La resistencia al cambio es uno de los factores que más atrasa el desarrollo en una organización. Sin embargo, es un desafío que debemos enfrentar cuando surge la necesidad de implementar un nuevo procedimiento, una nueva tecnología, incorporar un nuevo valor corporativo o realizar variaciones en un proceso.

Lo beneficioso hoy en día es que los cambios organizacionales han sido ampliamente estudiados y existe un conocimiento vasto para liderarlo exitosamente dentro de la empresa, ya sea cuando se trata de un individuo, un departamento o la entidad como un todo.

Las personas se pueden resistir el cambio por diversas razones. Algunas porque no lo comprenden. Estas son las que cuestionan a menudo por qué hay que cambiar y tienden a ver con desconfianza la iniciativa de la reforma. Otras son apáticas a las variaciones porque las relacionan con más trabajo o nuevas formas de hacer las cosas. Estas personas tienden a obstaculizar el proceso con sus actitudes, acciones y omisiones.

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Año 6 – Edición 54 – Enero de 2014 – Distribución Virtual

Regional TolimaAño 6 – Edición 57 – Mayo de 2014 – Distribución Virtual

Los procesos de cambio exitosos en las organizacionesPor: Guillermo Andrés Díaz Ramírez, equipo de Calidad SENA Tolima

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Podemos encontrar, también, aquellas personas que sencillamente le tienen miedo al cambio. Estas le temen a los efectos adversos que pueda traer la novedad a sus vidas.

Y no deben sorprendernos quienes se resisten al cambio porque sí, sin más explicación.

En realidad, cada ser es un mundo con razones muy particulares para querer o no apoyar el cambio. Sin embargo, lo que podría parecer una constante es que la resistencia al mismo se manifiesta en mayor o menor grado en todas las organizaciones, causando grandes dificultades a la hora de su implementación. Esto responde a que el cambio organizacional es un proceso humano y los seres humanos ‘aportamos’ nuestras actitudes, motivaciones, experiencias, valores, entre muchas otras cosas.

El secreto para liderar procesos de cambio exitosos es considerar como una prioridad el lado humano del mismo. Si deseamos facilitar cambios exitosos, necesitamos reenfocar la estrategia considerando primeramente la transformación individual. Si los individuos no sienten entusiasmo por el cambio, al final de la jornada nos daremos cuenta de que nada importante se ha alcanzado.

Mover las personas a colaborar con el cambio requiere: primero, comprensión de la necesidad de la reforma; segundo, confianza en los líderes que la promueven; y tercero, aprendizaje para que cada individuo pueda cumplir su papel exitosamente.

El cambio siempre es un proceso complejo, pero son las personas quienes pueden transformarlo en una oportunidad de crecimiento y desarrollo. Nuestro papel como líderes es allanar el camino a quienes con su trabajo harán del cambio una realidad.

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Los riesgos en la nueva versión ISO 9001

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Por: Manuel César Trujillo Hoyos

En la próxima versión ISO 9001, -actualmente en proceso de actualización y publicación estimada en 2015-, adiciona la Gestión del Riesgo al Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), armonizado con las normas ISO 14001, 18001 y en el marco de la ISO 31000.

A continuación se presentan algunas reflexiones generales relacionadas a gestión del riesgo en el SGC. Los cambios significativos se visualizan a continuación:

En lo que respecta al 4.1, conlleva al involucramiento de

1 Reemplaza compromiso de la alta dirección respecto al SGC (capitulo5), incluyendo 5.1 liderazgo y compromiso respecto a la calidad y 5.2 liderazgo y compromiso respecto a las necesidades y expectativas del cliente.

la alta dirección, en su liderazgo1, en la determinación de su plataforma estratégica organizacional de la visión y la misión, considerando el entendimiento de la organización y su contexto, a través de una mirada enmarcada en la gestión del riesgo, desde las variables endógenas y exógenas que podrían incidir en la capacidad de la organización para cumplir sus objetivos institucionales, incluyendo los cambios y tendencias, las relaciones con las partes interesadas, relevancias estratégicas, disponibilidad de recursos, entre otras.

Del apartado 4.2, tanto las necesidades como expectativas de los clientes se consideran en el marco de la cadena de valor y suministro, incluyendo no solo los clientes directos si también los usuarios finales, los proveedores, distribuidores, detallistas, y otras partes interesadas como reguladores y otras partes pertinentes. Se deben identificar las anticipadamente las necesidades actuales y futuras, dado que podría servir para identificar oportunidades de mejora y de innovación. De otra parte, el apartado 6.1, acciones para afrontar los riesgos y oportunidades, retoma la gestión del riesgo de los apartados 4.1 y 4.2 concretando en planificación las acciones conforme a las opciones de tratamiento para aceptar, evitar, reducir o transferir.