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Bases y Fundamentos de la Negociación - José Ignacio Tobón L.

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Capítulo 2Conceptos Básicos de Negociación

Este capítulo pretende definir más claramente la negociación ydarle un carácter general, no asociado siempre a las negociacioneslaborales, como es lugar común en nuestro medio 12 o con lasnegociaciones de compra y venta.

La negociación está en todas partesHay negociación en la compra, en la venta, en los asuntos salarialesy de condiciones laborales, en los acuerdos de paz, en lastransferencias tecnológicas, con los hijos, con los padres, con lasesposas y esposos, etc. La negociación está en donde haya gentecon pensamientos diferentes y éstas, en millones de sitios. Sólopor teoría de probabilidades, es poco verosímil encontrar confacilidad a nuestro lado a nuestra «alma gemela».

Clave: La negociación está en todas partes.

Como se dijo, todos inevitablemente negociamos todo el día. Ladiferencia esta en que unos se sienten más seguros negociando yotros no. Por esto es necesario obtener las habilidades básicas.En estos días, leyendo el famoso libro «The quick and easy way toeffective speaking» de Carnegie, pude apreciar lo que este decía alas personas que querían hablar mejor en público. Decía: «...Cadaque le pregunto a los asistentes de mis cursos por la razón dehaber venido, todos tienen una razón central y en su inseguridadcuando les toca afrontar la situación de hablar en público...Experimentan un gran sentido de desadaptación, no puedencoordinar lógicamente y ser razonables en sus argumentos...Necesitan desarrollar las habilidades para ganar seguridad...». Estomismo es lo que se pretende con este libro: Analizar todos loselementos de la negociación, uno tras otro, y después deentenderlos aplicarlos, así como desarrollar las habilidades para

12. Una de las dificultades que debo considerar al promocionar los Seminarios deNegociación es que las personas creen que el tema estará concentrado en lanegociación colectiva.


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poder afrontar las futuras negociaciones.

Clave: Negociemos todo el día aún cuando no loqueramos.

En uno de los seminarios de negociación una persona me manifestólos temores que tenía cuando negociaba. Llegamos a la conclusiónque la razón fundamental era la ausencia de la parte conceptual yla falta de desarrollo de habilidades. Le mencioné entonces queexistía una área de temores que podía ser ocupada también por laconfianza. Entendió que el objetivo era comprender un elementosimple de la negociación, racionalizarlo y llevarlo a la práctica. Conel resultado positivo de la aplicación habría un área de confianzaque desplazaría un área equivalente de temores. Repitiendo elprocedimiento se reduciría el área de temores hasta su nivel naturaly benéfico.

Volviendo a Carnegie, el autor menciona que se deben seguir ciertasetapas mentales para poder desarrollar las habilidades básicas.Estas son: Aprender de las experiencias de los otros, mantenerclaro el objetivo, predeterminar su mente hacia el éxito y aprovechartoda oportunidad para practicar. Esto, que fue escrito para enseñara hablar en público, es completamente aplicable a quien quieramejorar su capacidad negociadora, teniendo como elementoimportante el estudio de lo mencionado en este libro.

Entrando entonces en materia, podemos empezar por lo elementaly casi obvio hasta lograr un grado de conplejidad.

Definición de NegociaciónHay bastantes discusiones acerca de lo que es negociación y poresto es necesario tomar definiciones elementales y analizarlas conlógica simple. Tal vez la confusión más común es que negociaciónsignifica ceder o entregarse a la otra parte. Quizás en esto mismo


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pensaban Ury y Fisher, de Harvard, al titular el famoso libro Gettingto Yes 13.

Existen diferentes definiciones de la negociación. Si recurrimos aldiccionario común encontraremos las siguientes: «... Comerciar,tratar o traficar, comprando, vendiendo o cambiando géneros,mercaderías o valores, para sacar ganancias o aumentar el caudal».Aunque esta definición no es la más apropiada para el sentido deltema de negociación que se quiere mostrar en este libro, sí sepueden rescatar unos elementos valiosos en ella.

El comercio, el trato y el tráfico son elementos que implican unasituación dinámica y de intercambio. Como predican loseconomistas, para que haya intercambio se requiere que hayaespecialización y que no exista el autoabastecimiento. Si cadauno de nosotros se autoabasteciera, no necesitaría adquirir nadade los demás; es decir, no sería necesario negociar con los demás.Se menciona la compra, venta o el intercambio. En las dos primerasse supone, genéricamente hablando, que los bienes se intercambianpor sus equivalentes en dinero. Lo importante es que hay valoresde intercambio, algo que sea lo suficientemente interesante para elotro para que este me retribuya a cambio algo valioso para mi.

Clave: La negociación es un intercambio.

Clave: Lo que se cambie debe tener algún valor,al menos para quien lo recibe.

La autosuficiencia, como se dijo antes, eliminaría la necesidad denegociar. Si alguien las tiene todas consigo, no ve la negociacióncomo una alternativa. Un famoso boxeador tuvo una fraseespectacular en una de sus intervenciones en la televisión frente alas preguntas de los periodistas. Ante una de éstas él dijo: «... Esmejor ser rico y aliviado que pobre y enfermo». Esto refuerza el

13. El libro de Ury y Fisher, Getting to Yes, tiene un subtítulo que en el españolfue traducido así: «Cómo negociar sin ceder».


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punto de que si uno tiene carencias, la negociación será una víaconsiderada como buena.

Clave: Si hay autosuficiencia de recursos no serequiere negociar con los demás.

Clave: Nadie se autoabastece totalmente.

Luego aparece en la definición el objetivo de la negociación. Senegocia para estar mejor, para obtener mayores ganancias o paramejorar el caudal. Como dicen los economistas, si las negociacionescomerciales son buenas para ambos lados, se cumplirán losobjetivos y se harán bajo consentimiento y libertad. Nadie negociapara estar peor.

Clave: Siempre se negocia para estar mejor.

Tal vez la definición más simple y completa es la que incluyeShoonmarker y dice que la negociación es un método para llegar aun acuerdo en presencia de elementos tanto competitivos comocooperativos. Podemos pasar a estudiar cada una de las palabrasclaves en esta definición.

MétodoEn la humanidad siempre se ha negociado. La diferencia con laépoca actual, liderada por las escuelas de negociación americanay europea, es que ya se empieza a negociar más generalizadamentecon método. Antes se negociaba por instinto14 o por tradición. Elaprendizaje es por «learning by doing» o aprender haciendo. Comose dijo antes, es indudablemente más importante aprendermediante práctica, pero cuando esta es la única vía, se vuelveineficiente, pues, por decir lo menos, consume mucho tiempo.

14. Intuición es una variable muy importante en el negociador. Una aproximacióninteresante al concepto de intuición lo presenta Morris en su libro “DecisiónAnalysis”.


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Haciendo una modificación al dicho oriental de «no dar pescadosino más bien enseñar a pescar», la nueva escuela de negociaciónbusca entender los elementos básicos de la negociación misma,sus metodologías, sus variantes, sus causas, sus efectos, etc.Quien aplique estos conceptos y los integre a sus propiasnegociaciones, podrá mejorar constantemente su capacidadnegociadora.

Es por esto que en la definición de negociación se involucra lapalabra método. Antes se mencionaba que la negociación era unarte. Hoy se dice que es ciencia y arte. Ciencia pues involucra unmétodo y análisis previos y posteriores de las situaciones. Estambién arte, pues se involucran las percepciones, las emocionesy el olfato 15, 16.

Clave: Se deben negociar con método, no alazar. Método son pasos, precedencias,causas, efectos, etc.

AcuerdoEs importante saber que es un acuerdo y no confundirlo con otrascondiciones. Acuerdo es el compromiso concluyente en condicionesaceptables mutuamente. En cambio entendimiento es un punto devista común frente a un asunto y procedimiento, es una forma dehacer las cosas.

Es común que después de que uno piensa que logró un acuerdo, la

15. El olfato debe entenderse como aquella acumulación de conocimientos quetiene tantas variables que los modelos reales no son capaces de manejarlaseficientemente. Algunas veces decimos: «No sé qué es, pero algo me parecerazonable allí; algo no me rima». Este es el detector de armonía, que yollamo. Hagámosle caso, que tiene más información que nuestra memoriaRam.

16. De Bono introduce el concepto de los sistemas de información activa, queson básicamente modelos simplificadores. Si el cerebro no tuviera estosmodelos, las decisiones le tomarían más tiempo. Dice por ejemplo que parapasar una autopista tomaría días, pues el número de variables es ilimitado ylas variables dinámicas.


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otra parte al analizar su posición trate de reservar lo acordadodándole un nombre diferente, como entendimiento o procedimiento.Hace unas generaciones no era necesario firmar los tratos, puessolo bastaba con la palabra empeñada. En épocas actuales delciclo de la humanidad es más recomendable que el negociador seasegure de que está frente a un acuerdo y no frente a algo diferente.Para esto es mejor buscar, mientras se pueda, acuerdos escritosy protegidos por las leyes.

Ejemplo: La mujer más bonita.En la Escuela de Harvard se diseñó un experimentoque se podría traer a colación para explicar los casosen los cuales se busca reversar lo acordado. Elexperimento se llama «La selección de la mujer másbonita». Una persona debe escoger la mujer más bonitade una lista de 20 mujeres. La dificultad es que el juiciono se puede hacer al final, después de haberlas vistotodas, sino cuando se considere que se ha visto a lamás bonita. Siempre existirá la duda si la más bonitaestaría más adelante. Esto enseña a trabajar conincertidumbre. En la vida real es posible que laspersonas consideren que el acuerdo convenido connosotros sea el mejor posible, pero unos días despuésaparece otro potencial acuerdo que realmente es mejor.Si no se está negociando con personas integras y éticas,hay gran factibilidad de que el acuerdo se tome solocomo entendimiento 17.

17. En «El Doctor Popaul», una famosa película protagonizada por Jean PaulBelmondo y Mia Farrow, ocurre una situación de estas. Belmondo, unmujeriego, se casa con Farrow, una mujer con pocos atributos físicos.Obviamente lo que persigue Belmondo es sólo el dinero. En la ceremonia dematrimonio ve a una mujer de extraordinaria belleza, quien resulta ser lahermana de Farrow, que estaba desesperada por casarse con Belmondo. Estaera la mujer para Belmondo, pero ya la decisión estaba tomada. Reversar elacuerdo tiene más dificultades.


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Clave: Asegúrese de que cuando le esténhablando en términos de acuerdo, seaverdaderamente un compromiso.

Clave: Buscar en lo posible acuerdos escritos.

Por definición, las partes se sientan a negociar para lograr un acuerdoacerca de los asuntos en cuestión. Esto es cierto en un altoporcentaje de las veces. Es más difícil detectar cuándo el verdaderoobjetivo de la negociación es no lograr un acuerdo.

Al iniciar las negociaciones es importante saber a quién favorece elactual estado de las cosas (status quo) o dicho de otra manera,saber a quién favorece el tiempo. Cuando el status quo me favorece,yo debo hacer todo lo que esté a mi alcance para que la negociaciónse retarde.

Entonces, ¿para qué se quiere entrar en una negociación si no espara llegar a un acuerdo? Hay varias razones. Una de ellas es paratener el tiempo de nuestro lado y prolongar las condiciones delstatus quo que favorecen a una de las partes. Otra puede ser paratener un escenario en el cual se expongan las ideas; es comotener una plataforma de comunicación de las ideas, de forma quellegue a más gente. Es poder disponer de una audiencia cautiva yde unos medios de comunicación para impulsar las ideas en unaforma conveniente. También se inicia una negociación con alguienpara que ese alguien no inicie conversaciones con otra persona.

EJEMPLO: La TecnologíaEsta última aproximación es común y de dudosa ética.Supongamos el caso de un empresario que estáestudiando la posibilidad de contratar una tecnologíacon una empresa extranjera «X» pero no está tododefinido. Un día se le aproxima otra firma extranjera «Y»que quiere ofrecerle la misma tecnología.Inmediatamente el empresario inicia también con la firma«Y» negociaciones, pues sabe que de no iniciarlas, tal


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firma las iniciará con su firma competidora. El empresariomantiene las negociaciones y posiblemente llega a unacuerdo con la firma «X» que fue la inicial y descarta ala «Y», pero en ciertos países los mercados son tanestrechos que es muy posible que por el momento yano haya espacio para tener dos firmas en el mismonegocio.

Clave: Normalmente se negocia para lograr unacuerdo.En algunos casos se negocia para nollegar al acuerdo.

Hay que ser precavidos con esto.

Clave: Si el status quo le favorece, puede serventajoso, retardar el acuerdo.

ELEMENTOS COMPETITIVOS Y COOPERATIVOSEs un error común ver a la negociación como algo eminentementecompetitivo; no se debe suponer siempre que en la mesa estándos o más partes que se odian y quieren pelear. Es cierto queexisten elementos competitivos, pues cada una de las partes quierelograr lo mejor posible para sí. Pero qué tal si pensamos que elestar sentados a la misma mesa es una pequeña muestra de actitudcooperativa. Si esa actitud es sincera, es necesario acrecentarla.

Como decía Adam Smith, el padre del capitalismo, el hombre esinherentemente egoísta, pero mediante la competencia loselementos negativos de su egoísmo se pueden neutralizar y másbien la sociedad se puede beneficiar de su egoísmo18.

18. Si un panadero es el único en la región, puede colocar el precio del pan variasveces por encima del precio justo, pero si existe competencia, tendrá quebajar el precio al nivel que corresponde y más que eso, deberá mejorar sucalidad y servicio para obtener más clientes.


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Las negociaciones laborales tradicionales siempre han desarrolladoel sentimiento de polaridad entre patronos y trabajadores. Cadauno de estos bandos son colocados a cada lado de una líneadivisoria. Cada uno tiene unos perfiles asignados que son más queestigmas. Cada uno ve al otro como adversario. Cuando se piensaen un modelo cooperativo de negociación, la óptica cambia.Indudablemente existirán asuntos que deben ser tratados en formacompetitiva, pero también hay innumerables formas de actuarcooperativamente. Hay asuntos que al ser definidos traeránbeneficios tanto para los trabajadores como para los patronos.

Clave: En la negociación hay elementoscooperativos y competitivos. El estilo denegociación escogido forzará más a unosque a otros.

Clave: No vea intuitivamente a la otra personacomo adversario.

Clave: El estar sentados en la mesa denegociación es muestra de la existenciade elementos cooperativos.

El dilema del prisioneroCuando se habla de cooperación o competición es una muy buenaayuda apoyarnos en la teoría de los juegos y más concretamenteen el dilema del prisionero. Estas teorías estudian las alternativasque tienen las personas en una situación específica de cooperarcon los demás o de competir con ellos. Estas teorías tienen elsuficiente soporte matemático y lógico, pero solo se verá en lo quesigue una breve descripción. Definiremos lo que es la teoría de losjuegos en primera instancia.

En las matemáticas existe una teoría llamada teoría de juegos 19.

19. Quien esté interesado en el tema puede leer el libro «Decision Analysi», deMorris, concretamente el capítulo «Competition and Conflict».


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En este contexto Juego se entiende como toda transacción orelación en la cual los resultados finales dependen no solo de misacciones, sino de las acciones y resultados de los otros. Lo quellamamos comúnmente juegos está también dentro de esascategorías. Las negociaciones pueden ser miradas desde las ópticasy algunos autores se han especializado en dichas áreas.

Von Neumann y Morgenstern, famosos matemáticos y expertosen la teoría de los juegos, escribieron el libro Theory of Games andEconomic Behavoir y desarrollaron, basados en estas mismasteorías, el llamado dilema del prisionero que busca mostrar, comose dijo, el dilema entre la cooperación y la competición. Empresas,personas o naciones pueden decidir cooperar o competir con otrasentidades externas. Esta decisión marca la diferencia en loscomportamientos.

El dilema del prisionero puede ser planteado, para que se entiendafácilmente, en la siguiente forma: Las autoridades han tenido a dospersonas sindicadas de una falta de menor acerca de la cual hayevidencias y pruebas suficientes para llevarlos a la cárcel. El fiscalles propone el siguiente trato:

* Si ninguno confiesa, la pena para cada uno sería de 2años a la que corresponde la falta menor.

* Si ambos confiesan, la pena para cada uno sería de 8años.

* Si solo uno de ellos confiesa, la pena para quien noconfiese sería de 15 años y quien confiese saldría libre.

Con el diseño de penas planteado, el resultado más probable esque los prisioneros confiesen. El elemento más importante es laconfianza. Si existe una confianza absoluta entre los prisionerosestos no confesarán, pero de no ser así cada uno de ellos delataráal otro. La parte interesante es que sí solo uno de ellos confiesa,


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los resultados simultáneos son un premio para el delator y un castigopara el delatado20.

En la negociación también se registra el mismo dilema en losnegociadores. Cada uno de ellos, por defecto, asume una de lasdos actitudes, pero la actitud que continúe usando dependerá delas respuestas del otro negociador. Cada negociador estará evaluadosi puede cooperar con el otro o no. En caso de que ambos seanconfiables, la negociación procederá en un ambiente decooperación. Si uno de los dos decide abandonar la cooperación,es difícil recuperar la confianza perdida. Esto es muy bien explicadoen los estudios de Axelrod.

Clave: Cooperar o competir en una negociaciónes una decisión tomada por las partes.

Clave: Cuando se pierde la confianza en unnegociador, es difícil recuperarla.

Ejemplo: El juego de la gallinaOtro caso específico del dilema del prisionero el llamadojuego de la gallina 21. En una de las escenas del seriadoEscuela de Beverly Hills, Steve y Brandon patrocinan aun compañero de la escuela para que corra en su autoen las calles con un tipo de muchísima experiencia.Las cosas se complican y Steve se enfrenta al altercadofísico y verbal con el tipo de experiencia. Este reta a

20. Este dilema de delación es el tema central de la película Scent of a Woman(Perfume de Mujer) protagonizada por Al Paccino, y con la cual ganó elOscar en 1993. En la famosa escuela Baird, de New Hampshine, dosestudiantes, George Wills y Charles Zimms, presenciaron la preparación deuna burla para el director de la escuela. Wills acusa públicamente a suscompañeros mientras que Zimms no lo hace, a pesar de que el director lohabía amenazado con no recomendarlo para ingresar a Harvard, derecho queya tenía ganado.

21. La terminología original americana es el juego del pollo (chicken game) peropara nuestra cultura, cobardía está más asociada con gallina que con pollo.


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Steven para que demuestre quién es el más arriesgadoy más hombre. La prueba consiste en colocar los doscarros uno al frente del otro y avanzar a toda velocidadhacia la colisión. Quien primero se retire de la línea decarrera será el perdedor. Este es realmente el juegode la gallina.

En este juego se demuestra quién es el más fuerte. Claro está queen muchos casos ambos mueren en la colisión o aprenden la leccióndesde una silla de ruedas. En las negociaciones con mucho egoinvolucrado se vive claramente este fenómeno. Se supone que quienabandona su posición es el más débil, algo que no siempre escierto.

Clave: No siempre es inteligente probar fuerzasen la negociación.

Clave: Involucrando el ego se puede terminarhaciendo lo que razonablemente sabemosque no debemos hacer, incluso perdiendolo más preciado.

Los estudios de AxelrodUno de los estudios acerca de la cooperación más reconocidos,es el conducido por Axelrod en 1980 en la Universidad de Michigany plasmado en el libro The Evolution of Cooperation(1984). Axelrodhizo un torneo para encontrar las formas más inteligentes de manejarel dilema de cooperar-competir. En el torneo se presentarondiferentes estrategias, entre las cuales la más desarrollada fue lade Anatol Rapoport llamada TIT-FORT-TAT y que consiste encooperar en la primera ronda y luego hacer lo mismo que el otrohizo en la ronda anterior. Si ambos cooperaron en la primera rondatodo irá bien. Si el otro no cooperó en la primera ronda, el sistemaTIT-FOR-TAT ayudará a que se estabilice el sistema hacia lacooperación. El lector puede demostrar esto con un ejercicio simple.


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Clave: La metodología de Axelrod funciona. Loaconsejable es iniciar cooperando ysiempre buscar estabilizar la negociaciónhacia la cooperación.

Condiciones para negociarAunque parezca demasiado elemental, es importante mencionarleal lector las condiciones básicas para que se pueda negociar. Estasson la existencia de intereses en conflicto, un cierto grado deambigüedad y la oportunidad para conceder.

Intereses en conflictoMuchas negociaciones empiezan sin clarificar las reales posicionese intereses. Es probable que ambas partes tengan la mismaposición, pero la están defendiendo en forma diferente. Si se hacela clarificación necesaria se produce un importante ahorro de tiempo,energía y dinero al no tener qué negociar y saber que están pensandobásicamente lo mismo.

En las negociaciones donde media la diferencia de lenguaje o decultura es necesario ser sumamente cuidadoso, pues lasterminologías y estándares pueden mostrar diferencias de interesesen donde no los hay 22.

También se puede dar el caso en el cual los intereses no estén enconflicto, sino que por el contrario estos sean complementarios yaún sinérgicos. Este es el caso de las dos hermanas en disputapor la naranja.

22. Algunas negociaciones complejas requieren que se involucre una parte deglosario o definición de términos.


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Clave: Antes de iniciar las negociacionespregúntese si en realidad hay unverdadero y sustancial conflicto deintereses. De pronto es solo semántico.

Clave: Si la negociación es compleja, incluya unasección escrita de glosario o de definiciónde términos.

Grado de ambiguedadDentro de lo normalmente conocido existen aspectos consideradoscomo axiomas. Una negociación no puede proceder si se pretendediscutir estos axiomas. No se puede negociar la ley de la gravedado la suma de 2+2 23. En casos como estos, debe recurrirse a otrosmétodos. Claro está que en situaciones específicas y de peligro demuerte se puede negociar hasta lo ambiguo. Este el caso de Galileo,que tuvo que aceptar que el sol giraba en torno a la tierra. O el casode un campesino en la época de la inquisición a quien le hacenconfesar que tiene pactos con el diablo, so pena de ser torturado 24,

25.

Clave: Los axiomas no se negocian.

Clave: En algunas circunstancias la negociaciónno es la vía más aconsejable.

23. Con el perdón de mis amigos contadores traigo a colación la famosa preguntaque se le hizo a un contador. Le dijeron: “¿cuánto es 2 más 2? y él dijo:Cuánto quiere que le dé?

24. Esto del campesino aparece en “El nombre de la rosa” de Humberto Ecco,libro y película.

25. Aplica aquí la ley de Murphy que dice que “... Una Smith and Wesson valemás que cuatro ases”. A esta ley yo la llamo la ley de la supremacía real yelimina intentos de negociación. Se puede tener la razón absoluta (los cuatroases) pero el poder lo tiene el revólver.


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Capacidad para concederUna de las leyes de los primeros filósofos griegos era: «Nadie da loque no tiene». Esta frase puede ser aplicada a diferentes aspectosde la vida y de un buen entendimiento de ésta dependerá el éxitoen muchos casos. Nadie puede conceder algo que no tiene o quetiene, pero no posee la autoridad para entregarlo.

También uno de los dichos populares en los que reposageneralmente la sabiduría, dice que «no se le pueden pedir perasal olmo». Este árbol no tiene la capacidad para producir peras. Silos negociadores entendieran bien esto, negociarían mejor.

Antes de proceder a negociar es muy importante averiguar por elnivel de autoridad de la otra parte. Esto es un inicio de si los acuerdosestablecidos y las concesiones realizadas se van a cumplir.

Una de las tácticas más socorridas en la negociación es la de«insuficiente autoridad». Nos llevan a negociar, nos hacen concedery en el momento de firmar el acuerdo, la otra parte dice: «...yo notengo la suficiente autoridad para acordar. Debo presentar estosdocumentos a mis superiores». De esta forma usted ha perdidotiempo y ha concedido solo parte de lo que usted tendrá queconceder, pues para que se haga realidad el acuerdo los superioresde la otra parte seguramente pedirán de usted más concesiones.

Es cierto que cuando se negocia con organizaciones las decisionesque allí se toman deben tener un curso de aprobaciones en lajerarquía. Esto debe considerarse como legítimo, pero debe sabersedesde el principio de la negociacion. Lo que no está bien visto esque al estar a punto de firmar el acuerdo aparezca la sorpresa deque se requiere aprobación de un estamento superior.


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Clave: Antes de negociar consulte la realautoridad de la otra parte.

Clave: Si el otro no tiene la autoridad, escale lajerarquía hasta encontrar el negociadoradecuado.

La negociación como procesoLa negociación es un proceso informativo, dinámico e interpersonal.No es la negociación una serie de ofertas y demandas. Es, encambio, un manejo estratégico de la información. Es además unproceso dinámico, porque toda la información que se obtenga haceque el mapa de la negociación cambie. Es interpersonal, pues esuna interacción no solo de información, sino de transaccionespersonales escritas, habladas, no verbales, etc.

Es común en los arreglos ver que una información cambia el rumbode toda la negociación. Nos pueden ofrecer un producto muy buenoen precio, calidad, entrega, etc., pero al final nos presentan unaforma de pago que hace que todo lo demás de derrumbe y el acuerdosea imposible. Nos pueden vender algo excepcionalmente barato yde buena calidad, pero nos dicen que debemos traerlo por nuestracuenta y riesgo. En estos y otros casos se puede apreciar quecada una de las informaciones tiene un efecto sobre la negociación,unas con consecuencias de poca monta, pero otras con altosalcances que pueden convertirse en los «asesinos del acuerdo».

Clave: La negociación es un proceso deinformación, es un proceso dinámico y esun proceso interpersonal.

Clave: La negociación cambia constantementecon la información que se acumula. Puedellegar a convertirse en una negociación nofactible.

Una buena negociación


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Antes de hablar de las negociaciones mencionemos un aspectoprevio. Una de las preguntas que el negociador debe hacerse es sidebe iniciar la negociación o no. Como se dice después, en algunasocasiones el mejor acuerdo es el no acuerdo. Si se tiene unanegociación que sabiamente se conoce que se va a perder, esmejor no iniciarla. Es mejor no invertir tiempo y dinero en lapreparación y ejecución de la negociación. También lasnegociaciones pueden ser buenas dependiendo del tiempo parallevarlas a cabo. En algunas ocasiones es mejor esperar y luegonegociar.

Para tener más claro el juicio acerca de la bondad de unanegociación podemos mencionar algunos criterios que los expertoshan citado. Una buena negociación debe tener aspectos tales comolos siguientes:

. Producir resultados aceptables y viables

. Ser eficiente

. Mejorar la relación entre las partes

. Ser durable

. Ser equitativa

. Tener en cuenta la comunidad

Según el criterio del autor Tulman, se debe buscar la satisfaccióncon los acuerdos desde diferentes perspectivas como son lasatisfacción procedimental, la sustantiva y la sicológica. Laprocedimental se refiere a la forma como se conduce la negociación.La sustantiva se refiere a los resultados reales de las partes. Lassicológicas tocan con las percepciones y emociones. Se pretendeentonces lograr unos buenos resultados objetivos y sicológicos.

Algún día escuché una frase de un experto en negociaciónsupremamente simple que me dio una idea muy clara acerca delos resultados sicológicos. Decía que un ganador era simplementeaquel que consideraba que había ganado y que un perdedor eraquien se creía perdedor. Por esto, aún si uno considera que fue elganador de la negociación, no debe hacer mucho énfasis en lavictoria, pues es muy posible que el otro también se considereganador y tal énfasis no es productivo para nadie.


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Clave: El acuerdo debe satisfacer los interese delas partes.

Clave: Son tan importantes los resultadossicológicos como los objetivos.

Clave: Un perdedor es aquel que cree que perdió.

Clave: Un ganador es aquel que cree que ganó.

Clave: No haga sentir al otro como el perdedorde la negociación.

Las partes tienen diferentes tipos de intereses, pero la negociaciónsolo debe ocuparse de satisfacer aquellos que sean legítimos. Lalegitimidad no se negocia. Es muy importante antes de empezar lanegociación saber si los intereses que la otra parte está buscandosatisfacer son realmente legítimos. El reconocimiento de lalegitimidad es uno de los pasos previos antes de empezar lanegociación. También es importante que el logro de los interesesde los demás no signifique la pérdida de los nuestros.

Clave: Debe chequearse si los intereses de laotra parte son legítimos.

Clave: La legitimidad no se negocia.

Un ejemplo que muestra un acuerdo poco sensato es el de lalicitación de una firma aeronáutica. Creo que algunas personas,con el afán de ser muy buenos negociantes se vuelvenexcesivamente duros y logran que el otro se acoja a las condicionesimpuestas, pero sin saber que con esto están cavando su propiatumba. El famoso caso se refiere a una firma fabricante de avionesque sacó a licitación el suministro de las turbinas de su nuevomodelo, el cual iba a revolucionar el mercado aeronáutico y a la veza producir unas grandiosas ganancias a la empresa. Cuando los


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proponentes, los fabricantes de las turbinas, llegaron con suspropuestas, la empresa aeronáutica repuso:»...Si esto fue todo loque pudieron hacer, vuelvan a presentar las propuestas, indicandoque las propuestas estaban bastante alejadas de lo que se buscaba.

Los proponentes las revisaron y presentaron nuevas condiciones.Una empresa inglesa de reputación ganó con condiciones tanestrechas para ella, que a la mitad del contrato tuvo que declararseen quiebra y manifestar su imposibilidad de cumplir con el contrato.

En este caso la firma de aviones, trató de comportarse como unadura y pidió a sus proveedores lo imposible, el proveedor no pudoentregar los suministros, el proyecto se retrasó y las utilidades dela empresa se convirtieron en pérdidas. El proveedor al enviar lapropuesta estuvo en una situación descrita como...temerosa deperder la licitación y temerosa de ganársela».

Clave: En algunas ocasiones por querer ser muyduros negociadores hacemos los peoresnegocios.

Clave: El negociador soberbio es ciego.

Se menciona equidad, es decir, justicia. No se menciona la palabraigualdad, pues lo que se busca es un acuerdo equitativo y nonecesariamente igualitario. La naturaleza humana es tal que si enun determinado momento se diera la igualdad por decreto, en muypoco tiempo cada uno de nosotros, en uso de nuestra libertad,haríamos todo lo posible para que tal igualdad desapareciera. Poresto todos los sistemas económicos buscan las distribucionesequitativas y no las igualitarias.

Clave: Las negociaciones deben ser equitativasy no necesariamente igualitarias.

La durabilidad es una característica muy importante por variadasrazones: Sentarse a negociar tiene costos altos, modificarconstantemente las reglas del acuerdo genera desconfianza y la


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falta de condiciones estables causa desequilibrio en las actividadesrelacionadas con los resultados de la negociación.

Hay factores que hacen que los acuerdos pierdan vigencia. Uno deellos, y bastante común, es el de las cifras monetarias que pierdensu valor en el tiempo. En economías inflacionarias es muy importantecuidar este punto. Un ejemplo concreto, de acuerdo con esteproblema, puede ser el de las penalizaciones que la ley imponíahace 30 años, las cuales aparecían en cantidades absolutas yejemplarizantes para la época, pero año tras año la inflación las ibaerosionando hasta llegar a límites mínimos. Los legisladoresaprendieron que las multas deberían estar atadas a un indicador debastante estabilidad. Por esto se recomienda atarlas a bienes comolos metales, al valor del salario indicador mínino del país, a unacanasta de monedas, etc.

El buen acuerdo es bueno hoy y dentro de diez años; es decir, quetiene vigencia ilimitada o por lo menos extensa. Se dice que en lanegociación en corto plazo los buenos acuerdos lo hacen a unofeliz, mientras que en largo plazo hacen felices a todos. Un ejemplode mal acuerdo en largo plazo es la retrospectividad de las cesantíasque crecían a ratas superiores a las que lo hacían las utilidades dellas empresas26.

Clave: Los acuerdos que se hagan debenperdurar.

Clave: En economías inestables los acuerdosdeben ser cláusulas de protección.

Cada día la comunidad tiene más poder de influir en los acuerdos.Cada una de las actividades privadas y públicas debe tener un

26. A los que proyectan la retrospectividad de cesantías en los paíseslatinoamericanos les faltó haber entendido la fábula acerca del invento delajedrez. El inventor pidió un grano de arroz en el primer cuadro y en lossiguientes colocar el doble de lo colocado en el inmediatamente anterior. Nohubo suficiente arroz en el reino para pagarle al inventor.


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análisis de impacto ambiental. Las legislaciones están entendiendoque el desarrollo industrial tiene su costo y este debe ser pagado ala comunidad. Así que las negociaciones deben tener en cuentacada día más su efecto sobre la comunidad.

Clave: Los acuerdos deben considerar el efectosobre la comunidad.

Clave: La comunidad cada día tendrá máscapacidad de influir sobre los acuerdos.

El mejor acuerdoEl buen acuerdo es aquel que optimiza los resultados. Estoobviamente no es muy común. El mejor acuerdo es aquel quecombina lo máximo que razonablemente se espera conseguir conlo mínimo que razonablemente se espera conceder. La palabraoptimizar no es muy clara para los negociadores, ni para nadie.

Cada una de las partes tiene una valoración de sus concesiones.Lo mejor es que entregue algo que considera de bajo valor y acambio reciba algo que valore mucho más. Claro está que el acuerdomejor sería que ambas partes tengan las valoracionescompletamente trocadas, de tal forma que cada cual entregue algoque valore bien poco y que a cambio reciba lo que más estabadeseando.

Clave: El mejor acuerdo es aquel en el que seentrega algo que vale poco para nosotrosa cambio de algo que si valoramosmucho.

El acuerdo y el amorUno de los autores famosos de libros de negociación hace un paraleloentre el acuerdo y el amor. Por parecerme un símil bastanteinteresante y porque creo que la analogía es la forma más avanzadade pensamiento, lo incluyo aquí. Este paralelo se describe así:


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* Cuando ambas partes están satisfechas cada partedisfruta más

* La satisfacción genera repetición * No se requiere ambas partes satisfechas al mismo

tiempo, en el mismo grado o en la misma forma* Hay una gran mezcla de personalidad y pasión

Sobra explicar cada uno de estos puntos, lo suficientementeconocidos por el lector.

Evaluación de los acuerdosExisten varios test de evaluación de los acuerdos. Estos test sonde diferentes tipos y los principales son los siguientes:

Test de consistencia interna:El acuerdo debe estar en concordancia con las políticas y recursosinternos de la organización o entidad. Si un acuerdo requiere másflujo de caja del disponible, no es viable; si el acuerdo cambiaequivocadamente la dirección de la empresa, tampoco 27.

Test de olfato:Existe algo llamado «olfato» que, como se dijo, es en realidad unaacumulación de conocimientos que no están en una formaconsciente dentro de modelos. Por esto alguien dice que «no lehuele bien el acuerdo» o que «hay algo que no rima». Esto es loque llamo la visión holística». Generalmente porque las variedadesson más que los modelos que pueden manejar.

27. Algunos autores mencionan además de este test otro muy similar en miconcepto y es el de estructura.


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Clave: Los acuerdo deben ser consistentes conlas políticas y recursos internos de lapersona o entidad. De otra forma serechazan.

Clave: Los acuerdos deben ser realmenteimportantes para el logro de los objetivosde la persona o entidad. De otra forma serechazan.

Clave: Es preferible analizar los acuerdosmientras haya tiempo para reformarlos.

Sensibilidad socialAunque parezca algo duro, en los acuerdos no existen proteccionespara los débiles. La ayuda social no está en la definición. Laconsideración por el otro solo aparece por la óptica de largo plazoy por el saber que un buen acuerdo debe ser bueno para cada unade las partes. Es un lugar común decir que en la negociación nohay nada gratis.

Algo semejante se puede deducir de la teoría capitalista y los seispostulados de Adam Smith, en los cuales menciona que el hombrees inherentemente egoísta y que el bien común vendrá originadocomo resultado de la competencia.

Cuando uno está negociando no debe asumir que el otro le va aconceder algo por un sentimiento de compasión o de sensibilidadsocial. La mejor aproximación es pensar que uno solo logrará loque se gane por su propio esfuerzo.


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Clave: No se negocia pensando en la sensibilidadsocial. Esta sólo será consecuencia de lavisión a largo plazo.

Clave: Lo único que usted logrará en lanegociación es lo que consiga con suspropios esfuerzos.

Complejidad del acuerdoLa complejidad mata los acuerdos. Hay una relación inversa entrecomplejidad y probabilidad de lograr el acuerdo. Se dice que enlos acuerdos se debe usar el principio KISS (Keep It Simple Stupid)o como decimos aquí, jugar la jugada fácil, pero sin sacrificar losresultados.

No se debe confundir este principio de KISS con hacerle fácil lanegociación al otro. Si uno sacrifica sus intereses y cede su posicióncon facilidad, hay una alta probabilidad de que el acuerdo se realicecon rapidez, pero basados en sacrificios. Fue la jugada fácil perose cedió parte vital del acuerdo.

Lo importante es reconocer qué es lo vital del acuerdo y qué es loadjetivo. Lo vital se debe entender perfectamente en lo concernientea sus causas, sus defectos, sus soluciones, etc. Con elentendimiento vendrá la sencillez.

Existe un término llamado «sencillez inteligente», que es aquelque describe las ideas que vemos muy simples perofantásticamente efectivas. Son simples y nos asombramos. ¿Cómono lo pensamos antes, si estábamos tan cerca de la soluciónsimple?

Cabe traer a colación, al hablar de los acuerdos simples, uno delos famosos libros de Shoemaker llamado «Small is beautiful» y endonde se dedica a mencionar los mejores desempeños que puedentener los negocios pequeños, comparados con los grandes. Estetema se ha tratado en innumerables ocasiones y en una oportunidadla revista Business Week hizo una modificación bastante interesante


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para que los negociadores la tengan en cuenta. Tituló «Small isBeautiful and simple is better (lo pequeño es hermoso y lo simplees mejor)».

Clave: Los acuerdos deben ser lo más simplesposible.

Clave: No se puede simplificar sacrificandonuestra posición.

La ZOPACada una de las partes tiene lo que se llama precio de reserva,obviamente entendiéndose precio como un genérico. Un vendedortiene un valor o precio mínimo de venta de un producto por debajodel cual no hay venta. Claro está que si lo vende por más del mínimo,mejor. En el caso del comprador, este tendrá un precio máximo decompra por encima del cual no habría compra. También estaría elcomprador buscando un precio de compra menor que ese máximo.

Si el precio mínimo de venta del vendedor es PVM y el máximo delcomprador es PCM y después de hacer las negociacionesrespectivas y las concesiones de cada lado llegan a un acuerdo enel precio P, entonces P-PVM es lo que se llama superávit delvendedor. De otro lado, PCM-P es llamado superávit del comprador.

Un término muy fácil de definir en la teoría, pero muy difícil deconocer en la realidad, es el llamado ZOPA o Zona de PosibleAcuerdo (Zone of Possible Agreement). Teniendo en cuenta lasdefiniciones de términos de arriba, la ZOPA sería (PCM-PVM). Paraque exista la ZOPA, esta debe ser positiva. La ZOPA puede existiro no. No existe cuando el vendedor tiene un mínimo precio que esmayor que el máximo que pagaría el comprador. Esta zona es labase de la negociación. Cuando se hace la oferta inicial se estádando una idea del tamaño de la ZOPA. Es muy común que seamosconservadores frente a la determinación de la ZOPA. Esto haceque concedamos mucho más de lo debido. Se debe entender quela ZOPA depende de la información confidencial de que se disponga.


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Es muy importante considerar que nada tiene valor objetivo en lasnegociaciones.

Los valores mínimos y máximos mencionados arriba para definirZOPA, no pueden confundirse con los valores mínimos y máximosque se ofrezcan en una negociación. Es posible que la primeraoferta del comprador esté por debajo del PVM, pero esto no implicaque no haya posibilidad de negociación. El comprador muyposiblemente está siendo más duro de lo que el mismo cree quedebe ser.

En caso de que la primera oferta nos produzca una ZOPA positiva,la negociación es más factible y tiene ventaja el que hace la segundaoferta. La ZOPA se determina con dos puntos, así queinmediatamente se hace la primera oferta el otro tiene un buenpanorama y una ZOPA determinada.

Clave: Cada negociador tiene su precio dereserva.

Clave: Los precios de reserva conforman laZOPA.

Clave: Uno de los objetivos del negociador estratar de determinar la ZOPA.

Taxonomía de las disputasAl estudiar las disputas o al prepararse para ellas es necesariohacerse ciertas preguntas. Estas son sugeridas por Raiffa, porSchoenfield y otros en sus libros. Tales preguntas son las siguientes:

¿Es la negociación una transacción o una disputa?Cuando la negociación involucra una transacción se conduce muydiferente a la que involucra una disputa. Las estrategias y lasemociones son completamente diferentes así como los riesgos deescalación de conflictos.


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Clave: Las disputas y las transacciones tienenambientes diferentes.

Clave: No convierta las transacciones endisputas.

¿Hay más de dos partes?Normalmente son más de dos partes, pues las disputas songeneralmente más complejas de lo que se piensa. Además, cadauna de las partes tiene «electores». Un caso famoso de multiparteses la Ley del Mar, en donde estaban presentes más de 100 países.Esto obviamente dificulta la negociación 28.

Clave: Siempre hay más de dos partes.

Clave: Todos tenemos electores.

¿Son las partes monolíticas?El monolitismo es actuar como una sola entidad; es decir, que noexistan diferencias internas acerca de la posición de la entidad.Cada una de las partes puede actuar o no monolíticamente.

En la negociación del Canal de Panamá la posición de los EstadosUnidos no era monolítica, pues fue necesario hacer una ardua tareahacia el interior del país para convencer a los legisladores yeconomistas de la factibilidad e importancia del acuerdo conPanamá 29.

28. La Ley del Mar es una ley que define cómo se deben explorar las riquezasdel mar, especialmente las minerales.

29. Convencer a los colombianos para que aceptaran la independencia dePanamá fue fácil. Cuenta The Economist que los Estados Unidos secomunicaron con el Gobierno colombiano y le dijeron que apoyaban laindependencia de Panamá. Que en caso de que Colombia no estuviera deacuerdo, los barcos de la Armada de los Estados Unidos que ya estaban encercanías de Panamá y Colombia procederían a atacar. Fue una fácil decisión.


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Clave: Debe chequearse el monolitismo de laspartes.

Clave: En algunas ocasiones debe buscarsedestruir el monolitismo.

¿Pueden ser las negociaciones repetitivas?Si son repetitivas es necesario fijar una metodología recurrente.Además, el ser repetitivas da la idea de largo plazo y este conceptoes el que cambia la óptica y el proceso de la negociación. Cuandouno nunca volverá a ver al otro, no importa mucho la forma de llegaral resultado. Es muy diferente, por ejemplo, la aproximación denovios y de esposos en lo referente a las discusiones.

En el caso de las ventas a turistas se usa esa aproximación denegociación de «un solo tiro», pues es muy posible que el vendedorno vuelva a ver al turista.

Clave: Las negociaciones repetitivas deben serestructuradas.

Clave: La repetitividad exige más equilibrio deresultados.

¿Hay efectos de conexión?En muchas ocasiones una negociación está atada a otra; es decir,tiene un efecto de conexión o de unión. Por ejemplo, si se le da undescuento al cliente A, se le tiene que dar un descuento al clienteB. Si un país firmó un tratado con otro país, es posible que losvecinos busquen condiciones similares al firmar su tratado. En lasempresas, si se hace algo con un empleado se crean precedentespara los demás casos.

En algunos acuerdos comerciales e internacionales se incluye unacláusula del país más favorecido, lo que implica que se recibiránunas condiciones iguales o mejores a las que se dan a otros países.En el caso tal de que tengan condiciones iguales en cierto momentoy se le mejoren a otro país, el país firmante de la cláusula deberá


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reclamar igual o mejor trato.

Clave: Muy pocas negociaciones no tienen este«efecto conexión»

¿Hay más de un asunto?Lo más común es que haya más de un asunto. Las negociacionesde un solo asunto sólo están en los talleres de negociación. Elhecho de ser más de un asunto, antes que complicar facilita lanegociación. De esta forma no se está ante una negociación dejuego suma cero en la cual lo que pierde el uno lo gana el otro.Más bien, se está ante una negociación en la que se tienen armaspara negociar y posibilidades para conceder.

En las negociaciones hay dos niveles, el obvio y el llamado «insight»o velado. Determinar lo obvio es fácil, pero entender qué es lo querealmente está buscando la otra parte, o entender por qué se estácomportando de cierta forma, es difícil. Es muy probable que porcada asunto obvio haya otro velado.

Debe cuidarse la alternativa de involucrar asuntos nuevos. Si estoes posible, puede ser usado a nuestro favor en la negociación.Algunas veces se introducen estos asuntos nuevos para hacer másdifícil la negociación y más tarde comenzar a exponerlos.

Clave: Las negociaciones de un solo asunto sepueden complicar más que las de másasuntos.

¿Se busca un acuerdo?Como se dijo, no siempre el objetivo es llegar a un acuerdo. Esposible que lo que se busque sea evitar el acuerdo y dilatar lascondiciones actuales.

Clave: Chequear si la otra parte quiere llegar alacuerdo.


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¿Se requiere ratificación?En muchas ocasiones se piensa que el acuerdo está listo, perouna de las partes dice que lo llevará a una instancia superior paraver si lo aprueban. Esta es una táctica para lograr más. Esta es labase para la llamada «técnica del salami». Es muy importanteconocer desde el comienzo si se necesita ratificación. En casoafirmativo se debe tener una reserva para entrar después, en casode que el organismo ratificador no dé la bendición.

Clave: Chequear de antemano si se va a requerirratificación de lo que se acuerde en lamesa. Evite sorpresas.

Clave: Deje reserva para la ratificación.

¿Son privadas o públicas?Este hecho cambia la mecánica de las negociaciones. Algunosmedios y entidades pierden a veces la brújula acerca de su realfunción en la sociedad y convierten unas negociaciones privadasfáciles, en unas públicas imposibles. Debe recordarse que cuandose negocia en público la imagen tiene un efecto importante. Algunaspersonas que tienen una imagen dura no podrán aceptar un acuerdopúblico donde aparezcan haciendo concesiones, aunque aceptarlosea lo más inteligente.

Clave: Las negociaciones públicas tienden a sermás complicadas.

¿Hay tercera parte?Las negociaciones pueden ser asistidas por terceras personas paraayudar a su resolución. Cuando en la mecánica se sabe que existenotras instancias, es muy probable que no se gasten todas lasenergías en llegar a un acuerdo en la primera vuelta.

Clave: No anuncie de antemano la posibilidad deuna tercera parte, pues la negociacióninicial puede perder interés.


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Estilos de negociaciónEl estilo usado por el negociador es supremamente importantepara comprender el proceso de negociación. Los estilos básicosde negociación se pueden catalogar en cuatro grandes grupos:

* Estilo puro* Estilo suave* Estilo por posiciones* Estilo por principios

El estilo duroEl estilo duro es el tradicionalmente usado por los rusos y seconoce como estilo soviético. Aquí una de las leyes es «lo mio esmio y lo suyo es negociable». Este estilo no produce buenosresultados a largo plazo.

Nadie es lo suficientemente fuerte y poderoso como para no temerde nadie, el grado de interdependencia es tal, que aún por utilitarismoy pragmatismo es preferible no usar el estilo duro.

Covey trae un concepto que es muy importante para entender lainterdependencia y su efecto en la sociedad. Dice Covey que cuandose es niño se piensa en función de «usted» para poder sobrevivir;es decir, se está en la etapa de la dependencia. Luego se llega ala edad en la cual las personas jóvenes se sienten como los reyesdel mundo y todo lo refieren usando el «yo»; es decir, están en laetapa de la independencia. Con el pasar de los años se llega a laconvicción de que no se puede ser totalmente dependientes de laspersonas y de las circunstancias, ni tan independientes como sequiere ser. Se llega entonces al punto intermedio llamado etapa deinterdependencia, pues sabemos que dependemos de otraspersonas y situaciones y a la vez de ellos dependen otros. En estaetapa se usa el pronombre «nosotros».

Clave: Nadie es lo suficientemente fuerte parausar el estilo duro todo el tiempo y contodas las personas.


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El estilo suaveEl estilo suave no es apropiado tampoco, pues por tratar de hacersentir bien a la otra parte, se sacrifican valores fundamentales. Nose debe pretender sufrir para que el otro pueda lograr lo que quiere.Es muy probable que el resultado final de esta actitud solo consigahacer más infelices a las dos personas. De este estilo hay variosejemplos como el siguiente:

Ejemplo: La playa.Hace unos años estaba en la casa de la playa de lafamilia de una amiga pasando vacaciones. Un día,después de almorzar, estaba sentado descansandocuando se me aproximó su padre y me dijo «... Estodel matrimonio es difícil. Me encantaría tomar una siestaahora mismo, pero a mi esposa le gusta ir a la playa...Bueno, me voy a cambiar. Todo sea por la felicidad delmatrimonio». Unos minutos más tarde llegó su madre yme dijo: «... Esto del matrimonio es difícil. Me encantaríatomar una siesta ahora mismo, pero mi esposo adora ira la playa... Bueno, me voy a cambiar. Todo sea por lafelicidad del matrimonio». Cada uno de ellos estabasacrificando y usando el estilo de negociación suave,pero sin resultados positivos. Sacrificarse para que otrotambién sufra no es exactamente una buenanegociación.

Usando la teoría de juegos podemos decir que el estilo denegociación suave puede ser en muchas ocasiones un juego desuma no cero, pero que los resultados sean positivos para ambaspartes. Es decir, buscar soluciones gane-gane y no solucionespierde-pierde.


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Clave: Sacrificarse para que otro gane, es malo.Si ambos se sacrifican y nadie gana espeor.

El estilo por posiciones y principiosEl estilo por posiciones es aquel en el cual cada uno se aferra a suposición y olvida los intereses. Este estilo no genera resultadosóptimos.

Cuando se negocia por principios, lo que importa son los intereses;es la base de la negociación enseñada por Harvard. Este estilo denegociación es el tema central de uno de los capítulos.

En los diferentes estilos de negociación uno de los puntos másimportantes es la ética de los negociadores. No es fácil trazar unalínea que separe lo ético de lo no ético. Es más explicable, si seentiende que la ética depende de estándares de comportamientoque cada uno de los negociadores tiene. Es ingenuo pensar locontrario. Asimilar esto puede causar incomodidades y pérdidasdel balance y se puede traducir en malas negociaciones. Comodice Fuller (1991) lo importante es concentrarse en los objetivosque se quieren lograr y separarlos de las personalidades y artimañasde los negociadores.


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Clave: No podemos asumir que los otros soniguales a nosotros.

Clave: No asumamos que los demás tienen losmismos valores éticos, sobre todo si sonde otras latitudes.

Tipos de negociacionesLas negociaciones se pueden clasificar de acuerdo con diferentescriterios, algunos de ellos ya mencionados. En forma resumidavamos a enumerarlos:Según el pastelSi suponemos que lo que se quiere obtener en la negociación esun pastel, se busca la repartición del pastel. Este tipo se conocebásicamente como la negociación distributiva.

Si por el contrario, antes de distribuir el pastel se piensa que lomejor es crecerlo, se está en la negociación conocida comointegrativa, pues se integran esfuerzos para que cada una de laspartes logre más.

Según el juegoAquellas que asumen que para que una parte gane la otra tieneque perder, se llaman negociaciones de juego suma cero. Las queplantean soluciones gane-gane son las de juego suma no cero.

Según la direcciónCuando se está negociando con la otra parte se llama negociacióna lo largo de la mesa. Si se negocia con los jefes o electores esuna negociación vertical. Si se negocia con los miembros del equipo,es una negociación horizontal.


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Capítulo 2Conflicto

IntroducciónConflicto es una de las palabras más injustamente atacadas. Todos,cuando pensamos en conflicto intuitivamente pensamos en algomalo, en algo que nos traerá problemas. Aquí buscamos desmitificareste concepto y ver el conflicto desde otra óptica.

Cuando se va a iniciar una capacitación en una empresa acercadel tema de negociación, normalmente se efectúa una reunión conel gerente o con el director del grupo objetivo. Es un lugar comúnque estas personas sugieran que se cambie en el temario la palabraconflicto por otra que tenga connotación menos negativa.

Clave: Conflicto no implica necesariamente algomalo.

Clave: Hay que desmitificar la palabra conflicto.

Interacciones humanasLos conflictos se dan prácticamente en toda interacción humana.En donde haya humanos habrá conflicto. Podemos ver entonceslos diferentes tipos de interacciones humanas.

Los humanos podemos interactuar tanto en forma cooperativa comocompetitiva. Podemos compartir algo como en la educación, el

30 Como se verá después, la negociación es un proceso educativo. En algunasde las fases de la negociación la educación mutua de las partes es vital paraque haya éxito.

31 El comercio como la negociación tienen un concepto claro de intercambio.En la negociación una parte importante es el tema de las concesiones, dondese entrega algo a cambio de algo.


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comercio, el entretenimiento. 30,31

Podemos pelear como en la guerra o en el deporte. Podemostrabajar conjuntamente como en el proceso de toma de decisionesconjuntas, o en el proceso conjunto de desarrollo de visión. Tambiénexiste la opción en la que podemos no hacer nada. Esta actitud esmuy común. Claro está que no querer tomar una decisión es unadecisión de por sí.

Definición de conflictoConflicto, según las teorías del comportamiento organizacional, sedefine como el proceso en el cual A intencionalmente se esfuerzapor neutralizar los esfuerzos de B, para lograr sus objetivos.Apartándome un poco de la definición clásica de conflicto, dadapor estas teorías creo que se puede dar conflicto aún sinintencionalidad. Es más, se puede dar un conflicto entre dospersonas sin que ambas se conozcan.

La definición común implica una intencionalidad y, a su vez, unconocimiento de los objetivos del otro. El intencionalismo no essímbolo claro de mala fe. No se puede decir que un vendedor quequiere lograr un mayor precio necesariamente sea alguien de malafe. Tampoco tiene mala fe un equipo de fútbol por buscar con todossus esfuerzos vencer al competidor.

Clave: Tratar de superar al otro nonecesariamente es malo.

Una definición un poco más simple de conflicto es la diferencia realo percibida entre personas o entidades. Esta diferencia per se noes mala ni buena. Así como puede ser destructiva, igualmentepuede ser constructiva.

Clave: El conflicto se puede dar diferenciasreales o por percepciones.

Una ley fundamental en la negociación, declarada por Schoonmaker(1990) es la Ley de los Cimientos, cuyo enunciado es que «Nadatiene un valor objetivo». Lo que para mi es importante, para otropuede no serlo, y viceversa. Hay un conflicto de valoración que


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puede ser aprovechado. Por esto lo mejor es conceder algo que notiene valor para mi, pero que para el otro es vital.

Clave: El que las personas valoren la mismacosa en forma diferente, crea espacio denegociación.

Para De Bono (1986) el conflicto es un choque de intereses, valores,acciones o direcciones. Incluso, en uno de sus libros dedicado alos conflictos, inventa las palabras conflicción y desconflicción.Para él conflicción es el proceso de establecer, fomentar, fortalecero diseñar el conflicto.

Existencia del conflicto

Las personas diferentes.El conflicto existe porque las personas son diferentes. Esta es unarazón fundamental de su origen. Siempre habrá puntos en que laspersonas tendrán diferencias de criterios. Lo importante y saludableen el conflicto es clarificar las expectativas para saber qué piensacada cual.

Clave: Debe aceptarse que las personas sondiferentes.

Clave: No todos los diferentes estánequivocados.

Una buena relación no es aquella en la que siempre se esté deacuerdo. Este es uno de los más comunes errores de las relacionesjerárquicas, especialmente padre-hijo y jefe-subordinado. Ha sidomi preocupación continua analizar la relación jefe-subordinado yhe llegado a la conclusión de que en la mayoría de los casos esuna relación malsana. Las empresas están plagadas de lo queHarvad llama «Yes-people» o gente-si, que es aquella gente quesiempre dice si a su jefe y nunca lo contradicen. Basan la relación


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en un temor y en una preocupación por agradar a su jefe y porreforzarlo sicológicamente. Es muy posible que su jefe, encontraprestación, llegue a su casa todos los días con el pechoerguido y que piense que una de las cosas que debe hacer lasemana próxima es premiar a su adulador. 32

La formación del conflicto

La Teoría WehrLos conflictos tienen además un proceso de formación estudiadopor autores como Werh. Tal proceso se origina por las llamadashistorias de preconflictos; es decir, por las pasadas controversiasentre las partes. También se origina por la estructura de liderazgo ypor la formación de partes polarizadas. Esto es lo que causa elfenómeno llamado precipitación del conflicto.

Después de la precipitación viene la llamada confrontación, que esla suma de circunstancias, participantes y estilos personales. Esteconflicto pasa luego a la etapa de intensificación, que puede llegara puntos inmanejables, o a la resolución.

Clave: Identifique la etapa en la que está elconflicto.

Clave: Hay una forma de tratar el conflicto encada etapa.

¿Por qué las personas tienen diferencias?Siguiendo las teorías De Bono podemos responder esta pregunta.Hay diferentes razones para que las personas tengan discrepancias.Las razones están en que las personas ven las cosas de diferentemanera, quieren cosas diferentes, tienen diferentes estilos depensamiento y suponen que deben ser diferentes.

32 Un famoso artículo de Harvard, titulado «Cómo manejar a su jefe», presentauna posición muy equilibrada acerca del tema, dice que las relaciones jefe-subordinado deben ser una relación adulto-adulto.


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Clave: Los demás pueden ver las cosasdiferentes.

Clave: Los demás pueden querer cosasdiferentes.

Clave: Los demás pueden tener diferentes estilosde pensar.

Las personas pueden ver las cosas diferentes de acuerdo con losestados de ánimo, con el mismo contexto de las situaciones, consu pensamiento local, con la información que tienen, con laexperiencia, con el universo propio, etc.

Las personas quieren cosas diferentes por sus estilos propios, susprincipios, sus valores, sus creencias, etc.

Tomando las palabras de Niels Bohr se puede entender más ladiferencia entre personas. Behr dice que «lo opuesto a un hecho overdad es una falsedad, pero que lo opuesto a una profunda verdadpuede ser otra profunda verdad». Es decir, cada uno tiene suprofunda verdad y es ingenuo pensar que sin más ni más, algunode ellos la abandonará, son diferentes posiciones pero nonecesariamente equivocadas.

Leyes de hierro del comportamiento humano.Para entender y reforzar los conceptos de la existencia de losconflictos es importante mencionar las llamadas «leyes de hierrodel comportamiento humano» presentadas originalmente en loscursos de meditación del «Center For Community Justice» delGobierno norteamericano.

Tales leyes se pueden enunciar de la siguiente forma:

* La gente evita tomar decisiones* Hay acuerdo en los hechos, pero no en su interpretación* Cuando la gente tiene una disputa, esta no puede ser

resuelta hasta que ambas partes decidan que quieren


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resolverla* A la gente no le gusta que se le diga qué debe hacer* A la gente no le gusta ofrecer disculpas* La gente sólo le dará importancia a las decisiones en las

que tuvo que ver* Las personas pueden lograr un acuerdo evitando la

cuestión de la culpabilidad* La resolución de las disputas requiere que se acentúen

las áreas de acuerdo y de pensamiento positivo* Ningún acuerdo se inicia bien si existe duda

Estas leyes son aplicables en el área de la negociación y de losconflictos y se mencionan ampliamente en el libro.

Clave: Tener muy presentes las leyes de hierrodel comportamiento humano en lanegociación.

Dinámica incontrolada de los conflictos.También en los conflictos se presenta la llamada dinámicaincontrolada. Comienza primero con un solo asunto que es elcausante del rompimiento del equilibrio y de la relación entre laspartes, y a causa de él aparecen asuntos de toda clase, incluyendohasta los que consideraban como ya resueltos. También aparecenlos resentimientos y las percepciones de las partes. Se empiezanentonces a polarizar los conceptos de las partes y se consideranoponentes y sinónimos de malos. Los ataques ya no se hacencontra los asuntos sino contra las personas, y las disputas seconvierten en ofensas que no tienen nada que ver con losdesacuerdos.

Clave: Los conflictos tienen su dinámicaincontrolada.

Clave: Siempre trate de que el conflicto no sesalga del control.

Tipos básicos de conflicto.


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Los tipos básicos de conflicto son tipo A o manejables, tipo B ovelados y tipo C o insolubles. Están en orden de facilidad deresolución. No se tienen conflictos puros. Un conflicto generalmentees una mezcla de los tres tipos.

Un sabio proverbio Zen reza: «Los problemas raramente existen,en el nivel en el cual son presentados». Esto refuerza lo que seacaba de mencionar.

Es importante no gastar energías en conflictos insolubles o enhablar con las personas incorrectas. Una de las Leyes de Murphydice: «Nunca discuta con un tonto, pues muy rápidamente nadiepodrá distinguir al tonto». Una de las resoluciones más importantesen la negociación es determinar entrar en ella. Si el otro es untonto o si la discusión es la tonta, es mejor no discutir. Algunasveces la otra parte quiere discutir para tener audiencia, no paralograr negociar algo. Por lo tanto debe evitarse la discusión y nobrindar la oportunidad de hacer proselitismo. Cuando hablemos deescalación de conflictos vamos a comprender perfectamente estosconceptos.

Clave: Decida muy bien si debe entrar en elconflicto o no.

Clave: Nunca entre en conflictos insolubles.

Cuando se trata con conflictos velados es necesario desnudar laverdadera razón del mismo, para poder convertirlo en un conflictode otro tipo. Se dice que para obtener respuestas reales es necesariohacer preguntas reales.

Clave: Saque a flote los conflictos velados.

Clave: Convierta los conflictos velados ensolucionables.

Tomando los trabajos de algunos autores se pueden mencionarotros tipos de conflictos según diferentes clasificaciones. Algunosde estos tipos son presentados por Jehn (1991) de Northwestern


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en uno de sus trabajos para el Dispute Resolution Research Center.

Para Deutsch (1973) y Boulding (1963) hay diferencia entre conflictoobjetivo y percibido. Para Deutsch, el objetivo se define como lademostración de acciones que tienen que ver con las metas enconflicto. El percibido es, según Boulding, una creencia o sensaciónde las partes de que hay diferencias, discrepancias o deseosincompatibles. En realidad lo que importa es lo percibido. No importasi las razones reales del conflicto no existen.

Los conflictos deben clasificarse en intragrupales e intergrupales.Ambos pueden presentarse en las negociaciones, especialmentecuando son en equipo. Pueden existir tanto diferencias entre losmiembros del equipo, como entre los diferentes grupos o partes 33.

Para Haiman (1951) el conflicto es intrínseco y extrínseco.Intrínseco, cuando es lógico y racional; extrínseco, cuando esemocional. Para Guetzkow (1954) los conflictos son afectivoscuando tocan los aspectos interpersonales de la relación y sonsustantivos cuando se refieren a las tareas y acciones de las partes.Para Coser (1956) los conflictos realistas son los relacionados conel logro de cada una de las metas de las partes y los conflictos norealistas son los relacionados con la proyección de las frustracioneso emociones de las partes.

Para Ross (1989) los conflictos se pueden dividir en emocionales yde contenido. Los primeros se refieren a las sensaciones ypercepciones de las partes, tales como choques de personalidad,fricciones, tensiones. Los de contenido se refieren a lasdiscrepancias acerca del trabajo realizado; es decir, ideas,estándares, tareas, opiniones.

Visiones del conflicto.La visión tradicional dice que el conflicto debe ser evitado; la visión

33 Esto está relacionado con la variable de monolitismo, que se ve en uno de loscapítulos de este libro.


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de las relaciones humanas lo ve como inevitable, mientras que lainteraccionista no solo lo percibe como algo positivo, sino tambiénnecesario.

No puedo decir que cada una de esas visiones está equivocada.Creo que en determinados momentos es necesario tener una visióndiferente. Es necesario en ciertos momentos evitar el conflicto ytratar de solucionar las causas que lo generaron, pero en una ocasiónposterior. Indudablemente habrá ocasiones en la que es imposibleevitarlo y la resolución debe ser en el mismo momento.

Clave: Cada visión del conflicto tiene sumomento apropiado.

Fuentes del conflicto.Un trabajo muy interesante acerca de las fuentes del conflicto es elde Moore (1986). Clasifica las fuentes del conflicto en la siguienteforma:

* Conflicto de intereses* Conflicto en los datos* Conflicto en las relaciones* Conflicto en los valores* Conflicto en las estructuras

Los intereses pueden ser reales, o estar en la percepción delcontenido, procedimentales o sicológicos.

Se pueden dar conflictos en las relaciones debido a falta deinformación, mala interpretación de los datos, diferentes puntos devista acerca de lo que es relevante, diferente interpretación de losdatos, diferentes procedimientos de evaluación.

Hay conflictos en las relaciones debido a las emociones,percepciones erróneas, falta de comunicación, comportamientonegativo repetitivo.

Los conflictos de estructura son causados por las diferencias entrelos recursos de las partes, los diferentes poderes y autoridades,


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las limitaciones del tiempo, las diferencias físicas, geográficas oambientales.

Clave: Generalmente coexisten diferentesfuentes de conflicto.

Clave: Es importante identificar las fuentes delconflicto específico.

Clave: Es necesario fijar soluciones específicaspara cada fuente de conflicto.

Las fuentes de conflicto pueden ser negociables o no negociables.Las negociables son los intereses, los datos y las relaciones. Losno negociables son los valores íntimos y las estructuras.

En la realidad y en el largo plazo son pocas las cosas que no sonnegociables. Basta con hacer una retrospectiva histórica de lasdiferentes formas de pensar y encontraremos qué cosas que seconsideraban hace unos años como imposibles de negociar y deconceder, hoy son completamente negociables a discreción decada cual, sin que esto produzca ningún problema moral para nadie.Son pocas las cosas que no cambian con la historia y que seguiránsiendo valores íntimos no negociables.

Aunque parezca un verdadero irrespeto para muchos de loslectores, la moral, con el paso de los años, se vuelve como uncaucho. Lo que hace 20 años era blasfemia y causante del profundoinfierno, hoy es no solo normal, sino algo aceptado socialmente.Solo quedan las leyes naturales. En la mayoría de las disciplinaspara entender el presente y el futuro, es necesario comprendermuy bien el pasado.

Se puede entonces decir que los valores íntimos si cambian. Cadauno de nosotros es diferente día a día. Esto es más claro en la


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sociedad latinoamericana, en donde la velocidad de los cambioses mucho mayor. Somos una sociedad en ebullición. Hoy no nosconmueve lo que nos impresionaba antes 34.

Ejemplo: La culturaLa cultura es algo que hace que los principios y losvalores sean diferentes. Hace pocos años las agenciasinternacionales de prensa difundieron una noticia muyimportante para uno de los emiratos árabes y muysimpática para occidente. La noticia se refería a lasdeclaraciones públicas de uno de los ministros deEstado. El Ministro árabe decía ante su pueblo que lesprometía que no iba a pasar más ese drama terribleque habían visto en días anteriores: Una mujer de latribu árabe había ido a estudiar a Londres, habíaregresado, se colocó unos blue-jeans, tomó el carrode la casa de su padre y se fue al centro de la ciudadsola.

Ejemplo: Las religionesLas religiones también marcan diferencias en los valoresíntimos. Conocidas religiones no permiten a sus adeptoscoman carne de animal de casco partido. Para mi, contodo respeto, es más pecado abstenerse de gustar ladelicia de ese tipo de carne. Otras religiones nopermiten que sus seguidores tomen licor. Claro estáque las personas de esas religiones que se aproximana occidente, diseñan sus estrategias para estar cerca al

34 Alguien decía que los principios deberían ser algo muy sólido, pues todosnosotros los pisoteamos y nos paramos en ellos sin cuidado.


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licor y a la vez dentro de las prescripciones.

Cada negociador considera que en la presente negociación existenasuntos considerados como no negociables, pero al llegar a laarena de la negociación se da cuenta que existen menos asuntosno negociables de los que creían. Algunos negociadoresabiertamente mencionan a su contraparte, que algunos asuntosespecíficos no son negociables. Los expertos recomiendan queesto no se haga, pues al comunicársele a la contraparte se le estádando el derecho para también seleccionar algunos asuntos comono negociables, aunque no se cumpla en la realidad. Es muy posibletambién que el otro negociador se enfoque en hacernos mover enlos asuntos que nosotros consideramos como no negociables, opor lo menos lograr que le concedamos algo más a cambio de noinsistir en lograr lo que no queremos.

Clave: Defina las fuentes negociables y las nonegociables.

Clave: Lo no negociable que sea realmente nonegociable.

Clave: Mientras más no negociables haya, serámás difícil negociar.

Clave: Por cada no negociable que ustedcoloque, muy posiblemente el otrocolocará otro no negociable.

Roles en el conflicto.En el conflicto hay diferentes roles que intervienen y se catalogande acuerdo con el interés que tienen en las consecuencias delconflicto y con la función que prestan.

Hay unas partes principales, que son los más interesados y quebuscan una solución. Están las partes secundarias y su interésestá en las consecuencias del conflicto. Los mediadores imparcialesson los que no tienen interés en los resultados y que se dedican a


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promover un buen proceso en la resolución del conflicto. Estosson los árbitros, mediadores, facilitadores. Es decir, lo que seconoce genéricamente como «tercera parte». Los observadores,que son los que están interesados en los hechos mismos delconflicto y en su resolución. Estos son los investigadores, losmedios, etc. Están también los reguladores, que son los que notienen interés en el conflicto y su función es mantener el sistemaen el cual el conflicto se está desarrollando y resolviendo. Estosson los supervisores, la policía, las agencias reguladoras, etc.

Clave: Clasifique a las diferentes personasdentro de uno de los tipos de roles deconflicto

Respuestas al conflicto.Hay varias respuestas al conflicto. Ante este pueden asumir lassiguientes:

Evitarlo: No dejarse involucrar.Esta puede ser una decisión sabia cuando no se es protagonistadel conflicto. Nunca se debe involucrar en ningún conflicto que nosea propio.

Aceptarlo: Aceptar la solución impuesta.Algunos prefieren no invertir su esfuerzo y su nombre en la resolucióndel conflicto, generalmente por la aversión al conflicto. El pago poresta actitud es aceptar sin discusión las soluciones yconsecuencias del conflicto. Los ciudadanos comunes ante elpoderío, caos y sordera de gobiernos y estados, asumen estaposición.

Rechazarlo: Desconocerlo activamente.Se desconoce y no se participa en la resolución. Aquí no sereconoce como legítimo el conflicto y por esto no se participa enningún proceso de solución.

Disfrutarlo: Se beneficia del conflicto.Este es el caso de los terroristas o anarquistas, quienesgeneralmente en contra de un status quo y todo lo que lo


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desestabilice será bienvenido. Son también los amantes del caos.Escaparse:Esquivar la disputa. Son las personas que participan en lasreuniones, pero en el momento de tomar la decisión tienen quehacer una llamada urgente a su oficina, firmar un papel importanteo solo ir al baño.

Manejarlo:Actuar para controlar su impacto. Se considera que es importanteacercarse al conflicto y entrar a su resolución, para que así elimpacto negativo sea el menor y el positivo el mayor. Aquí seasume una posición de actor o de ente proactivo.

Promocionarlo:Agitar para lograr más poder. En los conflictos generalmente sedesgastan las partes muy involucradas. Ese es el costo del conflicto.Existen personas que se benefician con tal desgaste. Por estopromocionan el conflicto. Estas son personas que entregan lagasolina y luego reparten a cada parte los fósforos. Esteprocedimiento lo hacen también los anarquistas.

Suprimirlo:Partes poderosas lo suprimen. Cuando se tiene poder, el conflictose elimina, pues una de las partes dicta una de sus leyes inviolablesy todo queda resuelto. Esto es visto en luchas políticas; uno delos grandes jefes políticos ordena que se supriman los ataques yconflictos. En las democracias ocurre que cuando se acusa aalguna figura pública en uno de los foros legítimos, se inicia unproceso de defensa de la democracia y en busca de la «verdadverdadera» . Poco después se mueven los hilos políticos y seasume una posición de «disciplina de partido» y vemos entonces aun culpable evidente que saldrá limpio.

Ignorarlo:Actuar como sino existiera. Uno de los errores más comunes en eltratamiento de los conflictos es ignorarlo. Quien actúa así piensaque si se ignora el conflicto este dejara de existir automáticamente.Esto me recuerda aquella frase que dice que el primer paso parainiciar un tratamiento psicológico o siquiátrico es reconocer que seestá enfermo.


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Clave: Sea consciente de las diferentesrespuestas del conflicto

Clave: Las respuestas deben ser apropiadas,dependiendo de la situación

Clave: Considere que la mejor respuesta es lade manejar el conflicto. Es decir, pensaren la resolución

Resolución de conflictosHay unas frases que coloca Kare Anderson en la parte introductoriade su libro publicado en los primeros meses de 1993. Tales frasesson muy apropiadas para introducir este aparte acerca de lasdiferentes formas de resolución de los conflictos. Dice lo siguiente:

Cuando el amor se va, nos volvemos a la justiciaCuando la justicia se va, nos volvemos al poderCuando el poder se va, nos volvemos a la violencia

Ya mencionando los trabajos de Ury y otros, se dice que existentres formas básicas de resolver los conflictos, como son lassiguientes:

Poder:Es el más común, pero no garantiza resultados óptimos. Losamericanos dicen «Might makes right» El poder da el derecho. Esla actitud de quien dice que es el dueño del balón y que por esotoma las decisiones. Es lo que pasa cuando en una discusión elsuperior responde: «Escuche, joven, aquí el jefe soy yo».

Derecho o Estándares:Son la fuerza moderadora, se basa más en los méritos que en elpoder. Los tribunales son por excelencia el ejemplo de esta formabásica. Es un sistema muy formal y muy costoso en tiempo ydinero y causa mucho estrés. Murphy dice: «Toda situación porterrible que sea, es susceptible de empeorar». Esto se aplica a


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ciertos abogados cuando asumen un litigio.Acuerdos o negociación:Las disputas pequeñas se resuelven generalmente mediante lanegociación. Los resultados son más durables y las partes trabajancreando la solución en forma conjunta.

La resolución de conflictos mediante acuerdos o negociación gozade gran acogida, puesto que implica menores costos y representamenos externalidades negativas para los involucrados en el conflicto.Ultimamente crece el número de disputas que se resuelven «fuerade la corte». Genéricamente se conoce a esta metodología, entérminos jurídicos, como ADR (Alternative Dispute Resolution) oResolución Alternativa de Disputas.

Clave: Puede resolver los conflictos usando elpoder, acudiendo a la Ley, o buscando unacuerdo.

Ury, Brett y Goldberg (1988) presentan unos criterios muyinteresantes para evaluar cuál de las formas alternativas deresolución de conflictos es mejor. Ellos hablan de los costos detransacción, es decir los costos originados por el conflicto35, lasatisfacción con los resultados, el efecto sobre la relación y larecurrencia del conflicto.

Toda resolución de conflictos tiene su costo de transacción, talescomo el dinero, el tiempo, el estrés, los demás recursos destruidosy las oportunidades desaprovechadas. La idea es tener unaresolución de conflictos con los mínimos costos de transacción.

La satisfacción con los resultados, implica el compromiso de cadauna de las partes con los resultados y con el procedimiento. Sesupone que esta satisfacción está íntimamente ligada a la opiniónde las partes acerca de los justos que fueron los resultados y losprocedimientos usados. Para juzgar la justicia se incluyen criterios

35 Ury y demás prefieren usar el término disputa. Asumamos en este caso quetienen semejante significación en este contexto.


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tales como la oportunidad que cada uno de los participantes tuvode expresar sus propias opiniones, si hubo oportunidad de aceptaro rechazar el acuerdo, su grado de participación en la definicióndel acuerdo, etc.

En efecto en la relación es muy importante, sobretodo cuando laspersonas que están resolviendo el conflicto tienen que relacionarseen la vida diaria. Esto es especialmente claro cuando hablamos deresolver conflictos laborales, donde la relaciones día a día. Si laresolución del conflicto fue tal que les permite seguir trabajandojuntos, se puede decir que fue efectivamente resuelto. Cuandointervienen elementos demasiado formales de resolución deconflictos como cortes, abogados, policía, etc. hay más posibilidadde que las relaciones queden deterioradas a largo plazo.

La recurrencia se refiere a la durabilidad de la soluciónimplementada en la resolución del conflicto. La resolución debeser durable en el caso específico y además debe evitar que conflictosdel mismo tipo se sigan presentando De cierta forma la resolucióndebe crear cierta jurisprudencia.

Las conclusiones de Ury y otros conduce a demostrar que resolverlos conflictos mediante la reconciliación de intereses, es menoscostoso que determinar quién tiene la razón y este a su vez esmenos costoso que determinar quien es más poderoso.

También se concluye que resolver las disputas mediante el enfoqueen los intereses no es suficiente ni deseable. En muchas ocasioneses necesario tener un previo tratamiento con el enfoque de losderechos o del poder. Si la otra parte ha empleado el poder y laviolencia, no es lógico pensar que solo invitarle para que negocie,va a estar sentado pasivamente en la mesa esperando resultados.Es más recomendable emplear derechos o poder, para así mostrarlo buena que es la mesa de negociación como alternativa pararesolver el conflicto.

Se supone que un sistema de resolución de conflictos debe estarbasado en la reconciliación de intereses, si esta alternativa nofunciona se debe recurrir a los derechos y por último a los métodosde poder. Un sistema que tenga la estructura contraria no será


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eficiente.

Clave: El sistema de resolución másrecomendado es la negociación

Clave: Cada sistema de resolución puede serbueno, dependiendo de las circunstancias

Las organizaciones tienen, quiéranlo o no, su propio sistema deresolución de conflictos Unos serán más eficientes que otros. Detodas formas, es recomendable que un experto haga un diagnósticodel sistema actual de resolución y diseñe uno nuevo, si es que serequiere.

Clave: Toda organización tiene su propio sistemade resolución de disputas

El diseñador del sistema de resolución debe tener en cuanta algunainformación básica, como la naturaleza de las partes en la disputa,los tipos de disputas que se generan, la frecuencia de las disputas,los cambios en la organización o en el entorno, que afectan lasdisputas y las razones que originen las disputas, entre otras.

Se hace primero un diagnóstico del sistema actual para encontrarlas deficiencias que pueden ser subsanadas. Estas deficienciasgeneralmente se originan en una falta de procedimientos, falta demotivación, falta de habilidades o falta de recursos.

Clave: Es muy importante hacer un diagnósticodel sistema de resolución de disputasexistente en la organización

Cuando se va ha diseñar un nuevo sistema de resolución de disputasUry y otros sugieren un modelo compuesto por las siguientes fases:

* Colocar el énfasis en los intereses* Construir ciclos de regreso a la negociación


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* Brindar soportes de bajo costo basados en derechos ypoder

* Construir sistemas de consulta antes y feedback después* Clasificar los procedimientos según su costo* Brindar la necesaria motivación,recursos y habilidades

Para hacer que el enfoque se centre en los intereses, es necesariopreocuparse por disminuir cada una de las áreas de deficienciasmencionadas arriba. Para tener mejores procedimientos, esnecesario hacer que la negociación se reconozca como unaeficiente solución, lo más temprano posible y no esperar que lasdisputas crezcan. Debe también establecerse un procedimientode negociación claro y preciso que tenga múltiples etapas einstancias.

Si se quieren eliminar las deficiencias de motivación, se puedetrabajar en proporcionar un sistema con diferentes puntos deentrada, de tal forma que una queja pueda ser colocada en variosniveles y áreas de la organización. También se debe dar la suficienteautoridad a los negociadores para resolver las disputas al menornivel posible, prácticamente en el mismo donde se originan. Comola retaliación es el enemigo número uno de la resolución de disputas,debe hacerse lo posible por evitarla a toda costa.

En el campo de los recursos y las habilidades debe darse espaciopara que las personas asesoras o se soporte puedan entrar alsistema. Este es el caso de los mediadores y los expertos. Unavisión un tanto desconocida de asistencia es la figura del«ombudsman», quien no posee el poder de toma de decisión, peroque esta disponible para escuchar las quejas, dirigirlas a laspersonas correctas y estar atento de que su solución se produzcacon la mayor celeridad posible 36.


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Clave: La metodología sugerida por ury paradiagnosticar y diseñar los sistemas deresolución de disputas es práctica yefectiva. Debe ser considerada como unabuena opción.

Los sistemas de resolución deben ser entonces diagnosticados yrediseñados, si esto es necesario. Las condiciones de los sistemasactuales no pueden considerarse como inmodificables. Es comúnver que cuando se cambian una o dos condiciones, las beligeranciasdesaparecen.

Los conflictos y la negociación.Las negociaciones intrínsecamente involucran conflictos, pues senegocia para resolver conflictos. Como se dijo, los conflictos dependende las diferencias en posiciones y en personalidades. Estasdiferencias pueden ser reales o percibidas. Antes de empezar anegociar da lo mismo que una percepción esté de acuerdo con larealidad o que solo sea inventada. Después de empezar a negociarsí existe una diferencia fundamental entre la percepción real oinventada.

Una de las características más importantes de las personas enuna negociación y en un conflicto, es suposición personal frente alconflicto, su actitud sicológica. Unas personas pueden tener granaversión al conflicto, mientras que otras pueden disfrutar del conflicto.Es decir, existen personas que aman demasiado y otras que odiandemasiado.El buen negociador no tiene aversión al conflicto. No lo evita nihuye de él, pero tampoco lo busca. El negociador lo manejaadecuadamente. Uno de los errores más grandes del negociadores tener aversión al conflicto.

36 Algunas empresas americanas, entre ellas IBM, tienen un sistema semejantepara recibir las quejas de los clientes. Si un cliente ha buscado la solución deun problema con su propio ejecutivo de cuenta y no la ha encontrado, puederecurrir a un sistema especial para contar su problema y pedir que sea atendido.Este sistema garantiza la atención de su problema en cuestión de horas.


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Cuando el negociador tiene temor al rechazo de la gente y a no seraceptado en ciertos círculos, es capaz de sacrificar aspectos vitalessuyos para entregarlos como concesión en las negociaciones. Estaes una característica bastante peligrosa del negociador. Unapersona como esta no debe estar como negociador. Es posibleque sea un excelente asesor «desde la barrera» y sin contactodirecto con la otra parte. El podrá recomendar que se hagan cosasque claramente sabe, pero que su personalidad no le permitehacerlas.

Clave: Uno de los mayores defectos delnegociador puede ser su aversión alconflicto

Clave: El negociador que es feliz con el conflictotiene deficiencias, pero tal vez menosgraves que la aversión al conflicto

Clave: El buen negociador tiene una posiciónequilibrada frente el conflicto

Para lograr solucionar el problema de la aversión al conflicto esnecesario trabajar con refuerzos sicológicos de manera semejantecomo se trabaja sobre los temores, los miedos, los complejos. Loprimero que hay que hacer es que la situación no es la deseada,es decir, que se está enfermo. Esto pues, como se dijo antes, enel tratamiento de las deficiencia sicológicas, la parte máscomplicada es que la persona reconozca que está enferma y acudaa la ayuda profesional. Luego debe empezar un entrenamiento enhabilidades de negociación para lograr más seguridad. De estaforma se reemplazará cada día el área de la aversión por laseguridad. Cada vez que reconozca las situaciones de conflicto ysepa qué debe hacerse sin perder el control , tendrá unaretroalimentación positiva que le hará progresar.

La escalación de los conflictos.En los conflictos existe una característica que todos hemos vividoalguna vez en la vida. Es el fenómeno de la escalación. Cuantasveces no se han generado grandes batallas a través de un comentario


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sin mala fe. Fisher menciona un ejemplo de dos esposos en el queen la mañana, al tomar el desayuno, la esposa le pide al maridoque lleve los niños al colegio y éste le responde que no puede puestiene una reunión de trabajo en el otro extremo de la ciudad. Vienela respuesta y la contrarrespuesta y entran en un espiralinterminable. A partir de la petición pasaron por temas tan variados,como la falta de responsabilidad como padre, la gran diferencia enaportes económicos que cada uno hace a la casa, y llegaron inclusoa involucrar los suegros en la disputa.

Como se puede ver, en los conflictos es factible pasar de una mínimadiferencia, a una lucha a muerte causando heridas horribles quedifícilmente se olvidarán. Es muy posible que al terminar ladiscusión se haya casi que olvidado la razón verdadera por la quetodo comenzó37.

Al comienzo del conflicto es muy importante la razón, pero a medidaque pasa el tiempo hay cosas más importantes involucradas. Unade ellas es el «ego». Cuando iniciamos las discusiones se generamuchas veces una especie de cáncer. Se activa una zona denuestro cerebro que es la beligerante y en cierto momento se pierdeel control sobre ella y se inicia la generación desordenada de ideas,ataques, reproches, etc.Al terminar el conflicto con escalación es altamente probable quecada una de las partes se sienta culpable de lo que dijo y de cómomanejo las situaciones. Han llegado a un estado en el cual ambosperdieron. Generaron un lastre para el desarrollo futuro de lasrelaciones.

Ejemplo: Juegos de guerraUna famosa película de cine llamada «Juegos deGuerra», tiene una escena que se acomoda en formaprecisa, aun cuando analógica, a esta situación. Lapelícula habla de un muchacho que tiene como hobby

37 Es muy clara la escalación de conflictos en las luchas de venganza entrefamilias. La ofensa inicial puede haber sido mínima, pero en algún momentola respuesta fue violenta.


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entrar a través de su computador a los computadoresde empresas y personas. Un día coloca el computadorpara que marque números al azar hasta que logrecomunicarse con otro computador.Efectivamente lo logra, como siempre, pero la diferenciaen este caso es que se ha comunicado con elcomputador del Pentágono, información que no conoceel muchacho hasta este momento. El muchacho buscaen el computador el archivo de juegos escoge uno quese llama Juegos de Guerra. Con esta elecciónempiezan a jugar los dos computadores una guerranuclear que es la tercera guerra mundial. Las personasdel Pentágono asumen que lo que están viendo el laspantallas de control no es un juego y que en realidadestán presenciando la estrategia de ataque de los rusosa los Estados Unidos. Suceden muchas situacionesinteresantes, pero la escena que quiero mencionar esla final, en la cual encuentran la solución para detener laguerra. El computador tiene la característica, escasaen los humanos, de que aprende de sus errores. Hacelas simulaciones de la guerra considerándolas distintasestrategias y ataques de los rusos y las respuestas delos Estados Unidos. Hace esto una y otra vez y al finalél mismo suspende las operaciones de preparaciónde los ataques y dice: «Qué juego tan extraño este dela guerra. No existe ningún ganador. La mejor alternativaes no jugarlo».

En muchos conflictos que fácilmente se escalan la solución mássabia es no entrar al conflicto. De esta forma nadie saldráperjudicado.

Este efecto mostrado en la escalación se le conoce como


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«atrapamiento», pues los participantes quedan atrapados en ladisputa, a pesar que a partir de cierto momento ellos saben que esalgo irracional y que todo minuto que pase será probablementemás la pérdida obtenida. Esta actitud se acelera cuando en eljuego de la escalación aparece una tercera persona, el jefe de lasubasta, que acosa a cada uno de los participantes diciéndoles:«Se va usted a dejar ganar del otro sin hacer nada?».

Relacionado con la escalación está también el llamado «efectoWallenda». Karl Wallenda era un famoso aerealista. Un centrocomercial de Bermudas invito a Wallenda para que atravesara en lacuerda floja entre dos edificios de quince pisos. Este tipo de acciónno era la primera vez que la hacía, pues esta era su profesión . Enla mañana del evento aparecieron vientos que se consideraban comopeligrosos para la acción. Los familiares y allegados lerecomendaron a Wallenda que cancelara la exhibición, pero al vera tanto público congregado y gritando su nombre, consideró que sicancelaba, entonces su reputación estaría en entredicho. Continuósu exhibición y murió.

Clave: Debemos concentrar todos los esfuerzosen no dejar que los conflictos se escalen

Clave: No se puede actuar irracionalmente yentrar en luchas en donde con seguridadnadie va a ganar

Nivel de satisfacción con el acuerdoEn el caso de la resolución de un conflicto entre dos partes sepuede expresar la satisfacción de cada uno en forma gráfica. Amanera de ejemplo tomemos un acuerdo entre empleado yempleador. Se puede construir entonces una matriz de 2x2 en dondese muestre la satisfacción con el acuerdo del empleador y delempleado. Cada uno de estos puede tener una satisfacción alta obaja. De esta forma se determinan cuatro cuadrantes en donde sepueden ver sus efectos así:

Satisfacciones


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_____________________________________________________________ Cuadrante Empleador Empleado Efecto 1 alta alta ganancia mutua 2 alta baja domina el empleador 3 baja baja fracaso 4 baja alta domina el empleador

Esta matriz tiene mucho de similar con la teoría de Rensis Likertacerca de los jefes hacia la productividad o la motivación. Siemprese demuestra que existe un punto intermedio que satisface ambasmetas sin tener que conceder o sacrificar.

Clave: Se debe buscar que los negociadoresestén en el cuadrante de ganancia mutua.

Clave: Dominación por parte de uno de losnegociadores causa desequilibrioposterior.

Matriz de ThomasPara entender los estilos y dimensiones de la resolución deconflictos podemos usar la llamada matriz de Thomas. Esta tienedos ejes: de asertividad y la cooperación. Se entiende por asertividadla extensión en la que una persona se preocupa por satisfacer suspropios intereses o metas. Cooperación es el grado en que aquellamisma persona se preocupa por mantener una buena relación conlos demás que están en conflicto con ella. Es decir, la asertividadnos muestra un interés por sí mismo y la cooperación por la relacióncon los demás38.

Considerando en cada una de la variables los valores alta y baja,se generan entonces cuatro cuadrantes que conforman estilos deresolución y que son descritos así:

______________________________________________________________

Cuadrante Asertividad Cooperación Efecto 1 alta alta colaboración 2 alta baja competición


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3 baja baja invalidación 4 baja alta acomodación

Para integrar el grupo de estilos se considera además aquelconformado por la intersección de los cuadrantes, es decir, dondeexiste una asertividad media y una cooperación media. A este estilose le llama compromiso o medio.Cada uno de estos estilos tiene sus características derivadas delos valores de las dimensiones. Se mencionan a continuación,indicando además los nombres que toman*41.

El duro batalladorEs el estilo asociado con la competición, es decir, alta asertividady baja cooperación. Piensa en las estrategias gane pierde,obviamente «Yo gano, usted pierde». Piensa en negociacionesdistributivas y de juego sima cero. En las mediaciones juega unpapel activo y no muy neutral.

La amistosa ayudaEste estilo se asocia con la acomodación, es decir, a las personasque le dan demasiada importancia a la relación, mucho más que alinterés por lograr sus propios resultados. Es una forma de altacooperación y baja asertividad. Estas personas se sacrifican porlos demás y negocian bajo un estilo suave, según la terminologíade Harvard. Claro que pueden estar escondidas dentro de estaforma personan que tienen un comportamiento diferente pues sonlas que piensan que «los enemigos deben ser eliminados coneducación y buen trato.

Llegan a un acuerdo bajo la óptica de negociación distributiva.Cuando están en la mediaciones asumen papeles neutrales ypasivos y se sienten más confortables siendo mediadores que

38. Existe en administración una matriz bastante similar que pretende mostrarla preocupación de un gerente por la producción o por la gente. La primerase puede ver como asertividad y la segunda como la cooperación. Cada unode los cuadrantes tiene un nombre. Por el ejemplo el gerente que se preocupamucho por la gente y poco por la producción, está gerenciando una empresallamada Country Club”.


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negociadores.

El EvitadorEstas personas no están interesadas ni en sus propios intereses,ni en mantener la relación. Ven el conflicto como amenaza y unaforma de perder energía. Buscan no involucrarse en conflictos. Noles gusta ni negociar, ni mediar. Evitan cualquier conflicto.

El colaboradorEl colaborador es el estilo también llamado de la resolución de losproblemas. Está caracterizado por un alto interés por sus propiasmetas y así mismo alto interés por mantener una buena relación.Cree que los objetivos de ambas partes no son necesariamenteexcluyentes. Por esto, busca profundizar en los intereses de losdemás y encuentran soluciones que satisfacen ambas partessimultáneamente. Es el estilo de negociaciones integrativas y desuma no cero. Está asociado con el estilo de negociación porprincipios, sugerido por Harvard. Se siente como negociador y comomediador.

El compromisoEn este estilo están las personas que no son capaces de asumirlas posiciones. Normalmente cuando se les piden las opinionesacerca de cualquier asunto conflictivo, esperan que los demásopinen y luego se sitúan milimétricamente en la posición media.En el corto plazo pueden evitar entrar en conflicto con cada una delas partes extremas, pero a largo plazo ambas partes lodespreciarán.

Clave: Se debe buscar el estilo del cuadrantecolaboración.

Clave: El estilo a usar, depende del estilo usadopor otro.

Existe una forma de determinar el estilo predominante de cada unode nosotros, mediante la aplicación del Thomas-Kilmann Test, elcual consiste en treinta preguntas, que clasifica a cada persona,en uno de los cinco estilos mencionados.

Bases y Fundamentos de la Negociacion - Cap2y3 y Fundamentos de la Negociación - José Ignacio...

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