UNIVERSIDAD PONTIFICIA DE SALAMANCA CAMPUS DE MADRID ESPAÑA

CALIDAD EN INGENIERIA DE SOFTWARE Y GESTION DEL CONOCIMIENTO

ARTICULO: “ANALISIS DE LA APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 10006:2003 EN LA GESTION DE LA CALIDAD APLICADO A LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS DE SOFTWARE CUANDO SE UTILIZA EL MARCO DE L PMBOK 2004”

Autor: Ing. Carlos Alvarado Quintana Doctorando de Ingeniería Informática

Programa de Ingeniería de Software

INDICE

RESUMEN 3

I. INTRODUCCION 4

1.1. Enunciado del Problema 4

1.2. Delimitación del Estudio 5

1.3. Tesis 5

II. MARCO TEORICO

2.1 Definiciones de Dirección de Proyectos 6

2.2 Orígenes de la norma ISO 10006:2003 10

2.3 Definiciones de Gestión de la Calidad según PMBOK: 2004 10

2.4 Otros conceptos relativos a Calidad 12

III. ANALISIS COMPARATIVO

3.1 La Función de Planeamiento 14

3.2 Planteamiento ISO 10006 / UNE 66916 15

3.3 Análisis Comparativo de la norma IS0 10006:2003 y PMBOK:2004 16

3.4 Análisis del proceso estratégico 19

CONCLUSIONES 21

BIBLIOGRAFÍA 22

RESUMEN Este estudio permite realizar un comparativo entre dos de las guías de gestión de

la calidad aplicadas como mejores practicas utilizadas para la gestión y dirección

de proyectos como es la guía del PMBOK (Project Management Body of

Knowledge) del PMI (Proyect Management Institute) y el repositorio de buenas

prácticas de la norma ISO 10006:2003.

Para este comparativo nos centraremos en las fases de planeamiento y ejecución

que todo proyecto de software debe tener, considerando que el éxito del proyecto

radica en una correcta formulación en la fase de inicio. De esto no ocurrir nos

traerá como resultado errores en las fases siguientes de planificación y ejecución

generando así desviaciones de los costos, tiempo y calidad.

La finalidad del estudio es discutir las dos guías de las buenas prácticas

entregando una visión amplia de los contenidos que se deben considerar para

servir de apoyo cuando se gestiona y dirige un proyecto de software cuando

utilizamos algunas de estas guías.

La calidad en la gestión de proyectos implica, por una parte, la calidad de los

procesos proyectuales y, por otra, la calidad del proyecto final (producto). Ambos

son imprescindibles y requieren un tratamiento sistemático. Esta gestión de la

calidad nos debe permitir asegurar la satisfacción del cliente dentro de los

márgenes que proporcionan las reglas y objetivos de la empresa y del propio

equipo de proyecto.

Por esta razón el estudio también aportara una definición de ambas guías

respecto a la gestión de la calidad y como aplicarlas en el desarrollo de proyectos

I. INTRODUCCIÓN La gerencia de proyecto ha emergido como profesión, con prácticas aceptadas,

cuerpos profesionales, y códigos de la conducta. Entre los más referenciados se

encuentra al Instituto de la Gerencia de Proyecto PMI , fundado en 1969 . PMI

establece estándares de la gerencia de proyecto, proporciona la certificación

profesional. Publica la guía de PMBOK junto con otros estándares de PMI.

En el año 1997 la Organización Internacional para la Normalización (Internacional

Organization for Standardization), conocida como ISO, publicó la norma ISO

10006:1997, titulándola “Gestión de la Calidad – Directrices para la calidad en la

gestión de proyectos”. Su objeto es servir de guía en aspectos relativos a

elementos, conceptos y prácticas de sistemas de calidad que pueden

implementarse en la gestión de proyectos o que pueden mejorar la calidad de la

gestión de proyectos. La norma también presenta la finalidad de ser aplicada

complementariamente a la familia ISO 9000 por aquellos técnicos que necesitan

compaginar el trabajo dentro una organización empresarial y la aplicación del

mismo a un proyecto concreto. En nuestro país Perú esta norma fue desarrollada

por el comité de la NTP para las directrices de la gestión de la calidad en el año

2004 dadas por la PCM ( Presidencia de Consejo de Ministros) a través de la

PNTP-ISO 10006:2004.

1.1. Enunciado del Problema .

La calidad en la gestión de proyectos de software implica, por una parte, la

calidad de los procesos de proyectos (Ciclo de Vida del proceso de

construcción del Software) y, por otra, la calidad del proyecto final

(expresada en la calidad del producto). Ambos son imprescindibles y

La dirección de proyecto es el uso disciplinado del ciertos conocimiento,

técnicas, herramientas y de las habilidades para crear un producto o un

servicio único [Kerry 2003]. Tradicionalmente, el proceso de la gerencia de

proyecto no distingue entre diversos tipos de proyectos. La opción de que

procesos particulares serán empleados en cualquier situación se deja al

juicio del encargado de proyecto. Por esta razón hemos creído conveniente

realizar un estudio para brindar un análisis critico las dos pautas, tanto del

PMBOK.2004 así como de la norma ISO 10006:2003, que son

consideradas como “buenas prácticas en la construcción de proyectos”

dirigiéndola específicamente en el ámbito de construcción de proyectos de

software.

1.2. Delimitaciones del Estudio.

El Estudio estará limitado al ámbito de la norma PMBOK tercera edición

versión 2004 así como de la norma ISO 10006:2003, sobre el marco de

gestión de la calidad referida a proyectos de software.

1.3. Tesis “Análisis de la Aplicación de la Norma ISO 10006:2003 En la Gestión de la Calidad aplicado a la Dirección de Proyectos de Software cuando se Utiliza el marco del PMBOK: 2004”

II. MARCO TEORICO 2.1 Definiciones de Dirección de Proyectos

El análisis de la literatura sobre dirección de proyectos nos habla de la

importancia de los procesos y la forma como estos deben ser incorporados

en los modelos de gestión empresarial, al ser la tangibilización de la

estrategia empresarial. Hoy en día la Dirección de proyectos es vista como

una solución bajo este enfoque y que nos permite aplicarlo cuando

construimos productos de software dentro de las empresas.

Aún así, el análisis de los procesos produjo avances considerables, en

especial en los modelos organizativos basados en la Calidad Total.

Desde el punto de vista de los conceptos de la Gestión de Calidad Total

(Total Quality Management), conocida como TQM, los resultados de un

proyecto son dependientes de la variabilidad natural del proceso de

ejecución y administración del proyecto, en la medida que la Calidad se

defina como el grado en el cual un conjunto de características inherentes

cumple con los requerimientos solicitados por los stakeholders.

Estrategia Proyectos Operaciones

Ahora bien , al igual que en la empresa en la Gestión de Proyectos , se ha

desarrollado paulatinamente el análisis de los procesos, teniendo un mayor

énfasis en la última versión del PMBOK 2004, define; “Un proceso es un

sistema de acciones correlacionadas y las actividades que se realizan para

alcanzar un resultado, primero de productos, de resultados, o de servicios”.

Los procesos del proyecto son realizados por el equipo de proyecto. Esta

definición puede ser complementada con ISO 10006 , quien agrega

”conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan , las

cuales transforman elementos de entrada en resultados”.

E t l i d t b j i t d i ñ

Amozarraín M. [AMORRAZAIN] describe las condiciones que caracterizan un

proceso de la siguiente manera:

• Se pueden describir las entradas y las salidas

• El proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales.

• Una de las características significativas de los procesos es que son

capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.

• Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un

proceso responde a la pregunta "que", no al "como".

• El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona

de la organización.

• El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los

conceptos y actividades incluidos en el mismo.

Y los requisitos de un Proceso .

PROCESO DE TRANSFORMACION ENTRADA SALIDA

• Recursos del ambiente externo, incluyendo productos o salidas de otros subsistemas.

• Las actividades de trabajo que transforman las entradas, agregando valor a ellas y haciendo de las entradas, las salidas del subsistema.

• Los productos y servicios generados por el subsistema, usados por otro sistema en el ambiente externo.

• Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar

de forma gráfica la evolución de los mismos. Tienen que ser planificados

en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen

que servir para realizar el seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse

en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos.

• Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de

cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario

documentarlos mediante procedimientos.

Los procesos de la gestión de proyectos [YAMAL 2001] pueden ser organizados en cinco grupos, que son:

• Proceso de iniciación e integración - implica el reconocimiento del

inicio del proyecto o fase y el compromiso para ejecutarla y de la

integración con las necesidades del negocio.

• Procesos de Planificación – implica proyectar y mantener un esquema

realizable con orientación al cumplimiento de las necesidades del

negocio que el proyecto intenta emprender.

• Procesos de Ejecución – implica la coordinación de recursos para

ejecutar el plan definido.

• Procesos de Control – implica comprobar el logro de los objetivos del

proyecto mediante el monitoreo y medición del avance y la ejecución

necesaria de acciones correctivas.

• Procesos de Cierre – implica la formalización de la aceptación del proyecto o fase y ejecutar ordenadamente su cierre.

2.2 Orígenes de la norma ISO 10006:2003

La ISO 10006:2003, cuyo titulo es Sistema de gestión de la calidad .

Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos, el que puede

también aplicarse a proyectos de software, ofreciendo un acercamiento

estructurado para la gerencia óptima de todos los procesos implicados en el

desarrollo de cualquier proyecto. Puede ser utilizado por organizaciones

para asegurarse de que están aplicando a los proyectos el acercamiento

proceso-basado en la ISO estándar 9001:2000 del sistema de gerencia de

la calidad, aunque el uso de ISO 10006 en la certificación de tercera

persona no es un requisito. Puede, sin embargo, ser utilizado como base

para el acuerdo entre las organizaciones implicadas en el proyecto. La ISO

10006:2003 substituye ISO 10006:1997.

aplican, como asimismo el conocimiento de innovadoras y avanzadas

prácticas que han sido objeto de un uso más limitado, como es el caso de la

extensión para proyectos de software [PMBOK-IS 99] .

El principal propósito de la guía del PMBOK es el de identificar y describir

aquel subconjunto del cuerpo de la gerencia de proyectos que

generalmente es reconocido como “buenas prácticas”, significa que el

conocimiento y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría del

proyecto, y que hay consenso extenso sobre su valor y utilidad. las " buenas

prácticas" significan que hay el acuerdo general que el uso correcto de

estas habilidades, herramientas, y técnicas puede realzar las probabilidades

del éxito sobre una amplia gama de diversos proyectos, entre ellas las de

proyectos de software.

El propósito total del PMBOK es proporcionar un lenguaje y lexico común

dentro de la profesión y de la práctica de la gerencia de proyecto para

hablar y escribir sobre la gerencia de proyecto.

Según la guía de PMBOK 2004 , los encargados de un proyecto deben

manejar correctamente nueve áreas del conocimiento, en las cuales se

identifican 44 procesos, (la Guía PMBOK 2000 identificaba 39 procesos),

los cuales se reparten dentro de los 5 grupos de procesos .

2.4 Otros conceptos relativos a Calidad

La calidad es un concepto que admite múltiples interpretaciones. Se asocia

con aquellas características que otorgan cierto grado de excelencia a un

producto o a un servicio. Hoy se interpreta la calidad como el conjunto de

características de un producto o de un servicio capaces de satisfacer las

necesidades y expectativas presentes y futuras del cliente, siempre que se

garantice la rentabilidad a largo plazo del proveedor de dichos productos o

servicios.

La empresa deberá comprender la calidad esperada por sus clientes para

planificar la realización del producto, constituyendo la calidad de diseño una

buena medida del grado de comprensión conseguido. A continuación se

debe entregar el producto o el servicio al cliente. La calidad de conformidad

expresa la concordancia entre lo proyectado y lo producido. Posteriormente

el cliente advierte si lo recibido se ajusta a sus expectativas, dictaminando

la calidad percibida. Este esquema (ver Figura 1) permite aclarar la relación

de la calidad con los costes necesarios para obtenerla:

será adecuada si se entienden perfectamente las necesidades y

expectativas de los usuarios o clientes del producto de software resultado

del proyecto, independientemente de que sean usuarios finales. En esta

primera fase, el producto resultante es un documento cuya calidad no sólo

deberá responder a los requerimientos tanto de los usuarios de las

aplicaciones como a los gestores de la implantación del despliegue del

software. Posteriormente la calidad de conformidad responderá a la

adecuación a lo previsto (plazos, costes, calidad de ejecución, etc.). Por

último, el gestor de la configuración comprobará a lo largo de la vida útil de

la misma su adecuación a sus expectativas (cubre sus necesidades, es

segura, de bajo mantenimiento, de larga vida útil, etc.). El esquema anterior

define un conjunto de acciones interrelacionadas entre sí que definen la

mejora continua. La planificación de lo que ha de producirse surge como

una primera etapa que, tras la realización del producto de software, debe

controlarse y medirse para analizar, tras preguntar al cliente, si el proceso

se ha desarrollado con éxito. Si de la información conseguida se aprende

para mejorar la planificación, se entra en un ciclo donde se garantizan

mejoras continuas en la satisfacción del cliente, reduciendo costes

innecesarios durante el proceso de construcción del software. La mejora

continua se podría aplicar a cada una de las fases del proceso proyecto.

Sólo aquellas empresas que aprenden de sus errores y sistematizan la

información de sus procesos son capaces de mejorarlos. No obstante, la

mejora continua, no garantiza la permanencia de la empresa frente a

entornos altamente competitivos. En estos casos se precisan saltos que

sólo pueden conseguirse mediante la innovación y la reestructuración

profunda de los procesos de las organizaciones, con la supresión de

ll ti id d i l ñ did l li t E í d d l

los proyectos de software puede suponer una innovación en el panorama

del sector de empresas de construcción de software en nuestro país.

III. ANALISIS COMPARATIVO

3.1 La Función de Planeamiento

La introducción del concepto de gestión de la calidad total (“total quality

management”) y la instauración de la calidad como estrategia competitiva,

ha supuesto un salto importante al adoptar un enfoque integrador de la

gestión que incluye los esfuerzos de la organización para desarrollar,

mantener y mejorar la calidad, orientando la producción de proyectos de

software a la plena satisfacción del cliente. La calidad total constituye una

filosofía, una cultura, una estrategia y un estilo de dirección que no posee

límites definidos que la acoten y que las empresas que se incorporen deban

seguir. Por esta razón la función de planeamiento debe constituirse en el

marco principal que los enfoques de proyectos deben tener para el

aseguramiento del cumplimiento de esa gestión, así tenemos que pare el

caso del PMBOK esta constituye un punto muy importante en el que se

reflejan 3 aspectos desde un punto de vista integral: Planificación de la

Calidad, Aseguramiento de la Calidad y Control de Calidad.

Otro factor importante cuando hablamos de planificación de la calidad es la

planificación de la configuración del software que debe incluir

principalmente la identificación, definición , control de versiones, registros,

reportes, y verificación de todos los cambios que acontecen en la

configuración y construcción del producto de software que se esta

realizando.

3.2 Planteamiento ISO 10006 / UNE 66916

La norma internacional ISO 10006 no es en sí misma una guía para la

“gestión de proyectos” . Se trata la orientación para la calidad en los

procesos de gestión de proyectos .La orientación sobre la calidad en los

procesos relativos al producto del proyecto , y sobre el “enfoque basado en

procesos” , se trata en la Norma ISO 9004.

La Norma reconoce que hay dos aspectos en la aplicación de la calidad en

los proyectos , los referidos a los procesos y los referidos al producto de

éste. La falta de cumplimiento de cualquiera de estos dos aspectos puede

tener efectos significativos.

Las línea básicas o principios de Gestión de la Calidad de Proyectos que

indica la Norma UNE 66916 española equivalente a la Norma Internacional

ISO 10006 /2003, siguen el tratamiento de los cuatro grupos básicos que

establece la ISO 9000/2000. que son :

• Responsabilidad de la Dirección

• Gestión de Recursos

• Gestión de Procesos

• Medida Análisis y Mejora

L N UNE 66916 l l N UNE 66904/2000 l b d l

Esta norma esta estructurada en capítulos y apartados , entregando el

detalle de cada uno de los procesos 37 procesos que reconoce están

implícitos en la dirección de proyectos .

3.3 Análisis Comparativo de la norma IS0 10006:2003 y PMBOK:2004

La ISO 10006, gerencia de la calidad - pautas a la calidad en la gerencia de

proyecto , proporciona "la dirección y los elementos del sistema de calidad,

los conceptos y las prácticas para el logro de la calidad en la gerencia de

proyecto."

Esta Norma cubre los temas como - alcance, coste, tiempo, riesgo,

etcétera. En hecho, identifica virtualmente el mismo sistema de procesos de

la gerencia de proyecto y las áreas del conocimiento de la guía de gerencia

de proyecto del conocimiento, PMBOK .

Comparando las dos pautas de gestión de proyectos a través del análisis de

sus secciones se proporcionará una visión de sus diferencias (Tabla 1)

Tabla1. Procesos de PMBOK:2004 / ISO 10006:2003

ISO 10006 PMBOK

Proceso Estratégico • Proceso Estratégico • No Existe

Gestión de Integración • Inicio del Proyecto • Desarrollo del Plan de

Gestión del Proyecto • Gestión de las

Interacciones • Gestión de los cambios • Cierre del Proceso y del

Proyecto

• Carta Constitución Proyecto • Declaración preliminar

alcance • Desarrollo del plan de

gestión del Proyecto • Dirección y ejecución del

proyecto. • Monitoreo y control de

proyecto. • Control integrado de cambio • Cierre del proyecto

Gestión del Alcance • Desarrollo del concepto • Planificación del Alcance

actividades • Estimación de la duración • Elaboración del programa • Control del programa

• Estimación de recursos por Actividad

• Desarrollo del Tiempo • Control del tiempo •

Gestión del Costo • Estimación de Costos • Elaboración de

presupuestos • Control de Costos

• Estimación de Costos • Presupuesto de Costos • Control de Costos

Gestión del RRHH • Establecimiento de la estructura organizativa del proyecto

• Asignación del personal • Desarrollo del equipo

• Planificación de RRHH • Equipo de Proyecto • Desarrollo del Equipo • Gestión del Equipo

Gestión de Comunicaciones

• Planificación de la comunicación

• Gestión de la información • Control de la

comunicación

• Planificación de Comunicaciones

• Distribución de Información • Informes de rendimiento • Gestión de interesados

Gestión de Riesgos • Identificación de los riesgos

• Evaluación de los riesgos • Tratamiento de los riesgos • Control de los riesgos

• Planificación de la gestión de riesgos

• Identificación de riesgo • Análisis cuantitativo de

riesgos • Análisis Cualitativo de

riesgos • Planificación de la Respuesta

de Riesgo • Control del Riesgo

Gestión de Adquisiciones

• Planificación y control de las compras

• Documentación de los requisitos de la compra

• Evaluación de los proveedores

• Contratación • Evaluación del contrato

• Planificación de la adquisiciones

• Plan de contratos • Petición de la oferta • Respuesta de selección de

oferta • Administración de Contratos • Cierre de Contratos

Gestión de la Calidad • Incluye procesos relacionados con la mejora continua:

• Mejora

• Planificación de la Calidad • Aseguramiento de la Calidad • Control de Calidad

La Norma ISO 10006 , al describir los procesos de proyectos presenta once

grupos de procesos (4.1.3.) ; proceso estratégico, procesos relativos a los

recursos , procesos relativos al personal, procesos de interdependencia, el

alcance , el tiempo, el costo , la comunicación , el riesgo , las compras ,

procesos relacionados con la medición y la mejora continúa . Estos grupos

incluyen una descripción del grupo de procesos que lo conforman , en total

se detallan 37 procesos .

Además la Norma hace referencia a los procesos de gestión de proyectos

(4.1.4.) incluyendo, planificar, organizar, realizar el seguimiento, controlar,

informar y tomar las acciones correctivas .

La descripción de la pauta de la ISO 10006:2003 dentro de cada grupo del

proceso de la gerencia de proyecto es excelente. Sin embargo, no identifica

como se distribuyen los 37 procesos de proyectos antes mencionados entre

los procesos de la gestión de proyectos (4.1.4).

El estándar reconoce que existen las fases del proyecto y los ciclos vitales

del proyecto (4.1.3.) , pero no proporciona ninguna dirección en cómo los

procesos identificados del proyecto se relacionan con las fases del

proyecto. Algunos de los procesos de la ISO 10006 ocurrirán solamente en

algunas fases. Desafortunadamente, el estándar no puede identificar que

procesos son.

El PMBOK analiza el proceso de gestión de proyectos en cinco (5) grupos

de procesos: Grupo de procesos de Inicio , Grupo de procesos de

planificación , Grupo de procesos de ejecución , Grupo de procesos de

control , Grupo de procesos de cierre . La guía describe los 44 procesos

insertos en los 5 grupos realizando una descripción real de cada elemento

d t d d t l h i t l l till l

La Guía describe a los cinco grupos del proceso de la gerencia de proyecto

requeridos para cualquier proyecto. Estos cinco grupos de proceso tienen

dependencias claras y se realizan en la misma secuencia en cada proyecto.

Son independiente de áreas de aplicación o de foco de la industria.. El

PMBOK entrega al encargado de proyecto, en colaboración con el equipo

de proyecto, la responsabilidad de determinar qué procesos son

apropiados, y el grado apropiado del rigor para cada proceso, para

cualquier proyecto dado.

La Guía no especifica que procesos de los 44 se desarrollan en cada etapa

del ciclo de vida del proyecto .

3.4 Análisis del proceso estratégico

La ISO describe nueve factores que se deben considerar para desarrollar el

proceso estratégico , estos son :

1. Aplicación de los procesos de gestión de la calidad a lo largo del

proceso estratégico.

2. Enfoque al cliente.

3. Liderazgo.

4. Participación del personal.

5. Enfoque basado en procesos.

6. Enfoque de sistema para la gestión.

7. Mejora continua.

8. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

9. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor .

PMBOK proporciona detalles de parte de estos proceso en la sección de la

Uno de lo factores más importantes que no es considerado por el PMBOK ,

es el compromiso de la alta dirección para la realización de un proyecto , la

cual es importante para el éxito del proyecto.

Procesos relacionados con los recursos

Loa procesos relacionados con los recursos que son explícitamente

indicados en la Norma ISO 10006 dividiéndolos en recursos humanos y

recursos, en el caso del PMBOK son incluidos en cada área del

conocimiento .

Procesos relacionados con la realización del producto

El PMBOK y la ISO 10006 cubren las mismas áreas del conocimiento o

procesos de realización del producto ; alcance, coste, tiempo, riesgo,

comunicación , abastecimiento .Siendo las diferencias existentes entre ellos

muy leves , el PMBOK entrega si para cada uno de estos procesos un

detalle exhaustivo de las herramientas que se pueden utilizar para

desarrollarlo en forma adecuada. Algunas diferencias son que :

En los Procesos de Integración la ISO no incluye la dirección y ejecución

del proyecto

Procesos relacionados con la mejora continua

El PMBOK no considera en forma detallada en el área de calidad el proceso

de mejoramiento continuo , solo lo referencia , en cambio la ISO lo

considera como uno de sus proceso claves . Ni uno ni otro discute o

recomienda cómo este conocimiento debe ser capturado y cómo puede ser

transferido a otros.

CONCLUSIONES

El éxito de un proyecto de software depende de las habilidades y el conocimiento

que tenga el Gerente de proyecto y el equipo del proyecto .El conocimiento

contenido en el PMBOK y ISO 10006:2003 son herramientas necesarias e

imprescindibles para la gestión de proyectos.

Es importante analizar que existe duplicación entre ellos pero también diferencias.

Si combinamos estas dos pautas obtendremos un marco de referencia más

completo para llevar a cabo un proyecto, y en particular un proyecto de software

llegando a buen termino . Por tanto la mejor guía para la gerencia de proyectos es

aplicar una combinación de los estándares de la ISO 10006:2003 y de las pautas

de PMBOK.

Al gestionar un proyecto, la ISO 10006 proporciona pautas claras a seguir para

asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad. Sin embargo, la gestión de

un proyecto que usa el PMBOK es un desafío, si no tiene el compromiso integral

de la gerencia.

Un proyecto puede utilizar muchos de los elementos del PMBOK pero no asegurar

que sus procesos son de calidad. A su vez se puede incurrir en desear una optima

calidad y no tener en cuenta el costo económico que esta pueda tener La

familiarización con estas dos guías de buenas práctica será una ayuda y una

garantía de éxito, siempre que los gerentes de proyectos y los miembros del

equipo de proyecto conozcan en profundidad y las apliquen .con un criterio

acertado.

Otro aspecto importante cuando aplicamos estos conceptos a la construcción de

proyectos de software es la importancia de la administración de la configuración

cuando hablamos de la calidad del producto y que debemos incorporar.

BIBLIOGRAFÍA

• [PMBOK-IS 99] Applying the PMBOK - Guide to IS Projects. Edición project management Institute , Inc. 1999.

• [PMBOK 2000] Guía Fundamental para la Gestión de Proyectos .PMBOK . Edición project management Institute , Inc 2000 .

• [YAMAL 2001] Yamal Chamoun. Administración Profesional de Proyectos: La Guia. Ed. Mc Graw Hill, 2000.

• [KERRY 2003] Kerry John.(2003).Effective project management for strategic innovation and change in an organizational context . Project Management Journal .Tomo34, Nº 1; página. 43, 11 pgs.

• [PMBOK 2004] Guía Fundamental para la Gestión de Proyectos. PMBOK . Edición Project Management Institute , Inc 2004.

• [NTP 2004] Norma Técnica Peruana DNTP ISO10006 .Editada e Impresa por PCM. Septiembre 2004.

• [HORINE 2005] Gregory M. Horine. Gestión de Proyectos Informáticos. Ed. Anaya Multimedia, 2005.

Articulos:

• [AMORRAIN] Amozarrain Manu. http://personales.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm

• [ YEPES] Víctor Yepes Piqueras, Eugenio Pellicer Armiñada, APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 10006 “Directrices Para La Calidad En La Gestión De Proyectos” A LA CONSTRUCCIÓN. http://www.aeipro.com/congreso_03/pdf/pellicer@cst.upv.es_b95e9679fec75cf29861f1e7fd12c996.pdf

AUTOR:

ALVARADO QUINTANA CARLOS ALBERTO Ingeniero de Computación y Sistemas colegiado, egresado de la Escuela de ICS de Universidad Privada Antenor Orrego, Maestría en Administración de Negocios MBA UCV-Univ. Miami, Actualmente he culminado el segundo año de Doctorado en Ingeniería de Software en la Universidad Pontificia de Salamanca – Madrid España, Diplomado en Gerencia de Proyectos y Calidad en la Pontificia Universidad Católica del Perú y PMI, Diplomado en Gerencia de TI en ESAN y un Post Grado Tecnologías de la Información en CADEM. Catedrático de diferentes Universidades de Trujillo, como es UPAO y UPN en cursos de Administración de Proyectos. Me he desempeñado como Jefe de Sistemas y Gerente de Proyectos, he tenido la Jefatura de Sistemas de Complejo Agroindustrial Cartavio 1998-2007, he sido Jefe de Proyectos de desarrollo de software integrado sobre Visual Studio y SQL Server