma a las demás variedades en formato combi de la compañía: Reina Yogur con trozos de Filipinos con chocola-te blanco; Reina Yogur con Chiquilín Ositos sabor chocolate y Reina Yo-gur con Chocobolas; además de las dos variedades de Reina Yogur con Gelatina (Reina Yogur con GelatinaFresa y Reina Yogur con GelatinaMelocotón-Mango).

Primafl or, dedicada al cultivo y comercialización de alimentos hortofrutícolas listos para consumir, vuelve a innovar con el lanzamien-to de Zumíssimo: nueva gama de zumos de frutas y hortalizas 100% naturales, sin colorantes, conser-vantes ni azúcares añadidos. Se presentan 4 variedades: Aguacate, espinacas, pera y manzana: la más completa y depurativa; Naranja: con el delicioso sabor de la naranja y un aporte extra de vitamina C; Tomate: cocktail de antioxidantes ideal para aperitivo; Naranja y mango: extra de sabor y vitaminas.

La nueva Bebida de Arroz Nomen, elaborada a partir de los mejores arroces, satisface la necesidad cre-ciente de encontrar una alternativa a las leches tradicionales de origen animal. Esta bebida no tiene gluten, ni lactosa, ni caseína, ni aceites, ni grasas, ni azúcares añadidos. Sin embargo, contiene antioxidantes y triptófano, un aminoácido esencial que ayuda a mantener un buen esta-do de ánimo y contribuye a reducir los niveles de colesterol. Es una be-bida con una alta digestibilidad, por lo que es apropiada también para personas con el estómago delicado.

NestléPizzas sin gluten

EuropastryGalleta de chocolate

NomenBebida de arroz

Postres ReinaYogur con chocolate

Primafl orZumo de frutas 100%

que consiste en ofrecer soluciones para necesidades nutricionales específi cas.

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MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55manuelralcolea@gmail.com

Ego, me, mei, mihi, me mecum... y la pizarra

ustedes han visto ya y que está en-tre las que ofrece un conocido canal de pago por un módico precio... A ver si mañana hay más suerte. Claro que la pobre debe pensar que, si bajara la guardia, hoy habría tenido que ver por vez número 77 desde la celebración de las elecciones gene-rales, una película que no le interesa nada.

Ego, me, mei, mihi, me mecum... he pensado yo durante la hora de tertu-lia que me he chupado escuchando a esos tertulianos que pretenden ser todos y cada uno de ellos, a di-ferencia de los demás, objetivos e independientes.

Yo, a mí, de mí, para mí, conmigo... también he pensado esta tarde al escuchar a unos hermanos que me han pedido mi opinión sobre cómo deberían repartirse unos inmuebles de sus padres. Una reunión que ha resultado muy interesante. Resulta que todos tienen muy claro lo que le interesa a cada uno de sus herma-nos... y, además, están en lo cierto. “Yo” creo que es obvio que este piso, que es más grande, le interesa a Pepito, porque es el que tiene más

Ego, me, mei, mihi, me mecum... y la pizarra

C84 DESDE LA BARRERA

Yo, a mí, de mí, para mí, conmigo... ¡Siempre la misma historia! Esto es lo que me ha venido a la cabeza hace un rato cuando, una vez más, el voto de calidad de mi mujer ha hecho que, por vez número 77 (cifra igual al número de días que hace que se celebraron las elecciones generales en nuestro país), veamos la misma “tertulia”, en el mismo canal de televisión, con los mismos tertulianos, diciendo lo mismo... Y yo sigo sin poder ver “El francotirador”, esa película que seguro que todos

¿Creéis que podremos seguir vivos si miramos la pizarra desde la iz-quierda siempre? ¿Y si la miramos solo desde la derecha?

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El líder del proyecto iba escribiendo en la pizarra todos los comentarios en tres columnas. Cuando todo el mundo terminó con sus ideas, puso encima de cada columna, de izquier-da a derecha las siguientes palabras: “Ego”, “Distribución” y “Consu-midor”. Efectivamente había ido colocando las ideas ordenadas en función de a quién hacían referen-cia (“ego” era la propia compañía, “la distribución” eran los clientes y “consumidor” eran el shopper y los consumidores finales).

Entonces se colocó al lado izquierdo de la pizarra y miró, exagerando el gesto, hacia el extremo derecho de la misma. Seguidamente, cruzó al lado opuesto y volvió a mirar, exageradamente de nuevo, de de-recha a izquierda. Y dijo: ¿Sabéis qué diferencia hay entre lo que veo desde cada lado? El tamaño de lo más próximo es mayor... si miro desde “Ego”, nuestras restricciones y condicionantes se imponen a la Distribución y a los Consumidores, mientras que si miro desde el lado opuesto, son los requerimientos de los Consumidores los que imperan. “¿Creéis que podremos seguir vi-vos si miramos la pizarra desde la izquierda siempre? ¿Y si la miramos solo desde la derecha? Que nadie se engañe —dijo— debemos ponernos a la derecha, empezar por el consu-midor, y avanzar hacia la izquierda deteniéndonos en el centro, donde deberemos pasar un buen rato... ¡si solo jugamos por las bandas no hay nada que hacer!”.

En la columna del centro se leían comentarios, todos hechos por el de ventas (al que la cara se le ani-maba con los derroteros que estaba tomando la reunión), como: “el mar-gen con que trabaja esta categoría la distribución es del 35/40%”, “hay cinco competidores bien distribuidos que tienen entre tres y cinco refe-rencias y la categoría es pequeña”, “todos los competidores en formato de 375cc y en frío...”.

Yo, a mí, de mí, para mí, conmigo... Si no aprendemos a desplazarnos por la pizarra, empezando por el lado correcto y deteniéndonos en

hijos. Este otro que es más peque-ño, le viene muy bien a Juanito que tiene 62 años y es soltero... No, no, ¿para qué quiero yo el más grande?, decía Pepito, si mis hijos están ya en edad de salir de casa... Precisa-mente, con ese piso, lo mejor que se puede hacer es dividirlo en dos y así podréis vivir juntos Juanito y Lolita, que estáis el uno soltero y la otra viuda y sin hijos... Les he propuesto que se olviden por un momento de pensar “en nombre” de sus herma-nos y que cada uno de ellos escriba en un papel, sin acritud, lo que querría para sí mismo. Así todos po-drían, circulando los papeles, saber lo que de verdad le interesa a cada uno de sus hermanos... Ese podría ser un buen punto de partida. Segu-ro que acaban bien porque son una familia extraordinaria.

Pero, ahora que lo pienso, ego, me, mei, mihi, me mecum es también a lo que me sonó el otro día una reu-nión a la que asistí como invitado. Se trataba de una reunión convoca-da para progresar en el desarrollo de un proyecto de innovación en una empresa de alimentación de cierto tamaño. Alrededor de la mesa estaban sentados representantes de los diversos departamentos de la organización. El líder del proyecto revisaba el progreso del mismo y es-cuchaba a sus compañeros. ¿Cómo podemos conseguir que la fórmula sea estable? “Necesitaremos un en-vase que.... pues sólo podemos tra-bajar con envases de vidrio en nues-tra planta.... y la fórmula debe ser estable a temperatura ambiente por-que nuestra logística....sí, y las dosis deberán ser de al menos 750cc porque nuestros dosificadores...”. Un momento, dijo el de márketing: “Los consumidores quieren...”. “Habéis terminado todos —se arrancó el de ventas— porque habrá que tener en cuenta que los clientes...”.

Váyanse al otro lado de la pizarra, al del con-sumidor, lean aten-tamente la lista de aquel extremo y ténganla muy en cuenta.

las paradas obligadas antes de lle-gar a “Ego”, seguiremos sin gobier-no, los tertulianos “independientes y objetivos” seguirán diciendo todos los días lo mismo haciendo las tertulias insoportables, yo ten-dré que pensar en comprar otro televisor para ver mis pelis, los her-manos seguirán pagando alquileres altísimos mientras los pisos de su propiedad siguen vacíos y sin re-partirse, y la compañía de la que les he hablado, no venderá un euro de su maravilloso nuevo producto por-que no llegará a referenciarlo en un solo cliente.

Ahí va mi consejo que, como es habitual, no tiene nada de nuevo: váyanse al otro lado de la pizarra, lean atentamente la lista de aquel extremo y ténganla muy en cuenta. Empiecen a desplazarse y deténgan-se un buen rato en el centro. Hoy por hoy, esa zona de la pizarra es crítica. Del lado izquierdo no les digo nada porque no conozco a nadie que no le dé el cariño que se merece.

Así que, provéanse de tiza, dividan la pizarra en tres partes, empiecen a escribir por donde quieran, ha-gan una buena lista de los “pasa/no pasa” de cada columna y, no se engañen, empiecen a leer por la derecha, deténganse en el centro y, después... ego, me mei, mihi, me mecum!

Por cierto, lo de “El francotirador” parece que va mejor... Dice mi mujer que la tertulia de hoy ha sido insu-frible y que mañana, peli.

© Manuel Alcolea

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JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

Que conste que yo no tenía este tema agazapado entre mis inten-ciones para dar contenido a esta colaboración en Código 84, pero alguien comete la temeridad de pe-dirme que emplee estas líneas para comentar brevemente la situación de la industria de la distribución en nuestro mercado y algunos de los sobresaltos que en mi modesta opi-nión pueden marcar su trazado en el inmediato futuro.

Para los que nos gusta e interesa ‘la cosa esta del retail’, en estas últimas semanas de comienzos de año nos hemos podido quedar consolados analizando e interpretando análisis de mercado de las empresas más prestigiosas del sector y leyendo opiniones de los más respetados expertos de esta industria sobre el

espabilarse para subirse al nuevo ritmo, antes de que tus competido-res se hagan con su compás y con tu parcela.

2 ‘Los del surtido corto’. No hace falta profundizar mucho en los in-formes del 2015, publicados por los analistas del mercado, para cons-tatar quiénes son los operadores que más rápidamente han sabido adaptarse al nuevo ritmo y ganar porción. Ahora parece que se les quiere llamar “los del surtido cor-to” y les aseguro que si yo fuera de “los del surtido largo” les analizaría con mucho interés y respeto, para tratar de identificar algún capítulo de su gestión o algún elemento de su propuesta comercial de posible adaptación a mi ADN y sin que por ello se me cayeran los anillos. Hay que reconocer que algunas cosas las hacen muy bien.

3 El consumidor cambia más rá-pidamente que nunca y a veces de forma misteriosa. El nuevo shopper es un animal desconocido con el que es urgente conectar y ganarse su atención y afecto. Nunca antes estu-vo mejor informado, ni tan dispuesto a compartir esa información. Nunca antes fue tan agnóstico, ni nunca antes tuvo tantas puertas abiertas a

Del tendero al algoritmo

momento actual de la misma, con lo que no parece muy complicado hacerles un pequeño resumen de donde estamos y por donde pueden ir los tiros en próximos capítulos.

6 factores a considerarEste sería mi breve resumen de fac-tores a considerar.

1 El mercado se recupera. Des-pués de un larguísimo periodo de importantes caídas, los indicadores revelan ya una esperanzadora serie de meses con crecimiento modera-do. Esto significa, entre otras cosas, que para los protagonistas de la acción que de manera regular se tienen que explicar se acabaron los “esques” que se inspiraban en el consabido: “es que está la cosa mú mala”. Afortunadamente, ahora toca

C84 DESDE LA BARRERA

Defender el oficio de tendero y el arte de la venta nunca debe significar anclarse en la tradición y en el pasado. Hay que abrir las puertas a la insolencia juvenil.

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elementos del hoy para mañana de nuestro sector, cuando me entrego al ejercicio de intentar ver más allá, hasta el pasado mañana, es cuando me empiezan a dar los soponcios y cuando el calentamiento global me enciende las alarmas y los ardores de la rebelión.

Permítanme explicárselo rápida-mente.

Se levanta uno cualquier día de es-tos y, tras comprobar que ha vuelto a salir el sol, enciende el bufet libre de la omnicanalidad informativa y poco a poco se empieza a nublar el cielo a medida que va desayunando con titulares de este tipo:

• “La compañía Spread planea abrir en 2017 la primera planta agrícola robotizada. Inicialmente produci-rá 30.000 lechugas diarias, con una previsión de alcanzar en 5 años las 500.000.”

• “Un establecimiento japonés pro-bará durante una semana a ser gestionado y atendido por robots humanoides”.

• “Los grandes operadores inter-nacionales prueban con nuevos modelos vinculados al negocio online y empiezan a acuñar tér-minos como “good to person pick-station” o “dark store””.

• “Cada usuario de este portal de compra online contará con un supercomprador personal, que en la práctica es “como si fuese tu madre”. Te sustituye las faltas, te recomienda productos, te avisa de ofertas…”.

Podría citar alguno más pero, a modo de resumen estos serían en mi opinión algunos de los puntos más relevantes de la actualidad de nuestro sector y de su futuro más inmediato, con lo que aquí podríamos dar por terminado el ejercicio que les planteaba al inicio y quedarme tan ancho. Pero no, no puedo quedarme tan ancho y les explico el porqué.

la promiscuidad ante la gran oferta accesible de productos, marcas y enseñas. Y por último, para compli-car un poco más la conexión, tampo-co antes estuvo tan aturdido por la sobredosis de impactos y tan distraí-do por la preocupación de vigilar el % de carga de la batería del aparato que le conecta con el mundo.

4 La omnicalidad. Todo el mundo habla de esto como uno de los gran-des retos del momento de nuestra industria y yo les confieso que creía haberlo entendido bien, pero que a base de leer y escuchar versiones so-bre el tema, creo que me estoy liando. Parece ser que se trata de ofrecer de manera simultánea diferentes cana-les de contacto para la compra, pero como no estoy muy seguro de que todo el alcance sea ese, quédense con el enunciado y pongan a alguien a trabajar en ello y que se las apañe.

5 La tecnología. En esto sí que creo estar un poco más seguro y creo que no se trata de llenar el ne-gocio y la tienda de cables y apara-tos, sino de utilizar inteligentemente la tecnología para conectar con las generaciones digitales que llegan y para hacer la experiencia de compra más segura, más simple y más rápi-da. Aquí el problema es que el ritmo es vertiginoso.

6 Los productos frescos. Un año más, los productos frescos siguen representando la parte de la cesta todavía no cautiva nada más que en un 50% para la gran distribución, además de un elemento fundamen-tal en el ejercicio de la diferencia-ción y de la proximidad. Un año más también, asistiremos al enésimo intento por parte de un buen nú-mero de notables operadores de reinventar las políticas, y de volver a escribir el guion para la puesta en escena de estas secciones, para dar con la clave que te otorgue signifi-cancia y distinción ante el cliente.

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El nuevo shopper es un animal desco-nocido con el que es urgente conectar y ganarse su aten-ción y afecto.

Pensando en “el pasado mañana”Miren ustedes, cualquier profesional de esto del retail que tenga en su compañía una cierta responsabi-lidad para definir, trazar políticas y dirigir su interpretación, tiene la obligación de gestionar el momento de hoy con un ojo puesto en maña-na y el otro en pasado mañana. Y mientras me quedo razonablemente tranquilo resumiéndoles algunos

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y de la seriedad del mensaje, yo cogería en pleno a todo el departa-mento financiero y al de informática y los invitaría amablemente, pero con firmeza, a trabajar en la tienda. Eso sí, que puedan elegir entre fru-tas, charcutería, carne o pescado.

En mi modesta opinión, este creo que es para el sector el gran desafío de pasado mañana. Porque estando totalmente de acuerdo en adecuarse al nuevo shopper, en utilizar inteli-gentemente las nuevas tecnologías y en reinventar las posiciones cada vez que te lo pida la salud de tu propuesta, yo soy de los que piensa que hay que defender, por lo menos hasta que pase pasado mañana, las verdades del oficio y las esencias del arte.

El contraataqueSi alguno de ustedes está por la misma labor y tiene de verdad man-do en su plaza, permítame la osadía de recomendarle tres primeras me-didas por las que yo empezaría el contraataque.

4 Todo el foco en la tienda y en la venta.El foco, los recursos, la energía y el talento en la tienda y en la venta y no en la “dark store” ni en la entre-ga del paquete. Y para que todo el mundo se entere de la envergadura

DESDE LA BARRERA

A estas alturas del desayuno, el sol, el confort, la serenidad y el aplomo se me han disuelto como la sacarina del café dando paso a la cencellada, los sofocones, la mala gaita y el ar-dor guerrero por la rebelión.

Porque, para los que hemos aprendi-do comercio del bueno, hemos admi-rado el oficio del tendero y hemos intentado ser dignos practi-cantes del arte de la venta, la con-clusión no puede ser otra: el Gran Cacharro y su nueva troika tecnoló-gica ha decidido acabar con el buen comercio, con el oficio de tendero, con el arte de la venta y con todo lo que se le ponga por delante. Y todo ello, con el objetivo de cambiar el sano ejercicio de disfrutar compran-do y siendo amablemente atendido por alguien que disfruta con su profesión, por el de ser automáti-camente aprovisionado en función del inventario permanente de tus stocks registrado en la cloud y por las ponderaciones que laten en los pulsos del algoritmo de tus vicios y tu consumo. De tal modo y manera, que tu única preocupación sea la de estar cuadrado en el sitio a la hora que toque para recoger el paquete y dar las gracias.

Los directivos del retail tienen la obligación de gestionar el mo-mento de hoy con un ojo puesto en mañana y el otro en pasado mañana.

1 Todo el foco en la tienda y en la venta, no en el “dark store” ni en la entrega del paquete.

2 Rejuvenecer el ADN, utilizando inteligentemente el cambio de era que nos está tocando vivir.

3 Las personas. Hombres y mujeres que disfruten con el ejercicio de recibir, atender, re-lacionarse, aconsejar y despedir dejando un poso de buen rollo.

3 DESAFÍOS PARA SEGUIR TENIENDO ÉXITO EN RETAIL ‘PASADO MAÑANA’

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aconsejar y despedir dejando un poso de buen rollo.

Y esto ya sé que no es ni va a ser fácil, pero estoy convencido de que siempre vamos a poder encontrar personas que prefieran este papel en la orquesta y en la vida, que no el de hacer picking en un almacén a ritmo de indicador paquetes/hora, vigilados desde un satélite y sin más compañía que la oscuridad y el silencio.

Soy plenamente consciente de que a estas alturas del ciclo, poe-sía, lo que se dice poesía, es más bien poca la que va quedando en el comercio. Arte, lo que se dice arte en el oficio de la venta, pues

cesos como ondas gravitacionales. Rejuvenecer el ADN es incorporar en los estadios de decisión de la compañía nuevas opiniones, posicio-nes y conceptos.

Por mucho que lo intente, yo no soy capaz de pensar como un paisano que domina la capacidad de tomar 100 decisiones por minuto con una play station, ni que haya desarrolla-do el proceso de educarse en lo digi-tal porque ya ha nacido digital.

No sé quién piensa mejor o peor, pero seguro que pensamos distinto y competir con el Gran Cacharro va a necesitar pensar en más direc-ciones que la de la relación calidad precio y el 3x2.

Todos empleados “de ventas”, de tal forma que no hay director de ventas porque todo el mundo lo es. Los compradores compran ventas, los logísticos manipulan y trasportan ventas y los de marketing todos con el delantal limpio y en primera línea del desembarco.

La tienda —con el mejor producto, el más cercano y el más fresco— es además el teatro de nuestra vo-luntad de atender, de vender y de construir una experiencia que ge-nere plena satisfacción y recuerdo: degustaciones, puntos de demostra-ción de cocina, músicos, circo, hibri-dación del retail con la restauración, productos con apellido que cuentan su historia, atención, amabilidad,

las empanadillas de Martes y Trece en megafonía, bancos de espera en pescadería con videos de Tip y Coll, alegría macarena…

Emociones y buen rollo en 2x1 y con la 2ª Ud. al 50%.

5 Rejuvenecer el ADN.Defender el oficio de tendero y el arte de la venta nunca debe signifi-car anclarse en la tradición y en el pasado. Todo lo contrario. Hay que aprender a utilizar inteligentemente el cambio de era que nos está tocan-do vivir y sacar partido a las nuevas velocidades, territorios, tecnologías y esquemas de conexión neuronal.

No se trata de llenar la empresa de aparatos, ni de diagramar los pro-

Hay que abrir las puertas a la inso-lencia juvenil.

3 Las personas.El contrapunto adecuado para lo del “good to person pickstation” y las “dark store” es la luminosidad, la cercanía, la energía y la alegría. Que yo sepa, a día de hoy eso toda-vía no lo produce un robot por muy humanoide que sea y por muchas bombillas que le plantes en la ca-beza.

En las tiendas tienen que trabajar los mejores para este oficio. Perso-nas luminosas, cercanas, alegres y con una energía desbordante focali-zada al arte de la venta. Hombres y mujeres que disfruten con el ejerci-cio de recibir, atender, relacionarse,

cada vez menos también, dado el poco margen para el bolero que va dejando el P&L. Pero miden uste-des, yo estoy convencido de que defender y demostrar lo poco que queda de poesía y de arte, va a te-ner su recompensa en el mercado. Al menos hasta que pase pasado mañana.

A ver si tiene entereza y valentía mi algoritmo para bajar a decirme a la cara lo que tengo que almorzar la semana que viene, y que me quite del Tondonia, que aquí le estoy es-perando.

Con el cuchillo jamonero entre los dientes.

© Jesús Pérez Canal

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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Hoy he tenido nuevamente la fortuna de asistir a una sesión de “formación en el espíritu digital”. Se trataba de conocer un poquito más los ritmos y los pasos de baile de la frenética fies-ta rave en la que se ha embarcado el mundo. Les tengo que confesar que estuve casi siempre más pendiente de intentar localizar al DJ que de seguir los pies de los bailarines. Por aquello de poderle preguntar cuándo pensaba poner las lentas...

La música de la fiesta no es de mi época, eso está claro. Pero es alegre, sincopada. Me acabará gus-tando. En cualquier caso, es la que vamos a escuchar todos, al menos hasta que cierren el local. Más nos vale, pues, que tratemos de sentir las armonías, enlazar unos cuantos pasos y que reparemos en la letra de las canciones.

Marca personal

C84 EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Tras un día muy productivo tratan-do de identificar los diversos entes y fuerzas que están saliendo a borbotones de la Caja de Pandora, me ratifiqué en que, afortunada-mente, esto también va de personas, aunque a veces nos empeñemos en enterrarlas bajo una maraña de reluciente tecnología. De personas con emociones, con identidad, que se esfuerzan por destacar entre la muchedumbre. Muy a pesar de la niebla que nos envuelve a todos.

Personas que nunca han estado más conectadas y que, sin embargo, nunca han estado tan solas. Per-sonas que ni siquiera interpelan a otras personas porque ya tienen la información (?) en el bolsillo de la chaqueta o del pantalón, al alcance de la mano (de los dedos). Personas que se muestran haciendo equili-brios sobre el alambre del decoro. Que necesitan escuchar y ser escu-chadas. Que buscan al otro lado de una pantalla lo que siempre debería haber estado enfrente.

Personas a las que les cuesta cada vez más tomar decisiones reflexivas sin someterse al escrutinio y al con-senso de las redes. Sin contar con la opinión de sus círculos, de sus tribus, de sus “iguales”. Que confían a menudo en el mejor juicio de los “mesías” que habitan en las nubes o más allá de ellas.

Personas que se están acostum-brando a no poseer, a compartirlo todo. Personas a las que les dicen que no debe preocuparles el fracaso mientras sea rápido. Mientras pue-dan volver a levantarse y caminar hacia la luz. Respetando siempre las señales de tráfico.

A mí, desde hace un tiempo me cuesta leer en la pantalla de mi móvil. La presbicia, ya saben. Quizá por eso me cuesta ver las ruedas de molino y, como todos, debo estar comulgando felizmente con ellas.

Como todos mis congéneres, me esforzaré con diligencia en echar contenidos en alguno de los “embu-dos”, confiando en recoger con el tiempo algo muy valioso en el otro extremo. Ignorando lo que le pueda acabar pasando al ganso.

Bueno, con esto les voy a dejar por-que creo que en realidad no entendí nada. Voy a ver si al salir de la fiesta encuentro al dueño de la discoteca. Le pediré que cuando yo me acues-te, solo, bajen la música y dejen de gritar. Me apetece relajarme y soñar. Hasta mañana. ¿Y a ustedes?

Posdata: Me da la impresión de que este artículo no ayudará a mejo-rar mi marca personal. Sobre todo porque escribo con seudónimo. Otro error, y van...

Lo digital también va de personas, aunque a veces nos empeñemos en en-terrarlas bajo una maraña de relucien-te tecnología.

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