AULA FACIL Análisis de Cargos

7/21/2019 AULA FACIL Análisis de Cargos

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1.- INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS.

Una vez que la organización determina sus objetivos a largo plazo o, más genéricamente,selecciona la estrategia a implantar, procede diseñar la estructura organizativa que mejor seadecúa al logro de dichos fines. onsiste esta labor en dividir el trabajo global que ha desoportar el centro de producción entre unidades o secciones diferenciadas, tanto en su

dimensión vertical como horizontal, ! a la vez integradas por diversos mecanismos decoordinación. "sta labor, que contempla sucesivas divisiones del trabajo, culmina con elestablecimiento de los diversos puestos de trabajo a contemplar en la estructura organizativarepartidos por las diferentes unidades establecidas #$%"&', ())(* (+-. "s por ello que/0"120"345, 65789& ! 5%:; #())<* +=- señalan que el trabajo puede ser analizadodesde tres diferentes perspectivas* desde el prisma de la organización, desde el de los gruposde trabajo ! desde el propio de los trabajadores.

"s por ello que el orden establecido para ofrecer estos dos cap>tulos no es fruto del capricho oazar sino que responde a la lógica de la organización del trabajo en el mundo de lasorganizaciones* primero es preciso dividir el trabajo para que, posteriormente los individuosempleados puedan especializarse en labores concretas #:"??7"%, ())* (=@-.

5mbos temas, análisis de puestos de trabajo ! planificación de personal, van a condicionar deuna forma absoluta los restantes procesos de personal, !a que estos son los que van a sentarlas bases para que otros se desarrollen a continuación.

oncluido este cap>tulo, los alumnos deberán ser capaces de*

1. Ubicar correctamente la labor de análisis de los puestos de trabajo con relación a los

restantes procesos de la función recursos humanos.

2. Asimilar la terminología específica del tema.

3. Comprender el significado e importancia del análisis de los puestos de trabajo.

4. Conocer los outputs o productos principales obtenidos con la aplicación de este

proceso.

. !estionar tales procesos" de acuerdo con las t#cnicas $ue" para ello" serán ofrecidas.

2.- CONCEPTO DE ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

A.(.2 "7 5&579?9? :" BU"?CD? :" C%5653D D0D B%D"?D 65?9D.

"l análisis de puestos de trabajo ! la planificación de recursos humanos conforman lo que ennuestro programa hemos dado en denominar procesos básicos de la gestión de los recursoshumanos. ?e caracterizan éstos por constituir el sostén fundamental que permite desencadenar con garant>as los restantes procesos propios #t>picos- de recursos humanos, tal como puedeobservarse en el gráfico (.



ráfico (. $uente* "laboración propia.

"sta dependencia del proceso de análisis de puestos de trabajo es asumida unánimemente enel seno de la comunidad académica centrada en el estudio de la gestión del factor humano enel ámbito de las organizaciones. Cambién en el mundo empresarial comienza a ser reconocidaesta relación. 7a siguiente declaración efectuada por un director de recursos humanos de unagran empresa americana* EUna descripción ! una evaluación precisa e incontestable de lospuestos de trabajo constitu!en la piedra angular de un sistema moderno de gestión de recursos

humanosE #6"??";%" :es 'D%C?, ())=* F)-.

?iguiendo a 97, %U91 ! %U91 #()+@* <+2<)- ! sin menoscabo de que más adelanteprofundizemos en estas utilidades, los usos a que se presta la información obtenida del análisisde puestos de trabajo son los siguientes*

2 reclutamiento,2 selección ! orientación,2 formación,2 promociones ! transferencias,2 evaluación del personal,2 valoración de puestos de trabajo,2 seguridad e higiene, !

2 gestión de carreras,



A.A.2 D&?9:"%59D&"? B%"G95?.

5ntes de ofrecer su conceptualización, resulta conveniente eHponer una serie de refleHionesrelacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo que, sin duda, serán agradecidas enel momento de suministrar una definición formal del proceso que nos ocupa.

%especto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de trabajo nace! se desarrolla en el ámbito de la teor>a ! de las técnicas de la Drganización ient>fica delCrabajo. "sta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalización del centro detrabajo como v>a principal para la maHimización del rendimiento de los trabajadores. "l núcleode esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior análisishasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples ! la mejora sistemática del rendimientodel trabajador con relación a cada uno de estos elementos.

"l análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tieneen consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s>#'95G"&5CD, ()++* A@IJ ?5&'"1 65%%95, ())F* (F-. 5parece entonces el peligro queacecha a todo analista de puestos* perder la orientación ! concentrarse en el titular del puestode trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. "sta circunstancia también está presente enel proceso de valoración de los puestos de trabajo #B"K5 65C15&, ())=* AF-.

; es que los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión personal porparte de sus ocupantes ! ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretación delas percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como unaintromisión territorial molesta #C;?D& ! ;D%8 #()+), (=(-. "l puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en lasorganizaciones. "sto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo porel simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. "l talante agresivo en la figura delagente comercial ! el carácter eHtrovertido del responsable de relaciones públicas constitu!enejemplos mu! ilustrativos.

"l puesto de trabajo es el principal neHo de unión entre los empleados ! la organización."fectivamente, este v>nculo permite a los individuos realizar aportaciones para con suorganización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. "stasrecompensas pueden ser intr>nsecas #satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientosde logro, etc.- ! eHtr>nsecas #promociones ! remuneraciones principalmente-. 'ágase constaren este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiadoentre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, ! que esprecisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montanteeconómico recibido por tal concepto. 7as organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempeñanpuestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por personas."n consecuencia el tándem persona2puesto de trabajo es el que caracteriza a una organizaciónde forma similar a como el tándem producto2mercado caracteriza la estrategia desplegada.

%esulta oportuno aclarar en este momento que no siempre eHiste equivalencia entre elnúmero de empleados de una organización ! el número de puestos de trabajo distintos que

dicha organización contempla. on frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupanpuestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de puestos de trabajo es inferioral de miembros de la compañ>a #'"%%9&CD&, ())<* (+F-. &o obstante, también puedenobservarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura delpuesto vacante. "n este caso eHiste el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. "stacircunstancia normalmente tiene carácter co!unturalJ no estructural. 7as posiblescombinaciones resultado de cruzar la eHistenciaLineHistencia de empleados ! puestos detrabajo pueden ser observadas en el gráfico A.

%uesto &'( %ersona &' %uesto )*( %ersona &'

PUESTO CUBIERTO EXCEDENTE DE PLANTILLA

%uesto &'( %ersona )* %uesto )*( %ersona )*

PUESTO VACANTE PUESTO POTENCIAL



ráfico A. 5daptado de "7D%:U; 0DC5 #())F* (A=-

&ormalmente este proceso es acometido en tres t>picas ocasiones* una primera cuando laorganización nace ! se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajoJ en segundolugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajoJ !, en tercer lugar, cuando un puesto, aconsecuencia de la implantación de nuevos métodos, procedimientos o tecnolog>a, es alterado

en su contenido significativamente. omo última de las refleHiones apuntadas señalar que la figura del puesto de trabajo es el

principal referente de la gestión de carreras. Bor tanto, los individuos ! las organizacionesevaluarán esta faceta a partir de la relación de puestos de trabajo desempeñados durante elhistorial profesional de los empleados.


A.F.2 575%59D&"? C"%09&D7/95? ; D&"BCD :" BU"?CD :" C%5653D.

5lgunos términos a tener en consideración en el análisis de puestos ! que deben serconceptualizados son #&D", 'D77"&6"8, "%'5%C ! M%9'C, ())* ()+-*

2 Tarea: una de las más pequeñas unidades en las que puede ser descompuesto lasactividades del trabajo de una persona. Utilizando un s>mil eHtra>do de la f>sica* es algo as>como la molécula a la materia.2 Obligación: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida detrabajo. ?uelen mantener entre s> una relación de proHimidad f>sica o técnica.2 Posición: se le denomina as> a las diversas obligaciones que puede desarrollar una personaen una organización.2 Puesto: onjunto de posiciones que puede ocupar una persona durante el periodo de tiempoen que no se vea afectado por transferencias internas, promociones o remociones. Cambiénpuede definirse como Euna unidad de organización que conlleva un grupo de deberes !responsabilidades que lo vuelven separado ! distinto de los otrosE #'%U:"& ! ?'"%05&,()IF* @)-.

2 Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones ! quepresentan una gran similitud entre s>. "ste término está relacionado con la cualificaciónprofesional de los individuos, que le capacita para el desempeño de determinados puestos detrabajo.2 Carrera: secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo de su vida laboral. uandoabordemos en el próHimo cap>tulo la planificación de carreras tendremos ocasión de depurareste concepto.

:e las definiciones halladas de puesto de trabajo, especial admiración nos hace sentir laofrecida por 7DU5%C#())* ((,((<-*

"punto de encuentro entre una posición, que es a la vez geográfica, jerárquica yfuncional, y un nivel profesional, que se refiere a copetencia, foración yreuneración! Coporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos! supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas yciertos conociientos prácticos relacionados con las aneras internas de funcionar ycon los odos e#ternos de relacionarse"

9nsistiendo un poco más en el puesto de trabajo, señalaremos que &D", 'D77"06"8,"%'5%C ! M%9'C #())* ())2A=- presentan esta figura desde una perspectiva deprocesoJ es decir, una serie de inputs concurren en un puesto de trabajo para dar lugar a unaserie de outputs, tal como puede apreciarse en el gráfico F.



ráfico F. $uente* "laboración propia.

"fectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseñada todo puesto de trabajoresponde a una necesidad de la organización, por consiguiente ha de esperarse una aportaciónde dicho puesto para con la organizaciónJ además debe superar ciertos criterios deproductividad ! calidad. Bara lograr estos outputs, los puestos de trabajo están diseñados apartir de tareas, obligaciones ! ocupaciones que han de ser desempeñadas mediante losprocedimientos instaurados por la organización, los cuales han de responder a criterios deeficacia ! eficiencia. $inalmente señalar que en el desempeño de estas actividades estánpresentes una serie de factores mediáticos* la persona que ocupa el puesto de trabajo#conocimientos, habilidades, potencial, etc.-, los medios necesarios para ejecutar las

actividades #tecnolog>a usada, herramientas disponibles, etc.- las condiciones organizacionales#relaciones humanas, clima laboral, etc.- ! ambientales #lugar f>sico, iluminación, ruido, etc.-.

:e lo que no cabe ninguna duda es de la necesidad de justificar la eHistencia de todos ! cadauno de los puestos de trabajo eHistentes en una organización a partir de su contribución paracon ésta. Bara ello es preciso que los titulares de los mismos se apliquen con aceptablesestándares de desempeño en su quehacer diario. %ecordemos que el desempeño es unafunción multiplicativa que eHpresamos en el gráfico *

ráfico . $uente* "laboración propia

7a interpretación de esta función supone aceptar, en primer lugar, que eHiste una relacióndirecta entre desempeño, por un lado, ! la capacidad ! motivación, por otroJ pero además, es



preciso entender que si uno de estos dos factores toma valor nulo #ausencia total de capacidado de motivación- el desempeño también será nulo, o sea, despreciable. $inalmente, también desu análisis se puede llegar a la conclusión de que la maHimización del factor presente en menor medida dará lugar a un incremento ma!or del desempeño que la maHimización del factorpresente en ma!or medida.


?i lleváramos esta función al ámbito de los puestos de trabajo tal ! como hicieron '"&"05&,?'M56, $D??U0 ! :;"% #/0"120"345, 65789& ! 5%:;, ())<* A=(-comprender>amos que la motivación ! la capacidad dependen del acoplamiento eHistente entrela persona ! el puesto de trabajo. Codo ello se eHplicita en el gráfico <*

ráfico <. 5daptado de /0"120"345, 65789& ! 5%:; #())<* A=(-

"n consecuencia, podemos afirmar que cuando las competencias, habilidades ! conocimientosde una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo !, además, sus intereses,deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las caracter>sticas del mismo, las eHpectativasde desempeño son óptimas. %U7275& #())A* ((- nos ilustra magnificamente sobre esteaspecto cuando señala que...

"el buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos tengan

asignadas claramente sus funciones, sino, más bien, de las actitudes de lostrabajadores ante el trabajo. (...). Al SABER !#ER trabajar $a que a%adir el &'ERER



trabajar, esto no depende de un buen análisis de tareas, sino de la motiacin de losque ocupan estos puestos de trabajo"

7a visión ofrecida anteriormente del puesto de trabajo desde su vertiente de proceso secomplementa perfectamente con la ofrecida por la teor>a de la comunicación según la cual elpuesto de trabajo se puede describir a partir de la circulación de información que lleva

aparejada #D??", ())A* @A-*

2 el titular recibe una instrucción concreta u objetivo a lograr #relacionada con las tareas !obligaciones a desarrollar- ! los medios materiales necesariosJ2 él ejerce su responsabilidad de titular ! prepara una respuesta a partir de sus recursospersonales #formación, competencias, habilidades, etc.-J2 finalmente, él transmite una respuesta en forma de realización del objetivo.

$inalmente, señalemos que el contenido de cualquier puesto de trabajo puede sercaracterizado a partir de dos dimensiones principales* ámbito ! profundidad, tal ! como quedareflejado en el gráfico I.

ráfico I. $uente* "laboración propia.

2 "l ámbito se refiere al número ! variedad de tareas ! obligaciones desempeñadas, según laposición ocupada.2 7a profundidad del puesto hace alusión al grado de libertad del titular para planificar !organizar su propio puesto de trabajo, para establecer su propio ritmo de trabajo ! para decidirqué movimientos realizar ! qué comunicaciones establecerJ en definitiva se refiere al grado de

discrecionalidad del afectado a la hora de realizar su labor.


A..2 D&"BCU579159/& :"7 5&N79?9? :" BU"?CD? :" C%5653D.

:e acuerdo con lo anteriormente comentado, el análisis de puestos puede ser definido como elproceso de determinación, mediante la observación ! el estudio, de los elementoscomponentes de un puesto espec>fico, estableciéndose las responsabilidades, capacidades,requisitos f>sicos ! mentales que eHige, los riesgos que comporta ! las condiciones ambientalesen las que se desenvuelve. ?eguidamente son presentadas varias definiciones*

B"K5 651C5& #())=* A<A- lo define como "la fijación del contenido de un puesto de trabajo,con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, así como los niveles de



formación, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exigea su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. (... !ada laimportancia, pues, de esta actividad, es preciso aplicar a su realización el mximo inter#s yesfuerzo, utilizando analistas capacitados, a los que se hayan se$alado normas claras yconcretas a fin de que, si se utilizan varios, puedan aplicar id#nticos criterios de observación yanlisis."

:"??7"% #())* @@- define el análisis de puestos de trabajo como el "procedimiento paradeterminar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo así como el tipode individuo idóneo para ocuparlo"

5%%"7, "76"%C ! '5C$9"7: #())<* (@A- señalan que es el "proceso por el cual la direccióninvestiga sistemticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos dentrode una organización. %l proceso incluye la investigación del nivel de toma de decisiones de losempleados pertenecientes a una determinada categoría profesional, las habilidades que losempleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la autonomía del trabajo encuestión y los esfuerzos mentales requeridos para desempe$ar el puesto"

?imilar resulta la definición ofrecida por :U"?'9 #BU'D7, ())F* @I-* "proceso dedeterminar, mediante observación y estudio, los elementos componentes de un trabajoespecífico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos físicos y mentales que el mismorequiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que sedesenvuelve".

B"%"CC9 #()+@* @+-, en este sentido, afirma que este proceso debe responder a dospreocupaciones* conocer la utilidad del trabajo ! describir los componentes #materiales,organizacionales, ambientales- del mismo.

"l análisis de puestos de trabajo también se puede definir desde la óptica del proceso input2output, tal como lo eHplicita el modelo siguiente #gráfico @-.

ráfico @. $uente* "laboración propia.




A.<.2 :"?%9B9/& ; "?B"9$959/& :" BU"?CD? :" C%5653D.

0ediante el análsis de puestos de trabajo se obtienen, como puede apreciarse en el gráfico +,dos productos principales* la descripción ! especificación de los puestos de trabajo. onceptos,estos dos, fundamentales a retener*

ráfico +. $uente* "laboración propia.

5- la descripción pone de relieve Equé se haceE, Ecómo se haceE ! Epor qué se haceE. "ndefinitiva, define el trabajo en términos de contenido ! alcance. ?upone elaborar un listado conlas responsabilidades que conlleva el puesto de trabajo, las relaciones jerárquicas que lecondicionan, las condiciones de trabajo, las responsabilidades de supervisión, etc. "s unproducto del análisis de puestos de trabajo. "n consecuencia, implica agrupar datos referidostodos ellos al puesto de trabajo. Bara llevar a cabo esta tarea pueden ser consideradasdiversas categor>as. "l gráfico ) eHplicita una posible división.

1) Identificación del puet! de t"a#a$!

%) Su&a"i! ! &iión del puet! de

t"a#a$!

') Relaci!ne

() Rep!na#ilidade !#li*aci!ne

+) Aut!"idad

,) Et-nda"e de dee&pe.!

/) C!ndici!ne de t"a#a$!

!ráfico +. ,uente- laboración propia.



5.(.2 9dentificación del puesto de trabajo.

7a propia denominación del puesto es, sin duda, un componente siempre presente en laidentificación del puesto. "s la primera forma de identificación, la más socorrida !, confrecuencia, la única. ?u importancia se deriva de tres cuestiones #?'"%05&, 6D'75&:"% !?&"77, ())I* (F-*

2 genera ciertas tensiones psicológicas, pues la denominación del puesto conllevaconnotaciones de status dentro de la organizaciónJ2 si es posible, el t>tulo deber>a ofrecer alguna indicación de las principales obligaciones que elpuesto conllevaJ !2 también ser>a interesante que indicara el nivel jerárquico relativo ocupado por su ocupante.

ada puesto de trabajo eHistente en la organización deber>a ser identificado con un código !,además, dicho código deber>a ser representativo de las caracter>sticas más relevantes delpropio puesto. Uno de los datos que puede incluir el código es, por ejemplo, la clave deldepartamento, ! el número de personas que lo componen. "n esta identificación tambiénpueden figurar datos que son conocidos a priori, tales como la fecha del análisis #es de utilidadpara posteriores análisis de puestos de trabajos, !a que se observa lo actualizado o desfasadodel análisis-J datos de la persona que realizó el análisis #sirve para contrastar la calidad delanalista a medio plazo-J la localización respecto al organigrama #inclu!e el departamento,división, turno...-J la jerarqu>a o lugar dentro de la escala de autoridad en que se halla el puestode trabajoJ nombre del supervisor o persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto. 7aidentificación del puesto de trabajo, además, puede hacer referencia a la localización f>sica ogeográfica del puesto, rango retributivo que le corresponde, tipo de relación contractualasignada, etc. #5%%"7, "76"%C ! '5C$9"7:, ())<* ()(-.

%especto a la codificación, la práctica totalidad de los manuales americanos hacen alusión al$iccionario de T%tulos Ocupacionales &$OT'. "l $OT es un documento elaborado por elgobierno federal de "stados Unidos que recoge, clasifica ! describe, mediante un particularestilo de codificación, unas F=.=== denominaciones distintas posibles de puestos de trabajo

#:" "&1D ! %D669&?, ())I* (F+-. 5 cada puesto de trabajo le son asignados nueve d>gitos,los cuales pueden ser agrupados en tres categor>as de tres #6"%&5%:9& ! %U??"77, ())F*(A(-*

2 7os tres primeros están referidos a la naturaleza de la actividad* sector, ocupación ! puesto.2 7os tres segundos códigos están relacionados con la dificultad de la actividad del puestorespecto a tres cuestiones consideradas principales* datos, personas ! cosas. Geamos estacuestión en el gráfico (=*

)'/0& ','CU0A 0A& ,U)C'*)& 0 AA5A*

A*& 647 '!8 %&*)A& 67 '!8 C*&A& 697 '!8

: &inteti;ar : *rientar : Armar 1 Coordinar 1 )egociar 1 rabajar con precisión

2 Anali;ar 2 'nstruir 2 <anejar=controlar

3 Compilar 3 &uper>isar 3 Conducir=manejar

4 Calcular 4 ntretener 4 <anipular

Copiar %ersuadir Atender

9 Comparar 9 ?ablar=se@ali;ar 9 Alimentar=etraer

B &er>ir B <anejar

ecibir instrucciones=aDudar

!ráfico 1:. Adaptado de C)E* D *')& 61++9- 1218



2 $inalmente, los tres d>gitos que faltan se usan para diferenciar alfabeticamente los puestos detrabajo que comparten los seis primeros d>gitos. Dbviamente estos sólo resultan de utilidadpara organizaciones que posean puestos de trabajos similares. uando éste no es el caso, alpuesto de trabajo en cuestión se le asignan los d>gitos =(=.

"l :DC ha contribuido considerablemente a un ma!or grado de uniformidad en lasdescripciones ! t>tulos de puestos de trabajo analizados por empleadores de diversos sectores! regiones del territorio federal. 9gualmente esta uniformidad ha facilitado el movimiento detrabajadores desde áreas geográficas en las que predominaba el desempleo a otras en las quelas oportunidades eran ma!ores. ; es que se facilita el tratamiento estad>stico de la informaciónrelacionada con los diversos puestos de trabajo #?'"%05&, 6D'75&:"% ! ?&"77, ())I*(F=-.

5.A.2 ?umario o misión del puesto de trabajo.

"l sumario o la misión del puesto de trabajo se presenta como un pequeño párrafo #no más de

cinco l>neas- en el cual se describe la esencia del puestoJ es por ello que enfatiza la función ofunciones más comunes, el output principal a que da lugar ! el objetivo del puesto. "ndefinitiva, permite clarificar la razón de ser del puesto de trabajo dentro de la organización#6"??";%" :es 'D%C?, ())=* <-.

5.F.2 %elaciones.

"n este apartado se detallan las relaciones que, por el mero hecho de ocupar un puesto detrabajo, el titular ha de mantener. "stas relaciones pueden estar referidas a actores internos#compañeros directos, superiores, empleados de otras unidades, subordinados, etc.- como aactores eHternos #proveedores, suministradores, clientes, entidades financieras, institucionessociales, etc.-.

5..2 %esponsabilidades ! obligaciones.

&ormalmente este >tem es presentado bajo forma de listado en el cual se enumeran lasprincipales obligaciones que entraña el puesto de trabajo en cuestión. Cambién es frecuenteque, tras cada obligación, aparezca un porcentaje que hace referencia a la cantidad de tiemporelativa que es invertida en el desempeño de cada una de éstas.

"ste >tem constitu!e el corazón de la descripción del puesto de trabajo. ?u intención es la deofrecer al titular del puesto un completo ! preciso conocimiento del contenido de su trabajo#5%%"77, "76"%C ! '5C$9"7:, ())<* ()F-.

5.<.2 5utoridad.

"n este apartado se hace alusión a los l>mites que pueden ser fijados respecto al poder en elproceso de toma de decisiones del que gozará el ocupante del puesto, inclu!endo lasresponsabilidades de supervisión ! las limitaciones presupuestarias que habrá de respetar#:"??7"%, ())* )I-.

5.I.2 "stándares de desempeño.

5lgunos autores también entienden ! por ello sostienen que el análisis de puestos de trabajopermite el establecimiento de los niveles de desempeño aceptables o estándares dedesempeño. "ste sub2producto tiene dos propósitos fundamentales* ofrecer a los empleadospautas objetivas susceptibles de ser usadas para su retroalimentación ! dotar a los

supervisores ! directivos de un instrumento imparcial para la medición o valoración deldesempeño de sus subordinados #M"%C'"% ! :5G9?, ())=* @<-.



[email protected] ondiciones de trabajo.

Bor último, es aconsejable presentar una relación de las principales caracter>sticas delambiente f>sico en el que se ha de desenvolver el titular en el desempeño de su puesto detrabajo. &os estamos refiriendo a las condiciones de luz, humedad, ruido, temperatura,ventilación, contaminación, carácter cerradoLabierto, etc.

6- la especificación determina las capacidades o competencias que un individuo ha de reunirpara la correcta ejecución del puesto de trabajo. "s otro producto del análisis de puestos detrabajo. &ormalmente estas caracter>sticas son agrupadas en tres categor>as* habilidades,conocimientos ! aptitudes, que los anglosajones representan con las siglas ?85s #(Oills,)noPledge and *bilit!-. :efinámoslas apo!ándonos en &D", '"77"&6"8, "%'5%C !M%9'C #())* A=@-*

2 7a habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el desempeño de una tarea.2 "l conocimiento se puede entender como el bagaje de información, !a sea de carácter teóricoo emp>rico, que una persona ha de procesar para desempeñarse con eficacia en el puesto detrabajo.2 7a aptitud está referida a los atributos permanentes o perdurables que el individuo posee !que son factores determinantes en la calidad del desempeño logrado o, en otras palabras,eHplican las diferencias individuales eHistentes en materia de desempeño.

5ñadir, para matizar este pequeño inciso, que las habilidades, conocimientos ! aptitudes de losindividuos no son directamente observablesJ sólo pueden ser percibidas cuando los empleadosdesarrollan sus tareas, obligaciones ! responsabilidades

Una primera aproHimación a esta figura de la especificación de los puestos de trabajo lapodemos apreciar en el gráfico ((.

INDISPENSABLE ESENCIAL DESEADA

CARACTERISTICAS 0ISICAS XEXPERIENCIA X

COPETENCIAS ESPECI0ICAS X

OTIVACION X

RAS2OS DE PERSONALIDAD X

ráfico ((. $uente* "laboración propia.

"sta grilla es similar a la utilizada por oca2ola U?5, con la salvedad de que los criteriosusados por ésta son siete de los principales factores de desempeño asociados al puesto de

trabajo* planificación2organización, toma de decisiones, liderazgo, comunicación, relacionesinterpersonales, capacidad para la gestión presupuestaria ! conocimiento técnico #6"??";%":es 'D%C?, ())=* @-.


+!!- ./ $0(.1O $. P2.(TO( $. T3*4*5O! $06.3(*( *P3O708*C0O9.(!

/a descripción de puestos de trabajo perite establecer definiciones de los isos,peritiendo precisar a cada persona cuales son sus actividades y rol dentro de laepresa! 9o obstante, estas descripciones no son invariables en el tiepo! Por elcontrario, suelen sufrir alteraciones otivadas por una e#tensa lista de factores entre los



que podeos incluir innovaciones tecnológicas, cabios en los procediientos,desajustes coyunturales de plantilla, etc! .n estas circunstancias se recurre al diseodel puesto de trabajo coo solución que perite redefinir el contenido y lasresponsabilidades del puesto!

/a diferencia entre descripción y definición o diseo de puestos de trabajo reside en el

carácter: descriptivo de la priera y norativo de la segunda &4.((.3. des ;O3T(,<==>: ??'!

./O3$2 8OT* &<==@: <<?,<<A' e#pone esta diferencia principal dentro del arco de lasrelaciones e#istentes entre estrategia, puesto y perfil profesional del titular! .lplanteaiento de este autor parte de la consideración del tánde descripción-definicióncoo un proceso de idBntica dirección, pero sentidos opuestos! *s% la definición delpuesto ser%a un proceso vertical descendente que tiene su arco de referencia en el planestratBgico adoptado que los superiores jerárquicos pretenden iplantar y ladescripción del puesto ser%a un proceso vertical ascendente por el cual los superioresobtienen inforación sobre la ubicación, obligaciones y deás circunstanciasactualente presentes en el puesto! $e la conjunción de abos procesos surge laespecificación del iso! 6eaos una ilustración sobre lo coentado en el gráfico <+:

Dráfico <+! *daptado de ./O3$2 8OT* &<==@: <<A'!

DO8.E-8.50*, 4*/)09 y C*3$ &<==A: =?' entienden la definición o diseo del puestode trabajo coo "un proceso de organi*acin del trabajo que afecta a las tareas que son

contempladas en un puesto de trabajo espec+fico" ! /a ausencia de definición yconociiento de los requeriientos de una puesto de trabajo puede conducir a lainterferencia entre ellos y al abandono de responsabilidades, lo cual provoca seriasdisfuncionalidades para la organización! Para solucionar esta probleática es necesariorecurrir al diseo de puestos de trabajo! .sta tarea puede ser conteplada bajo cincoapro#iaciones, coo se aprecia en el gráfico <@!



Dráfico <@! Fuente: .laboración propia!

- (iplificación del trabajo! Tendencia a la racionalización del trabajo, Gaciendo uso de ladescoposición del iso Gasta llegar a las tareas ás pequeas posibles, las cualesrepetirán los trabajadores incansable e invariableente en el ejercicio de su puesto detrabajo! (u gran inconveniente reside en la fatiga que provoca al titular del puesto estae#cesiva especialización Gorizontal y vertical! .sta apro#iación es propia de laOrganización Cient%fica del Trabajo!- *pliación del trabajo! (olución adoptada para reducir la fatiga antes encionada!Consiste en apliar las obligaciones que contepla el puesto de trabajo! .ste proceso

incide en la diversificación Gorizontal del puesto!- 3otación del puesto de trabajo! (olución tabiBn adoptada con el iso fin anterior!Consiste en proceder a realizar sustituciones entre trabajadores especializadosGorizontalente! .n este caso la diversificación Gorizontal es ediatizada con el factortiepo!- .nriqueciiento del puesto de trabajo! Trata de Gacer el trabajo ás interesante eincreentar la otivación del titular! Para ello recurre a la diversificación tantoGorizontal &*pliación del puesto de trabajo' coo vertical!


"sta aproHimación ofrece a los empleados más oportunidades de autonom>a !retroalimentación, a la vez que les otorga ma!ores responsabilidades en los procesos de tomade decisión. "n el gráfico (, que aparece bajo estas l>neas, se puede apreciar las distintasacciones conducentes al enriquecimiento del puesto de trabajo.



2 $iseo del trabajo basado en equipos. "sta aproHimación cambia radicalmente el elementode referencia en la labor de dividir el trabajo, al sustituir el puesto de trabajo desempeñadoindividualmente por el flujo de trabajo que ha de realizar un equipo. "ste equipo será el que seresponsabilice de distribuir las tareas entre sus miembros.

3.- IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

"n este apartado se intenta razonar por qué es necesario que las organizaciones analicen suspuestos de trabajo. $recuentemente se alude a la conveniencia de que el departamento derecursos humanos posea un amplio bagaje de información relativa a los diferentes puestos detrabajo que les permita la ejecución de los procesos t>picos de la función. Bero es importanteque este bagaje, a partir de su análisis ! posterior uso, permita incrementar la efectividad de lasdecisiones referentes a los procesos de gestión de recursos humanos, con miras naturalmenteal incremento de la eficiencia global, porque los diferentes puestos se encuentran en relacióndirecta con la productividad de cada organización. ?i los puestos se diseñan bien ! sedesempeñan de forma adecuada, la organización se encuentra en v>as de lograr sus objetivos#M"%C'"% ! :5G9?, ())=* II-.

?in embargo, esta utilidad no sólo está orientada al responsable de recursos humanos, sinoque también beneficia a los responsables de las unidades de l>nea ! a los propios empleados,como tendremos ocasión de comprobar unas l>neas más abajo ! de visionar en el gráfico (<.



ráfico (<. $uente* "laboración propia.

F.(.2 D&C%96U9/& B5%5 D& "7 %"?BD&?567" :" %"U%?D? 'U05&D?.

uando se acometa el proceso de análisis de puestos de trabajo deberá tomarse conciencia desu contribución al desarrollo de otros procesos t>picos de gestión de recursos humanos. 5s>, elanálisis de puestos de trabajo...

(. $acilita el proceso de reclutamiento ! selección del personal. "l análisis de puestos ! enconcreto la especificación del mismo permite elaborar su perfil ! conocer cuáles son lascaracter>sticas de las personas idóneas para su desempeño, orientando sobre el lugar al quedeberá acudirse para su reclutamiento as> como establecer hipótesis sobre cuales deben serlas cualificaciones pose>das por los futuros titulares de los puestos ! seleccionar los métodosadecuados para su selección.

A. Bropicia la transparencia en el proceso de contratación. "ntendido éste como un proceso deelección bilateral entre la organización ! el individuo, resulta importante poder suministrar a laspersonas información no sólo sobre las eHigencias ! obligaciones del puesto sino tambiénsobre las satisfacciones suceptibles de obtenerse a través de su desempeño. Buede ser portanto una información relevante para la decisión de los candidatos en cuanto a su pertenencia o

no a la organización.

F. Drienta el proceso de formación del personal. Canto la descripción como especificaciónpermite la preparación de programas de formación del personal dirigidos a conseguir el ma!orajuste entre los individuos ! los puestos de trabajo que ocupan. Barticular importancia reviste laformación de acogida, o sea, la ofrecida en los primeros momentos de la relación laboral, lacual va encaminada a conseguir que el individuo actúe de forma eficaz ! eficiente en eldesempeño del puesto adjudicado, as> como prepararle para las transformaciones que éstava!a a sufrir en un futuro próHimo #BU'D7, ())F* @@-.

. Bosibilita la gestión de las carreras profesionales de los individuos* promociones ! demásmovimientos de personal. 7a planificación de carreras requiere de información relativa a las

eHigencias ! naturaleza que cada puesto plantea. 7as promociones ! los desplazamientosconstitu!en, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto como consecuencia de haberasignado individuos a puestos sin tener en consideración las caracter>sticas de ambos. "l



análisis de puestos contribu!e a que se realice una correcta afectación de los recursoshumanos, impidiendo que se cumpla el tan temido principio de Beters* Ela persona asciendehasta que llega al nivel máHimo de su incompetenciaE.

<. Cambién es considerado un soporte fundamental en el proceso de valoración de puestos ! laarmonización salarial. 7as respectivas eHigencias de los puestos ! la ponderación de sus

contribuciones permiten establecer una jerarqu>a de las retribuciones, de forma que puestossimilares tengan también similares retribuciones.

I.2 9gualmente, constitu!e un instrumento de inestimable a!uda para la evaluación deldesempeño. 0ediante el análisis de puestos de trabajo la organización puede identificar loscomportamientos ! resultados que distinguen aquellos individuos que obtienen eHcelentesdesempeños de aquellos otros que no lo consiguen. Céngase en cuenta que la evaluación deldesempeño no es más que valorar la eficiencia ! eficacia con la que se desempeñan lospuestos de trabajo.

@. %ediseñar el trabajo. omo hemos visto anteriormente, el proceso de análisis de puesto detrabajo ! el de diseño de los mismos está >ntimamente relacionado. "n ocasiones habrá queproceder al rediseño para eliminar las disfuncionalidades que se ha!an detectado en ladescripción de éstos.

+. Bermite la localización de fuentes potenciales de accidentes ! enfermedades profesionales."l conocimiento de las condiciones en las que se realiza el trabajo ! el EcómoE se ejecutaponen de relieve aspectos que son suceptibles de provocar accidentes ! enfermedadesprofesionales, con las consiguientes repercusiones para la organización.

). "l análisis de puestos de trabajo, mejor dicho, la descripción del puesto de trabajo juega unrol importante en el outplacement. "fectivamente, como señalan 5%%"7, "76"%C !'5C$9"7: #())<* (+)-, los responsables de recursos humanos pueden hacer uso de estafigura para ofrecerle a los empleados afectados por una descontratación, !a sea temporal odefinitiva, un resumen que ofrezca información detallada sobre la labor realizada en la empresa

para facilitarles as> el establecimiento de una nueva relación laboral en otra organización.

(=. "l análisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes del comportamientoorganizativo de los individuos cuales son, entre otros ! principalmente, motivación !satisfacción.

"l análisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento de gestión de los recursoshumanos que se convierte, al menos, en una condición necesaria para el correcto desarrollo delos otros procesos.

F.A.2 D&C%96U9/& B5%5 D& "7 %"?BD&?567" :" 74&"5.

Bero no sólo resulta importante este proceso para el departamento de recursos humanosJ sinoque también los directivos de l>nea se ven implicados en él. ?eñalemos que la dirección derecursos humanos es entendida a partir de su carácter compartido #responsabilidad de la l>nea! función del staff de personal-. 7as razones por las que los directivos de l>nea se interesan porel análisis de puestos de trabajo son las siguientes* primero, necesitan de esta informaciónpara comprender el flujo de trabajo que tiene lugar en su unidad ! poder tomar decisiones quepermitan incrementar su eHcelencia, la ma!or>a de ellas encaminadas a equilibrar la carga detrabajo entre sus subordinadosJ segundo, para poder intervenir con conocimiento de causa enel proceso de selección, de lo contrario su intervención estará cargada de juicios de valor o selimitará a delegarla en la unidad de recursos humanosJ ! tercero para poder realizar unaobjetiva evaluación de sus subordinados !, lo que es más importante, ofrecerles unaretroalimentación útil ! objetiva sobre su desempeño #&D", 'D77"&6"8, "%'5%C !

M%9'C, ())* A=I-.



5demás, el análisis de los puestos de trabajo a!uda a los directivos de l>nea a lograr un mejorreparto de tareas, responsabilidades ! poderes, evitando de esta forma solapamientos que, enla ma!or>a de los casos, originan conflictos desagradables en el seno de la organización. 7aeliminación de la superposición de poderes juega un papel fundamental en la clarificación de lacadena de autoridad.

Cambién el análisis de los puestos de trabajo permite que los directivos de l>nea logren alcanzar con ma!or facilidad aquella tan repetida máHima que reza* Ethe right man in the right placeE. Bor tanto, son previsibles incrementos de productividad al asignar con criterios de eficacia laspersonas a los distintos puestos de trabajo.

$inalmente, señalar que este proceso también posibilita la descentralización del control, pueslos objetivos ! funciones de los puestos de trabajo son conocidos por los miembros de laorganización, liberando as> al cuadro directivo de una pesada tarea que le resta tiempo !energ>as a sus otras obligaciones.

F.F.2 D&C%96U9/& B5%5 D& "7 "0B7"5:D.

'%U:"& ! ?'"%05& #()IF* ))- señalan las siguientes ventajas que para los empleados deuna organización ofrece el análisis de puestos de trabajo*

(. Bermite al empleado conocer ! comprender mejor los deberes ! responsabilidades de supuesto.

A. 7os datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de trabajo entre losempleados, de forma que se eviten situaciones discriminatorias entre éstos.

F. 7a especificación del puesto de trabajo puede ser usada por los empleados como una gu>a oreferencia para el autodesarrollo.

4. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.

ráficamente, el proceso que nos ocupa puede ser representado como aparece en el gráfico(I.



ráfico (I. $uente* "laboración propia.

"n el desarrollo del proceso de análisis de puestos se identifican una serie de pasos a seguirque pueden ser agrupados en cuatro fases o etapas. "n la fase primera #.(.- además deasignar la responsabilidad del proceso, se determinará el ámbito o eHtensión del análisis,especificando sus propósitos ! los puestos que serán seleccionados para tal efecto. ?e trata deuna fase eminentemente preparatoria ! comunicativa. "n la segunda etapa #.A.- se decidiráqué métodoLs se utilizaráLn* qué tipo de datos se necesitarán, qué fuentes de información estándisponibles ! qué procedimiento deberá ser utilizado para obtener la información. 7a terceraetapa #.F.- se centra en el análisis de los datos, para lo cual se utilizan las técnicas apropiadasasegurándose de la validez de la información obtenida. "n la cuarta ! última fase #..-, el

analista realiza una valoración de la información obtenida de los puestos analizados ! delmétodo utilizado.

7U5? D%CU"C5 #()+@* I- aconseja la tenencia de un documento #hoja de análisis- paracada puesto de trabajo a la hora de acometer este proceso. "n esta hoja de análisis seincluirán tres apartados fundamentales* la identificación del puesto de trabajo, la descripción !la especificación del mismo.


.(.2 B75&9$959/& :"7 B%D;"CD* D63"C9GD?, %"?BD&?56979:5: ; N069CD :"7 5&N79?9?.

on relación a la primera de las fases, para determinar el ámbito del análisis de puestos en unaorganización es necesario resolver varios problemas. "l primero, concretar qué se espera o



desea lograr con el análisis de puestosJ en segundo lugar, asignar la responsabilidad delprocesoJ !, finalmente, identificar los puestos que serán incluidos en el programa de análisis."n estas tres decisiones estarán implicados los altos directivos de la organización as> como losresponsables del área de personal.

?obre los posibles usos o contribuciones del análisis de puestos !a se hizo referencia en el

apartado anteriorJ no obstante, las orientaciones más normales están dirigidas hacia*procedimientos de selección, adiestramiento de los empleados, desarrollo de instrumentos devaloración ! establecimiento de sistemas de remuneración. 7a organización deberá decidir quépersigue, cuál es el propósito de este proceso. '95G"&5CD #()++* A)I- elabora una eHtensalista sobre los objetivos que pueden desencadenar un proceso de análisis de puestos detrabajo. Geámosla*

(. ?uministrar información para desencadenar el proceso de reclutamiento* selección de lasfuentes de reclutamiento, elaboración de los perfiles deseados, etc.A. Dfrecer criterios para la elección de las pruebas de selección que les serán aplicadas a loscandidatos presentados.F. uiar la pol>tica de formación que establezca la empresa para los distintos puestos detrabajoJ pues la definición de las habilidades, conocimientos ! aptitudes idóneas para la

eHcelencia en el desempeño del puesto de trabajo permite la elaboración de programasformativos que, sin duda, corregirán las posibles discrepancias eHistentes entre el perfil delempleado ! el asignado al puesto analizado.. $acilitar el proceso de valoración de puestos de trabajo para lograr una estructura retributivaacorde con la jerarqu>a de puestos eHistente en la organización. "llo es posible a través delsuministro de información básica referida a los puestos de trabajo previamente analizados,información que posibilitará las comparaciones o estimaciones que este proceso demanda.<. "stimular la motivación de los individuos. 390Q&"1 G9G5? #())@* <@- sentencia de formacategórica ! en sinton>a con nuestro pensar que Ecualquier impulso motivacional será másefectivo ! duradero si se centra en los propios componentes del puesto de trabajo ! no en elentorno laboralE.I. :efinición de l>neas de autoridad ! responsabilidad en la estructura organizativa. 5mboscomponentes está presente en todo proceso de este tipo* se trata de concretar las obligacionesde cada titular en el ejercicio de su puesto en las relaciones con otros agentes vinculados a suunidad ! en lo referente al desempeño en s> de su labor.@. Dfrecer criterios de actuación para los supervisores ! responsables jerárquicos de losindividuos en materia de evaluación del desempeño, promoción, etc. Céngase presente que elanálisis de puestos nos detalla las obligaciones, deberes ! responsabilidades que conllevan losmismos.+. "vitar, en la medida de los posible, las enfermedades profesionales ! los accidentes detrabajo motivados por una defectuosa definición o ejecución de los puestos de trabajo. "lconocimiento de las condiciones bajo las cuales los individuos desarrollarán su labor facilita latoma de decisiones tendente a la previsión de riesgos ! evitación de enfermedadesprofesionales.


Dtra actividad incluida en esta fase es la de designar a elLlos responsableLs de este proceso."stos deberán poseer un cierto perfil que les capacite para esta labor. 5s>, son aconsejablesciertos valores*

2 alidad* derivada de su formación ! eHperiencia profesionalJ2 oncentración* tener siempre presente el propósito del procesoJ2 $amiliaridad* mediante un acercamiento previo a la unidad o departamento donde estáenclavado el puesto, para una ma!or comprensión de los datos que le sean ofrecidosJ2 'umildad ! onsideración con el ocupante del puesto de trabajoJ no mostrar superioridadrespecto al titular del puesto, sino tratar de obtener su comprensión al eHplicarle el propósito



perseguido. 7a empat>a, esfuerzo por ponerse en el lugar psicológico del ocupante del puesto,es vital para un desarrollo eHitoso del pro!ecto.

7a responsabilidad de este proceso puede recaer sobre*

el propio titular del puestoJ

una comisión ad GocJ un especialista interno o un consultor eHterior.

ada una de estas alternativas responde a una filosof>a o cultura distinta, tal como se puedever en la siguiente figura o gráfico (@.

ráfico (@. 5daptado de 6"??";%" :"? 'D%C? #())=* F-.

%especto a la última cuestión relativa a esta primera fase #el ámbito del análisis- convieneseñalar que cuando se realiza un análisis de puestos de trabajo eHisten dos alternativas* queéste tenga un carácter global por centros de producción o que tenga un carácter parcial. "n elprimero de los casos el análisis se eHtenderá a la totalidad de puestos eHistentes en dichocentro. "n el segundo caso sólo abarcará un determinado número de ellos.


Bara determinar los puestos de trabajo que deben ser incluidos en la valoración, se puederecurrir a tres factores* la diversidad, distribución ! puestos de especial interés para laorganización.

7a diversidad hace referencia al rango de puestos a analizar* un único puesto #operadorinformático de control-, puestos en una ocupación #operadores informáticos- o puestos envarias ocupaciones #personal del departamento de producción-.

7a distribución se refiere al lugar geográfico de los puestos a analizar* en un departamento,en una unidad de negocio, en la corporación.



%ecurrir a aquellos puestos que son de especial interés ! significativos de los propósitosperseguidos.

Una vez seleccionados los puestos de trabajo a analizar es conveniente proceder ainventariarlos ! codificarlos.

"n la primera labor se trata de determinar cuántos puestos de trabajos van a ser analizados. "linventario no describe el puestoJ únicamente precisa cuántos puestos similares ha!, cuántostrabajadores realizan esas labores ! cuál es la denominación que el puesto recibe dentro de suunidad orgánica #65%%5&D, ())F* A<)-.

.A.2 5BC59/& :" 75 9&$D%059/&

Bara determinar el método de análisis a utilizar, el analista debe decidir antes qué tipo de datosdebe recoger, #.A.(- de qué fuentes de información dispone #.A.A- ! cuáles van a ser losprocedimientos de recogida a utilizar #.A.F-.

.A.(.2 9nformación a recopilar.

?egún 0cD%098 #:"??7"%, ())* (=I-, el tipo de información a obtener puede estarorientada hacia diversos campos* actividades del trabajo, descripción de comportamientos,equipamiento material, estándares de desempeño, conteHto del puesto ! habilidadesrequeridas.

"n primer lugar, la información recogida normalmente está referida a las actividades propias delpuesto de trabajoJ esto es, a las tareas, obligaciones ! ocupaciones que lo conforman.

on relación a la descripción de los comportamientos, dos son las posibles alternativas*primera, la descripción de comportamientos orientados hacia las actividades que se desarrollanen el puesto ! los logros que deben obtenerse en esas actividades #pintar, soldar, etc.-Jsegunda, la descripción de actividades orientadas hacia el trabajador, por ejemplocomportamientos humanos a desarrollar #movimientos manuales-, procesos mentales #cálculos,decisiones, etc.- o demandas al individuo #esfuerzo f>sico-. 7a primera alternativa está orientadahacia lo que se obtiene en el puesto de trabajo, la segunda hacia los procesos que sonutilizados para obtener los resultados.

Cambién resulta de interés analizar el equipamiento usado para el ejercicio del puesto detrabajo, evaluar su idoneidad ! disponibilidad ! sus repercusiones en los estándares dedesempeño obtenidos por el titular.

%especto a los estándares de desempeño resulta interesante comentar que la evaluación delos outputs del puesto de trabajo ha de contemplar aspectos como la productividad, la calidad !el tiempo invertido para cada una de las tareas ! obligaciones ejecutadas. 7as causas de un

deficiente desempeño pueden obedecer a dos razones* al titular del puesto o a los demásinputs que condicionan el puesto de trabajo.

3unto a estos aspectos del contenido de un puesto de trabajo, también puede recabarseinformación del entorno en el que se realiza, por ejemplo, de d>a o de noche, factoresclimáticos, ruido, en el interior o eHterior de la organización, etc.

"n último lugar, la información a obtener puede estar orientada hacia las habilidades que sonnecesarias para el desempeño del puesto de trabajo. "ntre los atributos que se requieren en unpuesto de trabajo se encuentran por ejemplo* capacidades f>sicas #fuerza o destreza manual-,capacidades cognoscitivas #inteligencia, capacidad verbal- ! factores ambientales #trabajo bajopresión, puesto aislado, etc.-. Uno de los cuestionarios más utilizados para medir atributoshumanos requeridos en un puesto es el elaborado por 0cormicO.



. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.

M%9'C ! M"R7"; #()+<- agruparon los distintos grupos de datos que se pueden obtener delanálisis de puestos de trabajo en función de dos variables principales* fuente de información !carácter, las cuales entrelazaron entre s>, dando lugar al gráfico (+*

ráfico (+. 5daptado de &D" ! DC%D? #())* A=)-.

omo puede apreciarse, de la confluencia de ambas variables surgen cuatro tipos distintos deinformación a tratar*

(. 9nformación espec>fica relacionada con el trabajador. "ste cuadrante lo ocupan los datosreferidos a los conocimientos, competencias ! aptitudes espec>ficas que los trabajadorespresentan en el desempeño de sus tareas, obligaciones ! responsabilidades.

A. 9nformación espec>fica relacionada con el trabajo. "n este caso, los datos están relacionadoscon las tareas ! obligaciones espec>ficas que el ejercicio del puesto de trabajo conlleva.

F. 9nformación estandarizada relacionada con el trabajador. "n esta ocasión, los datos estánrelacionados con aptitudes más generalizadas referidas no sólo a un puesto de trabajo, sino auna ocupación o familia de puestos de trabajo. "ste tipo de datos permite la comparación entretrabajadores de distintos puestos, lo cual resulta eHtremadamente útil para diversas prácticasde recursos humanos, tales como planificación de recursos humanos #efectivos ! carreras

profesionales-, gestión de las compensaciones ! selección de personal.

. 9nformación estandarizada relacionada con el trabajo. "n este último cuadrante figurantareas genéricas que son realizadas por más de un puesto de trabajo como, por ejemplo* Etratar con proveedoresE, Esupervisar el trabajo de otros empleadosE, Egestionar presupuestosE, etc.omo en el caso anterior, se trata de una información valiosa para posteriores prácticas derecursos humanos #planificación de recursos humanos ! gestión de las compensacionesprincipalmente-, pues permite la comparación entre diversos puestos de trabajo.

Una última decisión que debe tomar el analista está referida al carácter de la información*cuantitativa versus cualitativa. 7os datos cualitativos hacen referencia a descripcionesnarrativas de comportamientos, habilidades ! caracter>sticas del puesto. 7a informacióncuantitativa son valores numéricos que indican la eHtensión en la que un determinado

comportamiento, habilidad o caracter>stica están implicados en el desempeño del puesto. Una



gran ventaja de la información cuantitativa es que permite al analista comparar diferentespuestos.

. EL PROCESO DE ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO.

.A.A.2 $uentes de información

7a fuente más importante de información en el análisis de puestos son los propios puestosJ sinembargo también eHisten otras fuentes disponibles, tanto humanas como no, a las que esconveniente prestar atención ! recurrir a ellas. Bor ejemplo recurrir a análisis de puestosprecedentes, pero debiendo adoptar precaución sobre los procedimientos que fueron utilizados#pudieron ser inadecuados- ! sobre las descripciones eHistentes !a que pueden nocorresponderse con las caracter>sticas actuales del puesto. Cambién es posible recurrir apersonas que directa o indirectamente están relacionadas con los puestos que se deseananalizar.

omo normas de carácter general, el analista de puestos deberá*

(. %ecurrir a la fuente de información más recienteJA. Usar, si es posible, distintas fuentesJF. "n el caso de recurrir a personas, tener la seguridad de que éstas son conocedoras de lospuestos a analizarJ. %ecurrir a personas que sean representativas de aquellas que lo ocupan, por ejemploentrevistando tanto a hombres como a mujeres.

"Histen dos aproHimaciones básicas para seleccionar a las personas que, en el proceso, van adesempeñar un rol de suministradores de información. Un método estar>a basado en obtenerinformación acerca de la formación de las personas, niveles de rendimiento, ocupación ! con

base en ello realizar la selección. Una segunda alternativa consistir>a en acudir sólo a aquellosque han ocupado puestos de los que se va analizar, seleccionando la información que parecemás fiable. Un método utilizado para filtrar la información descansa en la comparación de lasrespuestas, desestimándose aquellas que presentan una alta desviación respecto a la media.

.A.F.2 Brocedimientos de recogida de la información

7os analistas deben de hacer frente a distintos problemas relacionados con la recogida !análisis de la información. "s necesario tener en consideración que si la recogida o el análisisde la información es incompleta o incorrecta, el pro!ecto de análisis de puestos fracasará.uatro son los métodos fundamentales para recoger la información* entrevistas, contrataciónde un comité de evaluadores, observación directa ! cumplimentado de cuestionarios.

"stos distintos métodos de recopilar la información difieren entre s> en numerosas cuestiones.Una de ellas es el grado de participación que requieren del analista, por una parte, ! del propiotitular del puesto, por otra. "ste reparto, llamémoslo as>, de la participación entre ambosactores se aprecia en el gráfico ()*



ráfico (). $uente* "laboración propia


.A.F.(.2 /as entrevistas que se realizan para el análisis de puestos de trabajo la suelenmantener en primer lugar el analista con la persona que desempeña el puesto de trabajo.Bosteriormente, con el objeto de limar eHageraciones o detectar omisiones que no hab>ansalido a la luz en la entrevista anterior, el analista se reúne con el supervisor o superior jerárquico de quien depende el puesto de trabajo. :"??7"% #())* +A,+F- nos ofrece unagu>a, de indudable utilidad, a tener presente en el momento de aplicar este método para larecopilación de la información. ?us puntos principales aparecen en la gu>a que aparece en elsiguiente recuadro.

rabajar en colaboración con el super>isor D seleccionar los trabajadoresidóneos para aplicar este m#todo. stos pueden ser los $ue cono;can mejor el puesto" los $ue presenten un maDor desempe@o o los más objeti>os Dautocríticos. stablecer el rapport lo más rápidamente posible. llo puede lograrseutili;ando desde el primer momento el nombre de la persona entre>istada"

haciendo uso de un lenguaje fácil de comprender" eponiendo el propósito de laentre>ista D comunicando las ra;ones de la participación del entre>istado. isponer de D respetar la guía" pre>iamente elaborada D estructurada" para laaplicación de la entre>ista. %osibilitar tambi#n aportaciones del trabajador $ueno haDan sido consideradas en esta guía mediante la utili;ación de preguntasabiertas.

Cuando las obligaciones desempe@adas no presenten cierta regularidad" escon>eniente solicitar al trabajador $ue las ordene atendiendo a los criterios deimportancia D frecuencia de ocurrencia. Una >e; completada la entre>ista" es con>eniente re>isar D >erificar losdatos obtenidos. n este apartado suele inter>enir de manera principal elsuperior jerár$uico del entre>istado.!ráfico 2:. Adaptado de &&0 61++4- 2=38.



5 este método se le considera de alta fiabilidad, de elevado coste ! eHcesiva duración.

.A.F.A.2 omité de evaluadores. ?e aplica este método, con carácter eHcepcional, paraaquellos puestos que se consideran vitales en la organización, bien porque su actividad seatrascendental para el desarrollo futuro de la organización o, bien porque sea desempeñado porun número elevado de personas M"%C'"% ! :5G9?, ())=* @F-. onsiste en la contratación eH

profeso de un grupo de personas eHpertas en analizar puestos de trabajo para que recopilen lainformación pertinente respecto a ellos.

5 este método se le considera el de ma!or coste ! ma!or fiabilidad.

.A.F.F.2 Dbservación directa. onsiste, tal como su propio nombre indica, en la visualizaciónininterrumpida del individuo en su puesto de trabajo durante cierto per>odo de tiempo. %U7275&#())A* (A@- entiende que este método presenta tres inconvenientes principales* uno estriba enla influencia que puede ejercer el observador en el individuo objeto de observaciónJ el segundoreside en la probable no observación de aquellas actividades que presentan una frecuenciabaja de apariciónJ ! por último, que resulta imposible de aplicar en aquellos puestos de trabajode contenido intelectual. "s por ello que :"??7"% #())* +F- estima que eHisten puestos detrabajo idóneos para aplicar este sistema de recogida de información #los que presentan unaactividad principalmente f>sica ! fácilmente observable- ! otros para los que no resultaaconsejable este procedimiento #aquéllos que requieren de una intensa actividad mental-.

5 este método se le considera el de menor coste ! menor fiabilidad.

.A.F..2 "l cuestionario. Bueden ser usados como complemento de alguna de las técnicasanteriores o de forma eHclusiva. "n este último caso, son directamente rellenados por elempleado titular del puesto de trabajo analizado !, ocasionalmente, por alguna otra personaque mantenga cierta relación con dicho puesto.

:os de las principales decisiones a tomar cuando este método es seleccionado son lasreferidas a cómo estructurar el cuestionario ! qué preguntas introducir en el mismo. "stas

decisiones se enmarcan dentro del proceso de aplicación de este métodoJ que, de acuerdo con%U7275& #())A* (A)2(F)- sintetizamos en el gráfico A(.

3 Ela#!"ación4 p"ue#a c!""ección del cueti!na"i!5

3 C!&unicación a l! encuetad! de l! fine pe"e*uid!5

3 Cu&pli&entación del cueti!na"i!5

3 Re6iión4 p!" pa"te de l! upe"i!"e $e"-"7uic!4 del

&i&!5

3 An-lii de la inf!"&ación5

3 Redacción del inf!"&e5

ráfico A(. $uente* "laboración propia.

0erece la pena destacar en este momento la proliferación de cuestionarios formaleselaborados para la valoración de las caracter>sticas de las tareas que están presentes en elpuesto de trabajo. ?e pueden citar los siguientes*

&DC5* Bara una comprensión detallada de estos cuestionarios véase B5SU9&, 0. #())F-* "l trabajo. ?u distribución en lasorganizaciones. 0otivación ! rendimiento, control ! productividad. 0éHico* Crillas. Bág. )I2(=.

2 5ob $iagnostic (urvey #3:?- o 9nvestigación :iagnóstico del Buesto #9:B- de '5805& ;D7:'50. Crata de detectar los aspectos generadores de motivación presentes en un puestode trabajo. "stos factores que mide el mencionado cuestionario son presentados en el gráfico

AA*



ráfico AA. $uente* "laboración propia.

- 6ariedad* grado en que un puesto requiere una diversidad de actividades en las que seutilizan habilidades ! capacidades distintas.

2 0dentidad* grado en que el puesto eHige la terminación de un EtodoE, de una unidad completa! reconocible.

2 (ignificación* grado en que un puesto tiene relevancia para otras personas o para laempresa.

2 *utono%a* grado en que el puesto permite al empleado determinar las formas de suejecución.

2 Feed-bacH* grado en el que el empleado puede aprender de su propio trabajo ! obtenerinformación sobre cómo está realizando su ejecución.

2 5ob CGaracteristic 0nventory #39- o 9nventario de las aracter>sticas del Buesto #9B- de?90?, ?1975;9 ! 8"77;.

2 8icGigan Organizational *ssesent Iuestionnaire #0D5S- o uestionario de 5sesoramiento Drganizacional 0ichigan #5D0- de la Universidad de 0ichigan.

2 5ob 3ating For #3%$- o $orma de alificación del Buesto #$B-.

2 On-tGe-job Observation Duide o u>a de observación del trabajo, de la Universidad de0ichigan.


.A.F.<.2 Dtros procedimientos de recogida. Dtros procedimientos, menos frecuentes, tambiénson llevados a la práctica. Cal es el caso de la utilización del diario, registro diario o, como



también se lo conoce, parte de trabajo, ! de las pel>culas #576"%C, 09'5U: ! B9DCC",())(* =2(-. 5mbos recogen #uno por escrito ! otro mediante imágenes- la actividad delpuesto ! otras variables que rodean al mismo.

Cambién puede ser desempeñado el puesto de trabajo por el propio analista como método decaptar la información pertinente. "n algunos casos esta es la única manera de conocer la

complejidad ! dificultad de un puesto #%U7275&, ())A* (A)-.

$inalmente, a modo de recapitulación, presentamos un cuadro comparativo en el que seresumen las ventajas e inconvenientes de los métodos analizados. Geámoslo en el gráfico AF*

<** /)A5A& ')C*)/)')&

)/'&A = fiabilidad de los

resultados

= fáciles de comparar

= fácil de aplicar

= subjeti>idad del

entre>istado

= impacto del

entre>istador

= tiempo ecesi>o

C*<'

/A0UA*&

= fiabilidad

= ideal para puestos

>itales

= coste ecesi>o

*&/AC'*) = obser>ador eterior

D objeti>o

= coste reducido

= tiempo necesario

= limitado a tareas

cortas

= reticencias del

obser>ado

CU&'*)A'* = facilidad de uso

= posibilidad de

estandari;ar los

resultados

= coste reducido D

rapide;

= maDor grado de

refleión

= subjeti>idad de las

respuestas

= falta de control sobre

las respuestas

= difícil elaboración

ráfico AF. $uente* "laboración propia.

.F. "7 5&579?9? :" 75 9&$D%059D&.

7a premisa básica que sub!ace en el análisis de puestos de trabajo consiste en las ma!oresposibilidades eHistentes de describir ! especificar un puesto con precisión, si la informacióndisponible sobre éste está disponible ! es de calidad. "s por ello que seguidamente tratamos

este aspecto.



.F.(.2 7a validez de la información.

"l primer aspecto importante, relacionado con la validez de la información, descansa en larecogida* la organización ha de estar preparada para el análisis. "l analista debe asegurarseunos niveles m>nimos de comprensión ! compromiso respecto al pro!ecto de análisis depuestos de trabajo.. Bara conseguirlo puede*

a- 9mplicar a la alta dirección de la empresa de forma que ésta respalde el pro!ectoJb- coordinar todas las actividades con los responsables de personalJc- obtener la aprobación de los superiores jerárquicos de quienes dependen los puestos aanalizarJd- dar a conocer a las personas implicadas en la fase de recogida de información los objetivos! naturaleza del pro!ecto.

"l segundo aspecto relevante está relacionado con la necesidad de conocer las fuentes másfiables ! eHactas. "s necesario garantizar que la información obtenida representa fielmente lospuestos analizados. Una de las principales causas de sesgo en la información proviene de losprocedimientos de muestreo usados. "l sesgo en el muestreo puede ser debidofundamentalmente a tres factores* el tiempo, los empleados ! la situación. "l puesto puedesufrir variaciones en su contenido, en función de que éste se realice de d>a, de noche, eninvierno o en verano, etc.J las caracter>sticas ! eHperiencias de los empleados pueden influir enla información que se transmiteJ ! por último, un mismo puesto sometido a situaciones distintaspuede variar en su información #por ejemplo en dos áreas geográficas-. "n definitiva todosestos aspectos deberán ser tenidos en consideración a la hora de la recogida de información.

"n tercer ! último lugar debe procurarse una correcta aplicación del método seleccionado,para lo cual es necesario un correcto adiestramiento de las personas que adquieran estaresponsabilidad.

Bara el análisis de los datos se pueden utilizar las técnicas estad>sticas que mejor se ajusten ala información obtenida. "s importante comparar los datos obtenidos a través de distintas

fuentes con objeto de detectar las posibles contradicciones entre ellos.

.F.A.2 0étodos de análisis.

7os métodos de análisis más simples son las descripciones narrativas de los puestos. 7osdatos recogidos de las distintas fuentes son transformados en descripciones escritas de lasactividades de un puesto.

Dtro método de análisis es el denominado procediiento ingenieril o ecánico, centradosobre todo en el análisis de los movimientos necesarios para la ejecución del puesto.

7os procediientos estructurados de análisis usan estructuras definidas, como son los

cuestionarios o conjuntos de rutinas mediante las cuales se obtiene información. 7osProcediientos de análisis de puestos de dirección son espec>ficamente diseñados paraanalizar puestos directivos, los cuales suelen presentar una ma!or complejidad en suconocimiento.

.F.A.(.2 :escripciones narrativas. ?on las más simples ! se basan en la recogida deinformación mediante entrevistas a los empleados o superiores ! mediante la observación. "lcontenido de este procedimiento suele ser* nombre del puestoJ número de identificaciónJnombre del departamento al que perteneceJ nombre del analistaJ breve resumen del puestoJrelación de las principales obligacionesJ de las habilidades, conocimientos ! capacidadesnecesarias para su desempeñoJ lista de maquinas, herramientas ! equipamiento que se utilizaJ! eHplicación de la relación del puesto con otros de la organización. "l analista deberá haceruna descripción concreta ! con un lenguaje simple. "vitará los términos técnicos #a menos que

sean ampliamente utilizados en el puesto- ! se hará un uso m>nimo de adjetivos, gerundios !participios. 5lgunas normas a seguir son*



2 usar tiempos en presente ! activos #conduce, inspecciona,...-J2 hacer que cada frase refleje un objetivo logrado por la acción descritaJ2 usar palabras que proporcionen informaciónJ2 usar palabras que tengan un solo significado ! que describa como se realiza ! ejecuta elpuesto.

"l uso del procedimiento narrativo es limitado, !a que proporciona información mu! general !poco aplicable para aspectos como valoración del rendimiento o elaboración de programas deformación ! adiestramiento.

.F.A.A.2 Brocedimientos mecánicos. "Haminan los movimientos del cuerpo !Lo las fases que sesiguen para realizar una determinada tarea. "l analista obtiene datos observando a losempleados en su puesto. Bosteriormente elabora un esquema de las operaciones para mostrarlas acciones que se realizan durante la tarea. Bara la elaboración del esquema utiliza s>mbolosque representan acciones espec>ficas ! la secuencia en las que se producen. 0ediante lacombinación de los s>mbolos ! frases breves se obtiene la descripción del puesto.

Bara la descripción de los movimientos el analista suele también hacer uso de una lista en laque se inclu!en términos como busca, selecciona, aprieta, coge, inspecciona, une, separa, etc.

7a aproHimación mecánica o ingenieril proporciona una información detallada de los puestos,centrándose sobre las actividades ! los movimientos básicos, siendo relativamente objetivos.?in embargo no proporcionan información sobre el conteHto en el que se realizan lasactividades ! facilita poca información directa sobre las capacidades que son necesarias.

.F.A.F.2 Brocedimientos estructurados. ?on varios los procedimientos que se pueden admitirdentro de este apartado. ?eguidamente se eHpondrán los más representativos, proporcionandocada uno diferentes perspectivas ! puntos de vista de los puestos.

TBcnica de los incidentes cr%ticos #9C-. "ste procedimiento fue desarrollado por 3..$lanagan #5%0?C%D&, ())I* AAA,AAF- ! se compone de las siguientes fases*

(. Un grupo de eHpertos, tras una breve eHplicación de la naturaleza de la técnica ! delpropósito perseguido, proporciona ejemplos escritos de comportamientos eficientes eineficientes en el puesto. "stos ejemplos describen un determinado incidente en el que habráde detallarse* cuáles eran las circunstancias, qué hizo el empleado ! cuáles fueron lasconsecuencias del comportamiento de éste.A. "l grupo de eHpertos acuerda con los titulares de los puestos un listado de áreas clave deresponsabilidad para el puesto de trabajo que va a ser analizado. Bara ahorrar tiempo elanalista puede acudir al encuentro con una jerarqu>a !a elaboradaJ pero es precisoconsensuarla con los titulares de los puestos que están siendo analizados Bosteriormente losentrevistados eHponen ejemplos de incidentes cr>ticos para cada área de responsabilidad.?upongamos que una de estas áreas consiste en tratar con proveedores. "ntonces, loseHpertos solicitarán a los entrevistados que recuerden un caso o ejemplo, relatando para ellocuáles eran las circunstancias presentes en aquel encuentro, lo que hizo ! cuáles fueron losresultados obtenidos.F. "ste proceso es iterado para cada área de responsabilidad. Bosteriormente se recolecta todala información obtenida de estos ejemplos agrupándola en estas tres categor>as !amencionadas* circunstancias, acciones realizadas ! resultados obtenidos.

"l análisis de todos los ejemplos pretende, cosa no siempre fácil, lograr una clasificación de loscomportamientos observados en diversos grupos atendiendo a los resultados obtenidos por losmismos. Bara ello se elabora una escala del ( #comportamientos nada efectivos- al <#comportamientos eHtremadamente efectivos-. Bosteriormente se discuten las clasificacionesde los diversos comportamientos observados ! evaluados, con la finalidad de conseguirdefiniciones iniciales de desempeño eficaz e ineficaz para cada una de las áreas clave deresponsabilidad.

. Cras depurar estas definiciones iniciales, se elabora el informe final en el que los distintosgrupos de comportamientos, especificando para cada uno de ellos las competencias



requeridas, son ordenados con base en su importancia para la correcta ejecución de las áreasclave de responsabilidad.

7a información que se obtiene mediante este procedimiento puede ser particularmente útil parael desarrollo de sistemas de valoración del rendimiento ! de adiestramiento. ?u principalinconveniente estriba en que no suministra información del puesto como un todo.

*nálisis funcional de los puestos #$35-. "stá basado en el procedimiento usado por el:epartamento de Crabajo #:D7- de "stados Unidos, según el cual los puestos de trabajo soncardinalmente ordenados, clasificados ! comparados basándose en lo que el titular o empleadohace con relación a la información, las personas ! las cosas.

"n el 5nálisis funcional de los puestos se ofrece información adicional, como tendremosocasión de comprobar más adelante, relacionada con las tareas que contempla el puesto, losobjetivos ! los requerimientos detectados en materia de formación.

Bara ello, el analista eHamina el material escrito sobre el puesto, observa al trabajador !mantiene entrevistas tanto con los empleados que los ocupan como con sus supervisores.

Bosteriormente otras personas conocedoras de los puestos revisan la información paraasegurar su validez ! fiabilidad. 7os pasos que comprende este procedimiento son*

(. "l analista ! la alta dirección deciden las metas, objetivos ! propósitos del pro!ecto deanálisis. Bosteriormente identifica ! describe las tareas que son realizadas. Bara ello hace usode formatos estandarizados.A. Bara el análisis de cada tarea utiliza escalas relativas a las funciones del puesto, formacióndel trabajador, capacidad de razonamiento, matemática ! de lenguaje. "n definitiva, sedescriben diferentes niveles de complejidad para cada tarea agrupando éstas en trescategor>as* datos, personas ! cosas.

F. "l analista elabora estándares de rendimiento con objeto de describir cómo valorar losresultados del trabajador. $inalmente identifica el adiestramiento necesario para la correcta

ejecución del puesto.


Cuestionario para el análisis de posiciones #B5S-. "ste método fue diseñado por0cD%098, 3"5&&"%"C ! 0"'50 #()@A- ! está basado en el estudio que realizaronestos investigadores sobre unos F@== puestos de trabajo distintos, lo cual les permitióidentificar seis factores principales presentes en todos ellos.

Una vez elaborado ! perfeccionado el cuestionario, éste comprende () >tems* (+@ estánorientados hacia la caracterización de las actividades del trabajador ! siete dirigidos a temas deremuneración. 7os >tems están divididos en función de los factores identificados. "l primeroinclu!e aspectos relacionados con las fuentes de información que el empleado utiliza en supuesto. "l segundo con el proceso mental que utiliza. "n la tercera se identifican otros inputsrequeridos por el puesto como, por ejemplo, el uso de maquinaria ! herramientas. 7os otrostres apartados están orientados hacia las relaciones con otras personas, el conteHto del puesto! otras caracter>sticas.

Bara cumplimentar el cuestionario el analista, el supervisor ! el empleado pueden usar algunoo varios de los siguientes criterios, dependiendo del tipo de cuestión* #(- eHtensión, #A-importancia #el más usado-, #F- cantidad de tiempo, #- probabilidad, #<- aplicabilidad ! #I-códigos especiales. 7uego, para la medición de los distintos factores, se le presenta una escala

ordinal por cada >tem al encuestado para que la rellene. Géase un ejemplo*



) no procede

1 muD pe$ue@a

2 baja

3 media

4 alta

etrema

?e trata pues de un método estandarizado de analizar los puestos de trabajo que describe aéstos con base en las actividades desarrolladas en los mismos. "ste método posee la ventajade ser cuantitativo ! haber alcanzado un elevado grado de estandarizaciónJ además hademostrado un alto >ndice de fiabilidad incluso cuando la cooperación de los empleados esbaja. Bosiblemente sea el método de análisis de puestos de trabajo más eHtendidouniversalmente #5%G"; ! DC%D?, ()+A-.

Procediiento de inventario de tareas. onsiste en un cuestionario estructurado en elque se inclu!en obligaciones relacionadas con un campo de actividad espec>fico. "s por tantoun procedimiento orientado al puesto. 7as fases que comprende son*

(. :eterminar los puestos a incluir en el inventarioJA. onstrucción de la lista de obligaciones, para lo cual se utiliza la observación ! lasentrevistas. "n esta fase pueden ser revisadas sobre (== tareas, las cuales son entendidascomo significativas unidades de trabajo o actividades especificadas por el titular o titulares delpuesto objeto de análisisJF. :eterminar qué información es la necesaria para el análisis de las obligaciones. Bor ejemplo*2 especificidad con relación al puestoJ2 importancia relativa en el conteHto del puestoJ2 tiempo invertido en su realizaciónJ2 complejidadJ2 dificultad de aprendizaje. :istribuir el cuestionario entre las personas seleccionadas para su cumplimentación.<. Brocesar la información obtenida. 7a información es codificada ! analizada utilizando

procedimientos estad>sticos con soporte informático. ?e identifican las obligaciones másimportantes para los puestos ! se agrupan éstos por familias. Una vez que las obligaciones hansido identificadas, se puede obtener información complementaria sobre los conocimientos,capacidades ! habilidades que requieren su ejecuciónJI. 9nforme del análisis. ?e trata de clasificar estas obligaciones inventariadas ! analizadas, engrupos denominados ocupaciones, apo!ándose en el criterio de la similitud.

"s un procedimiento útil para puestos pertenecientes a un mismo campo de actividad puesfacilita la elaboración de planes de selección ! la elección de los criterios idóneos para lagestión del desempeñoJ pero no permite comparaciones con otros inventarios elaborados paraocupaciones diferentes.

.l Btodo cobinado de análisis de puestos de trabajo de /.609. #05B- #B5SU9&,())F* )F,)-. onsiste en enunciar tareas, las cuales se anotan en función de su importancia.Bosteriormente se detallan los conocimientos, habilidades ! competencias que han depresentar los individuos para la realización del trabajo ! se anotan también según suimportancia. 7a información proporcionada por este método puede indicarnos si un puesto esdemasiado amplio #eHcesivo número de tareas-, demasiado estrecho #pocas tareas- o si estastareas están mu! mezcladas en su grado de dificultad ! de variedad. "ste método tambiénpuede aconsejar una reorganización o rediseño del puesto de trabajo si es que las eHigenciasplanteadas a los titulares del puesto resultan raras en el mercado de trabajo.

Cuestionario descriptivo de la posición de dirección #0B:S- de M.M. CD%&DM ! B.%.B9&CD, pensado para analizar puestos con responsabilidades directivas dentro de unaorganización. "l cuestionario, de A=+ >tems, es cumplimentado por los directivos cu!os puestosson objeto de análisis, utilizando una escala de seis puntos para cada uno de los items. 7as

cuestiones se agrupan en las siguientes categor>as* Blanificación estratégica, coordinación deotras unidades de la organización ! de personal, control interno del negocio, responsabilidadsobre productos ! servicios, relaciones con clientes ! el público en general, rol de consultor,



autonom>a de acción, decisiones financieras, servicio de asesoramiento, supervisión,complejidad ! estrés, responsabilidades financieras ! responsabilidades sobre recursoshumanos.

Una vez que la información ha sido tratada ! analizada, es cuando se puede preparar elinforme correspondiente. "n dicho informe se deben incluir los objetivos, el ámbito, los métodos

utilizados, el análisis realizado de la información recogida, los resultados obtenidos ! cómoutilizar la información en el futuro. "l informe debe ser escrito de forma que pueda serfácilmente comprendido.

..2 G57D%59/& :" 7D? 0QCD:D? :" 5&N79?9?

"sta última fase se centra en aquellos factores que pueden servir como base para valorar losmétodos o procedimientos utilizados en el análisis. 7os criterios a los que se puede recurrir son#7"G9&", 5?', '577 ! ?9?C%U&8, ()+F-*

(. Bropósitos que cubre el método. TBuede el método ser utilizado para cubrir distintospropósitosA. Gersatilidad. TBuede el método ser utilizado para distintos puestosF. "standarización. TBroporciona información que puede ser comparada con la de otrosmétodos. 5ceptación por parte de las personas implicadas.<. 5diestramiento que requiere.I. Camaño del muestreo.@. Ciempo que necesita.+. Galidez ! fiabilidad.). oste.

0ientras que estos criterios pueden ser útiles para comparar diferentes métodos, el mejor deellos dependerá de los objetivos concretos que persiga la organización ! de la limitación en los

costes, entre otros factores.

Un último criterio que debe ser tenido en consideración es el de su legalidad, entendiéndolaésta en un sentido amplio* a- validez ! fiabilidad de la informaciónJ b- grado de aceptaciónJ !, c-no discriminatorios en razón de seHo.

5.- CONCLUSIONES.

Cras analizar el primero de los denominados procesos básicos de la gestión de recursoshumanos, podemos señalar las siguientes conclusiones*

2 ?i, tal como se ha demostrado, queda aceptada ! asimilada la importancia de la figura del

puesto de trabajo desde los diversos prismas de análisis que éste admite, justo es reivindicar laasignación de recursos ! la concesión de cierta prioridad para esta labor de investigación.2 7os beneficios o utilidades derivados del análisis de puestos de trabajo propician mejoras endiversos ámbitos*

la función recursos humanos accede a información susceptible de usos encaminados amejorar el ajuste persona2puestoJ la organización, desde el punto de vista estructural, clarifica ! consolida su l>nea jerárquicao cadena de autoridadJ

finalmente, los empleados disponen de un instrumento que puede convertirse en uneHcelente catalizador de su comportamiento organizativo.

2 7os principales outputs de este proceso* descripciónLdiseño ! especificación de los puestos detrabajo pueden ser analizados desde otras áreas de conocimiento distintas a la gestión de los

recursos humanos* nos estamos refieriendo al proceso de dirección estratégica ! a laorganización del trabajo.



2 ?i tal ! como aconseja la filosof>a de la gestión de la calidad total #CS0- abandonamos laóptica del producto ! nos centramos en la del proceso, resulta conveniente conocer éste enprofundidad tomando conciencia de las numerosas alternativas que se nos ofrecen en susdistintas etapas.

AULA FACIL Análisis de Cargos

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