Automatizacion de procesos administrativos 2

AUTOMATIZACIN DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS 2 NIDIA IRASEMA GIORGIS RAMAZZINI DE OROZCO !

!A: Mi amado Seor, EOP, Mi amada Madre, Juan Pablo, Claudia, Jos Gabriel, Pedro Jos y Ana Luca (You are the sunshine of mylife) Por su continuo amor y apoyo

Cuarta Edicin: marzo 2011 Autor: Ing. Nidia Giorgis Ramazzini De Orozco Diseo Portada: DG. Vctor Melchor Impreso por Visin Digital, S.A. DERECHOS RESERVADOS Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor. Libro escrito por la autora exclusivamente para el programa FISICC-IDEA

CONTENIDO LosqueabusandelpodernotienentemorreverencialhaciaDios,ynoamanasupuebloRickWarren

! ! ! ! ! ! !CAPTULO 1 ENFOQUE DE SISTEMAS EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES 1.1 Concepto de sistema 9 1.2 Enfoque sistmico y modelo IPO 11 1.3 Descomposicin jerrquica de los sistemas 15 Autoevaluacin 21 Caso de estudio 22 CAPTULO 2 IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS 2.1 Importancia de los sistemas 25 2.2 Clasificacin de los sistemas 26 2.3 Los sistemas y la organizacin 29 2.4 Anlisis del Valor Agregado AVA 37

Autoevaluacin 43 Caso de estudio 44 CAPTULO 3 ESTUDIOS Y ALCANCES DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 3.1 Sistema administrativo componentes y ambiente 47 3.2 La organizacin como actividad administrativa 50 3.3 Principios de la organizacin 54 3.4 Estructura organizacional 58

Autoevaluacin 61 Caso de estudio 62 CAPTULO 4 CMO LOGRAR UNA ORGANIZACIN EFECTIVA 4.1 Cmo lograr una organizacin efectiva? 65 4.2 Trminos relacionados 68 4.3 Integracin del equipo de trabajo 72

Autoevaluacin 77 Caso de estudio 78

CAPTULO 5 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN 5.1 Sistemas de informacin 81 5.2 Implicaciones de los niveles de administracin en

el anlisis de sistemas de informacin 84 5.3 Tipos de sistemas de informacin 85 5.4 Qu es y qu no es un sistema formal? 93 5.5 Importancia de la informacin en los sistemas 95

Autoevaluacin 97 Caso de estudio 98 CAPTULO 6 ENFOQUES PARA LA CONSTRUCCIN DE SISTEMAS 6.1 Ciclo de vida de los sistemas de informacin 101 6.2. Metodologas 102 6.3. Proceso unificado de desarrollo (PUD) 104 6.4 Mtodo SDLC 106 6.5 Prototipos 116

Autoevaluacin 122 Caso de estudio 123 CAPTULO 7 HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES 7.1 Recopilacin de datos 127 7.2 Confirmacin de la informacin obtenida 131 7.3 Tcnicas de investigacin 132 7.4 Informe preliminar de la recoleccin de informacin 149

Autoevaluacin 150 Caso de estudio 151

CAPTULO 8 INFORME FINAL DEL ANLISIS 8.1 Contenido del informe 155 8.2 Quines deben recibir el informe? 158 8.3 La mejor forma de elaborar el informe 158

Autoevaluacin 160 GLOSARIO 161 BIBLIOGRAFA 171 EJERCICIOS 173

PREFACIO Es un gusto para m presentar esta edicin revisada del texto de Automatizacin de Procesos Administrativos 2. Se han remozado muchas secciones del mismo. Adems, se han incluido casos de estudio al final de cada captulo. Los ejercicios se centran en la aplicacin de conceptos y en herramientas para promover destrezas de pensamiento superior en los estudiantes. El anlisis de sistemas es un proceso deductivo muy interesante, que requiere de sentido comn, conocimientos tcnicos y administrativos, facilidad de comunicacin con las personas, entre muchas cosas. El analista de sistemas, quien realiza el anlisis, debe poseer caractersticas que le faciliten realizar su trabajo. El captulo 1 cubre los conceptos bsicos del anlisis de sistemas. El lector aprender la definicin de sistema, conocer el enfoque sistmico y la descomposicin jerrquica de los sistemas. Adems, se presenta el modelo IPO y los enfoques de caja negra y caja blanca. En el captulo 2 comprender la clasificacin de los sistemas y la relacin de los mismos con la organizacin. En el captulo 3 se analiza el sistema administrativo, sus componentes y su ambiente. Asimismo, la organizacin como actividad administrativa, los principios de la organizacin y la estructura organizacional. En el captulo 4 se da respuesta a la pregunta cmo lograr una organizacin efectiva? Se repasan algunos de los trminos relacionados con el proceso administrativo y la organizacin. Por ltimo se dan consejos y sugerencias para la integracin de un equipo efectivo de trabajo. El captulo 5 es importante ya que presenta los diferentes sistemas de informacin y reflexiona acerca de la importancia de la informacin en los sistemas. !

!

Para la etapa de anlisis es fundamental conocer los enfoques existentes para la construccin de sistemas. Es por ello que en el captulo 6 se presentan los distintos mtodos existentes para llevarlo a cabo. Se explica que existen diversas metodologas para realizar anlisis de sistemas. No se toma una metodologa en especfico. Interesa a la autora fijar los conceptos detrs de dichas metodologas para que se facilite la comprensin de cualquiera de ellas. Por ltimo, se mencionan los prototipos y se intenta responder a las dudas frecuentemente surgidas acerca de ellos. El captulo 7 presenta los diversos instrumentos para la recoleccin de datos y otras herramientas de diagnstico para determinar la problemtica en las organizaciones. Se dan sugerencias y se organiza el material en forma amena para su ms fcil comprensin. Por ltimo, el captulo 8 cubre el informe final del anlisis. Menciona los puntos ms importantes y los detalles que no pueden faltar en el informe final. El doctor Eduardo Suger, a quien le tengo mucho aprecio y agradecimiento, me design la tarea de realizar este texto. Como en los textos anteriores, deseaba que ste fuera un libro ameno y fcil de comprender que abarcara el material en forma profesionalBien,yapensadotodoesto,encomend a Dios esta tarea e inici la elaboracin del libro. No deseo introducirlos al material, sin antes agradecer a todas las personas que han colaborado conmigo, de una manera u otra en la elaboracin de todos los textos: Mi esposo y familia por su apoyo y comprensin; Dr. Eduardo Suger, Lic. Manuel Monroy, Licda. Mara Ester Gonzlez, Rina Giorgis y Fabiola Flores.

!"#$%&!'(!')*)+!,-)''!"'!.'(!)-//$..$'(!'.-)''$/0-"*1-2*$"!)''No hay nada que Dios no est dispuesto a hacer por una persona que vea la visin que l tiene Rick Warren

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! Aplicar la definicin de sistema y el

enfoque sistmico en la solucin de problemas en la organizacin

! Utilizar el modelo EPS (IPO) para visualizar la organizacin .$'2&-.'4&!(!'8!/*#*2-/'-'+/-89)'(!'.$)')*0&*!"+!)'

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! Propone soluciones a problemas en la organizacin al aplicar el concepto de sistema

! Propone soluciones para la organizacin al usar el enfoque sistmico y modelo IPO

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!!""##$$%%&&$$''(())**++((!!**,,##----La eficacia en el liderazgo pblico est determinada por la vida privada del lder --Un automvil puede ser analizado como un sistema. Tiene un motor, llantas, asientos, timn, as como otros componentes. Cada uno de estos componentes existe independiente uno de otro. Sin embargo, puede que un timn no resulte funcional fuera del sistema al que est integrado. Estos elementos se integran y relacionan y producen un resultado: el vehculo se mueve y traslada a sus ocupantes y su carga. Otro aspecto importante a analizar es que cada uno de estos componentes, a su vez, puede ser analizado como un sistema. El motor del automvil est integrado por diferentes componentes que al relacionarse producen un resultado. En el caso del motor, los otros componentes del automvil forman el ambiente en que ste se desenvuelve. Se comunica a travs de los insumos que son trasladados. Produce un cambio sobre estos insumos y luego se comunica de nuevo con su ambiente. Es comn que se utilice sistema elctrico del vehculo, sistema de transmisin, etc. Si analizamos el conjunto de automviles en una ciudad, unido a los conductores, vas de comunicacin, otros vehculos, etc. se puede formar un sistema de transporte de dicha ciudad. Aqu el automvil se torna en un elemento de un suprasistema. En este captulo se estudiar cmo se analiza y disea un sistema y cmo se utiliza el enfoque sistmico en el desarrollo de las organizaciones para lograr su mximo objetivo. El enfoque de sistema (systems approach) es una manera de analizar y ver las cosas que nos rodean. En este enfoque se da mayor nfasis a las funciones del sistema y luego a su estructura. Es importante debido a que las empresas, en general, se auto evalan con la intencin de mejorarla mediante nuevos procedimientos y mtodos. Por lo tanto, el enfoque sistmico es de suma importancia en la automatizacin de procesos administrativos, ya que permite comprender las funciones del sistema dentro del cual est inmerso el proceso a automatizar, as como el ambiente de dicho sistema. REFLEXIONES

! Cmo se relaciona el concepto de sistema, ejemplificado anteriormente, con una organizacin?

! Por qu es importante la correcta visualizacin de la empresa como un sistema? ! En qu consiste el enfoque sistmico y cmo influye en el desarrollo de las

organizaciones? ! Cmo se relaciona el enfoque sistmico con la automatizacin de un proceso

administrativo?

ENFOQUE DE SISTEMAS EENN EELL DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEE LLAASS OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNEESS 99

!"!##$%&$'()%#*'#+,+)'-.# En el presente texto es necesario definir las palabras Anlisis y Sistema, es importante, entonces, dar un vistazo a la teora general de Sistemas. En general, en las empresas los trminos anlisis y diseo de sistemas se refieren al proceso de examinar determinada situacin con la intencin de mejorarla mediante nuevos procedimientos y mtodos. La teora de sistemas estudia cmo las cosas se ajustan entre s e interactan por qu un conjunto de elementos se diferencian del todo que conforman; adems qu sucede cuando se considera el todo en vez de sus partes. Estudia a los sistemas, su creacin, su evolucin e interaccin. En otras palabras la teora de sistemas es un rea especializada de estudio que trata con los tipos de sistemas y sus componentes. A continuacin se estudia la definicin de sistemas. Si se busca la definicin de sistema en un diccionario es probable que se encuentre ms de una decena y adems, el trmino no tiene un sinnimo. Esto da claro indicio que es un trmino importante en el lenguaje. Aunque es utilizado en muchas disciplinas, conlleva un sentido en comn. La definicin ms simple de sistema es: conjunto de elementos interrelacionados. Un sistema es un conjunto de componentes que interactan entre s para la consecucin de uno o varios fines (u objetivos) comunes. Para que haya un sistema deben existir por lo menos dos elementos y stos deben relacionarse ya sea fsica o lgicamente. Algunos de estos elementos estn, a su vez, agrupados en subsistemas. A pesar de que estos elementos pueden ser analizados independientemente, deben ser diseados para trabajar juntos como un todo en armona. Un sistema puede ser algo concreto, fsico, tangible como un automvil, o bien algo intangible o abstracto como un sistema econmico o social. Lo esencial es que el sistema est integrado de partes interrelacionadas pero debe ser percibido como un TODO, tal como se muestra en la figura 1.1 Figura 1.1 Sistema

Sistema

Salida

Entrada

Retroalimentacin

!!""######ENFOQUE DE SISTEMAS EENN EELL DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEE LLAASS OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNEESS #

El bilogo Ludwig Von Bertalanffy not que todos los fenmenos estudiados por los fsicos eran cerrados, es decir, que no interactuaban con el mundo exterior. Cuando un fsico estudia un modelo del sistema solar, por ejemplo, asume que todo lo que afecta al sistema est incluido en el modelo, de esta manera el resto del universo no existe. Sin embargo, l saba que asumir esto es simplemente imposible para la mayora de fenmenos prcticos. Si un organismo viviente se separa de su ambiente es muy probable que muera por falta de oxgeno, agua y comida. Por ende los organismos son sistemas abiertos: no pueden sobrevivir sin el intercambio de materia y energa con su ambiente. Esta interaccin puede ser o no planificada y algunas veces puede ser indeseable. El enfoque sistmico permite efectuar un anlisis amplio de las relaciones empresariales tanto internas como externas. Adems, esta poderosa herramienta conceptual ayuda a estudiar las situaciones complejas en toda su profundidad, de forma que se puedan tomar las decisiones adecuadas. La teora de sistemas no es un modelo explicativo de la empresa, sino un instrumento que nos va a permitir analizarla ms detenidamente. Por lo tanto, para la correcta visualizacin de la oficina como un sistema es importante poder determinar cada uno de sus componentes y los tipos de interacciones que ocurren entre ellos. Por ejemplo, si el anlisis se centra en un sistema de cuentas por cobrar. Dicho sistema forma parte a su vez del sistema de contabilidad, el cual a su vez forma parte de alguna organizacin. Dicha organizacin tambin es un sistema, la cual forma parte de un sistema econmico mayor, etc. Para que el anlisis y la implementacin que se haga del mismo tengan xito se deben entender los dems sistemas con los que interactuar. Una definicin del Grupo Open Systems Group(1988) trata de definir un sistema como aquella construccin en donde sus partes:

Este concepto ayuda a entender cmo funcionan las cosas. Permite analizar cada uno de sus elementos y sus interrelaciones y llegar a comprender su funcionamiento como un TODO. Adems, aunque muchos tipos de sistemas parezcan diferentes, resulta que tienen similitudes: existen principios, teoras y filosofas comunes que se aplican muy bien prcticamente a todos los tipos de sistemas. Es por ello que con frecuencia, podemos aplicar lo que hemos aprendido acerca de otros sistemas a los sistemas que se construyen durante el anlisis.

1) Estn conectados en forma organizada 2) Estas partes son afectadas por estar en el sistema (o s dejan el sistema) 3) Este arreglo o construccin realiza algo 4) Este arreglo o construccin ha sido identificado de especial inters por alguna

persona


!"# $%&'()$*+,+-./,0'*1*/'2$3'*,4'* El enfoque de sistema (systems approach) es una manera de analizar y ver las cosas que nos rodean. Consiste en separar las funciones de los elementos que pertenecen a la estructura; es decir, da mayor nfasis a las funciones del sistema y luego a su estructura. Claro, en palabras ms sencillas, cuando se analiza y disea un sistema y se utiliza el enfoque sistmico, damos un nfasis inicial a sus metas y propsitos: qu hace, o qu se supone que hace. Posteriormente, si es necesario, se da atencin a cmo lo hace actualmente. Normalmente, no intentamos de primas a primeras analizar cmo logra un sistema trabajar. Inicialmente nos aclaramos qu hace o qu intenta hacer el sistema. Es til porque es fcil separar su parte funcional: QUE HACE O QUE SE SUPONE QUE HACE y su parte estructural: COMO LO HACE. Se identifican primero los objetivos y resultados deseados. Luego se determina qu salidas se necesitan para lograr esos resultados. Por ltimo se identifican los elementos de entrada (insumos) y procesos que son necesarios para producir tales salidas. El ciclo de retroalimentacin se utiliza para alterar los insumos o procesos de manera que se modifiquen las salidas del sistema. A esta manera de describir los sistemas e identificar sus insumos (INPUTS), procesos (PROCESS) y salidas (OUTPUTS) se le conoce como modelo IPO por sus siglas en ingls (EPS, en espaol). Revisando conceptos, los insumos (INPUTS) son aquellos elementos externos que entran al sistema. Las salidas (OUTPUTS) describen los productos terminados o los resultados producidos por el sistema. !Tomemos como 565789:* a los actores, los camargrafos y personas de efectos especiales forman parte del personal que se integra para realizar una pelcula. Es necesario agregarle un libreto, un productor, escenarios, cmaras, vestuario; en fin, una serie de artculos o elementos adicionales para lograr filmar una pelcula. Los procedimientos, las secuencias de las tomas, y la edicin final forman parte de la elaboracin de la misma. Toda esta integracin puede verse desde el punto de vista del sistema y el esquema IPO. Todos los elementos requeridos tanto humanos como equipo forman parte de los INSUMOS requeridos. El proceso es la funcin que transforma a los insumos en producto, en nuestro caso una pelcula. Los actores ensayan, se preparan los efectos especiales, se filman las escenas, se editan y al final tenemos un resultado: una pelcula lista para estrenarse. Parte del ciclo de retroalimentacin es revisar las escenas y en caso sea necesario, repetirlas, o reformarlas. El ambiente del sistema se compone de todos aquellos elementos que estn fuera del sistema, de manera que no son ni entradas, ni procesos ni salidas del mismo. El ambiente tiene un impacto significativo sobre el sistema, su desempeo y el logro de sus objetivos. El ambiente es cualquier cosa fuera del sistema que puede interactuar con el sistema y que influye en su comportamiento. Existe una frontera que separa al ambiente y al sistema (BOUNDARY). El sistema se encuentra dentro y el ambiente est fuera de esta frontera. El sistema de control,


conocido tambin como retroalimentacin, permite al sistema evaluar si las salidas cumplen con el objetivo y hacer los ajustes necesarios para lograrlo en caso no se est alcanzando totalmente. El trmino en ingls para retroalimentacin es feedback. A continuacin presentamos la figura 1.2 para representar un sistema y su ambiente: En la tabla 1.1 se presenta un ejemplo del sistema contable Tabla 1.1 Ejemplo de Partes del Sistema Contable

SISTEMA CONTABLE Producto o salida esperada: Estados financieros y el registro contable

de todas las operaciones de la empresa EEnnttrraaddaass oo IInnssuummooss:: Documentos que respaldan operaciones

de la empresa RReeccuurrssooss ccoonn qquuee ssee ccuueennttaa:: Personal que labora en el departamento,

equipo, tanto computadoras, sumadoras, etc.

PPrroocceessoo:: Elaboracin de los estados financieros y el registro de todas las operaciones de la empresa

Figura 1.2 Diagrama Modelo IPO ################ AMBIENTE DIAGRAMA EPS (MODELO IPO)

Elementos Elementos del del Sistema Sistema Elementos Elementos del del Sistema Sistema

Insumos (INPUTS)

Productos (OUTPUTS)

Retroalimentacin (Feedback)


En la figura 1.3 se presenta el modelo IPO del sistema contable Figura1.3 Modelo IPO del sistema contable

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Contable !

Elementos del Sistema Recurso Humano Equipo

Jefe del departamento Computadoras Contador Sumadoras Contador Suministros de oficina Secretaria

Procesos Datos de Informacin Registro del diario-mayor Datos de los documentos Elaboracin de reportes: Catlogo de cuentas Balance General y Estado de resultados Otros Programa del sistema de control contable Programadores y personal Del depto. De sistemas

Feedback (Retroalimentacin) Cuadres de reporte Suma debe y haber Traslado en estado de resultado

!

! Las cdulas contables Documentos que respaldan las operaciones de la empresa

Descripcin de Entrada INPUT

!!Balance de Cuentas Balance General Estado de Resultados

Descripcin de Salidas OUTPUT


!"!#$%&' ($!($' $)' *+,#-' ($' ."!#&' ($)' %-($)-' "*-' /'$0$%*)-'($'$%*1$!&'23,'

'

#

AMBIENTE

INSUMOS SOLICITUD DE SERVICIO DEL

CLIENTE !

PRODUCTOS: Solicitud atendida

Sistemas y `procedimientos

Retroalimentacin (Feedback)

Recurso Humano #

Datos y Software

Mobiliario y equipo #

TARIFAS HOTELERAS INTERNACIONALES

DIAGRAMA EPS (MODELO IPO)


DESCRIPCION DEL MODELO IPO:

ELEMENTO DESCRIPCIN INPUT (Insumos o entradas)

La solicitud de servicio del cliente es la entrada o insumo principal al sistema

PROCESS: (Procesos)

Los elementos del sistema toman la solicitud del servicio, la procesan y la transforman en el producto esperado del sistema

OUTPUT: (Salidas o productos)

El servicio cubierto por el sistema, atendiendo la consulta del cliente y proveyndole informacin y/o haciendo las reservaciones respectivas es la salida o producto principal del sistema

ELEMENTOS Los elementos principales del sistema son: El recurso humano:

Los operadores, personal de oficina, jefe de operadores, jefe del departamento de servicio al cliente, y todas aquellas personas que actan y realizan la transformacin del insumo en el producto del sistema

Equipo Planta telefnica, red de computadoras y equipo de comunicacin, fax, auriculares y micrfonos, etc.

Sistemas y procesamiento

Procedimientos existentes implcitos o por escrito que reglamentan el actuar del recurso humano, equipos, programas y datos para lograr transformar el insumo en el producto deseado

Mobiliario Mobiliario utilizado en la organizacin para realizar las tareas en forma eficiente: escritorios, archivadores, sillas, etc.

Datos Datos referentes a tarifas hoteleras, disponibilidad de habitaciones, descuentos y promociones especiales, etc. Sirven de base para responder a las consultas y solicitudes de reservacin de los clientes

Programas Programas de computadora (conocidos como software) que permiten al recurso humano consultar los datos dentro del sistema y producir la informacin que el cliente solicita. Adems, aquellos programas que permiten que la red de computadoras y los equipos se integren y permitan interactuar con los diversos elementos del sistema

!"#$%&'()*+)',(,-.$/&01023,(4$%&$','5&*4'$ Un sistema puede ser dividido en subsistemas. Pensando un poco acerca de ello, esto quiere decir que los subsistemas pueden a su vez ser vistos como sistemas y, a su vez, pueden ser divididos en subsistemas. Esto nos lleva a introducir el concepto de niveles. El ambiente del sistema se convierte en un suprasistema del sistema analizado, es decir a un nivel superior. As mismo, los subsistemas en que ste se divide estn en un nivel inferior. Es interesante el hecho de que dentro de un sistema existan otros tipos diferentes de subsistemas, pero es an ms interesante el tipo de interaccin que ocurre entre ellos. Esta interaccin debe ser estudiada porque nos ilustra lo que hace que el sistema sea ms que el conjunto de sus partes por separado.


El sistema analizado puede ser dividido en subsistemas. Estos subsistemas estn en un nivel inferior. Adems el ambiente del sistema analizado se convierte en un suprasistema al subir a un nivel superior. Para comprender un sistema es indispensable entender las demandas que su ambiente le hace, y se conoce como el contexto del sistema. Esto de nuevo nos obliga a tener un mnimo conocimiento del ambiente como sistema. Adems, se requiere entender a sus subsistemas como sistemas. Tambin se pueden aplicar estos conceptos en una organizacin de negocios. Los departamentos y unidades conforman subsistemas de la organizacin. Este estudio de analizar al sistema por niveles, iniciar por el nivel superior y bajar a los niveles inferiores se denomina enfoque TOP-DOWN. Se puede continuar dividiendo hasta llegar a un punto en que no se hace necesaria ms divisin porque se ha llegado a sistemas pequeos y entendibles. A este proceso de divisin y descomposicin se denomina descomposicin jerrquica. Este proceso permite utilizar un subsistema sin tener que tratar con las complicaciones de cmo logra producir los resultados. Cuando se conoce un sistema, sus elementos e

interrelaciones de manera que pueden hacerse predicciones confiables acerca de la salida del sistema, entonces se puede usar el enfoque de la caja negra (Black Box). Considerar un sistema como una caja negra implica que se conocen solamente las entradas y las salidas y no se considera necesario saber con exactitud cmo se lleg a obtener la salida. Si consideramos una ciudad como un sistema, y la salida del mismo como las toneladas de

basura que son producidas, podramos no interesarnos acerca de qu persona produjo qu cantidad de basura. Se analiza el sistema como una caja negra. Aunque suena un poco difcil de creer, la mayora de personas aplican este concepto en su vida real. Es muy probable que una persona haya utilizado un automvil y logre conducirlo sin conocer cmo el automvil hace realmente para obedecer sus rdenes. El conductor puede desconocer qu ocurre dentro del auto cuando presiona el acelerador y, sin embargo, el vehculo contina acelerando. Aunque el concepto del horno de microondas sea desconocido para el usuario, l sabe usarlo y sabe que al introducir un plato de comida y seguir cierto procedimiento, obtendr un plato caliente, no importa si conoce o no cmo el horno logr calentar sus alimentos. Por el contrario, analizar el sistema como una caja blanca implica analizar los procesos internos del sistema que transforman las entradas en salidas. A continuacin una tabla comparativa 1.2 del enfoque de la caja negra y del enfoque de la caja blanca


Tabla 1.2 Comparativa enfoque Caja Negra- enfoque Caja Blanca

CAJA NEGRA (BLACK BOX) CAJA BLANCA (WHITE BOX) 1. 2.

Se conocen las entradas y las salidas pero no los procesos internos en un sistema. Se aplica en el caso del operario de la empresa, porque conoce las entradas y las salidas del sistema pero no los procesos internos que transforman las entradas en salidas.

1. 2.

Analiza los procesos internos del sistema que transforman las entradas en salidas. Se aplica a los especialistas porque conocen el proceso interno del sistema que transforma las entradas en salida.

Estos dos puntos de vista complementarios nos ayudan a ver que los sistemas se estructuran jerrquicamente. En el nivel superior se obtiene una idea abstracta de todo el sistema, sin entrar en detalles. En el nivel ms bajo, se ve la multitud de detalles sin comprender cmo integran un todo. Se dar a continuacin un ejemplo de los niveles de los sistemas. Una sociedad es un sistema, formado a su vez por individuos. Un individuo est formado por rganos, stos a su vez formados por clulas. Las clulas se conforman de organelles las cuales a su vez se conforman de macromolculas, las cuales consisten de molculas. Estas se forman de tomos que consisten de ncleos. A su vez los ncleos estn constituidos por quarks. Estos niveles son de los que se habla. Sin embargo, sin importar el nivel, las estructuras y sus funciones, son similares independientemente del dominio en que exista el sistema. Hay principios generales de organizacin. Todos los sistemas tienen necesariamente lmite o frontera, entrada, salida y una funcin para procesar esta entrada y convertirla en la salida, tal como se muestra en la figura 1.4 Figura 1.4 Partes del sistema

Los Sistemas se componen

Procesos

Entradas!

Lmites

Salidas


El mundo sistemtico busca la universalidad, ignora lo material de que estn hechos los sistemas y se enfoca en la organizacin abstracta que rige al sistema. Provee muchas ventajas en el desarrollo y operacin de los sistemas de informacin utilizados en los negocios. Cuando se disea, permite ir de lo general a lo particular se disea por etapas y permite ver una realidad muy compleja dividida o seccionada en partes manejables y comprensibles. Cuando se desarrolla la solucin, se pueden asignar diferentes mdulos a diferentes equipos de trabajo, a sabiendas que sus soluciones son compatibles y se podrn integrar fcilmente debido al diseo que se elabor. Durante la produccin u operacin del sistema, los problemas pueden ser identificados al aislar y descartar las partes en dnde no se encuentra la dificultad y descartar las posibles fuentes del problema hasta encontrar su verdadera causa. Los sistemas son evaluados y analizados con base en dos tipos de medidas de desempeo: Efectividad y eficiencia. Efectividad es el grado en que las metas correctas son logradas. Eficiencia es la medida en que las entradas o recursos son usados para el logro de los resultados. Peter Drucker hace la siguiente distincin de estas medidas que se presentan en la tabla 1.3 Tabla 1.3 Definicin Efectividad y Eficiencia

Efectividad Es hacer la cosa correcta Eficiencia Es hacer correctamente la cosa.

El desarrollo organizacional busca mejorar los procesos en una organizacin y su estructura organizacional para apoyarla en el logro de sus objetivos. Este proceso toma tiempo y requiere del apoyo de las autoridades de la organizacin. Se enfoca en el logro de una visin acerca de los productos y/o servicios que ofrece la organizacin, cmo se producirn y cmo sern entregados a los clientes. Dentro de la estructura organizacional se consideran los temas de delegacin de autoridad, liderazgo y lneas de mano y comunicacin. El trabajo en equipo es fundamental en un proceso de desarrollo organizacional. Es necesario un diagnstico de la situacin actual y establecer a dnde se quiere llegar. Posteriormente, a travs de un modelo participativo, establecer cmo se har para llegar. El desarrollo organizacional es un proceso de la organizacin para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos que pueda desarrollar una organizacin para el desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo La teora de sistemas es base para el desarrollo organizacional. Las organizaciones vistas como sistemas abiertos en un intercambio activo con el ambiente que las rodea. Permite comprender la dinmica y el cambio en las organizaciones. La frontera es lo que separa a un sistema de su ambiente. En un sistema abierto, estas fronteras son


permeables, ya que permiten el intercambio de informacin, de recursos y de energa entre el sistema y su ambiente. Los sistemas abiertos tienen propsitos y metas, que son las razones de su existencia. La informacin es importante para los sistemas en varias formas diferentes. La retroalimentacin es la informacin del ambiente acerca del desempeo de sistema. Los sistemas requieren dos clases de retroalimentacin, negativa y positiva. La retroalimentacin negativa mide si la salida est siguiendo o no el mismo curso que el propsito y las metas; tambin se conoce como retroalimentacin de desviacin-correctiva. La retroalimentacin positiva mide si el propsito y las metas estn alineados o no con las necesidades del ambiente. El hecho de si los objetivos mismos son apropiados, tambin influye en la supervivencia del sistema. El sistema recibe informacin de parte de su ambiente. Parte de esta informacin es til. Por lo tanto, los sistemas desechan aquella informacin que no les es til. Con el tiempo, los sistemas se convierten en sistemas ms completos y especializados. Este proceso se conoce como diferenciacin. A mayor diferenciacin de los sistemas se requiere una mayor coordinacin y necesidad de integracin. Dado que existen mltiples formas de llegar a un resultado, en los sistemas existen mltiples y variadas maneras de alcanzar sus metas. Estos aspectos son importantes de considerar al estudiar una organizacin, analizar sus subsistemas, interrelaciones tanto internas como con su ambiente. La planificacin de sistemas abiertos implica sondear el ambiente con el fin de determinar las demandas y las expectativas de las organizaciones externas y de quienes tienen intereses en ellas; desarrollar posibles escenarios futuros de la organizacin, tanto realistas como ideales y desarrollar planes de accin para asegurarse de que ocurra un futuro deseable. Peter Senge, en su libro de la quinta disciplina expresa su creencia que se deben dominar cinco disciplinas con el fin de crear una organizacin de aprendizaje: dominio personal, modelos mentales, creacin de una visin compartida, disciplina y pensamiento de sistemas. El enfoque de sistema no considera los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los incidentes como fenmenos aislados, sino en relacin con otros problemas, acontecimientos y fuerzas. Un enfoque de sistemas, adems, fomenta el anlisis de los acontecimientos, en trminos de mltiples casualidades, ms que de una sola casualidad. Casi todos los fenmenos tienen mltiples causas. El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de accin basado en una informacin vlida acerca de la situacin actual de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos. El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemtico de una organizacin requiere un examen del estado actual de las cosas. Dicho anlisis por lo comn estudia qu subsistemas constituyen la organizacin total. Estos subsistemas pueden ser equipos de investigacin o bien pueden ser niveles como la alta gerencia, la gerencia a nivel medio, o la fuerza laboral. La segunda rea del diagnstico se compone de los


procesos organizacionales que estn ocurriendo. Estos procesos incluyen los de toma de decisiones, los patrones y estilos de comunicacin, las relaciones entre los grupos, el manejo del conflicto, el establecimiento de metas y los mtodos de planificacin. Con frecuencia la estrategia de mejoramiento requiere concentrarse en diferentes objetivos de la organizacin en una secuencia planificada. Por consiguiente, el diagnstico continuo es un ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de cambio planificado. Encontramos este proceso en diversas actividades como planificar una carrera, proyectar una nueva empresa; stos se inician con una revisin de la situacin actual a "a dnde se quiere llegar". Requieren de un monitoreo continuo del estado actual y de los cambios a lo largo del tiempo. Se compara la situacin actual contra lo que se desea lograr, esto origina el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y deseadas. El desarrollo organizacional, con su nfasis en cambiar a la organizacin de lo que es a lo que debera de ser, requiere de una continua generacin de datos del sistema. La automatizacin de procesos administrativos apoya al desarrollo organizacional en su tarea de cambiar a la organizacin. Las actividades del diagnstico no son nicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la informacin y lo que se hace con la informacin, tambin son aspectos significativos del proceso. Los datos sirven como base para la planificacin de la accin.


AUTOEVALUACIN

1. Por qu es importante el concepto de sistemas en la automatizacin de un proceso administrativo? Justifique su respuesta

2. En qu consiste el enfoque sistmico y qu utilidad tiene en las organizaciones?

3. Cmo apoya el modelo IPO a la automatizacin de un proceso administrativo? 4. En qu consiste el enfoque de la caja negra? Explique 5. En qu consiste el enfoque de la caja blanca? Explique 6. Explique el concepto de subsistema 7. Defina los trminos eficiencia y efectividad. En qu puede aplicarlos en las

organizaciones al automatizar un proceso administrativo?

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CASO DE ESTUDIO Hace dos aos Esteban Schultz gerente de la empresa Super Caf, S.A., la cual se dedica a la venta de caf, indic que su mayor reto es abrir ms sucursales en los diferentes centros comerciales del pas. Para ello debe contar con un sistema que reduzca los costos mientras mantenga la calidad. El pretende que Super Caf, S.A., sea una empresa llena de energa no provocada por un torrente de cafena, sino por asociaciones que estn involucradas en una mezcla robusta de trabajo en equipo, sentido de misin y retos. En la misin de la empresa se encuentra esta meta: Proporcionar un gran ambiente de trabajo y tratarse unos a otros con respeto y dignidad. Para ello se requiere ms que las declaraciones de la empresa para motivar e inspirar a las personas. Elabore una propuesta. Utilice el modelo IPO para describir el sistema que le permita al gerente Schultz lograr lo que se propone. Es necesario dar respuesta a las siguientes interrogantes para encontrar una solucin a la problemtica presentada:

1. Cul es el propsito del sistema?

2. Qu insumos requiere dicho sistema para funcionar?

3. Quines son los actores claves para que dicho sistema sea eficaz?

4. Qu salidas debe proveer para que el gerente logre los objetivos a travs del sistema?

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Clasificar los sistemas Visualizar una organizacin desde el

enfoque sistmico Enunciar las tres partes esenciales

en un sistema de informacin de negocios

Diferenciar las etapas al llevar a cabo una sistematizacin!

Aplicar el Anlisis de Valor Agregado en la automatizacin de procesos administrativos

-$*)1'-*#1,+,*0,%!/!)'%*'*&%'06.*+,*-$.*.!71!,(&,.*

!(+!)'+$%,.5* Visualiza a la organizacin como

sistema desde el enfoque sistemtico

Reconoce la clasificacin de un sistema

Realiza el AVA de un proceso administrativo

Reconoce las ventajas y desventajas del AVA

8*

24 IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS

!"#$%&$'()*+(!*,#--Dios ve todo lo que se hace en su nombre, y le interesa lo suficiente para tomar nota de loqueveRickWarren !

Es importante visualizar la organizacin como un sistema. La organizacin puede ser vista como un sistema global, cuyo objetivo debe ser conocido por sus dirigentes y las personas que laboran en ella. Las organizaciones estn compuestas de sistemas ms pequeos interrelacionados (departamentos, unidades, divisiones, etc.) que sirven a funciones especializadas. Dentro de tales funciones podemos mencionar ventas, produccin, administracin, contabilidad, finanzas, sistemas de informacin, etc.

Las organizaciones de negocios son sistemas dinmicos, que toman recursos econmicos como insumos y los transforman a travs de diversos procesos organizacionales para proveer de bienes y/o servicios como salidas. Una organizacin se conceptualiza en forma til como un sistema diseado para lograr metas y objetivos predeterminados por medio de los recursos que emplean, incluidas las personas. Los principios de sistemas permiten adentrarse en la manera en que trabajan las organizaciones. La tarea de comprender la organizacin como un todo es de vital importancia para la adecuada definicin de los requerimientos de informacin y para disear un sistema de informacin adecuado. Los principales requisitos para la existencia de un sistema efectivo son los siguientes: Que existan personas capaces de comunicarse, que estn dispuestas a actuar conjuntamente y que deseen obtener un objetivo en comn.

Una forma muy comn de identificar a los sistemas es a travs de las funciones que se desempean en las organizaciones. Se puede visualizar de acuerdo a la departamentalizacin existente en la organizacin. El mtodo de anlisis del valor agregado AVA tiende a minimizar costos operativos y administrativos, minimiza el desperdicio de tiempo y recursos, mejora los mecanismos de comunicacin y control. Para lograrlo es necesario recordar que el valor vara con el tiempo y para conseguir los beneficios esperados se debe trabajar en equipo.

REFLEXIONES

Por qu es importante ver a la organizacin como un sistema? Por qu se dice que el grado en que se relaciona un sistema con su ambiente

es el que lo hace ms abierto o cerrado que otro sistema? Cul es el fin comn de una organizacin por el que interactan sus

elementos?

! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ! ! !! ! !!! IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS ! 25

!"#$ %&'()*+,-%+$./$0(1$1%1*/&+1$$ Es importante ver la organizacin como un sistema para la correcta definicin de sus requerimientos. En la organizacin como sistema sus componentes trabajan juntos y coexisten para el logro de los objetivos de la organizacin. La empresa como sistema est relacionada con su entorno, del cual recibe entradas (INPUTS) en forma de recursos humanos, financieros, materiales. A travs de la adecuada transformacin de estas entradas se obtienen unos resultados en forma de productos y/o servicios como salidas del sistema (OUTPUTS). As mismo, cuando se analiza una empresa desde el punto de vista de sistema, se ordenan los pensamientos e ideas con respecto a la misma. Permite visualizarla completamente y ver las interacciones entre sus elementos. Es comn olvidar el elemento humano al realizar un anlisis de sistemas. Sin embargo, el recurso humano es el ms valioso y el que determina el xito del sistema. Adems, para elaborar un modelo del sistema, se deben tener claros sus elementos, sus relaciones, el ambiente del mismo o entorno y las funciones de cada elemento. Se debe recordar que para representar la realidad es necesario conocerla y elaborar un modelo que acte lo ms apegado posible a ella, lo cual observamos en la figura 2.1 $$$$$$$$$$$Los procesos administrativos estn inmersos en sistemas de la organizacin. Este enfoque permite ubicar al proceso dentro de un contexto ms amplio. Adems, permite estudiarlo en funcin del sistema al que pertenece. Las entradas y salidas del sistema en que est inmerso probablemente tendrn relacin con el proceso estudiado. Los subsistemas con los que se relaciona el sistema deben ser considerados al automatizar un proceso administrativo ya que pueden verse afectados tambin. Por lo tanto, el concepto de sistema y todos los trminos relacionados son relevantes en la automatizacin de procesos administrativos. El enfoque de sistemas soluciona las deficiencias del enfoque analtico ya que permite visualizar a la organizacin como un sistema complejo. En el enfoque analtico se

Figura 2.1 Modelo de sistema

/,*)+.+12$Personal Financiamiento Insumos Materiales Legislacin

')(-/1(1$

Salida Productos Utilidades Ventas Personal capacitado

)/*)(+0%&/,*+-%3,$


estudian de forma detallada y minuciosa las partes en un reducido mbito de realidad, y se pierde la visin de conjunto. Bajo el enfoque de sistemas se elaboran modelos que se utilizan en las decisiones empresariales para hacer manejables los sistemas, que permiten simplificar los sistemas a dimensiones operativas. Este enfoque permite una visin holstica para la toma de decisiones, es decir, una visin de la empresa como un todo, de forma global. Adems, es un factor integrador. La mayora de los estudiosos de la materia reconocen las bondades de su aplicacin en el estudio de la empresa. La empresa puede considerarse como un sistema abierto y complejo, en el que los distintos subsistemas y elementos estn convenientemente interrelacionados y organizados, forman un todo unitario y desarrollan una serie de funciones que pretenden la consecucin de los objetivos globales de la firma. Toda esa actividad se lleva a cabo en permanente interaccin con el entorno con el que intercambia materia, energa e informacin, que son utilizados para el mantenimiento de su organizacin contra la degradacin que ejerce el tiempo. !"!# $%&'()($&$(*+#,-#%.'#'('/-0&'# Existen diversas formas de clasificar a los sistemas y tan caprichosas como los autores de los textos deseen. 2.2.1 POR SU PROPSITO Se clasifican: Si sirven a un propsito (purposeful) o bien si fueron construidos por el hombre y diseados para un propsito (purposive). Este sistema busca llenar una serie de metas para las cuales fue creado. Un sistema purposeful es aquel que, a pesar de que llena ciertas metas, no fue creado por el hombre para ello. Ejemplos... El sistema solar es til para el hombre pero definitivamente el hombre no lo cre; ste es un sistema purposeful. Un automvil fue creado por el hombre con el propsito de desplazarse con menor esfuerzo, a mayores distancias y en menor tiempo. Este es un sistema purposive. Los sistemas de informacin se crean para un propsito. En algunas ocasiones, las personas utilizan los sistemas de informacin para otro propsito diferente y frecuentemente no son adecuados para este diferente propsito. 2.2.2 POR SU INTERRELACIN CON SU AMBIENTE Un sistema puede o no relacionarse con su ambiente. Se puede decir ms bien que es el grado en que se relaciona con su ambiente el que lo hace ms abierto o cerrado que otro sistema. La peculiaridad de los sistemas abiertos es que interactan con su medio ambiente. Es importante que se distinga entonces lo que est dentro y fuera del sistema, es decir,


lo que forma parte del sistema y su ambiente. Un sistema que responde al estmulo enviado por las entidades externas de su ambiente.

Claro, si existen sistemas abiertos, deben existir sistemas cerrados. Un sistema cerrado es aquel que no interacta con su ambiente. Un sistema cerrado, con el tiempo, inevitablemente entrar en caos, ya que no pueden obtener recursos del ambiente para contrarrestar los efectos de la entropa. Entropa es una tendencia de todos los sistemas a desintegrarse aleatoriamente en el tiempo a menos que algo lo

contrarreste. Este algo, generalmente, proviene del ambiente. Un ser humano interacta con su ambiente. Si el clima es demasiado fro, el ser humano reacciona y viste adecuadamente. As mismo, el ser humano al producir cambios en el ambiente (talando bosques) ha producido cambios en el clima. Se puede decir que el ser humano es un sistema abierto. Es importante mencionar que las interacciones no siempre son planificadas ni deseadas. Algunas veces pueden ser, incluso, desagradables o desastrosas. Los sistemas de computadora son parte de un sistema mayor. Estos sistemas de computadora interactan con su ambiente tanto en forma deseable como indeseable. Requieren de un operador humano e informacin para ser operados. Estas personas, los procedimientos y el sistema de computadora constituyen un sistema de informacin mayor que opera en el ambiente provedo por la organizacin. Para comprender mejor los sistemas abiertos y cerrados es mejor dar ejemplos. El automvil, visto como un sistema, es ms cerrado que otros, ya que permite insumos nicamente del conductor del mismo. El conductor se comunica al acelerar, encender o frenar. De esta manera el vehculo reacciona a su ambiente. No es muy abierto, ya que no reconoce una luz roja en un semforo, o bien entiende una seal de trnsito, hasta ahora... Un sistema relativamente abierto es aquel que permite casi cualquier entrada a su sistema. Nuestro cuerpo no es un sistema muy abierto, en el sentido que tiene muchas formas de no permitir la entrada a insumos indeseables. Piensen por un momento qu nos ocurrira si nuestra piel dejase pasar todo tipo de microorganismos, o por la nariz penetrasen objetos dainos a nuestra salud. Adems, si acaso logran evadir y entrar elementos dainos, tiene un buen mecanismo de defensa. El sistema ecolgico de nuestro planeta es un sistema bastante abierto. Permite la entrada tanto de insumos dainos como benficos. De hecho, permite que aire contaminado entre al sistema, as como desechos peligrosos y sustancias nocivas. 2.2.3 POR SU RESPUESTA AL AMBIENTE Un sistema que responde a su ambiente que produce salidas o modifica los insumos que le son entregados es un sistema DINAMICO. Es importante ver un sistema DINAMICO como un procesador activo, que transforma las entradas en salidas. Es


decir, el sistema no es un ente pasivo, sino ms bien da resultados. Acepta los insumos de su ambiente, los procesa y produce cambios sobre ellos. Produce una salida. Un sistema dinmico adems de producir resultados en relacin con el objetivo para el que fueron creados, produce resultados adicionales, algunas veces no deseados. Si tomamos un refrigerador como un sistema dinmico, ste recibe como insumo energa elctrica de su ambiente y produce fro. En algunos refrigeradores se produce escarcha que es necesario limpiar y es uno de los resultados no deseados del sistema. Adems, para sacar el calor del refrigerador y producir fro, este calor debe ser canalizado fuera del refrigerador. Este es otro resultado no deseado. Los productores de refrigeradores desean producir un refrigerador que optimice el uso de la energa que produzca el mximo de fro y menor cantidad de escarcha y calor. 2.2.4 POR SU NATURALEZA Los sistemas pueden catalogarse de acuerdo a su naturaleza. Los sistemas naturales son aquellos que ocurren en el universo, tales como galaxias, panales de abejas, hormigueros, etc. La gran mayora de los sistemas no estn hechos por el hombre, tales sistemas naturales existen en la naturaleza y sirven a sus propios fines. Los sistemas naturales se pueden dividir en sistemas fsicos y sistemas vivientes. Dentro de los sistemas fsicos: galaxias, sistemas solares, ros, cordilleras, organizaciones de tomos, etc. Dentro de los sistemas vivientes estn todas las plantas y animales que nos rodean, as como la raza humana. Incluye el estudio de las jerarquas de organismos vivientes por !"!#$%&' manadas, tribus, etc. Es importante estudiar dichos sistemas ya que en muchas ocasiones los sistemas que se disean deben interactuar armnicamente con los sistemas fsicos. Los sistemas diseados son aquellos hechos por el hombre, tanto fsicos como abstractos. Ejemplo: computadoras, motores, sistemas musicales, sistemas de informacin, etc. Sistemas sociales y culturales: formados por seres humanos que se han integrado en forma natural como las familias, naciones o bien deliberadamente como asociaciones, partidos y grupos de inters, organizaciones. Podemos continuar con la subdivisin: sistemas de transporte, comunicacin, financieros. Es probable que al consultar diversos autores obtendremos variadas divisiones. Observar a continuacin la grfica 2.2 acerca de la clasificacin de los sistemas


!!!"#$!%&'!'(')*+,'!-!%,!&./,0(1,2(30! La organizacin puede ser vista como un sistema global, cuyo objetivo debe ser conocido por sus dirigentes y las personas que laboran en ella. Dentro de una organizacin se pueden distinguir varios subsistemas que comparten el objetivo general de la organizacin y que, a su vez, tienen objetivos individuales definidos. Las organizaciones estn compuestas de sistemas ms pequeos interrelacionados (departamentos, unidades, divisiones, etc.) que sirven a funciones especializadas. Dentro de tales funciones podemos mencionar ventas, produccin, administracin,

contabilidad, finanzas, sistemas de informacin, etc. Las organizaciones de negocios son sistemas dinmicos, que toman recursos econmicos como insumos y los transforman a travs de diversos procesos organizacionales para proveer de bienes y/o servicios

como salidas. Una organizacin se conceptualiza en forma til como un sistema diseado para lograr metas y objetivos predeterminados por medio de los recursos que emplean, incluidas las personas. Los principios de sistemas permiten adentrarse en la manera en que trabajan las organizaciones. La tarea de comprender la organizacin como un todo es de vital importancia para la adecuada definicin de los requerimientos de informacin y para disear un sistema de informacin adecuado. Como se dijo antes, un sistema es un conjunto de elementos que se interrelacionan para producir un resultado. En una organizacin los elementos interactan para un fin comn, que generalmente es obtener una ganancia, aunque algunas veces existen

Figura 2.2 Clasificacin de sistemas !

CLASIFICACIN DE LOS

SISTEMAS

Por su naturaleza

Por su respuesta al

ambiente!

Por su interrelacin

con el ambiente!

Por su

propsito


otros objetivos inherentes a cada empresa u organizacin. Todos los elementos reaccionan, se utilizan, o producen en relacin a un objetivo comn. Cuando se dice que el TODO es ms que la suma de sus partes, se est hablando de la contribucin que la interaccin de sus partes da al sistema. Si se analiza el ambiente de cerca se puede notar que, a su vez, consiste en sistemas que interactan con su medio ambiente. Por ejemplo, el ambiente para una oficina est conformado por otras empresas gubernamentales y privadas que, a su vez, son sistemas que interactan con su ambiente Realmente, es impresionante lo que se puede lograr al entender las cosas como sistemas que interactan. Permite analizar la situacin en mejor forma. Esta interaccin es la que logra que sean ms que la suma de sus componentes. De estos pensamientos podemos derivar la idea de los sistemas y los subsistemas. Si se analiza con relacin a un todo, los sistemas que lo integran pueden verse como subsistemas del todo. Un subsistema es un sistema contenido o que forma parte de otro sistema. En nuestro ejemplo de la empresa se pueden visualizar diferentes subsistemas lo que depender del enfoque. En una organizacin ocurre lo mismo. A simple vista cuesta separar en subsistemas, pero es necesario hacerlo. Esto permite subdividir los problemas en problemas ms pequeos y darles soluciones creativas. Tambin se dieron ejemplos relacionados con otros tipos de sistemas para entender por analoga. El mismo organismo puede clasificarse en sistemas: nervioso, digestivo, circulatorio, inmunolgico, respiratorio, etc. Estos sistemas se relacionan entre s para lograr un objetivo primordial: la vida del individuo. Sin embargo cada uno de los subsistemas en s tiene objetivos especficos De continuar as subdividiendo sistemas en subsistemas, se identifican claramente las entradas, procesos y salidas de cada uno. Ms de alguna salida de un subsistema sirve de entrada a otro subsistema. De esta manera se llega a comprender totalmente el sistema global. De esto se trata. Se debe estudiar cada entrada, cada proceso y cada salida. Se debe estudiar la forma ms conveniente de llevar a cabo el proceso, estudiar qu equipos y personas deben intervenir. Todos los sistemas y subsistemas estn interrelacionados y son interdependientes. Este hecho no debe pasarse desapercibido en el anlisis de sistemas ya que tiene grandes implicaciones.

Los sistemas en las organizaciones estn contenidos dentro de fronteras que separan sus ambientes. Dichas fronteras organizacionales existen en forma continua. Para adaptarse y sobrevivir, las organizaciones deben ser capaces de importar gente, materias primas e informacin a travs de sus fronteras e intercambiar sus productos terminados, servicios o informacin con el mundo exterior.

Una forma de control del sistema es la retroalimentacin. Las organizaciones, como sistemas, utilizan planeacin y control para administrar sus recursos en forma efectiva. Las salidas del sistema se pueden utilizar como retroalimentacin con la cual comparar


el desempeo con los objetivos. Esta comparacin es til, para que los administradores puedan formular objetivos ms especficos como entrada. El sistema ideal es aquel que se corrige o se regula por s mismo, de tal manera que no requieren de decisiones de sucesos tpicos. Por ejemplo tenemos un sistema de produccin que toma en cuenta la demanda actual proyectada y formula una solucin propuesta como salida en base a dicha proyeccin. Dicha retroalimentacin es recibida desde el interior de la organizacin y del ambiente exterior que la rodea. Un ambiente es cualquier cosa que est fuera de las fronteras de la organizacin. El medio ambiente est constituido por varios de dichos ambientes. Es conveniente analizar los conceptos de apertura o restrictividad interna de una organizacin. stos existen en forma continua ya que no hay una organizacin absolutamente abierta o totalmente cerrada. Esta apertura se refiere al libre flujo de informacin dentro de la organizacin. En general, en las organizaciones abiertas existe mucha libertad al compartir informacin y no existen muchas restricciones en cuanto a su acceso. En una organizacin cerrada la informacin se facilita con la base de lo que es necesario saber; existen muchas reglas que determinan quines tienen acceso a qu tipo de informacin. Cuando se realiza el anlisis de sistemas, todos los involucrados, independientemente del subsistema en que trabajen, deben reconocer que su trabajo esta interrelacionado con otros miembros de la organizacin. Se debe tener una perspectiva correcta de la importancia del subsistema en relacin con el resto de subsistemas. Pueden presentarse problemas cuando una persona tiene una imagen diferente de su propio subsistema funcional. 2.3.1 NIVELES DE ADMINISTRACIN En el texto de Automatizacin de Procesos Administrativos 1 se estudiaron los niveles de la administracin. Vase la pirmide de los niveles organizacionales en la figura 2.3:

Figura 2.3 Pirmide de niveles organizacionales.

Pirmide de los niveles organizacionales

Decisiones!Directores! Institucional!

Planes y!Programas!

Mandos Medios:!

Mandos!Medios!

Operaciones!Operadores y!

supervisores!Tcnico u!

operativo!


NIVEL DE OPERACIONES (TCNICO U OPERATIVO) Es el nivel inferior de la administracin. Las decisiones que se toman son basadas en reglas predeterminadas, las cuales tienen resultados predecibles cuando se implementan correctamente. Estas decisiones son tomadas por los gerentes o administradores de operaciones. El ambiente operacional posee un amplio nivel de certeza. Es por ello que la toma de decisiones es una labor clara. Un administrador de operaciones se ocupa de los detalles en la organizacin y se asegura que las tareas bsicas sean logradas en tiempo y de acuerdo a los requerimientos de la organizacin. NIVEL MEDIO O MANDOS MEDIOS Como se puede ver en la grfica, los mandos medios son el segundo nivel (o intermedio) en la organizacin. Las decisiones que realiza la gerencia media son de planeacin y control a corto plazo acerca de la mejor asignacin de los recursos para el logro de los objetivos organizacionales. El ambiente de los mandos medios posee poca certeza. Las decisiones que toman van desde la prediccin de requerimientos futuros de recursos, resolucin de problemas de personal que amenacen la productividad, etc. Muy pocas de las decisiones que toman los administradores medios son tan estructuradas como las que se toman a nivel operacional. NIVEL INSTITUCIONAL O DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA Este es el tercer nivel en la administracin. Los administradores estratgicos ven fuera de la organizacin y hacia el futuro y toman decisiones que guiarn a los administradores medios o de operaciones. El ambiente de toma de decisiones en este nivel es altamente incierto. Generalmente, son los directores quienes toman este tipo de decisiones. En este nivel se enuncian los objetivos, se determinan las estrategias y las polticas para lograrlos. Se define a la organizacin como un todo. De esta imagen amplia es de donde la compaa toma grandes decisiones como desarrollar una nueva lnea de producto, renunciar a empresas no rentables, adquirir otras compaas compatibles e, incluso, venderse a s misma. Podramos hacer un contraste en muchas dimensiones entre los tomadores de decisiones en los diferentes niveles, tal como se puede observar en la tabla 2.1


Tabla 2-1 Tomadores de decisiones

Aspecto Estratgicos Operaciones Objetivos de decisin Mltiples nicos Identificacin de problemas Difcil Fcil Tipo de problema Semi-estructurado Estructurados Generacin de soluciones alternas

Difcil Fciles de enumerar

Naturaleza de decisiones No repetitiva Repetitiva Estilo de decisin Heurstico Analticos 2.3.1 IDENTIFICACIN DE LOS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO Adems de decomponer los sistemas de una organizacin en sus partes, se pueden identificar a travs de sus funciones e interrelaciones. Dependiendo del enfoque que quiera tomarse para la descomposicin en sistemas, as podrn resultar muchas formas de visualizar la organizacin. Una forma muy comn de identificar a los sistemas es a travs de las funciones que desempean en las organizaciones. Esta organizacin vara de una empresa a otra, pero dada las similitudes existentes se puede visualizar de acuerdo a la departamentalizacin existente en la organizacin. Otra manera de hacerlo es a travs de los productos finales que cada sistema ofrece a la empresa. Ms adelante en el presente texto se abordarn los sistemas administrativos, sus componentes y ambientes. Esto permitir aclarar al lector muchas de las ideas vistas en el presente captulo. En la tabla 2.2 se encuentran los ejemplos de las formas de identificar a los sistemas en las organizaciones. Tabla 2.2 Ejemplos de los formas de identificar a los sistemas en las organizaciones A travs de las funciones: A travs de los productos finales: La empresa procesadora de caf Robustaes un sistema global que se interrelaciona con los sistemas de: Produccin, Ventas, Financiero, Recursos Humanos, Mercadeo, Comercializacin, Directivo etc. Cada uno de estos sistemas interactan con sus subsistemas: El sistema Financiero, con el subsistema de Contabilidad, el de Mercadeo con el subsistema de Publicidad, Recurso Humano con el subsistema Capacitaciones, etc. Nuevamente estos subsistemas interactan con otras subdivisiones.

Entre los sistemas de productos de la empresa Robusta estn: las capacitaciones a productores de caf, Produccin y venta de caf molido y en grano, servicios de asesora, entre otros. Cada uno de estos sistemas interactan con su subsistema respectivo. Por ejemplo, las capacitaciones se pueden subdivir en Diplomados, Certificaciones y Talleres.


Para poder comprender un sistema y por ende analizarlo y disearlo es importante que las personas involucradas en este trabajo comprendan a su vez, las organizaciones a las que pertenecen. Adems, para lograrlo, las personas deben visualizar a las organizaciones como sistemas. Una organizacin es a su vez un sistema, conformada por un conjunto de elementos que interactan para contribuir en el logro de los objetivos de la misma. Las organizaciones pueden subdividirse en subsistemas del sistema de diversas maneras. Se enfocar el siguiente ejemplo en una organizacin que se dedica a la produccin de un bien o prestacin de un servicio. Los subsistemas dentro de dicha organizacin se podran dividir en:

Aprovisionamiento: Obtencin de los factores productivos o de insumos tales como relaciones productivas, compra, transporte, gestin, entre otros.

Productivo o de Servicios: Transformacin de los insumos en productos y/o servicios para la venta.

Mercadeo y Comercializacin: Establecimiento de los precios de productos y/o servicios, publicidad, conocer mercados, distribucin, entre otros.

Innovacin: Diseo de los productos y/o servicios que satisfagan las necesidades de los mercados y procesos.

Financiero: Captacin de recursos financieros de los mercados de capitales. Estos recursos permiten cumplir con los objetivos de la organizacin.

Directivo: Toma de decisiones para el logro de los objetivos de la organizacin previamente establecidos. Asimismo, la organizacin de los elementos de la empresa de acuerdo con esas decisiones: selecciona, capacita, retribuye a los empleados.

Vase la figura 2.4 para aclarar mejor estas divisiones en subsistemas y sus interrelaciones.


Figura 2.4 Ejemplos de Subsistemas en una empresa

SISTEMA EMPRESA

"#$%&'(' Personal!!!!!!)

Personal!!!!!!)

Bienes y!servicios

Bienes y!servicios

Dinero!!!!!!)

Dinero!!!!!!) Recursos Ingresos por!ventas Gastos

Personal!!!!!!)

Personal!!!!!!)

Subsistema Comercial

Subsistema De Operaciones !

Subsistema De Direccin y

Gestin !

Subsistema Financiero

!

Subsistema De Recursos

Humanos !


2.3.2 ANALISIS Y MEJORAS DE PROCESOS (BUSINESS PROCESS REDESIGN) El lector tendr la oportunidad de profundizar en los temas de anlisis y mejora de procesos, reingeniera y benchmarking en cursos posteriores. Es por eso que estos

temas se abordan de una manera superficial en el presente texto. Dada la estrecha relacin que el anlisis de sistemas guarda con estos temas, un texto sobre el mismo sin mencionarlos quedara incompleto. Anlisis, de acuerdo a la definicin del diccionario es la distincin y separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos. El anlisis es un estudio detallado de

!

"#$%&'()*+#!

Subsistema Comercial

Subsistema Financiero

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0/1*2*+#!2*!#%!7(8!)%7/&/#)*(!,6!4*5!

0/1*2*+#! 2*!$(9-(!)%7/&/#)*(((!

Medida de la divergencia

Ed (i)- Re(i)

Evoluciones deseadas. Ed (i)

Formulacin de objetivos a

largo plazo

Restricciones externas (entorno)

e internas Diagnstico de la situacin actual

0/239-(6%2!/2:/&(6%2!6/!()-*1*6(6!#%&'(9!

0/!4*5!

Bsqueda de posibles soluciones estratgicas, E(i)

Anlisis y evaluacin de las estrategias

Estudio de las!acciones correctoras

si es necesario!

Medida de la divergencia, O8i9-R8i9

;9(#*$*)()*+#! 8!:&%


cualquier proceso o suceso, siendo a su vez un proceso deductivo, partiendo de lo general a lo particular . Por lo tanto, realizar un anlisis de proceso es aplicar los principios del anlisis para ayudar a quien tiene que decidir en la solucin de un problema relacionado con dicho proceso. En este estudio se identifica, reconstruye, optimiza y controla el proceso y se consideran mltiples objetivos, recursos y limitaciones. Su objetivo es especificar diferentes cursos de accin, a la vez que se toman en cuenta restricciones, costos y beneficios. El estudio detallado se realiza sobre el proceso en cuestin. La realizacin de anlisis y mejoras del proceso consiste en un estudio de los sistemas, procesos, flujo de trabajo, documentos y formas de comunicacin existentes en la organizacin. Por lo tanto, el anlisis y mejora de procesos es una herramienta empleada por el analista para hacer que la organizacin logre sus objetivos, ya que dicho anlisis pretende hacer eficientes los sistemas de la organizacin y mejorar notoriamente los flujos de comunicacin, operacin, proceso y entrega de informacin. Existen varios mtodos para realizar este estudio de procesos. El mtodo ms popular en la actualidad es el anlisis de valores agregados (AVA), el cual se explica a continuacin. !"#$! %&'()*)*!+,(!-%(./!%0/,0%+.!1%-%2! Para poder comprender es necesario conocer previamente el concepto de valor agregado. La globalizacin ha despertado rechazos hacia la mala calidad, las fallas, la falta de innovacin, y sobre todo el desperdicio de cualquier tipo, es decir, a la ineficiencia. Este concepto de desperdicio es vital para comprender el mtodo de anlisis de valor agregado. El concepto de desperdicio ha evolucionado desde ser observado desde el punto de vista de los resultados, luego orientado a los procesos, y por ltimo dirigido al cliente o usuario. Una definicin contempornea de desperdicios es todo aquello que no genera valor al cliente. Este rechazo al desperdicio obliga a una revisin profunda de todos los procesos bajo la ptica de la AVA. Para evitar desperdicios tenemos que agregar valor en cada paso al proceso. En cada proceso existe un cliente que recibe un producto. Se dice que un proceso agrega valor al contribuyente al aumentar la satisfaccin del cliente. Se dice que ste no es necesario cuando, desde la situacin actual, se omite, o no es posible proseguir. Por ello, es imprescindible adoptar la postura del cliente y redescubrir el valor. Con esto en mente podemos seguir explicando el AVA. El AVA consiste en realizar un anlisis del valor agregado de los procesos del trabajo. Se descompone el proceso en sus actividades y se debe responder a las preguntas: Qu tan necesaria es la actividad dentro del proceso? Qu valor agrega al producto final del proceso?. Con las


respuestas a estas dos interrogantes por actividad que conforma el proceso, podemos continuar con el Anlisis del Valor Agregado. La metodologa bsica del AVA es:

Existe el modelo extendido del AVA que adems del valor agregado analiza otros aspectos de ejecucin, consumo de otros recursos, si es necesario o no cada paso. El anlisis del valor agregado extendido produce estadsticas muy tiles que sirven de base para las mejoras de los procesos. Se debe realizar un anlisis global en el que se observa el proceso como un todo y se trata de determinar diversos factores: Qu tan complicado resulta el proceso desde el punto de vista del cliente? De qu forma se deben generar o intercambiar documentos, datos o informacin? De qu forma se deben desplazar las personas? Cuntas veces se realiza el proceso en un tiempo determinado? Hay que tomar en cuenta que el anlisis del valor agregado, a pesar de que es un mtodo muy tcnico, se fundamenta en un paradigma. La clave del xito del AVA estriba en usar la grupomtica; no hacerlo aisladamente sino en conjunto con ms personas. Es importante mencionar que el valor dado a algo puede disminuir o aumentar en el tiempo. Es necesario mantener esto en mente cuando se realiza un anlisis del valor agregado o cuando se revisa un proceso. Tanto los pasos que agregan valor como los que no, estn sujetos a mejoras y cambios. Esto implica que no debemos concentrarnos slo en aquellos procesos que no agregan valor. Los procesos que agregan valor tambin pueden ser susceptibles de mejoras. El AVA no pertenece a la categora en hojas en blanco, es decir a la familia de mtodos de iniciar, desde cero, o bien llamados como base cero. El AVA permite partir de lo que existe, sin prejuicios, y proponer mejoras o acciones correctivas. Las acciones correctivas tpicas posteriores al anlisis del valor agregado son: Eliminar un paso, fortalecerlo, innovarlo o minimizarlo. Innovar es crear lo que an no es y slo simplifica lo que es. Las acciones correctivas del AVA pueden resumirse en una matriz como la siguiente en la tabla 2.2

! Definir el proceso a analizar. Identificar claramente el proceso que se desea cambiar. Se recomienda iniciar el anlisis con el final en la mente. Qu pretendemos al realizar el proceso?

! Definir el valor desde el punto de vista del cliente ! Hacer una descripcin del proceso y listar todos los pasos que son

necesarios para desarrollar el proceso. Adems, describir los pasos o actividades del proceso.

! Analizar cada paso y responder a las dos interrogantes anteriores: Qu tan necesaria es la actividad dentro del proceso? Estoy ms cerca del objetivo que antes de realizarlo?

! Minimizar aquellos pasos que no agregan valor o que no son necesarios ! Agregar pasos o contextos que agreguen valor


Tabla 2.2 Acciones correctivas del AVA Necesario No Necesario SI agregar valor Fortalecer Innovar NO agregar valor Minimizar Eliminar

Esta matriz se debe interpretar as: Si un paso agrega valor y es necesario, entonces se debe fortalecer. Si un paso no agrega valor y no es necesario, la accin a tomar es minimizarlo. Si un paso agrega valor y no es necesario se debe innovar. Y por ltimo, si un paso no agrega valor y no es necesario se debe eliminar. Al analizar el AVA es importante identificar aquellos procesos crticos. Esto requiere de criterio y conocimiento del comportamiento del negocio. Entre las alternativas que facilitan la identificacin de los procesos crticos estn:

1) Importancia y cobertura. Se deben identificar aquellos procesos de mayor importancia e impacto sobre los clientes. La informacin requerida por los clientes es de gran ayuda ya que permite comparar la importancia de los procesos en la prestacin del servicio al cliente. Entre los aspectos principales a considerar estn: el cliente y sus apreciaciones, preferencias y exigencias, el servicio, la comunidad, agilidad, accesibilidad, diversidad, etc.

2) Obsolescencia del proceso. La satisfaccin al cliente vara de forma

directamente proporcional con los gustos del cliente, sus apreciaciones y exigencias. Es algo cambiante. Sin embargo, los procesos tienden a no ser flexibles y no se adaptan fcilmente a estos cambios en los gustos y preferencias del cliente. Revisar los procesos que no estn arruinados o funcionado mal es necesario, para verificar que se logra el objetivo de satisfacer al cliente. En algunas ocasiones, el proceso que est funcionado mal no es el que presenta los sntomas. Es en otro proceso en donde se evidencia o resultan los problemas. Esto debe tomarse en cuenta al realizar un anlisis de esta naturaleza.

3) Factibilidad: Todo anlisis y cambio lleva implcito costos y un ambiente

favorable o no. Es imprescindible identificar los costos, alcance, fuerza del equipo de los agentes del cambio y el compromiso existente para llevar a cabo un proceso de mejora. Esta informacin facilita la definicin de prioridades y asignacin de recursos, como se puede observar en la figura 2.5


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Automatizacion de procesos administrativos 2

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