Brick control

7/23/2019 Brick control

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PROFESOR PATROCINANTE:

MG. ALEJANDRO SOTOMAYOR

ESCUELA DE INGENIERA CIVIL INDUSTRIAL

Control de gestin para la Constructora Jonac Contratistas enfocado en el

control de costos e implementacin de un software de gestin.

Trabajo de Titulacin

para optar

al ttulo de Ingeniero Civil Industrial

CLAUDIO ARTURO FIGUEROA ROSAS

Puerto Montt - Chile

2012


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ii

DEDICATORIA

Dedicada a Oscar Figueroa Barrientos y Jaqueline Rosas Saez, mis padres, quienes me han apoyado en

cada momento y etapa de mi vida, los quiero y estoy muy agradecido por todo lo que han hecho por m.

Adems est dedicada a Natalia Lopetegui Muoz y Agustina Figueroa Lopetegui, mi mujer y mi hija, los

dos amores de mi vida, a quienes amo y son mi razn de vivir.La vida est llena de momentos difciles, y en ocasiones no es fcil levantarse, estando solo, sera

imposible, pero acompaado de una familia maravillosa como la que tengo la vida siempre tendr

sentido, sea lo que sea que pase mientras est junto a ellos, todo estar bien.


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iii

AGRADECIMIENTOS

Se agradece a todos los que ha formado parte de mi camino en la enseanza superior que ya est

finalizando.

En primer lugar a cada uno de los integrantes de mi familia que han sido un soporte fundamental parasortear satisfactoriamente cada una de las pruebas que he tenido que superar.

Por otra parte a los profesores y compaeros que en algn momento me han ayudado cuando lo he

necesitado.

Al profesor patrocinante don Alejandro Sotomayor quien me ha guiado en el desarrollo del presente

informe y a la Directora de Escuela Sra. Gabriela Manoli quien ha hecho las gestiones necesarias para

que llegar a esta instancia sea posible.

Y a cada uno de los Integrantes de la Empresa Jonac Constratistas, que han ayudado para el desarrollo

de esta tesis, sin poner barrera alguna para lograr desarrollarla de la mejor manera.


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RESUMEN

Este trabajo tuvo por objetivo principal diagnosticar la efectividad de las prcticas organizacionales que

lleva a cabo la empresa Constructora Jonac Contratistas, en materia de control de gestin y control de

costos. Este diagnstico dio paso a la implementacin de un sistema de control que ayuda a registrar y

analizar los costos en que incurre la empresa. En la medida que sea posible establecer y controlar el

costo de cada obra, se podr asimismo disminuir estos en la mayor medida que se pueda, sin alterar de

manera negativa el proceso de construccin de las viviendas.

El anlisis de la empresa se realiz de manera general, mientras que la implementacin del software se

concret especficamente en la obra de don Egon Hasse, la que se est realizando en las cercanas de

Frutillar, pues es la obra ms grande en ejecucin y la que considera ms factores en relacin a costos.

Adems, es la construccin de la cual se logr encontrar mayor informacin til para el propsito de la

investigacin.

El diagnostico que se realiz a la empresa tubo como base la recopilacin de informacin mediante

entrevistas no estructuradas, visitas in situ, observacin no sistemtica y anlisis de documentos,

cuadernos y archivos, solo despus de aplicar todas estas tcnicas se identificaron las debilidades y

virtudes de la empresa.

Luego, para seleccionar el sistema de informacin o programa ms idneo se consideraron diversas

alternativas de programas, evaluando las caractersticas de cada uno y contrastndolas con lo buscado,

que era un software que pudiese ayudar a la empresa a registrar, analizar y controlar los costos. Se

pretendi que la empresa implemente este sistema para las 4 partidas en que se dividen los costos de

una Constructora.1. Costos en Recursos Humanos.

2. Costos de materiales.

3. Costos en maquinaria y equipos.

4. Gastos generales.

A modo de prueba y en funcin de la informacin recabada, se registraron y controlaron los recursos

utilizados da a da en la obra de don Egon Hasse, nicamente en relacin a la mano de obra o recurso

humano.

Luego en base a la informacin recabada y el anlisis de esta, se generaron las recomendaciones a la

empresa con la finalidad de reducir el costo de cada obra y llevar un control ordenado de estos.


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NDICE DE CONTENIDOS

Pgina

DEDICATORIA. ii

AGRADECIMIENTOS. iii

RESUMEN. iv

1. ANTECEDENTES GENERALES. 1

1.1. INTRODUCCION. 1

1.2. OBJETIVOS. 2

1.3. DESCRIPCION DE LA EMPRESA. 3

1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 5

2. MARCO TEORICO. 6

2.1. EL CONTROL DE GESTIN. 6

2.1.1. DEFINICION DE CONTROL DE GESTION. 6

2.1.2. BENEFICIO DEL CONTROL DE GESTIN. 6

2.1.3. OBJETIVOS DEL CONTROL DE GESTION. 7

2.2. CONTROL DE COSTOS. 7

2.2.1. DEFINICIN COSTOS. 7

2.2.2. DEFINICION CONTROL. 10

2.2.4. EL CONTROL DE LOS COSTOS DE CONSTRUCCION. 10

2.2.5. CONCEPTOS GENERALES CONTROL DE COSTOS CONSTRUCCION. 11

2.2.3. ELEMENTOS DE LOS COSTOS DE CONSTRUCCIN. 122.2.4. INVERSION EN CONSTRUCCIN Y COSTO DE EDIFICACION. 12

2.3. SISTEMAS DE CONTROL DE COSTOS. 14

2.3.1. CENTRAL DE COSTOS. 14

2.3.2. GENERALES ERP. 14

2.3.3. HERRAMIENTAS EXCEL 2010. 17

2.3.4. BRICK CONTROL. 17

3. DISEO METODOLOGICO. 19

3.1. RECOPILACIN DE INFORMACION. 193.1.1. ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS. 20

3.1.2. VISITAS IN SITU Y OBSERVACION NO SISTEMTICA. 21

3.1.3. ANLISIS DE DOCUMENTOS, CUADERNOS Y ARCHIVOS. 22


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3.2. ANLISIS DE INFORMACIN. 22

3.3. REVISION PRACTICAS ORGANIZACIONALES. 22

3.4. COMPARACION Y SELECCION DE LOS SISTEMAS DE CONTROL DE COSTOS. 22

3.5. IMPLEMENTACIN DE SOFTWARE. 23

4. RESULTADOS. 24 4.1. RECURSOS HUMANOS. 25

4.1.1. DIAGNOSTICO. 25

4.1.2. PROPUESTA DE CAMBIO. 28

4.2. MATERIALES. 30



4.3. EQUIPOS Y MAQUINARIA. 35


4.3.2. PROPUESTA DE CAMBIO. 364.4. GASTOS GENERALES. 38



4.5. DEMOSTRACIN DE SOFTWARE PROPUESTO. 40

4.5.1. DIAGNOSTICO Y SOFTWARE SELECCIONADO. 40

4.5.2. EXPERIENCIA PILOTO DE IMPLEMENTACIN. 41

5. CONCLUSION 53

6. RECOMENDACIONES 55

6. BIBLIOGRAFIA 56

7. LINKOGRAFA 58

8. ANEXOS 59


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vii

NDICE DE FIGURAS

FIGURA 1.1 ORGANIGRAMA EMPRESA JONAC CONTRATISTAS. 4

FIGURA 2.1 EVOLUCIN DE LA INVERSIN EN CONSTRUCCIN. 13

FIGURA 2.2 INDICE DE COSTOS DE EDIFICACION 13

FIGURA 3.1 DISEO METODOLGICO 19

FIGURA 4.1 COMPROBANTE DE RECIBO DE DINERO 28

FIGURA 4.2 HOJA EXCEL CON LISTADO DE MATERIALES DE CONSTRUCCION 33

FIGURA 4.3 LISTADO DE ENTRADA Y SALIDA DE MATERIALES DE BODEGA 33

FIGURA 4.4 PANTALLA REGISTRO BRICK CONTROL 43

FIGURA 4.5 INICIO SOFTWARE 44

FIGURA 4.6 CREACION EMPRESA JONAC CONTRATISTAS EN BRICK CONTROL 45

FIGURA 4.7: CREACION PROYECTO CASA EGON HAASE EN BRICK CONTROL 46

FIGURA 4.8: GENERACIN DE PLANILLA PRESUPUESTO BRICK CONTROL 47

FIGURA 4.9 REGISTRO DE MANO DE OBRA EN BRICK CONTROL 48

FIGURA 4.10 ANLISIS DE COSTO PROYECTO EGON HAASE EN BRICKCONTROL 49

FIGURA 4.11 ANALISIS DE COSTO DE MANO DE OBRA PROYECTO E.H. EN BRICK CONTROL 50

FIGURA 4.12 ANLISIS DE COSTO EN DETALLE POR CATEGORIA DE MANO DE OBRA 51


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INDICE DE TABLAS

TABLA 2.1 RELACIONES ENTRE LAS MEDIDAS DE COSTO 9

TABLA 3.1 LISTA ENTREVISTADOS 20

TABLA 3.2 LISTA PROYECTOS VISITADOS EN TERRENO 21

TABLA 4.1 REMUNERACIN DIARIA EN FUNCIN DE LA ESPECIALIDAD DEL TRABAJADOR 25


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NDICE DE ANEXOS

ANEXO O PRESUPUESTO ORIGINAL PROYECTO EGON HAASE 59

ANEXO 1 FORMULARIO RETIRO E INGRESO DE EQUIPOS 62

ANEXO 2 FACTURA ADQUISICIN FURGON EN REMATE 63

ANEXO 3 REGISTRO DE LLAMADAS DESDE ESPAA 64


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1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1. Introduccin

Silvia Peir declara en 2009 que: El rea de control de gestin ha vivido una etapa de crecimiento y

desarrollo en los ltimos aos tanto en las empresas industriales multinacionales, donde surgi

inicialmente esta figura, como en las Pymes pertenecientes a cualquier sector, permitiendo tener unavisin mucho ms analtica de la contabilidad y las finanzas, as como tambin un estudio detallado de la

viabilidad de productos y proyectos, adems de ayudar a conseguir la optimizacin en la produccin y el

desarrollo comercial de la actividad empresarial.

As es que resulta muy importante esta herramienta tanto en pocas de crecimiento o ampliacin del

mercado, como en pocas de crisis, puesto que el componente analtico del control de gestin es el

primer paso para poder buscar medidas que ayuden a las empresas a afrontar las dificultades.

El presente informe se centra en el sector Construccin. En este sector, la gestin de cada obra es

dirigida habitualmente por el constructor. ste gestiona la materializacin de un proyecto cumpliendo las

funciones de administrar, gobernar, mandar, ordenar y organizar los recursos humanos, financieros y

materiales necesarios para construir una obra.

En el presente informe, se aplicar una de las ramas del control de gestin, que es el control de costos,

esto mediante la implementacin de un sistema para la empresa Jonac Contratistas. Se analizarn para

ello, los costos en recursos humanos, maquinarias, materiales, etc.


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1.2. Objetivos

El desarrollo del presente estudio se realiza en la empresa Jonac Contratistas e involucra el cumplimiento

de los siguientes objetivos:

1.2.1. Objetivo General

Implementar un mtodo de control de costos en la empresa Jonac Contratistas utilizando un sistema de

informacin.

1.2.2. Objetivos Especficos

Realizar un anlisis de la situacin actual de la empresa.

Proponer un sistema que permita controlar los costos de la empresa.

Analizar los costos en los que se incurre y realizar las recomendaciones necesarias en funcin de la

situacin encontrada.


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1.3. Descripcin de la empresa

Esta empresa se cre en Marzo de 1999 y tiene por actividad especfica Contratista en Obras Civiles.

Desde sus inicios, sus actividades estn marcadas por la clara preferencia hacia la construccin de

viviendas habitacionales, es as que durante sus dos primeros aos construye en el sector Encinas de

Pilauco, comuna de Osorno, entregando casas terminadas de 305 m2 para el seor Jorge Ellenberg

Navarrete, y de 580 m2 para el seor Sergio Labb Carrasco.

Luego la empresa deja este tipo de viviendas, y asume la construccin de villorrio rural en la localidad de

Itropulli, comuna de Paillaco, por encargo del Serviu.En donde la empresa se destaca ampliamente por

sobre las otras constructoras que trabajaban en proyectos similares, siendo un xito desde el punto de

vista tcnico: el conjunto habitacional se concluy y entreg en forma oportuna (a diferencia de seis o

siete proyectos similares en esa poca), el producto era comparativamente de buena calidad (viviendas

de 56 m2 semi terminados interiormente, en vez de los 25 m2 que ofrecan las otras empresas en

promedio), y las viviendas se mantienen hasta hoy en buenas condiciones. Los restantes conjuntos

habitacionales no lograron alcanzar niveles similares de calidad ni de superficie construida. Sin embargo

no hubo un buen entendimiento con las autoridades del Serviu de ese entonces, por lo que la empresa

descontinua la contratacin de este tipo de viviendas.

Durante los siguientes aos la empresa se dedica a la construccin de casas de veraneo,

especficamente en la localidad de Hueicolla, comuna de La Unin, para los doctores Alfonso Snchez y

Alejandro Caro entre otros. Esta etapa el calificada por la empresa como una muy buena experiencia que

solo concluy por disminuir la demanda.

Posteriormente, la empresa se dedica durante varios aos a prestar servicios a la empresa VTR. Esta

actividad se convirti en su principal negocio, aunque no se excluan otros proyectos. Los servicios

prestados a VTR incluan mantencin, reparacin y construccin de oficinas entre las localidades de

Angol y Ancud. Esta orientacin result acertada, pues permiti trabajar con estabilidad durante un

perodo prolongado. Sin embargo, se puso trmino a esta etapa cuando VTR, despus de una serie de

cambios internos, opta por contratar los mismos servicios a una empresa transnacional para todo el pas.

Desde el ao 2009 la empresa ha vuelto a sus races y se ha posicionado en el mercado en que seiniciaron, siendo su principal foco de trabajo la construccin de viviendas particulares en Pilauco, Osorno.

En la actualidad mantiene proyectos en ejecucin que aseguran su trabajo a lo menos hasta el ao

2013.


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A continuacin se presenta el organigrama de la Empresa:

Figura 1.1: Organigrama empresa Jonac Contratistas.

Fuente: Elaboracin propia.

Toda la Informacin fue recabada de don Jorge Garrido Ulloa, representante de la empresa Jonac

Contratistas.

/


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1.4. Planteamiento del problema

El control es una de las principales funciones de la administracin de una empresa, mediante la cual se

trata de alcanzar los objetivos y metas de la organizacin. Existen dos tipos de control segn Prez-

Carballo (1997): el control operativo y el control de gestin. Segn lo seala el autor, el primero es el que

busca que las tareas especficas se desarrollen conforme a los planes, mientras que el segundo es la

funcin por la cual la direccin se asegura que los recursos son obtenidos y empleados eficaz y

eficientemente para el logro de los objetivos de la organizacin.

El presente trabajo se centra en el control de gestin y surge de la necesidad de implementar en la

Constructora Jonac Contratistas, un sistema de control enfocado en el control de costos, que permita a

diario y en forma permanente registrar y analizar los costos en los que incurre la empresa dentro del

desarrollo de sus actividades. De esta manera es posible generar informacin relevante y de calidad,

que direccione a la empresa a la toma de buenas decisiones y a la disminucin de costos sin afectar la

produccin y calidad.

En la situacin previa al proyecto, se detecta una falencia en la empresa, ya que hay incertidumbre

respecto, principalmente, a las utilidades o prdidas obtenidas una vez finalizado el trabajo. Esto sucede

debido a que no se lleva un control preciso en cada obra de:

El costo de los materiales en los que se incurre para la construccin de cada obra.

El costo en recursos humanos para la ejecucin de cada etapa de la obra.

El costo de equipos y maquinarias.

Los gastos generales no directamente relacionados con cada obra. (bencina, comida, pasajes,

etc.)

Esta constructora lleva a cabo varios proyectos a la vez. El empresario tiene una idea general del margen

generado cada mes, en base al dinero que resulta como excedente tras cubrir todos los gastos. Sin

embargo no se sabe de manera concreta cul es la utilidad mensual que est otorgando cada proyecto

de manera individual, y puede suceder que la utilidad de uno est compensando las prdidas de otro. Por

esto sera til para la empresa llevar a cabo un control de los costos ms riguroso e independiente, que

permita identificar problemas o malas prcticas organizacionales, y posteriormente corregirlos de la mejor

manera en base a la informacin obtenida del control realizado.


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2. MARCO TERICO

2.1. El Control de Gestin.

2.1.1. Definicin de Control de Gestin.

Una vez ms podemos citar que para Prez-Carballo (1997), el control de gestin es la funcin por la

cual la Direccin se asegura que los recursos son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para

lograr los objetivos de la organizacin. Este concepto encierra dos elementos bsicos para la gestin la

eficiencia y la eficacia.

Por un lado, la eficacia es considerada por Serna (1999), como el grado en que se alcanzan los objetivos

y las metas de la organizacin. Por otro lado, sostiene que la eficiencia mide la razn del rendimiento

obtenido sobre los resultados utilizados. Es decir, eficacia es hacer las cosas que se deben hacer,

mientras que eficiencia es hacer las cosas bien.

Por su parte, Anthony y Govindarajan (2003) definen el proceso de control de gestin como el proceso

mediante el cual los directivos de todos los niveles se aseguran de que las personas a quienes

supervisan implementen las estrategias formuladas.

Adicionalmente, Muiz (2003), lo define como un instrumento administrativo creado y apoyado por la

direccin de la empresa que le permite obtener las informaciones necesarias, fiables y oportunas para la

toma de decisiones operativas y estratgicas. En otras palabras, el control de gestin, es el proceso

mediante el cual se mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos disponibles en la

empresa para lograr los objetivos fijados por la Direccin.

Es importante mencionar que uno de los autores que, ms recientemente, ha tratado el tema del Controlde Gestin es Lus Muiz, quien en su obra titulada Cmo implantar un Sistema de Control de Gestin

en la prctica, (2003), expone de manera clara y completa los principales componentes del control de

gestin, as como tambin los elementos que sirven de herramienta, los resultados obtenidos mediante

su uso y los informes que se deben emplear con el mismo.

2.1.2. Beneficios del Control de Gestin segn Muiz (2003)

Desde un punto de vista general, el control de gestin permitir:

Reducir los riesgos y contingencias de negocios. Dirigir los objetivos asignados a los diferentes responsables.

Controlar el grado de cumplimiento.

Anticipar el futuro a largo plazo.

Adaptar y modificar la estructura y dimensin de la empresa en funcin de los resultados

obtenidos.


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Adaptar y modificar los objetivos a largo plazo en funcin de los resultados obtenidos y

esperados.

2.1.3. Objetivos del control de gestin segn Muiz (2003)

Los objetivos del control de gestin van unidos al sistema de informacin de la empresa y afectan a todos

los responsables de la misma. Son los siguientes:

Controlar la evolucin de la empresa desde un punto de vista de valores econmicos e

indicadores.

Atribuir responsabilidades mediante el establecimiento de objetivos y su posterior cumplimiento.

Desarrollar un sistema de control a corto plazo mediante el reporte de control de gestin.

Establecer un sistema de planificacin estratgica en la empresa a largo plazo.

Racionalizar las estructuras jerrquicas y funcionales de la empresa.

Optimizar el funcionamiento interno del sistema de informacin, los circuitos administrativos y la

forma de transmitir la informacin. Controlar la evolucin de la empresa desde un punto de vista de evaluacin de datos econmicos

en general.

Medir la actuacin de los diferentes responsables mediante el establecimiento de objetivos y su

posterior cumplimiento.

Desarrollar el sistema de control mediante el informe o reporte de control de gestin, que permita

medir los aspectos claves del negocio.

Evaluar el grado de implantacin del sistema de planificacin estratgica en la empresa.

Medir la eficacia en la gestin de las estructuras jerrquicas y funcionales de la empresa.

2.2. Control de costos

2.2.1. Definicin Costos

a) Para la Real Academia de la Lengua Espaola (2012):

Costo:

1. m. Cantidad que se da o se paga por algo.

2. m. Gasto de manutencin del trabajador cuando se aade al salario.


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b) Para Hctor Faga y Mariano Ramos en su libro Cmo profundizar en el anlisis de sus costos

para tomar mejores decisiones empresariales establecen lo siguiente en cuanto a la utilidad de los

costos:

Los costos sirven para registrar lo ocurrido en la empresa, atendiendo a cundo se produjeron los

acontecimientos que generaron una erogacin, a dnde se originaron (centros de costos y tipos de

gastos) y a cunto se gast (es decir, el registro de la magnitud del esfuerzo econmico).

Con esta ltima perspectiva, otra utilidad de los costos es valuar el costo incurrido, agregando al cundo

antes mencionado, el qu (en qu se utiliz el esfuerzo econmico?) y el para qu (cul ha sido el

propsito perseguido y qu se ha querido lograr con el mismo?).

Tambin sirven los costos para exponer y demostrar lo ocurrido, ya sea contable como

extracontablemente, en funcin de quin gast, en qu y por qu lo hizo, con lo que se sientan las bases

para proyectar esfuerzos futuros y tomar decisiones.

Por ltimo, y como consecuencia de todo lo anterior, la gran utilidad de tener informacin concreta de los

costos es que permiten controlar.

Controlar qu?, la respuesta es: Controlar la administracin global de la empresa.

c) Segn Francisco Javier Ribaya Mallada el concepto costo se define como:

Normalmente se suele definir el concepto de coste asocindolo a la idea del sacrificio y relacionndolo

con algn propsito o finalidad concreta.

As, el coste de un bien o servicio es el sacrificio de valores vinculado a la obtencin o prestacin de

dicho bien o servicio; el coste de una actividad es el sacrificio de valores vinculado a la realizacin de

dicha actividad.

La finalidad concreta para la que se pretenda calcular un coste es, pues, un dato relevante que afectar a

la determinacin del mismo.

Desde el punto de vista contable, el conjunto de valores econmicos propiedad de una empresa

constituye su activo o, en trminos netos, su patrimonio. En consecuencia, el coste (sacrificio de valores)

se traduce contablemente en una salida de activos del patrimonio de la empresa, si bien esta salida

puede ser diferida en el tiempo, apareciendo, entonces, un pasivo. Sin embargo, el coste no implica una

salida neta de activos, es decir, una reduccin del activo de la empresa considerado en su conjunto. La


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salida que se produce con respecto a un activo, o a un conjunto de ellos, tiene como contrapartida la

obtencin (entrada) de otro u otros activos (valores), sean stos materiales o inmateriales.

Ahora bien, la definicin del coste debe centrarse en el objeto del coste y no en la finalidad o propsito. El

concepto de coste ha de relacionar al sujeto o entidad con el objeto del coste: el coste de un producto es

el sacrificio econmico que tiene que realizar una entidad para llevar a cabo las actividades necesarias

para fabricarlo, entregarlo a sus clientes y cobrar su precio.

e) Paul G. Keat y Philip K. Young en su libro Economa de Empresa clasifican los tipos de

costos y las relaciones entre estos de la siguiente manera.

Costo fijo total (CFT): El costo total de usar el insumo fijo K.

Costo variable total (CVT): El costo total de usar el insumo Variable L.

Costo total (CT): El costo total de utilizar todos los insumos de la empresa (en este caso, L y K).

Costo fijo promedio (CFP): El costo promedio o por unidad de usar el insumo fijo K.

Costo Variable promedio (CTP): El costo promedio o por unidad de usar el insumo variable K.

Costo total promedio (CTP): El costo promedio o por unidad de usar todos los insumos de la empresa.

Costo Marginal (CM): El cambio en el costo total de la empresa (o, en su caso, el costo variable total) que

resulta de un cambio unitario en la produccin.

Cantidad (Q): la cantidad de produccin que una empresa puede producir en el corto plazo. (El trmino

producto total se usa tambin como referencia a esta cantidad).

Las relaciones importantes entre estas diversas medidas de costo se resumen como sigue:

Tabla N2.1: Relaciones entre las medidas de costo .

CT = CFT + CVT

CTP = CFP + CVP (o = CT/Q)

CM = CT/Q (o = CVT/Q)

CFP = CFT/Q

CVP = CVT/Q

Fuente: Paul G. y Philip K., Economa de empresas (2004).


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2.2.2. Definicin Control.

a) La Real Academia de la Lengua Espaola lo define como:

Control.

1. m. Comprobacin, inspeccin, fiscalizacin, intervencin.

2. m. Dominio, mando, preponderancia.

3. m. Regulacin, manual o automtica, sobre un sistema.

b) Segn la Norma de Registro y Valoracin, expuesta en el libro Prcticum Contable (2009),

control es:

El poder de dirigir las polticas financieras y de explotacin de un negocio con la finalidad de obtener

beneficios econmicos de sus actividades.

c) Para Norbert Wiener (1948) el control va relacionado con la ciberntica:

En su obra Ciberntica o el control y comunicacin en animales y mquinas se plantea una teora sobre

los sistemas tecnolgicos de control. Rompe con la idea de una jerarqua dentro de la organizacin en la

que la cumbre posee la informacin y toma las decisiones que se difunden a travs de la jerarqua, y

piensa en una organizacin del control descentralizado e interactivo.

Adems la ciberntica tambin habla del control, como un circuito que funciona como un ciclo de toma deinformacin, memoria, ejecucin, retroalimentacin y decisin. Este crculo se va perfeccionando al tomar

informaciones del ambiente e ir reelaborando la informacin, cancelando lo no vigente, actualizando

datos y as sucesivamente.

2.2.3. El control de los costos de construccin

El objetivo de toda empresa constructora es la obtencin de utilidades derivadas de la gestin de

construccin de obras, por lo que, como establece Levy (1997): "una vez iniciada una obra, el Gerente de

Construccin estar interesado en el diseo de un sistema que le permita vigilar constantemente todoslos costos del proyecto, de manera que en cualquier momento se pueda saber con qu eficiencia se est

logrando la utilidad estimada".


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Por su parte Martnez (2004) plantea que: una empresa constructora que desee posicionarse en el

mercado con una ventaja competitiva, debe ser capaz de desarrollar un sistema de control de costos.

Adems, agrega que el control de costos permite:

El monitoreo de los costos reales de ejecucin de las obras.

La comparacin con los costos previstos a nivel de presupuesto. Denominado como Anlisis de

Variaciones.

Posibilita la creacin y desarrollo de una base de datos realista y confiables, que permite la

estimacin de futuros presupuestos.

Permite en todo momento tener una visin clara de la utilidad proyectada de la obra.

Mediante los Anlisis de Variaciones posibilita identificar las causas de las posibles desviaciones

que se detecten. As como tomar acciones correctivas para eliminar dichas variaciones.

Permite identificar el lugar de la obra en el que se genera el costo, especialidad que lo genera,

partida del presupuesto a la que se asocia, tipo o categora de costo y tipo de insumo

componente del que se trata.

2.2.4. Conceptos Generales de Control de Costos de Construccin

De acuerdo con Martnez (2000), con la finalidad de que una empresa constructora pueda operar

rentablemente en su rea de negocios (construccin), maximizando su potencial de rendimiento

financiero y, por ende, el de su valor de mercado, debe satisfacer dos condiciones fundamentales. Por un

lado, sus precios deben ser lo suficientemente bajos para ser competitiva a la hora de participar en

licitaciones, de forma que tenga posibilidades de hacerse acreedora al otorgamiento de contratos, pero

tambin deben ser lo suficientemente altos para garantizar que se cubran todos los costos de

construccin y que entonces se opere con un adecuado margen de beneficio. Por otro lado, la empresa

debe controlar sus costos de manera de poder mantenerlos dentro de las previsiones de los

presupuestos, as como poder detectar oportunamente cuando ocurran desviaciones de los planes y

tomar acciones correctivas conducentes a minimizar tales desviaciones o bien, cuando stas no puedan

evitarse, poder modificar los planes originales y evaluar el impacto de estas al establecer un nuevo

cuadro de previsiones a futuro.

Una definicin de control de costos dada por Mueller (1986), es la de "la habilidad de influenciar

positivamente el resultado de los costos de un proyecto, modificando tendencias de desempeo

negativas". Visto desde este enfoque, el control de costos tiene un objetivo limitado, ya que losprocedimientos correspondientes estn orientados a identificar desviaciones de los planes ms que a

sugerir posibles reas para el ahorro de costos. Esta caracterstica es un reflejo de lo avanzado de las

etapas en las que el control de costos se hace importante en un proyecto de construccin: durante su

ejecucin.


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De acuerdo a Hendrickson y Au (1989), el momento en el que se pueden obtener mayores ahorros es

durante la planificacin del proyecto, ya que "durante la fase de construccin los cambios tienden a

retrasar y encarecer los proyectos, lo que da como resultado que el foco del control de costos est en el

cumplimiento de los planes originales, o bien en resaltar las desviaciones de los mismos, ms que en la

bsqueda de mejoras o ahorros significativos. Es justamente en la fase de planificacin cuando se

prepara el estimado de los costos de construccin y es entonces cuando se debe contar con algunaherramienta que permita la clara e inequvoca identificacin necesaria posteriormente para el anlisis de

las variaciones en la fase de ejecucin.

2.2.5. Elementos de los Costos de Construccin segn Martnez (2004).

Un sistema de control de costos de construccin debe enfocarse en todos los elementos de los costos.

Para una empresa constructora los elementos de costo son:

Costos de los materiales, que son funcin de las cantidades requeridas, de los precios

correspondientes y de sus desperdicios. Costos del personal (o de la mano de obra), que son funcin del trabajo a realizar, de las tarifas

salariales, de los costos asociados a los salarios, de la estructura organizacional y de los

rendimientos o productividad de dicho personal.

Costos de los equipos de construccin, que son funcin del trabajo a realizar, de los costos fijos o

de posesin, de los costos variables o de operacin y de los rendimientos o eficiencia de uso de

tales equipos.

Costos indirectos, que son funcin de los costos de logstica de apoyo a la produccin en las

obras y de los gastos de la empresa para funcionar como unidad de negocios.

Otros costos, que incluyen conceptos que en definitiva se pueden reducir a un tratamiento similara alguno de los tres elementos mencionados inicialmente.

2.2.6. Inversin en construccin y costo de edificacin de acuerdo a la Cmara Chilena de la

Construccin.

Dentro de la informacin recolectada acerca del sector construccin, se encontraron dos

representaciones graficas que muestran la evolucin de la inversin en construccin (figura 2.1) y el

ndice del costo de edificacin (figura 2.2). Estos datos permiten responder por qu la empresa en

cuestin esta recibiendo cada vez mas oportunidades de trabajo, ya que el rubro ha estado en constante

crecimiento durante el ltimo ao, asegurando el crecimiento a empresas que realicen su trabajo de

forma adecuada. Por esto que se hace vital mejorar cada vez ms y optimizar mbitos tan importantes

como el manejo de recursos y control de costos.


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Adems, como muestra la figura 2.2, los costos de edificacin estn en ascenso, por lo cual la empresa

debiera realizar cambios constantes para adecuarse a estas variaciones, mantenindose competitiva en

sus presupuestos y tambin dejando un buen margen de utilidad.

Figura 2.1: Evolucin de la inversin en construccin.

Fuente: www.cchc.cl Cmara Chilena de la Construccin (2012)

Figura 2.2: ndice de costos de edificacin.

Fuente: www.cchc.cl Cmara Chilena de la Construccin (2012)


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2.3. Sistemas de control de costos.

Para Hansen y Mowen (2007) un buen sistema de costos debe ser flexible y confiable, al tiempo que

satisfaga las necesidades de acumulacin, medicin y distribucin de costos. Adems agregan estos

autores que la acumulacin de costos es el reconocimiento y registro de los costos. La medicin de

costos es la determinacin monetaria de los insumos usados durante la produccin y la distribucin de

costos consiste en la asignacin de los costos a las unidades fabricadas.

En cuanto a los sistemas de informacin o programas para llevar a cabo el control de costos, los

considerados para este proyecto son:

Sistema con central de costos.

Generales ERP.

Herramientas Excel.

Especializados como BrickControl.

2.3.1. Central de costos [www.soportecentral.cl (2012)]

El sistema de control de costos Central es un sistema de control de informacin y emisin de rdenes

de compra que permite al encargado de adquisiciones de la empresa tener un control total de todos los

productos, bienes y materiales que se adquieran, como tambin de las cajas chicas, sueldos y gastos.

Los reportes de este sistema permiten tener control total de los subcontratos, compras por proveedor,

control de vehculos, entregando informes totalmente detallados y resmenes para verificar si

efectivamente se ha cumplido con lo presupuestado previamente.

Adems, el sistema central, permite un corte automtico al momento de emitir las ordenes cuando los

productos o materiales que se desean adquirir superan o estn por llegar al lmite previamente

establecido, permitiendo solo a usuarios de un nivel superior autorizar estas rdenes a travs de internet

sea donde sea que se encuentren.

2.3.2. Generales ERP segn lo expuesto por Carlos Muoz (2008):

La Planificacin de Recursos de la Empresa (ms conocida como ERP por sus siglas en ingls

Enterprise Resource Planning) son sistemas de informacin gerenciales que integran y manejan

muchos de los negocios asociados con las operaciones de administracin, produccin y de los aspectos

de distribucin de una compaa comprometida en la produccin y/o comercializacin de bienes o

servicios.

Su historia se remonta desde la dcada del 60. Desde esa fecha se han sucedido muchos cambios

radicales en el manejo de la informacin de cada organizacin empresarial. Por aquel entonces, las


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empresas recin comenzaban a emplear los primeros paquetes de software de gestin, diseados

principalmente para el manejo de inventarios.

Diez aos despus, se acoplaron los sistemas de Planificacin de Requerimientos de Materiales

(denominados segn sus siglas en ingls MRP, Material Requirement Planning), que asistan en la

planificacin de las necesidades en cuanto a materias primas y componentes en las industrias

manufactureras.

Luego en los aos 80, el concepto sigui evolucionando hasta abarcar la gestin de las actividades de

produccin y distribucin, y se lo conoci como Planificacin de Recursos de Fabricacin, pero cuando su

alcance se extendi a otras reas crticas de la empresa tales como finanzas, recursos humanos,

compras, ventas, etc., fue recin el momento en el cual se estableci el trmino de Planificacin de

Recursos de la Empresa, ms conocido como ERP.

Los ERP estn funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Todos los departamentos

que estn involucrados en la operacin y/o produccin estn integrados en un slo sistema, adems de

la manufactura o produccin, incluyendo la administracin estratgica.

Los ERP integran todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa.

No podemos hablar de ERP en el momento que tan slo se integra uno o una pequea parte de los

procesos de negocio. La propia definicin de ERP indica la necesidad de "disponibilidad de toda la

informacin para todo el mundo todo el tiempo"

a) Beneficios de un sistema ERP.

A continuacin se describen las virtudes y capacidades de manejar un sistema de costos con sistemas

ERP:

Registro y actualizacin eficaz de informacin

Cada sistema ERP, permite obtener la informacin actualizada on line, por lo que cualquier registro

errneo o inesperado de informacin es detectado inmediatamente (ntese que utilizamos el trmino

eficaz por la rapidez con la cual se detecta la informacin, lo que no significa que esta sea eficiente).

Flexibilidad para elaboracin de consultas:

El sistema permite el efectuar una amplia variedad de consultas, de forma tal que las consultas puedenincorporar diferentes criterios de bsqueda y ordenamiento.


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Capacidad de exportar informacin:

Todas y cada una de las consultas e informes que conforman el sistema, disponen de la funcionalidad de

exportar a planillas electrnicas (como por ejemplo: MS-Excel), documentos de texto (como PDF o

Microsoft Word) o ambiente web (HTML y otros)

Envo de informes por correo electrnico.

Directamente desde la ventana de impresin de informes, estos pueden ser impresos, ser generados

como archivo de texto o ser enviados por correo electrnico.

Impresin remota a travs de Internet:

En el caso de usuarios conectados en modalidad web, el sistema es capaz de reconocer las impresoras

locales que el usuario tenga definidas.

Auditora de transacciones:

Registro de un log de transacciones (por usuario, fecha, hora, etc.), en las cuales por cada opcin que

ejecute el usuario, el sistema registra dicho evento. Este registro puede ser consultado a objeto de

auditar el acceso al sistema por parte de los usuarios.

Seguridad: manejo de usuarios y roles:

El Sistema maneja su propio esquema de seguridad el cual complementa los niveles de seguridad de la

base de datos y permite la definicin de perfiles de acceso a cada una de las opciones de men.

Definicin de privilegios complementarios:

Cada mdulo implementa niveles de seguridad adicionales, relativos a la funcin que desempea cada

usuario. Es as como es posible restringir usuario por ente contable, por oficina de tesorera, etc.

b) Limitaciones de un sistema ERP.

A continuacin se describen algunas de las limitaciones y principales desventajas de implementar un

sistema ERP:

Alto costo de implementacin:

Generalmente junto con la compra del software y licencias de programas bsicos propiamente tal,

tambin se debe considerar actualizaciones de hardware y complejas redes de datos.


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Adaptacin de procesos administrativos:

A pesar de la flexibilidad que demuestran estos sistemas, generalmente se debe llegar a consensos en

cuanto a la adaptacin de algunos procesos operacionales para cumplir con el registro de los eventos

contables.

Cambios en procesos de seleccin de personal

Es obligacin de las empresas que habilitan ERP implementar procesos de seleccin que incluyan una

alta motivacin a utilizar tecnologas de informacin.

Dependencia nica de proveedor

Se debe elegir un producto en particular, por lo que luego la mantencin y actualizaciones quedan

amarradas a este proveedor nico, debiendo aceptar sus condiciones.

2.3.3. Herramientas Excel 2010 segn Microsoft (2012)

Gestin de presupuestos para el hogar o la oficina en Microsoft Excel 2010: clasificar a las finanzas con

las planillas de hojas de clculo diseadas para hacer ms fcil para usted manejar los negocios.

Hay formas de plantillas para la planificacin y control de costes de los proyectos de construccin y

proyectos de ingeniera civil. Cada forma se puede utilizar como una plantilla para la planificacin de

costes diferentes y funciones de control en diferentes etapas en el proceso de entrega de un proyecto.

2.3.4. BrickControl

Esta plataforma online posee todas las funciones necesarias para gestionar los proyectos, permite

realizar estudios, planificacin, ejecucin y control de:

Proyectos

Desde una pequea reforma hasta grandes proyectos de edificacin y obra civil, en Brick Control es

posible crear un nmero infinito de proyectos, por empresa o incluso por delegacin; definir los

presupuestos a coste y a venta; establecer un control de costes adecuado por obra y acceder fcilmente,desde cualquier punto y a travs de Internet, a toda la informacin contenida en los datos generales,

datos de contactos, grficos, fotografas y documentacin.


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Presupuestos

Permite crear infinidad de estudios y elaborar presupuestos de una forma sencilla y eficaz, generando la

venta automticamente desde el coste, desde cualquier empresa y en cualquier idioma y moneda; bien

mediante la importacin de ficheros o crendolos fcilmente gracias al mltiple nivel de anidamiento.

Tambin permite copiarlos y exportarlos, aunque slo desde BrickControl es posible imprimirlos con el

diseo de planilla que se seleccione.


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3. DISEO METODOLGICO.

La metodologa desarrollada en el proyecto no sigue especficamente alguna estructura expuesta por

algn autor en particular, si no que es de elaboracin propia y tiene en consideracin la informacin ya

presentada en el marco terico. Est dividida en 5 etapas que son las siguientes: recopilacin de

informacin, anlisis de informacin, revisin de prcticas organizacionales, comparacin y seleccin de

los sistemas de control de costos y finalmente implementacin del software.

Figura 3.1: Diseo Metodolgico.

Fuente: Elaboracin Propia.

A continuacin se dar a conocer en detalle cada una de las etapas antes mencionadas.

3.1. Recopilacin de informacin.

En esta etapa se averiguaron las referencias bibliogrficas de diversos autores, necesarias para

sustentar el proceso de recopilacin de informacin, entre los cuales influirn para el desarrollo de lainvestigacin: Csar Bernal con su libro Metodologa de la investigacin (2006), Hugo Cerda con sus

libros La investigacin total (1997) y Los elementos de la investigacin (1998), Jos Federmn,

Josefina Quintero y Ral Anczar con su aporte en el desarrollo de competencias investigativas (2001).

Quienes han guiado a desarrollar tanto la investigacin cuantitativa mediante entrevistas y anlisis de

contenido; como tambin una investigacin de tipo cualitativa mediante entrevistas no estructuradas,


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observacin no sistemtica, y por ltimo anlisis de documentos, cuadernos y archivos; lo que se

acompaar de visitas in situ. Todo con el objetivo de buscar y extraer la mejor y mayor cantidad de

informacin posible acerca del funcionamiento de la empresa en cuanto al manejo de recursos,

presupuestos, la manera de controlar los costos, o cualquier informacin que resulte til y relevante para

el desarrollo del trabajo de tesis.

Luego de establecido el fundamento terico en el cual se apoyar la investigacin, y con la finalidad de

tener un conocimiento profundo de la organizacin, se recolect la informacin interna de sta, a travs

de los mtodos ya mencionados:

3.1.1. Entrevistas no estructuradas: estas entrevistas que tienen un formato similar a una

conversacin. Se aplicaron al representante de la empresa, contratista y jefes de obras (tabla 3.1),

incluyendo reuniones grupales, en las cuales se busc el obtener las percepciones de los distintos

entrevistados en cuanto a la manera en la que se lleva a cabo el control de costos

Tabla 3.1: lista entrevistados

Fuente: elaboracin propia

.


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3.1.3. Anlisis de documentos, cuadernos y archivos: tiene por objetivo el recaudar toda la

informacin tangible, que ayude a la investigacin y anlisis de la empresa en cuanto al control y manejo

de costos. Para este mtodo se indag en documentos del computador utilizado por la empresa (Excel,

Word, Pdf, etc.), Facturas, carpetas de diferentes proyectos, cuadernos de anotaciones, registros de

asistencia, materiales, gastos, etc. Cualquier informacin que pudiese ser til para el desarrollo del

trabajo de tesis.

3.2.Resumen yAnlisis de la informacin

El objetivo del anlisis de informacin es obtener ideas relevantes, de las distintas fuentes de informacin

ya mencionadas, lo cual permite expresar el contenido sin ambigedades, con el propsito de entender el

sistema de control de costos de materiales, sistema de control de costos de personal, sistema de control

de costos de equipos y sistema de control de gastos generales que aplica la empresa. El anlisis de la

informacin obtenida se detalla en la seccin 4 del presente informe.

3.3. Revisin prcticas organizacionales.

Para llevar a cabo la revisin de las prcticas organizacionales se acudi a la aplicacin de entrevistas no

estructuradas, observacin no sistemtica, revisin de documentos, pero lo que result ms til fue las

visitas a las obras, ya que permitieron identificar la existencia o inexistencia de control sobre los recursos

por parte de la empresa, la manera de efectuar operaciones bsicas como traslado de equipos de una

obra a otra, solicitud de materiales, etc. De manera general, se investig cmo actualmente la empresa

desarrolla y controla cada uno de los procesos diarios que se ejecutan en los diversos proyectos, para

as establecer las fortalezas y debilidades en la ejecucin de las prcticas organizacionales. Los

resultados obtenidos de esta parte de la investigacin se detallan en la seccin 4 del presente informe.

3.4. Comparacin y seleccin de los sistemas de control de costos.

En esta etapa se estudiaron los principios y mtodos de cada uno de los sistemas de control de costos

preseleccionados, entre los que estaban:

Central de costos.

Generales ERP.

Herramientas Excel.

Brick Control.

Luego de indagar en las caractersticas y funcionalidades de cada uno de estos sistemas, se toma una

decisin respecto a cual resulta ms idneo para que la empresa ejecute a futuro el control de costos de

materiales, mano de obra, maquinaria y gastos generales.


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3.5. Implementacin de Software y anlisis de la experiencia de implementacin.

Luego del proceso de comparacin y seleccin del sistema de control de costos ms adecuado para la

empresa, se implementa este programa a modo de prueba de la real utilidad que podra tener para la

empresa. La experiencia piloto muestra las distintas herramientas que ofrece el software y permite

mediante la prctica saber que tipo de informacin se puede generar y los distintos anlisis que se

pueden realizar.


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4. RESULTADOS

En los resultados se muestra un resumen de la informacin recaudada mediante los mtodos ya

mencionados en la seccin 3 del presente informe, en relacin al actual sistema de gestin,

enfocado en los sistemas de control de costos.

Como ya se estableci, los costos en los que incurre la empresa estn divididos en 4 reas:

- Recursos humanos.

- Materiales.

- Equipos y maquinaria.

- Gastos generales

A continuacin se resume la informacin encontrada en el anlisis a la gestin de los diversos recursos,

las prcticas organizacionales y el control de costos en cada una de las reas anteriormente

establecidas. Se procura identificar a todos los factores ya sean de gestin o de control, que lleven a la

empresa a aumentar o disminuir los costos de produccin. Adems en funcin de los problemas

encontrados se realizaron las propuestas pertinentes en cada rea, que tiene por finalidad apoyar al

sistema de control de costos, mantener el orden y buen funcionamiento dentro de la empresa.


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4.1. Recursos humanos.

4.1.1. Diagnostico

a) Costo para la empresa.

El costo que implican cada uno de los empleados para la empresa va a depender de dos factores, el

primero es la especialidad del trabajador y el segundo factor es el tipo de contrato que tienen con la

empresa; a continuacin se muestra un resumen de todas las especialidades, acompaadas del costo

promedio por da que significa para la empresa cada empleado.

Tabla 4.1: Remuneracin diaria en funcin de la especialidad del trabajador.

Fuente: Elaboracin propia.

En cuanto al segundo factor, que est relacionado con el tipo de contrato segn el cual trabaja cada

empleado en la empresa, existen dos tipos que se aplican actualmente. Por una parte est el contrato

con los dependientes, en donde existe un sueldo base, que puede complementarse con el pago de das

extras trabajados; el otro contrato es el que se tiene con los independientes, en donde hay un pago por

realizar un trabajo en especifico dentro de un plazo determinado; este pago puede aumentar en caso de

que el empleado termine el trabajo en un tiempo menor al establecido, adjudicndose un bono extra.

b) Sistema de control de costo

En cuanto al sistema de registro, anlisis y control de costos, referente al recurso humano, no existe en la

actualidad un sistema que permita realizar estas tres acciones. Solo en la obra de don Egon Haase existe

un control preciso de la cantidad de trabajadores que prestaron sus servicios cada da en la obra. Esto

resulta ms difcil en las obras de Osorno, ya que si bien hay libros de asistencias, las obras son varias y

muy prximas, por lo que se asigna el personal durante un mismo da en ms de una obra, segn las

11,000$ ()

18,000$ ()

20,000$ ()

20,000$ ()

24,000$ ()

21,000$ ()

25,000$ ()

30,000$ ()

6,000$ ()


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necesidades prioritarias de cada da. Adems, si bien existe control sobre el rendimiento de los

trabajadores en base a la supervisin visual por parte de los jefes de obra, no hay parmetros

establecidos que indiquen cuanto debe rendir cada empleado en la funcin que realiza. Adems en los

presupuestos no se detallan las unidades de obra que componen cada partida; esto implica que no hay

un registro de costos estimados con el que se pueda comparar los costos reales de la mano de obra, la

cual es una de las bases para realizar un anlisis y control de costos. Esto se resume en que:

No existen parmetros establecidos de rendimiento.

No hay registro de rendimientos.

No hay un detalle de lo que debiera costar para la empresa la mano de obra en el desarrollo de

alguna seccin de la construccin.

No hay un valor estimado para comparar con los costos reales.

Debido a esto el control de costos del recurso humano que es posible realizar es el costo de la

planilla de trabajadores de la obra de don Egon Haase, pero la informacin encontrada no ayuda

a establecer los rendimientos de los empleados. Este punto es el de mayor importancia encuanto al control de costos de este recurso.

c) Manejo de asistencia y pagos

El registro de asistencia en aquellos casos de personal dependiente permite una cancelacin fluida de los

salarios mensuales. Los registros de los anticipos efectuados en el periodo son precarios, de casi nula

formalidad, lo que finalmente produce problemas con los trabajadores, que en ocasiones desconocen la

entrega de dichos anticipos o de alguno de ellos, lo que es imposible de subsanar por no haber

documento escrito de recepcin de dichos dineros.

En el caso de los trabajadores independientes, el registro de asistencia es relevante no por ejercer un

control horario, ni menos una supervisin directa sobre ellos, sino porque se les otorga un bono adicional

al monto transado previamente por sus prestaciones de servicios. Este bono est estrictamente

relacionado con su cumplimiento peridico, que en definitiva permita una mayor aceleracin de los

trabajos que dicho independiente ejecuta. Esto permite minimizar los tiempos de construccin. De lo

contrario, al tomarse todo el plazo comprometido para la realizacin de las obras en la especialidad que

corresponda, no provoca ningn beneficio adicional para la empresa y en estos casos se debe limitar el

pago solo a lo transado.

En estos casos se lleva el control de asistencia en una sencilla hoja de block. El empresario solicita va

telefnica dictar la asistencia al jefe de obra. Esto puede ocurrir durante cualquier momento, tanto dentro,

como fuera del horario laboral. En ocasiones este proceso no se ejecuta diariamente.

A continuacin se detallan las falencias encontradas respecto a este segundo grupo:


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- Al llevar el registro en una hoja de block, una vez que se debe pagar los sueldos, el clculo de los

das trabajados resulta tedioso e induce a errores.

- El control de la asistencia no siempre se ejecuta diariamente, esto incita a que se cometan

errores al momento de registrar la asistencia, ya que se recurre a la memoria para recordar quien

asisti y quien no.

- Lo anterior proporciona un registro de asistencia poco confiable, que se transforma en problemasy descontento de los trabajadores. Esto se corrobor en terreno, ya que dentro de las ocasiones

en que se presenci el proceso de pago de sueldos, se generaron conflictos con algunos

empleados debido a diferencias en los valores finales.

- Los problemas con el control de asistencia y con el control de anticipos, se transforman en

perdidas para la empresa en trminos econmicos.

En muchos casos la gestin y el control del trabajo mejorara si los trabajadores independientes se

convirtieran en dependientes. Sin embargo, cuando se les consulto a varios de ellos si aceptaran tal

cambio, la respuesta era del siguiente tenor: percibiran alrededor de $50.000 en imposiciones, pero sus

esposa o parejas dejaran de percibir todos los beneficios sociales que obtienen a travs de diferentes

programas gubernamentales, becas de estudio, becas de alimentacin, etc.; ello porque la calificacin o

puntaje de ficha familiar subira ostensiblemente, perdiendo cerca de $200.000 que reportan dichos

beneficios, por lo que simplemente si los contratan como dependientes, optan por retirarse y buscar otro

trabajo

d) Manejo del recurso humano.

La empresa dispone de diversidad de trabajadores con diferentes especialidades y se utilizan en el lugar

que se requieran. Esto no facilita controlar el costo de mano de obra real asociado a cada obra.

Dentro del anlisis del manejo del recurso humano, se encontraron las siguientes falencias:

- Si bien la empresa planifica y distribuye la utilizacin del recurso humano a nivel de obras, ocurre

en ocasiones que los empleados no son informados respecto a qu trabajo en especfico

ejecutarn.

- Se detect irregularidad en la asistencia principalmente por parte de los jornales y carpinteros.

Esto provoca que la planificacin pierda utilidad, ya que durante la maana hay que restructurar

la distribucin de personal en base a los asistentes, inutilizando la pre planificacin y retrasando

el inicio de la jornada laboral.- Se producan tiempos de ocio al terminar la ejecucin de una labor especifica, ya que el

empleado no saba qu hacer luego, y esperaba que alguien de mayor rango lo destinara a otra

funcin.


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- El traspaso de una obra a otra si bien ocurre por necesidad o prioridad de la empresa por

avanzar un proyecto por sobre el otro, implica que el empleado pierda valioso tiempo en el

proceso de traslado (guardar herramientas, transportarse, entender nueva tarea y volver a

instalarse).

- No existe un control durante los traspasos, lo que limita la posibilidad de designar el costo de

mano de obra por proyecto.- No se cumple con utilizar la implementacin de seguridad, si bien existen los implementos, no

hay quien controle el uso obligatorio de estos.

Todos los puntos antes mencionados se traducen en perdidas para la empresa en trminos econmicos.

4.1.2. Propuesta de cambio referente a la gestin y el control de los recursos humanos.

Para llevar a cabo un buen control de los costos asociados al personal, se propone lo siguiente a la

empresa.

a) Lo primero que hay que modificar es el sistema de control de asistencia para los empleados

independientes. Se recomienda realizar el registro en libros de asistencia, para as terminar con

los problemas que se producen con el actual sistema en una hoja de block.

b) Lo segundo es eliminar los registros informales de los anticipos. Para esto se recomienda que

cada uno de los integrantes de la empresa que estn habilitados para la entrega de dinero,

posea un talonario de recibo o constancia de pago, que sirva para certificar que se ha pagado o

entregado dinero a algn empleado. El recibo debe tener autoduplicado en donde el original lo

mantiene quien hizo el pago y el duplicado queda en poder del quien lo recibe. Esta herramienta

de registro debe tener un formato similar al siguiente.

Figura 4.1: Comprobante de recibo de dinero.

Fuente: ahoragestion.blogspot.com.


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c) Adems de la implementacin del libro de asistencia para los empleados independientes,

conjuntamente se recomienda tener un libro de apoyo en el cual el jefe de obra registre el

traslado de trabajadores de una obra a otra. Esto hace posible calcular y controlar los costos de

mano de obra asociados a cada proyecto.

d) En cuanto a la irregularidad por parte de los jornales y carpinteros principalmente, debido a que

este es un problema de responsabilidad y falta de compromiso con el trabajo y la empresa, serecomienda realizar charlas y/o actividades con el objetivo que los trabajadores se sientan parte

de la empresa y logren comprender la importancia que tiene la funcin que desarrollan. Las

charlas debieran ir guiadas a cultivar la motivacin del personal. En las actividades como

reuniones, comidas, etc. tambin deberan participar las familias de estos empleados. (Estas

prcticas se ejecutan actualmente en empresas Agrcolas de la zona, rindiendo frutos en

trminos de los objetivos ya planteados).

e) Mediante la aplicacin de la anterior recomendacin resulta de gran utilidad el planificar. Se

recomienda que este proceso se desarrolle de manera semanal y con presencia de los altos

cargos, estableciendo la distribucin del personal en las obras y las actividades del proceso deconstruccin a realizar por cada empleado y/o equipo de trabajo, comunicando a estos al inicio

de cada semana en las reuniones antes mencionadas, el cronograma de actividades que deben

ejecutar durante los siguientes das; posibilitando adems al tener una planificacin el poder

medir y controlar los rendimientos de los empleados y/o equipos de trabajos.

f) En cuanto al tema seguridad, se recomienda proveer a cada empleado el equipamiento exigido

por la ley para la funcin que ste ejecute, lo que se debe complementar con la supervisin de un

prevencionista a honorarios, el cual los capacite en cuanto a las normas de seguridad vigentes y

finalmente logre disminuir la tasa de accidentes y las sanciones a la empresa por parte de la

inspeccin del trabajo. Por ende permita controlar y supervisar el cumplimiento por parte de lostrabajadores, para que en caso de incumplimiento se tomen medidas correctivas o se sancione

drsticamente a quien cometa la falta.

Mediante la aplicacin de las recomendaciones antes explicadas, se tiene por objetivo en trminos de

gestin el controlar y regularizar las prcticas organizacionales desfavorables diagnosticadas respecto al

recurso humano, y as una vez alcanzado el orden, resulte posible el controlar los costos asociados al

personal a nivel de obra y de empresa.


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4.2. Materiales

4.2.1. Diagnostico

a) Costo para la empresa

El sector construccin, ha presentado un aumento en el costo de edificacin durante los ltimos aos,

debido a que el costo de los materiales se ha incrementado considerablemente. La empresa amortigua

estos costos, mediante el trabajo con diferentes proveedores (Sodimac, Easy, Ferretera Remehue,

Ferretera Climent, Construmart, etc.). Tiene diferentes convenios y descuentos con cada uno de sus

proveedores, lo que se complementa con el conocimiento del dueo, el cual, por su experiencia sabe

dnde puede conseguir cada material a un costo menor.

b) Sistema de control de costo de materiales

Los materiales utilizados para la construccin son muy variados y es muy amplio el trfico de estos en

esta empresa, debido a la cantidad de obras que tienen en ejecucin actualmente. Respecto al ingresode materiales a la obra, estos son aportados por el dueo de la vivienda en construccin o por la

empresa, y se registran actualmente haciendo una divisin de las facturas correspondientes a cada obra,

recurriendo a la memoria de los jefes de obra y del dueo, debido a que en ocasiones las facturas

contienen materiales que tienen por destino ms de una construccin. En cuanto al control de materiales

en obra, no existe actualmente un sistema estructurado que se est aplicando, a excepcin de la obra de

don Egon Haase, en donde existe un cuaderno en el cual el jefe de obra registra el ingreso de materiales,

pero al igual que en la otras obras no se ejerce control sobre la utilizacin de estos.

En base a lo anterior, es un hecho que el nulo o bajo control que se ejerce sobre la distribucin y uso de

los materiales es un factor de riesgo, puesto la rusticidad con que se opera est fundamentalmente

basada en las confianzas que se depositan en quienes requieren los materiales en cada obra, pero no

existe una certeza plena de que se estn realmente utilizando en las faenas. Solo se efectan

estimaciones de gastos, que en algunas ocasiones derivan en que el empresario hace saber su molestia

y plantea abiertamente la posibilidad de que estn producindose fugas.

Ahora bien, esto se produce fundamentalmente respecto a los materiales menores, tales como clavos,

tornillos, pernos, pinturas, pegamentos, etc. En los elementos de mayor relevancia, la problemtica que

se detecta es diferente, y consiste en el mal uso de los elementos. Por ejemplo cuando se requieren

maderas cortas existe una mala prctica de buscar maderas nuevas, es decir de todo el largo de la pieza

para fraccionarla en varias partes, aunque a pocos metros se puede observar rumas de maderas cortas

que han ido quedando de otros sectores de la obra.


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Es de plena relevancia la comprensin profunda y asumir estos problemas que afectan directamente los

costos finales, por lo cual se debe ejercer un control real y eficiente sobre ambas problemticas, que se

producen por efectos de un muy escaso control en ambos casos.

c) Adquisicin de materiales

Como ya se mencion, la adquisicin de materiales se lleva a cabo trabajando con diversos proveedores,existiendo un amplio conocimiento acerca de la conveniencia de adquirir materiales de uno u otro

proveedor, no es por aqu donde se identific problema en cuanto a la adquisicin; el origen de los

requerimientos de materiales es el jefe de obras que en la mayora de los casos lo requiere de forma

verbal o precariamente por escrito, usando lo que tiene a mano al momento de solicitarlo; luego la

compra se efecta con la anuencia telefnica en la mayora de los casos del dueo o representante, y

posteriormente se entrega, no quedando un registro real que no sea la factura de compra que ser

posteriormente asignada con mucha dificultad por el gran numero de documentos que se apilan a finales

de cada perodo.

Puntualmente mediante el trabajo investigativo se identificaron las siguientes falencias en el proceso de

adquisicin de materiales:

- Existe baja o nula planificacin en la adquisicin de materiales, principalmente debido a que no

hay control sobre el recurso, y en la gran mayora de los casos, solo cuando se agotan, los

empleados advierten al jefe de obra, y este procede a realizar la compra del mismo. Cada

compra involucra costo de transporte (flete o bencina), costo de oportunidad (ya que quien realiza

la compra podra destinar su tiempo a otras labores de mayor produccin), y adems un costo

asociado al retraso en la ejecucin debido a la falta de materiales.

- Principalmente en el caso de contratar fletes, por urgencia (lo que ocurre debido a la baja

planificacin) el servicio no es utilizado a total capacidad, por lo que no se justifica el gasto en el

que se incurre.

- No se ejecuta un control riguroso de este proceso, que facilite la identificacin del destino de los

materiales.

Todo lo anterior conlleva perdidas para la empresa en trminos econmicos.

d) Manejo de materiales

En cuanto a los anlisis del manejo de materiales ya adquiridos, se identificaron las siguientes falencias:

- No se registra el ingreso de estos a la obra.

- Ocurre un trfico de materiales entre las obras del cual tampoco se lleva registro formal.

- En los vehculos que utiliza la empresa se encontraron materiales que haban sido comprados,

pero no entregados o utilizados; dandose, perdindose o utilizndose en otro momento.


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- No se controla la utilizacin de materiales.(qu material se utiliz?, quin lo utiliz?, en qu

se utiliz?).

- No se aplica el mantenimiento o cuidado correspondiente a los materiales. lo que ocurre

principalmente con madera arrumada expuesta a las condiciones climticas, con planchas de

OSB mojadas, bolsas de cemento endurecidas debido a la humedad, etc.

- Los materiales que sobran una vez terminada la obra, se llevan a un galpn de propiedad de laempresa, sin controlar el ingreso de estos. Al no tener inventariados estos materiales, no se

utilizaban, convirtindose en un gasto irrecuperable para la empresa

Todo lo anteriormente detallado significa prdidas para la empresa en trminos econmicos.

Ocasionndose principalmente debido a no llevar control sobre todo el proceso de los materiales en la

empresa.

4.2.2. Propuesta de cambio referente a los materiales

Para llevar a cabo un buen control de los costos asociados a los materiales, se propone lo siguiente a la

empresa.

a) Inventariar los materiales de los que se dispone en cada obra y controlar el ingreso y salida de

estos.

b) Inventariar los materiales guardados en el galpn y controlar el ingreso y salida de estos, para

adoptar estas dos recomendaciones se ha elaborado una planilla Excel la cual consta de dos

hojas de calculo, la figura 4.2 muestra la primera planilla que permite ingresar los diversos tipos

de materiales con los que se trabaja en la construccin, asignando al material un cdigo, unidad,

tipo, familia, y adems entregando el stock mnimo que se debe tener, el stock actual, y si resulta

necesario solicitar o no mas unidades del material. El stock es determinado en base a la segunda

hoja de clculo que se muestra en la figura 4.3 en donde se registran los materiales existentes en

bodega, ingresando el cdigo asociado a cada material (establecido en la primera planilla), los

materiales que entran y salen en cada bodega.


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Figura 4.2: Hoja Excel con listado de materiales de construccin

Fuente: Elaboracin propia

Figura 4.3: Hoja Excel, con listado de entrada y salida de materiales de bodega.

Fuente: elaboracin propia.

c) Realizar control y registro de la cantidad de materiales utilizados en las diversas etapas de cada

proyecto, para as al comenzar a ejecutar nuevos proyectos, resulte posible el estimar la cantidad


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de recursos a utilizar de manera detallada. Este es el primer paso para poder a futuro llevar un

control de costo detallado de los materiales

d) Realizar reuniones de manera semanal entre los jefes de obra y el dueo de la empresa, en las

cuales se planifique la adquisicin de materiales, para as evitar realizar mltiples compras,

debido al gasto que involucra este proceso; y adems atribuir a los jefes de obra la

responsabilidad de distribuir los materiales y controlar a sus subordinados en la utilizacin deestos.

e) Al realizar una compra, se recomienda separar los materiales en facturas independientes para

cada obra.

f) En cuanto al trfico de materiales, se recomienda terminar con esta prctica debido a la

desconfianza que causa en los dueos de las obras al estar presentes; solo en caso de

necesidad se recomienda que al desarrollar el traslado de materiales entre obras, exista un libro

en cada obra para llevar registro de la entrada y salida de materiales.

g) Llevar un control de la utilizacin de materiales en base a las estimaciones de los recursos

utilizados en funcin de los avances de obra.h) Otorgar al jefe de obra la responsabilidad en cuanto al correcto cuidado y almacenaje de los

materiales, para evitar la perdida de estos por daos que impidan su utilizacin.

i) Dentro de las reuniones ya recomendadas, se recomienda informar a los trabajadores los

trminos en los cuales trabaja la empresa en cuanto al manejo de materiales, para que no

ocurran situaciones como la de los clavos, tachuelas, puntillas, tornillos, pinturas, etc. descritas

anteriormente.


gestin el controlar y regularizar las prcticas organizacionales desfavorables diagnosticadas respecto a

los materiales, y as una vez alcanzado el orden, resulte posible el controlar los costos asociados a los

materiales a nivel de obra y de empresa.


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4.3. Equipos y maquinaria

4.3.1. Diagnstico


Dentro de los equipos y maquinaria que utiliza la empresa durante las construcciones estn:

- Motobombas

- Generadores elctricos.

- Placas compactadoras.

- Betoneras (tipo trompo).

- Andamios.

- Canguros.

- Vibradores de inmersin, etc.

El costo que implica para la empresa este tipo de equipos y maquinarias, va ligado al pago de arriendo deestos cuando no se dispone de equipos propios (se trabaja principalmente con CHILEMAQ, ya que

existen convenios de por medio), y tambin va ligado al gasto en combustible para su funcionamiento, ya

que la electricidad corre por parte del propietario de la obra.

c) Sistema de control de equipos y maquinaria

Dentro de los equipos que se utilizan, estn: bombas de agua, generadores elctricos, placas

compactadoras, betoneras (tipo trompo), andamios, vibradores de inmersin, etc. Los cuales son

arrendados en caso de que no estn disponibles los pertenecientes a la empresa. En cuanto al control

sobre este recurso, actualmente para los equipos arrendados se lleva control de la misma manera quelos materiales, en base a las facturas que se generan al arrendarlos, adjudicando luego estos arriendos a

la obra que corresponda, pero no existe un sistema de control que determine quien utiliz el equipo, a

cargo de quien qued, dnde guardar los equipos, etc.

Adems, en cuanto al sistema de registro, anlisis y control de costos, referente a los equipos,

herramientas y maquinarias utilizadas en la ejecucin de los proyectos, no existe una estimacin previa

en el presupuesto que indique lo que se proyecta como gasto en estos recursos, al no existir una partida

que considere este recurso, no se lleva control de este y el dinero utilizado para el arriendo de estos

equipos corre por parte de la empresa, ya que a diferencia de los materiales no se cobra directamente alos propietarios de las viviendas. En conclusin, no existe un registro, anlisis o control de costos que

responda a preguntas como: Cunto se estima gastar en un proyecto?, cunto se ha gastado en cada

obra en equipos?, se est haciendo un buen uso de estos?, resulta productivo para la empresa el

arrendar el equipo?, conviene mas arrendar el equipo o comprarlo?, etc.


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b) Manejo y arriendo de equipos y maquinarias

Como ya se mencion, el arriendo de estos equipos ocurre solo cuando se necesitan para algn trabajo

en particular, y la empresa no dispone o no posee el equipo en cuestin. Luego se utiliza, y una vez que

el jefe de obra o el dueo de la empresa estima que ya no se ocupar, se devuelven y se paga el

arriendo. Para esto al igual que con el aprovisionamiento de materiales hay convenios con diversos

proveedores.

En cuanto al manejo de equipos se encontraron las siguientes malas prcticas:

- Cuando un trabajador utiliza algn equipo perteneciente a la empresa, primero lo solicita al

encargado de la bodega en la que se encuentra el equipo (que por lo general corresponde al

nochero o cuidador de la obra). Este le entrega el equipo, pero en ninguna parte se registra o se

lleva control de quin lo retir y para qu obra va, por lo que en caso de que se pierda o se dae,

no hay un responsable de tal acto.

- Debido a que las bodegas que se manejan en la obra son pequeas y no se encuentran bien

ordenadas, por falta de espacio los equipos quedan fuera de la bodega, terminando uno de estos

casos con el robo del equipo durante la noche.

- No existe registro de los equipos en cuanto al lugar donde se utilizan o guardan. Por eso, al

necesitarlos nuevamente en otra obra no se encuentran con facilidad, lo que retrasa el comienzo

de la jornada.

- Cuando se han arrendado equipos, una vez que se dejan de utilizar, debido a la desorganizacin

y falta de comunicacin, se tarda la devolucin y se deben pagar ms horas de arriendo.

Todas las situaciones antes descritas significan prdidas para la empresa en trminos econmicos.

4.3.2. Propuesta de cambio referente a los equipos y maquinaria

a) Construir bodegas para futuras obras que permitan el almacenaje de todos los equipos y

herramientas al interior.

b) Hacer responsable al nochero (quien maneja la bodega) por el trfico de equipos, para lo cual se

le entregar un formulario (Anexo 1), el cual debe indicar la hora del retiro del equipo, quin lo

retir, en que obra se va a utilizar y para que trabajo. Haciendo responsable del equipo a quien lo

retir. Esto adems durante las reuniones se debe informar debidamente a cada uno de los

empleados.

c) Coordinar la utilizacin de equipos arrendados de tal manera que mientras la empresa sea

poseedora del equipo, le d la mayor utilidad posible, y por otra parte se utilice el menor tiempo

posible, para que sea menor el gasto en arriendo.

d) Incluir en el presupuesto una partida que incluya el gasto en arriendo de equipos.


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los equipos, y as una vez alcanzado el orden, resulte posible el controlar los costos asociados a los

equipos a nivel de obra y de empresa.


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4.4. Gastos generales

4.4.1. Diagnstico


Los gastos generales que se analizaron en funcin de la informacin recabada son los referentes a:

- Gastos de viaje (locomocin, peajes, pasajes, etc.)

- Suministros (Combustible vehculos)

El costo que implican para la empresa las dos partidas antes mencionadas es diario y va en funcin de la

cantidad de viajes realizados y el o los medios de transporte que se utilicen para ir de un lugar a otro.

b) Sistemas de control de gastos generales

En cuanto al sistema de registro, anlisis y control de costos, referente a los gastos generales, no existe

una partida en el presupuesto que indique una estimacin del gasto en esta rea. Si bien los gastosgenerales, como los salarios de la mano de obra, estn insertos implcitamente en cada una de las

partidas del presupuesto, hay otras secciones como el gasto en combustible, alimentacin, pasajes, etc.

que no se adjudican a ninguna partida del presupuesto. Adems, no existe registro, anlisis o control de

costos, desarrollndose un vaco que deja inconclusos temas como: en qu porcentaje corresponde el

gasto en combustible a cada proyecto al no estar insertos en el presupuesto y no ser analizados, se esta

perdiendo o ganado dinero en el proyecto, se pueden disminuir estos gastos, etc.

c) Manejo de los gastos generales

Dentro del total de obras en ejecucin de la empresa, solo en una se hace registro del dinero utilizado en

combustible, esto es en la obra de don Egon Haase, en donde el jefe de obra efecta una anotacin

diaria en un cuaderno. A continuacin se describen las falencias referentes a este punto:

- Se identific que quienes tienen a cargo alguno de los vehculos de la empresa, no rinden

cuentas al dueo, en cuanto al detalle del gasto en combustible, y por su parte el dueo de la

empresa tampoco ejerce un control riguroso.

- El gasto en combustible en la obra de Frutillar oscila entre los $35.000 (treinta y cinco mil pesos)

y $45.000 (cuarenta y cinco mil pesos) diarios. Adems, los vehculos encargados del transporte

entre La Unin y Frutillar no tienen la capacidad suficiente para trasladar a todos los empleados,producindose un nuevo gasto de $1.300 (mil trescientos pesos) por persona, al tener que enviar

en bus a los dems trabajadores. No se ha tomado ninguna medida definitiva para reducir este

gasto, considerando que en Frutillar, el mismo sector en que se esta llevando a cabo la obra de

don Egon Haase, que es la obra que involucra un mayor gasto en combustible y pasajes, se


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quiere empezar otra obra, que elevara mucho mas los gastos en pasajes. Por esto resulta

importantsimo el buscar una solucin a este problema.

4.4.2. Propuesta de cambio referente a los gastos generales

a) Se recomienda al dueo que exija a quienes tienen manejo de dinero en la empresa un detalle

que indique en que se gasto el dinero (respaldado de las boletas y facturas pertinentes), para asllevar un control riguroso sobre la administracin de este recurso.

b) Respecto a las partidas que contienen los presupuestos se recomienda incluir una nueva que

cubra los gastos generales.

c) Se recomend analizar la posibilidad de adquirir un medio de transporte, el cual solucione el tema

del traslado de los trabajadores en el tramo La Unin Osorno y Osorno- Frutillar, ya que

adems de ser costoso el traslado en los vehculos que utilizaba la empresa, estos no tenan la

suficiente capacidad para transportar a todos los empleados, lo que llevaba a sumar el gasto en

pasajes, y adems causaba una desorganizacin y el comenzar la jornada laboral mas tarde.

Como sugerencia dentro de la bsqueda de informacin til para la empresa se encontr unremate, en el cual estaban a disposicin vehculos con las caractersticas que la empresa

necesitaba, remate en el que la empresa particip y se adjudic uno de los vehculos en cuestin

(Anexo 2). Este servir para reducir los gastos en combustible, en pasajes, y adems ser de

gran ayuda considerando que se quiere llevar a cabo un nuevo proyecto en las cercanas de

Frutillar.



los gastos generales, y as una vez alcanzado el orden, resulte posible el controlar los costos asociados alos gastos generales a nivel de obra y de empresa.


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4.5. Demostracin de Software propuesto

4.5.1. Diagnstico y software seleccionado.

Se decidi trabajar con el software de origen espaol, BrickControl, que se especializa en el rubro de la

construccin y que adems dentro de sus caractersticas trabaja con sistemas ERP, con planillas y

funciones similares a las de Excel (las que se utilizaran para complementar el software en caso de que seconsidere necesario) y adems contiene la ideologa de los sistemas centrales de costo. Conjuntamente

posee caractersticas que marcan ventajas en relacin a los otros sistemas, estas son:

a) Tecnologa:La tecnologa de BrickControl con respecto a los programas tradicionales, es muy distinta.

BrickControl, es el futuro y los programas tradicionales son el pasado. Segn diversos estudios

internacionales, la tecnologa Cloud Computing est creciendo de forma exponencial, desbancando a los

programas tradicionales. Concretamente en Asia el 40% de las empresas estn aplicando la tecnologa

Clud Computing en modalidad SaaS (pago por uso), esto es lo que ofrece BrickControl.

b) Ahorro:Las empresas que se deciden por la tecnologa que usa BrickControl, tienen un menor gasto,

ya que no necesitan invertir en servidores, mantenimiento de servidores, riesgo de copias de seguridad,

compra de programas y mantenimiento de los mismos.

c) Gasto variable:Al usar BrickControl en modalidad SaaS (pago por uso) la empresa puede ajustar el

costo de BrickControl, a las necesidades reales de uso, ya que si aumentan las obras, se contratan ms

usuarios y si bajan las obras, se disminuye el nmero de usuarios, de manera resumida, se puede ajustar

mensualmente el costo de BrickControl a la necesidad real de la empresa.

d) Costo asignado a la obra: Al tratarse de un costo variable en funcin a las necesidades de uso, y

dado el bajo costo por usuario y mes, el prever este costo en los presupuestos de obra, hace que no sea

un gasto de estructura, sino una nimiedad de costo a incorporar en la obra.

e) Integracin: BrickControl integra totalmente los departamentos de la empresa, de manera que con

una sola asignacin de dato, ste, fluye entre los distintos departamentos de forma automtica,

permitiendo hacer cualquier anlisis comparativo. Los temas de integracin resultan muy ventajosos para

la empresa, ya que permite optimizar costos de personal, cada departamento puede ir depurando la

informacin para corregir los errores de captura de datos, esto permite disponer de una informacin

totalmente fiable para realizar cualquier tipo de anlisis, y adems disponer de la historia de proyectos

anteriores para corregir posible errores cometidos, y de esta manera evitarlos.

g) Anlisis de desviaciones: Otro importante beneficio que aporta BrickControl es el conocer en todo

momento las desviaciones que puedan darse en la ejecucin de las obras. Hay que considerar que la

filosofa de BrickControl es comparar los costos previstos en presupuestos con el costo real al ejecutar el

proyecto, de manera que ofrece desviaciones de consumos y tambin de precios, siendo posible analizar


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las desviaciones de costos de las obras. Estas desviaciones las podemos obtener por perodos de

ejecucin, (como mnimo mensualmente) y a origen, de tal forma que al informar al encargado cuan

grande es la desviacin y donde est ocurriendo, ste puede analizar el origen de estas y as aplicar las

medidas correctoras. Todo esto se realiza durante la ejecucin de la obra. Esto permite conocer

permanentemente que mrgenes est ofreciendo la obra y si resulta necesario realizar correcciones, es

posible realizarlas a tiempo. De esta manera lo natural es que todos los proyectos rindan beneficios.

h) Facilidad de uso:Otra de las grandes ventajas de BrickControl es la facilidad de uso. Hay que tener

en cuenta que si para manejar un programa es necesario que el personal est altamente calificado, los

costos de gestin se incrementan de manera importante. BrickControl est hecho para ser manejado por

personal que no tenga una alta cualificacin necesariamente. Esto redunda de forma importante en los

beneficios a la empresa, ya que disminuye el costo de gestin, y adems ante posibles sustituciones y/o

incrementos de personal, la puesta en produccin del nuevo personal tiene un costo muy bajo.

Debido a lo anterior se propone la utilizacin del Software BrickControl, el cual permite implementar las

recomendaciones hechas a la empresa en las secciones precedentes, relacionadas al registro, anlisis ycontrol de costos.

4.5.2. Experiencia piloto de implementacin de software

a) Historia del software

SHM Es una empresa ubicada en Madrid (Espaa), dedicada desde sus inicios en el ao 1981 al

software para empresas constructoras.

Dada su gran experiencia en el sector y su gran experiencia en los cambios de tecnologa de cada poca,

decidi dar el salto al Cloud Computing para ofrecer lo que las distintas empresas demandaban:

- Las empresas pequeas: No se podan permitir adquirir un ERP por el precio de la implantacin.

- Las empresas medianas: Si se podan permitir adquirir un ERP, pero muchas veces fallaban en la

eleccin y perdan la inversin que haban hecho. Ahora primero pueden probar gratis s

Brick control

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