Asociacionismo yefectividad

Como se gestiona unaentidad sin ánimo de lucro

I.G. © 2

Índice

Asociacionismo y sociedad................................................................................ 3

El crecimiento interno........................................................................................ 4

La necesidad de gestionar .................................................................................. 4

Liderazgo + gestión............................................................................................ 5

Funciones de la Junta Directiva ......................................................................... 6

Un plan estratégico............................................................................................. 6

Desarrollar una estrategia .................................................................................. 7

Realidad futura................................................................................................... 9

Marketing de servicios ..................................................................................... 10

Un plan de financiación ................................................................................... 11

Gestión de los RRHH....................................................................................... 14

La Comunicación ............................................................................................. 15

De la teoría a la práctica................................................................................... 16

Diseñando la organización............................................................................... 17

I.G. © 3

Asociacionismo y sociedadEn España, el desarrollo del fenómeno asociativo y el asentamiento de una

democracia participativa han sido y son fenómenos coetáneos e intrínsecamenteligados en su evolución. Las asociaciones se han convertido en un agente socialde obligada referencia en la decisión de otorgar o no legitimar políticas socialesde los gobiernos sin llegar nunca a suplantarlos en esta responsabilidad asumidademocráticamente.

El entorno asociativo español se caracteriza, entre otras cosas, por su granpluralidad así como su excesiva fragmentación. Si el sector asociativo como taldesea cumplir con eficacia el papel de guardián de las causas sociales, se ha dedotar de una mayor coherencia interna y de un más amplio e involucradorespaldo externo.

Las sociedades de hoy en día son demasiado complejas para que unaorganización pueda existir y funcionar de una manera aislada. La colaboracióncon otras organizaciones, con la Administración y con las empresas puede serfundamental a la hora de alcanzar unos objetivos determinados.

Construir confianza

La culminación exitosa del círculo de intercambio entre los ciudadanos y laorganización depende del grado de conocimiento e identificación mutua que sealcance. No obstante, el progreso social en nuestro sistema democrático dederecho va a depender crecientemente progreso social de la legitimaciónrecíproca entre el Estado y el asociacionismo civil.

Por otra parte, para que una organización y su causa obtengan respaldo socialy proyección de futuro es imprescindible que “comuniquen su identidad y susplanes a la ciudadanía”. La organización necesita recursos humanos yeconómicos que ha de buscar en fuentes públicas y privadas.

Las claves son: hacer, comunicar y transparencia. Hacer quiere decir buscarla manera de ser coherente con los valores organizativos y crear los sistemas quegaranticen esta manera de hacer o comportarse, tanto de la organización como delas personas que pertenecen a ella. La atención a los sistemas de gestión no essólo una cuestión puramente técnica.

Además de los estatutos, órganos de dirección y formas de representación, losaspectos que realmente actúan sobre el cambio son aquellos que transforman:

Los procesos y métodos que se emplean en el trabajo.

I.G. © 4

Los sistemas que permiten la cohesión en la organización.

La coherencia entre los objetivos y la acción (posicionamiento interno/ externo).

La buena determinación de lo que corresponde a los órganos dedecisión política y estratégica y a los de dirección técnica.

La despersonalización en favor de una visión global de la tarea, completa estavisión coherente de los objetivos de intervención.

El crecimiento interno”La mayoría de las organizaciones cambian sólo cuando están realmente

amenazadas, cuando el coste del cambio excede los riesgos, y esto a menudoquiere decir demasiado tarde”.

El cambio afecta a todas las organizaciones, independientemente que seanpúblicas, privadas o no lucrativas. Las asociaciones no sólo están para ofrecer unservicio a la sociedad, sino que actúan a partir de lo que la sociedad, en continuaevolución, les pide. Las organizaciones deben adaptarse continuamente a nuevosentornos y a su propio crecimiento interno, lo que provoca una necesidadcontinua de renovación.

Sin embargo, las organizaciones están integradas por personas y todostenemos miedo a lo desconocido: al cambio. A la vez, no podemos olvidar quelas organizaciones y sus estructuras tienden a focalizar el esfuerzo de laspersonas en determinadas áreas y hacen que no piensen o no se preocupen deotras áreas o ideas emergentes.

En otras palabras, casi todas las organizaciones y las personas que trabajan enellas se dedican a proteger las prácticas actuales, en vez de desarrollar nuevasideas, programas o actividades.

Por ello es muy habitual que cuando surgen nuevas ideas, dentro o fuerade la organización, la propia dinámica interna haga muy difícil que esta sigaadelante.

La necesidad de gestionarDel mismo modo que las empresas privadas son las encargadas de crear

riqueza, o las administraciones públicas de cuidar el funcionamiento de lasociedad en su conjunto, las organizaciones no lucrativas ayudan a profundizaren la democracia de los países.

I.G. © 5

Las asociaciones no lucrativas han sido dirigidas con dosis muy altas de buenavoluntad y, en cambio, con poca racionalidad en la gestión. Antes, podíanpermitirse un funcionamiento con pocas personas cuyo entusiasmo voluntarista,idealista o filantrópico suplía las deficiencias y déficit de formación y/o recursos.

El nivel de calidad que se exige a los proyectos presentados actualmente esmuy alto, ya que el peso que tienen las entidades no lucrativas en la economíanacional y sus elevadas responsabilidades en la gestión de los fondos,fundamentalmente públicos, exige una formación integral y específica de susdirigentes y gestores.

La especialización no se puede conseguir sólo con personas voluntarias y poreso es necesaria una cierta profesionalización de la gestión. Además,precisamente para poder responder al compromiso de las personas voluntarias esnecesario un mayor apoyo desde las entidades que se han de organizar de unaforma más eficiente.

La Asociación ha de definir y sintetizar claramente los valores que defiendepara no caer en contradicciones, internas y externas, unificando y desarrollandola gestión de las áreas básicas de la actividad que desarrollen: los servicios queofrecen, los recursos, las personas que realizan el trabajo y la comunicación (asus miembros y a la sociedad).

Liderazgo + gestiónLo que necesita la sociedad son organizaciones que no sólo “hagan el bien”

sino que hay que “hacerlo bien”, ya que la caridad es un concepto del siglopasado. Liderazgo y gestión son dos conceptos diferentes, imprescindibles ycomplementarios.

Liderazgo: Desarrollar una visión de futuro y ayudar a hacer los cambiosnecesarios para realizarla. Significa trabajar motivando a diferentes grupos depersonas para que se identifiquen con la organización y ayudar a realizar sumisión.

Gestión: Planificar los recursos y organizar el trabajo de las personas parapoder alcanzar los objetivos propuestos. Significa controlar la marcha de laorganización y sus resultados y solucionar los problemas que vayan apareciendo.

Ninguna persona puede reunir por si sola las habilidades y el tiempo querequiere el liderazgo de una organización. Lo han de ejercer de manera conjuntalos miembros con cargos de responsabilidad dentro de las entidades.

I.G. © 6

Funciones de la Junta DirectivaEntre las funciones principales de la Junta Directiva, se pueden nombrar las

siguientes:

Guiar los procesos de cambio y las crisis de las organizaciones

Interpretar las demandas de la sociedad

Escoger al máximo responsable de la organización, darle apoyo y hacerseguimiento de su gestiónAsegurar la solvencia y transparencia financiera de la organización

Preservar la independencia de la organización

Aprobar los planes de la organización a largo plazo

Las dos primeras funciones responden a su papel de impulsoras del cambio.La tercera es asegurar la correcta gestión de la entidad, ya que la Junta Directivaa de rendir cuentas al resto de la organización y a la sociedad en general. Lacuarta y la quinta mantienen una estrecha relación de cara al mantenimiento yproyección futura de la organización.

Para poder realizar estas funciones es muy importante que se dedique unaatención especial a la composición, dedicación y renovación de los órganos dedirección, para lo que se deberían buscar personas con perfiles y procedenciasbien diferentes que consigan definir y utilizar un “lenguaje de la organización”.

Un plan estratégicoAl aumentar la complejidad de una organización, el plan estratégico se

convierte en un resumen detallado de todo el proceso de planificación estratégicay debe incluir, al menos, los siguientes capítulos:

Introducción: incluye una declaración de propósitos

La misión y el análisis de las demandas.

Análisis del entorno y conclusiones

Diagnóstico interno y conclusiones.

Prioridades estratégicas.

Línea de actuación global y las estrategias desglosadas por secciones ydepartamentos, servicios, productos y a escala funcional

I.G. © 7

Visión de futuro de la organización.

Plan presupuestario.

RRHH: personal remunerado y voluntario

Planes de actuación pertinentes: de ejecución, seguimiento ycontingencia por cada una de las áreas o secciones.

El esfuerzo adicional en tiempo y recursos resulta ser un instrumento degran utilidad para:

1. Comunicar objetivos y estrategias a sus miembros.

2. Coordinar los distintos departamentos

3. Servir de punto de referencia para juzgar la actuación de laorganización.

4. Actuar como elemento de comunicación al exterior

Desarrollar una estrategiaLa organización no sólo ha de ser capaz de responder a los cambios del

entorno, sino que ha de ser capaz de saber adelantarse. Es necesario empezar poraprender a canalizar la intuición y desarrollar una estrategia competitiva.

La planificación estratégica no es un fin sino un camino. Responder a loscambios del entorno significa flexibilidad y capacidad de adaptación pero laanticipación exige algo más, ya que además de información implica creatividad eimaginación.

1º) Creación de una visión de futuro

Decidir quién lo dirigirá

Duración

Recursos

Personas (internas / externas) a participar en el proceso

Definición del equipo planificador y funciones

Metodología de trabajo

Procedimientos de comunicación / información

Hitos de control

I.G. © 8

2º) Identificación de las prioridades estratégicas

Por definición, las prioridades estratégicas implican conflictos que seinterponen en la realización de la organización con su entorno y con su dinámicade funcionamiento interno.

La supervivencia, prosperidad y eficacia de la organización conlleva lanecesidad de un equipo planificador que objetivice problemas reales para suresolución teniendo en cuenta que:

El pensamiento y la acción estratégicos son más importantes que cualquierplan estratégico

Antes de pasar a la acción deben valorarse diferentes alternativas (“lamejor manera de tener una buena idea es tener muchas”).

3º) Traducir las prioridades en objetivos medibles

La mejor manera de hacer grandes cambios es empezar por pequeños cambiosincrementales, ya que éstos son muy motivadores para el equipo.

4º) Establecer líneas maestras de actuación

Aunque las directrices globales sean definidas en la cúspide de laorganización, es el trabajo día a día y las personas encargadas de hacerlo los quehacen posible la concreción de las líneas maestras.

La misiónLa misión es el reflejo fiel de la razón de ser de una organización, la

justificación social de su existencia, por lo que, conociendo su definición,cualquier persona de dentro o de fuera de ella debería ser capaz de responder a lapregunta: ¿Cuál es el objetivo final de la organización?

Sin embargo, su alcance es todavía mayor. Si nos planteamos la misión comoun instrumento operativo de carácter estratégico (que ayuda a planificar lo quelas organizaciones hacen y resulta ser el centro neurálgico de todo proceso deplanificación), entonces su definición, además de explicitar la razón de ser de laasociación, incorpora otros elementos como los principios éticos y moralessubyacentes.

Su definición resulta ser un ejercicio complejo que implica identificar yanalizar previamente las demandas de los diferentes colectivos próximos a laorganización:

I.G. © 9

Identificar los colectivos próximos a la organización con “nombrespropios”

Analizar su capacidad de influencia

Tratar de identificar los criterios con los cuales valoran y juzgan la labordesarrollada por la organización

Aunque el enunciado no suele alargarse más de un párrafo, lo cierto es que suproceso de definición puede llegar a suponer largas y densas discusiones en tornoa elementos como la identidad, los fines, la filosofía y los valores subyacentes.

Realidad futuraEl equipo planificador debe intentar elaborar una descripción clara y concisa

de cómo será la organización una vez que se lleven a efecto con éxito dichasestrategias.

El objetivo, que requiere buenas dosis de imaginación, inspiración ycreatividad, es llegar a definir la visión de futuro de la organización. Estavisión será una pieza clave en el proceso de comunicación e implementación deestrategias.

Mientras la misión es el fiel reflejo de la organización, la visión de la realidadfutura resume cómo se percibe a sí misma en un entorno favorable, es decir,partiendo del supuesto que las estrategias han sido exitosamente aplicadas.

Construir y redactar esta realidad futura, que supone un importante esfuerzo entiempo y recursos humanos, debería incluir:

Misión (tal y como se describe).

Filosofía y valores subyacentes.

Objetivos y estrategias fundamentales

Factores claves de éxito

Normas éticas

Normas de toma de decisiones

Promesas de apoyo a sus miembros

I.G. © 10

Marketing de serviciosLos servicios son intangibles y heterogéneos. Su prestación y recepción son

simultáneas, son actividades cuyo valor esencial es producido entre comprador yvendedor. Los servicios no se pueden poseer antes de ser prestados ya que losusuarios participan en su producción, no se pueden almacenar y no haytransferencia de la propiedad

Cuanto más intangible es el servicio que damos más importante es tener encuenta todo lo que rodea a la prestación del servicio (acondicionamiento de lasinstalaciones, conocimientos de quien los presta, la información dada, soportesde apoyo...).

La oferta de servicios de una organización debe estar estructurada yplanificada desde la coherencia de la misión que defiende y han de ser diseñados,valorados, producidos y controlados.

1. Diseño de los servicios

Concepto de servicio (personas a las que va dirigido)

Oferta y estructuración.

Percepción de valor y comunicación.

Control de calidad.2. Producción de servicios

Selección del personal en contacto con el público.

Elementos físicos que ayudan a la prestación.

Tipo de usuari@s (participación activa o pasiva).

Tipo de servicio (básico o periférico).

3. Coste y valoración de los servicios

Cuando se define el servicio se puede calcular el coste y fijar o no preciosdependiendo de la percepción de valor de l@s usuari@s, las fuentes definanciación existentes y/o los precios de mercado. El resultado puede ser:

Gratuito

Simbólico

I.G. © 11

Voluntario

Distinto según el tipo de usuari@s

Precio superior al mercado (recaudación de fondos)

Precio inferior al mercado

Igual al mercado.

4. Calidad en los servicios

La evaluación de los servicios es un requisito imprescindible para podermejorarlos. Se define la calidad en los servicios como la diferencia que existeentre las expectativas de los usuarios y la realidad que perciben.

Desde el punto de vista de la asociación es importante conocer lasdimensiones o categorías de la calidad para ofrecer buenos servicios:

Los elementos tangibles de la producción del servicio (instalaciones...)

La fiabilidad (capacidad de prestar el servicio prometido)

La capacidad de respuesta (disposición de ayuda a l@s usuari@s)

La profesionalidad (conocimiento en profundidad del servicio ofrecido)

La cortesía (atención, respeto, amabilidad...)

La credibilidad (honestidad en los servicios que se ofrece)

La seguridad (existencia o no de peligros o riesgos)

La accesibilidad (facilidad para contratar y obtener el servicio)

La comunicación (transmisión de la información en lenguajecomprensible).

Un plan de financiaciónConseguir el grado de eficiencia y efectividad adecuado a los fines y misiones

de la organización exige traspasar los límites de la “economía de subsistencia” yevolucionar la actitud hacia un enfoque más activo: en lugar de partir delpresupuesto, se comienza por plantear los objetivos y las actividades a realizar yse analizan después los recursos necesarios: humanos, financieros y materiales.

Esto implica plantear una estrategia financiera en la que lo ideal es que sepueda combinar la financiación pública y privada, lo que permite mantener el

I.G. © 12

equilibrio entre la colaboración y la independencia, entre el riesgo (pocasfuentes) y la complejidad de la gestión (financiación muy fragmentada).

La estrategia financiera debe tener en cuenta, además de la procedencia de losfondos, el estado de tesorería ya que habitualmente las subvenciones y laprestación de algunos servicios se cobran a posteriori.

Procedencia de los fondos

1. Particulares

Cuotas: de asociad@s o por prestación de servicios

Donaciones puntuales (fiestas, colectas, periódicos...)

Venta de elementos de merchandising (insignias, tarjetas, agendas...)

2. Administraciones públicas

Subvenciones en capital (elementos de inmovilizado).Subvenciones a la explotación (gastos corrientes de gestiónnormalmente vinculados a proyectos concretos y afectan a la cuenta deexplotación)

Subvenciones a los clientes (se subvenciona una parte del precio que paganl@s usuari@s, con lo que se favorecen comportamientos y acciones y seestimula la competitividad empresarial)

Contratos y convenios: cesiones de uso (cesión de equipamiento de interéssocial o en áreas protegidas), contratos de prestación de servicios(orientación asesoaiento...) o convenios de colaboración .

3. Empresas

Esta posibilidad requiere un esfuerzo adicional para acercarse y entender lasnormas que rigen en el mundo empresarial. Las organizaciones, en su proceso decrecimiento, se acercarán más a las empresas si trabajan en la doble dirección deconseguir más base social y mejoran su gestión.

Es necesario trabajar sobre el entorno que haga posible esta colaboración.Poco se puede hacer respecto a elementos coyunturales como las condicioneseconómicas del país, pero si en lo referente al marco fiscal para que las empresaspuedan financiar a las asociaciones o en la contribución para la creación de unosvalores de responsabilidad social.

La continuidad, la constancia y una buena estrategia, “algo a cambio de algo”,son los pasos básicos para conseguir el apoyo de una empresa:

I.G. © 13

Diseñar programas que interesen

Identificar a las empresas que por su actividad puedan estar interesadas

Creatividad (no siempre se tiene que pedir dinero).

Seriedad (transparencia, prudencia, rigor y trabajo bien hecho).

Mención especial merecen el mecenazgo y patrocinio, también denominado“marketing con causa”, que se debe enfocar como un instrumento decomunicación que busca principalmente el reconocimiento social y el prestigio.

Gestión de los RRHHCuando se define un puesto de trabajo, sea voluntario o remunerado, se deben

especificar las responsabilidades, los objetivos y las tareas de dicho puesto, suscondiciones (ubicación, dedicación horaria y continuidad requerida), así como laformación, experiencia y, sobre todo, la capacidad y las características personalesque debería tener la persona que lo cubra.

Es imprescindible:

“creer en los valores que defiende la organización e intentar concretar ymedir resultados ya que el hecho de que las organizaciones no lucrativas tengangeneralmente objetivos con implicaciones sociales y efectos a largo plazo puedecrear desmoralización”.

1 Formación inicial: institución / misión

Curso inicial sobre la organización (Misión, historia.)

Preparación para las actividades

2 Formación continua: misión técnica

Seminarios mensuales en grupo

Talleres especializados

Conferencias

3 Seguimiento: instrumento clave de motivación

Clarificar objetivos y tareas

Observar su actuación e informarle sobre su desarrollo

Ayudarle a buscar soluciones

Establecer conjuntamente objetivos

I.G. © 14

Comunicación de valores y participación integradora

4 Reconocimiento

El equipo humano de que dispone una organización es su capital másimportante y su trato debe ser coherente con los valores que la propiaorganización defiende.

Las organizaciones trabajan habitualmente con voluntariado. La incorporaciónde personal remunerado especializado se sitúa a nivel estratégico del trabajointerno estableciendo qué tareas pasan a formar parte de la actividad de lapersona contratada y estableciendo derechos y deberes de ambos colectivos(personal remunerado y voluntariado).

La clave del éxito de los proyectos sociales está en una buena combinación deprofesionales y voluntarios, recordando siempre que la voluntariedad nuncapuede servir de excusa para un trabajo mal hecho. Para trabajar en unaorganización no lucrativa hay que ser, no sólo un excelente profesional, sino estarimbuido en los valores de la organización.

ASAMBLEA GENERAL

Elección de la Junta Directiva

Fijación de líneas de actuación

JUNTA DIRECTIVA

Comité ejecutivo

Secretaría general

Voluntariado

Personal técnico

I.G. © 15

La ComunicaciónMientras que las empresas comunican para existir y conseguir un beneficio,

las organizaciones no lucrativas existen para comunicar, para concienciar a lasociedad, aunque parece que hoy en día muchas han olvidado el por qué de suexistencia y se dedican sólo a “ofrecer servicios”.

Para no caer en ese peligro, es muy importante que las organizaciones cuandocomunican lo que hacen, no pierdan nunca de vista los valores por los que semueven y que siempre, en cualquier acción de comunicación recuerden, aunquesea brevemente, sus valores fundamentales.

La comunicación es una herramienta de interrelación entre el marketing, lafinanciación y los recursos humanos y, por supuesto, un instrumento decomunicación con el exterior.

1. Enfoque transversal

2. Difusión exterior

La Difusión de la idea o proyecto asociativo en el exterior de la organizaciónempieza por la definición de la imagen y la identificación de los destinatarios:

Usuari@s

Asociad@s

Voluntari@s

Donantes

Organismos

En nuestra sociedad, la imagen es la variable fundamental sobre la que seconstruye la confianza. No basta con que trabajemos por unos objetivossociales basándonos en unos valores, sino que tenemos que conseguirtransmitir la imagen de la organización y que ésta sea un reflejo de susvalores.

Comunicación

Marketing Financiación Recursos Humanos

I.G. © 16

La confianza es la base de las relaciones sociales pero aún más en elámbito del sector no lucrativo, ya que es el camino para conseguir elreconocimiento social y el apoyo de nuestros destinatarios.

Las sociedades y las personas confiamos principalmente en aquello queconocemos o, al menos, en aquello que creemos conocer. El primer esfuerzoes analizar si la imagen que se transmite cumple ciertos requisitos:

¿Refleja la realidad de la entidad?

¿Genera una actitud de confianza en la sociedad y, en concreto, en lospúblicos de la organización?

¿Ayuda a conseguir los objetivos perseguidos por lo que respecta alnúmero de usuari@s y perfil de voluntari@s, recursos económicos,interés de las administraciones por la organización y sus integrantes?

De la teoría a la prácticaEl diseño del plan de comunicación tiene que ver con los objetivos de la

comunicación:

Objetivo: ¿Qué nos proponemos conseguir con las actividades que vamos allevar a cabo?

Aumentar en X% el número de socios

Difundir el conocimiento en un entorno

Captación de fondos para cubrir un X% del presupuesto

Captar X voluntarios

Definición de la idea a transmitir: Depende del objetivo

Captar voluntarios requiere convencer los con argumentos

Difundir conocimiento significa desarrollarlo en palabras

Elementos de un plan de comunicación:

El presupuesto

El mensaje

Canal o plan de medios (personalizados o masivo)

I.G. © 17

Diseñando la organización¿Dónde estamos?: Situación actual

A qué colectivos nos dirigimos?

Características de esos colectivos

Qué servicios vamos a prestar

Cómo lo haremos

En qué nos diferenciamos de otras organizaciones

¿Qué cambiar?: Análisis estratégico

2.1 Entorno: Amenazas y oportunidades

2.2 Diagnóstico interno: Fortalezas y debilidades

¿Hacia qué cambiar? : Realidad futura

3.1 Identificar objetivos comunes

3.2 Definir fines y misiones

3.3 Contrato de expectativas (Asociación – Asociados – Sociedad –Administraciones)

¿Cómo provocar el cambio?

4.1 Identificación de las prioridades estratégicas

4.2 Traducción en objetivos medibles

4.3 Establecimiento de líneas de actuación

4.4 Definición y adjudicación de responsabilidades