Balanced Scorecard - Evaluación de Diagnóstico · 7 Ejemplo : En época de crisis, una...

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Balanced Scorecard

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Objetivo Disponer de un sistema de gestión que permita proyectar y controlar la

operación de los próximos dos o tres períodos.

Introducción al Balanced Scorecard Desde hace algún tiempo en el mundo se viene observando con muy buenos ojos un nuevo sistema de gestión estratégico denominado “Balanced Scorecard”, originalmente desarrollado por los profesores Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton Institute. Al inició se desarrolló como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo ha venido evolucionado hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de gestión estratégico de muchas empresas, tal y como lo demuestra el estudio realizado por la revista FORTUNE, cuyo resultado arrojó que mas del 50% de la empresas rankeadas dentro de las 1000 empresas de mayor crecimiento utilizan el Balanced Scorecard como herramienta estratégica y modelo de gestión. El Balanced Scorecard es un modelo de gestión estratégico - operacional, que permite: desarrollar, comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y mediano plazo. Es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar información relevante para la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la Visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas (financiera, de clientes, de los procesos internos y del aprendizaje), a través de las cuales es posible analizar, proyectar y controlar la actividad empresarial en sus conjunto, mediante un sistema de relaciones Causa – Efecto.

El Balanced Scorecard presenta una Visión Balanceada de la Organización ya que Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre “Balanced Scorecard” es el equilibrio de la Operación:

EL BALANCED SCORECARD BUSCA EL EQUILIBRIO ENTRE

Indicadores Financieros Indicadores No Financieros

Corto Plazo Largo Plazo

Indicadores de Resultado Indicadores de Proceso

Interno Externo

Desde el instante en que se logra internalizar el modelo dentro de la cúpula directiva y luego en los niveles funcionales siguientes se está disponiendo de un elemento de apoyo fundamental y de indiscutible valor en el proceso de toma de decisiones, y en este caso, estaremos hablando de un verdadero SISTEMA DE GESTIÓN.

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1 Introducción al concepto de Estrategia

Los contenidos para esta unidad son: 1.1 Orígenes y evolución del concepto de Estrategia Quizá el término Estrategia sea la palabra de moda dentro de las organizaciones: todo el mundo habla de él: Estrategia comercial, Estrategia competitiva, Estrategia de posicionamiento, hasta en los deportes hay una Estrategia para "ganar partidos”. Sin embargo, en promedio en América Latina, cerca de las 2.000 horas laborales al año, sólo 12 de ellas se emplean en tratar temas “Estratégicos”, es decir, sólo el 0,6% del tiempo se invierten en tratar temas asociados a la estrategia, en tanto el 99,4% del tiempo se orienta a tratar temas operativos. En definitiva, lo Urgente se impone sobre lo Importante. Un tema preocupante ¿no? Pero así y todo, este término nos es muy familiar, sin embargo, lo que no lo es tanto, es lograr la efectividad de la Estrategia. Según Hamel (1998) todos sabemos reconocer que una estrategia es excelente viendo los hechos consumados. Tomando las palabras de Hamel, ¿podríamos decir que un resultado desastroso es producto de una mala estrategia o de un mal diseño estratégico? Ya lo veremos mas adelante; mientras, detengámonos en tratar de dilucidar el concepto de estrategia:

El término Estrategia proviene del griego Strategos, que significa “General” Como una forma de aproximarnos a nuestro foco de interés, el "Balanced Scorecard", definiremos estrategia como: "La forma como una organización intenta crear valor en sus clientes, en sus dueños y en la comunidad". Como veremos más adelante, el concepto de VALOR como eje central de la estrategia cobra especial relevancia a la hora del diseño del Balanced Scorecard,

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por cuanto, ésta se focaliza en lo que más valoran los clientes respecto del producto o servicio que entrega la empresa. Durante el desarrollo de los contenidos del curso, abordaremos justamente la evolución del concepto de estrategia dada por personajes considerados íconos del concepto, como lo son Michael Porter (con su modelo de las 5 fuerzas competitivas y análisis de la cadena de valor) y Gary Hamel (con su visión sobre el la mejora competitiva). Luego, conoceremos los aportes al Balanced Scorecard de diferentes "escuelas de gestión" como la Calidad Total (centrándonos en los análisis causales), Reingeniería (y su filosofía del rediseño organizacional) y Empowerment (que nos llevará a conocer el aporte del capital humano en la organización) Seguiremos con el análisis e importancia del ambiente externo e interno de la organización, luego entramos en tierra derecha a cuestiones propias de la Estrategia, como lo son las grandes declaraciones corporativas: Visión, Misión y Valores. Continuaremos apuntando hacia la correcta definición de Objetivos y su integración en 4 perspectivas a través del sistema de relaciones causa - efecto. Posteriormente, aprenderemos a construir indicadores de gestión para monitorear el cumplimiento de los Objetivos, para aterrizar en la construcción de planes de acción conducentes al movimiento de los indicadores que es, en definitiva, el fin último de las organizaciones: mover indicadores claves hacia el cumplimiento de la Visión.

1.1 Orígenes y evolución del concepto de Estrategia Buscando literatura acerca del origen de la palabra estrategia, nos encontramos con la obra: “El arte de la guerra” de Sun Tsu., (general chino) escrito hace 25 siglos. En ese terreno, se define la ESTRATEGIA como “la ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planeación y conducción de operaciones de combate a gran escala".

De Sun Tzu, nos saltamos hasta la segunda mitad del siglo XIX; con Henry Fayol, cuyos principios estratégicos están basados en la producción, en tanto, el concepto evolucionó hasta nuestros días, pasando por múltiples modelos estratégicos hasta centrarse definitivamente en el Mercado y los Clientes. Con la visión de capturar territorio (en la época actual, de capturar mercado), Michael Porter realizó su gran aporte del análisis del entorno y de

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la cadena de valor, antes de desarrollar la estrategia; por su parte, Gary Hamel entregó su visión de Innovación como centro de la estrategia. Finalmente, debemos mencionar tres movimientos que han influenciado modelos estratégicos en general, y al Balanced Scorecard en particular, como lo son Calidad Total: aportando al Balanced, el modelo de relaciones causa -efecto; la

Reingeniería, cuyo foco son los procesos y Empowerment, cuyo aporte se basa en potenciar la gestión 1.1.1 Influencia de Grandes Estrategas

Sin lugar a dudas, la historia está llena de grandes líderes que han marcado tendencias y formado verdaderos postulados en su área de desempeño, casos como Alejandro Magno en la Guerra, Pasteur en la Medicina, Gandhi en la Paz, Da Vinci en las Artes, Neruda en la Literatura, etc.., podemos citar a cientos de grandes “Visionarios” que de una u otra manera han contribuido al desarrollo de la humanidad desde su particular perspectiva.

Del mismo modo, en las Ciencias de la Administración han surgido grandes personajes que han contribuido a dar nuevas miradas al desarrollo de las organizaciones y particularmente al desarrollo y alineamiento estratégico de éstas. Presentaremos tres grandes aportes a la Gestión Estratégica que han recogido los autores de la metodología del Balanced Scorecard e insertado de muy buena manera en su desarrollo: • Sun Tzu • Michael Porter • Gary Hamel

1.1.1.1 Sun Tzu

Definición y Desarrollo del Concepto : " En esencia, el Arte de la Guerra es el Arte de la Vida "

Como hemos visto, los primeros testimonios escritos de estrategia provienen de Sun Tzu, que fue un general chino que vivió alrededor del siglo V antes de Cristo y es al autor del libro más antiguo que habla del tema: El arte de la guerra,

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documento en que plantea sus postulados para ganar una Batalla (en nuestro caso, para generar rentabilidad social y/o económica).

Principios sobre los que Sun Tsu basó sus postulados: 1.- Todo el arte de la guerra se basa en el engaño. 2.- El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin luchar. Con el paso del tiempo, ya no solo han aparecido obras presentando innumerables modelos estratégicos apalancados en la filosofía de Sun Tzu, sino que muchos gerentes en la actualidad toman su obra en forma pura con la finalidad de desarrollar e implementar estrategias competitivas que les permita mantenerse en el mercado. El siguiente esquema nos representa de manera gráfica la correlación existente entre los postulados de Sun Tzu y la gestión empresarial actual.

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Ejemplo : En época de crisis, una organización debe recurrir a maximizar sus esfuerzos en creatividad y eficiencia. Es así como la empresa Servinat, ha logrado posicionarse en el mercado como líder en la prestación de servicios de comida rápida para ejecutivos a media mañana, idea no desarrollada a la fecha por la competencia. Llegó a establecer este negocio, producto de la información que fue capaz de reunir en cuanto era una necesidad insatisfecha. Logró desarrollar una estrategia competitiva basada en la diferenciación de producto (sólo componentes naturales), en un periodo no superior a tres meses. ¿De dónde proviene ese tan repentino crecimiento?

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Análisis del Ejemplo :

Al combinar las variables estratégicas de la batalla con las de de los negocios, se obtienen resultados asombrosos como los presentados en el ejemplo. Sun Tzu ha sido llevado al mundo de la estrategia de los negocios, poniendo en práctica sus 6 principales postulados que se presentan a continuación: Postulados de Sun Tzu extraídos de su obra "El arte de la guerra": 1. Gane todo sin Combatir: Adopte una posición en el mercado sin

destruirlo. 2. Evite la Fortaleza y ataque la debilidad: Arremeter donde menos le

esperan. 3. Engaño y conocimiento previo: Ampliar al máximo el poder de la

información del mercado. 4. Velocidad y Preparación: Actuar con diligencia para superar a sus

competidores. 5. Influya en su oponente: Empleo de la Estrategia para dominar a la

competencia. 6. Liderazgo basado en el carácter: Ejercer liderazgo eficaz en épocas

turbulentas.

1.1.1.2 Michael Porter

Definición y Desarrollo del Concepto : Porter y sus postulados: Si le preguntara, ¿qué nombre se le viene a la memoria asociado a la palabra estrategia?, lo más probable (como ya lo he experimentado con mis alumnos en las distintas cátedras que he dictado a nivel latinoamericano sobre el tema) es que sea Michael Porter el más mencionado, todo un ícono en la gestión estratégica de las últimas décadas. Pues bien conozcamos sus aportes: A comienzos de la década de los 80, Michael Porter publicó su libro: "Estrategia Competitiva", basado en el análisis y comportamiento de los sectores industriales frente al mercado y a la competencia, describiendo hipótesis acerca de las estrategias óptimas para competir. Describió la "estrategia competitiva" como las acciones defensivas y ofensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, con la finalidad de lograr la mejor relación retorno/inversión. Las acciones eran el resultado del análisis de las 5

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fuerzas competitivas externas que inciden en los resultados de las empresas participantes de un sector. Tales fuerzas son: 1.-Barreras de entrada 2.- Barreras de salida 3.- Rivalidad en el sector 4.- Poder de negociación de los proveedores 5.- Poder de negociación de los clientes. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

1.- El liderazgo en costos totales bajos 2.- La diferenciación 3.- El enfoque El liderazgo en costos totales bajos

Esta estrategia trata de desarrollar acciones que permitan mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un

volumen alto de ventas.

Esta estrategia requiere de una eficiente escala de posibilidades y un agresivo programa de reducción total de costos en todos los niveles de la organización. La posición de bajo costo, da a una empresa tal favorable postura que puede continuar produciendo utilidades, aún y cuando la competencia actúe libremente. Permite posicionarse en ciertos segmentos sensibles al precio, toda vez que esos segmentos requieren productos similares a los de la competencia, pero a precios menores. Poner en práctica esta estrategia, implica hacer un profundo análisis de todos los procesos de la empresa, con la finalidad de intervenir aquellos que conduzcan al ahorro, a la eficiencia y a la posibilidad de llegar al mercado con precios menores

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que los de la competencia, siendo competitivo y no perdiendo el norte de mantener los niveles de rentabilidad esperados. Es el caso de los grandes supermercados (megamercados) que han sido capaces de integrase hacia atrás, convirtiéndose en sus propios proveedores, como por ejemplo, de detergente para lavar ropa; antes tenían proveedores externos que les abastecían, hoy (pese a que aún mantienen proveedores externos) tiene sus propias marcas y centros de producción, con todo el ahorro de costos que ello significa, pues están llegando a segmentos sensibles al precio donde la marca les importa poco. La diferenciación La segunda estrategia desarrollada por Porter para lograr una "ventaja competitiva relativamente sostenible (porque no la asegura al 100%) fue la propuesta de desarrollar acciones que lleven a los consumidores a percibir el producto o servicio como " ÚNICO ", (dejando en un segundo plano la orientación a los costos), lo que inmediatamente generaría barreras protectoras contra la competencia en aquellos sectores industriales que tengan muy desarrollado el concepto de lealtad de marca. Ejemplos de empresas que consolidaron su crecimiento y excelentes rendimientos sobre la inversión han sido: Mercedes Benz que ha logrado diferenciarse por la vía del diseño e imagen de marca y SONY, a través del concepto de innovación permanente. El Enfoque

Trata de concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico

determinado.

Para poner en práctica esta estrategia, se hace necesario que el mercado meta sea posible de segmentar de acuerdo a parámetros establecidos por la empresa. Una vez que el mercado se ha segmentado, se aplica la estrategia a ese segmento, ya que la base de esta estrategia en justamente “enfocarse” en el segmento que le sea más atractivo a la organización. Luego, la empresa combina las estrategias de Liderazgo en Costos y de Diferenciación (o selecciona una de ellas) y las aplica sobre ese segmento, consiguiendo mantener una posición dominante. Con ello, puede desarrollar acciones de fidelización y cultivar lealtad de compra a los productos o servicios comercializados por la empresa.

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Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de estas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a este tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque. La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

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Ejemplo : Aplicación de los postulados de Porter Un ejemplo de altos vuelos

Quizá uno de los mejores y emblemáticos ejemplos sea el implementado por Southwest, empresa privada norteamericana de transporte aéreo de pasajeros, la cual utilizando la estrategia de costos bajos, logró cautivar a una masa bastante interesante de pasajeros frecuentes: No hace reservas, no da comida a bordo, no regala revistas, no tiene aparatos audiovisuales a bordo, entre otras medidas para mantener costos bajos y traspasar esos costos a bajos precios para sus clientes (que solo valoran llegar a tiempo a sus cortas rutas de destino).

Una estrategia similar intentó desarrollar Aerocontinente en Chile hace un par de años, pero por circunstancias ajenas a la empresa no lograron llevarse a cabo, sin embargo, el principio que sostenía dicha línea aérea era el mismo del ejemplo expuesto.

Análisis del Ejemplo : El ejemplo demuestra que la estrategia competitiva se puede abordar desde muy diferentes frentes."Distintas estrategias para distintos negocios". El mensaje de Porter radica fundamentalmente en desarrollar la capacidad de la innovación, tal y como lo reconoce al hacer mención que los tres modelos de estrategia que desarrolló en los 80, ya no son viables en términos absolutos.

1.1.1.3 Gary Hamel

Definición y Desarrollo del Concepto : Gary Hamel, uno de los últimos referentes en materias de gestión estratégica, luego de Michael Porter, es académico de la Universidad de Harvard y presidente de la firma consultora internacional Strategos. (desarrolladora de un software (BSC) de control de indicadores de gestión que lleva el mismo nombre). Es considerado por la revista británica The Economist como "el mayor gurú en estrategia del mundo", a su vez, Peter Senge del MIT lo considera como "el más influyente pensador sobre estrategia en el mundo occidental".

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Su obra más elaborada en el mundo de la estrategia es "Liderando la Revolución", en que Hamel expone diversas técnicas para enfrentar los mercado actuales, postulando que el éxito de las organizaciones que compiten en la nueva economía es la capacidad de "rápida adaptación" a los cambios imperantes en el mercado y en las economías en que se mueven. Hamel no solo diseña estrategias, sino además modelos de gestión que permiten desarrollar mercados y mantener una posición competitiva acorde a cómo se vaya moviendo la industria de la que participa la empresa.

La Visión del concepto de Estrategia de Gary Hamel: Hamel afirma que el estratega debe ser un revolucionario, alguien que rompa los esquemas, sólo así se conseguirá reinventar el sector y hacerlo más rentable: "hacer estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relación a las normas internas de la empresa como con las de la industria".

"La estrategia es un proceso de descubrimiento", es decir, la estrategia

es descubrir e inventar, innovación continua. Los postulados de Hamel van en la línea de la innovación permanente y para que ello suceda la empresa debe ser capaz de generar mecanismos que permitan la creatividad permanente en un espacio tan flexible como su estructura lo permita. Ejemplo : En su libro "Liderando la revolución", Hamel expone: "Los dinosaurios se extinguieron porque no fueron capaces de adaptarse a los cambios climáticos". De la misma manera, han desaparecido organizaciones, porque no han sido capaces de adaptarse a las nuevas condiciones de un entorno dinámico y cambiante. Tal es el caso de Home Depot en Chile, que no fue capaz de hacer una buena lectura del mercado nacional, no logró darse cuenta que necesitaba reinventarse para capturar este particular mercado, no supo ser flexible frente al comportamiento de los consumidores locales, una conducta muy distinta a la anglo. De esta manera, otras organizaciones han sufrido derrotas millonarias por su incapacidad de innovar y de flexibilizar sus procesos de acuerdo a la realidad de cada sector de actividad. Otro caso aún latente es el de la cadena de

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supermercados Carrefour que no logró desarrollar esa cuota de innovación frente a un mercado bastante desarrollado en Chile. Empresas de otros sectores, si han logrado "Liderar la Revolución" con estrategias de innovación en función de las nuevas corrientes de mercado: las cadenas de farmacias, las cadenas de comida, la industria del cine, entre otras.


Los casos anteriores demuestran lo importante que es pasar de planificar a estrategizar (involucrar, imaginar el futuro, probar, aprender) y de ahí a organizarse para el futuro. Revisión pregunta Verdadero o Falso. [V] Gary Hamel postula que las empresas se preocupan más de la producción que de la reducción de costos para ser competitivo. Justificación: Hamel afirma que las empresas se preocupan más de la reducción de costos que de la misma producción y esto se debe a que su visión estratégica es demasiado limitada, llega a la conclusión que el estratega debe ser un revolucionario, alguien que rompa los esquemas, sólo así se conseguirá reinventar el sector y hacerlo más rentable.

1.1.2 Modelos de Gestión que han influenciado el Balanced Scorecard

Así como hemos presentado a los grandes estrategas y sus contribuciones al concepto de Estrategia, también existen "escuelas" o modelos de gestión que de alguna manera han influenciado a los autores de la metodología del Balanced Scorecard en su diseño. Las metodologías que pasaremos a detallar han contribuido (desde nuestra perspectiva) a aclarar el mundo de la estrategia, ya que nos retrotraen a conceptos que usualmente utilizamos, pero que no sabemos su origen y que se plasman en un modelo tan rico en conceptos que se nos hace mucho mas entendible y digerible los aspectos asociados a la Estrategia.

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Presentaremos los modelos de: Calidad Total Reingeniería

Empowerment

1.1.2.1 Calidad Total

Definición y Desarrollo del Concepto :

La Calidad Total es una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está enfocado hacia el cliente.

No sólo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la Calidad Total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario o ejecutivo superior juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad y con mejor capacidad de análisis, construyendo indicadores de gestión que permitirán actuar en el menor plazo posible sobre el origen de los problemas que generaron las desviaciones (acciones correctivas). La implantación de la Calidad Total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables. Sus principios básicos son: La orientación al cliente El concepto de cero defectos El trabajo en equipo El control de calidad en cada proceso de la cadena de valor Principales herramientas metodológicas de Calidad Total a la gestión estratégica en general y al Balanced Scorecard en particular: 1.- Diagrama de causa y efecto Es llamado también "Diagrama de Ishikawa" o "Diagrama del Pez" por tener la forma del esqueleto de un pez. Es una herramienta que se utiliza para el análisis de problemas, encontrar las causas que los originan para posteriormente, hacerse cargo de esas causas y definir acciones de mejora.

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La metodología propone que un problema de la organización puede provenir solo de 4 causas que son las que hay que abordar para superar el problema: Materia prima y/o Recursos Humanos y/o Métodos y/o maquinarias (equipos). De cada causa, se extraen subcausas que deben ser definidas y abordadas para resolver "ese problema" en particular. Con ello se configura un esquema en forma de espina de pescado que representa las relaciones causas efecto de un problema.

2.- Gráficos de control Como lo hemos expuesto anteriormente, la base de la Calidad Total es el análisis estadístico de procesos y los gráficos que nos permiten ver y analizar tendencias o comportamiento de variables para tomar decisiones. De lo anterior, se extraen los gráficos de control que sirven para analizar comportamiento y desviaciones de variables sujetas a análisis para ser fortalecidas o mejoradas; ello en función de lo planificado.

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3.- Análisis de Pareto El postulado de Pareto se basa en la relación 80/20, aplicable a todos los ámbitos sean éstos laborales y no laborales. En lo laboral y particularmente en lo relacionado con el análisis de problemas, propone que unas pocas causas (20%) generan el 80% de los problemas, por ello es necesario abocarse a resolver aquellas pocas variables que más problemas provocan en la organización.

4.- Presentación de datos Una vez recopilada la información para analizar procesos, es necesario disponer de herramientas que permitan hacer buenas "lecturas " del comportamiento de esos datos con la finalidad de tener herramientas para tomas decisiones, dentro de los cuales, la Calidad Total propone diferentes tipos de gráficos, como los histogramas, los gráficos de barras y los gráficos de línea, entre otros.

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5.- Círculos de calidad El término "Círculos de Calidad" efectivamente hace honor a su nombre, ya que se trata de la reunión voluntaria de un grupo de colaboradores de una organización que se ubican físicamente en forma de círculo (para romper posiciones jerárquicas), discutir y contribuir voluntariamente a identificar problemas y aportar soluciones.

6.- Lluvia de ideas Esta herramienta es quizás la más utilizada por las organizaciones para recoger ideas y aportes de los colaboradores. La técnica se basa en recoger aportes, documentarlos en tarjetas, ordenarlos por familias de similares ideas y lograr consensos de situaciones sujetas a análisis.

7.- Técnica Delphi Es una herramienta que se basa en el consenso y en la co-construcción, donde un grupo de colaboradores hace aportes por separado para la resolución de un problema o propuesta de una solución, información que, posteriormente, es enviada por cada uno de ellos a un líder, el que la ordena y da estructura, para luego, discutirla en grupo y llegar a soluciones a través del consenso.

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Aplicaciones y relación con el Balanced Scorecard Todas las técnicas mencionadas han sido consideradas por los autores de la metodología para su nuevo modelo de gestión estratégico, donde los análisis de variables e indicadores cobran especial relevancia a la hora de evaluar el desempeño de la organización. Por lo tanto, no olvidemos las herramientas que nos deja Calidad Total a la hora de configurar el Balanced Scorecard de la Organización. El Diagrama de causa - efecto es utilizado por Kaplan y Norton como un sistema de impacto entre objetivos. Los gráficos de control se asocian a los procesos centrales de la cadena de valor, optimizando la productividad en los procesos centrales. El análisis de Pareto nos permite entender el comportamiento de las ventas en los segmentos más rentables o de mayor valor. La presentación de datos se presenta en el Balanced Scorecard como una manifestación del comportamiento de índices de gestión. Las lluvias de ideas, círculos de calidad y método Delphi se usan en el Balanced Scorecard como herramientas de levantamiento de información y generación de consensos. Ejemplo : Respecto del principio de “Cero defectos” lo que implica 100% de calidad, podemos citar el siguiente ejemplo ilustrativo de las consecuencias de actuar con “Calidad Total”, es decir, de modo preventivo y “Sin calidad Total”, es decir, de modo reactivo: Supongamos una fábrica de confecciones de ropa deportiva en que se realizan los siguientes procesos: • Puesta de plantilla (molde) de modelo • Marcado de corte • Corte • Costura • Limpieza (deshilachado) • Planchado • Embalaje • Despacho La situación presentada es la siguiente: Por error, el molde utilizado para cortar las mangas de una prenda, correspondía a una talla inferior a la prenda que se estaba elaborando. Se elaboraron en su totalidad 1000 prendas y se despacharon a los clientes:

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Situación 1: En una empresa que actúa “sin el enfoque de Calidad Total” la situación sólo es detectada con los reclamos de los clientes y por las devoluciones de las prendas con todos los costos que ello implica: 1.- Pérdida de imagen de la empresa 2.- Costos de adquisición de nuevas materias primas 3.- Pérdida de las prendas elaboradas 4.- Impacto negativo en la rentabilidad. Situación 2. En una empresa que actúa “bajo el enfoque de Calidad Total” la situación es detectada al inicio del proceso de puesta de los moldes en la tela y reemplazado el molde erróneo de inmediato, lo que trae consigo que el 100% de la producción se elabora de acuerdo a las especificaciones solicitadas por los clientes. Todo lo anterior con las consecuentes utilidades generadas por el control estricto en cada proceso.


El ejemplo citado nos demuestra de qué manera las empresas pueden realizar controles de detección de calidad, de manera de anticipar productos defectuosos que podrían implicar problemas a la organización.

El otro tema relevante es la variable medición, que más adelante la trataremos cuando veamos el módulo de Indicadores "Lo que no se mide, no se puede controlar" y esto lo pone muy de manifiesto el caso citado.

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1.1.2.2 Reingeniería Definición y Desarrollo del Concepto :

“Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo. Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”

La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo. La meta de la reingeniería es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante el rediseño de los procesos que lleven mejoras competitivas en todos sus aspectos. Para hacer reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.

¿POR QUE LA REINGENIERÍA? 1.- Porque las unidades de trabajo pasan de ser de departamentos funcionales a equipos de proceso.

2.- Porque las tareas simples pasan a ser un trabajo multidimensional. 3- Porque el trabajador pasa de ser de controlado a facultado. 4.- Porque el concepto de educación cambia por el de entrenamiento. 5.- Porque el enfoque de medidas de desempeño y compensación, se desplaza de actividad a resultados. 6.- Porque los criterios de ascenso cambian de rendimiento a habilidad. 7.- Porque los valores pasan de ser de proteccionistas a productivos. La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes.

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8.- Porque los gerentes pasan de tener una actitud de supervisores a ser verdaderos entrenadores de su personal. 9.- Porque las estructuras organizacionales pasan a tener una configuración mucho más plana que permita la rápida toma de decisiones y el abandono de las prácticas burocráticas Respecto del uso de la tecnología:

Digamos que una empresa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar (Muy acorde a los postulados de Gary Hamel que expone en su libro "Liderando la Revolución").

El error fundamental que muchas empresas cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse:

¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas.

Ejemplo : CASO PRÁCTICO: El problema de la Ford Motor Presentamos como ilustración el caso de Ford, que hace veinte años atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en dicha empresa, analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó. A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la compañía. Para intentar reducir dichos costos, se estudió el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%, según sus previsiones iniciales. Está reducción de los costos no puede considerarse Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos cómo Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados.

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Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño. Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”, que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.

A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniería de Procesos (I) F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo 5.5 Adaptado de Hammer y Champy, 1994, p.41


En definitiva, el ejemplo citado nos sirve para darnos cuenta qué tan miopes podemos ser a la hora de gestionar cambios en la organización. El proceso de benchmarking (como lo hizo de alguna manera Ford) puede ser una excelente herramienta a la hora de querer producir ahorro sustancial en los costos y mejorar con ello la productividad.

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1.1.2.3 Empowerment Definición y Desarrollo del Concepto : El centro de la palabra es “power” que significa “fuerza”. Pues bien el empowerment se relaciona directamente con esa idea de fuerza, ya que su filosofía radica en lo que puede llegar a lograr un grupo de personas cuando se les entrega las herramientas necesarias y, entre ellas, crean la sinergia necesaria para lograr los objetivos trazados. El Empowerment lleva implícito el concepto de trabajo en equipo y de asumir las responsabilidades encomendadas “de hacerse cargo el cargo”, de asumir responsabilidades y ejercer cierta intendencia en las condiciones de trabajo ya que el Empowerment postula autonomía en el trabajo, por ello, a los trabajadores se les enviste de poder para actuar. Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo y para ello es fundamental saber trabajar en equipo. “La gente hace lo que se espera que hagan", es una frase que concibe dos puntos de vista extremos: Si no se espera nada de los empleados, ellos, evidentemente, no harán nada; pero si se espera todo, entonces harán muchas cosas. Por ello, para integrar a la gente hacia el Empowerment se deben fortalecer 3 elementos básicos: • Las Relaciones: Deben ser efectivas y sólidas en el tiempo. • La Disciplina: Referido al orden, trabajar en un sistema estructurado y definir roles y funciones. • El Compromiso: Congruente y decidido en todos los niveles, y promovido por los líderes y agentes de cambio. En este punto se concibe: Lealtad, persistencia y energía de acción.

Distinción entre Organizaciones que no han aplicado el concepto de Empowerment y otras que sí lo han aplicado: 1.- Organizaciones sin Empowerment:

• En las empresas tradicionales, su puesto pertenece a la compañía. • Solo se reciben órdenes. • Su puesto no importa realmente.

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• No siempre sabe si está trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.

• Usted siempre tiene que quedarse callado. • Su puesto es diferente a lo que usted es. • Tiene poco o ningún control sobre su trabajo.

2.- En las Organizaciones con Empowerment

• El puesto le pertenece a cada persona. • La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor u otro

departamento. • Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos. • La gente sabe dónde está parada en cada momento. • La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. • El puesto es parte de lo que la persona es. • La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados positivos del Empowerment en las personas

• Su trabajo es significativo. • Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. • Su rendimiento puede medirse. • Su trabajo significa un reto y no una carga. • Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. • Participación en la toma de decisiones. • Se escucha lo que dice. • Saben participar en equipo. • Se reconocen sus contribuciones. • Desarrollan sus conocimientos y habilidades. • Tienen verdadero apoyo.

Cómo integrarse hacia el Empowerment

• Con relaciones efectivas y sólidas. • Con disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. • Con compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero

promovido por los lideres y agentes de cambio. Ejemplo : Un caso de esta técnica es la popular franquicia McDonald’s, la cual cada mes reconocen a un trabajador a través del "Empleado del mes", haciendo entrega de una cantidad determinada de dinero y colocando una placa con su foto y su nombre. De esta manera, motiva a los subordinados a trabajar mejor y a superarse.

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El ejemplo nos demuestra que la aplicación del Empowerment se puede sintetizar en acciones o sistemas de incentivos tan básicos como el descrito. En definitiva, el Empowerment se puede aplicar en cualquier organización, sólo hace falta un poco de disposición y otro de imaginación.

Revisión pregunta Verdadero o Falso. [V] El empowerment es contrario al liderazgo. Justificación: El Empowerment fortalece el quehacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo. Revisión pregunta selección Múltiple. En las organizaciones, en que no está presente la herramienta estratégica "empowerment" a) el puesto le pertenece a la persona. b) la persona tiene la responsabilidad. c) el jefe y no la persona tiene la responsabilidad. d) el puesto es parte de lo que la persona es. e) el puesto le pertenece a la empresa. Justificación: En las organizaciones sin Empowerment, no existe la posibilidad de participar de las decisiones, por lo que los puestos son asignados y son de propiedad de la organización.

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Resumen de la Unidad

Introducción al concepto de Estrategia.

Comenzamos hablando de lo popular del término Estrategia, como todo el mundo habla de él y dice aplicarlo; sin embargo, nos hemos dado cuenta que el concepto de estrategia no es un solo concepto, que es una sumatoria de variables a considerar para mejorar la performance de la organización. Este concepto ha venido evolucionando desde hace más de 25 siglos y todavía no hay un consenso único de una definición, lo que sí tenemos claro es que las estrategias se van alimentando unas con otras con el paso del tiempo, no hay estrategias obsoletas, todas tienen (o han tenido) un valor en su momento histórico. Lo importante es absorber ese conocimiento y analizar cuál de esas variables son aplicables a cada realidad. Vimos, como el modelo desarrollado por Porter en la década de los 70, aún tiene vigencia, alimentado eso sí por otros como los propuestos por Gary Hamel. Revisamos la calidad total con su modelo de relaciones causa efecto, la reingeniería con su modelo de rediseño y el empowerment que le da mayor importancia al capital intelectual que los otros modelos, todos ellos, tienen en este curso, su espacio como agentes colaboradores al modelo Balanced Scorecard. Con lo que hemos aprendido, ya estamos en condiciones de formular nuestra propia definición de estrategia, le invito a ello.

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2 Variables relevantes a considerar para el diseño del Balanced Scorecard

Los contenidos para esta unidad son: 2.1 Análisis del Macroambiente 2.2 Análisis del Entorno 2.3 Análisis de la Cadena de Valor 2.4 Definición FODA desde la perspectiva del Balanced Scorecard

Todo proceso de planificación requiere de mucha y buena y información, no olvidemos que cuando planificamos estamos formulando hipótesis que pueden ser tan ciertas o erróneas dependiendo de la calidad y cantidad de información que dispongamos.

Por lo anterior, antes de desarrollar el Balanced Scorecard, nos centraremos en alimentarnos de información relevante para analizar hacia dónde van las nuevas tendencias de la industria. Conocer el actual y futuro escenario económico, la normativa que rige al sector, cuáles son las tendencias del ambiente tecnológico y cómo se presenta el escenario social en cuanto a tendencias y conducta de los potenciales y actuales consumidores. Debemos conocer, además, el comportamiento actual y futuro de las variables asociadas al entorno cercano como lo son los competidores, los clientes, los proveedores, los productos sustitutos y complementarios. Si somos capaces de profundizar en estas variables estaremos en mejores condiciones para desarrollar nuestro Balanced Scorecard, ya que nuestras hipótesis tendrán con ello un menor margen de error. 2.1 Análisis del Macroambiente

Teniendo en cuenta que una buena estrategia se basa en la calidad y cantidad de información que se disponga para poder proyectar la operación minimizando riesgos.

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Desde este punto de vista, se hace relevante la información del macroambiente que seamos capaces de capturar y procesar para poner al servicio de la estrategia.

Veremos en esta sección, las siguientes variables del macroambiente que mayor incidencia tienen en el diseño de la estrategia: Variables Económicas, Variables Tecnológicas, Variables Sociales, Variables Legales. 2.1.1 Análisis Económico

Definición y Desarrollo del Concepto : El análisis macroeconómico debe considerar, al menos, las siguientes variables: 1.- Tasa de Crecimiento de la economía (PIB): El PIB (Producto Interno Bruto) corresponde al valor total de la producción corriente de bienes y servicios finales dentro del territorio nacional durante un período de tiempo determinado, que generalmente es un año. Debemos saber que una tendencia al crecimiento de esta variable representa expansión y consumo favorable, lo cual será positivo para la empresa. Por el contrario, una tendencia al decrecimiento de esta variable implica una condición de riesgo, ya que es probable que se presente una baja en los niveles de consumo, lo que también conllevará a una guerra de precios por tratar de captar o retener clientes, situación que debe considerar la empresa a la hora de proyectar su operación.

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2.- Nivel de las Tasas de Interés:

Es importante estar monitoreando el comportamiento que experimenten las tasas de interés que marcan tendencias de consumo y considerar si los consumidores de la empresa necesitan solicitar créditos para adquirir el producto o servicio. Ej: viviendas, automóviles, electrodomésticos, tasas de interés altas representan una amenaza de que el cliente no siga comprando. Por el contrario, tasas de interés bajas favorecen el consumo.

3.- Tasas de cambio:

Si la empresa participa de un sector de actividad en que las variables de importación o exportación de materias primas o productos terminados son relevantes en su negocio, al diseñar su modelo estratégico debe considerar que: En un mercado donde la tasa de cambio es baja, sufren los exportadores, ya que recibirán menos dinero (a moneda local) por los mismos volúmenes comercializados. Los Importadores por su parte “ganarán”, ya que podrán comprar más unidades exportadas por igual inversión. Para una empresa que requiere insumos importados, un alza de las tasas de cambio, se transforma en una amenaza al subir los costos de la importación. Lo contrario ocurre si bajan las tasas de cambio.

4.- Inflación: En las economías latinoamericanas no dolarizadas, el comportamiento de esta variable es condicionante que favorece o actúa en contra del consumo. Es de considerar que una proyección de la autoridad de alta inflación, limita la inversión y reduce la actividad económica pudiendo perjudicar a la industria; por el contrario, una proyección de bajos niveles de inflación, incentivan el consumo creando favorables expectativas de crecimiento.

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Ejemplo : Supongamos que en una economía de algún país, para el próximo año se proyecta un crecimiento del PIB del orden del 6,5% : la tasa de interés interbancaria será situada en 4%. El dólar mantendrá su valor de cambio en valores cercanos a $550, en tanto que la tasa de inflación oscilará entre 2 y 2,5 puntos porcentuales. Los datos recogidos auguran un crecimiento de la economía asociados a mejores tasas de empleo, producción e inversión. Datos relevantes para cualquier empresa que se proyecte en una posición de crecimiento y desarrollo de mercado.

Si la empresa no se preocupa de recoger y analizar estos antecedentes, puede hacer que asuma una posición conservadora, "pensando" en que las proyecciones de crecimiento no serán muy buenas, lo que sería un freno para su desarrollo. Si esa situación se multiplicara entre las empresas participantes, se produciría un freno general de la economía. El mensaje entonces es: INFORMACIÓN como base del desarrollo.


El poder de la Información: Quien maneja más información y es capaz de realizar buenos análisis con ella, tiene mayores probabilidades de éxito que aquellos que solo se guían por la intuición. Con datos relevantes, actualizados en forma permanente, es posible minimizar el riesgo de proyecciones de crecimiento e inversiones, llegando las empresas a ser verdaderos agentes de desarrollo económico del país. Más información, mejores hipótesis, mejores decisiones, mayor crecimiento. 2.1.2 Análisis Legal

Definición y Desarrollo del Concepto : Otra de las variables importantes a considerar es el análisis que debe hacerse de las proyecciones y nuevas regulaciones que afecten al sector de actividad económica del que participa la empresa, que afectan al comercio en general o a los consumidores. Estar al tanto de nuevas normativas pueden significar oportunidades que se traduzcan en una decisión de ingresar o permanecer en un negocio o amenazas que pueden llegar a extremos de repensar la posibilidad de ingresar o, incluso

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salirse del negocio, dependiendo de que la normativa le sea favorable o desfavorable. Considerar las regulaciones asociadas a barreras de entrada (patentes, subsidios, etc.) puede convertirse en amenaza de entrada de nuevos competidores. Regulaciones ambientales pueden convertirse en oportunidades, si la empresa es la primera en cumplirla y, además, mejora su imagen; o en amenaza si no las conoce o no se cumple con ellas. Las bajas barreras arancelarias, promueven la importación, lo que se puede traducir en una amenaza si ingresan competidores; por otra parte, resultan una oportunidad, si se adquieren insumos importados más baratos. En definitiva, el mensaje es estar alerta de la nueva normativa legal que afecte positiva o negativamente el desarrollo del negocio.

Ejemplo : El caso de la nueva normativa de los organismos de capacitación: El Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE) obliga a los Organismos Técnicos de Capacitación (OTEC) a certificarse para poder seguir prestando los servicios de capacitación a las empresas que utilizan franquicia tributaria en capacitar a sus trabajadores. Por lo anterior, un número considerable de OTEC deberá hacer fuertes inversiones en documentar procesos (que establece la Norma NCH 2728) y pagar a una empresa certificadora. Esta situación, que muchas OTEC no habían considerado a la hora de planificar y proyectar ingresos, ha llevado a algunas de estos organismos a pensar en abandonar el negocio, con lo que estamos frente a una barrera de entrada importante para el ingreso de nuevos competidores a la industria.

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El que regularmente se presenten nuevas normativas legales o se eliminen las actuales para participar de un sector de actividad económica, hace necesario estar vigilante de las oportunidades y amenazas que se pueden presentar producto de estas materias, tal y como en el ejemplo se presenta con el tema de la Ley 2728 que presenta oportunidades para las empresas que ya están en el sector (se presupone que esta traerá consigo que algunas empresas abandonen, quedando la misma "torta" a repartir entre menos empresas) y barreras de entrada para las que quieren ingresar a competir ya que deberán entrar certificadas , con el costo que eso significa. 2.1.3 Análisis Tecnológico

Definición y Desarrollo del Concepto : Sin lugar a dudas, que el componente tecnológico se hace cada día se hace más relevante a la hora de proyectar la operación, ya que los rápidos y vertiginosos avances en esta materia pueden significar que una organización se quede fuera de mercado en tan solo unos pocos meses. Al proyectar la operación desde el ámbito estratégico, se debe investigar acerca de las tecnologías matrices en la industria, es decir, qué tecnologías son relevantes y son condición de entrada. Se debe identificar el nivel tecnológico de la industria y los cambios que se están introduciendo en esta materia, ya que, pueden generar nuevas oportunidades para el negocio, desde el punto de vista operativo o comercial o amenazar con dejarlo fuera de mercado debido a la tecnología utilizada. Se debe percibir, paralelamente, la obsolescencia tecnológica de los sistemas que se poseen para apalancar la operación. Relevante es evaluar el uso y cómo han afectado y afectarán las tecnologías de información y comunicación en la industria.

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Ejemplo : Las generaciones tardan aproximadamente 14 años en “renovarse o recambiarse”, es decir, nuestros hijos de 14 años ya constituyen una nueva generación. Michael Porter en las primeras ediciones de su libro “Estrategia Competitiva” argumenta que la Visión de las organizaciones, es decir, su Norte Estratégico debe proyectarse a 20 años. Hoy en día, esa misma Visión no se proyecta más allá de dos a tres años. Por otro lado, Microsoft reconoce que cada 18 meses se renueva o salen nuevas versiones de sus software, lo cual hace que las empresas que no se renueven pierdan competitividad producto de alinearse con los nuevos desarrollos.

Los diskettes prácticamente desaparecieron del mercado en los dos últimos años (incluso hay nuevas versiones de computadores que ya ni siquiera traen disketeras), fueron reemplazados por otras herramientas de mucha mayor capacidad (discos compactos), cuya vida se observa que será muy corta, pues las nueva tendencia es el Pendrive de aun mayor capacidad para guardar información. Así, sucesivamente, se generarán nuevas soluciones que reemplazarán en el corto plazo al Pendrive.


¿Qué nos dicen los números del ejemplo?: Que cada día los tiempos se acortan más y es imprescindible “subirse a la corriente” de las nuevas tecnologías para permanecer en el mercado.

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Revisión pregunta selección Múltiple. Una de las razones por las cuales se hace un análisis de las tendencias de la tecnología en el sector es para a) identificar que tecnología utiliza la competencia para imitarla b) identificar condiciones de entrada que pueden limitar el ingreso de mas competencia c) evaluar la posibilidad de salirse del sector d) sólo a y b e) Ninguna de las anteriores Justificación: Una de las razones por las cuales se hace un análisis de las tendencias de la tecnología en el sector es para Identificar condiciones de entrada que pueden limitar el ingreso de mas competencia.

2.1.4 Análisis Social

Definición y Desarrollo del Concepto : Observamos que los consumidores son cada vez menos leales a un mismo proveedor. El concepto de lealtad es cada vez más lejano a las empresas, debido a muchos factores que han influenciado su conducta de compra. Esto obedece a variables como: la globalización, la apertura de mercados, las importaciones, los tratados de libre comercio, el uso de Internet en los negocios, la telefonía, entre otras; y las empresas hacen esfuerzos desesperados por tratar de atraer y retener cuotas de mercado cada vez más pequeñas. En la medida que más conozcamos de la conducta de los consumidores, es decir, qué compran, cómo compran, por qué compran y para qué compran, qué los influencia en su decisión de compra, en definitiva, cómo se comporta el consumidor, mayores probabilidades de éxito tendremos en el mercado. Relevante es evaluar además otras tendencias como lo son las proyecciones del ambiente laboral (salarios, seguridad industrial, sueldos), de educación, medioambientales, del bienestar, moda (ej: tendencia diet), etc. que inciden en la conducta de los consumidores.

Ejemplo :

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Las nuevas tendencias en la vida laboral chilena han presentado oportunidades de negocio a empresas que hace un par de años ofrecía servicios que eran vetados para los hombres, como es el caso de los servicios de relajación, implementado hoy en empresas para mejorar la productividad del personal. Salas especialmente acondicionadas para masajes de relajación, han abierto un nuevo escenario de negocios a empresas que ya veían próxima su desaparición y ha presentado oportunidades al mercado de crear nuevos servicios en esta materia.


Casos como el ejemplo presentado se pueden citar varios, como los cursos de baile entretenido, escalamiento de montañas para mejorar la performance del trabajo en equipo de los ejecutivos. En fin, con la globalización estamos cada vez más cerca de ir adoptando culturas y "modas" en periodos de tiempo muy bajos, impensables hace una década.

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Resumen del contenido

Análisis del Macroambiente.

Como hemos analizado, las variables macroambientales definitivamente influyen en los distintos sectores de actividad económica en mayor o menor grado, de acuerdo a la propia configuración del sector a que pertenezca la empresa en estudio. Los ámbitos legal, social, tecnológico y macroeconómico deben ser analizados y estudiados con el mayor grado de profundidad posible, ya que en la medida que más y buena información tenga la empresa sobre el comportamiento actual y futuro de estas variables, tendrá mayor posibilidad de éxito en la proyección de su operación futura.

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2.2 Análisis del Entorno

Se le atribuye a Michael Porter, el modelo para analizar la estructura de lo que él denominó "Sectores Industriales" y que muy bien detalla en su Libro "Estrategia Competitiva" en que presenta un modelo para analizar el comportamiento de los sectores industriales para poder planificar en función del comportamiento del sector.

Dentro de los análisis que hizo este estratega, se encuentra el estudio que debe realizarse de factores externos que inciden indirectamente en el desarrollo competitivo de un cierto sector y se refiere particularmente a las denominadas "Cinco Fuerzas Competitivas (ya enunciadas tangencialmente en Unidades anteriores) que determinan o explican desde un ángulo externo la rentabilidad de una empresa.

Esta herramienta de análisis es aplicable al Balanced Scorecard cuando se trata de diagnosticar la situación del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las habilidades que puede tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.

Las cinco fuerzas de identificadas por Porter y que más adelante desarrollaremos con más detalle son:

Rivalidad en el sector: hace referencia a la forma en que se manifiestan las variables más representativas en el sector para competir, como lo pueden ser el precio, la calidad, la atención personalizada, los descuentos, entre otras.

Barreras de entrada y de salida: se refieren a las variables que facilitan o impiden el ingreso, permanencia o retirada de una empresa en un sector de actividad económica.

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Poder de negociación de los proveedores: la capacidad que tienen los proveedores de un sector para influir en las decisiones de compra de sus clientes.

Poder de Negociación de los clientes: la capacidad que tienen los clientes de un sector para influir en las decisiones de compra hacia sus proveedores.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos y complementarios: hacen referencia a la posibilidad de ingreso de competencia indirecta que impacte negativamente al sector en el caso de los sustitutos o positivamente en el caso de los complementarios.

2.2.1 Rivalidad en el Sector


Para una organización será más complejo competir en un sector de actividad económica donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias, promociones y

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lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los compradores o a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio Sector. Asociado con la rivalidad en el sector, recomendamos considerar como insumo para la configuración de la estrategia (BSC) el estudio y análisis de la estructura competitiva del sector, esto es, la composición del sector:

Determinar si:

El sector donde participa o pretende participar la empresa está fragmentado o consolidado:

• En las Industrias fragmentadas, existe una gran cantidad de empresas, pero ninguna en posición de dominar el mercado, existe una alta rivalidad. En este tipo de sectores se agudiza la rivalidad. • En las industrias consolidadas, una pequeña cantidad de empresas domina el sector y en casos extremos corresponde a un monopolio. En este tipo de sectores, la rivalidad entre las empresas que la componen es relativamente baja. Ejemplo :

En el sector de las comunicaciones, el mercado chileno se presenta altamente concentrado en muy pocas empresas, llegando incluso en algunas oportunidades a considerar demandas por políticas monopólicas. De hecho, la Compañía de Teléfonos de Chile (Telefónica) posee el 72% de la telefonía fija en el país, en tanto su más cercano competidor (VTR) sólo tiene una participación del 12% de cobertura a nivel nacional. En este sector industrial, es prácticamente imposible competir, se presenta una muy baja rivalidad, ya que se requiere alta inversión en tecnología, recursos humanos y publicidad, entre otras variables.

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Como hemos visto, el sector de las comunicaciones es un sector consolidado que presenta altas barreras de entrada, por lo que las empresas que ya participan del sector se sienten en cierta medida, "cómodas", "seguras" y "tranquilas" ya que a corto plazo no se vislumbra intención de ingreso de potenciales competidores. Esta situación de tranquilidad se mantendrá hasta que haya inversores dispuestos a asumir el riesgo de altas pérdidas al ingresar, pero una vez que vayan ganando participación de mercado y posicionamiento, las empresas que ya estaban comenzarán a tomar medidas "precautorias", ya que verán amenazada su actual previligiada posición. Consideremos que en estos tiempos es muy difícil sostener una ventaja competitiva en el tiempo. Hay que estar continuamente reinventándose para poder permanecer en el mercado. 2.2.2 Barreras de Entrada y de Salida


El Sector industrial o un segmento específico del sector es o no atractivo, dependiendo de si las barreras de entrada o de salida son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos (o retirarse los que ya están) y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. a.- Barreras de entrada: Corresponden a todas a todas aquellas variables externas que, de una u otra manera, obstaculizan el ingreso a un sector de actividad económica, como las siguientes:

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Lealtad a las marcas establecidas, dadas por: - El desarrollo de estrategias de fidelización - Historia de marca - Experiencia de compra Ventajas en costo de las empresas establecidas dadas por: - Práctica y experiencia - Patentes - Procesos Secretos - Control de alguno de los insumos necesarios - Fuerte inversión de capital Economías de escala: - Principalmente presente en optimización de costos operacionales Acceso a canales de distribución exclusivos - Contratos de exclusividad Si no existen barreras de entrada, se le presenta una oportunidad a la empresa que desea entrar a competir en el sector. b.- Barreras de Salida: corresponden a todas aquellas variables que, de una u otra manera, obstaculizan la salida de una empresa que participa de un sector de actividad económica, tales como: Inversiones sin uso alternativo - Dado fundamentalmente por activos fijos físicos especializados. Elevados costos fijos de salida - Indemnización en remuneraciones al personal. Dado en empresas de alto gasto en mano de obra. - Liquidación de activos a valor muy por debajo del mercado. - Liquidación de mercaderías. - Indemnización por contratos con proveedores o clientes. Barreras Emocionales - Dado fundamentalmente en empresas familiares, heredadas o de alto

compromiso social. Relación estratégica con otras unidades de negocio. - Tiene que ver con cuestiones de imagen que puedan deteriorar el negocio de empresas relacionadas.

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Ejemplo :

El sector de la celulosa (principal insumo en la confección del papel) presenta una situación bastante singular. Por una parte, es un sector que presenta altas barreras de entrada y por otro, las barreras de salida son tan altas como las de entrada, por cuanto, una empresa, para ingresar a competir en el sector requiere realizar altísimas inversiones para instalar una planta procesadora de celulosa (barrera tecnológica), requiere mucha práctica y experiencia, sumado al control de insumos (forestal) para consolidar una cierta ventaja competitiva. Por otra parte, el abandonar el sector no es una decisión que vaya acompañada de la acción inmediata, dadas las altas barreras de salidas existentes, representadas fundamentalmente por el alto grado de especialización de la maquinarias y equipos asociado al tema de la reconversión (uso en otro sector de actividad económica).


Hay sectores más difíciles de acceder que otros, como es el caso de la industria de la celulosa, donde las barreras de entrada y salida son bastante altas: El querer ingresar a participar de un sector debe ir acompañado del poder ingresar, mantener y tener muy clara la posibilidad de abandonar cuando las condiciones de permanencia se ven amenazadas.

2.2.3 Poder de Negociación de los Clientes y de los Proveedores


1.- Del poder de los proveedores:

El Poder de Negociación de los Proveedores hace referencia a la capacidad que tienen los proveedores de materias primas o insumos de cierto sector de actividad económica para influir en las decisiones de compra de sus clientes (que son las empresas que participan del sector).

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De esta manera, si existe gran diversidad de proveedores (muchas alternativas para las empresas que participan del sector), tendrán bajo poder de negociación sobre sus clientes, de igual manera si los proveedores son pocos y altas las barreras de entrada para que ingresen más, ellos tendrán gran poder de negociación sobre sus clientes y serán ellos en definitiva quienes fijarán las normas y reglas del sector que abastecen.

El poder de los proveedores frente a los clientes, reside en el hecho de que tienen la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, de reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Proveedores peligrosos pueden así hacer fuerza sobre la rentabilidad de una actividad si los clientes no tienen la posibilidad de repercutir en sus propios precios las subidas de costos aplicadas.

Considerar que los Proveedores serán más poderosos si:

• El producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. • La empresa no es un cliente importante para ellos. • Para la empresa es costoso cambiarse de proveedor (mucha diferencia entre ellos) • Amenaza de integración hacia adelante (producir lo mismo que la empresa) • La empresa que compra no puede integrarse verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades

2.- Del poder de Negociación de los clientes:

La premisa básica es que los clientes detentan un poder de negociación frente a los proveedores.

Ahora bien, el mismo criterio del Poder de Negociación de los Proveedores podemos aplicar en este análisis del Poder de Negociación de los Clientes, pero a la inversa, esto es: En la medida que existan muchos oferentes de productos similares las clientes tendrán un mayor poder de negociación sobre ellos, toda vez que tendrán muchas opciones o alternativas de compra; por el contrario, en la medida que existan pocas opciones para los clientes, ellos carecerán de poder negociación ya que estarán obligados a comprar de acuerdo a las normas y pautas que fijen las empresas que atienden el sector.

Los clientes pueden influir la rentabilidad potencial de una actividad, obligando a la empresa a realizar bajadas de precios, exigiendo servicios más amplios y condiciones de pago más favorables, o también, enfrentando a un competidor contra otro.

Los compradores de las empresas del sector serán más poderosos si: - La empresa tiene un único comprador. - El producto tiene varios sustitutos. - El costo de comprar a uno u otro es el mismo.

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- Tienen la posibilidad de integrarse hacia atrás y suplir sus necesidades.

Ejemplo : Pensemos que somos una pequeña empresa comercializadora de software, y que tenemos un único proveedor que nos abastece de sus soluciones. Sin previo aviso, nuestro proveedor toma la decisión de subirnos el precio de las soluciones tecnológicas que ellos disponen, sin darnos pie a “negociar” el precio con ellos, ya que representamos sólo el 0,012% de sus ventas. Por nuestra parte, tomamos la decisión de traspasar esa alza a nuestros clientes, sin lograr el mismo efecto, ya que nuestros clientes “SÍ” tienen más alternativas de abastecimiento, lo que hace que drásticamente perdamos un participación de mercado, produciendo una desestabilización de nuestra organización.

Análisis del Ejemplo : Como vemos, el Poder de Negociación tanto de los Proveedores como de los Clientes puede, en casos extremos, ser tan alto como en el caso expuesto donde la empresa se ve inserta en una encrucijada, atrapada por dos polos, sin tener a su haber herramientas que le permitan de alguna manera "negociar" para mantener su posición competitiva. De ahí, el análisis que debe hacerse en esa materia a la hora de evaluar el ingreso a un sector de actividad económica: ¿Qué tanta dependencia de los proveedores y de los Clientes se genera en el sector para poder competir y proyectarse para desarrollar alguna ventaja competitiva relativamente permanente?

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Revisión pregunta selección Múltiple. Los clientes de un sector serán mas poderosos si: a) La empresa tiene un único comprador b) El producto tiene varios sustitutos c) El costo de comprar a uno u otro es el mismo d) Tienen la posibilidad de integrarse hacia atrás y suplir sus necesidades e) Todas las anteriores. Justificación: Todas las variables señaladas constituyen bases para los clientes en ejercer el control en el sector. 2.2.4 Productos Sustitutos y Complementarios

Definición y Desarrollo del Concepto : 1.- Productos sustitutos: Los productos sustitutos son aquellos que el cliente puede consumir, como alternativa, cuando cualquier sector baja la calidad de sus productos por debajo de un límite por el cual el cliente está dispuesto a pagar o sube el precio por arriba de este límite. En definitiva son productos sustitutos aquellos que el cliente siente que satisface una misma necesidad. Son productos sustitutos la margarina de la mantequilla, un lápiz de un lapicero, entre otros. 2.- Productos complementarios Los productos complementarios en tanto, son aquellos que se “adhieren” al producto principal con la finalidad de cubrir un atributo del producto que por si solo no podría hacerlo, que es necesario para el funcionamiento del producto principal o bien para promocionar un producto cobijado en otro que está posicionado en el mercado. Son productos complementarios: en el ámbito del deporte una pelota de tenis de una raqueta, en el ámbito gastronómico un vaso de vino de un buen asado, en el ámbito educacional un lápiz de un cuaderno, entre otros.

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Ejemplo : En los últimos años, el sector de las Tecnologías de Información ha sufrido drásticos y vertiginosos cambios, a tal punto que en dos años ya se considera obsoleta cierta tecnología, sobretodo en el ámbito de los computadores personales (cuestión hace un par de décadas se demoraba más de cinco años). Existe una verdadera carrera por la innovación y el desarrollo tecnológico, lo cual ha traído consigo el crecimiento de la oferta y, con ello, el crecimiento de la industria de los productos complementarios y de los sustitutos. Ya sean legales o ilegales, con patente o sin patente, de marca o sin marca, nacionales o importados, el tema es que la oferta de productos sustitutos y complementarios cada día invaden más los hogares nacionales por el bien de los consumidores y en desmedro de los participantes del sector formal que cada día ven reducir sus márgenes de utilidad.


Quizá el sector de las TI (Tecnologías de Información) sea el de más rápido crecimiento en América Latina y particularmente en Chile. Eso ha traído consigo ventajas considerables a los usuarios de sistemas computacionales, desde quienes participan de la enseñanza básica hasta grandes empresas, ya que la disponibilidad de sustitutos y complementarios ha avanzado de manera vertiginosa sobretodo en los últimos 10 años. Lo anterior refuerza que las decisiones en esta materia deben considerar las variables estudiadas. Al analizar el producto sustituto y/o complementario se debe considerar al menos: • Número y tipo de sustitutos o complementarios. • Grado de antigüedad de los sustitutos respecto de los complementarios. • Funcionalidad del sustituto o complementario. • Precio del sustituto o complementario. • Orientación al mercado del producto. • Impedimentos legales para la producción o comercialización. • Respaldo de los proveedores para responder al cliente. • Márgenes

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Revisión pregunta Verdadero o Falso. [F] Un producto sustituto puede a la vez ser complementario. Justificación: Efectivamente, puede ser complementario, dependiendo del producto, como es el caso del Edulcorante: sustituto del azúcar y, a la vez, es complementario del café. Revisión pregunta selección Múltiple. Cuando hablamos del análisis del entorno, los productos sustitutos y complementarios son un aspecto a analizar. El producto sustituto más cercano a una camioneta es: a) Un camión pequeño b) Un auto con importante capacidad. c) Un tren d) Una bicicleta e) Depende del uso que se dé al producto Justificación: El uso que se le dé al producto principal condiciona el sustituto, ya que si está usando como un medio envío de sus productos a regiones un buen sustituto puede ser las alternativas a, b y c.

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Análisis del Entorno.

De la Rivalidad en el sector, las empresas deben recoger mucha información que les sirva de base para definir su estrategia competitiva en función de la configuración del sector Industrial, ya sea éste fragmentado o consolidado, calificación que les indicará qué tan atractivo (y viable de ingresar) puede ser un sector para participar de él. De las Barreras de Entrada y Salida las empresas deben preocuparse por evaluar profundamente todas las variables que obstaculicen el ingreso a participar del sector, así como aquellas que les impiden salir de éste, cuando los resultados no vayan de la mano con lo planificado. Acerca del Poder de Negociación de los Proveedores, las empresas que estén evaluando la posibilidad de ingresar a participar de un sector debe considerar que tanto Poder ejercen éstos sobre la Industria, " Si la industria se mueve en función de los proveedores o los Proveedores se movilizan en función de la Industria". Es necesario identificarlos: ¿quiénes son, cuántos hay, dónde están, desde cuándo participan del sector?, dentro de otras interrogantes que usted puede formularse. Del Poder de Negociación de los Clientes es necesario preguntarse cuáles son las variables que toman en cuenta los compradores al tomar la decisión de compra, esto es: qué factores atraen su atención, interés, deseo y les lleva a la acción de compra, introducirse en la "conducta del consumidor", sus hábitos e intereses. Al igual que en el análisis de proveedores considerar: ¿quiénes son, dónde están, cómo compran, dónde compran, a quién compran, quién decide la compra, quién usa el producto, quién paga, cómo paga?, dentro de otras variables que usted puede formularse. De los productos Sustitutos y Complementarios es necesario responderse la pregunta ¿qué necesidad satisface mi producto?, cuando tenga la respuesta, recién estará en condiciones de definir los Productos Sustitutos y los Complementarios. Haga el ejercicio antes de listar las categorías de Sustitutos y de Complementarios.

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2.3 Análisis de la Cadena de Valor

Michael Porter ha sido considerado el pionero en desarrollar una estructura funcional que representa y está presente en la gran mayoría de las Organizaciones. A mediados de los años 80, Porter desarrolló un concepto que explicaba (de manera complementaria a su análisis del comportamiento de los sectores Industriales) las Variables Internas a considerar en la proyección que se le pretende dar a un negocio. Nos referimos a la Cadena de Valor", que en términos simples es "La composición de los procesos internos sobre los cuales se actúa para generar una ventaja competitiva relativamente sostenible". En los procesos que forman la Cadena de Valor se encuentran las fuentes de ventaja competitiva. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: • Las actividades primarias: aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización, y los servicios de post-venta. • Las actividades de soporte a las actividades primarias: son los necesarios para que los procesos primarios funcionen: los procesos asociados a los recursos humanos, a los de compras de bienes y servicios, a los de tecnología de producción e información y a los que brindan de soporte a la infraestructura (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). • El margen: diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. Se presenta a continuación la estructura desarrollada por Michael Porter y que expone en su libro "Ventaja Competitiva" :

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Recomendaciones asociadas al Balanced Scorecard en la Cadena de Valor: Como insumo a la estrategia y, por ende, al Balanced Scorecard, se recomienda levantar la siguiente información asociada a la Cadena de Valor" con la finalidad de configurar Objetivos estratégicos: 1.- Levantar todos los procesos de la empresa 2.- Identificar los procesos primarios de los de apoyo 3.- Identificar las actividades que componen cada proceso 4.- "Limpiar" o eliminar las actividades que no agregan valor a cada proceso 5.- Identificar las Fortalezas y Debilidades en cada proceso Deberá entonces ser claro para el gerente que la Cadena de Valor de las otras empresas de su industria dependerá de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino también fuera de ésta.

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2.3.1 Procesos Centrales


Los procesos centrales son aquellos que le dan sustento y son la plataforma del negocio. En ellos encontramos:

• Procesos de Abastecimiento: (Logística de entrada)

• Proceso Productivo (Operaciones)

• Proceso de Almacenamiento y Despacho (Logística de Salida)

• Proceso Comercial (Marketing y Ventas)

• Proceso de Soporte (Post venta)

Independiente del sector de actividad económica al que pertenezca la empresa, lo más probable es que en ella se desarrollen los procesos descritos.

Toda organización para poder operar debe adquirir materiales, insumos, maquinarias, equipos computacionales, etc. Con las adquisiciones se lleva a cabo el proceso productivo o de prestación del servicio que al final debe almacenarse en el caso de los activos físicos o entregarse la prestación, en el caso de los intangibles. El modelo dice que a continuación es necesario darle salida a la producción por la vía de los diferentes canales de comercialización, agregándole dosis de publicidad y promoción cuando así se requiera y se disponga de los medios. El proceso de Post venta, del servicio de garantía, de continuar la relación con el clientes, quizá sea el que está tomando mayor valor en las organizaciones de hoy, dadas las dificultades que enfrentan las empresas para encantar y retener a los clientes.

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Los Procesos Centrales son apalancados por otros que son apoyo y que les dan los recursos para poder desarrollar en buena forma su gestión. Estos son:

• Los procesos de infraestructura que les proveen a los procesos centrales las instalaciones para operar y financian los proyectos del negocio.

• Los procesos asociados a la gestión de recursos humanos que les proveen del capital intelectual y laboral con las competencias necesarias para agregar valor a la operación.

• Los procesos de desarrollo tecnológico que facilitan la ejecución de la operación aplicando e innovando tecnología en la gestión.

• Finalmente, está el proceso de aprovisionamiento que da las directrices generales de la pertinencia en adquisiciones.

Ejemplo : Pensemos en la configuración de los procesos del área textil que confecciona y vende uniformes escolares: • Su proceso de abastecimiento estará dado por todas las acciones asociadas a la adquisición de materias primas necesarias para la elaboración de las prendas. • El proceso productivo estará dado por la confección de las prendas desde la definición del tallaje hasta el último hilván. • El proceso de almacenamiento, por su parte, estará asociado a la envoltura de las piezas y su posterior ubicación diferenciada en las estanterías de la empresa para optimizar su posterior distribución. • A su vez, el proceso comercial de marketing y ventas estará asociado a la difusión que se le dará a los productos para llegar al mercado objetivo y con ello generar el retorno de la inversión, necesario para la continuidad del negocio. • Finalmente, el proceso de soporte y post venta vendrá dado por todas las actividades asociadas a mantener la fidelidad del cliente que adquirió el uniforme, tales como devoluciones o cambios, arreglos, y otras acciones que sensibilicen compras futuras. Todas estas actividades estarán soportadas o apalancadas por los procesos de apoyo, que proveen la infraestructura, el capital, el recurso humano y la tecnología necesaria para agregar valor a la operación.

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Como hemos visto, los procesos centrales son fácilmente extraíbles o identificables, sobre todo cuando se trata de actividades manufactureras como es el caso expuesto, en que están bastante delimitados los cinco procesos que configuran una Cadena de Valor clásica.

Le dejamos el desafío de configurar la Cadena de Valor de su Organización.

Revisión pregunta selección Múltiple. En una empresa de prestación de servicio de capacitación, ¿cuál de las siguientes variables está asociada al proceso de prestación del servicio? (Operaciones) a) Compra de materiales necesarios para el curso b) Venta del curso c) Arriendo de salas d) Exposición del relator e) Sólo a y d Justificación: Sólo la exposición del relator forma parte de la entrega del servicio. Las otras variables forman parte del proceso de abastecimiento. Revisión pregunta Verdadero o Falso. [Resp. en blanco] El pago del consumo de luz de las oficinas de una empresa manufacturera forma parte de los procesos centrales. Justificación: El pago de los servicios de luz del TALLER DE PRODUCCIÓN forma parte del procesos de operaciones (uno de los procesos centrales). El pago de los servicios de electricidad de las oficinas corresponde a costos asociados a los procesos de apoyo (conceptos muy relacionados a los costos directos e indirectos).

2.3.2 Actividades de Valor

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Definición y Desarrollo del Concepto : Cada proceso constitutivo de la Cadena de valor está formado por una cantidad determinada de actividades que se les denomina "Actividades de Valor". Estas actividades, en un momento pueden crear valor o bien destruir valor, de ahí la importancia de identificar las actividades que conforman cada proceso y analizar si éstas se encuentran creando o destruyendo valor. En definitiva, en las actividades de valor está la base de la Ventaja Competitiva de la Organización, es donde se encuentran las Fortalezas y Debilidades de la empresa.

Lo central de una buena configuración de procesos que aseguren el desarrollo la permanencia y desarrollo de una empresa en el mercado es eliminar o reducir al mínimo aquellas actividades que no generan valor agregado para el cliente, actividades que dificultan las operaciones, haciéndolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo, disminuyendo la satisfacción de los clientes, haciendo más lentas las tomas de decisiones y perjudicando los niveles de rentabilidad que lleva consigo la pérdida de posicionamiento y finalmente hacen insostenible el negocio.

Ese exceso de actividades y procesos, muchos de ellos irrelevantes y/o carentes de calidad motivan en los productores de bienes, excesos tanto de inventarios como de productos terminados y en proceso, afectando definitivamente a la rentabilidad de la empresa.

Pasar de un tipo de empresa a otra requiere ante todo un cambio de mentalidad, la cual exige un cambio en los enfoques. Por un lado, concentrarse en los requerimientos de los consumidores y pensar en función de los procesos.

Considerando lo anterior se hace necesario identificar muy bien al grado de valor que aportan cada una de las actividades que forman parte de cada proceso Veamos las actividades de valor que estructuran cada proceso: 1.- Actividades de Valor asociadas a los Procesos Centrales: • En la Logística de Entrada: las asociadas al recibo, almacenamiento y distribución interna de insumos de producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores. • En el Proceso Productivo (Operaciones) encontramos las relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final, como mecanización, embalaje, montaje, verificación, impresión y operaciones en general. • A la Logística de Salida se le asocian actividades relacionadas con la reunión,

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almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenaje de los productos terminados, manejo de materiales, organización de los vehículos de repartos, procesamiento de pedidos y horarios. • Al Proceso Comercial: relacionadas con el desarrollo de un motivo que justifique la compra del producto y con la motivación de los compradores para que lo compren, como la publicidad, promoción, venta, ofertas, selección del canal de distribución, relaciones con el canal de distribución y precios. • La actividades asociadas al Proceso de Soporte y Postventa está constituido por todas aquellas que se relacionan con la provisión de un servicio para realzar o mantener el valor de dicho producto y la fidelidad del cliente, como la instalación, preparación, formación, suministro de recambios y reajustes del producto.

2.- Actividades de Valor asociadas los Procesos de Apoyo: • Para entender las Actividades de Valor asociadas al Proceso de Abastecimiento conviene aclarar que el abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Ahora bien, los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. • En la Gestión de Recursos Humanos encontramos Actividades de Valor ligadas a la administración de recursos humanos, que básicamente consisten en las actividades asociadas a la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos tipos del personal. Respaldan tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Las actividades

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de administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de apoyo y la dispersión de estas actividades puede llevar, muchas veces, a políticas inconsistentes. • En el Proceso de Desarrollo de Tecnología cada Actividad de Valor representa tecnología, sea conocimiento (know how), procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. Además, la mayoría de las Actividades de Valor usan una tecnología que combina varias sub-tecnologías diferentes que implican diversas disciplinas científicas. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. El desarrollo tecnológico tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo. El desarrollo de tecnología puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las Actividades de Valor. • Finalmente, las Actividades de Valor asociadas a la Infraestructura de la empresa incluyen actividades relacionadas con la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.

Luego de conocer profundamente las actividades que forman parte de cada proceso de la cadena de valor es necesario hacer un análisis exhaustivo del grado de valor que aporta cada actividad con la finalidad de eliminar aquellas que no agreguen valor o destruyen valor en la organización. Ejemplo : El mensaje asociado a las Actividades de Valor es que debemos eliminar o reducir al mínimo aquellas actividades que no generan valor agregado para el cliente, dificultan las operaciones, haciéndolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo, disminuyendo la satisfacción de los clientes, haciendo más lentas la toma de decisiones y perjudicando los niveles de rentabilidad. Bajo este contexto, consideramos el ejemplo de Dominos Pizza, cuando redefinió su estrategia, definió su segmento de clientes como profesionales jóvenes, que viven solo o en pareja generalmente en sitios urbanos cercano a sus lugares de trabajo, sin hijos, que son trabajólicos, que llegan tarde a casa y con mucha hambre. Identificó que lo que más valoran sus clientes es la "Entrega Rápida y Oportuna"

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Con esa información, Dominos Pizza, definió y reestructuró sus Procesos y con ello las Actividades de Valor:

Abastecimiento racional, tecnología de punta para cocción rápida, despacho a domicilio, infraestructura tecnológica de recepción de pedidos y de despacho, entrenamiento permanente al personal enfocado en la atención al cliente, redefinió tiempos (si no llega su pedido en 30 minutos, éste es gratis), en definitiva, intervino todas las actividades de valor en función de la satisfacción del cliente.


En la medida que logramos identificar qué es lo que más valoran los clientes en el sector de actividad económica en que nos movemos, mayores posibilidades de éxito tenemos, mayores posibilidades de alinear las actividades de valor en función de cuales sean los requerimientos centrales del cliente. Como le ocurrió a Dominos Pizza a mediados de la década de los 90.

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Revisión pregunta Verdadero o Falso. [Resp. en blanco] Una empresa obesa es aquella que entrega más valor que el esperado por el cliente externo. Justificación: Se considera una empresa obesa aquella con exceso de procesos, actividades y funciones que no generan valor para el cliente externo. Revisión pregunta selección Múltiple. El hecho de considerar que una actividad agrega o destruye valor, estamos enfocados en función de a) las necesidades de los clientes externos. b) la rentabilidad esperada por la empresa en cada actividad. c) las expectativas de los clientes externos. d) Todas la anteriores e) Sólo a y c Justificación: Hablemos por ejemplo de la actividad de embalaje: Esta agregará valor si el producto esta embalado en los materiales que requiere el cliente y que no sea de tan alto costo para la empresa. Cuando logran cruzarse lo que el cliente desea y lo que la empresa puede dar a buen margen se está hablando de crear valor en las actividades que componen cada proceso de la empresa.

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Análisis de la Cadena de Valor.

Para lograr una ventaja competitiva sostenible no es posible observar las actividades de la empresa en su conjunto. Por el contrario, es necesario desagregar una unidad de negocios en etapas estratégicamente pertinentes para tomar en cuenta todas las tareas que son llevadas a cabo para agregar valor (adquisiciones, desarrollo y diseño del producto, producción, distribución, comercialización, ventas, servicios y las formas de apoyo requeridas para lograr el funcionamiento fluido del negocio).El configurar la empresa a través de la Cadena de Valor, nos permite trabajar alternativas para lograr ventajas competitivas. La Cadena de Valor despliega el valor total y consiste de las actividades de valor presentes en cada uno de los 9 procesos y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas, física y tecnológicamente, que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la Cadena de Valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Finalmente, hemos profundizado bastante en la configuración de la Cadena de Valor, hemos aprendido que está compuesta por Procesos Centrales y otros de Apoyo, que cada proceso está configurado por una cantidad determinada de actividades llamadas Actividades de Valor que están en función tanto de lo que espera la empresa como de las demandas y necesidades del mercado.

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2.4 Definición FODA desde la perspectiva del Balanced Scorecard

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas, pero sí deben ser consideradas para el diseño de la estrategia. La finalidad que tiene este capítulo es enlazar el análisis FODA con el modelo del Balanced Scorecard. Como veremos y analizaremos en profundidad en los capítulos siguientes, el Balanced Scorecard considera una mirada diferente de la organización desde 4 perspectivas equilibradas: Financiera, de Clientes, de Procesos y de Recursos Humanos y Tecnología. El FODA considera 4 variables y el BSC también considera 4 variables para su análisis. Veamos entonces cómo lograr estructurar un análisis que combine ambas metodologías. En el FODA, por definición las Debilidades y Fortalezas son internas a la empresa, al igual desde la perspectiva del BSC, el Recurso Humano (más la Tecnología) y los Procesos son variables internas. Por otra parte, las Oportunidades y Amenazas son externas a la empresa, de igual modo, las Perspectivas Financieras y de Clientes del BSC son variables de resultado, sobre las que no se actúa directamente. De esta manera podemos cruzar variables internas y externas de ambas metodologías: El siguiente esquema desarrollado por Sami Ferrer F. ilustra de manera gráfica la conexión entre el FODA y las 4 perspectivas del Balanced Scorecard.

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Variables Externas FODA : Oportunidades y Amenazas BSC : Finanzas y Clientes Variables Internas FODA : Fortalezas y Debilidades BSC : Procesos y Recursos Humanos (más la Tecnología) Luego, para estar alineados con el BSC, todo el análisis externo e interno que realice y se considere como insumo de estrategia estará dado por el análisis FODA que se realice, considerando las variables asociadas al BSC. 2.4.1 Oportunidades

Definición y Desarrollo del Concepto : Corresponden a las variables del macroambiente y el entorno cercano que se presentan en forma favorable para la organización, no le corresponden y no les son propias a la empresa, sino que se presentan como variables incontrolables por ésta. Son condiciones “aprovechables” por la Fortalezas que posea la organización.

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Asociadas al BSC, las oportunidades representan condiciones que pueden incrementar la rentabilidad o la productividad y las ventas o el acceso a nuevos mercados o desarrollo de nuevos productos.

Ejemplo : La baja sostenida en el precio del dólar les ha traído a los importadores nacionales la posibilidad de acceder a materias primas o productos terminados importados (en que la transacción es en dólares) más baratos. Esta baja del precio del dólar ha sido considerada como una oportunidad para desarrollar mercados, tales como las comercializadoras de vestuario importado, parque automotriz, y en general a todos aquellos sectores que importan sus mercaderías.


La relevancia de hacer un exhaustivo análisis de entorno se pone de manifiesto en este ejemplo, en que si no estamos atentos al comportamiento de las variables exógenas se nos pueden pasar por alto oportunidades como la citada o no desarrollar fortalezas, vistas las oportunidades que nos proporciona el mercado.

2.4.2 Amenazas

Definición y Desarrollo del Concepto : El caso contrario a las oportunidades está constituido por las Amenazas en las que se consideran todas aquellas variables del macroambiente y el entorno cercano que se presentan en forma desfavorable para la organización. No le corresponden y no le son propias a la empresa, sino que se presentan como variables incontrolables por ésta. Son condiciones que se ven potenciadas con las debilidades que pueda tener una organización.

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Asociadas al BSC, las Amenazas representan condiciones que pueden afectar negativamente la rentabilidad o la productividad y las ventas o el acceso a nuevos mercados o desarrollo de nuevos productos.

Ejemplo : Sobre la base del mismo caso de precio del valor del dólar presentado en las Oportunidades, una misma condición puede ser beneficiosa para un sector, pero destructiva para otro, como es el caso de la incidencia negativa que ha tenido el bajo precio del dólar en los exportadores nacionales, ya que está percibiendo cada día menos ingresos por cada dólar que reciben producto de las ventas al exterior. Casos como el sector Hortofrutícola, el salmonero, el forestal, por ejemplo, han sufrido el impacto negativo de esta variable incontrolable.


La amenaza presente en el caso expuesto nos demuestra los efectos negativos que puede llegar a tener una variable que ha traído beneficios a otros sectores de actividad económica como es el caso de las empresas dedicadas a las importaciones. Lo importante es estar "monitoreando" el comportamiento de las variables externas que mayor incidencia tiene en el negocio.

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Revisión pregunta selección Múltiple. ¿Cuál de las siguientes variables constituye una amenaza para el sector automotriz? a) Alza en el precio de los peajes. b) Alza en los impuestos a las importaciones. c) Subvención al uso de la bicicleta. d) Todas las anteriores e) Sólo a y b Justificación: Todas las variables son barreras externas a la mayor demanda de vehículos, puesto que son trabas al crecimiento del sector.

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2.4.3 Debilidades

Definición y Desarrollo del Concepto : Son todas aquellas condiciones propias de la organización, actividades que no realiza de la mejor manera y representan barreras a la competitividad. Desde la perspectiva del BSC están asociadas a los Procesos, al Recurso Humano y a la Tecnología. Deben ser analizadas en relación al principal competidor. En definitiva, las Debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los competidores sí implementan.

Ejemplo : Las siguientes corresponden a Debilidades de una Organización ( no olvide que ésta debilidad es en función de su principal competidor): Incapacidad de generar nuevas soluciones Largo ciclos de procesos Altos gastos administrativos Baja competencia del personal Maquinaria obsoleta Alto endeudamiento Malas relaciones con proveedores Las variables presentadas constituyen verdaderas trabas a la competitividad de la organización, ya que son variables de su dominio y que ha sido capaz de controlar y están vistas en forma comparativa con su principal competidor

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Las variables consideradas en el ejemplo dado están asociadas a procesos, recurso humano y tecnología que están en desventaja con su principal competidor, por lo que esta situación le está allanando el camino a la competencia. Revisión pregunta selección Múltiple. En relación al Balanced Scorecard, las debilidades de las que da cuenta el análisis FODA, están asociadas a: a) El entorno. b) Los procesos. c) Las ventas. d) Las personas y las finanzas. e) Los clientes externos. Justificación: Desde la Perspectiva del BSC, Las debilidades se encuentran en los procesos, el recurso humano y la tecnología.

2.4.4 Fortalezas

Definición y Desarrollo del Concepto : Al hacer el análisis interno de la posición competitiva de la empresa surgen las Fortalezas, que son todas aquellas acciones que la empresa realiza de mejor forma (comparativamente) que su principal competidor. Las fortalezas constituyen fuentes de ventaja competitiva, ya que se encuentran al interior de los procesos y, por ende, forman parte de las Actividades de Valor. A la hora de evaluar las fortalezas desde la perspectiva del BSC, se debe considerar al menos el análisis de todos y cada una de las actividades que conforman los procesos centrales y de apoyo, así como del Recurso Humano y la Tecnología.

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Ejemplo : Las siguientes variables corresponden a Fortalezas de una Organización (no olvide que ésta fortaleza es una función de su principal competidor): Capacidad de repuesta ante pedidos Velocidad de producción Bajos costos operacionales Personal altamente motivado, productivo y leal Administración de la base de clientes Calidad de producto Conectividad Diseño de nuevos productos


Las variables presentadas constituyen verdaderas fuentes de ventaja competitivas de la organización, ya que son de su dominio y están vistas en forma comparativa con su principal competidor. Revisión pregunta Verdadero o Falso. [V] Una fortaleza es sinónimo de oportunidad. Justificación: Las fortalezas son internas, le pertenecen a la organización, por su parte las oportunidades son fuerzas externas.

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Variables relevantes a considerar para el diseño del Balanced Scorecard.

Durante el desarrollo de este segundo capítulo, hemos “paseado” por todas aquellas variables que inciden directa o indirectamente en el desempeño de una organización. Hemos visto de qué manera el macroambiente y el entorno pueden condicionar el ingreso, permanencia o salida de un empresa en un sector de actividad económica. Hemos analizado desde el interior de la organización, sus puntos más críticos que pueden representar verdaderos retos de mejora e innovación o bien si no se les considera pueden llevar a empresa al fracaso.

Como hemos visto, el análisis FODA hace referencia al comportamiento de las variables internas y externas de la Organización que le permiten desarrollar ventajas competitivas relativamente sostenibles, en la medida que sea capaz de hacer una buena lectura de las condicionantes externas que afectan el desempeño de un sector. Hemos cruzado el FODA con las 4 "perspectivas" más relevantes del Balanced Scorecard (que desarrollaremos en profundidad en los Unidad Temáticas siguientes); de tal manera que sabemos qué y cómo analizar la posición competitiva actual y futura antes del la configuración de la estrategia. Sin lugar a dudas, que ya estamos en condiciones de hacer un análisis de competitividad de nuestra organización antes de formular las grandes declaraciones estratégicas y proyectar la operación con Objetivos e Indicadores, variables que ya veremos en los próximos capítulos.

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3 Declaraciones estratégicas corporativas

Los contenidos para esta unidad son: 3.1 La Visión 3.2 La Misión 3.3 Los valores

Pasaremos a revisar las Declaraciones Estratégicas Corporativas que corresponden a los lineamientos centrales de toda organización, que definen su rumbo, su norte, su modelo de negocio, su forma de actuar, sus conductas, sus patrones de comportamiento. Corresponden a guías para la acción que direccionan el funcionamiento de toda organización. Nos referimos a:

3.1 La Visión

Definición y Desarrollo del Concepto : La Visión es una imagen del futuro que se desea crear, descrita en tiempo presente, como si sucediera ahora. La Visión muestra adónde se quiere ir y cómo será la empresa cuándo se llegue. Es una declaración que ofrece una imagen futurista e idealizada de la organización y establece un contexto para las decisiones estratégicas, con el propósito de mantener el espíritu del negocio o su perspectiva. Como la definición citada, existen múltiples; sin embargo, todas ellas coinciden en algo: en una declaración de lo que aspiramos ser como Organización en el mediano y largo plazo, es nuestro sueño. Es el Norte que marca la Organización. Así como existen las brújulas que marcan el norte para los navegantes o la estrella polar para los aventureros, de igual manera, la visión marca el norte en la Organización, es la dirección que ha marcado la alta gerencia de hacia dónde se debe dirigir el rumbo y las acciones de la organización. El conocer la tendencia del sector en donde se actúa, es fundamental a la hora de soñar y prospectar la organización. Lo que hoy puede ser la fortaleza de la organización, mañana puede no ser relevante, por tanto, ubicarse en futuro teniendo en cuenta, cuáles serán los aspectos claves competitivos de éste será

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determinante para formular una visión adecuada. Es por esto la importancia de haber hecho todo el análisis previo que hemos conocido.

Ejemplo : Se presentan a continuación 4 declaraciones de Visión de empresas de distintos sectores de actividad económica. "Seremos una entidad al servicio de la Comunidad Universitaria y de las empresas con un sistema ágil y eficiente de gestión de innovación, de formación y de empleo". “Ser la empresa más confiable en la generación y análisis de información del mercado y entorno, para optimizar los procesos de toma de decisiones de sus clientes” "Nuestros clientes viven experiencias exitosas de negocios Internet, logrando así prosperidad en sus empresas y negocios, y asegurando la generación de utilidades para los accionistas de la organización." “Ser reconocidos por la contribución al desarrollo agrícola de aquellas regiones donde actuemos, por nuestro liderazgo en las distintas actividades industriales, comerciales y de servicio en los respectivos sectores”

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En los ejemplos 1, 2 y 4 se expresan la Visión en tiempo futuro, "Seremos, Ser, Ser" respectivamente, en tanto la tercera Visión presentada se expresa en tiempo presente "Nuestros clientes viven" con la finalidad que quienes participan de la empresa "vivan el futuro desde hoy". Todos los casos son válidos, tanto los expresados en tiempo presente como en futuro. 3.2 La Misión

Definición y Desarrollo del Concepto : En términos generales, la Misión corresponde a la formulación de un propósito duradero que distingue a la entidad de otras y le confiere identidad. Incorpora las estrategias, revela su principal producto y las necesidades de la población objetivo a quien se debe satisfacer. Unificar a la institución en torno a “su razón de ser’’ y al logro de sus objetivos y metas. Describe sus valores y prioridades. Expresa el verdadero sentido de la institución proyectando a la vez una imagen clara de sus actividades esenciales. En términos más acotados, consideraremos a la Misión como la razón de ser de la organización. Específica el rol funcional que la organización va a desempeñar en su entorno e indica con claridad, el alcance y dirección de sus actividades. Hay cuatro factores claves que deben ser considerados a la hora de declarar la Misión de una Organización, las cuales son: 1.- Expresar claramente el alcance geográfico en que actuará la empresa, esto es, definir claramente la cobertura territorial que atenderá la organización. 2.- La Misión debe ser capaz de explicitar las características del segmento de mercado en que focalizará su estrategia, ello con la finalidad de darle orientación y direccional la gestión hacia los objetivos corporativos.

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3.- En tercer lugar, la Misión debe expresar los tipos de productos o servicios que pondrá al mercado, el tipo de satisfactor que es y las necesidades que son capaces de satisfacer. 4.- Por último la Misión debe reflejar la manera como alcanzará la posición competitiva que desea alcanzar. De igual manera, al declarar la Misión de una organización se debe considerar los siguientes lineamientos: • Redactarse de manera tal que se constituya en un referente teórico que guíe el quehacer de la institución. • Ser una formulación explícita de propósito duradero. • Indicar la concepción que tiene la institución hacia los demás (¿qué somos?, ¿qué hacemos?) • Debe incentivar en todos los miembros de la organización el sentido de pertenencia.

Una Misión correctamente diseñada es vital para la formulación, ejecución y evaluación de estrategias. Carecer de una clara formulación de Misión puede llevar a que las acciones a corto plazo se conviertan en contraproducentes en el largo plazo. La Misión debe siempre revisarse para adaptarla a cambios ambientales importantes, pero sólo requerirá pocos cambios si ha sido preparada con cuidado. Las formulaciones de misiones verdaderamente efectivas, resisten la prueba del paso del tiempo. Ejemplo : Se presentan a continuación declaraciones de Misión de organizaciones de diversos sectores de actividad. "Nuestra Misión es ser el distribuidor Nº. 1 de occidente en productos de cuidado personal, alimenticios y servicios a nuestros clientes, y para proporcionar a nuestros accionistas un retorno promedio superior a largo plazo en su inversión" Comercial Delgado (Venezuela) "Velar por la sustentabilidad de los recursos pesqueros del país, mediante el adecuado cumplimiento de la normativa pesquera" SERNAPESCA (Chile)

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"Nuestra Misión, dentro de un marco regido por la calidad y la excelencia es: Transformar nuestras capacidades y potenciales originando una empresa viva que va hacia adelante de manera continua, para convertirse sin tardanza y duda alguna en la referencia mundial en el campo de la dermatología. Satisfaciendo así las necesidades de nuestros clientes, e investigando y ofreciendo productos y servicios con un índice óptimo de calidad, que nos permitan prosperar como negocio, contribuir al desarrollo del país y así poder proveer a nuestros accionistas de una utilidad razonable sobre su inversión." Galderma (México) "La Misión de la Universidad Católica de Temuco es promover la dignidad humana y el desarrollo de los pueblos, en un proceso marcado por la búsqueda de la verdad y el conocimiento en las ciencias, las artes y la cultura, a la luz del Evangelio, produciendo como servicios básicos docencia, investigación y extensión" Universidad Católica de Temuco. Chile Esto se hace tangible (la Misión la servicio de Visión) cuando se pone en práctica la razón de ser de la organización, el servicio que presta para alcanzar ese sueño corporativo que es la Visión.


Los casos de Misión expuestos representan claramente el rol que cumple cada una de ellas, muestran la razón de ser de cada organización que es la base fundamental en la declaración de Misión al servicio de la Visión.

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Revisión pregunta Verdadero o Falso. [F] La Misión corresponde a la materialización de la Visión. Justificación: La Misión corresponde a la materialización de la Visión, porque da cuenta de cómo alcanzar la Visión. Revisión pregunta selección Múltiple. ¿Cuál de las siguientes variables forma parte constitutiva de la declaración de Misión de una organización? a) El ámbito legal b) La posición competitiva esperada c) El ámbito de producto o servicio d) Sólo a y c e) Sólo b y c

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3.3 Los valores

Definición y Desarrollo del Concepto : Hoy en día se les está dando mayor importancia a la declaración de Valores Corporativos, sobre todo luego de irrumpir fuertemente el concepto de Responsabilidad Social Empresarial, donde los valores juegan un rol central. Los valores corresponden a un marco perceptivo relativamente permanente que conforma e influencia la naturaleza general de la conducta”, son convicciones sobre el hecho de que un modo específico de comportamiento es personal o socialmente preferible a otro.

A los valores se le considera de mayor alcance que una actitud, no se relacionan con objetos o eventos especiales. Hay muchas miradas puestas en nuestro comportamiento acorde a los valores que hayamos declarado. Pero, ¿a quiénes les interesan nuestros valores? - A NOSOTROS MISMOS como "colaboradores de", en el sentido de ser una guía para la acción. - A los CLIENTES: son nuestra fuerza vendedora. - A los INVERSIONISTAS: para crear imagen de la empresa. - A OTROS GRUPOS DE IMPORTANCIA: La comunidad Los proveedores La competencia El Estado Otros

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Ejemplo : Se presenta a continuación los valores de una empresa del sector de Tecnología que ha declarado los siguientes valores: • Responsabilidad: Cumplimos nuestros compromisos en la forma y tiempo acordada con nuestros clientes internos y externos. • Integridad : Mantenemos una conducta ejemplar y de respeto acorde a normas socialmente aceptadas • Honradez: Existe total transparencia en nuestras acciones, no tenemos doble estándar. • Beneficio a la Sociedad: Somos un real aporte a la comunidad, contribuyendo a mejorar la calidad de vida. • Confidencialidad : Mantenemos absoluta reserva de la información que administramos.


Los valores expuestos corresponden a una empresa que desarrolla software y realiza asesorías en tecnología de información. Los valores deben customizarse (darle su propio sello) a cada organización, no deben ser citas sacadas de diccionario, deben dar cuenta de lo que el negocio es y lo que representa, como es el caso del ejemplo dado.

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Revisión pregunta Verdadero o Falso. [F] A los valores se les considera de menor alcance que una actitud. Revisión pregunta selección Múltiple. De los siguientes grupos, ¿a cuáles les interesan los valores que define nuestra organización? a) A nuestros clientes b) Al Estado c) A nuestros proveedores d) A nuestra competencia e) Todas las anteriores Resumen de la Unidad

Declaraciones estratégicas corporativas.

El mensaje es que estas declaraciones no queden en meras intenciones de buenas prácticas, sino en llevarlas a la acción en cada tarea encomendada.

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4 Conceptualización del Balanced Scorecard

Los contenidos para esta unidad son: 4.1 Definición 4.2 Beneficios 4.3 Modelo

El “Balanced Scorecard”(BSC), fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton. Se desarrolló como un sistema de medición de indicadores, pero con el tiempo ha venido evolucionando hasta convertirse en un sistema de gestión estratégico - operativo usado (de acuerdo a datos de la revista Fortune) por mas del 50% de las empresas más rentables del mundo. El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía y desarrollar una estrategia alineada con esa Visión. La mayoría de empresas, al tratar de llevar la Visión a la acción, no consiguen hacerlo. Cuántos fracasos al implementar herramientas gerenciales como Planeación Estratégica, Calidad Total, Reingeniería, y muchas más. El Balanced hace una apuesta en este sentido, ya que toda la estrategia está enfocada en el cumplimiento de la Visión.

En la mayoría de las empresas, casi nadie conoce la Visión. Un estudio reciente de la firma Business Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa demostró que en las compañías no se conoce la Visión: en una gran compañía, el 70% de la Alta gerencia la conocía, y sólo el 40% de la Gerencia Media y el 10% de los empleados. La visión se convierte en algo que todo el mundo repite de memoria, pero que es etérea, no logra hacerse realidad en las empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto.

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El BSC les garantiza el cumplimiento de la visión de sus compañías, y esta es la actividad más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos. El BSC se ha convertido en el gran aliado de los Gerentes de las más importantes empresas de Latinoamérica y del mundo.

EL BALANCED SCORECARD se define como un sistema de gestión Estratégico - Operacional que garantiza el cumplimiento de la Visión considerando el profundo

conocimiento del entorno, de los procesos constitutivos de la cadena de valor, de los valores corporativos, de la Misión y de la Visión de la empresa

4.1 Definición

Definición y Desarrollo del Concepto : Si bien es cierto una traducción literal al español no existe, bien podríamos decir que Balanced Scorecard (BSC) se ha traducido y se conoce en español como Cuadro de Mando Integral, Cuadro de Mando Balanceado, Tablero de Mando, entre otros.

Definiendo el Balanced Scorecard, podríamos decir que representa un modelo de gestión estratégico - operacional, que permite: desarrollar, comunicar e

implementar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y mediano plazo.

El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera, la compañía será exitosa y cumplirá su visión, será una empresa donde todos quisiéramos trabajar.

El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la Visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores

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agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. El Balanced Scorecard logra presentar la manera cómo se implementará la estrategia. Para ello, reúne los objetivos derivados de las declaraciones estratégicas y de un análisis interno y externo de la empresa para luego asociarles indicadores y metas a alcanzar en períodos definidos. A ello se les suma un conjunto de actividades a desarrollar para llevar la estrategia a los resultados. Ejemplo : Hemos mencionado que el Balanced Scorecard nace para complementar Indicadores Financieros con los no Financieros. A modo de ejemplo, citaremos los siguientes: Como Indicadores Financieros consideraremos aquellos que se pueden extraer del estado de resultados, tales como: ventas netas, ventas por empleado, margen de contribución, rentabilidad de los activos, rentabilidad de las ventas, costos operacionales. Por su parte, como Indicadores no Financieros podemos citar aquellos que no aparecen en el estado de resultados, que son más operacionales, tales como: satisfacción de clientes, tasa de rotación de personal, tiempos de procesos, ciclo de cierre de ventas, etc.


En el ejemplo claramente podemos distinguir entre los indicadores que son de resultados (los financieros) de los que son de tipo operacional y cuyo valor incide directamente en los Financieros. Por otra parte, podemos observar que los de tipo financiero son fácilmente extraíbles a partir de datos ya ingresados. Por el contrario, los Indicadores no financieros son de más difícil obtención ya que no existe en las organizaciones una cultura por monitorear el comportamiento de dichos indicadores.

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4.2 Beneficios

Definición y Desarrollo del Concepto : Los siguientes son los principales beneficios que han obtenido las empresas que han implementado la metodología del Balanced Scorecard:

• La fuerza de trabajo está vinculada y conoce su papel en la estrategia. • Los Gerentes pueden conducir su área orientándola a resultados financieros y no financieros concretos. • Se determinaron los procesos críticos del negocio sobre los que preferiblemente se debe actuar para producir los cambios más significativos. • Se reconocen los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de apoyo para elevar sus competencias. • Es una potente herramienta para evaluar el desempeño del personal, ya que está basada en indicadores de gestión. • La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización. Ejemplo : Los siguientes son los principales beneficios que han obtenido las empresas que han implementado la Metodología del Balanced Scorecard:

La estrategia ha sido socializada y cada colaborador sabe cuál es su rol en la estrategia.

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Los Gerentes ya no sólo están mirando el balance en forma reactiva, sino que se anticipan a las crisis monitoreando el comportamiento de todos los indicadores claves, sean estos financieros o no financieros. El configurar la cadena de valor, conocer las fortalezas y debilidades se puede determinar dónde hacer inversiones que producen mayor impacto. Se mejora las competencias del personal en términos de disponer de información que permita mejorar los programas de capacitación, mejora de actitud y de habilidades y con ello optimizar su desempeño. El hecho de disponer de indicadores de evaluación del desempeño permite alinear a los equipos de trabajo. Al conocer todos el norte estratégico de la organización, se hace mucho más fluido el proceso comunicacional.


Una organización en que todos saben el rol en la estrategia que funciona proactivamente, que se hace cargo de sus fortalezas y debilidades, que se capacita permanentemente en función de mejoras al desempeño, y en la que todos conocen y se comprometen con la Visión, sólo puede estar destinada al ÉXITO.

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4.3 Modelo

Definición y Desarrollo del Concepto : El modelo del Balanced Scorecard se construye a partir de todos los otros modelo de gestión estudiados, complementado con una nueva mirada que le da a la Organización. El modelo considera y toma en cuenta para su estructura: • El sistema causa – efecto de Calidad Total • La excelencia de procesos tomado de la reingeniería • El valioso aporte del recurso humano tomado del concepto de empowerment. • La influencia del entorno a través de los postulados de porter y las fuerzas competitivas • El análisis de la cadena de valor propuesta por Porter • Las declaraciones estratégicas de Visión, Misión y Valores Con todas estas variables internalizadas se configura el modelo que básicamente se compone de un sistema de relaciones causales entre objetivos declarados en 4 perspectivas (financiera, de clientes, de procesos y de personas/tecnología) para alcanzar el Norte estratégico (la Visión) considerando las fuerzas internas y externas que intervienen directa o indirectamente en la organización. A todo lo anterior, el modelo le asocia un conjunto de indicadores con la finalidad de monitorear la gestión y el cumplimiento de las actividades planificadas.

Las 4 Perspectivas a que hace referencia el modelo no es una intervención a la estructura funcional, sino solo es la nueva mirada que el Balanced Scorecard le da a la organización para estructurar la estrategia. Estas son: Financiera, de clientes/mercado, de procesos y de personas/tecnología.

La interrelación (raciones causa – efecto) de los Objetivos estratégicos que se direccionan al cumplimiento de la Visión conforman el denominado Mapa Estratégico que contiene el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en las 4 perspectivas descritas.

Los Indicadores estratégico por su parte, son las reglas de cálculo y /o ratios de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Metas: Es el valor que se desea para un indicador en un periodo de tiempo determinado. Las iniciativas estratégicas o Planes de Acción contribuyen a alcanzar las metas planteadas, y cuyo proceso de selección, priorización y asignación de recursos específicos es una parte fundamental de los mapas estratégicos.

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La metodología exige que existan responsables del movimiento de indicadores que se hagan cargo de las acciones asociadas a su movimiento.

El BSC es por tanto un modelo global para transformar visión y estrategia en acciones operativas alineadas con aquellas.

Luego, el modelo está compuesto por: 1.- Las declaraciones estratégicas corporativas que marcan el rumbo de la

organización. 2.- Un conjunto de Objetivos estratégicos dispuestos en 4 perspectivas. 3.- Un conjunto de Indicadores (con responsables) asociados a los Objetivos que

se desean alcanzar. 4.- Una direccionalidad de referencia hacia donde se pretende llevar o movilizar

cada indicador. 5.- Un conjunto de acciones a realizar para alcanzar el valor esperado de cada

indicador.

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Ejemplo : El Balanced Scorecard debe saber responder a los directivos, cuál es el direccionamiento actual que tiene la organización en función del comportamiento de los indicadores definidos para controlar la gestión. De esta manera, si los indicadores de satisfacción de clientes no están en la dirección planificada, será el momento de llamar al responsable, de revisar las acciones asociadas al movimiento de ese indicador, y tomar las medidas pertinentes que redireccionen el comportamiento del indicador.


El ejemplo muestra de qué manera se ejerce control sobre los indicadores claves que ha definido la dirección y las acciones que deben tomarse a la hora de que los indicadores no estén siguiendo la dirección señalada en las instancias de planificación. Lo anterior demuestra lo necesario de crear una cultura basada en indicadores, de capacitar en el uso de activos y de alinear el personal con la estrategia.

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Conceptualización del Balanced Scorecard.

En los próximos capítulos, veremos de qué manera se materializa dicha aseveración en acciones concretas analizando y desagregando cada una de las variables que hemos citado en este capítulo. Revisión pregunta selección Múltiple. Para elaborar su metodología, el Balanced Scorecard se apoya en ciertos conceptos claves y uno de ellos es la meta. La meta, desde la perspectiva del BSC hace referencia a: a) la rentabilidad final de la empresa. b) el valor máximo de un Indicador. c) el valor que se desea para un indicador en un período de tiempo determinado. d) el valor aspiracional de los ejecutivos al final del año. e) Ninguna de las anteriores Justificación: La meta, desde la perspectiva del BSC, hace referencia al valor que se desea para un indicador en un periodo de tiempo determinado.

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5 Las 4 perspectivas, una nueva mirada a la Organización

Los contenidos para esta unidad son: 5.1 Perspectiva Financiera 5.2 Perspectiva de los Clientes y el Mercado 5.3 Perspectiva de los Procesos Internos 5.4 Perspectiva de las personas y la Tecnología

El modelo del Balanced Scorecard presenta a la organización con una mirada diferente a la que tradicionalmente estamos acostumbrados a observar, es decir, la estructura funcional clásica, con las gerencias General, de Finanzas, Comercial, de Operaciones, de Personal y últimamente la Gerencia de Tecnología, en forma lineal y con poca integración entre ellas. EL Balanced Scorecard, sin perder la estructura funcional clásica, realiza su modelo desde 4 perspectivas equilibradas. Estas perspectivas son: La Financiera La de Clientes y Mercado La de los Procesos Internos La de las Personas y la Tecnología (en algunos textos llamada del Crecimiento y el Aprendizaje). Las 4 perspectivas se ubican en orden descendente, desde la Financiera hasta la de Personas y Tecnología para el diseño de la estrategia, pero la implementación, es en orden contrario, esto es, comienza con las acciones asociadas a las personas y la tecnología para impactar finalmente en la perspectiva Financiera. 5.1 Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico. Es decir, cómo generamos valor para los dueños o accionistas.

Para crear valor se consideran dos estrategias: 1.- Crecer en ventas que se puede lograr a través de dos vías: a.- Desarrollando nuevos mercados o productos.

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b.- Incrementando el valor a los clientes actuales. 2.- Mejorar la productividad, ya sea: a.- Interviniendo y mejorando la estructura de costos y b.- Haciendo un mejor uso de los activos. Ahora bien, el peso específico que tendrá cada variable dependerá de qué tan desarrollada tenga cada estrategia. Si la empresa ya ha hecho todos los esfuerzos por controlar gastos y costos y los niveles de productividad están en niveles óptimos, la recomendación es que su focalización sea en las acciones asociadas al crecimiento de las ventas.

Ahora bien, si la empresa ya tiene un mercado consolidado, fidelizado, quizá sea la hora de “apretar” la estructura de costos y desarrollar acciones que le lleven a mejorar los índices de productividad. 5.1.1 Crecimiento en Ventas

Definición y Desarrollo del Concepto : Como hemos señalado, hay dos vías por las cuales se puede encaminar el crecimiento de los niveles de ventas: 1.- Desarrollando nuevos mercado o productos 2.- Incrementando el valor a los clientes actuales. 1a.- Desarrollando nuevos mercados: implica tener la capacidad y la información necesaria para identificar y penetrar mercados potenciales que se encuentran desatendidos o bien atendidos por la competencia y a los que la empresa está en condiciones de acceder. 1b.- Desarrollando nuevos productos, ya sean éstos con un enfoque en los clientes actuales o en los potenciales. Para ello es vital la calidad y cantidad de información de que se disponga respecto de las necesidades de los consumidores y el real nivel de producción de la empresa. 2.- Incrementando el valor a los clientes actuales, esto es, desarrollando acciones tendientes a generar una mayor demanda de los clientes cautivos y fidelizados por la organización. Ejemplo : Luego de los últimos tratados de libre comercio, una empresa nacional ha evaluado la estrategia de desarrollar para el próximo período en relación a la perspectiva financiera y particularmente en lo que dice relación con los mecanismos para incrementar sus volúmenes de venta.

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Dado lo anterior, toma la decisión de desarrollar nuevos mercados que de acuerdo a sus estudios (análisis del macroambiente y de entorno), se presentan altamente rentables y decide incursionar en el mercado panameño con sus artículos que ya están presentes en otros países latinoamericanos.


El ejemplo nos ilustra de qué manera es relevante la información de que dispongamos para estar en condiciones de tomar decisiones que tienen que ver con la diversificación de la cartera de clientes. Observe lo relevante que es haber hecho un profundo análisis previo del macroambiente y del entorno como base para la toma de decisiones. 5.1.2 Productividad

Definición y Desarrollo del Concepto : Hemos señalado que existen dos alternativas por las cuales mejorar los indicadores de productividad: 1.- Interviniendo y mejorando la estructura de costos, ya sea por la vía de restricciones y racionalizaciones de uso de ciertos activos que no afecten el normal funcionamiento del negocio o por la vía de las mejoras tecnológicas y humanas que inciden directamente en la productividad que lleva implícito los conceptos de eficiencia + eficacia, esto es: hacer las cosas planificadas, en los tiempos y con los insumos planificados, al menor costo posible.

2.- Haciendo un mejor uso de los activos, lo cual lleva implícito mejorar los sistemas de planificación y control de uso de activos (que se usen para lo cual fueron adquiridos, llámese máquinas, equipos, vehículos, entre otros). Ejemplo : Muchas veces, vemos cómo los colaboradores hacen un inadecuado o incorrecto uso de los activos que nos llevan a mirar cómo se desmejoran los indicadores de productividad. Situaciones como: eternas llamadas telefónicas personales, miles de hojas de fotocopias personales, horas y horas de uso de computador para efectos personales (y a veces el correspondiente cobro de horas extras), desgaste de los vehículos corporativos en salidas “personales”, entre otros muchos casos.

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El ejemplo muestra como en la cotidianidad de la operación se pueden ver desmejorados los indicadores asociados a la productividad. Muchas veces basta el desarrollo y aplicación de nuevas políticas de uso de activos para mejorar el valor de los índices asociados a la productividad. Resumen del contenido

Perspectiva Financiera.

De acuerdo al desarrollo que haya experimentado la empresa con su base de clientes y el manejo de los activos, su focalización se volcará más hacia las ventas o hacia la optimización de uso de los activos.

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5.2 Perspectiva de los Clientes y el Mercado

La perspectiva de los clientes y el mercado considera dos variables sujetas a análisis: • Los segmentos de mercado de interés para la empresa y • La propuesta de valor asociada a cada segmento. Esta perspectiva basa su enfoque en las variables asociadas a lo que más valoran los consumidores de la empresa, lo que les crea valor y aquello por lo cual le prefieren antes que a la competencia. Desde el punto de vista del Balanced Scorecard, esta perspectiva condiciona y direcciona la configuración y enfoque de los procesos centrales y las actividades de valor asociadas a ellos.

Si nos equivocamos en la elección y análisis de las características del grupo de consumidores de nuestro interés o definimos de mala manera lo que éstos más valoran, nuestra estrategia está condenada al fracaso. A nivel estratégico, debemos ser capaces de plantearnos una serie de cuestiones importantes desde esta perspectiva. ¿Qué perfil tiene nuestro mercado? Considerando el tamaño, los competidores, los consumidores y su comportamiento... ¿Qué segmentos de mercado debemos considerar? Esto es: qué elementos son importantes para la definición correcta de los objetivos. De alguna forma nuestra meta es definir propuestas de valor para cada segmento. ¿Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual? Necesitamos corroborar que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos de mercado considerados finalmente; si no fuera así, debemos transformar nuestra propuesta de valor. Una vez respondidas estas interrogantes, estaremos en condiciones de proyectar la operación desde esta perspectiva.

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5.2.1 La importancia de la identificación de segmentos

Definición y Desarrollo del Concepto : La correcta identificación de los segmentos de mercado en los cuales se direccionará la oferta es fundamental a la hora de proyectar la operación.

Un segmento de mercado se define generalmente como un conjunto de consumidores (actuales o potenciales) con características similares de

acuerdo a un (unos) determinado(s) parámetro(s) definido(s) por la empresa.

Antes de definir un segmento de mercado, se hace necesario tener claridad respecto de lo que se desea obtener comercialmente: Volumen, rotación, cobertura, lealtad, altos márgenes, ingresos constantes, u otra variable que la empresa considera representativa para seleccionar el segmento. Toda vez que se tiene definido el fin que se persigue comercialmente, se está en condiciones de establecer los parámetros en los cuales estará el grupo de consumidores de interés para la empresa. De esta manera, si la empresa persigue aumentar la cobertura, definirá parámetros. Para ello: considerará su base de clientes potenciales a aquellos consumidores que estén en la nueva zona geográfica definida por la empresa que será de mayor alcance que la anterior y cuyas cotas las definirá la empresa de acuerdo a las capacidades de poder atender nuevos segmentos. Definitivamente, la importancia de identificar segmentos radica en las proyecciones (nuevos desafíos) comerciales de la empresa y de ser capaces de valorar ese nuevo segmento en su real aporte en los beneficios esperados por la empresa. En la literatura existen diversas maneras, criterios o métodos de segmentación. A manera de referencias, les presentaremos los más usados por las organizaciones modernas. Criterios de segmentación: Antes de segmentar un mercado es necesario asegurarse que se cumplan los siguientes principios respecto del mercado de interés: 1.- Que el mercado sea mensurable: quiere decir que el segmento en cuestión pueda ser medible o cuantificable.

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2.- Que el mercado sea accesible, esto es que los segmentos de mercados seleccionados se pueden atender y alcanzar en forma eficaz. 3.- Que el mercado sea sustanciable: se asocia a un concepto de materialidad, es decir, qué tan grande (cantidad) o interesante es el segmento a utilizar. 4.- Que sea accionable, esto es que tenga la posibilidad de creación o diseño de planes adecuados/efectivos para el segmento en cuestión. Una vez que se ha asegurado que se dan las condiciones descritas, se está en condiciones de realizar la segmentación, para lo cual existen variados criterios, como los que se presentan a continuación que son los más usados por los profesionales de marketing: 1.- Criterios de segmentación para consumidores finales: • Segmentación geográfica, requiere dividir el mercado en diferentes unidades geográficas. Como países, estados, regiones, provincias, comunes, poblaciones, etc. • Segmentación demográficas, consiste en dividir el mercado en grupos, a partir de variables como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, el ciclo de vida de la familia, los ingresos, la ocupación, el grado de estudio, la religión, la raza, y la nacionalidad. • Segmentación socioeconómica, consiste en agrupar a la población de un mercado de acuerdo a estratos sociales. • Segmentación psicográficas, divide a los compradores en diferentes grupos con base en las características de su clase social, estilo de vida y personalidad. • Segmentación conductual, divide a los compradores en grupos, con base a su conocimiento en un producto, su actitud ante el mismo, el uso que le dan o la forma en que responden a un producto. Entre los grupos se destacan: beneficios esperados, ocasión de compra, tasa de uso, grado de lealtad, grado de conocimiento, y actitud ante el producto. 2.- Criterios de segmentación para sectores industriales • Segmentación geográfica: de modo similar a la distribución de la población, las empresas están también distribuidas geográficamente. • Segmentación de tamaño: Una forma tradicional de segmentar los mercados industriales o institucionales es por tamaño, medido en términos de personal ocupado, tamaño de los activos, volumen de ventas u otros similares. • Segmentación por actividad: En los mercados industriales las necesidades de los consumidores, empresas cambian, en función de la actividad que desarrollan esas empresas

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1.- Para consumidores finales a.- Criterios personales: que implican contacto directo con el consumidor:

Base de Segmentación Categorías

Sexo masculino / femenino

Edad Menos de 6 / 6 a 12 / 13 a 19 / 20 a 29 / 30 a 39...

Educación Ninguna / Básica / secundaria sin finalizar / secundaria finalizada / superior / postgrado

Ocupación Profesional / técnico / gerencia / empleado

Religión Católico / Protestante / Judío

Raza Blanca / Negra / Latina

Clase Social Baja baja / Media baja / media media / Media alta / Alta Alta

Tamaño de Familia 1 / 2....

Ciclo de vida familiar Joven, soltero, joven casado, casado con hijos mayores etc...

Criterios de orden geográfico: Criterios de zona.

Base de Segmentación Categorías.

Nacionalidad País de origen o de mercado destino

Tamaño localidad menos de 5000, 5 a 20 mil habitantes, 20 a 100 mil, 500.000 etc

Tipo de población Rural, Suburbana, Urbana

Tipo de clima Cálido, frío

Idioma Según nacionalidad

Leyes Según región

Comportamiento cultural Costumbres, maneras etc.

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Criterios de preferencia: Son aquellos que buscan llegar al consumidor debido a sus gustos.


Deportivas Baseball, soccer, tenis

Hobbies Colecciones, grupos de discusión, etc

Pasatiempos Viajes, Diversión

Música Rock, Pop, Tecno

Lectura Comedia, técnica, romántica, etc.

2. Tablas para compradores corporativos Los compradores corporativos se basan en necesidades de mercado y logística para desarrollo. Algunos posibles criterios de segmentación son:


Tamaño de la empresa

Pequeña, mediana, grande

Tipo de Organización Fabricante, mayorista, minorista

Tipo de corporación

Gubernamental, privada, mixta

Tipo de objeto social Entidad ánimo lucro, si ánimo lucro, fundación etc.

Ubicación relativa

Cerca, lejos

Promedio tamaño de pedido

Pequeñas cantidades, grandes cantidades

Historial crediticio Bueno, malo

Frecuencia de servicio

Intervalos cortos, mediano, largos

Confiabilidad Alta, baja

Aplicación de producto Mantenimiento, producción, implementación

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En fin, muchos criterios se pueden implementar al buscar establecer criterios de segmentación. La clave de los negocios está en la identificación clara del mercado potencial que deseamos explotar. Se puede elegir uno o varios criterios y en función de ello estructurar la base de clientes que presentan esas características homogéneas y direccionar hacia ellos los esfuerzos comerciales que más agregan valor a la empresa. Ejemplo : Una organización desea incrementar sus ventas de lácteos el próximo periodo, para lo cual dentro de su estrategia ha definido marcar mayor presencia en el mercado con actividades promocionales personalizadas a domicilio. Para hacer más eficaz el programa de promoción, segmenta su base de clientes potenciales de acuerdo a los siguientes parámetros

Sector geográfico: Metropolitano - Oriente

Sexo: Femenino

Nivel de ingresos/mes: $ 1.200.000

Nivel de escolaridad: Universitario

Valor propiedad de residencia: UF 5.000

Gasto promedio en supermercado: $200.000

Una vez definidas las variables de segmentación, ordena su base y encuentra sólo 300 potenciales clientes (había proyectado 1.500 clientes potenciales). Por lo cual, tiene dos alternativas: 1.- Cambia su estratega hacia otro segmento, redefiniendo los valores. 2.- Se consigue una base de datos que contenga, al menos, los otros 900 clientes potenciales faltantes.


En el ejemplo se presenta una situación típica a la que se ven enfrentada las empresas; sin embargo, no siempre se hacen dichos análisis. El definir y aplicar criterios y variables de segmentación es vital para mejorar la rentabilidad de los negocios. A manera de reflexión, nos queda el análisis introspectivo de cómo estamos administrando nuestra base de clientes actuales y potenciales.

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5.2.2 La propuesta de Valor

Definición y Desarrollo del Concepto : En el Balanced Scorecard, el concepto de Propuesta de Valor tiene que ver con las percepciones, con lo que más valoran nuestro segmento de clientes a los cuales direccionamos a oferta. La gran importancia de la correcta definición de la Propuesta de Valor está en que determina la configuración de los procesos. De esta manera, si el mercado (o segmento) al que está direccionada la oferta de una organización, lo que más valora es el precio bajo, entonces, todos los procesos se configurarán hacia el máximo de eficiencia. Si se ha determinado que lo que más valoran los clientes de nuestra organización es "el corto tiempo de respuesta a sus requerimientos", todos los procesos se orientarán hacia la minimización de los tiempos. Generalmente, las organizaciones (dependiendo de lo que más valora su segmento de clientes) utilizan algunas de las siguientes propuestas de valor que se encasillan en tres grandes grupos: 1.- Relacionadas con Atributos del Producto/Servicio: Son aspectos íntimamente ligados a la funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su precio y con su calidad. 2.- Asociadas a la Relación cliente – empresa: Tiene que ver mucho con el envío o entrega del Producto y/o Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfacción del cliente al requerir los productos de la empresa. Se precisan trabajadores que sepan detectar las necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe facilitar al cliente los medios de pago, alternativas de financiamiento que cubran sus necesidades. Y por supuesto, velocidad de respuesta, el cliente debe ser atendido en relación a su exigencia. 3.- Las asociadas a la imagen: Estamos dentro del ámbito de la intangibilidad, la imagen y el buen nombre -popularidad- de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio concepto de Lealtad a la marca, mucho más allá del propio producto y/o del servicio.

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Ejemplo : Propuesta de Valor de una empresa del sector de tecnología: En la era de la información, el modelo de una empresa de éxito se caracteriza por una gestión avanzada de sus negocios electrónicos, incluyendo la cadena completa de suministro, desde los proveedores hasta los socios y clientes. Garantizar el éxito de un negocio en Internet exige ofrecer soluciones que cubran el ciclo de vida completo de un proyecto e-Business. DAVINCI Consulting Tecnológico, ayuda a sus clientes a cumplir eficazmente con estos requisitos mediante una oferta completa y coherente de soluciones en la cual la tecnología y los servicios de valor añadido se refuerzan mutuamente para proporcionar la respuesta adecuada a cada problemática concreta. DAVINCI construye su propuesta de valor basándose en un modelo estructurado en torno a un concepto fundamental: "las necesidades que nuestros clientes deben cubrir para materializar su estrategia de negocio en la red".


El ejemplo muestra que la empresa ha logrado definir su Propuesta de Valor basándose en el profundo conocimiento de sus clientes, sus necesidades y lo que éstos más valoran de una empresa del sector de tecnología. Resumen del contenido

Perspectiva de los Clientes y el Mercado.

Tan vital es una respuesta correcta a esta interrogante, que de fallar las hipótesis planteadas respecto de lo que más les genera valor a los clientes, la empresa estará en serios problemas en lo que se refiere a la satisfacción de sus clientes y que puede traer como consecuencia pérdida de fidelidad y posterior abandono hacia la competencia. Son variables relevantes en esta perspectiva y en los que la empresa debe poner especial atención: 1.- Correcta identificación del mercado potencial. 2.- Correcta definición de los parámetros de segmentación del mercado de interés. 3.- Correcta definición de la o las propuestas de Valor.

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5.3 Perspectiva de los Procesos Internos

Esta perspectiva tiene como finalidad dar respuesta a la siguiente interrogante:

¿En qué procesos debe la organización buscar la excelencia que la diferencie de su competencia?

Es un concepto muy ligado al de Ventaja Competitiva de Porter; sin embargo, Kaplan y Norton logran identificar tres procesos centrales en los cuales buscar la excelencia de acuerdo a la Propuesta de Valor definida con anterioridad. a.- Procesos de Innovación b.- Procesos Operativos c.- Procesos de Post venta Luego, los procesos excelentes estarán asociados (y condicionados por) a la(s) propuesta (s) de valor definida en la perspectiva de los clientes y el mercado. 5.3.1 Cadena de Valor

Definición y Desarrollo del Concepto : Como ya hemos visto en las Unidades anteriores, la Cadena de Valor se ha definido como una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de Ventaja Competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Desde la particular perspectiva de Kaplan y Norton, la cadena de valor presenta la siguiente configuración:

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Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacará aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros procesos suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo el principal, el seleccionado en cada caso. Veamos cada uno de estos procesos: 1.- Procesos de innovación: En estos procesos se lleva a cabo una búsqueda de necesidades potenciales, que suelen tener su origen en los mismos clientes, en sus propias carencias, creándose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. También se abordarían aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los productos. Algunas organizaciones, consideran el elementos I+D como un componente más de las Actividades de Soporte, de la propia infraestructura; incluso existen empresas que dan un mayor valor estratégico a su eficiencia y oportunismo dentro de estos procesos (Laboratorios, Empresas con alto componente tecnológico, operadores de software, etc.) que a los propios procesos operativos que, acostumbradamente, han sido objeto de gran interés dentro de la gestión empresarial. 2.- Procesos Operativos Aquí se desarrollan y entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la gran mayoría de los sistemas de medición del desempeño -desde una perspectiva cotidiana- estos procesos operativos han sido el centro de atención. Actualmente, siguen constituyéndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reducción de costos, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso está comprendido desde que recibimos la orden de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio. 3. Servicios de post venta: Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atención posterior. Ahí es donde debemos ser ágiles en el manejo de garantías, defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica, facilidades en el pago, etc. De alguna manera, de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atención, comercialización y cierre de ventas de la organización y, por supuesto, de dar servicio al cliente. Estos tres procesos centrales deben cruzarse con la propuesta de valor, para ver en cuál de ellos se centrará la excelencia. Ejemplo : Analicemos la siguiente imagen extraída del libro "Gestionando e implementando el CMI: de kaplan y Norton" que da cuenta de cómo se cruzan las perspectivas de clientes/mercado con la de Procesos Internos:

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Revisando dicha figura podemos realizar una lectura muy simple. Por ejemplo, en el caso de decidir aplicar una política de Liderazgo de Producto, parecería lógico comenzar con procesos innovadores con el fin de diseñar y desarrollar nuevos productos y/o servicios característicos que contribuyan con una funcionalidad excelente y que tuvieran una aceptación notable en el mercado . O en el caso de seleccionar una política de Intimidad con la clientela, requiere de una gestión exquisita en las relaciones con nuestros clientes, sobre todo con los procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de soluciones prácticamente "a medida".

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Las necesidades de los clientes seleccionados serían el origen de algunos procesos innovadores, los cuales se centrarían en productos y/o servicios con una gran dosis de imaginación y funcionalidad. Por último, en el caso de una política de Excelencia operativa, estamos enfocando nuestro esfuerzo en la Gestión estratégica del costo, en la calidad de los procesos, las relaciones con los proveedores, en la duración de los ciclos productivos, en la eficacia de la gestión de aprovisionamientos, en la rapidez de la los canales de distribución, etc. 5.3.2 Ventaja Competitiva

Definición y Desarrollo del Concepto : Una organización tiene Ventaja Competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia; en el ámbito del Balanced Scorecard, la Ventaja Competitiva estará dada por la excelencia en la gestión de los procesos asociados a la Propuesta de Valor. De este modo, si la Propuesta de Valor se definió como Liderazgo de productos, la ventaja competitiva estará dada por la excelencia en la gestión de las actividades de valor asociadas a los procesos de Innovación y Desarrollo de productos. Si se ha formulado la Propuesta de Valor como Intimidad con el Cliente como lo definió Home Center, entonces, la Ventaja Competitiva radicará en la capacidad de gestionar con excelencia las actividades de valor asociadas, presentes en los procesos de Gestión de clientes. Ejemplo :

Analicemos el caso de MC Donald, ¿Cuál será su ventaja competitiva?

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Veamos: Para encontrar la respuestas debemos volcarnos hacia la Propuesta de Valor y antes que ello, al segmento de clientes que demandan regularmente los productos que ofrece esta multinacional: El segmento o mercado potencial de MC Donald es el estrato medio de la población, digamos el segmento C2 – C3 es donde se concentra su mercado objetivo, luego, ¿qué valora este segmento?, ¿por qué va a MC Donald en vez de a otro lugar? Digamos que valora la funcionalidad: Se tiene comida, diversión, espacio amplio, alternativas para llevar comida a domicilio, entre otras. Luego, la funcionalidad es parte de los procesos operacionales, que donde hace particular hincapié la organización en buscar y desarrollar la excelencia que en este caso es la Operativa.


El ejemplo representa de qué manera se pueden combinar los conceptos de Porter con los de Kaplan y Norton, cómo son de complementarias ambas metodologías, que lo único que hacen es agregar valor a la administración moderna. Por lo tanto, la Ventaja Competitiva se dará en la medida que MC Donald logre desarrollar y mantener excelencia en las variables de funcionalidad asociadas a los Procesos Operacionales. Resumen del contenido

Perspectiva de los Procesos Internos.

A medida que la empresa logre hacer una buena lectura de la Propuesta de Valor y aplicarla a sus procesos, asegurará (más que otras de su competencia) mayor permanencia en el mercado.

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5.4 Perspectiva de las personas y la Tecnología

Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia. Es significativo que la mayoría de los modelos de Gestión Integral consideren al recursos humano como un elemento clave en la gestión: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. A esta perspectiva, también se le denomina "Crecimiento y Aprendizaje", "Recursos estratégicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc... La base, las raíces, los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito; la cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la organización. También, aspectos como la Tecnología, las Alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, etc... son puntos que deben tenerse en consideración en esta perspectiva. El gran desafío asociado a esta perspectiva es responder acertadamente a los requerimientos de los procesos, de los clientes y de los dueños de la organización. Alto nivel de competencias, buen clima laboral y tecnología de punta es lo que busca desarrollar esta perspectiva.

5.4.1 Competencias

Definición y Desarrollo del Concepto : El profesional más adecuado es aquél que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función. Sin lugar a dudas, el concepto de Competencias ha logrado cambiar la mirada que las gerencias de Recursos Humanos tenían sobre el personal de su organización. En la década de los 70, la función de Personal prácticamente se limitaba a administrar las remuneraciones, permisos y vacaciones. En los 80, se introdujeron otras variables asociadas al bienestar del recurso humano; en los 90 se comienza a potenciar los conocimientos y habilidades del personal, dándole un fuerte enfoque a la capacitación en el lugar de trabajo. En la actualidad, ha surgido con bastante fuerza el concepto de Competencias que considera tres variables básicas en las cuales el recurso humano agrega valor a su cargo:

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Revisión pregunta Verdadero o Falso. [F] Las competencias se asocian a comportamientos. Justificación: En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación". Revisión pregunta selección Múltiple. De las siguientes variables, ¿cuáles conforman una competencia? a) Habilidades y aptitudes

b) Actitudes, conocimientos y habilidades c) c) Actitudes y conocimientos d) d) Conocimientos y habilidades e) e) ninguna de las anteriores Justificación: En la actualidad ha surgido con bastante fuerza el concepto de Competencias que considera tres variables básicas en las cuales el Recurso Humano agrega valor a su cargo: Conocimiento, Habilidades y Actitudes.

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Conocimiento, Habilidades y Actitudes.

En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación". Otra definición de competencia: Una característica subyacente a una persona, que está casualmente relacionada con una actuación exitosa en el puesto de trabajo. Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas de test. Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas (conocimientos, habilidades y aptitudes) para llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios. Todo el tiempo estamos adquiriendo o desarrollando nuevas competencias en nuestro lugar de trabajo. Si cada uno de nosotros, realiza una introspección referente al desarrollo de competencias nos daremos cuenta que a lo mejor manejamos perfectamente el PC, hemos aprendido otro idioma que nos permite cumplir mejor nuestro rol en la organización, manejamos mejor los conflictos con nuestros equipo de trabajo; en fin, son pequeños aprendizajes que se agregan cada día en nuestro rol de competencias personales. El tema es que generalmente las competencias no son medidas, sino que se evalúa el desempeño por variables blandas que muchas veces no dan cuenta de cuánto valor se ha generado en él o los puestos de trabajo. Los gerentes que tomen conciencia de este hecho e internalicen la gestión por competencias, pasarán al frente, constituirán la vanguardia abriendo caminos antes que otros. Tipos de competencias: 1.- Competencias claves: Son aquellas indispensables y que aseguran el éxito corporativo. Se les asocian a todo el personal.

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2.- Competencias Técnicas: Se asocian a posiciones específicas y resultan vitales para “ese cargo”. 3.- Competencias Genéricas: son transversales y necesarias para el conjunto de profesionales que ostentan “ese rol” o “perfil”. Desde el punto de vista estratégico, el modelo de Gestión por Competencias permite mejorar la performance de la organización desde el punto de vista de tener la posibilidad de captar, desarrollar y mantener al mejor recurso humano, ya que la gestión por competencias permite: • Realizar mejor el proceso de selección de personal • Desarrollar planes de carrera • Evaluar el desempeño • Evaluar el potencial del personal • Desarrollar planes de capacitación • Hacer un mejor diseño organizacional Desde el punto de vista del BSC, la gestión basada en competencias ayuda a agregar valor en la ejecución de los procesos centrales, vitales para el éxito con los clientes y los dueños de la organización.

Ejemplo : Perfil de competencias de un administrativo de atención a público Competencias Clave: • Vocación de servicio • Transversalidad Competencias Genéricas • Iniciativa • Orientación al cliente • Trabajo en equipo • Comunicación Competencias técnicas: • Dominio de técnicas de atención de público • Capacidad de trato con la diversidad

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Análisis del Ejemplo : Se observa en el ejemplo, que ya no sólo basta con tener algún grado de “conocimientos” sobre las materias asociadas al cargo que se ostenta, sino que las exigencias propias de los mercados han obligado a desarrollar otras variables que se insertan dentro del desempeño de cada colaborador en la organización. 5.4.2 Tecnología

Definición y Desarrollo del Concepto : La realidad del mercado de hoy ha dejado obsoleta la antigua forma de hacer negocios. Por otra parte, muchas de las que antes eran fuentes confiables de crecimiento, hoy se han evaporado. La mayoría de las compañías operan cada vez más en mercados donde los nuevos productos y servicios pueden ser copiados en poco tiempo. Las fusiones y adquisiciones no son ya los únicos métodos para ganar cuota de mercado o incrementar los ingresos. Los avances tecnológicos -Web, terminales inalámbricas y banda ancha-, están redefiniendo las reglas del juego en ciclos cada vez más cortos. El componente tecnológico forma parte integral de esta perspectiva, que apalanca la gestión del Recurso Humano. Nuestra generación, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas peculiaridades propias, aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir información -tanto a nivel interno como externo-, en la tipología de los negocios, en las propias relaciones humanas; en definitiva, no es suficiente con motivar y formar al Recurso Humano, éste requiere información de los procesos que va a manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc... sin duda, necesitamos del apoyo tecnológico para llevar a buen fin todas estas buenas intenciones.

Aspectos a considerar en este Ámbito Tecnologías informativas y Sistemas de Información: Las principales variables sujetas a análisis en ésta perspectiva se relacionan con las tecnologías que agregan valor a la gestión, esto es, considerar las nuevas tendencias tecnológicas asociadas a la industria en lo que tiene que ver con la administración de la información para la toma de decisiones.

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Intranet - Network estratégico: Los aspectos a considerar en éste ámbito guardan relación con las tecnologías que apalancan las comunicaciones internas, que sirven para hacer más ágil la comunicación entre las diferentes áreas de la organización. Bases de datos estratégicas: Considerar acá cuáles serán los datos relevantes para la toma de decisiones y cuáles serán las plataformas tecnológicas de donde se extraerá dicha información. Por ello es necesario evaluar los nuevos desarrollos en el ámbito de las soluciones CRM, Data Mining (DM) y Data Warehouse (DW) Sistemas de calidad y seguridad de sistemas (Auditorias): Esta variable hace referencia a la evaluación que debe realizarse a los sistemas de seguridad informáticos que salvaguarden la información que se mantiene en los sistemas computacionales. Para ello, es menester evaluar las de las nuevas tendencias en éstas aplicaciones. Propiedades intelectuales de Software y sistemas: Finalmente, debe hacerse una evaluación del actual estatus de licencias de software (fechas de renovación y expedición) y evaluar qué posición estratégica se toma para cuidar los desarrollos propios o los de terceros que se estén utilizando y sobre los cuales hay derechos de propiedad intelectual. Ejemplo : Herramienta CRM apalancando la Gestión comercial:

Goldmine combina las funciones que han dado fama al programa, como gestión de llamadas, control de vendedores, Telemarketing, mailings, faxings junto con otras que lo sitúan como la tecnología más inteligente en la gestión de la actividad comercial. GoldMine da un paso más en procesos de e-mail, e importación de datos desde la Web, convirtiéndose en la herramienta ideal para el marketing a través de Internet GoldMine se ha convertido en el programa líder en la Gestión de Contactos que reúne todas las características y facilidades de uso de sus predecesores. Combina la gestión del trabajo en grupo y la automatización de la fuerza de ventas en una única solución integrada. Con el e-mail de Internet, la planificación, el enlace de documentos, Telemarketing, y las herramientas de venta, podrá manejar de forma efectiva cualquier equipo de ventas descentralizado. Las características de GoldMine incluyen una base de datos completamente ampliable y configurable, gestionador de oportunidades de negocio, procesos automáticos, capacidad de fusión masiva de fax/mailing, previsión y análisis de

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ventas, guiones de telemarketing, informes de historial, análisis de referencias y sincronización remota de datos. Características Goldmine permite: • Eliminar islas de información e ineficiencias • Mejorar el servicio al cliente • Incrementar las ventas • Contar con una herramienta que permite integrar procesos de prospección, seguimiento y venta de su servicio o producto. Beneficios • Información actualizada sobre clientes, pronósticos, cuotas y ventas realizadas • Eliminación de ineficiencias • Incremento de ventas • Eliminación de tareas duplicadas • Procesos más ágiles • Seguimiento del proceso de venta


El ejemplo dado es muy ilustrador, ya nos muestra de qué manera la aplicación de la tecnología crea valor en los procesos (en este caso, el comercial), de cómo impacta en la relación con los clientes manteniendo información online de sus demandas, características, solicitudes o cualquier otro tipo de contacto con la organización que finalmente se ve traducido en mejora de índices de satisfacción, que repercute en la perspectiva financiera desde el punto de vista de las ventas, de los costos y de la rentabilidad. 5.4.3 Clima Laboral

Definición y Desarrollo del Concepto : Definitivamente, el resultado de un buen comportamiento organizacional dependerá de la manera cómo se ha gerenciado el factor humano de la organización, cómo están integrados los miembros que la forman, cuál es su identificación con la empresa, cómo se manifiesta su crecimiento personal y profesional, cómo se da la motivación, la creatividad, productividad, identificación y pertenencia.

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Dentro de nuestro análisis, hemos de considerar el “ambiente” presente en el entorno laboral, el cual afecta positiva o negativamente a la conducta y productividad del recurso humano en la organización. Definición de Clima Laboral: Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta. Constituyen "las impresiones que simultáneamente comparten un grupo de personas en relación con su entorno laboral". Su análisis permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo de trabajo de una empresa tiene de sus peculiaridades como organización. Actualmente, los retos exigen calidad del servicio en todas las áreas empresariales, se hace preciso renovar la gestión integral impulsando mayor eficiencia en consonancia con los valores de la empresa, necesarios, por otro lado, para el desempeño correcto de los trabajadores motivados y alineados con la Misión y los Objetivos Estratégicos. Existen numerosas facetas que contribuyen -no cabe duda- a mejorar dicho "Clima": Flexibilizar y fomentar la comunicación interna de la empresa (tanto horizontal como verticalmente), negociación y reorganización de los turnos y horarios de trabajo, Establecer políticas de participación en los procesos de toma de decisiones, etc.

Factores que afectan el Clima Laboral:

* Espacio físico donde se desarrolla la actividad * Recursos materiales para el desarrollo de la actividad * Capacitación para el desempeño * Relaciones interpersonales * Salarios y gratificaciones * Comunicaciones internas * Políticas de manejo del personal * Políticas de calidad * Core competences de la empresa

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Veamos algunas variables asociadas al Clima Laboral Incentivos y retribución: como elementos motivacionales que mejoran el clima. No cabe duda que se trata de un buen elemento a analizar para obtener, consecuentemente, un buen clima laboral. El diseño de un plan de incentivos acorde con las expectativas de los propios trabajadores puede ser un factor condicionante de éxito importante. Perfiles, tareas, delegación: Estructura, roles claros y trabajo en equipo, mejoran el clima laboral. Un análisis de perfiles y de las tareas a desarrollar permite una coordinación y una organización más eficiente, clarificando las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo, determinando el grado de contribución al resultado final y estableciendo unas políticas de retribución y de participación en la toma de decisiones acorde con la estrategia definida por la unidad de negocio. Estamos ante la figura comúnmente conocida como "Empowerment", se trata de delegar, pero de delegar con sentido y con eficacia, de manera que se mejore y se agilice la gestión y que se consiga un clima organizativo aceptable y responsable. Creación de equipos - Capital Humano: buen proceso de elección - buen clima laboral. La selección del personal en numerosas empresas es un factor clave para mantener buenas relaciones laborales. Muchas veces los problemas de clima se deben a que los trabajadores no se sienten a gusto o no tiene las competencias para desarrollar el rol asociados a su cargo. Ejemplo : Se presentan a continuación tres casos asociados al Clima Laboral: 1.- Una empresa multinacional de gran consumo (estudio internacional HayMcBer, 1993-95). Este estudio de directivos de una empresa multinacional de productos de gran consumo demostró la relación entre el clima positivo y los indicadores de desempeño. A principios del año fiscal, se entregó a cada directivo unos objetivos financieros para su unidad. La retribución variable del directivo y de la de su equipo estaba directamente relacionada con esta medida del desempeño. A finales del año fiscal, mostró una correlación positiva entre las dimensiones del clima y las medidas de desempeño. Es decir, independiente del país donde la empresa desarrollará su negocio, las unidades que mostraron mejor clima lograron mejores resultados financieros. 2.- Una empresa multinacional petroquímica (estudio EEUU, HayMcBear, 1993). Se llevó a cabo un estudio de las tres principales unidades de negocio para identificar oportunidades de desarrollo. Se midió y comparó el clima de aproximadamente 350 directivos en varias unidades de negocio en cuanto a dos variables de desempeño clave: cash flow e ingresos operativos netos. Las dimensiones del clima mostraron una fuerte correlación con ambas variables, ya

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que las unidades con mejor clima resultaron ser las que mejores resultados financieros obtuvieron y las que mostraron peor clima, consecuentemente lograron peores resultados de negocio.

3.- OMA CEOs (estudio realizado en Estados Unidos, 1994 HayMcBear). En un estudio de los presidentes de una compañía líder del sector asegurador, el clima que estos directivos generaban en sus colaboradores era predictivo del desempeño de la organización en general. Se dividió la compañía en dos grupos: los que mostraron un clima positivo y los que mostraron un clima promedio. En este estudio, se comprobó que la variable de clima era predictiva de altos o bajos niveles de desempeño en un 69 por 100. En el caso de variables específicas, la precisión aumentó a un 75 por 100.


Los ejemplos dados nos muestran el impacto que se produce al disponer de un buen índice de clima laboral y cómo afecta en los resultados de la empresa. Altos índices de clima laboral dado por buenos incentivos y otras variables de retribución, implementación de factores motivacionales, trabajo en equipo direccionado por líderes validados por la estructura informal, definitivamente aseguran (o por lo menos acercan) el éxito corporativo.

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Las 4 perspectivas, una nueva mirada a la Organización.

El aprendizaje que nos ha dejado: 1.- Financieramente, debemos ser capaces de responder a la interrogante: ¿Cómo creamos valor a los dueños de la organización, será vía crecimiento en ventas u optaremos por la vía de la productividad? Dicha respuesta debe darse en función de los resultados que nos arroje el FODA corporativo y de qué tan desarrollado se tenga el mercado o controlada la estructura de costos.

2.- El análisis de la perspectiva de los clientes y el mercado nos enseñó que debemos estar atento al comportamiento del consumidor de nuestro interés, de los deseos y expectativas de cada segmento de mercado que hayamos definido como altamente rentable.

Fundamental es, en esta perspectiva, el concepto de Valor, por cuanto, la respuesta que debemos dar dice relación con los que más valoran nuestros clientes, cuestión que sirve de base para la configuración de los procesos centrales como fuentes de ventaja competitiva.

3.- La perspectiva de los Procesos Centrales nos alienta a concentrar nuestros esfuerzos y recursos en aquellos procesos que realmente son vitales para el desarrollo de una ventaja competitiva, en aquellos que generan algún grado de diferenciación y que están alineados con la Propuesta de Valor identificada en la perspectiva anterior. 4.- En la cuarta perspectiva, de los recursos humanos y la tecnología, debemos estar atentos a tres variables:

a.- Evaluar el nivel de competencias actuales versus las requeridas para generar acciones de mejoras significativas en la agregación de valor del recurso humano.

b.- La tecnología dominante en el mercado versus la que actualmente utiliza la empresa tanto en sus procesos operativos como en los de gestión y comunicaciones.

c.- Por último, el clima laboral juega un rol fundamental en el cumplimiento de los objetivos corporativos, por lo que hay que estar vigilante del comportamiento de esta variable.

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6 Objetivos Estratégicos

Los contenidos para esta unidad son: 6.1 Definición 6.2 Variables a considerar en la correcta formulación de Objetivos 6.3 Objetivos de Organizaciones privadas 6.4 Objetivos asociados a Organizaciones Públicas

Luego de haber detallado las variables a considerar para proyectar la operación, se hace necesario adentrarnos en las variables que direccionan la operación hacia el cumplimiento de la Visión corporativa. En este capítulo, abordaremos conceptos asociados con Objetivos, desde su definición hasta la correcta formulación en cada perspectiva, tanto en organizaciones de carácter público como privado. La experiencia nos ha demostrado lo mucho que les cuesta a los ejecutivos declarar “buenos” objetivos y no lo decimos porque no tengan claro qué es lo que desean lograr, sino los problemas que se le presentan en su formulación misma: falta de claridad y mala redacción. Y ello se debe fundamentalmente a que no hay una escuela que enseñe a “declarar o formular buenos Objetivos”. Abordaremos, entonces, esta variable desde diferentes ángulos (teóricos y prácticos), de tal manera que mejoremos nuestra performance en la formulación de Objetivos.

Para efectos del Balanced Scorecard, consideraremos Objetivos Estratégicos a aquellos asociados con: 1. La creación de valor para los dueños. 2. La entrega de la propuesta de valor. 3. La excelencia de los procesos centrales. 4. El desarrollo del capital intelectual y tecnológico.

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6.1 Definición

Definición y Desarrollo del Concepto : Antes de adentrarnos en los Objetivos Estratégicos, es conveniente que aclaremos lo que entendemos por Objetivo, cuestión que no siempre resulta claro para los estrategas. Entenderemos por Objetivo: Aquella actividad proyectada que se ha seleccionado antes de su ejecución y está basada en apreciaciones subjetivas como en razonamientos técnicos no subjetivos, de acuerdo a las características que posee la situación que se pretende transformar.

El objetivo se vincula a un valor aspirado por un individuo, grupo o unidad dentro de una organización; es un estado futuro deseado. Aun cuando el objetivo debe lograrse en el futuro, no sólo se determina un lapso específico para su realización, sino se fijan, además, realizaciones concretas entre en momento presente y el límite extremo de tiempo donde se ubica el mismo.

En un extremo del espectro de tiempo, se encuentran los propósitos básicos organizacionales, esto es, la misión, en el otro, las metas a corto plazo, en medio, están los objetivos. Los objetivos acercan a la organización a su razón de ser y guían las tareas específicas hacia este fin. Ejemplo : Una organización ha visto caer drásticamente su participación de mercado. Sus ventas han sufrido una caída del 35% en los últimos 12 meses. La alta dirección ha tomado la decisión de hacer un profundo análisis de la situación, encontrando entre las principales causas, el alejamiento de los clientes debido a la mala atención del personal, razón por la cual decide plantearse el objetivo de

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"Desarrollar una cultura de orientación al cliente" asociándole una serie de acciones tendientes a frenar la brusca caída en las ventas y revertir la situación


El ejemplo representa una situación característica de cualquier organización. El plantearse Objetivos le da direccionalidad a las acciones, lo que hace que ellas tengan sentido y se les asocie con un fin en particular. 6.2 Variables a considerar en la correcta formulación de Objetivos

Definición y Desarrollo del Concepto : Los Objetivos deben cumplir una serie de requisitos para ser considerados como tal. Ellos deben : 1.- Tener Direccionalidad: Una manera de pensar los cambios que se estiman producir en una situación, es un "viaje" desde el estado presente al estado deseado.

2.- Ser capaces de optimizar recursos: El objetivo debe encuadrarse dentro de la realidad y debe corresponderse con la dinámica social. Igualmente, debe responder a la mejor utilización de los recursos materiales y humanos disponibles, de modo tal que no solo se logre la efectividad a través de su uso, sino que esa efectividad se consiga con la mayor eficiencia.

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3.- Ser coherentes y consistentes: Los objetivos deben mantener relación entre sí y con los problemas o situaciones que se pretenden transformar. 4.- Ser viables y realistas: El objetivo debe ser factible o posible de lograr, sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. 5.- Ser concreto y preciso: El objetivo debe poseer un equilibrio aceptable o apropiado en cuanto a su formulación. 6.- Ser medible: Hasta donde sea posible, los objetivos deberían establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo, asociándole parámetros de medición. Ejemplo : Tomemos el mismo caso presentado en la etapa anterior y analicemos si cumple con los requisitos señalados: Objetivo: Desarrollar una cultura de orientación al cliente * Tiene direccionalidad por cuanto va de un estado actual a uno deseado. * Es capaz de optimizar recursos por cuanto reduce los costos de venta. * Es coherente con lo que se pretende lograr: Disminuir la fuga de clientes. * Es realista, ya que hay un análisis previo de la situación que permitió su planteamiento. * Es preciso, por cuanto se establece claramente lo que se desea alcanzar. * Es medible, ya que se le puede asociar indicadores de cumplimiento.


El ejemplo dado nos muestra claramente la correcta forma de evaluar si un objetivo está bien formulado o no. Basta que una de las variables no se pueda cumplir para dejar de ser un objetivo correcto, lo que obliga a la reformulación o replanteamiento de éste.

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6.3 Objetivos de Organizaciones privadas

Los Objetivos estratégicos en Organizaciones Privadas se manifiestan en las 4 perspectivas ya estudiadas:

Objetivos Financieros Corresponden a aquellos objetivos que nos llevan a incrementar la rentabilidad del negocio, ya sea mediante el aumento de los volúmenes de venta o de mejoras en la productividad. De Clientes y Mercado Son aquellos que incrementan el valor percibido por los clientes, mejoran con ello la posición económica - financiera de la empresa. De los Procesos Internos Son Objetivos asociados a mejoras e innovación en las actividades generadoras de valor de los procesos centrales, actuando como fuentes de ventaja competitiva. Son objetivos impulsadores de mejoras en el mercado o en rentabilidad. De las Personas y la Tecnología Se asocian a variables de competencia, tecnología y clima organizacional, que inciden directamente en mejoras operativas, de mercado o de rentabilidad. 6.3.1 Objetivos Financieros

Definición y Desarrollo del Concepto : Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se hayan desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera, con el Balanced Scorecard se plantea que la situación financiera de la empresa no es más que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en las perspectivas anteriores.

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Los objetivos financieros servirán de enfoque para el resto de los objetivos en las siguientes perspectivas, y comenzando por los objetivos financieros a largo plazo, se desarrollarán una serie de acciones a realizar en los clientes, procesos y aprendizaje. Por tanto, de los objetivos financieros que se quieran lograr, partirán muchas de las decisiones que se tomen en las restantes perspectivas, pero esta sólo servirá de enfoque y, posteriormente, de control de las medidas tomadas. De esta manera, sin eliminar la importancia de la actuación financiera, ésta pasa a formar parte de un sistema integrado, donde es una entre otros elementos de importancia, pero no es el único criterio de medida empresarial.

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.

Desde este punto de vista, donde el centro de esta perspectiva es la creación de valor a los dueños, los objetivos asociados deben enfocarse a:

1.- Mejorar la Productividad. En la estructura de costos. En el uso de los activos. 2.- Crecimiento en Ventas. Que considera: Desarrollar nuevos mercados y productos. Incrementar valor a los clientes actuales Luego, en función de la Visión Estratégica de empresa, del análisis de fortalezas y debilidades internas y de las oportunidades y amenazas externas, la empresa definirá sus objetivos financieros.

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La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital. Recomendación: si se tiene cautiva y fidelizada la base de clientes, es hora de poner el acento en los Objetivos asociados a Productividad. Si por el contrario, el tema de Productividad se considera relativamente resuelto, entonces los Objetivos mayoritarios en esta perspectiva debieran asociarse al crecimiento en ventas. Ejemplo : Objetivos asociados al crecimiento en ventas: • Incrementar la rentabilidad de las ventas. • Mejorar la tasa de crecimiento de ventas por segmento. • Optimizar los ingresos relativos a nuevos productos y servicios. • Incrementar la cuota de clientes objetivo. • Mejorar participación en el mercado externo. Objetivos asociados a mejoras de productividad: • Reducir los costos de administración. • Mejorar la eficiencia operacional. • Disminuir el endeudamiento.


Los Objetivos planteados hacen referencia a las dos grandes estrategias por las cuales se crea valor en la organización: crecer en ventas y/o ser más productivo. El primer grupo de objetivos hace referencia al desarrollo de producto y de clientes, en el segundo grupo encontramos objetivos asociados al mejor uso de los activos. 6.3.2 Objetivos de Clientes y Mercado

Definición y Desarrollo del Concepto : Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo, en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

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El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras, porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.

Luego, en esta perspectiva, se concentrarán los Objetivos asociados a la propuesta de valor del segmento de interés para la empresa.

El gran desafío del estratega entonces será definir la Propuesta de Valor, que es lo que más valoran los clientes que inducen la compra a un cierto participante del sector. Acá regularmente encontramos tres propuestas de valor (las más desarrolladas) sobre las cuales definir los objetivos asociados a todas o a alguna de ellas: Liderazgo de Producto: una empresa que se precie de tener un Liderazgo de Producto, ha de demostrarlo, ha de ir más allá de lo convencional, más allá de lo que antes se haya intentado y más allá de lo que es deseable. La idea es ofrecer el MEJOR PRODUCTO. Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad excepcional, tecnología y una gran funcionalidad.

Debemos innovar, superar lo productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tenemos. Resumiendo debemos orientarnos hacia la excelencia de nuestros productos y servicios, ofreciendo una calidad, tecnología y funcionalidad superior. Ejemplos de empresas que cumplen estos estándares serían: • SONY • COLEMAN • INTEL • CATERPILLAR • MICROSOFT

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Intimidad con clientes: La capacidad de generar vínculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en el momento idóneo. La idea es ofrecer la MEJOR SOLUCIÓN INTEGRAL, el MEJOR SERVICIO GLOBAL. Debemos convertirnos en auténticos "socios" de nuestra clientela; debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas. Ejemplo de empresas incluidas dentro de estos parámetros:

• EL CORTE INGLÉS • IBM (años 70) • HOME DEPOT • MARTIN BROWER • MOBIL

Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el MEJOR COSTO TOTAL. Organizaciones que están dentro de estas dimensiones serían:

• MC DONALDS • LG • DELL COMPUTER • BLACK AND DECKER • TOYOTA • ZARA

Teniendo en consideración las propuestas de valor presentadas, el estratega tendrá que definir cuál es la que más se ajusta a su mercado de interés, y en función de ella formular los objetivos estratégicos derivados de los análisis externos y lo que espera en la perspectiva financiera desde el punto de vista del crecimiento en ventas. La imagen muestra las distintas propuestas de valor sobre las cuales basarse en la formulación de objetivos en la perspectiva de clientes/mercado.

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Ejemplo : Una empresa dedicada a la producción y despacho a domicilio de comida vegetariana ha definido su mercado objetivo con los siguientes parámetros: * Nivel de ingresos superiores a $1.000.000 * Jefe o gerente de empresa de servicios * Edad entre 27 y 40 años * Residencia en el sector nororiente del área metropolitana * Ambos sexos * Practican regularmente algún tipo de deporte Con estas variables, más la Visión, el análisis FODA y las directrices dadas por los objetivos financieros en el ámbito de crecimiento de ingresos dan la pauta a la definición de la propuesta de valor: “entrega oportuna y en buenas condiciones de presentación”., asociada a la variable eficiencia operacional. Luego, los Objetivos asociados a estas perspectivas fueron: Reducir los tiempos de distribución y optimizar la estética de los productos.

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Se presenta en el ejemplo la forma correcta de diseñar los objetivos estratégicos asociados a la perspectiva de los clientes/mercado, en que deben ser consideradas variables como el norte estratégico, la evaluación de las fortalezas y debilidades internas, de las oportunidades y amenazas del entorno y por sobre todo considerar el objetivo que se quiere impactar en la perspectiva financiera. 6.3.3 Objetivos de Procesos

Definición y Desarrollo del Concepto : Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satisfacción de las expectativas de los mismos y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los procesos claves de la organización, en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los procesos orientados a cumplir la misión y los procesos de apoyo y estableciendo los objetivos que garanticen esta satisfacción. La satisfacción de los clientes, por tanto, descansa en que la empresa desarrolle un nivel de eficiencia general que se evidencia en la calidad de los procesos que la empresa desarrolle. Lo cierto es que el mercado es muy heterogéneo, los clientes tienen diversas necesidades y distintos grados de preferencias. No todos desean lo mismo de la empresa y es por ello que hay que ajustar la propuesta de valor con sumo cuidado. De alguna forma, la propuesta de valor seleccionada, condiciona al segmento de clientes que se ha seleccionado. En esta perspectiva, se identifican los objetivos estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes.

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Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes.

Ahora bien, complementario al análisis anterior, para determinar los Objetivos que deben formularse en esa perspectiva, se debe considerar: * La Visión * El análisis FODA * Los Objetivos financieros a impactar * Los Objetivos asociados a la propuesta de valor (clientes/mercado) Por lo tanto, los Objetivos, en esta perspectiva, se formulan asociados a los procesos centrales en los cuales se busca la excelencia para obtener una ventaja competitiva relativamente sostenible. 1.- Objetivos asociados a procesos de Innovación: * Mejorar la capacidad de Invención. * Innovar en el desarrollo del producto. * Incrementar la Velocidad de comercialización. 2.- Objetivos asociados a los procesos de Gestión de Clientes * Optimizar el servicio al cliente. * Mejorar la Gestión de relaciones con clientes. * Potenciar las acciones de mercadeo. 3.- Objetivos asociados con procesos operativos * Desarrollar la cadena de suministros. * Disminuir tiempos de producción. * Mejorar la calidad de los productos. * Ampliar la capacidad de planta. 4.- Objetivos asociados a procesos reguladores o medioambientales * Implementar sistema de salud preventiva. * Generar un sistema de seguridad en el trabajo. * Velar por el cuidado del medioambiente en el que está inserta la empresa.

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Ejemplo : Siendo consistente y consecuente con el ejemplo expuesto en la perspectiva de los clientes en que se definió la propuesta de valor como: "Entrega oportuna", y los objetivos asociados: Reducir los tiempos de distribución y optimizar la estética de los productos y supongamos que hemos formulado como objetivos financieros: disminuir los costos e ingresar al mercado de los supermercados, Se declaran los siguientes Objetivos de procesos: 1. Incrementar la velocidad de distribución. 2. Desarrollar un sistema de producción en línea. 3. Disponer de un sistema de codificación de productos.


El ejemplo presentado, hace referencia a cómo se van enlazando los objetivos de las distintas perspectivas, la lógica se va produciendo y de como un objetivo es capaz de impactar en otros o tener la figura de inductor. Vemos como los Objetivos de procesos impactan a los de clientes y los financieros. El incremento de la velocidad de distribución impacta en el objetivo financiero de disminución de los costos y el de clientes de reducir los tiempos de distribución. El objetivo de desarrollar un sistema de producción en línea impacta al financiero en lo que tiene que ver con la disminución de costos. Finalmente, el objetivo de disponer de un sistema de codificación de productos, permitirá a la empresa cumplir el objetivo de ingresar a supermercados.

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6.3.4 Objetivos de Recursos Humanos

Definición y Desarrollo del Concepto : Desde el punto de vista del Recurso Humano, el Balanced Scorecard considera dos variables fundamentales sobre las cuales desarrollar los objetivos asociados a ellos: Competencias Laborales y Clima laboral. Ya nos hemos referido ampliamente a la definición y componentes de las Competencias Laborales, por lo que atenderemos particularmente la configuración de objetivos asociados a ellas: Objetivos asociados a las competencias laborales: Estos Objetivos se relacionan con los desafíos impuestos al personal en términos de incorporar, desarrollar o potenciar en ellos nuevas materias, técnicas (habilidades) y actitudes propias de rol que fortalecen su desempeño laboral. Es importante considerar que antes de formular los objetivos, se deben tener claros los objetivos declarados en las perspectivas anteriores: Finanzas, clientes/mercado y de procesos, ya que el recurso humano es quien, en definitiva, impactará el cumplimiento de dichos objetivos.

Ejemplo: * Mejorar la capacidad de reparar motores. * Mejorar capacidad para negociar préstamos. * Optimizar el uso de la infraestructura tecnológica de apoyo a su gestión. Por su parte, los objetivos asociados al clima laboral, guardan relación con la generación de desafíos que se enmarquen en el desarrollo y/o la consolidación de ambientes cálidos y de cooperación que beneficien a los clientes internos y externos. Son Objetivos propios de esta perspectiva: * Mejorar las relaciones laborales del área comercial. * Disponer de equipos de trabajo orientados al cliente. * Potenciar las comunicaciones internas.

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Ejemplo :

Pensemos en una organización que comercializa ropa deportiva y que ha declarado dentro de sus objetivos financieros, el acceso al mercado colombiano. Lo que más valora dicho mercado son los diseños originales, por lo cual se focaliza en potenciar el área de diseño, y se traza como objetivo asociado al recurso humano, el siguiente:

"Disponer de personal altamente creativo en diseño de vestuario y desarrollar una cultura basada en el compromiso laboral y el respeto personal".


El ejemplo presenta la forma en que se van relacionando los objetivos de las distintas perspectivas y cómo unos van condicionando a otros. El caso de los Objetivos de Recursos humanos van respondiendo a los intereses de otros objetivos, esto es, se ponen al servicio de los objetivos superiores. 6.3.5 Objetivos de Tecnología

Definición y Desarrollo del Concepto : Finalmente, y formando parte de la cuarta perspectiva (personas y tecnología) se deben definir los objetivos asociados a la tecnología que sirve de soporte tanto a las operaciones productivas como a las administrativas. Los desafíos impuestos en esta materia provienen de los análisis que se hayan desarrollado en las perspectiva anteriores, de los resultados que arroje la evaluación del actual soporte tecnológico para dar cuenta de los desafíos impuestos en las demás perspectivas, del análisis del mercado tecnológico. En fín, son múltiples las variables a considerar en el diseño de los objetivos asociados a tecnología, donde el nivel de dominio que tenga el recurso humano de la tecnología utilizada es un componente fundamental a la hora de declarar desafíos en esta materia.

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Son objetivos propios del componente tecnológico: * Disponer de tecnología de vanguardia que permita la comunicación expedita

entre sucursales * Optimizar el uso de office * Disponer de equipos computacionales de última generación * Implementar un sistema de telefonía IP

Ejemplo : Volvamos al ejemplo de recurso humanos, el de las confecciones de ropa deportiva para el mercado colombiano: Haciendo una lectura de los objetivos planteados en todas las otras perspectivas y un análisis tecnológico interno y disponibilidades de mercado, se definieron los siguientes objetivos tecnológicos para responder globalmente a la Visión corporativa. 1.- Automatizar el proceso de corte. 2.- Incorporar tecnología de costura reforzada. 3.- Disponer de un sistema de comunicaciones (voz e imagen) on line con los clientes colombianos.


Vemos en el ejemplo de qué manera ya se integran todas las perspectivas para responder a la Visión corporativa, donde el cumplimiento de los Objetivos tecnológicos resultará vital para el éxito del proyecto corporativo.

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Objetivos de Organizaciones privadas.

Asociados al Balanced Scorecard encontramos objetivos en 4 perspectivas (sólo para efectos prácticos hemos dividido la última perspectiva en dos (recursos humanos y tecnología, por ello resultaron 5 variables de análisis) que se van tornando dependientes unos de otros, situación que profundizaremos al estudiar los Mapas Estratégicos. 1.- Financieros Corresponden a aquellos Objetivos que nos llevan a incrementar la rentabilidad del negocio, ya sea mediante el aumento de los volúmenes de venta o de mejoras en la productividad. 2.- De Clientes y Mercado Son aquellos que incrementan el valor percibido por los clientes, mejorar con ello la posición económica - financiera de la empresa. 3.- De los Procesos Internos Son Objetivos asociados a mejoras e innovación en las actividades generadoras de valor de los procesos centrales, actuando como fuentes de ventaja competitiva. Son objetivos impulsadores de mejoras en el mercado o en rentabilidad. 4.- De las Personas y la Tecnología Se asocian a variables de Competencias Laborales, Tecnología y Clima Organizacional, que inciden directamente en mejoras operativas, de mercado o de rentabilidad.

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6.4 Objetivos asociados a Organizaciones Públicas

Definición y Desarrollo del Concepto : Sin lugar a dudas, que este tipo de organizaciones tienen bastante dificultad para definir su estrategia. Entienden su misión como algo “dado” y tratan de hacer su trabajo con mayor eficiencia. La mayoría de los BSC de estas organizaciones contienen un tema de excelencia operativa. En los organismos públicos, el éxito financiero no es el objetivo primordial. Se coloca a los clientes, a los beneficiarios o a la sociedad en la jerarquía más alta Acá encontramos otra categorización de los clientes: donantes y receptores (la comunidad). Un objetivo de alto nivel muy amplio y de largo plazo comunica bien la misión, por ejemplo, disminución de la pobreza y el analfabetismo o mejora del medio ambiente. Existen muchas barreras por las cuales los organismos públicos ven impedimentos en el uso de la metodología del Balanced Scorecard, barreras que en todo caso ya están bajando.

Veamos un análisis comparativo entre la las barreras presentes en el sector público y las condiciones de mejor acceso en el sector privado: Barrera Nro. 1: Supervisión pobre Las personas que supervisan las organizaciones del sector privado, en general, comparten el objetivo de maximizar utilidades, por lo que la supervisión es sólo en el ámbito de resultados finales, reactivo. Sin considerar muchas veces otras variables como satisfacción de clientes, del personal, calidad, imagen, entre otras variables. . Las personas que supervisan organizaciones en el sector público (legislatura, ministros, medios de difusión, etc.) tienen múltiples puntos de vista sobre el objetivo final y cada uno maneja su propia agenda, lo que hace necesario disponer de elementos de evaluación más objetivos, esto es disponer de un sistema de medición de resultados basado en Indicadores que no dependa del criterio del evaluador.

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Barrera Nro.2: Estrategia Las empresas del sector privado aceptan la necesidad de contar con una estrategia. El concepto resulta extraño para una empresa del sector público. En general, optan por estrategias de excelencia operacional. Barrera Nro.3: Transparencia Las empresas privadas pueden fijar objetivos claros y manejar en forma interna el hecho de no alcanzarlos. En el caso de las empresas públicas, los resultados son objeto de registración pública. Barrera Nro.4: Incentivos Las empresas del sector privado pueden dar incentivos pecuniarios. No es una práctica común en empresas del sector público. Barrera Nro.5: Relaciones de causa y efecto En el sector privado, las mejoras efectuadas en el área de procesos internos y aprendizaje y crecimiento pueden mostrar resultados rápidamente en las áreas de clientes y financieras. En el sector público, estas mejoras pueden tomar años o décadas. Por lo tanto, deben establecer objetivos intermedios para medir el resultado de sus esfuerzos. Resumiendo: Es más complejo de implementar. Requiere de los ejecutivos: - Manejar temas integrados a lo largo de múltiples organismos. - Balancear los intereses contrapuestos de los diferentes involucrados. - Manejar la transparencia y la comunicación de su desempeño. - Aprender a motivar a sus empleados sin incentivos financieros. Lo que se han embarcado en el proceso dicen que el proceso de definir una estrategia y diseñar un BSC es aún más valioso que las mediciones en sí mismas. Así y todo hay organismos públicos nacionales e internacionales e internacionales que se han “atrevido” a implementar la metodología del Balanced Scorecard y a trabajar en función de objetivos: En Chile tenemos el caso de: * Hospital San José * Armada de Chile * Ejército de Chile * Contraloría General de la República * Ministerio de Educación En otros países * Venezuela: Ministerio de Educación y el Centro de estudios militares avanzados * Estados Unidos: Ayuntamiento de Charlotte * Inglaterra: Ayuntamiento de Lincoln

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* España: Ministerio de Salud Los Objetivos que encontramos en los organismos públicos que han implementado la metodología, se soportan en las siguientes perspectivas: 1.- Comunidad: * Incrementar la tasa de alfabetización. * Disminuir los niveles de desnutrición. 2.- Procesos: * Mejorar la infraestructura de colegios rurales. * Mejorar los sistemas de abastecimiento a zonas rurales. 3.- Personas/tecnología * Mejorar las habilidades de comunicación con poblados rurales. * Optimizar el recurso humano y tecnológico para la atención primaria. 4.- Presupuesto: * Incrementar presupuesto en salud y educación. * Optimizar costos operacionales. Ejemplo : El Ministerio de Salud ha decido romper paradigmas y hacer gestión, en un Hospital Público, bajo la metodología del Balanced Scorecard, de los cuales se han extraído los siguientes Objetivos (en negrilla) que forman este ejemplo. Luego de análisis a los estudios de demandas en salud de la comunidad y de análisis interno de capacidad de respuesta ha determinado incrementar la “oferta” de atención en el área de oftalmología, para lo cual se propuso optimizar los procesos de atención en hospitales públicos, por lo que debe fortalecer las competencias de los médicos en detección precoz de enfermedades oculares y debe incorporar tecnología de punta en el área de la oftalmología, incrementando su presupuesto en esta área.


Se muestra en el ejemplo que también es posible asociar objetivos a las políticas públicas que conduzcan a mejorar de niveles de vida de la población y que la metodología Balanced Scorecard más que convertirse en una limitante, ayuda a “ordenar" las tareas a realizar con un sentido lógico y direccionado.

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Revisión pregunta selección Múltiple. Respecto a los objetivos asociados a las Organizaciones Públicas, es correcto afirmar que: a) el éxito financiero es el objetivo primordial al igual que las empresas privadas. b) no existen clientes definidos c) una barrera para la implementación del BSC es la pobre supervisión. d) Sólo a y b e) Sólo b y c Justificación: Respecto a los objetivos asociados a las Organizaciones Públicas, es correcto afirmar que: el éxito financiero no es el objetivo primordial, existen clientes definidos (donantes y receptores) y una barrera para la implementación del BSC es la pobre supervisión.


Objetivos Estratégicos.

Importante es recordar que se deben considerar las siguientes variables a la hora de definir los Objetivos Estratégicos (grandes desafíos corporativos):

* La Visión o Norte estratégico.

* El análisis de las Oportunidades y Amenazas de la industria y del sector. * El análisis de Fortalezas y Debilidades internas.

* Los Objetivos presentes ya declarados en las perspectivas anteriores (para analizas el impacto de su cumplimiento (o no cumplimiento).

Finalmente, hemos visto que el sector público, ya se está subiendo a esta nueva corriente o modelo de gestión, donde la dinámica y enfoque está puesto en la creación de valor a la comunidad y no en la creación de valor económico como lo hace la empresa privada.

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7 El Mapa Estratégico

Los contenidos para esta unidad son: 7.1 La Integración de las 4 Perspectivas 7.2 Configuración del Mapa Estratégico como sistema de relaciones

Causa – Efecto 7.3 Mapas Estratégicos Privados 7.4 Mapas Estratégicos Públicos

Un Mapa Estratégico nos ofrece una representación visual de la Estrategia de la organización. Este es realmente un típico ejemplo de cómo una imagen vale más que mil palabras. El Mapa estratégico conlleva un conjunto de hipótesis formuladas en base a la información recopilada tanto del entorno como del interior de la empresa. Las hipótesis mencionadas se expresan en objetivos ubicados en cuatro diferentes perspectivas (financiera, de clientes, de proceso, y de personas/tecnología) enlazados unos con otros a través de un sistema de relaciones causales, siguiendo la siguiente lógica: si se cumple la hipótesis A afectará a que cumpla la hipótesis B, o bien, si se cumple el objetivo A, entonces se cumplirá el Objetivo B (son hipótesis condicionantes). Así se va configurando el Mapa Estratégico que no es más que la conjunción Objetivos unidos por un sistema de relaciones Causa – Efecto que llevan finalmente a la organización a alcanzar sus objetivos superiores de rentabilidad, crecimiento, bienestar social (en el caso de las organizaciones del Estado). El Mapa Estratégico compromete a todo el equipo ejecutivo (y hace participar al personal operativo en el levantamiento de información), logrando una mayor claridad y compromiso para con la Estrategia. Una vez creado el Mapa, se convierte en una herramienta poderosa de comunicación que permite a todos los empleados entender la Estrategia, facilitando así el éxito de la organización. En organizaciones más grandes, el proceso es llevado a cabo por en equipo dedicado a la Estrategia de la empresa. Esta oficina se encarga en especial del proceso de revisión periódica y actualización del Mapa. Una parte importante del trabajo de este equipo apunta a reforzar la disciplina para asegurarse que las Estrategias alcancen los objetivos específicos para los dueños o accionistas y clientes, para formular una propuesta que agregue valor en forma explícita; y en lo interno, para crear y entregar dicha propuesta, alinear los recursos humanos, la información tecnológica y la organización cultural.

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7.1 La Integración de las 4 Perspectivas

Definición y Desarrollo del Concepto : Como hemos planteado en la parte introductoria, el Mapa Estratégico corresponde a la visualización de los objetivos presentes en las 4 perspectivas, linkeadas a través del sistema de relaciones Causa - Efecto De manera gráfica, si integramos las 4 perspectivas obtendríamos la siguiente imagen:

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Vemos en la gráfica la manera en que se integran las 4 perspectivas. Construcción del mapa Estratégico: La configuración (formulación de objetivos estratégicos) del Mapa Estratégico parte desde los niveles superiores y de ahí se van construyendo los otros objetivos, previo análisis de todas las variables mencionadas en el capítulo anterior. Luego, en primer lugar, se formulan los objetivos asociados a crear valor económico a sus dueños que aseguren la sostenibilidad de la operación en los próximos períodos, definiendo objetivos asociados a crecimiento de ingresos y los de productividad. Una vez declarados estos objetivos, se montan en el mapa los que se relacionan con los clientes y el mercado, estableciendo las relaciones causales o de impacto a los objetivos superiores de inmediato. En tercer orden, se suben los objetivos de procesos centrales, conectándolos con los de clientes/mercado y/o los financieros según corresponda. Finalmente, se incorporan los objetivos relacionados con los recursos humanos y la tecnología estableciendo los correspondientes vínculos hacia los objetivos de las 3 perspectivas anteriores.

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Ejemplo :


En el ejemplo se presenta un Mapa Estratégico del Sector de Tecnología de Información, que fue construido en base a los desafíos corporativos, la Visión y los resultados del análisis interno y externo.

El Mapa muestra de qué manera, se establecen las relaciones de causa efecto, cómo son impactados los objetivos financieros por los de las demás perspectivas.

Se observan claramente los dos grupos de objetivos financieros: los que contribuyen al crecimiento de los ingresos a la izquierda, y los con enfoque en productividad a la derecha.

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En la perspectiva de los clientes, se muestran los desafíos asociados con lo que más valoran los clientes de este sector (4 variables).

En la perspectiva de los procesos internos, se observan 4 objetivos asociados a potenciar los procesos comerciales y operativos.

Finalmente, se declararon 4 objetivos de recursos humanos y tecnología que empujan el cumplimiento de los demás objetivos.

Nótese que en muchos casos, los impactos entre objetivos no son directos ni escalables a la perspectiva inmediatamente superior, sino que se saltan, a veces, dos o tres perspectivas, como es el caso del Objetivo: Disponer de una cultura de mejora continua. que impacta directamente en la perspectiva financiera.

7.2 Configuración del Mapa Estratégico como sistema de relaciones

Causa - Efecto

Definición y Desarrollo del Concepto : Ya dijimos que el Mapa Estratégico se basa en el sistema de relaciones causa - efecto, pero, para entender aún más el modelo, vamos a utilizar un poco de lógica: Relación Causa-Efecto Si A es B, entonces C es D; Si C es D, entonces E es F; Si E es F, entonces, G es H; Si G es H, entonces Y es Z Si A es B, entonces Y es Z Luego, Si A es B, entonces Y es Z Si C es D, entonces Y es Z Si E es F, entonces Y es Z Si G es H, entonces Y es Z Lo que nos permite deducir que: Si las personas saben lo que hacen, lo harán bien; Si lo hacen bien, los procesos funcionarán; Si los procesos funcionan, los productos serán de buena calidad; Si los productos son de buena calidad, los clientes quedarán satisfechos; Si los clientes quedan satisfechos, regresarán y nos recomendarán a nuevos clientes; si regresan y nos recomiendan a nuevos clientes, ganaremos más.

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Por lo tanto,

SI LAS PERSONAS SABEN LO QUE HACEN, GANAREMOS MAS.

Ejemplo : Tomando en consideración al mapa estratégico de Cibernética expuesto como ejemplo en el módulo de Integración de las 4 perspectivas, y analizando sólo lo relacionado el crecimiento en ventas: La empresa plantea que la rentabilidad se logra por la vía del crecimiento en ventas, si se logra incrementar la presencia en el mercado y fortalecer la venta de productos propios, lo que se alcanza optimizando la gestión comercial y desarrollando una cultura de orientación al cliente. Por lo tanto: Si la empresa crea, desarrolla una cultura de orientación al cliente, tendrá grandes posibilidades de mejorar su rentabilidad.


El ejemplo es muy representativo de la manera en que se logra conectar los objetivos superiores con el aporte que hace el capital humano, a la mejora de la rentabilidad de la organización. Revisión pregunta Verdadero o Falso. [V] si A es B y B es C , entonces A es B Justificación: La lógica determina que si A es B y B es C , entonces A es C Revisión pregunta selección Múltiple. De acuerdo al Mapa Estratégico de Cibernética: si deseo incrementar la rentabilidad se debe:

a) vender más

b) optimizar los procesos comerciales. c) c) desarrollar una cultura de orientación al cliente. d) d) Todas las anteriores e) e) Solo a y c. Justificación: De acuerdo al sistema de relaciones causas efecto, los objetivos planteados van encadenados y son dependientes para lograr la rentabilidad deseada.

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7.3 Mapas Estratégicos Privados


Adam Smith (1723-1790), economista y filósofo británico, cuyo famoso tratado Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones, más conocida por su nombre abreviado de La riqueza de las naciones (1776), constituyó el primer intento de analizar los factores determinantes de la formación de capital y el desarrollo histórico de la industria y el comercio entre los países europeos, lo que permitió crear la base de la moderna ciencia de la economía. Pues bien, en dicha obra, Smith postula que “El fin último de las empresas privadas es la acumulación de riqueza”. Desde dicha perspectiva, los Mapas Estratégicos privados persiguen como fin último el objetivo de maximizar utilidades, de obtener el máximo rendimiento sobre la inversión realizada. Generalmente, la configuración de los Mapas estratégico privados mantienen la estructura original, respecto del encadenamiento de las perspectivas, esto es, declarar primero objetivos financieros, luego los de clientes asociados a propuestas de valor, luego los de procesos y, finalmente, los asociados a las competencias, clima y tecnología de información.

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Ejemplo :


El Mapa representa la proyección objetivos declarados por una empresa del sector de tecnología, que luego de haber realizado un exhaustivo análisis del macroambiente y del entorno ha detectado oportunidades y amenazas que se han plasmado de Objetivos desde las perspectivas financieras y de clientes. El Análisis de los procesos internos ha servido de base para configurar los objetivos asociados las perspectivas de procesos y de personas/tecnología, provenientes de las Fortalezas y Debilidades detectadas. Todos los Objetivos declarados han tenido su soporte en las grandes declaraciones estratégicas de la organización, cuales son la Visión, la Misión y Los valores corporativos. Las relaciones de causa - efecto representadas por las flechas que unen distintos objetivos se han construido en base al impacto que representa un objetivo sobre otro o la relación de dependencia que se origina entre ellos.

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7.4 Mapas Estratégicos Públicos

Definición y Desarrollo del Concepto : A diferencia de los mapas Estratégicos Privados, los Mapas Estratégicos desarrollados para el Sector Público no tienen como Objetivo superior la maximización de beneficios ni alcanzar altos índices de rentabilidad económica, sino que por el contrario, éste tipo de organizaciones lo que plantea en sus Objetivos superiores es el bienestar de la comunidad, luego, la perspectiva financiera pasa o niveles más bajos en la estructura del Mapa Estratégico tomado una figura de soporte o de relación causal, direccionado hacia la perspectiva de los clientes (en éste caso de la comunidad) para que se cumplan los Objetivos planteados. Un objetivo de alto nivel muy amplio y de largo plazo comunica bien la misión, por ejemplo, disminución de la pobreza y el analfabetismo o mejora del medio ambiente.

Como vemos, la configuración de los Mapas Estratégicos viene direccionado por la MISIÖN (en los Mapas Estratégicos Privados, vienen diseccionados por la VISIÓN) además de todo el análisis interno y externo que se debe desarrollar. Algunos Mapas sitúan la perspectiva financiera en un segundo nivel, portando la respuesta a la comunidad, en tanto otras organizaciones públicas sitúan la perspectiva financiera en último nivel, soportando el logro de todos los demás objetivos. Ambos casos son igualmente válidos, lo importante es tener muy clara la relación de dependencia que se logra establecer en los objetivos constitutivos del Mapa Estratégico. Se presenta a continuación una representación general de la estructura de un Mapa estratégico del Sector Público.

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Ejemplo :

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La Misión de la DIRPLAN (Dirección de Planificación de un órgano público) es: “Direccionar a la institución en la aplicación de un sistema de gestión integral y participativo, que coadyuve al éxito institucional”, para lo cual se ha desarrollado el Mapa Estratégico expuesto que va en sintonía con lo expuesto anteriormente, esto es que los objetivos de la comunidad son la prioridad para alcanzar la Misión Institucional , lo cual viene influenciado por el logro de los objetivos de procesos, éstos dependientes de los de las personas/tecnología para finalmente formular los Objetivos asociados al presupuesto de cuyo cumplimiento depende el éxito de todos los objetivos expuestos en el Mapa Estratégico. Resumen de la Unidad

El Mapa Estratégico.

Importante es señalar que existe una diferencia sustancial entre los Mapas Estratégicos privados y los públicos que se refiere al fin último que persiguen alcanzar los Objetivos superiores del mapa, que en el caso de las empresas privadas es maximizar el valor para los dueños, en tanto, lo que buscan los Mapas Estratégicos públicos es configurar sus objetivos superiores en función de maximizar el valor a la comunidad. Por último, es importante recordar que la correcta configuración de un Mapa Estratégico debe considerar las declaraciones estratégicas, todas las variables asociadas a su propio desempeño así como las influencias de las fuerzas del entorno, comportamiento actual y futuro. De esta manera, en la medida que se tenga mucha y buena calidad de información, se podrá contar con herramientas que reduzcan la incertidumbre y mayores probabilidades se tendrán de validar las hipótesis planteadas, traducidas en el conjunto de Objetivos declarados para alcanzar los grandes desafíos corporativos.

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8 Indicadores de Gestión

Los contenidos para esta unidad son: 8.1 Concepto de Indicador 8.2 Construcción de Indicadores 8.3 Indicadores de Organizaciones Privadas 8.4 Indicadores asociados a Organizaciones públicas

Lo más probable, es que usted (al igual que yo) no confiaría en este piloto. Llevando la conversación al interior de la organización es que si sólo nos concentramos en algunas mediciones, lo más probable es que nos lleven a tomar decisiones erróneas. Por ello, la necesidad e importancia de disponer de un conjunto de Indicadores que nos permitan monitorear el comportamiento de la organización en todos sus aspectos. Los pilotos entrenados están en condiciones de procesar información proveniente de un gran número de indicadores para navegar sus aparatos. Con todo, navegar

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en las organizaciones de hoy a través de complejos ambientes competitivos es, al menos, tan complejo como volar un jet.

Ahora bien, el término Balanced Scorecard nos induce a ello: Equilibrio, balanceo, balance, de hecho, lo que llevó a Kaplan y Norton (autores de la metodología) a desarrollar el modelo fue justamente el análisis que hicieron de que en las organizaciones sólo se medía su desempeño por variables cuantitativas financiero contables, tales como utilidades, costos, gastos, márgenes, rentabilidad, entre otros, pero, se preguntaban los autores ¿cómo y quién mide las variables cualitativas como tiempos de respuesta, ciclo de procesos, satisfacción de los empleados imagen de la empresa, etc.. Ahora bien, las empresas están internalizando la necesidad de disponer de indicadores o parámetros que reflejen el desempeño de ésta en muchos más ámbitos que sólo el financiero, sin embargo, subyacen bajo ellas una serie de paradigmas que aún no se rompen, como: • La medición precede al castigo • No hay tiempo para medir • Medir es difícil • Hay cosas imposibles de medir • Es más costoso medir que hacer Es necesario hacer ver al personal que la medición sólo traerá beneficios que impactarán en mejoras de desempeño. En el caso del Balanced Scorecard, los indicadores se asocian a los objetivos estratégicos. Cada objetivo debe tener al menos un indicador asociado que refleje el grado de cumplimiento de éste en el periodo definido. 8.1 Concepto de Indicador

Definición y Desarrollo del Concepto : Desde la perspectiva del Balanced Scorecard, entenderemos por INDICADOR a aquella referencia que permite determinar en que medida la ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en el Mapa Estratégico. Los indicadores o también llamados índices de gestión son unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeño de una organización en relación a sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia.

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Como insumo informacional, el indicador de gestión es parte del proceso de control de las acciones y tareas previstas en el plan, su medición debe realizarse periódicamente de manera que pueda retroalimentar el proceso de ejecución. Así como el plan establece la direccionalidad de las organizaciones, el indicador de gestión establece la direccionalidad del plan, en el sentido de la corrección de rumbos que no apuntan hacia los objetivos previstos. Ejemplo : Una empresa de distribución de correspondencia se ha trazado como Objetivo en la perspectiva de los procesos internos "disminuir los tiempo de despacho de cartas", para lo cual tiene que adquirir una máquina nueva que mejore los tiempos. Para ello hace varias cotizaciones y pruebas para tomar la decisión de compra. Se desea determinar el nivel de eficiencia de una maquinaria para doblar sobres, lo cual se medirá por el número de sobres doblados por unidad de tiempo que en este caso puede ser un minuto. Luego el INDICADOR asociado será tiempo Número de sobres doblados en una unidad de tiempo dada, utilizando la siguiente fórmula: Número de Sobres doblado dividido por 60 segundos.


El valor que experimente dicho indicador en cada máquina probada será un elemento determinante en la toma de decisión de compra de la máquina dobladora de sobres.

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8.2 Construcción de Indicadores

Definición y Desarrollo del Concepto : Para la Construcción de Indicador se requiere que éste cumpla un a serie de requisitos. Un Indicador debe poseer:

Nombre: Debe definir claramente su objetivo y utilidad

Forma de cálculo: Fórmula matemática (en el caso de los cuantitativos)

Unidades de medida: La manera como se expresa el valor

Glosario: Definición conceptual de las variables asociadas al indicador, tanto independientes como interrelacionados.

Coherencia con el Objetivo asociado:

Debe tener concordancia con el resultado esperado

Un responsable: Debe asociarse a una persona que administre el Indicador

Información fidedigna de donde extraer los datos:

Para tener confiabilidad

Relevancia: Un Indicador debe ser relevante. No se trata de medir TODO.

En la medida que se cumplan las condiciones señaladas se estará creando cultura corporativa de administrar la gestión vía Indicadores de Gestión, que permitirán administrar una organización con un mayor grado de eficiencia. Ejemplo :

Nombre del Indicador: Eficacia mensual de ventas

Formula: Total Clientes que compraron dividido por Total clientes visitados

Unidad de medida: Porcentaje

Responsable: Gerente Comercial

Fuente de datos para alimentar indicador:

Informe de supervisor de ventas

Relevancia: El indicador es necesario para evaluar el grado de cumplimiento del Objetivo puesto el Mapa Estratégico: Mejorar la eficacia en ventas.

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Tiempo de medición:

Cada dos semanas

Glosario:

Indicador de eficacia mensual de ventas:

Mide porcentualmente la eficacia del vendedor relacionando el total de clientes que efectúan la compra, con el total de clientes que visitó durante un mes determinado.

Total de clientes que compraron:

Corresponde a la cantidad total de clientes que realmente efectuaron la compra del producto ofrecido durante el mes determinado.

Total de clientes visitados:

Corresponde al total de clientes visitados por el vendedor en el mes objeto de análisis. En caso de que visite más de una vez a un cliente, se considerará como una visita realizada aun nuevo cliente. Por lo tanto, el total de clientes visitados equivale al total de vistas realizadas.


El ejemplo nos nuestra el cumplimiento de todas las variables a considerar a la hora de construir correctamente un indicador. Cualquiera de las variables que se no se cumpla pone en tela de juicio el real aporte del indicador desde su forma hasta su fondo.

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8.3 Indicadores de Organizaciones Privadas

Los Indicadores que se construyen en las Organizaciones Privadas se asocian directamente a los objetivos planteados en cada una de las Perspectivas ya estudiadas. De esta forma tendremos Indicadores asociados a Objetivos Financieros, Indicadores asociados a la Objetivos de satisfacción de los Clientes de interés para la empresa, Indicadores asociados a Objetivos de procesos e Indicadores asociados a los Objetivos provenientes del recurso humano y la tecnología. 8.3.1 Indicadores Financieros

Definición y Desarrollo del Concepto : Como ya hemos dicho, los Indicadores Financieros se formulan a partir de la declaración de los Objetivos Financieros que en este caso tienen que ver con las variables que miden la satisfacción de los dueños de la organización en términos financieros. Por lo que encontramos acá Indicadores asociados a la Rentabilidad, a las ventas y a la productividad. En definitiva: Corresponden a índices de medición que reflejan el resultado de la gestión, son Indicadores de Resultado que le dicen a los dueños que tan cerca o lejos está de la meta planteada, en la creación de valor de su organización.

Ejemplo : Como hemos mencionado anteriormente, necesitamos monitorear si lo planificado va de la mano con lo ejecutado a la luz de los resultados obtenidos. De ésta manera los indicadores se hacen cargo de evaluar esos avances o retrocesos como los siguientes casos: 1.- Indicadores asociados a Objetivos tendientes a mejorar la rentabilidad. Si se desea mejorar la rentabilidad y se plantea como objetivo, se tienen múltiples opciones para monitorear ese crecimiento propuesto, se debe escoger el indicador que más haga sentido a ese objetivo. En este caso se ha seleccionado el de Rentabilidad de las ventas que se presenta a continuación.

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• Rentabilidad de las Ventas --> [Beneficio neto/ventas netas]

2.- Indicadores asociados a los Objetivos planteados para crecer en ventas: a.- Las ventas del negocio tienen una proyección y el indicador más representativo para ver y analizar las variaciones que experimentan las ventas en un período es el de Ventas Netas (en $ o volúmenes de unidades), como lo manifiesta el siguiente indicador: • % Incremento de ventas netas de Negocio b.- Si se ha planteado como objetivo mejorar la participación de mercado, se podrá medir a través de una encuesta que refleje la cuota de mercado que se tiene (la porción de mercado que se ha logrado captar), lo cual dirá el valor que arrojó en dos instancias de tiempo el indicador de Cuota de Mercado (ventas empresa sobre las ventas totales de la industria) • % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, línea productiva, etc.)

3.- Indicadores asociados a Objetivos planteados para mejorar la Productividad: Si la empresa se ha planteado como objetivo mejorar sus márgenes estará monitoreando las ventas y los costos. En lo que a los costos se refiere puede asociar el % de variación de costos netos totales para ver la incidencia en la rentabilidad real. Por ello el Indicador de costos netos totales es relevante para esta medición:

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• % Reducción de costes netos totales


El ejemplo nos muestra algunos indicadores construidos a partir de los objetivos declarados en la Perspectiva Financiera. Indicadores que miden los resultados obtenidos la ejecución de la estrategia en la puesta en marcha de los planes de acción que llevaron al cumplimiento o incumplimiento de los objetivos de las otras perspectivas, considerando que el valor de los indicadores presentados en esta perspectiva vienen dados, son el resultado o son causa del cumplimiento de la meta puesta para los objetivos del las tres perspectivas que les preceden. 8.3.2 Indicadores de Clientes y Mercado

Definición y Desarrollo del Concepto : Los indicadores asociados a los Clientes y el Mercado vienen determinados por los objetivos planteados en esta perspectiva, indicadores que tienen que ver con los segmentos de interés para la empresa y con el grado de satisfacción en la entrega de la propuesta de valor definida para cada segmento.

Generalmente encontramos indicadores relacionados con la percepción y/o experiencias vividas por los clientes en aspectos relacionados con la funcionalidad del producto o servicio, con la imagen que representa la organización o el producto adquirido o bien indicadores asociados a la experiencia vivida con la funcionalidad del producto o servicio; todo ello relacionado con las expectativas que se tenían antes de establecer relación comercial con la empresa. Por lo anterior, podemos concluir que el valor de los indicadores asociados a esta perspectiva se relaciona directamente con las expectativas propias generadas por el cliente y las que le ha creado la empresa. Ejemplo :

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Indicadores de satisfacción de clientes: a.- Asociados a precio No olvidemos que todos objetivos asociados ésta perspectiva se relacionan con la propuesta de valor (lo que más valoran los clientes), supongamos que en este caso sea el precio y deseamos medir su grado de satisfacción en lo que se refiere a ofertas, para lo cual utilizamos el siguiente Indicador: • Grado de satisfacción por descuentos ofertados (medido en %), El cual midiéndolo en dos periodos de tiempo nos dará información del grado de cumplimiento de ese objetivo.

Hay muchos indicadores que nos pueden reflejar el grado se satisfacción de los clientes en lo referente a la calidad del producto o servicio, como los siguientes: b.- Asociados a calidad: • % Quejas de clientes (por mala calidad del producto o servicio) • Nivel de garantía del servicio (Incumplimiento) • % de incidencias o defectos, Índice de error en los productos • Nivel de atención personalizada • % nivel de respuesta a las quejas • Número de llamadas entrantes y salientes y promedios de duración • Tiempos de disposición, y de ocupación de cada agente de ventas • Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas

Finalmente, indicadores asociados a tiempo nos reflejan el grado de cumplimiento de objetivos que tienen asociada la variable de reducción de tiempos en distintos procesos de la cadena y traspasar esas reducciones de tiempo a los clientes finales. Indicadores como los siguientes nos sirven para monitorear el cumplimiento de dichos objetivos: c.- Asociados a Tiempo • % Puntualidad y garantías en cumplimiento de servicio • % puntualidad en entrega de productos • % de reparaciones efectuadas por unidad temporal • % reducción en los tiempos de espera de asistencia técnica

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• % reducción tiempos de espera para la recepción del servicio que ofrece la empresa.


Los Indicadores presentados nos muestran distintas variables a través de las cuales se puede medir el nivel de satisfacción de los clientes que han tenido algún tipo de relación comercial con empresa, que se han formado una expectativa con ella y que luego de su experiencia ha manifestado algún grado de satisfacción o insatisfacción en su aplicación o uso. El Indicador está para medir ese grado de satisfacción o insatisfacción del cliente y servir de alerta a los futuros cambios en los procesos. Este tipo de Indicadores son también Indicadores de resultado, cuyo valor proviene o está influenciado por la eficiencia de los procesos y la calidad con que el recurso humano hace su labor apoyado en tecnología. 8.3.3 Indicadores de Procesos


Los Indicadores asociados a esta perspectiva vienen dados o se relacionan con los Objetivos estratégicos declarados para impactar en los clientes y en los dueños de la organización. Se les denomina Indicadores Inductores ya que su comportamiento determinará los grados de satisfacción de los interesados presentes en las dos perspectivas superiores.

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Generalmente observamos en esta perspectiva indicadores asociados a procesos de innovación, procesos operativos o procesos de venta, donde las variables de costo y tiempo juegan roles centrales en el diseño de este tipo de indicadores.

Ejemplo : Si la empresa se ha trazado como propuesta de valor “rápida entrega de los productos” se habrá planteado el objetivo de disminuir los tiempos de procesos y en particular (por ejemplo) el de producción desde que llega la materia prima hasta que el producto sale a despacho, por lo que debe asociar un indicador a objetivo. Para lo anterior, se ha propuesto el siguiente Indicador: Tiempo de ciclo del proceso. El valor del indicador en dos instancias de tiempo le dirá a la empresa si ha cumplido o no el objetivo trazado de acuerdo al valor inicial y el valor esperado en el proceso. Los siguientes son otros indicadores asociados a ésta perspectivas: • Costo Unitario por Actividad • Niveles de Producción • Costos de Falla • Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad) • Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo/Reingeniería • Eficiencia en Uso de los Activos


El ejemplo presentado, muestra indicadores que se asocian a los procesos productivos que de una u otra manera, su valor impacta al valor de los indicadores de efecto comprometido con el que le corresponde en esta perspectiva. Por ejemplo, altos tiempos de repuesta en la entrega pueden hacer que el indicador de satisfacción de clientes por este concepto en la perspectiva superior se vea drásticamente afectado, lo que valida que estos indicadores impactan los de las perspectivas superiores.

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8.3.4 Indicadores de Recursos Humanos y Tecnología

Definición y Desarrollo del Concepto : Los Indicadores asociados a esta perspectiva se construyen bajo la dependencia de los objetivos formulados para fortalecer las competencias, el clima laboral y la tecnología vinculada con la gestión. Los Indicadores asociados a competencias se relacionan con índices que miden el grado de conocimiento o aprendizaje adquirido en un periodo de tiempo de acuerdo a programas de entrenamiento desarrollados por la organización.

Por su parte, los Indicadores de clima laboral tiene que ver con medidas que dan cuenta de las relaciones interpersonales al interior de la organización Los Indicadores de tecnología se relaciona con medidas de desempeño de la tecnología de apoyo a la gestión y que de alguna manera afecta el rendimiento de las personas que hacen uso de ella. Ejemplo : 1.- Indicadores asociados competencias: Como hemos visto, los objetivos declarados en ésta perspectiva tiene que ver en una primera parte con las Competencia de los colaboradores, por ello el proceso de evaluación del desempeño es fundamental para analizar la brecha existente entre las competencias iniciales y las finales luego del proceso de mejora. Los indicadores asociados a la medición de competencias están generalmente dados en escalas o puntuación es que van de 1 a 5 o de 0 a 100. Los siguientes son indicadores que miden evolución de competencias. • Nº de Nuevas prácticas convertidas en referente de actuación de la empresa • % de Habilidades estratégicas que generan valor añadido • Brecha de Competencias Clave (personal) (entre 1 y 5) • Desarrollo de Competencias clave (cuántas y cuáles)

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2.- Indicadores asociados a clima laboral: Los sicólogos laborales tienen múltiples herramientas para medir el clima laboral. Cada herramienta tiene una determinada cantidad de indicadores que generalmente se extraen a través de encuestas de clima, siendo los siguientes los principales indicadores asociados a ésta perspectiva: • Grado de satisfacción de los empleados • Niveles de dependencia / independencia • Nivel de productividad del personal • Eficiencia laboral • Nº de abandonos (rotación externa) • % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral

3.- Indicadores asociados a la tecnología: Los indicadores asociados a la tecnología son levantados por el área tecnológica, en que lo que se pretende medir con los indicadores son todos aquellos objetivos asociados a la incidencia de tecnología en la gestión. Indicadores como los siguientes son utilizados para correlacionarlos con los objetivos planteados para mejorar la gestión vía la tecnología disponible. • Nivel de avance tecnológico puestos TI / plantilla Nº de personas formadas en TI y SI Nº personas formadas en TI y SI / plantilla Nº de actividades automatizadas totalmente • Nivel de Inversión en TI y SI • Proyectos anuales presentados en relación a TI y SI • Nivel de participación / satisfacción usuarios del sistema • Nº de usuarios de la intranet / unidad de tiempo • Nº de equipos de trabajo que utilizan la Intranet • % de información de la organización compartida • Volumen de información que transita diariamente • Calidad del servicio percibido por los usuarios internos de la Intranet • Calidad del servicio percibido por los usuarios externos de la Intranet

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El ejemplo muestra los Indicadores más representativos de esta perspectiva, cuyo valor definitivamente impactará en la eficiencia de los procesos (trabajadores mejor preparados, clima laboral grato y tecnología de punta marcan diferencias significativas entre las empresas), en la satisfacción de los clientes, ya que la propuesta de valor será entregada y bien recepcionada si se cumple con el valor esperado de los indicadores inductores (los de las dos últimas perspectivas) y finalmente se cumplirá el valor proyectado en la perspectiva financiera. Resumen del contenido

Indicadores de Organizaciones Privadas.

El valor que adquieran los indicadores financieros y de clientes/mercado viene dado por el valor experimentado por los indicadores de procesos y personas/tecnología. De esta forma, en la medida que se cumpla con el valor proyectado en los indicadores inductores se estará dando cumplimiento a la promesa establecida con los clientes y con los dueños.

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8.4 Indicadores asociados a Organizaciones públicas


Los Organismos Públicos tienen sus propios Indicadores cuyo enfoque está centrado en el cumplimiento de la Misión. El problema de la construcción de Indicadores en el sector público es que muchos de ellos ya vienen dados por el nivel central y queda un limitado espacio para generar otros Indicadores que sean complementarios a los ya solicitados. El aporte de la metodología del Balanced Scorecard en ese aspecto es que permite "ordenar" esos indicadores ya dados en un sistema de causa - efecto , lo que le dá un valor agregado a quienes hacen gestión pública.

Ahora bien, como vimos en la construcción Mapas Estratégicos del sector público, las perspectivas cambian de orden y en algunos casos la terminología también (la perspectiva financiera pasa a llamarse "presupuesto" y la de clientes/mercado pasa a llamarse "comunidad") eso hace que los indicadores que se formulen también adquieran otro matiz, que se diseñan indicadores que se son propios a estas organizaciones.

Sin embargo la idea y el concepto de indicador no cambia y se deben formular con la misma lógica de los indicadores de empresas privadas, lo importante es que sean consistentes y que representen al objetivo asociado.

Ejemplo : Indicadores asociados al Sector Público

Impacto en la comunidad:

Nivel de satisfacción de la comunidad por una obra del Estado

Impacto ambiental: Nivel de contaminación de una industria

Respuesta usuarios: Días de respuesta en documento solicitado

Cumplimiento del presupuesto:

% del presupuesto no utilizado o disponible

Tecnología de gestión: Grado de obsolescencia de la tecnología de apoyo a la gestión

Grado de Movilidad en el servicio:

Porcentaje de funcionarios a contrata recontratados en grado superior respecto del N° de funcionarios a contrata Efectiva.

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Producto Interno Bruto: Tasa de crecimiento de la economía del país

Balanza comercial: Relación entre la importaciones y la exportaciones del país

Tasa de desempleo: Mide el nivel de personas sin trabajo del país

Índice de salarios reales:

Mide el valor del dinero recibido o concepto de remuneraciones afectado por la tasa de inflación.

Recaudación de Estado por concepto de impuestos:

Mide el $ que ingresa a arcas fiscales por impuestos en relación a lo proyectado o a igual periodo año anterior.


Como vemos, la gran mayoría de los Indicadores del sector público son particularmente diferentes a los generados en el sector privado para controlar la gestión. De hecho cambia la orientación del fin último buscado, cual es la satisfacción de la comunidad, con indicadores muy diferentes a los que utiliza la empresa privada. Sin embargo y pese marcar agudas diferencias en la forma, los indicadores de los sectores públicos mantienen el fondo y la esencia de su significado, cual es medir para mejorar


Indicadores de Gestión.

Desde la perspectiva del Balanced Scorecard, los Indicadores de Gestión permiten obtener información valiosa respecto del comportamiento financiero, la satisfacción de los clientes, la eficiencia de los procesos, la calidad del recurso humano disponible y la calidad tecnológica utilizada en un momento determinado. Hay indicadores muy particulares para sectores específicos o industrias muy particulares, sin embargo, cualquiera sea el indicador, éste debe cumplir una serie de requisitos para ser considerado como tal y realmente agregue valor a la Organización.

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9 Cuadro de Mando Integral

Los contenidos para esta unidad son: 9.1 Estructura

El Cuadro de Mando Integral, en realidad es una de las tantas traducciones al español del Balanced Scorecard, teniendo también otras denominaciones como Tablero de Mando, Tablero de Comando, entre otras. Ahora bien lo que viene a representar el Cuadro de Mando Integral es la configuración estructurada de todas las variables que hemos estado analizando, esto es, darle estructura a las variables estratégicas relacionadas entre sí. El Cuadro de Mando Integral reúne, los Objetivos Estratégicos, los Indicadores relacionados a cada Objetivo Estratégico, el valor actual de cada Indicador, la proyección del Indicador en el tiempo y los Planes de Acción necesario para movilizar los Indicadores. Gráficamente un Cuadro de Mando Integral tiene la siguiente estructura:

El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a las cuatro perspectivas ampliamente analizadas. Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos: 1.- Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo 2.- Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil. 3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia. 4.- Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

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9.1 Estructura

Definición y Desarrollo del Concepto : La estructura de un cuadro de Mando Integral se presenta en la siguiente imagen:

Como Vemos, la imagen nos proyecta la configuración clásica de un Cuadro de Mando Integral: En la primera columna se presentan los Objetivos estratégicos ya levantados en la etapa de construcción del mapa Estratégico (las buenas prácticas aconsejan no incluir mas de 7 Objetivos por perspectivas), de manera tal que el Cuadro de Mando Integral no contenga mas de 28 Objetivos Estratégicos. Lo ideal es entre 16 y 20 Objetivos, esto es 4 a 5 por perspectiva). En la segunda columna se deben ser ingresados los Indicadores estratégicos asociados a cada Objetivo. En la tercera columna se ingresa el valor actual del Indicador (cuatro vale hoy ese Indicador).

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En la cuarta columna se ingresa el valor esperado del Indicador de acuerdo al tiempo definido para ello (considerar que hay Indicadores que deben ser medidos mensualmente, otros trimestralmente, otros semestralmente y otros anualmente), finalmente en la última columna se ingresa el nombre del plan de Acción definido para movilizar el Indicador a la posición deseada. Ejemplo : Se presenta a continuación un Cuadro de Mando de una Línea Aérea con todos los componentes descritos en su configuración.


El ejemplo es muy representativo de cómo se debe estructurar un Cuadro de Mando, con Objetivos claros, Indicadores que realmente representen lo que se quiere medir, proyección del valor esperado del Indicador, y nótese la particularidad de sólo definir acciones en las perspectivas de los Procesos Internos y las Personas/Tecnología que es realmente donde se desarrollan las Ventajas Competitivas.

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10 Los Planes de Acción que movilizan Indicadores

Los contenidos para esta unidad son: 10.1 Formato 10.2 Variables de Impacto y Factibilidad en la Ejecución de los Planes de Acción

Los Planes de Acción corresponden a las actividades que se deben realizar para movilizar los indicadores en la dirección que permita el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos. Los Planes de Acción de formulan considerando: 1.- El Objetivo Estratégico 2.- El valor esperado del Indicador 3.- Las debilidades detectadas en el análisis interno Los Planes de Acción se formulan sólo en las perspectivas de Procesos Internos y de Personas/Tecnología ya que se deben asociar a variables controlables, que permitan observar un resultado o impacto esperado por los clientes y los dueños.

Los Planes de acción deben ser posibles de controlar en su ejecución, razón por lo cual es recomendable desagregarlos en actividades apoyadas por una carta gantt que permita confrontar el progreso de la ejecución en relación a lo planificado. Los Planes de Acción deben tener unidades de tiempo asociadas y responsables de su cumplimiento.

La ejecución de los Planes de Acción determina el éxito o fracaso de la Estrategia.

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10.1 Formato

Definición y Desarrollo del Concepto : Existen variados formatos para representar la configuración de los Planes de Acción. A continuación les presentamos un formato que es posible de aplicar en cualquier tipo de organizaciones:

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Ejemplo : Se presenta a continuación un ejemplo práctico con información consolidada que debiera contener una correcta formulación y diseño de un plan de acción.

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El formato presentado da cuenta de una planilla estructurada en la que se presenta la desagregación de un plan de acción en actividades específicas, con las variables mínimas que debiera contener un formato de esta naturaleza, que permita el control de la ejecución; de manera tal que las posibles desviaciones que pueda experimentar el indicador, tenga la respuesta en la ejecución del plan. 10.2 Variables de Impacto y Factibilidad en la Ejecución de los

Planes de Acción


Impacto y factibilidad: Si bien es cierto que los planes de acción direccionan la ejecución, es necesario considerar la Factibilidad de poner en marcha las actividades asociadas a cada plan de Acción, así como el Impacto que ocasionará cada una de las tareas diseñadas para movilizar los Indicadores.

Es necesario considerar las siguientes variables de Factibilidad a la hora de hacer el diseño de las actividades asociadas a cada Plan de Acción:

Variables de Factibilidad:

Técnica: que la actividad sea posible de ejecutar

Económica: que se dispongan de los recursos necesarios para la ejecución de la actividad

Temporal: que la actividad sea factible de realizar en los tiempos acordados

Estructural: que se disponga de la autoridad para tomar decisiones asociadas a la actividad.

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También, es necesario considerar las siguientes variables de Impacto:

Variables de Impacto:

Financiero: que la actividad asociada al Plan de Acción apunte finalmente a mejorar los resultados económico-financieros.

Técnico: que la actividad asociada al plan de acción optimice la forma de hacer las cosas

De imagen interna o externa: que la actividad asociada al plan de acción mejore la imagen que la organización en su conjunto.

Ejemplo : Plan de acción: Mejora de las competencias del recurso humano Actividad asociada: Implementación de 10 jornadas de capacitación en rediseño de la gestión comercial a todos los supervisores de venta desde enero a marzo 2006 Factibilidad: 1.- Técnica: es posible de ejecutar en dependencias de la empresa 2.- Económica: el plan de capacitación anual contempla los recursos para tal actividad. 3.- Temporal: NO es posible en los meses propuestos por vacaciones del personal, por lo que se debe cambiar fecha. 4.- Estructural: la orden proviene del gerente comercial, quien tiene la autoridad para movilizar la actividad.

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Impacto: Financiero: es posible medir el impacto financiero a través del monitoreo de los indicadores de venta. Técnico: hace falta una nueva manera de hacer gestión comercial. De Imagen: es posible crear imagen de empresa vanguardista en uso de nuevas competencias en la gestión de venta.


El ejemplo nos presenta el análisis de cada una de las variables a considerar en la formulación de un plan de acción, de esta manera estaremos minimizando los riesgos de fracasar en la implementación del plan, y ello nos llevará con mayor certeza a movilizar el indicador asociado en la dirección que hemos previsto.


Los Planes de Acción que movilizan Indicadores.

Los Planes de acción bien formulados, considerando todos los riesgos y beneficios de la implementación llevarán a la Organización no solo a cumplir con los Objetivos Estratégicos sino que además le permitirán acercarse cada día más al cumplimiento de Visión corporativa

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11 Implementación y Socialización del Balanced Scorecard.

Los contenidos para esta unidad son: 11.1 Como se Implementa 11.2 Quien Implementa 11.3 Cómo se Socializa 11.4 Quien Socializa 11.5 Seguimiento

De nada sirve una buena estrategia si ésta no se socializa al interior de la organización, de hecho, estudios realizados a principios de la década por la revista Fortuna daban como resultado "que menos del 10% de las estrategias que se formulan con efectividad logran implementarse con altos grados de efectividad, dando como causas principal el hecho que al interior de la organización solo pequeños grupos de los cuerpos ejecutivos conocen cabalmente la estrategia y direccionamiento de la estrategia, considerando, además, que menos del 10% del personal operativo tiene concepción clara de cuál es la estrategia de la organización.

Dado lo anterior, se hace muy relevante que el personal operativo tenga una clara concepción de cual es el rumbo que lleva la organización de la que forman parte y son agentes activos de su éxito o fracaso.

11.2 Quien Implementa

Definición y Desarrollo del Concepto : La Implementación del Balanced Scorecard está a cargo de los líderes de la Organización. Es necesario que quien dirige el proceso de cambio tenga credibilidad y empatía con el personal. Muchos Balanced Scorecard han fracasado producto del escaso compromiso que se ha logrado obtener por parte del personal debido a la inexistencia de líderes

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reconocidos y validados por el nivel operativo, que es en definitiva quien implementa la estrategia. Por lo anterior recordemos características que debe tener un Líder para generar compromiso:

Un líder debe ser • Visionario • El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista. • Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, • El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados. • Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espíritu combativo. • Tiene Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades. • El líder defiende con determinación sus convicciones. • Contagia entusiasmo • Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). • Gran comunicador: • Convincente: el líder es persuasivo • Capacidad de mando o El líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderían el respeto). o El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. • Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo Ejemplo :

En una Organización se he designado al Gerente de Comercial implementar el Balanced Scorecard, quien lleva menos de un año en la organización, goza de prestigio por sus pares debido a que es considerado quien mejor domina información del comportamiento del mercado entre sus pares en la industria. Sin

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embargo, no tiene buena relación con el personal operativo por cuanto es considerado déspota y autoritario. Además pese a ser hombre de confianza del gerente general no tiene el total apoyo del directorio para llevar a cabo tal tarea. Finalmente luego de un año de haber llevado a cabo todos los pasos para implementar el BSC, éste fracasa.


El Ejemplo nos demuestra que la elección equivocada de la persona que llevará a cabo el plan de implementación de la estrategia puede significar grandes pérdidas a la organización, tanto a nivel financiero como de imagen interna y externa. Por ello es recomendable analizar profundamente las características de liderazgo y apoyo directivo de quien lleve a cabo el programa de implementación del BSC.

11.3 Cómo se Socializa

Definición y Desarrollo del Concepto : La socialización del Balanced Scorecard se realiza mediante el desarrollo y puesta en marcha de un plan comunicacional en todos niveles de la Organización. El Plan debe llevarse a cabo por todos los canales disponibles en la Empresa. No basta con solo la comunicación oficial del cuerpo directivo, sino que es necesario además mantener presente y a la vista de todo el personal las acciones asociadas a la estrategia.

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Métodos de socialización 1.- Presentación plenaria de la estrategia a todo el personal por parte de la cúpula directiva. 2.- Exposición de los resultados en diarios murales de acceso masivo como ser en casinos y salas de reuniones 3.- Publicación en revistas de circulación interna 4,. Publicación en boletines informativos 5.- Envío de información vía Intranet y creación de foro de opinión y participación. Ejemplo : En una organización se ha diseñado el Balanced Scorecard desarrollando el siguiente programa de socialización: Martes 10 de enero: Jornada de presentación de la estrategia en salón auditórium Semana del 16 de enero: Publicación de la estrategia en boletín interno Mes de Febrero: Publicación en intranet y apertura de foro de aportes.


El ejemplo muestra que no solo basta con el discurso de diseño estratégico, sino que además se debe reforzar con acciones de promoción interna como las descritas.

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11.4 Quien Socializa

Definición y Desarrollo del Concepto : El Director General da las pautas a quien se ha designado como líder dirigir el proceso de socialización. El Líder designado construye el programa de socialización y lo implementa en todos los niveles de la organización. Ejemplo : El Gerente General ha designado al Gerente de Finanzas, quien de acuerdo a las evaluaciones de liderazgo cumple con los requisitos para implementar la estrategia.


El ejemplo muestra que al implementar la estrategia no solo se debe considerar los niveles de autoridad sino que también las particularidades que debe tener un líder que dé credibilidad, confianza y movilice al personal hacia el cumplimiento de la estrategia. 11.5 Seguimiento

Definición y Desarrollo del Concepto : Una vez desarrollado el Balanced Scorecard y socializado con todo el personal es necesario desarrollar acciones que aseguren el cumplimiento de las acciones propuestas en los Planes de Acción y se logre movilizar los indicadores en las direcciones indicadas. Se hace necesario para lo anterior que el equipo asesor en la construcción del Balanced Scorecard presente un programa de seguimiento a la ejecución, que se traduce en un programa de visitas de control y evaluación de las acciones ejecutadas. El programa no debe durar menos de 6 meses, luego ya se puede dejar a un profesional interno para hacer seguimiento.

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Ejemplo : El siguiente es el programa de seguimiento a la implantación de una Balanced Scorecard de una Organización. Todos los segundos martes de cada mes durante seis meses se hará una visita de control de tres horas de duración en dependencias de la empresa, en que se abordará los siguientes tópicos. 1.- Confrontación entre las acciones ejecutadas versus las programadas por cada plan de acción. 2.- Verificación del calendario de fechas de implementación de actividades versus las programadas. 3.- Verificación de cumplimiento de aportes de la cúpula directiva en sus compromisos. 4.- Verificación de asignación de recursos en forma oportuna para la ejecución de las actividades. 5.- Evaluación del movimiento de los indicadores acorde a las acciones ejecutadas.


El ejemplo representa un programa de seguimiento a la ejecución para asegurar el cumplimiento de la estrategia y definir anticipadamente los cambios necesarios para reorientar la dirección de los indicadores en caso que no vayan por la dirección planificada. Resumen de la Unidad

Implementación y Socialización del Balanced Scorecard.

Como resumen podemos señalar que el una vez desarrollado el Balanced Scorecard es necesario compartir todos los conceptos que la componen con todo el personal de la organización, de manera tal que cada colaborador sepa a ciencia cierta cuál es su rol dentro de la estrategia y permita crear conciencia que las labores cotidianas apuntan a impactar algún indicador estratégico asociado a un objetivo particular.

Balanced Scorecard - Evaluación de Diagnóstico · 7 Ejemplo : En época de crisis, una...

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