Artigo En Do Marketing

8/14/2019 Artigo En Do Marketing

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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

Departamento de Administrao

ENDOMARKETING:FUNDAMENTAOTERICAEAPLICAO PRTICA DE UM PROJETO

PROFESSORA ORIENTADORA: ANA CRISTINA LIMONGI FRANA

ALUNA: ANA FLVIA RODRIGUES DE L. SIMES

N USP 2975190 TURMA: ADM 01

So Paulo2001


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SUMRIO

RESUMO I

1. FORMULAO DO PROBLEMA EJUSTIFICATIVA 1

2. REVISO DALITERATURA 3

2.1 A Evoluo do Conceito de Endomarketing 3

2.2 Uma Discusso sobre Cultura Organizacional 6

2.3 Endomarketing e Gesto de Pessoas 9

2.4 A Influncia dos Funcionrios Sobre os Clientes 11

2.5 A Aplicao do Endomarketing por Empregados e Empregadores 13

2.6 Estruturao e Implementao de um Projeto de Endomarketing 14

2.7 Pr-requisitos para o Sucesso de um Projeto de Endomarketing 17

3. METODOLOGIA 20

3.1 Projeto Inicial de Pesquisa 20

3.2 Roteiro de Entrevista 20

4. ESTUDO DE CASO 22

4.1 Apresentao da Instituio Estudada 22

4.2 A Proposta Inicial do Projeto de Endomarketing 25

4.3 O Programa de Endomarketing: Crenas e Objetivos Iniciais 26

4.4 O Programa de Endomarketing: Polticas e Prticas 27

4.5 O Programa de Endomarketing: Resultados j Obtidos 29

5. CONCLUSES, PROPOSTAS E SUGESTES 30

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 32

ANEXOS

i Material de Divulgao do Instituto de Pesca


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ii Exemplar do Informe-se

RESUMO

O presente trabalho visa analisar, sob uma abordagem de gesto de pessoas, as relaes de

troca que acontecem entre a organizao e seus funcionrios - os quais, analogamente, seriamconsiderados como clientes internos.

Para tanto, faz-se uso do conceito de endomarketing (ou marketing interno), o qual consiste

em uma ferramenta complementar estratgica que, em linhas gerais, proporciona, junto

gesto de pessoas, a integrao dos trabalhadores aos objetivos da organizao.

A pesquisa, que consiste em um estudo de caso acerca do projeto de endomarketing de uma

Instituio, objetiva: (i) apurar as polticas de comprometimento utilizadas na empresa e (ii)

analisar os resultados obtidos por meio das mesmas, avaliando se a aplicao da filosofia domarketing interno nesta organizao , de fato, uma ferramenta valiosa capaz de elevar a sua

capacidade competitiva e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de vida no trabalho.

Considera-se que o estudo de caso constituir uma importante base de informaes para

futuras pesquisas sobre o tema, visto que o endomarketing ainda pouco explorado na

literatura e prtica brasileira.


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ENDOMARKETING:

FUNDAMENTAO TERICA E APLICAO PRTICA DE UM PROJETO

1. FORMULAO DO PROBLEMA E JUSTIFICATIVA

Os ltimos anos tm se caracterizado por mudanas profundas no ambiente econmico e

poltico internacional. Estas mudanas, por sua vez, afetam significativamente as

organizaes no que diz respeito s relaes entre trabalhadores e empresa, ao processo de

produo, s estruturas ocupacionais e ao treinamento, aos esquemas de recompensa e, por

fim, aos padres educacionais e s habilidades exigidas.

Neste sentido, o sucesso das organizaes hoje est ligado, mais do que nunca, a fatores que

vo muito alm da manuteno de uma prtica gerencial tradicional que enfatiza uma simples

logstica de pessoal, cujos gestores apresentam unidades ou departamentos de cunho

administrativo caracterizados por forte burocratizao e escassa capacidade de inovao.

As empresas precisam operar de forma integrada, utilizando eficazmente recursos tanto

materiais quanto humanos, a fim de responderem com agilidade e eficincia s rpidas

mudanas que ocorrem no macro-ambiente.

Para, de um lado, enfrentar a turbulncia e a incerteza e, de outro, operar de maneira

integrada, preciso que haja grande identificao e cooperao por parte dos membros da

organizao, ou seja, so necessrias novas formas de gesto, todas elas voltadas para o

estmulo do envolvimento do empregado com a empresa.

Conforme um estudo realizado pelo Massachussets Institute of Technology, j em 1991, e

citado porPONCE (1995), acerca da perda de competitividade da indstria norte-americana,

mais produtivo ter uma fora de trabalho que coopera sem uma tecnologia muito

sofisticada do que possuir as ltimas ferramentas tecnolgicas e um pessoal desmotivado.


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Em decorrncia disto, muitas tm sido as aes no sentido de repensar os modelos

organizacionais e torn-los orientados para a valorizao do ser humano. Se, em muitas

empresas, ainda comum observar tmidos esforos de implementao de programas de

valorizao (que, nestes casos, limitam-se a oferecer algumas recompensas e benefcios em

troca da consecuo dos objetivos organizacionais), em outras pode-se observar um enfoque

verdadeiramente estratgico, que implica na melhora do desempenho de seus empregados e

no aumento dos lucros.

Nesta linha de raciocnio, o endomarketing, ou marketing interno, surge como uma

ferramenta complementar estratgica que, junto gesto de recursos humanos, visa

proporcionar a integrao dos trabalhadores aos objetivos da organizao (SOUZA e

SANTOS: 1992).

O endomarketing, poltica que se volta para a valorizao dos empregados, merece toda a

ateno que se presta s polticas orientadas ao pblico externo, visto que a satisfao das

necessidades e desejos dos trabalhadores os habilita a satisfazer as necessidades e desejos de

seus clientes.

Em outras palavras, o endomarketing consiste em uma filosofia de gerenciamento que, alm

de estimular a motivao dos funcionrios, estimula entre eles valores orientados para a

satisfao do cliente. O conceito principal de marketing interno pressupe que a harmonia de

interesses no interior da organizao facilita qualquer ao mercadolgica externa.Ao passo que, quando tratamos de marketing, referimo-nos s relaes de troca ocorridas

entre as organizaes e o mercado externo, quando falamos em endomarketing, buscamos

observar, alm dessas relaes, aquelas que ocorrem entre as organizaes e seus empregados

- os quais, analogamente, seriam considerados como clientes internos. Desta forma, enquanto

os clientes externos trocam dinheiro por produtos ou servios, os empregados trocam um bom

desempenho no trabalho por recompensas ou benefcios.

GRONROOS (1990) coloca que o endomarketing funciona como umprocesso holstico de

gerenciamento, que visa integrar as mltiplas funes da organizao de duas formas:

primeiro, assegurando que os empregados de todos os nveis da organizao participem

ativamente no contexto de um ambiente que se volta para a preocupao com o cliente;

segundo, assegurando que todos os envolvidos sejam preparados e estejam suficientemente

motivados para atuar de forma orientada na prestao de servios.


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Neste sentido, o presente trabalho objetiva desenvolver um estudo de caso acerca do projeto

de endomarketing de uma organizao, de modo a: (i) apurar as polticas de

comprometimento utilizadas e (ii) analisar os resultados obtidos por meio das mesmas,

avaliando se a aplicao da filosofia do marketing interno nesta organizao , de fato, uma

ferramenta valiosa capaz de elevar a sua capacidade competitiva e, ao mesmo tempo,

melhorar a qualidade de vida no trabalho.

Finalmente, considerando todas as colocaes acima expostas, fica explicitada a importncia

do trabalho em termos da contribuio para o estudo da prtica administrativa, na medida em

que constituir uma investigao de carter analtico. Ao lado disto, a anlise prtica poder

proporcionar organizao objeto de estudo propostas de estratgias diferenciadas e de

melhoria, estas ltimas orientadas para a correo de situaes potencialmente desfavorveis.

O estudo de caso a ser desenvolvido constituir uma importante base de informaes para

futuras pesquisas sobre o tema, visto que o endomarketing ainda pouco explorado na

literatura e prtica brasileira.

2. REVISO DA LITERATURA

2.1 A EVOLUO DO CONCEITO DE ENDOMARKETING

Nas ltimas dcadas, o conceito de marketing se desenvolveu e ampliou nos diferentes

domnios nos quais demonstrou a eficcia de sua aplicao. Alm da esfera comercial, a

metodologia de marketing passou a ser aplicada tambm ao social, s causas de interesse

coletivo, poltica, s aes culturais e ao prprio ambiente interno da organizao.

O conceito de imagem da empresa, aliado ao de marketing, tambm evoluiu, implicando na

conscientizao sobre o pblico interno. A imagem corporativa refere-se s idias e

impresses que as pessoas tm da organizao em geral. Inclui a reputao de seus produtos e

marcas, bem como percepes do pblico acerca do porte da empresa, de seu pessoal,

incidentes em sua histria e sua contribuio para a vida da comunidade. A imagem


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corporativa significante para os consumidores por assegur-los da responsabilidade e da

qualidade na fabricao dos produtos.

O termo endomarketing surgiu em muitas organizaes a fim de descrever a aplicao do

marketing dentro da companhia. No entanto, observa-se que, apesar da existncia de alguns programas de marketing interno, poucos livros foram publicados e apenas alguns artigos

foram escritos a este respeito.

Com base na releitura das teses de PONCE, Felcia A. Urbina (1995) e SOUZA, Maria

Jos B (1991), o surgimento do endomarketing deu-se por dois motivos: (i) a redescoberta

dos recursos humanos como recursos raros e estratgicos para a empresa e (ii) a valorizao

do marketing de servios como elemento essencial para a performance da organizao.

O conceito de marketing interno surgiu primeiro na literatura sobre o marketing de servios, a

partir da noo de que os empregados constituem o primeiro mercado para a organizao.

Desde ento, o termo tem sido usado como um conceito que abrange vrias atividades

internas, que como tais no so novas, mas quando focalizadas sob esta perspectiva, ganham

uma abordagem diferenciada.

A crescente ateno voltada para o assunto deve-se ao movimento da era industrial para a

nova concorrncia da era do servio, na qual a lgica do fabricante precisa ser substituda pelo

know how do prestador. Nessa transio, o ponto mais crtico consiste no fato de que os

empregados orientados para o servio e especializados so tidos como recursos escassos secomparados com a matria-prima, a tecnologia de produo e os produtos.

PONCE (1995), em seu estudo acerca das discusses sobre o conceito de endomarketing,

apresenta valiosas propostas. Inicialmente, que o marketing interno consiste em uma filosofia

de gerenciamento que considera os empregados como clientes internos e os empregos como

produtos oferecidos para satisfazer suas necessidades e desejos e direcionar os objetivos da

organizao. Desta forma, o produto est fortemente orientado para o reconhecimento dos

empregados e para a valorizao dos mesmos.

Tem-se tambm que a definio de endomarketing comporta aes de marketing para o

pblico interno, as quais objetivam facilitar e realizar trocas entre o funcionrio e a empresa,

harmonizando e fortalecendo essas relaes, e integrando a noo de cliente nos processos

internos da estrutura organizacional.


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Um outro enfoque sugere que o endomarketing consiste na manuteno de um ambiente que

favorea a concepo e a promoo de idias, projetos ou valores teis empresa. Finalmente,

h uma proposta que considera que o marketing interno no existe, tratando-se apenas de um

pseudo-pensamento do marketing social que se apia sobre uma fico e serve de libi para

quem quer parecer moderno e justificar suas aes.

Em sua tese, PONCE (1995) descreve a abordagem desenvolvida porPIERCY e MORGAN

(1991) acerca do conceito em questo. A proposta por eles apresentada consiste do

desenvolvimento de um programa de marketing dirigido para os funcionrios da empresa, de

modo que ele seja paralelo e coerente com o programa de marketing desenvolvido para o

mercado externo (clientes e concorrentes). Desta forma, tal programa tambm se utilizaria de

ferramentas como o composto de marketing, o qual eles assim descreveram:

produto: o produto a ser vendido consiste nos valores, comportamentos e atitudes

necessrios para fazer o plano de marketing funcionar;

preo: refere-se ao quanto os clientes internos devem pagar pelo pelo produto acima

descrito. Isso inclui fundamentalmente o custo psicolgico decorrente da adoo de

valores diferentes e da mudana nas rotinas de trabalho;

comunicao: consiste no aspecto mais tangvel do programa de marketing interno e

abrange todas as mdias utilizadas para informar, persuadir e influenciar as atitudes do

pessoal chave no mercado interno;

distribuio: refere-se aos lugares fsicos nos quais devem ser vendidos os produtos

(reunies, comits, sesses de treinamento, seminrios etc).

Outra abordagem interessante a respeito dos 4 Ps do marketing interno pode ser assim

descrita:

produto: para o empregado, o produto o emprego. Desta forma, a organizao

precisavender um trabalho dentro de um pacote atrativo, de modo a atrair os melhores

empregados;

preo: refere-se ao custo psicolgico de um empregado que permanece em situao de

trabalho no satisfatria;

distribuio: consiste na localizao geogrfica da empresa e, consequentemente, do

produto em questo (o emprego);


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promoo: consiste em todos os esforos da empresa para atrair e reter bons profissionais.

imprescindvel, neste ponto, que a empresa conhea as expectativas de seus empregados

potenciais e garanta a satisfao das mesmas mais eficientemente que suas concorrentes.

Ambas as abordagens, embora divergentes em alguns aspectos, sugerem que o endomarketingpossui como objetivos principais: (i) implementar programas de ao interna que garantam a

motivao e o comprometimento dos empregados com as metas da organizao e (ii) atrair os

melhores profissionais do mercado. Vale observar que um objetivo decorrente do outro, e

que o sucesso de um depende do sucesso do outro.

Fazendo uma anlise mais ampla, agora em relao a todos os autores supramencionados,

observa-se que, apesar das diferentes colocaes, o funcionrio sempre encarado como um

cliente para o qual devem ser direcionados esforos.

Neste trabalho, mais precisamente, ser adotado o referencial conceitual que prope que o

marketing interno consiste em uma filosofia de gerenciamento que tem implicaes

estratgicas e tticas em todas as vrias funes do negcio. O propsito da adoo deste

referencial no esgotar o assunto e dissertar sobre toda a sua abrangncia: busca-se, por

outro lado, no limitar o estudo anlise do conjunto das atividades do marketing tradicional

para o mercado interno.

2.2 UMA DISCUSSO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional tem sido objeto de uma srie de definies por parte de autores que

seguem linhas de pesquisa diferentes. Apesar da dificuldade de consenso conceitual, h

pontos comuns, tais como: ela holstica, historicamente determinada, relacionada ao

conceito antropolgico, socialmente construda e difcil de mudar.

Uma releitura da discusso de PONCE (1995) acerca dos diversos conceitos da cultura

organizacional permite-nos extrair idias centrais. Primeiro, que ela consiste em um conjunto

dos pressupostos bsicos que um dado grupo inventa, descobre ou desenvolve no processo de

aprendizagem, com o objetivo de lidar com as questes relacionadas adaptao externa e

com a integrao interna. Uma vez que este modelo funcione bem ou suficiente para garantir

esses objetivos, ele considerado vlido e, portanto, ensinado aos novos membros como a

maneira correta para se perceber, pensar e sentir em relao aqueles problemas.


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Infere-se, ainda, que as pessoas envolvem-se de forma progressiva no convvio e aprendizado

cultural, isto , quanto mais tempo elas compartilharem uma cultura e quanto mais tempo esta

estiver implementada, maior ser a influncia que a mesma exercer sobre as percepes,

pensamentos e sentimentos de seus membros.

Deve-se ressaltar a importncia de se evitar aplicaes superficiais do conceito quando este se

limita a identificar os comportamentos observveis dos indivduos (no desmerecendo a sua

relevncia) e no os pressupostos subjacentes, inconscientes e encobertos.

Outro ponto comum tratado pelos autores que o termo se refere s maneiras tradicionais de

pensar e fazer as coisas, que so compartilhadas numa extenso maior ou menor por todos os

membros da organizao. medida que novos membros so incorporados, eles devem

aprender a aceitar tais maneiras, ainda que parcialmente, para tambm serem aceitos nos

servios da empresa.

importante observar, a partir da colocao acima, como a cultura organizacional capaz de

modelar os comportamentos e as formas de gesto, estabelecendo a prtica dos valores

essenciais empresa para estimular o comprometimento, o clima harmonioso e a

consolidao de determinada base cultural interna.

A cultura pode ainda ser considerada como forma de controle, uma vez que capaz de

garantir que as diferentes unidades e membros da organizao atuem de forma coordenada e

cooperativa, de modo que os recursos sejam obtidos e dispendidos de maneira apropriada e osresultados esperados sejam alcanados.

Chega-se, assim, a quatro pontos fundamentais: (i) a cultura aprendida; (ii) a cultura

compartilhada; (iii) a cultura transmitida; e (iv) a cultura trata de um sistema de valores

implcitos que os homens, a todos os nveis, sero capazes de exprimir, se lhes for dada

oportunidade.

SMIRCICH (1983:339-348), citado por PONCE (1995), sugere uma diviso da cultura

organizacional em dois grandes grupos: os que consideram a cultura como uma metfora, ouseja, algo que a organizao ; e os que consideram a cultura como uma varivel, ou seja, algo

que a organizao tem. Os que defendem a postura metafrica pressupem que a mesma deve

ser entendida e analisada como expresso de aspectos simblicos. Neste caso, deve-se

considerar a limitao da anlise, em vista da subjetividade e abstrao do processo.


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J os que explicam a cultura como uma varivel entendem-na como um aspecto mais tangvel

e, portanto, com a possibilidade de ser pesquisada e analisada com o objetivo de ser mudada.

Esta viso aceita que a cultura pode ser transformada a partir de determinadas aes,

principalmente provenientes da cpula da organizao. Nada do que cultura pode ser

estanque porque ela faz parte de uma realidade onde a mudana um aspecto fundamental.

PONCE (1995) transcreve o estudo de SCHEIN (1989), segundo o qual a cultura de uma

organizao pode ser apreendida em vrios nveis, so eles:

dos artefatos visveis: o ambiente da organizao, arquitetura, layout, a maneira das

pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos. Para o

autor, este tipo de anlise enganador, uma vez que os dados so fceis de serem obtidos,

mas difceis de serem interpretados. possvel descrever como um grupo constri o seu

ambiente e quais so os padres de comportamento disponveis entre seus membros

mas, freqentemente, no se consegue compreender a lgica subjacente ao

comportamento do grupo;

dos valores que governam o comportamento das pessoas: difceis de serem observados

diretamente, para identific-los so necessrias entrevistas com os membros-chave ou

anlises de contedo de documentos formais da organizao. No entanto, diz o autor, pode

ser que esses valores expressem apenas o que as pessoas reportam ser a razo de seu

comportamento permanecendo ainda escondidas as razes subjacentes; dos pressupostos inconscientes: so aqueles que determinam como os membros de um

grupo percebem, pensam e sentem. Conforme certos valores compartilhados por um

conjunto de pessoas conduzem a determinados comportamentos e eles se mostram

adequados para solucionar problemas, o valor gradualmente transformado em um

pressuposto inconsciente sobre como as coisas realmente so.

medida que o endomarketing objetiva estabelecer um modelo de comportamento no qual se

valoriza o comprometimento com a organizao, torna-se evidente a importncia desta

discusso que se inicia.

Uma funo importante do gerenciamento definir e reforar, para cada funcionrio, a cultura

corporativa na qual ele est inserido. Hoje, um nmero amplo de organizaes,

principalmente aquelas orientadas para o servio, esto revisando suas estratgias, declaraes

de misso e valores a fim de torn-los voltados para o cliente.


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A cultura de valorizao do cliente deve expressar e demonstrar apoio de todos os

funcionrios. No entanto, eles s estaro aptos a colaborar se forem eficazmente comunicados

dos resultados a serem alcanados. No possvel sentir-se parte integrante de uma

organizao quando no se conhece o que ela faz e a quem ela serve, bem como qual o papel

que cada um dever desempenhar.

Uma cultura claramente definida capaz de delinear atitudes adequadas e o compromisso do

empregado, de modo a prepar-lo para lidar com a incerteza, aceitar maiores

responsabilidades e considerar-se participante da idia e no apenas recebedor de ordens.

2.3 ENDOMARKETING E GESTO DE PESSOASAs relaes entre a empresa e seus empregados vm sofrendo constantes evolues, estando

cada vez mais orientadas para o dilogo direto e participativo, por meio do qual o funcionrio

reconhecido como o agente principal no desempenho das organizaes.

Neste novo cenrio de valorizao do papel do recurso humano, o empregado no s tem a

necessidade de um bom salrio, o qual permanece como uma condio de base, mas tambm

do reconhecimento de sua participao no sucesso da empresa na qual est inserido.

Os empregados devem ajudar seus gerentes a transformarem-se em treinadores ao invs decontroladores; a aprenderem com seus subordinados em vez de serem os sabe-tudo; a

construirem equipes compostas de pessoal cada vez mais diversificado e a tornarem-se

lderes, bem como orientadores.

Hoje, o empregado pode escolher entre investir fora da empresa, dedicando seu tempo livre

famlia, associaes, poltica e causas sociais, ou ento aplic-lo dentro da organizao em

associaes esportivas, representao sindical, comisses de fbrica, programas de qualidade,

dentre outros. Existe, portanto, um contexto de livre troca, no qual o funcionrio tem escolhas

a fazer. H concorrncia, e necessrio tornar a oferta da empresa atrativa para o trabalhador.

nesta conjuno de necessidades crescentes, tanto por parte dos trabalhadores como por

parte das organizaes, que se forma a base de um mercado onde se troca, com um certo custo

material e psicolgico, bom desempenho porprodutos-idias (tais como uma boa imagem

organizacional, uma oferta de treinamento, um programa de qualidade total, um programa


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bem estruturado de benefcios, um novo programa voluntrio, dentre outros). So estes

produtos, aos quais os empregados necessitam aderir livremente, como em qualquer forma de

compra que satisfaro suas novas necessidades.

O novo discurso postula que aquelas organizaes que desejam desenvolver-se no meioconcorrencial s atingiro eficincia e competitividade quando seus empregados se

mobilizarem e se engajarem com os objetivos e valores da empresa.

Este novo cenrio implica na necessidade de um novo enfoque da gesto de pessoas, voltado

para a oferta de treinamento, orientao em relao qualidade total e reforma do sistema de

recompensas que premia a participao voluntria e a inovao. Alis, estes so os produtos

por meio dos quais espera-se o engajamento dos empregados na empresa.

A importncia do marketing interno surge ao passo que, ao fornecer servios ou programas

para os empregados, a gesto de recursos humanos precisa vender performance capaz de

influenciar diretamente a produtividade do negcio e, ao mesmo tempo, manter o tipo de

pessoal que a organizao deseja. No importa se o foco do marketing externo ou interno,

sua finalidade central permanece, isto , a atrao e reteno dos clientes por meio da

satisfao de suas necessidades e desejos.

Uma outra abrangncia do marketing que pode ser eficientemente aplicada ao ambiente

interno da organizao a segmentao, que permite funo de recursos humanos

reconhecer as diferenas individuais e dividir os funcionrios de acordo com suasexpectativas quanto contratos, jornada de trabalho, participao, pacote de remunerao,

dentre outras.

No levantamento de tais expectativas, as pesquisas de mercado ganham extrema importncia.

A pesquisa de clima, por exemplo, objetiva identificar as percepes dos funcionrios acerca

dos pacotes e programas oferecidos. Tal instrumento prov informaes sobre a necessidade

de reformulao e melhoria das polticas chaves, alm de produzir um efeito positivo nos

empregados por serem consideradas as suas opinies.

Ademais, as pesquisas de mercado, sejam elas realizadas por meio de questionrios,

entrevistas pessoais, reunies informais de gerentes ou discusses em grupo, fornecem uma

base para monitorar o impacto dos programas de recursos humanos nos empregados e

verificar se eles esto atingindo as metas propostas.


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V-se, assim, que o marketing proporciona uma estrutura de ao e um enfoque prtico pelo

qual a equipe de recursos humanos pode aportar solues efetivas a problemas chaves e, desta

forma, tornar-se a responsvel pelo sucesso das aes mercadolgicas.

2.4 A INFLUNCIA DOS FUNCIONRIOS SOBRE OS CLIENTES

As organizaes que desenvolvem planos e estratgias voltadas a mercados externos precisam

considerar no apenas os elementos do composto de marketing (produto, preo, distribuio e

promoo), mas tambm o papel dopessoal.

Neste contexto, as empresas esto cada vez mais focando esforos na venda de sua prpria

imagem aos funcionrios, os quais so tratados como clientes internos. A razo para tais

investimentos simples: como GRONROOS (1990) coloca, a maior satisfao dosempregados facilita o desenvolvimento de uma fora de trabalho mais consciente do papel do

cliente, mais orientada para o mercado e mais preocupada com as vendas.

Reconhecer a importncia do pessoal dentro do composto de marketing a fim de conquistar e

manter clientes implica em um destaque substancial na performance competitiva da empresa.

Em outras palavras, uma maior ateno dada relao empregado-cliente pode resultar em

um aumento notvel na qualidade do servio, na satisfao dos clientes externos e,

consequentemente, na maior fidelizao do pblico-alvo.

Um aspecto essencial na avaliao da influncia que os empregados exercem sobre o cliente

final dividi-los de acordo com o grau de freqncia de contato que possuem com o pblico-

alvo. Para isto, JUDD (1987), citado porCRISTOPHERe OUTROS (1991) e apresentado

em PONCE (1995), props um esquema de categorizao que resulta em quatro grupos:

pessoal de contato, modificadores, influenciadores e isolados. Vejamos como cada um deles

caracterizado:

pessoal de contato: possui contato freqente ou peridico com o cliente e est muito

envolvido com as atividades convencionais do marketing. Precisam ser treinados,

preparados e motivados para servir ao cliente de maneira que garanta a sua reteno.

Sugere-se que o pessoal de contato seja selecionado, avaliado e recompensado com base

em seu potencial de satisfazer as necessidades do pblico-alvo;


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modificadores: embora no estejam diretamente envolvidos com as atividades

convencionais do marketing, tm contato freqente com o cliente. Exemplos de

modificadores so as recepcionistas do departamento de crdito e as telefonistas. Precisam

desenvolver grande habilidade de relacionamento com o pblico-alvo. Treinamento e

monitoramento de performance so especialmente importantes neste caso;

influenciadores: embora envolvidos com os elementos do composto de marketing, tm

pouco ou nenhum contato com o cliente. Desempenham, ainda assim, um papel

importante na implementao da estratgia de marketing de relacionamento da

organizao, uma vez que so responsveis por atividades como pesquisas de mercado,

por exemplo;

isolados: desempenham funes de apoio, as quais no tm contato direto com o cliente

nem com as atividades convencionais do marketing. No entanto, no se deve subestimar a

influncia dos isolados na performance da organizao, visto que eles so responsveis

por funes tais como a de compras e processamento de dados.

Uma outra proposta de JUDD (1987) apresentada na tese de PONCE (1995) que,

reconhecida a importncia das pessoas como fonte e essncia de um compromisso de toda a

organizao com o cliente, inclua-se os empregados como uma varivel distinta e separada do

composto de marketing. Para o autor, designar o pessoal como o 5 P do marketing (ao lado

de produto, preo, promoo e ponto de distribuio) formalizaria a noo de que as pessoasrealmente importam.

Deve-se ressaltar que o relacionamento entre um vendedor e um comprador raramente

termina aps a venda. Em uma grande e crescente proporo de transaes, o relacionamento

na verdade intensifica-se subseqentemente venda. Isto faz com que a escolha do vendedor

numa prxima vez torne-se um fator crtico.

Enfim, a prxima venda, o prximo produto, a prxima idia e o prximo sucesso dependem

muito dos relacionamentos externos. O bem mais precioso de uma empresa est em suas

relaes. No se trata de quem voc conhece, mas de como voc conhecido por eles.

O pessoal de contato constitui, dessa forma, um elemento primordial do ponto de vista do

marketing, ao passo que personifica a organizao aos olhos do cliente. Tanto uma empresa

como um servio so abstratos, sendo a nica coisa tangvel as relaes que o cliente

experimenta com o suporte fsico e, sobretudo, com o pessoal de contato.


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Aumentar o envolvimento deste pessoal no programa uma tarefa do marketing interno.

Focalizando as necessidades dos empregados, as organizaes podem criar um ambiente que

enfatize a interao deles com o cliente final.

O pessoal de contato deveria conhecer os objetivos e estratgias de marketing de suaorganizao, bem como as necessidades de seus clientes. No entanto, de responsabilidade da

empresa assegurar que este pessoal seja treinado, preparado e motivado a servir.

Assim, uma organizao bem sucedida com seu marketing interno depende de sua capacidade

em recrutar e selecionar pessoal competente e oferecer-lhe um pacote atrativo de emprego,

benefcios, recompensas e treinamento, a fim de salientar suas habilidades e encorajar a

orientao ao cliente.

Uma estratgia de marketing interno eficiente est dirigida criao de todos aqueles

comportamentos que propiciam no pessoal de contato com clientes uma atitude entusiasta e

consistente com a estratgia geral de marketing.

2.5 A APLICAO DO ENDOMARKETING POREMPREGADOS E EMPREGADORES

Os estudos de SOUZA (1991) nos mostram que a utilizao dos instrumentos de marketing

nas relaes de troca entre empregados e empregadores pode ser feita por parte de ambos.

Empregados podem aplicar os instrumentos de marketing para identificar as necessidades domercado de trabalho em relao aos conhecimentos, habilidades, atitudes e desempenho

exigidos dos profissionais de sua rea e, desta forma, planejar uma oferta de servio

compatvel com as necessidades desse mercado.

Vale ressaltar que o conjunto das organizaes, empregadoras dos diferentes tipos de

profissionais, esto sujeitas presses econmicas, tecnolgicas, sociais e polticas;

mudanas nas preferncias dos consumidores e influncia dos concorrentes. Tal fato exige

das mesmas alteraes em seus produtos e processos e, consequentemente, em sua demanda

por qualificaes profissionais. Assim, que de suma importncia para o empregado

monitorar as novas exigncias e adequar a sua oferta.

A aplicao dos instrumentos de marketing pelo empregador nas relaes de troca com o

empregado inicia-se, por sua vez, com a identificao das necessidades e desejos de um grupo


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de funcionrios, a fim de desenvolver uma oferta de salrio e benefcios que permitam atrair e

reter profissionais qualificados e motivados para as funes disponveis.

Os empregadores podem ainda usar pesquisa de marketing para compreender melhor seus

empregados, exatamente como o fazem com os clientes externos. Podem modificar eaperfeioar empregos da mesma forma que modificam e aperfeioam produtos destinados ao

consumidor final. Podem estabelecer segmentos de mercado de empregados, e criar produtos

especficos s exigncias de cada um. E podem, ainda, usar campanhas promocionais a fim de

envolver, informar e influenciar seu pblico interno.

A filosofia, os conceitos e as ferramentas de marketing tm, enfim, muito a oferecer em

relao atrao, reteno e motivao do empregado apropriado, que vai fabricar os

produtos ou exercer os servios que os clientes externos demandam. As empresas elevam sua

capacidade de satisfazer os desejos e necessidades de seu pblico externo satisfazendo,

primeiramente, os desejos e necessidades de seus empregados.

2.6 ESTRUTURAO E IMPLEMENTAO DE UM PROJETO DE ENDOMARKETING

A partir da releitura de PONCE (1995), SOUZA (1991) e SOUZA, A. & SANTOS, G.

(1992), proposto um guia para implementao de um projeto de endomarketing, incluindo as

atividades, meios e estratgias que o melhor caracterizam. Ressalva-se que a abrangncia, a

complexidade e a relevncia de cada um dos aspectos que o compe dependero das

especificidades da organizao e de seus objetivos estratgicos.

A estruturao e a implementao de um projeto de endomarketing devem, portanto,

considerar as seguintes etapas:

1. Anlise do ambiente: busca caracterizar o ambiente externo e interno da empresa. O

ambiente externo inclui os aspectos que influenciam fortemente as relaes de trabalho

entre a organizao, o empregado e o cliente, ou seja, os fatores econmicos, polticos,

legais, tecnolgicos e scio-culturais. J a caracterizao do ambiente interno inclui a

identificao geral da empresa, ou seja, o levantamento de suas filosofias, polticas,

estratgias, misso, objetivos e metas.

2. Diagnstico da situao: visa analisar e avaliar os diferentes fatores (positivos e negativos,

internos e externos) presentes na relao organizao-empregado-cliente que influenciam


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na realizao dos objetivos organizacionais. Para tanto, no foco interno, podem ser

utilizados questionrios auto-preenchveis ou discusses em grupo junto alta

administrao, cujos resultados permitiro conhecer as percepes e opinies do pessoal

em relao situao de trabalho, bem como focos de tenso entre as reas funcionais,

pouca conscincia dos empregados em relao misso, problemas de baixa moral no

grupo e falta de conhecimento sobre o papel desempenhado. J no foco externo, pesquisas

mercadolgicas so de grande utilidade ao identificarem a percepo do cliente final em

relao qualidade do atendimento, entrega dos produtos, dentre outras causas de

satisfao ou descontentamento. Finalizado, o diagnstico da situao permite

organizao conhecer claramente suas principais ameaas e oportunidades.

3. Determinao dos objetivos do projeto de endomarketing: com base no diagnstico da

situao elaborado anteriormente, torna-se possvel listar os objetivos (gerais eespecficos) que potencializaro as oportunidades e minimizaro as ameaas identificadas.

Em termos gerais, os objetivos podem ser classificados em dois nveis: estratgico (que

consiste em assegurar que os empregados sejam motivados a atingir uma performance

orientada para o cliente e para o servio) e ttico (que visa garantir a venda de servios,

campanhas e esforos de marketing aos empregados).

Como exemplo, seguem alguns objetivos que podem ser alcanados com a aplicao de

um programa de marketing interno:

integrar a participao de todos os elementos da organizao;

criar, encorajar e destacar continuamente os papis dos empregados na organizao;

desenvolver um produto que seja, ao mesmo tempo, orientado para o reconhecimento

dos empregados e capaz de desenvolver nos mesmos valores orientados para

satisfao do cliente;

identificar as necessidades dos empregados e desenvolver programas ou produtos para

satisfazer tais necessidades; selecionar e reter os melhores profissionais;

facilitar as trocas dentro da organizao, de modo a contribuir para a construo,

harmonia e fortalecimento dos relacionamentos;


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estabelecer canais adequados de comunicao interpessoal, a fim de eliminar conflitos

e fatores de insatisfao entre os funcionrios;

implementar uma administrao participativa;

gerenciar os recursos humanos da organizao com base em uma perspectiva de

marketing;

criar e promover idias, projetos ou valores teis empresa;

questionar e resolver problemas de estrutura, funcionamento, comunicao e

organizao ou abordar novos problemas;

vencer resistncias;

identificar os fatores de satisfao e insatisfao dos clientes em relao a sua

interao com a organizao;

assegurar que os empregados obtenham informao contnua.

4. Concepo das estratgias que viabilizaro o programa: as estratgias consistem nas

atividades por meio das quais os objetivos finais sero alcanados. A seguir, sugerida

uma abordagem baseada no composto de marketing para a concepo das mesmas:

produto ou servio: trata-se dos incentivos que devero ser oferecidos aos diferentes

segmentos da organizao a fim de assegurar a valorizao dos empregados e

estimular o comprometimento dos mesmos. Podem ser: polticas de treinamento que

focalizam a maneira adequada de como tratar o cliente; polticas de remunerao

benefcio; polticas de recrutamento, seleo e avaliao de desempenho; perspectivas

de carreira e promoo; reconhecimento pelo bom desempenho; relacionamento no

ambiente de trabalho; processo de comunicao e identificao com a empresa.

preo: performance ou desempenho que os diferentes segmentos devero oferecer

organizao em troca do produto ou servio oferecido pela empresa. Deve ser

estabelecido de forma explcita;

promoo: constituda pelos veculos de comunicao por meio dos quais o produto ou

servio ser comunicado ou promovido, tais como: material escrito (jornais internos

com informao sobre a organizao), vdeo ou apresentaes pessoais. A promoo


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dever despertar a ateno e o interesse do pblico interno para o que est sendo

ofertado

distribuio: contempla todos os canais reais da empresa (chefes, supervisores, lderes,

a funo de RH, a de marketing , dentre outros). No deve se limitar ao ambienteinterno da organizao, a fim de garantir a venda de uma imagem positiva como

empregadora e, com isto, captar os potenciais candidatos que tenham perfis

compatveis com os valores praticados.

5. Levantamento dos custos de implementao: um projeto de endomarketing requer um

maior engajamento dos recursos humanos (incluindo demanda de tempo em todos os

nveis da organizao), mudanas significativas no comportamento, uma equipe de

desenvolvimento e implementao do programa e um oramento (que, muitas vezes,

funciona mais como um redirecionador de custos e recursos).

6. Determinao dos instrumentos de avaliao: nesta fase, so especificados parmetros a

serem utilizados para verificar se os resultados esperados foram atingidos. O

acompanhamento da eficcia do plano servir de retroalimentao, a fim de corrigir

eventuais falhas ainda no estgio de desenvolvimento do programa. tambm nesta etapa

que so definidas medidas para avaliar o impacto do programa em intervalos de tempo

determinados. Tais medidas podem incluir pr e ps testes de percepes,

comportamentos e opinies dos empregados e clientes atingidos.

2.7 PR-REQUISITOS PARA O SUCESSO DE UM PROJETO DE ENDOMARKETING

De acordo com os estudos de PONCE (1995) acerca dos fatores crticos de sucesso de um

projeto de endomarketing, chega-se a algumas concluses. Primeiro, que o sucesso do mesmo

depende de uma administrao adequada, entendida aqui como um processo de troca entre

organizao e indivduos capaz de estimular em ambos uma atitude positiva e atingir com

eficincia os objetivos da organizao. Idealmente, um programa de marketing interno buscaintegrar a participao de todos os elementos da organizao.

Segundo, que um projeto abrangente preocupa-se com o recrutamento, seleo, treinamento,

motivao, comunicao e esforos para reter os melhores empregados. Assim, de


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responsabilidade da organizao elaborar descries especficas de cargo e procedimentos

efetivos de recrutamento.

Uma vez contratados, os empregados devem comear a participar de programas de

treinamento que lhes forneam uma viso geral da empresa e possibilitem a percepo daimportncia de seu papel dentro da organizao. A motivao dos empregados, por sua vez,

pode ser estimulada por programas de incentivos, tcnicas de formao de equipes e reunies

de staff, dentre outras.

Em relao comunicao, a organizao deve estabelecer um canal eficiente de troca de

informaes entre o empregado e a empresa. Para tanto, pode-se utilizar de jornais internos,

vdeos, seminrios e workshops, por exemplo. Especialmente em empresas de servio, a

comunicao interna com os empregados pode ser mais importante do que qualquer

comunicao externa com os clientes.

Para identificar as necessidades e desejos dos empregados, os administradores de marketing

devem realizar pesquisas peridicas no interior da organizao. Para reter os profissionais

competentes, devem assegurar que os salrios sejam competitivos e o sistema de bnus

atraente (incluindo horas flexveis, refeitrios, planejamento de carreira etc).

Uma colocao interessante apresentada na tese de PONCE (1995) a que se refere aos

sentimentos de um empregado em relao a seu emprego, os quais podem ser subdivididos em

cinco dimenses:

1. as que dizem respeito satisfao com o trabalho propriamente dito;

2. as que dizem respeito satisfao com o sistema de remunerao (salrios e

benefcios);

3. as que dizem respeito satisfao com as perspectivas de promoo;

4. as que dizem respeito satisfao com a superviso e a comunicao;

5. as que dizem respeito satisfao com o relacionamento com os colegas de trabalho.

Outros trs pontos fundamentais que constituem pr-requisitos para o sucesso de um projeto

de endomarketing so: o envolvimento com o trabalho, o engajamento organizacional e a

motivao para o trabalho. Vejamos cada um deles:


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Envolvimento com o trabalho: diz respeito ao grau de absoro das atividades. Indica

o quanto uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e o quanto sua

performance afeta sua auto-estima. Pessoas que tm forte envolvimento com o

trabalho passam a consider-lo como parte importante de sua vida. Os administradores

devem ser capazes de identificar os empregados no engajados e coloc-los em

posies mais adequadas a seus desejos e habilidades. Aumentando o

comprometimento de seu pessoal, as organizaes podero esperar menos rotatividade

e faltas.

Engajamento organizacional: refere-se ao quanto o funcionrio deseja permanecer

como membro da organizao, acreditando e aceitando seus valores e objetivos. O

engajamento pode ser estimulado pelos administradores, especificamente quando os

empregados passam a ser considerados integrantes valiosos da empresa, e a eles soatribudas atividades desafiadoras e recompensadoras.

Motivao no trabalho: o que energiza, direciona, canaliza e sustenta o

comportamento e as aes do pessoal. A motivao pode ser estimulada por alguma

recompensa ou sentimento que o empregado espera receber como resultado de seu

bom desempenho.

Finalmente, o sucesso de um projeto de endomarketing depender:

de ser considerado parte integral da estratgia de gerenciamento;

de ser condizente com a estrutura organizacional implementada;

de receber apoio constante e ativo tanto da alta administrao como de todos os

empregados.

comum que os esforos de marketing interno concentrem-se apenas nas equipes de vendas,

as quais possuem contato direto com o cliente final. No entanto, deve-se lembrar que estas

equipes freqentemente dependem do apoio de outras reas da organizao e, se estas no

estiverem suficientemente preparadas para dar o suporte necessrio, os resultados podero noser atingidos.

O sucesso das atividades de marketing interno s ser alcanado quando a empresa assegurar

que seus empregados estejam motivados a atingir uma performance orientada para o cliente

ou servio e, ao mesmo tempo, dispostos a permanecer como membros da organizao.


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3. METODOLOGIA

3.1 PROJETO INICIAL DE PESQUISA

Nesta parte da monografia, ser apresentado o estudo de caso de um Instituto de Pesquisa

brasileiro.

importante ressaltar que este estudo de caso foi realizado de forma a abranger apenas os

aspectos voltados ao projeto de endomarketing da Instituio, o qual ainda est em fase de

implementao.

Esta parte do trabalho seguiu os seguintes passos:

1. Elaborao de um roteiro de entrevista com base em aspectos especficos e gerais da

Instituio (que poderiam vir a ser relevantes para a anlise do todo).

2. Execuo de entrevistas com a pessoa-chave da organizao. As informaes concedidas

por meio destas entrevistas foram, por uma questo metodolgica, consideradas como

testemunhos fiis da realidade da empresa.

3. Transcrio dos dados das entrevistas.

4. Interpretao dos dados transcritos e anlise das suas conformidades com relao

implementao de um programa de endomarketing.

3.2 ROTEIRO DE ENTREVISTA

O roteiro elaborado e utilizado para as entrevistas com o representante da organizao

estudada transcrito a seguir. As perguntas foram formuladas de modo a abranger as diversas

etapas que compem um programa de endomarketing, bem como os obstculos e facilitadores

encontrados ao longo da implementao do projeto.


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a) Implementao

Como surgiu a idia de implementao de um projeto de endomarketing nesta Instituio?

Houve algum diagnstico inicial ou pesquisa de necessidades junto aos funcionrios? Se

sim, como se deram? Em linhas gerais, qual o porqu da idia de implementao?

Quais eram as expectativas e objetivos iniciais?

Como se deu o planejamento e a metodologia de implementao?

Qual a data de implementao? Que rea a implementou?

Houve divulgao ou algum tipo de conscientizao no momento da implementao?

Quais as principais dificuldades encontradas no momento da implementao?

b) O Projeto de Endomarketing

O que a empresa entende por endomarketing?

Qual a abrangncia do projeto de endomarketing implementado (vale para toda a empresa

ou s para reas determinadas)?

Descrio do projeto de endomarketing (polticas).

Quais os principais desafios encontrados?

c) Acompanhamento e Avaliao

Como se d o acompanhamento do projeto? feito por alguma rea especfica?

So feitas avaliaes peridicas dos resultados obtidos com o projeto? Se sim, com que

freqncia? E como so feitas essas avaliaes?

Quais os principais desafios futuros? H previso de mudanas em alguma poltica?

Em linhas gerais, como a Instituio avalia os resultados da implementao do projeto de

endomarketing (principais vantagens, custo-benefcio)? Pode-se dizer que o projetopossibilitou aumento na produtividade dos funcionrios? H indicadores estatsticos que

comprovem melhorias?


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4. ESTUDO DE CASO

4.1 APRESENTAO DA INSTITUIO ESTUDADA1

O Instituto de Pesca (ver anexo i)Criado em 08 de abril de 1969, um rgo pblico do Estado de So Paulo ligado

Coordenadoria da Pesquisa do Agronegcio da Secretaria de Agricultura e Abastecimento.

Tem como misso institucionalgerar, adaptar, difundir e transferir conhecimentos cientficos

e tecnolgicos na rea da pesca e da aqicultura, visando ao uso racional dos recursos

aquticos vivos e melhoria da qualidade de vida.

Suas pesquisas relacionam-se produo pesqueira - tanto a oriunda de gua doce como a de

gua salgada, seja proveniente da pesca extrativista ou da aqicultura.

O cumprimento de sua misso implica em atender aos seguintes objetivos:

- desenvolver pesquisas bsicas e aplicadas em pesca e aqicultura, consolidando e

disponibilizando conhecimentos sobre tecnologia, produo e estoques pesqueiros;

- produzir e disponibilizar insumos para atendimento a demandas do setor produtivo;

- participar da definio de polticas para o setor pesqueiro e de cincia e tecnologia.

O Instituto de Pesca a nica instituio cientfica no Estado de So Paulo que desenvolve

pesquisas em pesca extrativista.

Para uma melhor compreenso de como o Instituto de Pesca se estrutura, vejamos seu

organograma:

1 Informaes retiradas do site do Instituto de Pesca: www.institutopescasp.gov.br


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Assistncia Tcnica Comit dePs-Graduao

Centro de Coord.

de Pesquisa

Laboratrio dePatologia

Centro

Aqicultura

Laboratrio d eAnlises de gua

Centro Bacias

Hidrogrficas

Laboratrio deEstatsticaPesqueira

Equipe Operac.NPq Orion

EquipeApoio Administrativo

Centro Pesq.

P. Marinha

Laboratrio deAnlisesBiolgicas

Centro Reprod.

e Larvicultura

Equipe A. Operac.

Ncleo de Pesca eAqicultura de

Ubatuba

Equipe A. Operac.

Ncleo de Pesca eAqicultura de

Canania

Equipe A. Operac.

Ncleo de Aqic.P. A

Equipe A. Operac.

Ncleo de Aqic.Pinda

Equipe A. Operac.

Ncleo deSalmonicultura

C. Jordo

Equipe A. Operac.

Ncleo de Biol.de Peixes Fluviais

Pirassununga

Estao Exp.Assis

Estao Exp.B. Bonita

Estao Exp.Pindorama

Centro Ao

Regional

Ncleo deDocumentao

Secretaria dePs-graduao

Ncleo deTreinamento

Equipe Educativa

NcleoMuseu de Pesca

Comit Editorial

Centro Comun.

e Treinamento

Ncleo dePessoal

Ncleo deFinanas

Ncleo deSuprimentos

Ncleo deInfra-estrutura

Centro

Administrativo

Ncleo de

Comercializ.

Instituto de Pesca Conselho Superior doInstituto de Pesca

O Centro de Comunicao e Treinamento (Cecom)Constitui um dos Centros Temticos do Instituto de Pesca. Prope e coordena a poltica de

comunicao institucional, desenvolvendo os meios necessrios comunicao com o pblico

e ao relacionamento intra e interinstitucional.

Sua misso fortalecer, interna e externamente, a imagem institucional, por meio da

organizao, manuteno e aprimoramento da infra-estrutura: de documentao tcnico-

cientfica, de aperfeioamento de recursos humanos e de difuso de conhecimentos relativos

rea de especializao institucional tanto a tcnicos como ao pblico leigo.


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sua funo bsica:

- a implantao de uma poltica de comunicao que vise padronizao da programao

visual e qualificao do conjunto de mensagens institucionais;

- a criao e manuteno de vias de dilogo do Instituto de Pesca com a sociedade, a fim

de: gerar uma clara viso do papel social da Instituio, valorizar a sua imagem e abrir

possibilidades de parcerias;

- a manuteno e aprimoramento do Museu de Pesca, com vistas a transform-lo em um

importante veculo de comunicao institucional, de educao, cultura e lazer;

- a modernizao da Biblioteca institucional, tornando-a mais gil para o atendimento de

especialistas e do pblico leigo interessado;

- o aprimoramento dos canais de comunicao com funcionrios e usurios.

O entrevistadoAntonio Carlos Simes ingressou no Instituto de Pesca em 1968. Em 1979, foi designado

Diretor do Museu de Pesca e, em 1998, Diretor do Centro de Comunicao e Treinamento,

cargo que ocupa at hoje.

Suas principais atribuies so:

- propor e executar a poltica de comunicao institucional, desenvolvendo os meios

necessrios comunicao com o usurio da Instituio e ao relacionamento intra e

interinstitucional;

- coordenar servios de relaes pblicas e contatos com meios de comunicao;

- coordenar as aes do Comit Editorial, incluindo a definio de normas para as

publicaes editadas pela Instituio;

- assessorar os Centros de Pesquisa e demais unidades da Instituio nas aes de

comunicao e na realizao de eventos;

- coordenar a definio da poltica e organizar a oferta de treinamento para pblicos interno

e externo;

- promover a divulgao da Instituio em eventos externos;


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- manter, aprimorar e ampliar os acervos bibliogrficos e museal da Instituio e resgatar a

memria institucional.

A empresa convencional e a Instituio de Pesquisa

Eis, abaixo, alguns pontos fundamentais que aproximam a empresa convencional de uma

Instituio de Pesquisa do Governo do Estado de So Paulo:

- ambas tm um produto final;

- ambas esto orientadas para um pblico final (seja ele consumidor ou usurio), e devem

saber identificar seus interesses, necessidades e tendncias. Ao passo que a empresa

convencional fala em venda de produtos, a Instituio de Pesquisa fala em transferncia de

conhecimento;

- ambas esto comprometidas com um resultado final (seja ele um lucro ou um benefcio

social);

- ambas so avaliadas (seja por sua capacidade de produo, seja por sua capacidade de

atendimento).

4.2 A PROPOSTA INICIAL DO PROJETO DE ENDOMARKETING

A idia de implementao de um projeto de endomarketing no Instituto de Pesca surgiu a

partir da criao do Centro de Comunicao e Treinamento, em abril de 1998, como uma das

principais estratgias para se desenfrear um processo de conscientizao interna, visando

valorizao e ao fortalecimento da imagem institucional.

O diagnstico inicial partiu da concepo do que vem a ser uma empresa moderna: aquela que

acredita que o produto no vale coisa alguma se no existir o consumidor. Em outras palavras,

a empresa de sucesso de hoje coloca o cliente como a razo maior (quase sempre nica) da

atividade, e est orientada para a excelncia no atendimento.

Segundo Antonio Carlos Simes, ao longo de meus mais de 30 anos na Instituio, e como

jornalista, sempre senti a necessidade de o Instituto de Pesca ter um trabalho direcionado

rea de Comunicao e Marketing, o que formalmente s foi possvel iniciar com a criao

do Cecom.


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4.3 O PROGRAMA DE ENDOMARKETING: CRENAS E OBJETIVOS INICIAIS

No que se relaciona rea de endomarketing, a ao do Cecom visa capacitar os funcionrios

(neste caso tidos como colaboradores) da empresa para uma prtica de comunicao que

privilegie a tica e o profissionalismo, visando formao da imagem institucional. Etambm: estimular o trabalho em equipe, a participao e a pluralidade de idias; definir

posturas e compromissos no relacionamento (com usurios, fornecedores, colaboradores e as

comunidades poltica, empresarial, jornalstica, acadmico-cientfica etc.).

O Cecom entende que endomarketing o desenvolvimento de um projeto de marketing

voltado para dentro da prpria Instituio, j que o prprio prefixo "endo" significa

"movimento para dentro".

Vai da a importncia de utilizar o endomarketing como um instrumento de conscientizao etransformao do ambiente institucional, visando criao de uma nova mentalidade

institucional.

fundamental que os funcionrios (colaboradores) alimentem as necessidades do sistema

de comunicao como um todo. E para que o sistema obtenha sucesso, tambm fundamental

o comprometimento de todos.

Em relao comunicao empresarial, o Cecom acredita que ela:

- implementa uma cultura de comunicao;- capacita os colaboradores da empresa para uma prtica que privilegie a tica e o

profissionalismo/ formao da imagem institucional;

- estimula o compartilhamento de experincias, o trabalho em equipe, a participao e a

pluralidade de idias;

- avalia perfil, demandas, necessidades e expectativas dos pblicos de interesse (pr-

atividade: esforo em prever mudanas);

- define posturas e compromissos no relacionamento (com clientes, fornecedores,colaboradores e as comunidades poltica, empresarial e acadmico-cientfica);

- busca e estimula a retroalimentao (feedback)/ no se reduz disseminao de

informaes;

- aproxima pessoas e organizaes em torno de objetivos comuns;


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- valoriza a funo social: razo da existncia da empresa.

Para Simes, a poltica de comunicao interna do Cecom deve, primeiramente, manifestar a

maneira de ser da Instituio (organizao do discurso institucional). Alm disso, deve

consistir em um sistema organizado e integrado. O discurso deve ser harmnico, e o fluxo deinformaes deve garantir que, o que se produz num lugar, deve atender a todos.

O entrevistado complementa que a comunicao no mais se restringe ao processo de

comercializao e divulgao de produtos e servios. Ela participa ativamente da prospeco

de demandas, da leitura do macroambiente em que a empresa se insere e da mobilizao dos

colaboradores para atender aos novos desafios impostos pelos mercados emergentes. Enfim,

ela est focada no atendimento ao cliente.

4.4 O PROGRAMA DE ENDOMARKETING: POLTICAS E PRTICAS

A fim de garantir o alcance dos objetivos inicialmente propostos pelo projeto de

endomarketing, o Cecom vem desenvolvendo polticas e prticas, as quais sero descritas a

seguir:

Informe-se (ver anexo ii): em novembro de 2001, o Informe-se (Coletnea de Notcias),

veculo de circulao interna editado pelo Centro de Comunicao e Treinamento, completou

dois anos de existncia. A coletnea rene artigos jornalsticos que fazem referncia aoInstituto de Pesca e a outros artigos de interesse institucional. H ainda alguns editoriais e

informaes sobre qualidade de vida, responsabilidade social e atualidades de interesse

profissional, pessoal, cultural etc. Com isto, o Informe-se procura mesclar uma leitura sobre

atualidades na rea de Cincia e Tecnologia com um leitura sobre outros temas que podem

enriquecer o leitor (funcionrio).

Palestras e projeo de vdeos sobre a Instituio

Valorizao de cada funcionrio, independente da funo que exerce (estratgia

desenvolvida ainda por meio do contato pessoal da diretoria do Cecom)

Divulgao de desempenhos de trabalho/produtividade (quadro de aes institucionais)

Aprimoramento dos recursos humanos (cursos promovidos pelo Ncleo de Treinamento do

Cecom): o Ncleo oferece tanto treinamentos gratuitos, a maioria oferecidos pela Secretaria


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de Governo de Gesto Estratgica, como treinamentos oferecidos por empresas

especializadas, o que depende de recursos financeiros disponveis no Instituto de Pesca e que,

alis, so extremamente escassos.

Acompanhamento e avaliao de cursos promovidos pela Instituio

Manuteno de pgina na internet

Organizao de eventos institucionais

Adequao da linguagem de textos

Divulgao mensal das principais aes institucionais

Organizao de acervo fotogrfico

Organizao de informaes sobre a memria institucionalO Cecom acredita que o programa de endomarketing atual ainda est muito distante do ideal.

Visando suprir tais deficincias, algumas polticas esto sendo planejadas, so elas:

Edio de publicaes tcnicas para o pblico interno

Adequao de linguagem de textos destinados publicao

Programa de visitas Instituio

Divulgao de pesquisas para o pblico interno

Realizao de pesquisas em Comunicao

Identificao de problemas de pesquisa

Edio de vdeos

Treinamento em atendimento ao cliente (recepcionistas, secretrias, telefonistas, motoristas

etc.)

Campanha de excelncia no atendimento ao cliente

Organizao de eventos

Prioridade a atividades de difuso de tecnologia

Treinamento sobre Comunicao para pesquisadores e funcionrios

Jornal mural


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Realizao de pesquisas de opinio

Organizao de caixa de sugestes

Implantao de manuais operacionais (poltica de comunicao, organizao de eventos,

editorao, atendimento, comunicao interna, identidade visual etc.)

Organizao de palestras abordando temas como: desenvolvimento humano, autodomnio e

auto-estima, liderana, cidadania, qualidade de vida, aprimoramento profissional, qualidade

institucional, tcnicas de trabalho em equipe, relacionamento intra-institucional etc.

Criao de uma identidade visual comum, evitando que as unidades da Instituio

concorram com a prpria Instituio.

4.5 O PROGRAMA DE ENDOMARKETING: RESULTADOS J OBTIDOS

Desde a proposta inicial do projeto, o Cecom tem identificado alguns pontos favorveis

(facilitadores) implementao do programa, so eles:

- apoio dos dirigentes;

- qualificao da equipe de pesquisadores;

- volume e qualidade das pesquisas;

- reconhecimento pblico da importncia da Instituio;

- infra-estrutura bsica;

- potencial dos tcnicos como fonte de informao.

At o momento, o Cecom j auferiu os seguintes resultados:

- criao de novos veculos de comunicao;

- sensvel melhoria dos instrumentos de divulgao institucional (folhetos, painis, boletins,

calendrio de eventos, cenografia etc.);

- fortalecimento da imagem corporativa junto aos colaboradores.

Com base nesses resultados, Simes afirma que j h um retorno sensvel no processo de

conscientizao da poltica de comunicao.


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5. CONCLUSES, PROPOSTAS E SUGESTES

A partir do estudo de caso, que apurou as polticas de comprometimento utilizadas na

Instituio objeto de anlise, e com base na fundamentao terica apresentada anteriormente,

buscou-se avaliar se a aplicao da filosofia do marketing interno na organizao est sendo,

de fato, uma ferramenta valiosa capaz de elevar a sua capacidade competitiva e, ao mesmo

tempo, melhorar a qualidade de vida no trabalho.

Os resultados obtidos at o momento revelam que a gesto de pessoas na Instituio estudada

est passando por um processo de mudana e quebra de paradigmas. At o momento, a alta

administrao soube diagnosticar a falta de integrao dos colaboradores com o propsito da

organizao e, a partir disto, desenvolver polticas de comunicao capazes de impulsionar ocomprometimento de todos.

No entanto, por se tratar de uma organizao pblica, o Cecom ainda encontra inmeras

dificuldades e barreiras implementao do projeto. A primeira delas diz respeito ao

expressivo desinteresse dos funcionrios em participar de treinamentos (pr-requisito para o

sucesso de implementao de um programa), apesar de todo um empenho do Ncleo de

Treinamento do Cecom em buscar e oferecer eventos dessa natureza.

Aqui vale comentar a questo do baixo salrio como primeiro fator de desmotivao e aquesto do reduzido nmero de funcionrios atualmente disponvel, j que h cerca de nove

anos no se contrata ningum.

Isto se agrava em funo da baixa qualidade profissional da grande maioria dos funcionrios.

H exceo apenas em relao aos pesquisadores cientficos da Instituio: eles esto sempre

se aperfeioando, inclusive em termos de mestrado e doutorado, em razo da carreira de

pesquisador cientfico, que traz a possibilidade de promoo profissional, que vai do nvel I

ao VI, com considervel melhoria salarial de um nvel para outro.

A soluo, neste caso, poderia ser a eventual interveno do Instituto de Pesca, no sentido de

convocar determinados funcionrios para participar de treinamento do interesse da Instituio.

Alm da notvel falta de interesse dos colaboradores em se aperfeioarem profissionalmente,

h uma outra questo: a dificuldade do Instituto de Pesca em desenvolver o seu programa de


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gesto de pessoas. Por isto, os resultados das aes nessa rea so ainda tmidos, e decorrem

muito mais em funo do empenho pessoal da diretoria do Cecom do que do empenho

institucional (no mbito da diretoria geral do Instituto de Pesca).

Este quadro talvez possa melhorar nos prximos meses em funo do perfil do novo diretordo Instituto, recentemente nomeado, que mostra ter uma viso de futuro e ser sensvel viso

empresarial da Instituio.

Outra grande dificuldade encontrada pelo Cecom a inexistncia de uma poltica que

privilegie as atividades de comunicao dentro da Instituio. Assim, as iniciativas na rea

so tomadas por aes pessoais, e todo o projeto depende quase exclusivamente do prprio

diretor do Centro. Como proposta, pensa-se na possibilidade de contar com outros

profissionais (um psiclogo, um especialista em marketing, um relaes pblicas, um

administrador de empresas para atuar na rea de gesto de pessoas etc), os quais trariam novas

vises e idias a serem implementadas, acelerando a obteno de resultados.

Finalmente, a cultura organizacional que prevalece no Instituto de Pesca (sistemas gerenciais,

mtodos de trabalho, atitudes e comportamento dos tcnicos etc.) no favorece a atividade de

comunicao. Para tanto, seria preciso repensar e, mais do que isso, implementar uma

cultura de aprendizado, capaz de absorver as tendncias e mudanas do cenrio na qual a

Instituio est inserida.

Centrando esforos nestes pontos falhos, e recebendo apoio e incentivo adequados para aaplicao de um processo de gesto de pessoas to eficiente quanto o que encontramos em

empresas privadas, esta Instituio pode vir a se tornar um modelo para iniciativas em outras

Instituies Pblicas.


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6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

A Comunicao nas OEPAS A Perspectiva dos Dirigentes e dos Gerentes deComunicao Documento 2, Embrapa.

GRONROOS, C. Relationship Approach to Marketing in Service Contexts: the

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PONCE, Felcia A. Urbina. Marketing Interno: um estudo de caso no setor de franqueadodo ramo de perfumaria e cosmticos nas cidades de So Paulo e Osasco. So Paulo,

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Palestra: A comunicao como Insumo Estratgico na Instituio de Pesquisa,

ministrada pelo jornalista Antonio Carlos Simes, e destinada a funcionrios do Instituto

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SOUZA, Maria Jos B. Marketing Interno: um estudo numa indstria de autopeas. So

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