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sumario2012 03

18

13

4 sumario 3

el sector 4Mejoras operativas en la industria cárnica

a fondo 9Simplifi car el modelo de negocio para

ganar competitividad

caso de éxito 13Proceso de reorganización de una empresa

familiar del sector hortofrutícola

entrevista 18Entrevista a Carlos Serrano, director general de Cárnicas Serrano: “La innovación de una empresa alimentaria tiene que ir más allá del producto y

entrar en la mejora de la gestión y los procesos”

noticias Improven 23

Diciembre04el sector

Mejoras operativas en la industria cárnica

Imagen: Vicente A. Jiménez

La industria cárnica es uno de los cinco primeros sectores indus-triales de nuestro país, formada por más de 8.200 empresas re-partidas por toda la geografía nacional e integrada por mataderos, salas de despiece e industrias de elaborados cárnicos, ocupa con diferencia el primer lugar de toda la industria alimentaria espa-ñola, representando una cifra de negocio de aproximadamente un 21 % de todo el sector alimentario español. Dicha cifra supo-ne prácticamente el 2 % del PIB total español, empleando a cerca de 85.000 trabajadores y representando algo más del 20 % de la ocupación total de la industria alimentaria española.

En cuanto al mercado exterior, la industria cárnica obtuvo en 2011 cifras espectaculares nunca antes conseguidas. El sector cár-nico español exportó un total de 1,40 millones de toneladas de productos frescos y 116.000 toneladas de elaborados, lo que re-presentó unas ventas exteriores de algo más de 3.644 millones de euros. Esta cifra es un 17,1 % superior a los 3.112 millones fac-turados en 2010, con una balanza comercial muy positiva. La proyección para 2012 supone superar la tasa de cobertura del 300 %, un dato que muy pocos sectores económicos relevantes pueden presentar y que contribuye a paliar el tradicional défi cit comercial español (Ver gráfi co 1).

Durante 2011, la producción cárnica española se incremen-tó cerca de un 2,8 % hasta alcanzar los 5,69 millones de to-neladas, acercándose a los niveles de 2008, año en el que comenzó el ciclo de dificultades económicas por el que atravie-sa actualmente la economía española. La producción cárnica española alcanzaría los 5,8 millones de toneladas si mantie-ne el dato de crecimiento del 2 % del primer semestre de 2012 (Ver gráfico 2).

El consumo de carnes y elaborados es el más importante de la cesta de la compra de los españoles, como lo demuestra el he-cho de que, de los 67.520 millones de euros que alcanzó el gas-

Ignacio AracilConsultor Senioriaracil@improven.com

2012 05

to alimentario en España en 2011 (+0,6 % respecto a 2010) un 22,9 % (15.516 millones de euros, un descenso del 0,1 % respec-to a 2010) correspondió a la carne y derivados, muy por encima de los otros sectores principales de productos que conforman la cesta de la compra del consumidor español, como son los produc-tos de la pesca (13,3 %), las leches y derivados lácteos (12,6 %) o las frutas y hortalizas frescas y transformadas (9,2 %). El con-sumo per cápita anual de carne se sitúa en los 52,65 kg (-0,6 % respecto a 2010).

Pese a que los datos sectoriales muestran un escenario opti-mista, motivado por los resultados del comercio exterior, no hay que dejar de prestar atención al resto de problemáticas asocia-das al sector:

La retracción del consumo nacional debido al entorno de crisis actual incrementa los productos de marca blanca y la promoción de productos “low cost” con la consecuente pérdida de clientes y la reducción de márgenes comerciales, mermando también la innovación y la diferenciación sectorial. El incremento de costes de los cereales, provocado por las se-quías y el auge de los biocombustibles, provocan una retracción de la crianza de ganado desviando una gran parte de los cana-les nacionales al mercado internacional con unas condiciones más ventajosas de precio y de pago. Dicha disminución provo-ca un notable incremento de los costes que tienen que sopor-tar los productores. Un alto grado de atomización del sector, la sobrecapacidad pro-ductiva a nivel nacional y la madurez del mercado comunitario provocan una fuerte competencia que hace descender el pre-cio del producto cárnico. Existe un alto nivel de concentración de la distribución, lo que implica un aumento de la resistencia al incremento de precios y de pérdida de margen, más aún tras la subida del IVA, provo-cado por el “miedo” a la pérdida de la venta. Descapitalización de pequeñas y medianas empresas debido a los problemas de acceso a fuentes de fi nanciación, lo que está provocando posibles fusiones entre empresas o absorciones por otras empresas más grandes.

Frente a estos retos que nos plantea el entorno actual, las em-presas que forman el sector cárnico español tienen que mejorar su competitividad y rentabilidad, ajustando sus costes y opti-mizando sus procesos. A continuación, se exponen los factores clave de éxito a analizar desde un punto de vista operativo tras la experiencia de Improven trabajando en empresas del sector (Ver gráfi co 3).

Optimización del aprovechamiento cárnico Las mejoras en los rendimientos cárnicos suponen un ahorro muy importante de costes, ello implica controlar diariamente en las salas de despiece el rendimiento cárnico de la produc-ción, que mide el porcentaje de carne despiezada respecto al to-tal de peso de la canal. Mediante la vinculación del rendimiento al sistema de retribución variable implicamos al trabajador no solo a mantener un nivel óptimo de productividad sino a man-tener el aprovechamiento de la carne.

Mejoras en los procesos operativos En un sector con unos costes tan ajustados es necesario mante-ner unos niveles muy altos de productividad. Es necesario hacer un seguimiento continuo del OEE (Efi ciencia Global del Proce-

el sector

Fuente: Improven

Gráfi co 1: Evolución balanza comercial sector cárnico

2006 2007 2008 2009 2010 2011 Proy-2012

Mill

ones

de

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Tasa

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5.000

4.500

4.000

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3.000

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350 %

300 %

250 %

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50 %

0 %

Exportaciones Importaciones Tasa de cobertura %

Diciembre06

so), mejorar los procesos actuales eliminando aquellas tareas que no aportan valor, optimizar la planifi cación de la produc-ción para equilibrar las cargas de trabajo y eliminar los tiempos muertos entre procesos. Los valores de rendimiento cárnico y la productividad son inversamente proporcionales, a bajo nivel de productividad el rendimiento es elevado y una alta producti-vidad implica una bajada del rendimiento, por lo que el objetivo debe de ser aquel que maximice el benefi cio obtenido conjun-tamente por las mejoras tanto de productividad como de apro-vechamiento de la carne (Ver gráfi co 4). Es imprescindible la priorización del mantenimiento hacia la reducción de los tiempos de cambio y microparadas. Median-te la implantación de la fi losofía de Mantenimiento Productivo Total se consigue disminuir los paros y aumentar la disponibi-lidad de los procesos, alcanzando mejoras del 17 % con las em-presas que hemos trabajado. En cuanto a la mano de obra directa, la fórmula de contratación de personal por medio de la cooperativa es una práctica habitual del sector, que permite obtener una dinamización de la planti-lla para poder adaptarla a la estacionalidad del sector cárnico industrial. Aun así es imprescindible mantener paralelamente un alto grado de formación del personal para mantener el nivel de especialización necesario del sector.

Siguiendo la línea de mejora de procesos es vital minimizar los niveles de merma del mismo manteniendo siempre los exigen-tes niveles de calidad. La reducción del desperdicio aminora los costes del producto. Para ello, es necesario hacer un seguimien-to y control a la merma del proceso con el objetivo de minimizarla obteniendo mejoras del 13 % en las empresas con las que trabaja-mos. Una vez minimizada hay que plantear diferentes alternativas para su reaprovechamiento para reducir la pérdida que supone. Por otro lado, es imprescindible mantener un control estricto sobre el sobrepeso en los productos de peso fi jo, es decir la di-ferencia entre el peso real del producto y el peso etiquetado. Si esta diferencia es negativa estaríamos incumpliendo la norma-tiva legal. Por otro lado, si fuera positiva estaríamos incurriendo en un sobrecoste. Para controlar dicho parámetro es necesario mantener un registro y control del peso real del producto y to-mar las medidas correctoras para ajustar dicho parámetro al-canzando mejoras de 2 % del coste del producto.(Ejemplo): Aprovechamiento de la materia prima: El 14 % de la materia prima se perdía durante el proceso productivo. Mer-mas (9 %), sobrepeso (5 %) y resto (1 %). Pérdidas anuales de 1,35 millones de euros por merma y 750.000 euros por sobre-peso (Ver gráfi co 5).Mediante la implementación de una gestión para maximizar el aprovechamiento de la Materia prima reduciendo la Merma y el sobrepeso generamos una mejora de 500.000 euros al año.

Al igual que en cualquier empresa de la industria alimentaria, es muy relevante mantener una estricta gestión de stocks para evitar la destrucción de material por causas de caducidad. Para ello, es necesario redefi nir las políticas de aprovisionamiento, stocks de seguridad y puntos de pedido, redistribuir el produc-to en las cámaras y almacenes en función de la rotación y man-tener un registro detallado de entradas y salidas por producto incluyendo la fecha de caducidad para evitar la pérdida del pro-ducto almacenado.

Minimización de los costes Una de los principales puntos a tener en cuenta en el sector es la partida de compras por la importancia que entraña respec-to al precio fi nal del producto. Revisar la cartera de proveedo-

el sector

Gráfi co 2: Evolución de la producción cárnica en España (2007-2011)

Fuente: Magrama Proy 2012: Improven

2007 2008 2009 2010 2011 Proy-2012

Mill

ones

de

tone

lada

s

5,90

5,80

5,70

5,60

5,50

5,40

5,30

5,20

2012 07

res estratégicos, teniendo en cuenta tanto el mercado fresco como el congelado, buscar alianzas con los proveedores clave y revisar la metodología de compras nos permitirá conseguir precios competitivos y condiciones de pago favorables. La ma-triz de Kraljic es la metodología que nos ayuda a clasifi car a los proveedores, estableciendo un plan de acción y unos objetivos para cada proveedor. Mediante la implementación de una ges-tión estratégica de las compras hemos logrado mejoras supe-riores al 2,5 % anual. En toda industria alimentaria el gasto energético es una de las partidas más importantes. Mediante la realización de una audi-toría energética se detectan todos los consumos innecesarios y las posibles mejoras en la efi ciencia de los equipos. El ahorro energético medio estimado en la industria cárnica se encuen-tra entre un 8 % y un 10 %. Otra fuente de mejora es la revisión completa de los envases y embalajes asociados al producto. Mediante la reducción del

gramaje de los fi lms y bandejas de los envases y la calidad del cartón se consiguen ahorros en torno al 1 % del coste del producto manteniendo siempre una estricta política de cali-dad del producto. Por otro lado, en muchas de las empresas analizadas no dispo-nen de un correcto control de costes que nos dé la oportunidad de examinar de forma continua la rentabilidad por producto/cliente/segmento, información necesaria para tomar decisio-nes y adoptar políticas de crecimiento en volumen, aumento de márgenes o abandono de productos. La gama de productos suele ser demasiado amplia teniendo una multitud de formatos para el mismo producto debido a la multitud de gramajes, fi lms y etiquetas de clientes. En estos casos, es necesario reducir la gama de productos eliminando las referencias no rentables y unifi cando referencias con la fi nalidad de obtener mejoras pro-ductivas y minimizar los costes asociados.

el sector

Fuente: Improven

Gráfi co 3: Factores clave de éxito desde un punto de vista operativo en el sector cárnico

Seguimiento y control del rendimiento cárnico.Optimización del

aprovechamiento cárnico

Mejora de productividad OEE.

TPM-Optimización de mantenimiento.

Minimización de costes de personal.

Mejora de la gestión de stocks.

Reducción de la merma y sobrepeso del proceso.Mejoras en los procesos

operativos

Mejora del proceso de compras.

Control de costes y rentabilidades.

Reducción del gasto energético.

Optimización de costes de material auxiliar.Minimización de costes

Excelencia en calidad.

Maximización del nivel de servicio al cliente.

Optimización del servicio de transporte.

Mejoras en los servicios

Diciembre08

Mejoras en servicios La orientación hacia la calidad es otra de las líneas de acción a potenciar en las empresas con las que trabajamos. Crear y/o revisar los protocolos para la gestión de las reclamaciones y las no conformidades, consolidar la cultura del control y del se-

guimiento mediante la implantación de la metodología DMAIC (defi nir, medir, analizar, mejorar y controlar), realizar un exi-gente control de calidad a nuestros proveedores e implemen-tar un proceso de calidad total, son algunas de las prácticas que realizamos en las empresas con las que trabajamos con el fi n de asegurar un nivel de calidad excelente. El servicio al cliente es otra de las palancas a revisar mediante la implementación de una herramienta que permita controlar el nivel de servicio en todo momento y mantenerlo en los niveles objetivos mediante un control permanente de los inventarios de producto terminado y estableciendo un fl ujo correcto para la preparación y expedición de pedidos. Por último, es importante realizar una revisión completa de los costes de transporte mediante el redimensionamiento de las rutas, optimización de las cargas del transporte y minimización de los plazos de entrega. Unas de las prácticas habituales del sector es la externalización del servicio.

Con el fi n de poder controlar todas las palancas comentadas es ne-cesario implementar un CMI (Cuadro de Mando Industrial) con el que poder hacer un seguimiento continuo al nivel de producción, faltas de personal, rendimientos cárnicos, nivel de mermas y de sobrepesos, nivel de servicio... Mediante el CMI podemos controlar las desviaciones y tomar las medidas oportunas inmediatamente.

ConclusionesLa industria alimentaria y, en concreto, el sector cárnico, está siendo uno de los que mejor está resistiendo a la actual crisis de-bido, entre otras cosas, al mantenimiento del consumo y, sobre todo, al crecimiento de las exportaciones.

Pese a estos datos optimistas, el incremento de precios de las ma-terias primas, la reducción de márgenes por la concentración de la distribución y la competencia debida a la atomización del sec-tor sumado a la falta de fi nanciación hacen que solo aquellas em-presas que inviertan en una correcta optimización de sus costes y que apuesten por la innovación y la diferenciación del produc-to podrán convertirse en unos de los actores más relevantes y dinámicos del mercado.

Gráfi co 4: Variación del aprovechamiento cárnico versus actividad

Apr

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Velocidad - productividad

Mejora económica Aprovechamiento cárnico vs. productividad

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Fuente: Improven

Utilizada 86 %

Pérdida 14 % 1 % Otros

Sobrepeso

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5 %

9 %

Fuente: Improven

Gráfi co 5: Aprovechamiento de la materia prima

el sector

1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500

92 %

90 %

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-1,0

2012 09a fondo

A lo largo de estos años, Improven ha trabajado con muchas em-presas de distintos sectores con diferentes problemáticas aunque una parte importante de estas tenían algo en común: se basaban en modelos de negocio complejos que mermaban las posibilida-des de rentabilizar la empresa.

En muchos sectores, las caídas de ventas de los últimos años han sido superiores a un 20 % (en ocasiones han superado el 50 %) lo que ha provocado que las empresas hayan buscado con-seguir ventas en nuevos segmentos de mercado con nuevos pro-ductos, rediseñando parte de su portfolio actual, incrementando la complejidad de sus negocios para alcanzar los presupuestos marcados, aceptando todas las propuestas de los clientes... En defi nitiva, añadiendo complejidad a su negocio y además sin con-seguir los objetivos de venta fi jados.

Todo esto nos ha llevado a iniciar un proceso de simplifi cación de las empresas, cuyo primer paso consiste en realizar una pri-mera refl exión sobre hacia dónde orientar el modelo de negocio de la empresa y con esto facilitar la decisión de en qué grado de profundidad debo hacer esta simplifi cación. A modo de resumen, se tratará de ver qué unidades de negocio son más competiti-vas y rentables y focalizar nuestros esfuerzos en ellas, dirigien-do los recursos y los esfuerzos y haciéndolas más rentables y sostenibles.

Tras la ‘simplifi cación estratégica’ se deberá pasar a simplifi car la parte más operativa del negocio, destacando algunas ideas de tra-bajo que se pueden clasifi car en tres grandes áreas de actuación:

Centrar los esfuerzos en los mercados y clientes más rentables.

Optimizar el portfolio de productos, estandarizando las referen-cias tanto de producto terminado como semielaborado y ma-teria prima.

Carlos ManglanoDirector de Proyectoscmanglano@improven.com

Simplifi car el modelo de negocio para ganar

competitividad

Diciembre

a fondo010

Con los dos pasos anteriores defi nidos, focalizar los esfuerzos en simplifi car los procesos lo que facilitará la organización y con-trol de la empresa.

No es fácil tomar este tipo de decisiones y más cuando la rentabi-lidad de la empresa está en peligro, pero es fundamental para ase-gurar los resultados futuros de la compañía.

Pero, ¿cómo se puede hacer?

Lo más importante es apoyarse en una metodología clara que faci-lite la toma de decisiones y fi jar unos objetivos cuantifi cables de lo que se quiere conseguir de este proceso de simplifi cación del mo-delo de negocio (por ejemplo, 850 referencias vivas, 32 % de NOF so-bre ventas, 51 % de margen bruto, 3,5 millones de euros de stock).

Fase 1: Análisis de mercados/clientes. Se debe realizar un aná-lisis de los mercados/clientes actuales que tiene la empresa y que son el motor del negocio en este momento para centrar las estructuras en los clientes y mercados más rentables. Una herramienta de trabajo útil se basa en calcular la matriz renta-bilidad-volumen y clasifi car a cada uno de los clientes en oro, plata, bronce y plomo.

Esta primera clasifi cación ayuda a tener un primer fi ltro de aquellos clientes que aportan un mayor valor para la empresa (oro) y aque-llos que, por el contrario, apenas aportan valor a la empresa (plomo).

Fase 2: Análisis de productos: Estandarizar las referencias (des-de producto terminado hasta materia prima) y optimizar su nú-mero o amplitud de gama es otra de las palancas a utilizar para simplifi car los modelos de negocio.

Una herramienta de trabajo útil sería calcular la matriz rentabilidad-volumen y clasifi car a cada una de las familias de productos en oro, plata, bronce y plomo y posteriormente, calcular la misma matriz pero por referencia, ampliando la información con las necesida-des fi nancieras que exige cada una de las referencias y familias.

Fase 3: Cruzando los análisis por cliente y producto. Se faci-lita la toma de decisiones para simplifi car nuestros modelos de negocio.

Se puede construir una nueva matriz que relacionando ambos análisis, permita establecer un plan de trabajo claro y concreto con objetividad tendente a simplifi car con rentabilidad el mode-lo de negocio.

BRONCE ORO PLOMO PLATA

Gráfi co 1: Clasifi cación de clientes por rentabilidad/volumen

24 21 853 1.450N.º de clientes

1 % 1 % 36 % 62 %% Clientes

22.357.395 8.114.295 8.125.010 16.015.855Ventas

41 % 15 % 15 % 29 %% Ventas

3.398.310 2.387.810 950.785 4.618.690Margen contribución €

30 % 21 % 8 % 41 %% Margen contribución €

Fuente: Improven

a fondo2012

Esta matriz ofrece tres planes de trabajo para los distintos cuadrantes:

1. Potenciar. Requiere trazar un plan de trabajo concreto que ayude a potenciar los clientes y referencias en estos cua-drantes.

2. Eliminar. Supone fi jar un plan de comunicación sobre cómo se van a eliminar las referencias seleccionadas e intentar fi -jar referencias sustitutivas de las mismas y salvar de este listado a aquellos clientes que se considere que tienen un po-tencial de crecimiento importante. Los clientes plomo no se podrán eliminar probablemente, pero sí que se podrá redu-cir la gestión de los mismos, disminuyendo el número de al-ternativas a las que se puedan acoger e intentar concentrar su compra en productos muy defi nidos (proceso de ‘educa-ción’ a los clientes).

3. Estudiar.

Fase 4: Supone entrar en detalle en aquellas referencias y clien-tes presentes en estos cuadrantes. Para tomar una decisión fi -nal sobre estas referencias es necesario conocer el potencial de cada uno de los clientes, los clientes afectados, las carac-terísticas propias de los mismos, su modelo de negocio, el as-pecto diferencial que ofrece nuestra empresa, cuantifi car el riesgo de fuga,...

También habría que analizar en detalle las referencias a estudiar y defi nir un plan de acción para cada una de ellas con el objeti-vo claro de reducir un porcentaje de las referencias vivas en el portfolio. Una de las alternativas más fáciles es reducir el número de alternativas que ofrecemos de un mismo producto a nuestros clientes como, por ejemplo, diferente color de acabado o distin-tos tiradores.

Adicionalmente, habrá que diseñar una estrategia clara de comu-nicación a los clientes para mostrarles los benefi cios que tendrán para todos la estandarización de los productos.

Fase 5: Análisis de los procesos. La simplifi cación de los pro-cesos debe ser una constante en nuestros negocios y por eso, una vez defi nida claramente la estrategia y, por lo tanto, los mercados, clientes y productos a comercializar, deben estar en continua revisión. Cuando hablamos de procesos, estamos hablando de todos los procesos de la empresa sin excepción, desde el de fi jación de precios, apertura de clientes nuevos, riesgos..., hasta procesos de planifi cación, fabriles o de dise-ño de nuevos productos. Hacemos hincapié en esto porque muchas veces orientamos nuestros esfuerzos en la simplifi -cación de los procesos de operaciones y nos olvidamos de la importancia de los procesos de marketing, ventas y fi nanzas.

Para afrontar correctamente la simplifi cación de los procesos de la empresa es fundamental clasifi carlos en tres grupos y afrontar las acciones necesarias en función de esta clasifi ca-ción. Los grupos son:

Procesos estratégicos: En estos procesos debemos orien-tar la simplifi cación a reducir burocracias y a orientarlos ha-cia el cliente pero sin perder nada de nuestra diferenciación ni de nuestro control de los mismos.

011

Alta

Media

90 %

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

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8 %

80 % 78 %84 %

40 %

19 % 15 %19 %12 %

31 %

74 %

A

N.º Ref. Ventas Margen Unidades Stock

B C

5 % 3 % 3 %

29 %

Gráfi co 2: Necesidades fi nancieras por referencias y familias

Fuente: Improven

Diciembre

a fondo012

Procesos clave: El enfoque en estos procesos es similar al de los procesos estratégicos pero con una orientación mu-cho más Lean.

Procesos soporte: La metodología Lean es fundamental en estos procesos y debemos focalizar los esfuerzos en dis-minuir radicalmente toda la grasa que tenga la empresa (pasos intermedios innecesarios, burocracia, retrabajos, sobrecalidades, sobrestocks, movimientos innecesarios, largas esperas, errores...). En estos procesos debemos bus-

car, al mismo tiempo, oportunidades de externalización que faciliten a la empresa la simplifi cación del negocio, lo cual proporciona una mayor fl exibilidad para el crecimiento del negocio en el futuro.

Todo este proceso de reducción de nuestra actividad debe llevar asociado una simplifi cación de las organizaciones. Esta simplifi -cación debe ir orientada a rediseñar organizaciones mucho más planas, con menos mandos intermedios y menos burocratizadas, orientadas a objetivos y agilizando la toma de decisiones.

Sabemos que simplifi car las empresas no es una decisión fácil y que siempre nos atacan dudas sobre el impacto que pueden tener estas acciones en los negocios pero estamos en una situación en la que ya no tenemos tiempo para dudar.

Debemos orientar los negocios para poder sobrevivir a los difíci-les años que aún nos pueden quedar por delante y poder aprove-char las oportunidades de crecimiento que tengamos en el futuro y que, a día de hoy, no podemos afrontar por las tensiones fi nan-cieras y económicas que tienen las empresas y las difi cultades de, acceso a la fi nanciación que existen en el mercado.

Clie

nte

Oro Estudiar Estudiar Potenciar Potenciar

Plata Eliminar Estudiar Potenciar Potenciar

Bronce Eliminar Estudiar Potenciar Potenciar

Plomo Eliminar

Plomo Bronce Plata Oro

Producto

Gráfi co 3: Plan de trabajo por cada categoría de clientes

Fuente: Improven

caso de éxito2012 013

Proceso de reorganización de una empresa familiar del sector hortofrutícola

La compañía La compañía catalana objeto de esta caso de éxito es una empresa familiar, con una facturación de 45 millones de euros y pertenecien-te al sector hortofrutícola. Cuenta con tres centros de confección y con problemas de baja rentabilidad en un sector muy maduro y dependiente de la variabilidad de cada campaña.

El sectorEl sector hortofrutícola nacional se encuentra arraigado en la Co-munidad Valenciana, Murcia, Andalucía y Cataluña. Con el paso de los años, el ascenso del precio del suelo, los costes de producción de fruta, la mano de obra, los costes logísticos, etcétera, han re-percutido en varias deslocalizaciones, inicialmente a comunida-des con menores costes de producción como la andaluza y países de la órbita mediterránea como el norte de África.

Estos cambios en el escenario económico obligan a que las empre-sas del entorno tengan un mayor control sobre la gestión y trans-formen sus políticas comerciales en función de los hábitos de consumo de sus clientes fi nales, tanto españoles como europeos.

Necesidad/problemática existenteLos principales retos operativos que tenía la compañía eran:

Falta de control exhaustivo de la calidad de la fruta recepciona-da, con una penalización por “peor” calidad de la fruta muy laxa, lo que provocaba mayores costes de la materia prima. Desconocimiento de la rentabilidad “real” de los productos y de la de sus principales clientes. Un bajo nivel de planifi cación de la producción que generaba con-tinuas cuñas de producción y cambios innecesarios. Falta de delegación y sobrecarga de funciones en ciertos puestos. La gestión de los campos estaba poco profesionalizada. Poco control del nivel de productividad de la planta.

Servicio prestadoImproven realizó un proyecto de reorganización integral analizan-do todas las áreas de la empresa e identifi cando las acciones a po-ner en marcha a corto plazo (plan 100 días) y a medio plazo. Tras

014 Diciembre

caso de éxito

ocho meses de trabajo, la compañía consiguió unos ahorros anua-lizados de 2,5 millones de euros.

Diagnóstico de la situaciónSe realizó un trabajo exhaustivo en todas las áreas de la empresa (producción, compras, administración, comercial y organización). Se detectó un problema básico de organización plana, que afec-taba considerablemente a la gestión de todos los demás departa-mentos. La empresa tenía un histórico de pérdidas y en el último periodo entró en benefi cios pero con unos márgenes netos muy ajustados, del orden 1-2 %.

Los principales problemas de las empresas del sector provienen de tres parcelas muy bien defi nidas:

Posible falta de profesionalización en la gestión. Alto porcentaje del coste fi nal imputado a la compra de la mate-ria prima, ciertas carencias de procesos y metodologías en la gestión de campos, repercutían en un alto incremento del cos-te fi nal del producto. El bajo poder de negociación con los grandes clientes, ya que estos suponen más del 50 % de la facturación, quienes utilizan en la mayoría de los casos la “subasta” de los pedidos en vez de un contrato de aprovisionamiento que fi delice y mejore la rela-ción con el proveedor.

A partir de las problemáticas principales ya comentadas se detec-taron las siguientes oportunidades para mejorar el desempeño de la empresa, sobre todo utilizando los resultados obtenidos de la re-visión del sistema de costes, las entrevistas personales y un análi-sis exhaustivo de los procedimientos de trabajo por departamento a partir del mapa de procesos.

Principales oportunidades de mejora:

Rentabilidades negativas de algunos clientes en el cómputo global. Rentabilidades negativas en ciertas confecciones en todos los clientes. Una gestión del pedido poco productiva debido a la mala co-

municación del departamento comercial con administración de ventas. La empresa no poseía una base de datos de calidades de los campos, con lo cual, año a año, se introducían en el almacén un porcentaje demasiado elevado de fruta no comercializable sin control alguno. El sobrecoste de pagar fruta no comercializable estaba valorado en 500.000 euros, dependiendo del coste de la fruta de esa campaña. La planifi cación que se realizaba cada día en la recolección solo se cumplía al 30 %, es decir, que en pocas ocasiones se recolec-taba el campo que se había planifi cado como óptimo. Se desconocía la calidad del trabajo de recolección en las más de 500 personas que trabajan en el campo. A pesar de poseer información básica de algunos campos es-candallados, no se utilizaba posteriormente la información para planifi car la producción según calidades, calibres, defectos, etc. Falta de comunicación entre los compradores de fruta y los téc-nicos de campo, que provocaba una repetición de tareas, en mu-

0152012

caso de éxito

chos casos y una mala imagen hacia el propietario por la falta de organización. La mayor parte de los pedidos tenían carácter urgente debi-do a su mala gestión del pedido lo que provocaba innumera-bles cuñas en la planifi cación de la producción. El nivel de productividad de los calibradores era bajo (compa-rado con el sector, de entre 20 y 30 puntos) provocado princi-palmente por la falta de planifi cación, la saturación de las fases siguientes de confección, la reducida involucración de parte del personal de producción, estrés de los responsables de la plan-ta, mantenimiento únicamente correctivo, etc. Otra causa importante de la baja productividad se debía al des-conocimiento de la fruta que provenía del campo, la cual, a la ho-ra de ser clasifi cada para su confección, se comprobaba que no tenía salida comercial, con lo que debía volver a las cámaras, con el consecuente aumento de coste. Control muy reducido de una de las partidas más importantes del presupuesto, los envases de confección. No existía control

de stock, ni negociación con proveedores, ni plan de reducción de costes de envases, lo que provocaba unos sobrecostes de más de un 15 %, principalmente por falta de capacidad de al-macenamiento. La inexistencia de procedimiento de compras en el almacén, la falta de responsable de dicha área y el poco espacio para al-macenar material, provocaba una gestión muy problemática que llevaba incluso a la parada de la producción debido a la fal-ta de stock en planta. Desarrollo de una estructura de costes manual basada en la ex-periencia pero con poca capacidad de reacción. Análisis del clima laboral negativo en ciertas áreas debido a la fal-ta de gestión y liderazgo. Sobrecarga de responsabilidades en pocas personas, lo que pro-vocaba un cuello de botella muy importante en multitud de ta-reas diarias.

Ejecución del proyecto. Plan de reorganización integralCon estas bases de problemática detectada se planteó una reor-ganización integral que llegara a todas las áreas de la empresa.

Entrando específi camente en cada una de las áreas se podrían se-ñalar los siguientes planes de mejora implantados:

Área de Compras: En dicho departamento se realizó una reorgani-zación integral, ajustando el nuevo organigrama a las directrices de la gerencia. Con el nuevo equipo se desarrolló una nueva distri-bución de todas las zonas de recolección y se apostó por nuevos miembros para buscar territorios alternativos de aprovisionamiento.

Se revertió toda la política de provisión extraterritorial, realizán-dose anteriormente desde la zona de origen, trasladando a los compradores a las zonas de suministro, con el fi n de poder con-trolar el producto en la recolección.

Alineado a esta nueva distribución, se diseñó una política de retribución variable según la cantidad, calidad y tipo de com-pra con el fi n de incentivar la mejora en la estrategia de aprovi-sionamiento lanzada desde la dirección.

Este departamento carecía de procedimientos de trabajo y en este punto se desarrolló la metodología de planifi cación, en to-das sus fases, desde la planifi cación estratégica por variedad y campaña, necesidades diarias de recogida, control de entradas, consumos y stocks hasta la planifi cación de recolección, distri-buyendo recursos en el campo según la evolución de la fruta, el tiempo atmosférico, etc.

Se creó una base de datos del campo, controlando al mismo tiempo la evolución del stock por propietario y la calidad gene-rada, convirtiéndose esta herramienta en la base para la plani-fi cación estratégica y diaria.

Con respecto al departamento técnico, dentro de campo se creó una nueva fi losofía de trabajo en la que el técnico pasaba a ser el enlace máximo entre la empresa y el productor, realizando un feedback continuo para mejorar la información y la produc-tividad. Al igual que en compras, se redistribuyeron las zonas y se adecuaron los DPT (Descripción de los Puestos de Trabajo) del departamento a la nueva fi losofía de trabajo.

Área de Operaciones: En primer lugar, se realizó una reorganiza-ción de los puestos creando la fi gura del director de Operaciones con un segundo nivel de mandos intermedios en las áreas de pro-ducción, compras, mantenimiento y calidad.

Se reorganizaron los turnos de trabajo para no detener la acti-vidad, obteniéndose un aumento del 10 % en la capacidad de producción diaria. Se reorganizaron las diferentes áreas de pro-ducción reduciendo mandos intermedios innecesarios con aho-rros directos signifi cativos.

Para controlar diariamente los costes y la productividad se

desarrolló una herramienta de reporting que tanto diaria, como semanal y mensualmente, generara informes de productividad por zona y variedad, coste de mano de obra, control de horas ex-tra..., y todo comparado con el mes y el año anterior, con el fi n de poder tomar decisiones in situ sobre la cantidad de recursos utilizados diariamente, ya que trabajaban más de 300 personas en el centro de confección.

Con respecto al escandallo de las entradas, se multiplicó por tres el control de la fruta recepcionada y con dicha información se desarrolló una herramienta para generar informes de calidades por campos online. El control de esta fruta produjo un ahorro muy considerable ya que la fruta no comercializable no se pa-gaba al productor.

Área de Administración: En esta área, la reorganización supuso la elección de un nuevo perfi l de director fi nanciero, la reorgani-zación de todos los procesos administrativos, el desarrollo del control de gestión alineado al sistema de costes, el cuadro de in-dicadores y la herramienta presupuestaria.

016 Diciembre

caso de éxito

El control de esta fruta produjo un ahorro muy considerable ya que la fruta no comercializable no se pagaba al productor.

017

Se creó un servicio de atención al público y se formó a las per-sonas responsables del mismo. Se redistribuyeron todas las tareas administrativas, generando la fi gura de la pareja esta-ble, con la cual todas las tareas eran cubiertas por el respon-sable de ella o por la pareja que sabe desempeñar ese mismo trabajo, con el fi n de reducir el riesgo de pérdida del know-how de la empresa.

Observando las conclusiones del análisis del clima laboral, se realizaron entrevistas personales y dinámicas de grupo para reducir los problemas latentes entre las personas del departa-mento, reorganizándose este para dar entrada a personas jóve-nes con alto potencial.

Resultados generados Los resultados obtenidos al término del proyecto fueron inme-jorables, ya que la cuenta de resultados dio el doble de benefi -cio de lo previsto al inicio del proyecto, es decir 2,5 millones de euros más de los 1,5 millones de euros previstos para el cierre de esa campaña.

Los resultados objetivos cuantifi cables y los intangibles fueron los siguientes:

Conocimiento de los costes y rentabilidades en todos los ámbi-tos de la empresa. Reporting completo, comenzando en el control de la gestión, cua-dro de indicadores y herramienta presupuestaria para preparar antes de la campaña. Implantación del Comité de Dirección y de una nueva línea de man-dos intermedios con poder de decisión y herramientas para ello. Mejor clima laboral demostrado en la encuesta fi nal. Organización preparada y renovada para el crecimiento orgánico. Ahorro de 150.000 euros en la reorganización de la producción y eliminación de puestos repetitivos. Aumento de la capacidad de producción en un 10 % y de la produc-tividad de más del 27 %. Con el coste de 0,5 personas más, se me-joró la productividad del escandallo en más del 150 %. Gracias a la información del escandallo se descontó, por fruta no comercializable, más de 500.000 euros que no tuvieron que pa-garse a los propietarios por mala calidad.

2012

caso de éxito

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“La innovación de una empresa alimentaria tiene que ir más allá del producto y entrar en la mejora de la gestión y los procesos”

Imágenes: Eva Máñez

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entrevista019

Cárnicas Serrano supera los 50 años de historia y es la tercera generación quien está al frente de la compañía. ¿Qué debe tener en cuenta una empresa familiar para lograr es-ta pervivencia?

La pervivencia de una empresa tiene una relación directa con que todos los miembros de la familia (accionistas o no) tengan claras las diferencias entre familia, propiedad y gestión. Además, estas diferencias deben estar formalizadas por escrito en un protocolo familiar, consensuado y compartido por toda la familia, que ha de servir como patrón de comportamiento de todas y ca-da una de las fi guras que intervienen en una empresa familiar.

Nosotros ya partíamos de unas reglas del juego que diferencia-ban estas tres fi guras, y aunque no estaban escritas, eran com-partidas y respetadas al 100 % por mi padre y mi tío (Carlos y Blas Serrano), cofundadores de la compañía. Estas reglas nos sirvieron para empezar junto a ellos la elaboración de nuestro protocolo hace más de 20 años.

La innovación les ha permitido estar entre las mejores empre-sas a nivel mundial. ¿Qué planes de innovación tienen previstos para los próximos ejercicios?

En Serrano consideramos que la innovación de una empresa ali-mentaria es vital y va más allá incluso del producto. Lo aplica-mos a aspectos de gestión, como por ejemplo los procesos de producción, las fórmulas de comercialización y la comunica-ción, entre otros.

En cuanto a la innovación en producto, es algo que siempre ha formado parte del ADN de Cárnicas Serrano al considerarla una de las palancas de crecimiento de nuestra empresa y se con-vierte en un objetivo de todos los que trabajamos aquí, objeti-vo que medimos y controlamos mensualmente en el cuadro de mando. Esta constante preocupación por la innovación hace que seamos una de las compañías del sector de la alimentación

que más ha dinamizado la categoría de elaborados cárnicos, he-cho reconocido en diversas ocasiones por organismos ofi ciales.

Nuestros planes de innovación para los próximos ejercicios, al igual que los actuales, consisten en la satisfacción de nuestros consumidores a través de tres claves: conseguir productos pla-centeros, saludables y que contribuyan a facilitar su modo de vida.

¿Qué factores marcan la prioridad en el desarrollo de nuevos productos?

Trabajamos teniendo en cuenta lo que en Serrano llamamos la ‘pirámide de la satisfacción’. En la base, la seguridad alimenta-ria, un estrecho trabajo de colaboración entre los departamen-tos de I+D y calidad que garantice la estabilidad de nuestros productos. En los niveles intermedios, las características orga-

nolépticas orientadas a la máxima exigencia en sabor y aroma, procurando dotar a nuestros productos de características sen-soriales diferenciadoras, difíciles de imitar y que inviten a la re-petición. Tras este nivel, el rol o la necesidad de que cada una de nuestras innovaciones satisfagan al consumidor, según a lo que antes he mencionado: placer, salud y conveniencia. Ya en el úl-timo nivel trabajamos para que nuestros productos presenten una ecuación de valor justa para que los consumidores accedan a ellos por un precio asequible.

¿Podría citar algunos ejemplos de últimos lanzamientos?

Tanto en el ámbito nacional como internacional, trabajamos por desarrollarnos dentro del canal de distribución moderna. En Es-

Entrevista a Carlos Serrano, director general de Cárnicas Serrano

La pervivencia de una empresa tiene una relación directa con que todos los miembros de la familia tengan claras las diferencias entre familia, propiedad y gestión.

Diciembre

entrevista

paña, 2011 fue el año en el que apostamos de lleno por el mer-cado de las fi nas lonchas, en el que destacan productos como el pavo trufado, la galatina de pavo con huevo y pistacho o la mor-tadela de pavo. A nivel internacional, apostamos por aquellos productos que mejor representan la gastronomía española, es-pecialmente el jamón serrano y el chorizo. Durante 2012 hemos lanzado toda una gama de productos dentro de estos segmen-tos pero presentados de una forma innovadora: nuestra gama de productos hot tapas y nuestro chorizo snack.

¿Qué aspectos de gestión han tenido que cambiar en estos años en Cárnicas Serrano para poder ser más competitivos?

Uno de los proyectos más destacables de nuestros sistemas de gestión ha sido la implantación de la fi losofía “Lean Manufactu-ring”, un sistema de gestión de mejora continua que persigue producir de una forma más efi ciente. Ha supuesto una revisión

de todos nuestros métodos de trabajo, centrándonos en aquello que genera valor y eliminando todas aquellas partes de los pro-cesos que consideramos “desperdicio”. Uno de los aspectos que más ha contribuido al cambio ha sido la reorganización humana de la producción.

¿Se consideran una empresa fl exible?

La fl exibilidad en todo aquello que hacemos es una de las cla-ves para mantener nuestra competitividad en un mercado con unos niveles de exigencia máximos y donde nuestros principa-les competidores son grandes compañías dentro del sector de la alimentación.

¿Cómo han notado la evolución de ventas de su mix de produc-tos por la crisis?

020

Abelardo y Carlos Serrano, directores generales de Cárnicas Serrano

021entrevista

2012

El mix de ventas está sufriendo una transformación en todos los mercados de alimentación. Una migración de las ventas ha-cia productos más económicos, difi cultad para mantener todos aquellos productos que, a pesar de que tengan un valor diferen-cial, presentan una prima de precio e incremento de las ventas de aquellos formatos que trasladan ahorro a los consumidores con envases de bajo gramaje y precios faciales bajos (dirigidos a hogares con pocos miembros y que ayudan a controlar el gas-to) o envases de carga que suponen un ahorro por kilo en hoga-res con más miembros.

En nuestro caso particular, el pasado 2011 facturamos 51 mi-llones de euros, un 7 % más que el año anterior y también fue el año que entramos en el mercado de las fi nas lonchas, presen-tando una oferta diferenciadora que anteriormente he comen-tado. Este lanzamiento ha supuesto un nuevo empuje para los productos de libreservicio que han crecido un 7 % en volumen de producción y alcanzan ya el 60 % del total del volumen de la compañía. En este sentido, la compañía ha logrado aumentar un 11,6 % su crecimiento en kilos dentro del segmento de libreser-vicio en el último periodo del año 2011 según AC Nielsen, cifra por encima del crecimiento de mercado que se sitúa en 3,8 %.

La compañía cree fi rmemente en la internacionalización, ¿des-de cuándo tiene presencia en mercados exteriores y a qué paí-ses/zonas lo hace?

Hace más de veinte años que Serrano emprendió su proceso de internacionalización, siendo en 1991 la primera empresa valen-ciana autorizada por la UE para exportar sus productos. Desde entonces, las exportaciones han ido ganando peso en nues-tra empresa, principalmente en países de la UE como Francia y Alemania, y en la actualidad el 28 % de las ventas totales de la compañía corresponden a mercados de la UE. En la senda del crecimiento en 2011, la exportación ha presentado un incre-mento del 18 %, con 14 millones de euros en ventas. El objetivo para 2012 es, además de continuar con la tendencia al alza en estos países, entrar en mercados del norte de Europa.

Unido a estas exportaciones, es en 1996 cuando salimos fuera de las fronteras de la UE y ponemos en marcha en Cuba la prime-ra industria cárnica hispano-cubana, Cárnicas Bravo. Desde sus inicios, se ha caracterizado por un continuo crecimiento en ofer-ta de productos y cifras de negocio, facturando el pasado ejerci-cio 37, 1 millones de dólares.

¿Cuáles son los principales retos de su plan estratégico para los próximos años?

Nuestros principales retos para los próximos cinco años son: fortalecer nuestro proceso de internacionalización y que las ventas exteriores ganen peso relativo en la compañía, incre-mentar nuestra participación de mercado dentro del mercado de la charcutería libreservicio y consolidar nuestra posición en el segmento de carne fresca elaborada.

¿Cuáles son las diferencias principales en la relación con los di-ferentes players de la gran distribución?

La relación es distinta según la política de cada uno de los retai-lers. Creemos fi rmemente en las relaciones de colaboración en-tre fabricantes y distribuidores. En este sentido, tratamos de buscar las soluciones más adecuadas a cada distribuidor. So-mos conscientes de las diferentes necesidades y objetivos que puede tener un harddiscount de una cadena de supermercados que quiera apostar por la variedad de surtido y donde su porcen-taje de marca distribuidor tenga menos peso.

¿Qué implicaciones tienen esas diferencias de planteamiento en la relación?

La mayor implicación es que necesitamos conocer profunda-mente la política de cada uno de nuestros distribuidores y traba-

El pasado 2011 facturamos 51 millones de euros, un 7 % más que el año anterior.

022 Diciembre

entrevista

jar con máximo rigor desde nuestro departamento de marketing y ventas para adaptar de la mejor forma posible nuestra oferta a cada uno de ellos.

¿En su opinión, qué retos debe superar el sector de la alimenta-ción en los próximos años para ser muy competitivo?

Innovar en este sector es algo más que cubrir la simple fun-ción primaria de alimentarse. En aspectos como placer y pro-

moción de un estilo de vida saludable corremos el riesgo de dar pasos atrás como consecuencia de la crisis. Por eso, el sector no debe relajarse en este aspecto y debe seguir dando al con-sumidor productos que le produzcan placer, sean fuente de sa-

lud y les faciliten su vida, velando eso sí por hacerlo a un precio asequible.

Una parte fundamental de la empresa es el Club de Atletismo Cárnicas. ¿A qué se debe?

Se trata de un club que fundó Blas Serrano hace más de 20 años con los propios trabajadores de la fábrica. Es parte misma de la empresa y compartimos los mismos valores, esfuerzo, supera-

ción, trabajo en equipo y orientación al logro. Cerca del 20 % de la plantilla de Cárnicas Serrano es corredora, por lo que ese espíri-tu se vive en el día a día de la compañía. De puertas hacia fuera el club es un soporte fundamental para reforzar nuestro com-promiso de empresa preocupada por la vida sana. Apoyando el atletismo popular estamos apoyando el deporte y un estilo de vida saludable que también promovemos y potenciamos con nuestros productos. En los últimos años hemos conseguido que nuestro club sea un referente en lo social y en lo deportivo.

Carlos Serrano en las instalaciones de la compañia

Innovar en este sector es algo más que cubrir la simple función primaria de alimentarse.

023noticias Improven

2012

Principales apariciones en los medios Eventos

Noviembre 2012

Economía 3

Los errores más frecuentes en un sistema de costes

Octubre 2012

Revista APD

Empresas fl exibles: una fórmula para crecer

Octubre 2012

Economía 3

La fl exibilidad de las empresas mejora resultados y facilita el

crecimiento

10/10/12

El Economista

Otoño caliente para las empresas

25/10/12

EL Correo Gallego

“Cuanto más tarde actúe una empresa, peor y más drástico es el

resultado”

Septiembre 2012

Economía 3

Los clientes quieren resultados medibles y tangibles de las

empresas de consultoría

Septiembre 2012

Boletín FEBF

“La internacionalización ha pasado de ser un deseo a ser una

obligación”

25/09/12

AFCO

Mejora de la competitividad en el sector del cartón ondulado: Mucho

camino por recorrer

26/09/12

AED

Las operaciones MBI/MABO desde la perspectiva del directivo

24/10/12

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Empresas fl exibles: cómo crecer en el nuevo entorno

25/10/12

iiR Spain

Plan integral de reestructuración de costes de la empresa

9/11/12

Cartonajes Santorromán

7.ª Cartonadas

13/11/12

iiR Spain

Análisis económico-fi nanciero para la toma de decisiones

27/11/12

APD Noroeste

I Foro sobre competitividad empresarial: Claves de la empresa para

2013

Nota: más información sobre el contenido de estos artículos y apariciones en medios en nuestra web: www.improven.com

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