Bibe Nº 04 Diciembre 2010

BIBE - Boletín Informativo Back Europ

En este número :

• XIII SALÓN BACK.E.E. en MALLORCA (Pág. 1-4)

• LIBRO BLANCO : Imagen Corporativa (Pág. 5 y 6)

• EVOLUCIÓN DE FUTURO DE B.E.E.. (Pág. 7-8)

• LA VENTANA DE CARLOS HDEZ. (Pág. 9-10-11)

•

• HOY VISITAMOS A: DIST. POHER (Pág. 12)

• DESDE PLATAFORMA: Reactivar las ventas (Pág. 13-14)

• EL OBRADOR DE ANTO-NIO: Turrones (Pág. 15)

• Libro CCS (pág. 16)

• Postal Navidad (pág. 17)

• CRISIS-Einstein (pág. 18)

BIBE

PALMA DE MALLORCA 14 y 15 de OCTUBRE 2.010 Durante los días 14 y 15 del pasado mes de Octubre se celebro la decimotercera edición del Salón Anual de Back Europ España, en la isla de Mallorca y en particular en la cosmo-polita ciudad de Palma. Como viene siendo habitual la organización del Salón, realizada en esta ocasión, por la firma asociada en es-ta isla Suministros La Unión, S.L., resulto un éxito rotundo y tanto expositores como so-cios pudieron disfrutar y al mismo tiempo trabajar en un ambiente agradable en el que destacaban todas las firmas expuestas, con-solidando una vez más y a pesar de la situa-ción por la que atraviesan los mercados, la sólida posición de esta central de compras y servicios como referente en el mercado na-cional. Los actos en esta ocasión comenzaron con la reunión previa de los socios, realizada la tarde anterior al comienzo del Salón, es decir el día 13, para no restar tiempo al desarrollo de actividades de los días siguientes. En el trans-curso de la misma se trataron diversos temas y se informo sobre la buena situación por la que atraviesa el grupo en su andadura comercial así como la

incorporación de nuevas fir-mas internacionales dentro de su exclusivo catálogo. Aprove-chando esta reunión se pre-sento al nuevo asociado, Artí-culos de Panadería, S.L. de Cuenca, que viene a reforzar y aumentar la presencia de Back Europ, haciendo más tupida la red de distribución en todo el territorio nacional.

Concluida la misma y dado que todos, proveedores y asociados, se alojaban en el mismo hotel, Riu Bonanza Park en Illetes, la noche del 13 sirvió como toma contacto en la cena común reali-zada en las instalaciones del hotel. El día siguiente todos los partici-

Resumen del XIII SALÓN BACK EUROP ESPAÑA

Back Europ España es miembro y socio de Back Europ Internacional Nº 04/10 — Dic 2010

Boletín Informativo de Back Europ España


En los dos días del certamen, los acompañantes pudieron disfrutar de diferentes excursiones, co-menzando el jueves con una visita a la localidad de

Valldemosa y la visita a su famosa cartuja, contem-plando en el recorrido los espléndidos paisajes de la sierra de Tramontana, para dirigirse posterior-mente a una fabrica artesanal de vidrio soplado y observar atentamente el antiguo proceso de fabri-cación de sus piezas. Después de una comida tradi-cional mallorquina en el prestigioso restaurante “Ca´s metge Monjo” y antes del regreso al hotel visitaron unas destilerías para degustar las “Hierbas” que se obtienen mediante la destilación anisada de plantas aromáticas.

El segundo día de excursiones estuvo dedicado en exclusiva a la ciudad de Palma, con visitas detalla-das a su Catedral y a sus diferentes barrios finali-zando con una comida junto al puerto deportivo. Este año se hizo coincidir con las mismas fechas del Salón una de las reuniones periódicas que reali-za Back Europ Service por lo que el día 15, además

pantes se trasladaron a las instalaciones del com-plejo Son Termes donde se encontraba montada la exposición y se procedió a la inauguración de la misma por parte de la Sra. Francesca Vives Conse-llera de Comercio, Industria y Energía del Govern Balear y los miembros del Consejo de Administra-ción. Desde este momento tanto socios como pro-

veedores comenzaron su trabajo en los diferentes stands, que este año alcanzo cifra record con más de cuarenta firmas expositoras. La noche del día 14 se celebro una distendida cena de convivencia con la participación de socios, pro-veedores e invitados, que contó con diversas atrac-ciones.

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. . . Resumen del XIII SALÓN BACK EUROP ESPAÑA

“ Los actos en esta ocasión comenzaron

con la reunión previa de los socios, reali-

zada la tarde anterior al comienzo del

Salón, es decir el día 13, para no restar

tiempo al desarrollo de actividades de

los días siguientes. “


del Salón, al Presidente saliente de Back Europ Es-paña y a la Sra. Consellera de Comercio, Industria y Energía, Francesca Vives, que gentilmente asistió a la cena, dando por clausurados todos los actos co-rrespondientes a la edición de este Salón.

Debemos destacar el elevado índice de participa-ción de firmas proveedoras y el excelente volumen comercial alcanzado durante la realización del Salón que pone de manifiesto, por un lado la con-fianza de los proveedores en el sistema desarrolla-do y por otro la buena posición del Grupo Back Eu-rop España con respecto al mercado, consolidándo-se como central de compras líder en su sector.

de los habituales trabajos del Salón se realizo en las dependencias del hotel la citada reunión, a la que asistieron los presidentes y delegaciones de Francia, Alemania, Bélgica, Italia, Polonia y el país anfitrión. En ella se trataron temas comerciales de ámbito internacional y de presencia de marca, así como el desarrollo y la continua expansión de la organización en Europa.

Esa noche se procedió a la celebración de la tradi-cional cena de gala enmarcada en la Posessio “Els Calderers” del Siglo XI, a la que asistieron todas las delegaciones internacionales y el conjunto de so-cios, proveedores e invitados. En el coctel de bien-venida se disfruto de actuaciones de grupos del folclore de la isla y durante la cena de diversos números cómicos que ayudaron a potenciar el am-biente festivo del acto.

Una vez finalizada y después de unas breves pala-bras tanto del Presidente de Back Europ Service, Jean Claude Richard, como del Presidente de Back Europ España, José Merino, se procedió a la entrega de placas a socios y proveedores destacados por diferentes motivos, así como al socio organizador



“. . . el elevado índice de participación de firmas proveedoras y el excelente volu-

men comercial alcanzado . . . pone de ma-nifiesto . . . la buena posición del Grupo

Back Europ España con respecto al merca-do, consolidándose como central de com-

pras líder en su sector. “




Y por último se realizo un sorteo de premios entre Socios y Proveedores (fin de semana en el hotel Bonanza Park), siendo los afortunados entre los socios Comercial Ronda de Ibiza y entre los proveedores los recién llegados Dulces y Conservas Helios.

La fiesta continuó hasta altas horas de la madrugada con la actuación y animación de un grupo de música y baile del Brasil

Las entregas de placas entre los proveedores se efectuó a Vicente Sanchis por su larga trayectoria con Back Europ. Entre los socios, a Juan Toledo e Hijos. Recibió también el Presidente salien-te Carlos Ferreiro y E d u a r d o Sánchez de la Plana como anfi-trión y organiza-dor del Salón. La Consellera Sra. Francesca Vives recibió asi-mismo un presente en recuerdo de este acto y dirigió una palabras a todos los asisten-tes a la cena.


Todas las personas con nuestro trabajo, independientemente del contenido que éste tenga, contribui-mos al desarrollo de la sociedad, y si se me permite una expresión más coloquial, a que la vida sea me-jor, a que crezca nuestra empresa. Sin embargo, hay ocasiones en la que tenemos el privilegio de participar en algún proyecto cuyo conte-nido aporta tal trascendencia para el futuro de la empresa, que nos hace sentirnos unos privilegiados. Este es el caso de la redacción del Libro Blanco de BACK EUROP ESPAÑA. Las personas que componemos el equipo de redactores hemos sido conscientes en todo momento de la contribución que tiene el Libro Blanco para dotarnos del diseño empresarial que siga garantizando la continuidad y permanencia de nuestro proyecto de empresa. Por ello, damos por bien empleado el tiempo y conocimiento dedicado. Ahora bien, hecha esta breve licencia, sabemos que el final de nuestro trabajo como redactores, es el inicio del trabajo de todos los que compone-mos esta realidad que es BACK EUROP ESPAÑA pa-ra conseguir dotar al LIBRO BLANCO del contenido que refleje el máximo sentir de los socios. Y este es el reto al que nos enfrentamos ahora, pues en palabras de nuestro compañero J. L. Rey “Es el niño (el Libro Blanco) al que tenemos que poner a andar... entre todos los socios”. Nuestro trabajo ha consistido en poner unas ideas e ilusiones en “negro sobre blanco”. Ahora necesi-tamos las aportaciones de todos los socios que conformamos BACK EUROP ESPAÑA que lo comple-ten y le den mayor riqueza. Este periodo de enriquecimiento del texto a través de las sugerencias de los socios, puede adoptar di-versas formas, ya sea con la constancia que apunta Javier Roldón, la solemnidad reclamada por José Merino, la energía que demanda Jaume Biosca, o la inquietud manifestada por José Luis Rey al decir que “En primer lugar debemos fijar el objetivo...tener nuestra Constitución...para ello necesitamos que los socios lo comprendan, lo estudien, lo razonen y lo discutan, para así llegar a un consenso lo más consciente posible y razonado”. Sea como sea, nuestra parte del trabajo está realizada, ustedes tienen la palabra.

. .

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“Nuestro trabajo ha consistido en poner unas ideas e ilusio-

nes en “negro sobre blanco”. Ahora necesitamos las aporta-

ciones de todos los socios que conformamos BACK EUROP

ESPAÑA que lo completen y le den mayor riqueza.”

EL “LIBRO BLANCO” DE BACK EUROP ESPAÑA

LIBRO BLANCO DE BACK EUROP ESPAÑA . . . se trata de nuestro futuro

Carlos Hernández Coordinador del Equipo Redactor


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De acuerdo con la petición de los socios, en la reunión de Palma y como no podía ser de otra forma, se ha encar-gado a un estudio de diseño, la concreción de nuestra ima-gen corporativa. El primer motivo es definir con exactitud todos los parámetros de la aplicación, con normas exac-tas para los diferentes soportes que puedan necesitarse. Concretando la proporción en vehículos de diferentes formatos y medidas , además concretando panto-nes y diseños con diversidad de ejemplos, para facilitar de forma definitiva todas las aplicaciones de la imagen en el grupo.

Pronto pasará al Consejo un borrador de su propuesta, donde veremos variaciones a la versión presen-tada en la Junta General de Madrid. El estudio de diseño considera que nuestra actual imagen con dos tonos de azul es plenamente vigente, de gran impacto visual y moderno, a pesar que el círculo con el pastelero pueda parecer antiguo, aunque comentan que es un diseño que está regresando.

Además como ventaja añadida , el estudio se ofrece para diseñar cualquier otro soporte o medio de co-municación que el socio precise, con un precio muy asequible . Por supuesto siempre que incluya la aplicación de la marca del grupo y con las directrices generales del grupo. El estudio ya ha desarrollado diseños concretos para algún socio que lo había solicitado y el resultado ha sido óptimo.

Además el estudio se ofrece para diseñar aspectos que resultan difíciles de generalizar, como fachadas de almacenes, páginas Web ... En este caso y siguiendo una pauta común colectiva, ofrecerá una apli-cación personalizada para cada caso. El diseño además se trabajará con el socio, pasando diferentes op-ciones para alcanzar un grado de aceptación máximo, siempre de acuerdo a las normas generales de aplicación de la marca Back Europ.

Es un paso importante para satisfacer la demanda de diversos socios, de aplicaciones específicas y des-arrollar de una forma unitaria y conjunta nuestros emblemas distintivos. Como se dice, es injusto que unos socios colaboren a la difusión, mientras otros no hacen el mismo esfuerzo. Ahora con esta deci-sión, tenemos una herramienta para trabajar cualquier demanda que los socios puedan solicitar, si-guiendo las pautas globales del grupo, que nos dan fuerza , presencia y cohesión en el mercado.

La diseñadora que está realizando todo el trabajo y se dispone a la colaboración con todos nuestros so-cios es Cristina Ustrell del estudio de diseño ESTUDIO-OU, se pude localizar en los teléfonos

931142804, 973118911 y al móvil personal de Cristina 630254292.

EL “LIBRO BLANCO” DE BACK EUROP ESPAÑA

IMAGEN CORPORATIVA

“La unión de la imagen propia nuestra (nuestro nombre y logo), con su reconocimiento y prestigio ganado en años de trabajo en la zona, con una imagen de peso nacional e internacional, con fuerza, calidad y solidez, solo nos puede sumar beneficios a lo que hagamos y más reconocimiento a nuestra empresa. Por tanto los primeros interesados en potenciar y salvaguardar la IMAGEN BACK EUROP somos nosotros, los socios y asociados.”

(Extracto del punto B‐8 del Libro Blanco sobre los criterios de uso de Marca)

Estudi-ou Agencia de comunicación

Barcelona: 93 114 28 04 Lleida:973 11 89 11

[email protected] www.estudi-ou.com


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a— Gestión profesional: Back Europ España está creciendo y ofreciendo mejores prestaciones a los socios, pero el camino que nos queda por delante es muy importante. Después de unos años con una mejora en la gestión global, se nos plantea, al hilo del Plan de Empresa, que estamos desarrollando el futuro del grupo. En las reuniones de socios se nos pide una gestión profesionalizada, es evidente esta necesidad. El Consejo no puede actuar como un empleado a distancia, la gestión en este estilo pue-de darse de modo provisional, pero en todas las empresas los empleados contratados son los que eje-cutan las directrices marcadas por los accionistas. Debemos aplicar novedades que deberán redundar en una función global más coherente, Back Europ por su característica, es una empresa don-de las inversiones tienen que hacerse con cautela, sin riesgos ni retos arriesgados, la gestión conservadora es la más duradera y esta debe ser la premisa del grupo. En cuanto ampliamos las miras y la visión, más posibili-dades de distorsión se nos pueden producir. b— Proceso de compras: Otro de los aspectos a desarrollar es la gestión de compras, incluyendo las materias primas y productos además de servicios para nuestros socios. En cuanto a compra de materias primas el desarrollo sería planificar una estructura solvente y profesional, con pautas claras y estrategias bien definidas. Dentro del trabajo habitual en el grupo tomamos las decisiones con un componente de improvisación evidente. El personal y el Consejo se desdoblan para llegar a muchos sitios y no es posible invertir el tiempo necesa-rio en todas las gestiones, por tanto en ocasiones tenemos que actuar con presteza y sin suficiente re-flexión. Esta es una dinámica a revertir, fundamentalmente para conseguir mejores prestaciones globa-les. Con una compra eficiente el resto de los pasos son fáciles, es más competitivo el producto en el mercado y tenemos mejores expectativas de venta en cada cliente. Existen en el mercado a nivel mun-dial un sin fin de posibilidades que tenemos que localizar, adaptar y proponer a nuestro grupo como distribuidor y referente en el mercado nacional, posibilidades en cuanto a productos, nuevas gamas y nuevos segmentos que trabajar.

También tendencias de productos y segmentos que restan por desarrollar y que nos pueden suponer un activo en beneficio y atención ante el cliente. Además los socios consu-men y gastan una cantidad importante en servicios y presta-ciones que adquirido conjuntamente podrían revertir en un beneficio colectivo. c— Importaciones: Otro aspecto para desarrollar es la importación; por un lado materias primas al uso, o provee-dores nuevos, que puedan valorar una oportunidad de abrir-se un mercado como el español de una tacada, con las máxi-mas garantías de cobro y cubriendo el territorio con bastante garantía. Sin duda son numerosas las empresas que pueden interesarse y también son muchas las oportunidades que el grupo ofrecerá a nuestros socios. Además el compromiso del Consejo es que en todas las gestiones de ventas o interme-diaciones que se den, el socio tiene un papel predominante: nos comprometemos a no dejar nunca de lado a nuestro so-cio, al final es el propietario de la empresa, y estudiar todas

EVOLUCION DE FUTURO DE BACK EUROP ESPAÑA

El Consejo de Administración presenta una reflexión, sobre las grandes

líneas estratégicas, que el grupo debe acometer en los próximos años


las operaciones con su colaboración y aportación. Es un activo que, en primer momento, nos abre puer-tas y nos relaciona con la persona adecuada sin preámbulos, ganando en información y fiabilidad, para efectuar una venta en las mejores condiciones. d— Estructura Comercial: Back Europ España es una “ rara avis” en el mercado, facturando más de 14 millones de euros al año, no tiene ninguna persona exclusivamente dedicada en el departamento co-mercial. Hasta el momento esta situación ha sido posible por la familiari-dad de la operativa del grupo: ventas en un grupo cerrado y reducido de clientes que son los socios. Para estructurar una mínima función comercial y aprovechar las sinergias globales, debemos organizar las labores de forma coherente, por un lado marcando objetivos comerciales, ampliando a clientes en ca-denas e industriales y aumentando el apoyo y desarrollo en los socios actuales. Estos apoyos tienen que suponer un activo para ampliar en extensión y profundidad el abanico de productos que el grupo suministra a nuestros socios. Todas las empresas del sector mantienen un programa de visitas, acuerdos, negociaciones, soportes técnicos y comerciales en los distribuidores, ten-dentes a incrementar el volumen de venta además de controlar el mercado y las labores del distribuidor. También tenemos una labor importante cubriendo las plazas libres dentro del territorio. Si no cubrimos la mayor parte de estas provincias, algunas de considerable volumen, tendremos un hándicap en la distribución, en cuanto a servicio y representatividad del grupo. e-- Ventas a industriales y cadenas: Es el elemento que nos puede catapultar en cifra de operación y volumen. El volumen puede ayudar en una mejor compra y en la fuerza ante el proveedor que permita obtener mejores condiciones para los socios, amén de un beneficio en el global de la opera-tiva. Back Europ España deberá intentar aumentar este segmento de clientes, ahora casi inédito en el

grupo. Además aumentando la unidad de acción y la pre-ponderancia del grupo ante intereses particulares. El so-cio cuando recibe una propuesta profesional, solvente y estudiada nos ha demostrado que prioriza su central de compras. No puede ser de otra forma, es su empresa y forma parte del accionariado, en otro caso el grupo tiene que actuar con presteza y no permitir el libre albedrío de unos pocos que perjudican al colectivo. d– Informática y automatización: Es el puntal

ineludible para conseguir los grandes retos. Si no tenemos sistemas compatibles socios-central y no au-tomatizamos los procesos, no seremos competitivos ni daremos el servicio adecuado a los clientes. El proceso se inicia reciente con la oferta de SAGE y deberá seguir con fuerza en el futuro, con diversas iniciativas.

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. . . EVOLUCION DE FUTURO DE BACK EUROP ESPAÑA

“ . . . El Consejo no puede actuar como un empleado

a distancia, la gestión en este estilo puede darse de

modo provisional, pero en todas las empresas los

empleados contratados son los que ejecutan las

directrices marcadas por los accionistas.”


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LA VENTANA DE CARLOS HERNÁNDEZ

EL RETO DE LA CONTINUIDAD EN LA EMPRESA FAMILIAR Carlos Hernández Flores (Consultor de RR.HH.)

La mayoría de las empresas que componen BACK EUROP ESPAÑA son, por lo que he podido compro-bar, “Empresas Familiares”. Ello me ha llevado a es-coger el tema de la presente Ventana del BIBE, con el que quisiera realizar algunas reflexiones en torno a la realidad que envuelve a las mismas, que, aún por muy conocida y afrontada, manifiesta una ac-tualidad permanente. Temas como la regulación del trabajo, del gobierno o de la sucesión, ya han sido vividos por muchos de los socios y resueltos de di-versas formas, pero también siguen siendo temas de actualidad que otros deberán afrontar antes o después.

En este primer artículo abordaremos la Continuidad. Hemos escogido un tema genérico a fin de propiciar un debate entre los socios que nos permita trabajar otros más concretos que podamos enriquecer con sus experiencias. Así pues, invito a todos desde aquí a contarnos sus experiencias concretas en los temas que ayuden a la continuidad de la empresa familiar. El empresario familiar conoce y comprende muy bien las situaciones delicadas que le presenta la em-presa familiar; los errores que se suelen cometer en la gestión de las mismas; las ventajas e inconve-nientes que éstas tienen. Sin embargo, tiene un punto débil que es considerar que él está libre de caer en los errores, “eso es algo que les sucede a los demás, pero no a mí”, por lo que llega a considerar que se encuentra a salvo de los mismos.

La primera idea que quisiera dejar patente es que el empresario familiar acepte el hecho de que ni él ni su familia están exentos de caer en los errores y que el saber rectificar a tiempo es síntoma de sabi-duría. Es decir, que comprenda que su misión como empresario es equilibrar las dimensiones caracterís-ticas de la misión empresarial: la Patrimonial, la Pro-fesional y de Autoridad, de forma que garantice la continuidad y permanencia de la empresa familiar. La segunda es un recordatorio de los papeles exis-tentes dentro de la empresa familiar que nos hace Gesrsick, Klein y otros, con su modelo de los tres círculos, en el que diferencia los subsistemas de “Familiares”, “Administradores” y “Propietarios”, con contenidos básicamente distintos y de respuestas emocionales diferentes. Siendo muy importante co-nocer la ubicación de cada cual ya que ésta produ-cirá una visión diferente en función de la misma y, en consecuencia, una actitud o conducta distinta, es decir, que en muchas ocasiones tendrán intereses, motivaciones y expectativas diferentes (hasta opuestas) en relación con el negocio, su funciona-miento y desarrollo. Asimismo, nos puede ayudar a conocer cuál será su postura ante asuntos tales co-mo política de dividendos, la toma de riesgos, re-muneraciones, composición del Consejo de Admi-nistración, etc.

Invito a todos desde aquí a contarnos sus experiencias concretas en los temas que ayuden a la continuidad de la empresa familiar.


5 Familia

. . . LA VENTANA DE CARLOS HERNÁNDEZ

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Modelo de tres círculos de Gersick, Klein y otros

Es corriente entre las personas que trabajan en la Empresa Familiar no ser conscientes de la influencia que ejercen los factores estructurales y, con frecuencia, no suelen tener claras las fronteras entre la Fami-lia, la Propiedad y la Empresa. La tercera, y última, idea de este trabajo, hace referencia a aquellas cuestiones fundamentales a tener en cuenta para la continuidad de la Empresa Familiar. En concreto, abordaremos las Relaciones en la Empre-sa, con la Propiedad, con la Familia, con las Retribuciones y con la Sucesión. Dado que al principio del tra-bajo apuntamos que tenía un enfoque generalista, en estos temas nuestra aportación será la de plantear preguntas que puedan ayudar a cada cuál en el trato de los mismos.

6 Propiedad

2

4

7 Empresa

1

3

1- Propietarios y miembros de la familia que trabajan en la empresa. 2. Miembros de la familia y propietarios que no trabajan en la empresa 3. Miembros de la familia no propietarios que trabajan en la empresa 4. Propietarios que no son de la familia y tra-bajan en la empresa

Relaciones con la Empresa Relaciones con la Familia

• Qué valores de la familia queremos que permanezcan. • Queremos continuar solos o acompañados • Cuáles serán los Órganos de Gobierno • Regulación del trabajo de los miembros de la familia • Cómo actuar cuando un miembro de la familia decide abandonar el negocio familiar • Que plan de trabajo llevamos con los jóvenes en rela-ción con la Familia • Quién identificará el potencial y hará sus Planes de Carrera

1. Como actuar ante los problemas económicos que puedan tener. 2. Qué responsabilidades asumen los miembros de la familia 3. Como actuar con los hijos ante divorcios y nue-vos matrimonios 4. Qué información compartiremos y con quién Procede ayudar a las iniciativas de los miembros de la familia en nuevos negocios

“. . . entre las personas que trabajan en la Empresa Familiar . . . con frecuencia, no suelen tener claras las fronteras entre la Familia, la Propiedad y la Empresa.”


. . . LA VENTANA DE CARLOS HERNÁNDEZ

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Con estas tres ideas hemos tratado de ayudar a reflexio-nar al empresario familiar sobre el tema de la sucesión a un nivel de planteamiento inicial en un intento de desper-tar su conciencia acerca de la misma. Es un reto más que forma parte de la gestión diaria de la empresa, el cual, como decíamos al inicio, el empresario lo conoce, pero cree que él no cometerá errores al abordarlos. Reitero mi invitación para todos aquellos que hayan pasa-do por esta situación a que nos hagan llegar sus experien-cias y les daremos publicidad en el BIBE a fin de compar-

Relaciones con la Propiedad Con la Sucesión

• Resolución de los conflictos entre generaciones • Resolución de los conflictos internos con los familiares • Como enseñamos las reglas del negocio y valores fami-liares a los sucesores • Quién liderará la empresa en la próxima generación • Que sistemas de toma de decisiones nos daremos en el futuro

• Forma de asegurar a los mayores la estabilidad económica para el futuro • Cómo se elegirá el sucesor • Cuando será el momento de la sucesión • Cual será el sistema de avaluación del sucesor

En relación con las retribuciones

• Como vamos a evaluar y retribuir a los miembros de la familia • Quién podrá recibir acciones de la empresa y en que proporción • Qué dividendos y otros derechos tendrán los accionistas

“. . . su misión como empresario es equilibrar las

dimensiones características de la MISIÓN

EMPRESARIAL: la Patrimonial, la Profesional y de

Autoridad, de forma que garantice la continuidad

y permanencia de la empresa familiar.”


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HOY VISITAMOS A . . . “DISTRIBUCIONES POHER”

Socio de BACK EUROP en Barcelona

En el año 1986, los hermanos Polo fundaron DISTRIBUCIO-NES POHER, S.A. en un pequeño almacén de la Gran Vía de Premià de Mar. Su objetivo era proporcionar al profesional de la panadería y la pastelería las materias primas necesa-rias para la elaboración de todo tipo de productos, así co-mo los utensilios y accesorios apropiados para el trabajo diario.

Los comienzos fueron duros y complicados, lle-nos de contratiempos. Pero poco a poco y con mucha ilusión se fueron haciendo un hueco en los obradores de la zona. El crecimiento del negoció propició el traslado a un nuevo almacén dentro de la misma localidad para poder atender mejor a la clientela. También se comenzó a traba-jar sectores desconocidos hasta entonces: la hostelería y la restauración.

Por último, en el año 1999 se dio el salto a las actuales instalaciones, una nave de propiedad en el Camí del Mig de Cabrera de Mar, justo al lado de Mataró. El afán por proporcionar un excelente servicio a nuestros clientes ha ido ampliando el surtido de artícu-los, hasta el punto de estar en condiciones de suministrar prácticamente todo lo necesario para los sec-tores a los cuales nos dirigimos. Somos una pequeña empresa familiar de siete trabajadores y desarrollamos nuestra actividad en una nave industrial de unos 500 metros cuadrados de superficie, dividida en zonas de almacenaje en seco, cámara frigorífi-

ca, oficinas y exposición. Contamos con una flota de 3 vehículos comerciales y 2 furgonetas de reparto. Nuestra zona de influencia es parte de la provincia de Barcelo-na, en concreto las comarcas del Maresme, Barcelonés, Vallés Oriental y Vallés Occidental. Después de casi 25 años y gracias al trato personal y directo somos una empresa reconocida por nuestros clientes, lo cual nos aporta la ilusión necesaria para afrontar la actual situación económica. Aprovechamos la ocasión para invitaros a visitarnos, seréis siempre bienvenidos. Saludos, Josep Polo, Gerente


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LA COMPETENCIA ENTRA EN JUEGO

Un competidor baja precios: Hay un “intruso” en el mercado y entra bajando precios. No conviene entrar en una guerra de pre-cios porque puede llegar el punto en que los demás podrán ajustar mejor los márgenes que tu. “Bajar los precios rara vez es una solución para aumentar las ventas en tu empresa”

Ampliar la fuerza de ventas: Aumentar el público al que te diriges.

Entrar en Internet: Si ya estás, analiza cómo mejorar tus servicios virtuales, reali-zando promociones y/o descuentos por realizar gestiones online. Comunicar tus diferencias con la compe-tencia mediante publicidad o patrocinios. Una empresa introduce un nuevo producto: Las formas de distribución abren posibili-dades a nuevos competidores en nuevos

mercados (inmigrantes, población mayor, salud, ecología,…). Debemos seguir sin bajar precios. Un nuevo producto cambia las reglas al dife-renciarse de nuestra oferta.

Comunicar tus diferencias: Si nuestras características siguen siendo diferentes y competitivas, debemos hacerlo saber a nuestros clientes. Utilicemos las tácticas habituales para darlo a conocer: posibili-dades de descuentos, dos por uno, rega-los directos,…

Lanzar nuevos productos: Cuando un ser-vicio o un producto queda obsoleto, hay que, o bien retocar las características, o bien encontrar un sustituto. Una empresa lanza una fuerte cam-paña: Normalmente las campañas van dirigidas al lanzamiento de nuevos productos, pe-ro en ocasiones también se trata de in-tentar arañar cuota de mercado.

Lanzar nuevos productos.

Reanimemos el punto de venta: Organi-zar eventos dirigidos a clientes: degusta-ciones, presentaciones, encuentros con expertos…

UNA CRISIS DEL SECTOR Caída de ventas por causas inter-nas: Una caída de la demanda, una desestacio-nalización generalizada de la demanda,… Crecer con clientes propios: Con estas circunstancias es muy difícil alcanzar a

DESDE PLATAFORMA

Sergio Ortín Responsable de

Plataforma

“No conviene entrar en una guerra de precios porque puede llegar el punto en que los de-más podrán ajustar mejor los márgenes que tu.”

En este artículo daremos una vuelta por las diferentes formas de reactivar las ventas.

¿Qué hacer cuando las ventas van mal? ¿Tienes un plan “B” para solucionarlo?

¿Te puedes arriesgar a perder cuota de mercado? No existen soluciones mágicas ni recetas para reactivar las ventas, pero si existen va-rias estrategias que pueden servir para darle la vuelta a una situación adversa.


Nº 04/10 — Dic 2010 Página 14

clientes nuevos en tu mercado, con lo que lo primero pasa por crecer con los que ya tienes ofreciéndoles más servicios.

Externalizar servicios: Si por el lado de clientes está complicado, ahorra costes mediante la externalización de servicios que no sean básicos para tu negocio. Algún factor externo afecta a las ventas: Cualquier impacto en la capacidad adqui-sitiva puede afectar: subida de tipos de interés, inflación,… Emergencia de nuevos mercados, cambio de hábitos de consu-mo,…

Reducir costes: Hay que examinar todos los desembolsos que no contribuyan a mejorar el negocio, como los viajes en primera clase, alquiler de coches de lujo, o las estancias en hoteles caros.

Busca otros mercados.

LOS EMPLEADOS ESTAN DESMO-

TIVADOS Hay que evitar darle siempre la razón al cliente y hay que escuchar lo que tienen que decir tus empleados. “La sensación de no controlar los resulta-dos y trabajar bajo presión pueden des-

motivar a las fuerzas de ventas”

Si la fuerza comercial está desmotivada hay que incentivarla mediante planes de compensación, introduciendo una tabla variable de incentivos, planes de carrera… Es muy posible que el dinero no sea todo a la hora de motivar una plantilla. En las pequeñas empresas es mas complicado pero no imposible. Junta a tu fuerza de ventas fuera de la em-presa organizando pequeños eventos: desde salir a comer hasta jornadas con actividades lúdicas.

PARA PREVENIR… Y NO TENER QUE CURAR

• Crear una red de información interna:

No temas preguntar a tu equipo comer-cial o a los responsables de atención al cliente. Necesitamos medir la satisfac-ción del cliente, debemos tener infor-mación de primera mano sobre la calle. En algunos casos, acompañar a los co-merciales a visitar clientes no viene na-da mal.

• Repasar mas a menudo las cuentas: Mu-

chas empresas trabajan a corto plazo. Se apagan fuegos constantemente. Se recomienda repasar los objetivos con frecuencia, analizar todos los costes para ver si son necesarios, independien-temente que en ese momento puedas asumirlos. También es interesante la posibilidad de invertir para crecer.

• Aprovechar la red comercial incluso la

que no sigue contigo: Es mas barato recuperar un antiguo cliente que buscar uno nuevo. Comunica nuevas ofertas y averigua si pueden volver a necesitar los servicios de tu empresa.

• Revisa la motivación: No se desmotiva

de la noche a la mañana. Los elementos de motivación son complicados pero es tu fuerza del día a día.

. . . DESDE PLATAFORMA

“ Es muy posible que el dinero no sea todo a la hora de motivar una plantilla. En las peque-ñas empresas es mas complicado pero no imposible.”


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TURRONES de CHOCOLATE para NAVIDAD

En esta ocasión, os sugiero una especialidad de

Turrón de chocolate, elaborada con cobertura espe-

cial, es decir, sucedáneo, y no por ello es una rece-

ta de baja calidad, sino todo lo contrario, muy ex-

quisita, por que contamos con componentes extra-

ordinarios, que anteriormente no se conocían en

España, como el chocolate NOBEL BITTER y una

crema de chocolate como COVERCREAM, que com-

binados e incorporando un fruto seco, nos da un

resultado estupendo, tanto para bloques como pa-

ra estuchados u otros formatos que nuestro cliente

elija para su presentación.

La receta es muy sencilla de elaborar, y el coste

medio es muy adecuado, a los tiempos que co-

rren, estos dos conceptos unidos, más la calidad

final del Turrón, puede que anime a nuestros

clientes, a crear sus propios turrones de chocolate,

que cada vez son más demandados en sus estable-

cimientos.

FORMULA Y PROCESOS:

Poner a fundir, 1000 grs. de NOBEL BITTER sobre

40ºC, por otra parte tendremos 700 grs. de COVER-

CREAM CHOCOLATE a temperatura ambiente.

Lo mezclaremos para finalmente incorporar 500

grs. de frutos secos tostados. Recomiendo que

estén troceados para facilitar el corte manual si se

requiere.

La textura se puede modificar: a menos COVERCRE-

AM más dureza, lo contrario nos daría más ternura.

Esta receta deja libertad a la imaginación de nues-

tro cliente a combinar diferentes frutos secos y di-

versas coberturas Especiales con NOBEL, tanto en

blanco como en leche, también las combinaciones

de la crema de chocolate COVERCREAM chocolate

negro, blanco y limón.

Otras recetas de turrón, os las hare llegar próxima-

mente, en cuanto tenga foto de las especialidades.

EL OBRADOR … de Antonio

Antonio Rodríguez, Técnico Pastelero

“ Esta receta deja libertad a la imaginación de

nuestro cliente a combinar diferentes frutos

secos y diversas coberturas . . .”


Nº 04/10 — Dic 2010 Página 16

Un buen regalo para estas Navidades . . .

Las Centrales de Compra y Servicios son organiza-

ciones que conservan la energía de sus empresas

asociadas y la transforman en un movimiento

acompasado, en el que todos mantienen su indivi-

dualidad, pero a su vez actúan al unísono para ge-

nerar un ritmo estable y competitivo, enfrentándo-

se a la fuerza del aire o del entorno que ejerce un

fuerte efecto de resistencia que debe ser contra-

rrestado con nuevos impulsos. Y al igual que ocurre

con el Péndulo de Newton, cuanto más consistente

sea su masa más difícil será frenarla.

¿Qué es la Gestión Horizontal? ¿Qué son las Cen-

trales de Compra y Servicios (CCS)? ¿Qué dife-

rencias hay entre una empresa horizontal y una

empresa vertical? ¿Cómo se crea una CCS?

¿Cómo se gestiona? ¿Son menos competitivas

las CCS? ¿De qué depende su éxito?

Éstas son algunas de las cuestiones que encon-

trarán respuesta en este libro: “Gestión Horizontal”.

El subtítulo del mismo, Estrategias, técnicas y

herramientas para incrementar la competitividad de

las Centrales de Compra y Servicios, deja de mani-

fiesto que se trata de una guía práctica cuyo princi-

pal objetivo es asesorar a los responsables de todo

tipo de Centrales de Compra y Servicios, tanto na-

cionales como internacionales, acerca de cómo cre-

arlas, impulsarlas y gestionarlas con éxito.

Además, proporciona una serie de instrumentos de

gestión muy útiles para que gerentes, asociados y

empleados puedan optimizar su labor e incremen-

tar la capacidad competitiva de sus empresas.

“Gestión Horizontal” pone en valor todas las claves

del asociacionismo moderno: operativa, procesos,

tendencias, retos, recomendaciones y herramien-

tas prácticas para que Consejos de Administra-

ción, equipos directivos, mandos intermedios, em-

presarios asociados y empleados comprendan me-

jor esta modalidad de empresa y optimicen su rol

en este complejo engranaje empresarial.

La obra está estructurada en seis grandes bloques: • Hacia un nuevo modelo de Asociacionismo. • La creación de una Central de Compra y Ser-

vicios. • Gestión de una CCS. • La caja de herramientas de la Gestión Hori-

zontal. • Experiencias horizontales.

• Claves para el éxito de una CCS.

¿Qué es la Gestión Horizontal?

¿Qué son las Centrales de Compra y Servi-

cios (CCS)?

¿Qué diferencias hay entre una empresa

horizontal y una empresa vertical?

¿Cómo se crea una CCS?

Cómo se gestiona?

¿Son menos competitivas las CCS?

¿De qué depende su éxito?

Si algun socio o asociado esta interesado en conseguir el libro, dirigirse a la srta.

Laura en Plataforma-Valencia


Nº 04/10 — Dic 2010 Página 17

El Consejo de Administración le desea a todos los Socios, Asociados, Proveedores, empleados, colaboradores y amigos de BACK EUROP

ESPAÑA, un buen final de año y una mejor entrada del nuevo.


C/ Gibraltar 20, Polig. Industrial Masia d’Espí 46930 QUART DE POBLET Valencia - España

Teléfono: (+34) 96 154 47 24 Fax: (+34) 96 153 95 20 Correo: [email protected]

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Back Europ Internacional

www.back-europ.es

UNIRTE A OTRAS EMPRESAS CON TUS MISMAS NECESIDADES, PARA SER MÁS FUERTES, COMPETITIVOS Y ORGANIZADOS.

Para esto se creo Back Europ en el año 1996: • Para unir esfuerzos sin perder identidad • Para reducir costes de gestión • Para obtener mejores precios por economía de escala. • Para ser más competitivos y obtener mejores márgenes y resultados. • Para conseguir mejores servicios con negociaciones centralizadas • Para acceder directamente al mercado europeo y a los mejores productos De nuestra asociación se deriva una organización global de las compras y pedidos y una multiplicación de las posibilidades de acceso a un amplísimo abanico de productos y materias primas. Rapidez, eficacia y reducción de costes son los resultados.

FELICES FIESTAS Y MEJOR AÑO NUEVO 2011

CRISIS . . . según Albert Einstein

No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo.

La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas, organizaciones y paí-ses porque la crisis trae progresos.

La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura.

Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar 'superado'.

Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones.

La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia.

El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones.

Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos.

Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia.

Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora que es la tragedia de no querer luchar por superarla.

ALBERT EINSTEIN

Bibe Nº 04 Diciembre 2010

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