Bienvenidos todos: Teoría de restricciones”“Teoría de restricciones” M. en C. e Ing. Adrián...
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“Teoría de restricciones”
M. en C. e Ing. Adrián Román Bahena
Enemigo del estancamiento intelectual Octubre 31 de 2013
Bienvenidos todos:
“Mi patrimonio va todos los días a
dormir a casa y regresa a la
mañana siguiente”
Bill Gates
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The Goal: The Process of Ongoing Improvement
En los años 70’s las compañías
japonesas descubrieron y aplicaron
nuevas estrategias y tecnologías de
manufactura desarrolladas por Taiichi
Ohno y Shigeo Shingo, que les
permitieron reducir costos y competir
mejor en diferentes mercados.
Antecedentes.
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POKA
YOKE
KANBAN
5 S´s
The Goal: The Process of Ongoing Improvement
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Lamentablemente, el ritmo de difusión de
la bibliografía en la que se detalla la forma
de implantar el JIT en las empresas
occidentales era extremadamente lento.
En los años 80´s los intentos de implantar el
Just in Time también fracasan, debido a la
falta de técnicas claras de aplicación de las
metodologías que exige esta filosofía.
Aparecen nuevas estrategias y tecnologías
de manufactura:
The Goal: The Process of Ongoing Improvement
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Control
estadístico de
la calidad
ADEMÁS………
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Teoría de
Restricciones
En ese momento aparece Eliyahu Goldratt
(1984), una figura que pasará, al igual que
Ohno y Shingo, a la historia como uno de los
artífices de las revoluciones en la forma de
trabajo del siglo XX.
Entre 1984 y 1988, Goldratt escribe La Meta
(la primera versión en español: 1991) y La Carrera.
El primer libro está escrito en forma de
novela, y se aprovecha el hilo argumental
para desgranar los puntos fundamentales de
la Teoría de restricciones. (también denominada manufactura sincronizada u
OPT).
¿Cuál es la meta de una empresa?
¿Reducir costos?
¿Supervivencia?
Mejorar la calidad?
¿Aumentar la tasa de mercado?
¿Mejorar el servicio al cliente?
LA META DE UNA ORGANIZACIÓN SEGÚN EL ENFOQUE DE LA TEORIA DE
RESTRICCIONES.
Goldratt hace hincapié en que la única
meta de una organización con ánimo de
lucro es la de ganar dinero, ahora y en el
futuro.
De acuerdo con ello, el autor indica que será
“productivo” para la empresa todo aquello
que contribuya a conseguir el mencionado
objetivo.
The Goal: The Process of Ongoing Improvement
The Goal: The Process of Ongoing Improvement
El grado de acercamiento de una empresa a su meta
debe estar basado en variables financieras que denomina
parámetros de gestión.
Éstas son:
The Goal: The Process of Ongoing Improvement
Por otra parte, estos
indicadores son demasiado
generales como para ayudar a
la toma de decisiones en los
niveles operativos de la
empresa.
Goldratt propone otros tres
parámetros denominados de
explotación:
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Ingreso neto (Troughput): dinero
generado a través de las ventas; es decir,
todo el dinero que entra en el sistema. (El
más importante)
Inventario: todo el dinero que el sistema
invierte en adquirir bienes que luego
pretende vender. (El segundo lugar)
Gasto de operación: Todo el dinero que
gasta el sistema para convertir el
inventario en ingresos netos. (El tercer
lugar en importancia)
The Goal: The Process of Ongoing Improvement
El punto de partida:
Dos características principales.
Estructura jerárquica piramidal.
Configuración organizacional como una sucesión de acciones en cadena
.
The Goal: The Process of Ongoing Improvement
El punto de partida….
A partir de que el
rendimiento de cualquier
cadena siempre está
determinado por la fuerza
de su eslabón más débil.
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The Goal: The Process of Ongoing Improvement
Estos eslabones son denominados
restricciones del sistema y se definen
como:
“Aquellas partes débiles de la organización que le impiden acercarse a la meta”.
Estas restricciones pueden ser una
política de ventas o de contratación;
también puede ocurrir que la restricción
sea el mercado, pero:
The Goal: The Process of Ongoing Improvement
Lo más frecuente es que la restricción se
encuentre dentro del sistema productivo,
es decir, que exista un recurso con
capacidad insuficiente.
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The Goal: The Process of Ongoing Improvement
Reforzar cada eslabón más
débil
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The Goal: The Process of Ongoing Improvement
Esos recursos son los cuellos de botella y
marcan el ritmo de la producción.
La idea de cuello de botella es muy gráfica y,
aunque no es original de Goldratt, ha sabido
adjudicarse el concepto.
Reforzar cada eslabón más
débil
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The Goal: The Process of Ongoing Improvement
Todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en
la búsqueda de sus metas globales, debería seguir los pasos
siguientes:
Reforzar cada eslabón más
débil
1. Identificar las restricciones del sistema: Una vez
localizados aquellos recursos que limitan el rendimiento
global del sistema, éstos deben ser “explotados” al
máximo, aprovechando toda su capacidad.
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Reforzar cada eslabón más
débil
¿La restricción puede
estar en el mercado?
¿O en la parte
administrativa?
¿O en una política?
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The Goal: The Process of Ongoing Improvement
Reforzar cada eslabón más
débil
2. Decidir cómo explotar las restricciones:
Explotar significa simplemente sacarles el mayor
jugo posible.
The Goal: The Process of Ongoing Improvement
Reforzar cada eslabón más
débil
3. Subordinar el resto del sistema a la
restricción: Las no restricciones deben
surtir todo lo que las restricciones
necesitan consumir, pero no más. (La
cadena no es más fuerte que el eslabón
más débil)
The Goal: The Process of Ongoing Improvement
Reforzar cada eslabón más
débil
4. Elevar la restricción del sistema: Esto significa
superar las restricciones marcadas por su falta de
capacidad. Con este cuarto paso habremos roto la
restricción. Ante esta situación el desempeño de la
compañía entera se verá restringido por alguna otra
cosa. La restricción se habrá movido.
The Goal: The Process of Ongoing Improvement
Reforzar cada eslabón más
débil
Una vez realizados los cuatro pasos
anteriores, es posible que, a fuerza de
mejorar la utilización de la restricción o
de incrementar su capacidad, ésta haya
desaparecido.
Ello no constituye, sin embargo, el final
del proceso.
The Goal: The Process of Ongoing Improvement
Reforzar cada eslabón más
débil
5. Si en los pasos previos se ha roto
una restricción hay que volver al
primer paso:
Las restricciones impactan en todas
las áreas de la empresa, todo se
debe subordinar a la consecución de
su máximo aprovechamiento.
Reforzar cada eslabón más
débil
Pero no hay que permitir que la inercia provoque una
limitación al sistema.
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A
C
P
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Las seis reglas
Goldratt desarrolla un nuevo enfoque en la Dirección de las
Operaciones Productivas de la empresa.
Sus principios básicos pueden resumirse en seis reglas principales:
Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad
productiva, sino el flujo de producción: en toda
planta productiva existen dos hechos: la
existencia de sucesos dependientes y de
fluctuaciones estadísticas.
Reforzar cada eslabón más
débil
Los sucesos dependientes vienen
determinados por la propia secuencia
de operaciones que obligatoriamente
tiene que seguir el producto en su
elaboración, en un orden
predeterminado y rígido. Las fluctuaciones estadísticas aparecen
en determinados hechos sobre los que
no se puede determinar su cifra exacta,
sino sólo sus valores medios.
Para explicarnos la regla 1 utilizó la
analogía de los Boy-Scout y el juego de
los cuencos.
Las seis reglas
Reforzar cada eslabón más
débil
Cuando las fluctuaciones estadísticas se
combinan con los sucesos dependientes, se
produce una dispersión que es imposible de
recuperar.
A B C D E
10/hr 10/hr 10/hr 10/hr 10/hr
Reforzar cada eslabón más
débil
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Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella (RNCB) no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra restricción del sistema.
Las seis reglas
Regla 3: La utilización y la actividad de un recurso no son
la misma cosa: “Utilizar” un recurso significa hacer uso de
él para que el sistema se dirija hacia la meta.
“Activar” un recurso sería como apretar el botón de
“encendido” de una máquina, que comenzaría a funcionar,
se sacase o no beneficio de su trabajo.
Activar al máximo un
recurso no cuello de
botella es una estupidez
Las seis reglas
2.38 © 2007 by Prentice Hall Reforzar cada eslabón más
débil
Regla 4: Una hora perdida en un cuello de
botella es una hora que pierde todo el sistema.
La capacidad del cuello de botella, determina la capacidad
de todo el sistema.
El tiempo que se pierda o cualquier disminución de su
capacidad, hará disminuir, en igual medida, la capacidad
global del sistema.
Las seis reglas
Regla 5: Una hora ganada en un recurso no
cuello de botella es un espejismo:
Si equilibramos la utilización de todos los recursos no
cuellos de botella (RNCB)con la capacidad del recurso
CB, ello significará que a los primeros les sobrará
tiempo.
Regla 6: Los cuellos de
botella rigen tanto el
inventario como la
facturación del sistema: Los
CB determinan la facturación, siendo los
que verdaderamente fijan la capacidad de la
misma. (del proceso global).
Cuando el cuello de
botella está localizado
en algún centro de
trabajo de la empresa,
la demanda será igual
o superior a la
capacidad del mismo,
por lo que todo lo que
se produzca podrá
venderse.
Cada mañana en África se despierta una gacela.
Sabe que tiene que correr más rápido que el
león más veloz si no quiere que la mate.
Cada mañana se despierta un león.
Sabe que tiene que ganar a la gacela más lenta
si no quiere morir de hambre.
…….Da igual que seas león o
gacela, cuando salga el sol,
más te vale empezar a correr.
“La locura es la esperanza de
lograr resultados diferentes
mientras se continúan
haciendo las mismas cosas”
Si quieres construir un barco no
empieces por buscar madera, cortar
tablas, distribuir trabajo, sino que
primero has de evocar en las personas el
anhelo de surcar un mar ancho y libre.
