El informe en la Auditoria Administrativa

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El proceso de la elaboración del informe empieza en el acumulado en grado suficiente las evidencias, debidamente respaldada en sus papeles de trabajo.

¿Qué es?El informe de auditoría administrativa es el documento mediante el cual, se conocen los resultados de las revisiones que efectúan los auditores de una dependencia o entidad.

Expresa los comentarios más relevantes que se presentaron en la revisión practicada como:

La calidadAlcance y desarrollo del informe El excelente contenido del resultadoSe expresan todos los puntos que están afectando el desarrollo de la empresaAvances a través de las operaciones efectivas de la mismaSugerencias para el cambio y desarrollo de la empresa

BLAH BLAH BLAH

Los atributos que debe de poseer son:Competente: Que la información presentada cubra con los objetivos que se fijaron al inicio de la auditoria sin divagar en otra información.Objetivo: Que contenga información verdadera, imparcial y sin distorsiones. Claro: El informe se distribuye para gente que seguramente no tiene conocimientos del lenguaje técnico pueda comprenderlo.Conciso: La redacción debe dirigirse directamente al asunto u observación a tratar, sin que se extienda o divague con situaciones que no van conforme al asunto que se está tratando.

Sencillo: Se debe emplear un vocabulario sencillo para que el informe adquiera una mayor fuerza de veracidad y persuasión, con un seguido aumento de eficacia y atracción.

Constructivo: Es decir el informe debe utilizarse para mejora de la entidad.

Integridad: Se debe incluir todos los hechos importantes observados, y proporcionar información completa sobre las situaciones encontradas, conclusiones y recomendaciones.

Relevancia: Se refiere a incluir solo los hechos de importancia que repercutan en la operación del área auditada.

Adecuación: Se define como una actitud de lógica armonía con el lector, permite comprender fácilmente lo que se pretende hacer saber.

Convicción: Es hacer que las evidencias guíen al lector a las mismas conclusiones a las que llego el auditor.

Utilidad: Es aportar elementos que contribuyan a una mejor administración, utilización y optimización de los recursos de la empresa.

Originalidad: Tratar de hacer algo diferente que de primera impresión sea atractivo para los lectores.

Cortesía: Se refiere al tacto para indicar las aseveraciones en el informe.

Aspectos operativos:

1. Objetividad: Visión imparcial de los hechos

2. Oportunidad: Disponibilidad en tiempo y lugar de la información

3. Claridad: Fácil comprensión del contenido

4. Utilidad: Provecho que puede obtenerse de la información

5. Calidad: Apego a las normas de administración de la calidad y elementos del sistema de calidad en materia de servicios

6. Lógica: Secuencia acorde con el objeto y prioridades establecidas

Los 10 lineamientos indispensables para su preparación

1. No perder de vista el objeto de la auditoria

2. Ponderar las soluciones que se propongan para hacerlas prácticas y viables

3. Explorar diferentes alternativas para transmitir las causas y efectos

4. Homogeneizar la integración y presentación de los resultados

5. Aprovechar todo el apoyo posible para fundamentar los resultados

6. Allegar a los niveles de decisión los elementos idóneos

7. Sentar las bases de un mecanismo de información permanente

8. Crear conciencia en los niveles de decisión

9. Establecer la forma y contenido de los reportes y seguimiento de las acciones

10. Tomar en cuenta los resultados de auditorías realizadas con anterioridad

TIPOS DE INFORME DE UNA A.A.

Al finalizar la auditoría administrativa el auditor tiene que elaborar un informe, en el cual se plasme el objetivo de la auditoría, el alcance, la metodología que se aplicó, recursos empleados en el transcurso de la misa, los hallazgos, las conclusiones y las recomendaciones, propuesta y en su caso programa de implantación entre otros elementos.

La clasificación que propone el maestro Benjamín Franklin para el informe de auditoría es la siguiente:

INFORME GENERAL DE UNA A.A

El informe general incluye:

Responsable: Área o unidad administrativa encargada de preparar el informe.

Introducción: Breve descripción de por qué surgió la necesidad de aplicar la auditoría, mecanismos de coordinación y participación empleados para su desarrollo, duración de la revisión, así como el propósito y explicación general de su contenido.

Antecedentes: Exposición histórica de la organización, es decir, los cambios, y sucesos de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y que influyeron en le decisión de llevar a cabo la auditoría.

Técnicas empleadas: Instrumentos y métodos utilizados para la obtención de resultados en función del objetivo.

Diagnóstico: Definición de las causas y consecuencias del estudio, mismas que justifican los cambios o modificaciones posibles.

Propuesta: Presentación de alternativas de acción, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, y resultados esperados.

Estrategia de implantación: Explicación de los pasos o etapas previstas para obtener y aplicar los resultados.

Seguimiento: Determinación de los mecanismos de información, control y evaluación, para garantizar el cumplimiento de los criterios propuestos.

Conclusiones y recomendaciones: Concentrado de los logros obtenidos, problemas detectados, soluciones instrumentadas y pautas sugeridas para la consecución real de las propuestas.

Apéndices o anexos: Gráficos, cuadros y demás instrumentos de análisis administrativo, que se consideren elementos auxiliares para la presentación y fundamentación del estudio.

INFORME EJECUTIVO DE UNA A.A

El informe ejecutivo contiene:

Responsable: Área o unidad administrativa encargada de preparar el informe.

Período de revisión: Tiempo que comprendió el examen.

Objetivos: Propósitos que se pretenden lograr con la auditoría.

Alcance: Profundidad con la que se examinó la organización.

Metodología: Explicación de las técnicas y procedimientos utilizados con el fin de captar y analizar la evidencia necesaria para cumplir con los objetivos de la auditoría.

Síntesis: Relación de los resultados y logros obtenidos con los recursos asignados.

Conclusiones: Concentrado de aspectos prioritarios, acciones llevadas a cabo y propuestas de atracción.

INFORME DE ASPECTOS RELEVANTES DE UNA A.A

se incluye en el informe con el objeto de contemplar los aspectos que reflejan los obstáculos, deficiencias o desviaciones captadas durante la auditoría, así como la fundamentación de cada observación así como sus causas y efectos, consecuencias de las observaciones. Algunas de estas observaciones relevantes son: falta de concordancia entre misión, objetivos, metas, estrategias, políticas y programas en relación con las condiciones establecidas, y / o la inobservancia del marco normativo aplicable.

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN

La implementación de las recomendaciones constituye uno de los aspectos clave para afectar en forma efectiva a la organización, ya que representa el momento de transformar las propuestas en acciones específicas para cumplir con el propósito de la auditoría.

Fases de una propuesta de implementación de una A.A.

La implementación se realiza en tres fases: Preparación del programa

Integración de recursos

Ejecución del programa

Preparación del programa

Para elaborar el programa es necesario cumplir con estos pasos:

Determinar las actividades que deben efectuarse y la secuencia de su realización.

Establecer el tiempo de duración de cada actividad y el total de la implementación. Estimar los requerimientos de personal, instalaciones, mobiliario y equipo.

Delimitar claramente las responsabilidades del personal responsable de su ejecución.

Integración de recursos

Una vez estructurado el programa de implementación, se deben reunir los recursos para ponerlo en marcha.

Después, se debe desarrollar toda la base documental para fundamentar técnica y normativamente la implementación y, en su caso, el acondicionamiento físico de las instalaciones.

Por último, de acuerdo con los requerimientos de la auditoría y el programa de implementación, se lleva a cabo la selección y capacitación del personal que va a colaborar en su ejecución.

Ejecución del programa

Cumplidos los pasos anteriores, se procede a implementar las recomendaciones mediante el empleo del método seleccionado y la realización de las actividades programadas.

Es necesario que el personal que participa en el proceso reciba la información y orientación oportunas para interactuar en condiciones óptimas.

En forma simultánea se tiene que efectuar el seguimiento y evaluación de los avances que se hayan realizado.

Pasos para preparar un programa

Determinar las actividades que deben efectuarse y la secuencia de su realización.

Establecer el tiempo de duración de cada actividad y el total de la implementación.

Estimar los requerimientos de personal, instalaciones, mobiliario y equipo.

Delimitar claramente las responsabilidades del personal responsable de su ejecución.

La siguiente documentación Bases y criterios considerados para la selección de las revisiones. Organigrama, plantilla y proyecto de presupuesto asignado al órgano interno

de control.

Integración de la fuerza de trabajo que se describe en el resumen

Si la entidad está en proceso de desincorporación, se debe presentar una breve descripción de la etapa en que se encuentra.

Los métodos de implementación aceptados para traducir las recomendaciones en acciones específicas son:

Instantáneo Proyecto piloto En paralelo Parcial o por aproximaciones sucesivas Combinación de métodos

Métodos para la implementación de un programa de A.A.

Método instantáneo

Refiere la posibilidad de implementar las recomendaciones contenidas en los resultados de la auditoría en forma inmediata, tomando en cuenta que sean viables de ejecutar y que existan las condiciones para hacerlo eficazmente.

Método del proyecto piloto

Consiste en realizar un ensayo con los resultados de la auditoría en sólo una parte de la organización, con la finalidad de medir sus efectos, lo que facilita introducir cambios en una escala reducida y llevar a cabo cuantas pruebas sean necesarias antes de implementarlos en forma global.

Método en paraleloRepresenta la operación simultánea, por un periodo determinado, tanto del ambiente o condiciones normales de trabajo, como las que se van a implementar, lo que permite efectuar modificaciones y ajustes sin problemas, al tiempo que deja que las nuevas condiciones funcionen libremente antes de suspender las anteriores.

Método parcial o por aproximaciones sucesivas

Consiste en seleccionar parte de los resultados de la auditoría e implementarlos procurando hacerlo sin causar grandes alteraciones y avanzar al siguiente paso sólo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permite un cambio gradual y controlado.

Combinación de métodosConstituye el empleo de más de un método para implementar las recomendaciones, tomando en cuenta el efecto que los cambios administrativos puedan provocar en la organización

Integración de recursos en una propuesta de implementación

Una vez estructurado el programa de implementación, se deben reunir los recursos para ponerlo en marcha.

Después, se debe desarrollar toda la base documental para fundamentar técnica y normativamente la implementación y, en su caso, el acondicionamiento físico de las instalaciones. Por último, de acuerdo con los requerimientos de la auditoría y el programa de implementación, se lleva a cabo la selección y capacitación del personal que va a colaborar en su ejecución.

Ejecución del programa de una propuesta de implementación

Cumplidos los pasos anteriores, se procede a implementar las recomendaciones mediante el empleo del método seleccionado y la realización de las actividades programadas. Es necesario que el personal que participa en el proceso reciba la información y orientación oportunas para interactuar en condiciones óptimas. En forma simultánea se tiene que efectuar el seguimiento y evaluación de los avances que se hayan realizado

PRESENTACIÓN DEL INFORME

El responsable de la auditoría debe convocar al grupo auditor para efectuar una revisión de su contenido. En caso de que se detecte algún aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, se deben realizar los ajustes necesarios para depurarlo. El informe final aprobado se hará del conocimiento de:

Titular de la organización

Órgano de gobierno

Órgano de control interno

Niveles directivos

Mandos medios y nivel operativo

Grupo(s) de filiación, corporativo(s) o sectorial(es)

Dependencia globalizadora (en el caso de instituciones públicas)

De acuerdo con las normas de funcionamiento, convenios de coordinación, convención sectorial, enfoque estratégico y relaciones con el entorno, el informe se puede hacer extensivo a las instituciones con las que interactúa la organización, a los grupos de interés, clientes y proveedores, con el objeto de fortalecer o reconsiderar los criterios para desarrollar el trabajo en conjunto.

De conformidad con la instancia o nivel al que vaya dirigido el informe y las técnicas didácticas consecuentes para su adecuada estructura, el informe puede presentarse con el apoyo de soporte informático, láminas o material audiovisual.

SEGUIMIENTO Después de seleccionar y presentar la alternativa de tipo de informe congruente con las prioridades definidas y habiendo de verificar los aspectos operativos y lineamientos generales para preparar la propuesta de implementación, es conveniente concentrarse en el seguimiento.

En esta etapa las observaciones que se producen como resultado de la auditoría deben sujetarse a un estricto seguimiento, ya que no sólo se orientan a corregir las fallas detectadas, sino también a evitar su recurrencia.

Verificar que las acciones propuestas como resultado de las observaciones se lleven a la práctica en los términos y fechas establecidos conjuntamente con los responsables de área,

Función

Proceso

Programa

Equipo

Proyecto o recurso revisado a fin de alcanzar los resultados esperados.

Facilitar al titular de la organización la toma de decisiones.

Constatar las acciones que se llevaron a cabo para implementar las recomendaciones.

Responsable de presentar el informe de una A.A.

Debe incluir a todos los miembros que participan en el proceso.

Jefes de departamento

Gerentes

Area

Unidad administrativa encargada de preparar el informe

Al concluir la auditoría el auditor encargado debe comunicar al responsable del proceso las distintas no conformidades que surgieron durante las:

Entrevistas

Observaciones de ejecuciones

Análisis de entornos

Lecturas realizadas

Verificación de documentos

Registros revisados

Para luego realizar el levantamiento de acciones correctivas y preventivas con lo que se realizará el cierre de la auditoría, con su respectivo informe.

A quien se le presenta el informe de A.A. Hacia La Organización ( Directivos de La empresa )

MI BODEGA, S.A.

DATOS DE LA EMPRESA

DATOS GENERALES

MI BODEGA, S.A.

GIRO COMERCIAL

COMERCIALIZACION DE ARTICULOS BASICOS

DOMICILIO

HACIENDA MATORRAL # 10, ECHEGARAY GRUPO ECONOMICO-FINANCIERO AL QUE PERTENECE MULTIVALORES, S.A.

FECHA DE CONSTITUCIÓN

28 DE OCTUBRE DE 1997

DATOS COMERCIALES

SITUACIÓN DE LA ENTIDAD

EMPRESA SÓLIDA EN EL MERCADO

AUDITORIAS ANTERIORES

ÚLTIMA REALIZADA EL 26 DE MARZO DEL 2006 POR EFRAIN LECHUGA Y ASOCIADOS

COMPETIDORES

COMERCIAL MEXICANA, S.A., WALT-MART, S.A, SORIANA, S.A. DE C.V., CHEDRAUI, S.A.

LISTA DE PRODUCTOS

DIVERSOS PRODUCTOS DE PRIMERA NECESIDAD, ARTICULOS PARA EL HOGAR, ELECTRONICA, FARMACIA, ETC.

CLIENTES

PUBLICO EN GENERAL.

Lic. Oscar Merlín M.

DIRECTOR GENERAL

MI BODEGA S.A

Como resultado de la auditoría que llevamos a cabo al 31 de diciembre de 2008, de MI BODEGA, S.A. DE C.V. a continuación presentamos a su consideración, las observaciones y recomendaciones que en nuestra opinión es conveniente adoptar, para mejorar el registro de las operaciones.

Es importante para toda empresa el darse cuenta de las áreas de oportunidad a las que se enfrenta dentro del proceso de mejora continua, en este caso determinado a través de la revisión del proceso administrativo, es decir, de verificar cómo se comporta la empresa en cada una de las fases que componen dicho proceso. Lo cual se hizo a partir de aplicaciones de cuestionarios a empleados y gerentes, entrevistas, consultas de documentos de la empresa o simplemente a través de la observación.

Estrategias

Las estrategias no están por escrito.

Políticas

No se conocen en su totalidad.

Procedimientos

Conocimiento parcial de los procedimientos.

HALLAZGOS QUE DETERMINAN LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD

PLANEACIÓN

CAUSAS

Estrategias

La tradición de cómo se han hecho las actividades, eventos, entre otras, ha permitido que no estén por escrito, es decir, se hacen porque así se han venido realizando.

Los imprevistos que se presentan o la toma de decisiones inmediatas requiere de soluciones que no están estipuladas.

Políticas

La generalidad de éstas ha contribuido a que no se den a conocer de manera formal a las coordinaciones y departamentos.

Procedimientos

El número de actividades son diversas y variadas, por lo que el establecimiento de procedimientos para cada una de ellas no se ha realizado, además que la experiencia de saber cómo se hacen las cosas tampoco ha permitido que se establezcan por escrito.

PLANEACIÓN

RECOMENDACIONES

Estrategias

Se recomienda que para la elaboración de estrategias, en juntas por sección o por departamentos se formulen para que sean evaluadas por el consejo directivo de la empresa, y una vez aprobadas sean del conocimiento de todos los empleados, en la junta general de inicio de operaciones.

Políticas

Para hacer del conocimiento de las políticas a los empleados, se propone que se elabore un folleto o tríptico en el cual estén explícitas.

Procedimientos

Por medio de la formación de comisiones entre el personal de la empresa, se formulen, actualicen y se den a conocer los diversos procedimientos, sobre todo de aquellos se realizan periódicamente.

ORGANIZACIÓN

Organigrama

Las líneas de autoridad están bien definidas.

Descripción de puestos

No se proporciona al momento de ingresar a la empresa.

Instructivos especiales

No existen para todas las actividades que se desarrollan.

CAUSAS

Organigrama

El organigrama se encuentra en revisión.

Descripción de puestos

El empleado no recibe una capacitación en cuanto a las funciones que debe desempeñar en su puesto.

Instructivos especiales

La forma de darlos a conocer ha sido de manera parcial, ya que no se hace desde que el empleado ingresa a la empresa.

No están por escrito, solo se mencionan en reuniones generales de la empresa.

ORGANIZACIÓN

Organigrama

Se propone que el consejo directivo de la institución presente propuestas de posibles organigramas, y a partir de éstas consensuar el que mejor se adecue a las necesidades de la institución.

Descripción de puestos

Es importante darlas a conocer al empleado al momento de la inducción, por medio de un manual, un folleto o un video, de tal forma que se le informe lo específico del puesto al que fue contratado.

Instructivos especiales

Cada coordinación o departamento nombrará comisiones (formada por gerentes y empleados) para la organización de los diversos eventos o actividades que se realizan a lo largo del ciclo operativo, con la finalidad de establecer por escrito el procedimiento de cómo se llevó a cabo el evento que se les asignó, desde el diseño, el desarrollo y la evaluación de éste.

RECOMENDACIONES ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

Comunicación

Es deficiente la intercomunicación entre las coordinaciones y departamentos.

Motivación

Son pocos los estímulos proporcionados, y cuando se otorgan, se dan sólo en ciertos departamentos o coordinaciones.

La variedad de estímulos necesita diversificarse.

El empleado no conoce cuáles son los estímulos o motivaciones que ha recibido, está recibiendo o podría recibir.

Liderazgo

Se dificulta el tomar en cuenta las ideas aportadas por los empleados.

Comunicación

Los intereses de cada sección son diferentes, ya que cada una de estas está incorporado de diversa manera Barreras físicas, como la distancia entre una sección departamental y otra.

Motivación

El plan de estímulos o motivaciones no es manejado como tal.

El empleado no considera como estímulos los proporcionados por la institución, ya sean cursos o capacitaciones, otorgamiento de responsabilidades, entre otros.

La empresa no comunica lo anteriormente mencionado como estímulo o motivación.

Liderazgo

Lo relevante para el ciclo financiero se planea con meses de anticipación, por lo que la flexibilidad para aportar nuevas ideas a lo planeado se dificulta ya que son ideas tomadas a nivel mundial.

CAUSAS

Comunicación

La información debe de ser por escrito, en formatos previamente diseñados y hacerse llegar a todas las coordinaciones y departamentos, bajo previa autorización del director general de la empresa.

Motivación

Elaborar un plan de estímulos y motivaciones, especificando los tipos, para los empleados de la empresa, el cual debe darse a conocer al inicio de cada año.

Este plan debe de entregarse por escrito a cada uno de los empleados.

Liderazgo

Establecer en coordinaciones y departamentos espacios de diálogo cada bimestre para la exposición de ideas que beneficien a la empresa. Será responsabilidad del coordinador o jefe de departamentos presentar las propuestas al consejo directivo y una vez evaluada la propuesta hacer del conocimiento de la resolución al interesado(a) o grupo de interesados(as).

RECOMENDACIONES DIRECCIÓN

Fijación de estándares

La elaboración o el conocimiento de éstos no han sido claros.

Supervisión

Se realiza de manera informal.

Medición del desempeño

No se realiza en todos los niveles.

CONTROL

CAUSAS

Fijación de estándares

La empresa ha priorizado otros aspectos dejando a un lado éste.

Supervisión

No se documenta o evidencia completamente, debido a la periodicidad con la que se realiza.

Medición del desempeño

Se realiza sólo en los niveles que se cree pueden tener repercusiones directas con el éxito de la empresa a sabiendas que ésta recae en la mejora continua de la misma.

CONTROL

Fijación de estándares

Cada coordinación o departamento se dará a la tarea de dar a conocer los estándares bajo los que se rige la empresa al inicio de cada año.

Al finalizar cada año se evaluarán hasta que punto fueron alcanzados y se reelaborarán adecuándose a las necesidad de la empresa, específicamente de cada coordinación o departamento.

Supervisión

Debe ejercerse en todos los niveles o categorías del personal que intervenga en el trabajo ya que permite tener el control de las actividades que se realizan, por medio de formatos previamente elaborados por el consejo directivo, los cuales servirán de evidencia.

Medición del desempeño

Cada fin de año se realizará una evaluación del desempeño a cada uno de los coordinadores y responsables de departamento por parte de la dirección general de la institución. Dando por escrito los resultados de ésta.

RECOMENDACIONES CONTROL

CONCLUSIÓN

La auditoría realizada en las instalaciones de “Mi Bodega, S.A., determinó que la empresa cuenta con un proceso administrativo NO del todo satisfactorio en su generalidad, en las fases del proceso administrativo ya que se tiene éste definido en orden y por escrito, aunque no todo, así como cada uno de los elementos que los integran, tales como: objetivos, misión, visión, reglas, procedimientos, estándares, manual de organización, manual de inducción, métodos de control, por mencionar algunos. Sin embargo, algunos elementos requieren de revisión y actualización para que contribuyan a la calidad de la empresa.

El trabajo realizado permitió determinar las áreas de oportunidad en cada una de las etapas del proceso administrativo, junto con esto se encontraron las causas que hacen que la empresa, aunque se dirija hacia la mejora continua, existan elementos que la dificulten o la obstaculicen.

El contacto que se tuvo con la empresa fue a través de visitas continuas para fomentar el diálogo y la confianza entre el personal de ésta y el equipo investigador. Por medio de la comunicación con ellos, se verificó la información proporcionada en los cuestionarios, y por lo tanto tener más elementos de comparación entre uno y otro empleado y así presentar datos lo más acercados a la realidad posible.

El contenido que se desarrolla en este informe se encuentra respaldado con una investigación a través de los cuestionarios, como se mencionó anteriormente, de planeación, organización, dirección, integración y control que fueron aplicados a la empresa, con los cuales se evaluó el proceso administrativo de la misma, así mismo se dio a conocer los resultados. Todo esto se hizo con el fin de proporcionar a la empresa recomendaciones de alternativas de solución, las cuales se espera que sean de gran utilidad para la institución.

CONCLUSIÓN

Qué son las pruebas en el proceso de una A.A.?

DEFINICIÓN:

Son técnicas o procedimientos que utiliza el auditor para la obtención de evidencia comprobatoria.

TIPOS DE PRUEBAS EN UNA A.A.

TIPOS DE PRUEBAS

Pruebas de Control

Las pruebas de control están relacionadas con el grado de efectividad del control interno imperante.

Pruebas analíticas

Las pruebas analíticas se utilizan haciendo comparaciones entre dos o más estados financieros o haciendo un análisis de las razones financieras de la entidad para observar su comportamiento.

Pruebas sustantivas

Las pruebas sustantivas son las que se aplican a cada cuenta en particular en busca de evidencias comprobatorias. Ejemplo, un arqueo de caja chica, circulación de saldos de los clientes, etc.

Examen especial en Auditoria

¿Qué es? Se encarga de verificar, estudiar y evaluar los aspectos limitados o de una parte de las actividades relativas a la gestión financiera, administrativa, operativa y medio ambiente, con posterioridad a su ejecución, se aplicarán las técnicas y procedimientos de auditoría de acuerdo con la materia del examen y formulará el correspondiente informe que deberá contener comentarios, conclusiones y recomendaciones

Examen operacional Los realiza el auditor en un organismo público o privado, con el propósito de establecer el grado de eficiencia, efectividad y economía logrados por la administración, cuales se puede introducir mejoras, mediante la formulación de los comentarios, conclusiones y recomendaciones contenidas en el respectivo informe.

Examen Gerencial Orientados al futuro cuyo alcance cubre las actividades a todo nivel organizador, efectuados generalmente por los auditores internos de cada entidad o dependencia, desarrollar mejoras en la rentabilidad y eficacia de las operaciones individualmente consideradas o en su conjunto

Examen de Gestión Este tipo de control se respalda plenamente en el uso y análisis de los indicadores de gestión y se mide las metas, objetivos, el uso correcto de los recursos y la calidad del servicio, pero con alcance restringido

Evidencia en el proceso de una A.A.

Cualquier información que utiliza el auditor para determinar si la información cuantitativa o cualitativa que se está auditando, se presenta de acuerdo al criterio establecido.

CARACTERÍSTICAS DE LA EVIDENCIA

Es la de la calidad de evidencia de auditoría.

La evidencia será más confiable cuando se base en hechos más que en criterios.

SUFICIENCIA

Es la medida de la cantidad de evidencia de auditoría. El auditor, a su criterio profesional, obtiene evidencia suficiente al tener en cuenta los factores como: posibilidad de información errónea, importancia y costo de la evidencia.”

TIPOS DE EVIDENCIA

EVIDENCIA FÍSICA

Se obtiene mediante inspección y observación directa de actividades, bienes o sucesos.

EVIDENCIA DOCUMENTAL

Consiste en información elaborada, como la contenida en cartas, contratos, registro de contabilidad facturas y documentos de la administración, relacionados con su desempeño.

EVIDENCIA TESTIMONIAL

Se obtienen de otras personas en forma de declaraciones hachas en el cursa de indagaciones o entrevistas.

EVIDENCIA ANALÍTICA

Comprende cálculos, comparaciones, razonamientos, separación, de la información en sus componentes.

Hallazgos en el proceso de una A.A.

Son resultados de la evaluación de la evidencia de auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría.

ATRIBUTOS DEL HALLAZGO DE AUDITORÍA

Técnica que representa el conjunto de causas o factores causales que producen un efecto especifico.

CONDICIÓN

CRITERIO

CAUSA

EFECTO

TIPOS DE HALLAZGOS DE A.A.

:OBSERVACIONSe entiende como observación a un aspecto de un requisito que podría mejorarse y que no se requiere que se haga de manera inmediata.NO CONFORMIDADSe entiende como no conformidad al incumplimiento de un requisito:•De las leyes o reglamentos aplicables •De la norma aplicable •Del cliente •Del propio sistema de calidad de la organización

Riesgo en el proceso de

A.A

¿Qué es el riesgo? El Análisis de Riesgos constituye una herramienta muy importante para el trabajo del auditor y la calidad del servicio, por cuanto implica el diagnóstico de los mismos para velar por su posible manifestación o no

Tipos de riesgos RIESGO INHERENTE

RIESGO DE CONTROL

RIESGO DE DETECCIÓN

RIESGO INHERENTE

Es la susceptibilidad de los estados financieros a la existencia de errores o irregularidades significativos, antes de considerar la efectividad de los sistemas de control.

RIESGO DE CONTROL

Es el riesgo de que los sistemas de control estén incapacitados para detectar o evitar errores o irregularidades significativos en forma oportuna.

RIESGO DE DETECCIÓN

Es el riesgo de que los procedimientos de auditoría seleccionados no detecten errores o irregularidades existentes en los estados contables.

¿Cómo medir el riesgo? El nivel de riesgo de auditoría suele medirse en tres grados posibles:

Bajo Medio

Alto