Programa desarrollado por:

Aspectos conceptuales, metodológicos e instrumentales de la gestión pública contemporánea Dr. Juan Arroyo

Programa desarrollado por:

UNIDAD DIDÁCTICA 1: GESTION PÚBLICA CONTEMPORANEA

1

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Aspectos conceptuales de la Gestión Pública contemporánea

Aspectos metodológicos e instrumentales de la Gestión Pública

Periodización de la administración pública

Periodización breve de la evolución de la administración pública internacional y peruana

Caso de los Estados de países desarrollados

Caso del Estado peruano

Estado Patrimonialista Estado Burocrático Estado Gerencial 1910-1920 1980-1990

1950

1990

Modelo Patrimonialista

Modelo Burocrático

Modelos Gerenciales

Modelo Patrimonialista Modelo Burocrático Modelo Gerencial

En la gestión en general

No diferencia lo público de lo privado Procedimientos

rudimentarios Escaso profesionalismo Clientelaje y

prebendalismo

Enfoque de Sistemas Vértice técnico Gestión racional Rendimientos medios Identidades

institucionales Institucionalización Énfasis en

procedimientos, procesos y medios.

Énfasis en resultados e impacto Flexibilidad en los

procedimientos Énfasis en evaluación de desempeño Administración

estratégica Gerencialismos hard y

soft

En el campo de los recursos humanos

Regulación muy escasa o nula Amplia discrecionalidad

del decisor Manejo laboral en base a

confianzas Debilidad técnica Fragmentación y

feudalización de las instituciones y cargos Primacía de la casuística

Régimen legal Estabilidad laboral Pago por tiempo de

trabajo Escalafón rígido Jerarquías ocupacionales Concursos para plazas Incentivos normativos Racionalización de

procesos administrativos Políticas de personal

Desregulación Flexibilización laboral Cambio en los

mecanismos de pago Nuevos procesos de

trabajo Protocolización Gestión de la calidad y la productividad Gestión descentralizada Políticas de desarrollo de RRHH

Patrimonialismo, Burocratismo y Gerencialismo

en la administración pública

El Patrimonialismo es una cultura nacional

La mayoritaria cultura patrimonialista existente en el Perú se expresa en la proclividad a la informalidad, a la relativización de los valores y confusión entre lo público y lo privado.” La sociedad del delito es el anverso de la “sociedad normal”, explicada por Parsons, ejemplificada en la sociedad norteamericana de los años 50, con fuerte preponderancia de las clases medias y sus valores. En la “sociedad normal” los comportamientos antisociales se dan en los márgenes: alcohólicos, violadores, delincuentes, corruptos, en general una franja de gente que acepta la trasgresión ocasional o regular de las formas correctas socialmente definidas.”

El Patrimonialismo es una cultura nacional

Habría así tres tipos de sociedades o zonas en una sociedad, miradas las cosas desde este ángulo normativo: a) las sociedades normales; b) las sociedades desviadas; y c) las sociedades del delito. La sociedad normal y la sociedad del delito están en los extremos, pero en medio están las diferentes gradaciones de sociedades desviadas. El Perú tiene fuertes rasgos de una sociedad desviada porque hay acciones ilegales que son normales, como la piratería de libros, música y películas, la corrupción en el Estado, el patrimonialismo como sentido común. Este estatus lo coloca muy por debajo del ranking regional de acuerdo al indicador de Estado de Derecho (Rule of Law) construido por el Banco Mundial.

Sociedades Normales, p.ejm.:

Canada, Suecia, etc.

Sociedades Desviadas: Perú,

Colombia, etc.

Sociedades del Delito: Mexico, Afganistan, etc.

Indicadores para Evaluación del Modelo de Gestión

Expositor: Dr. Juan Arroyo

Modelo Patrimonialista

Modelo Burocrático Modelo Gerencial

En el campo de los servicios de salud No. de trabajadores del partido de gobierno sobre el total % de familiares del Director

% de remuneraciones del personal administrativo sobre el total Peso de SNP y nombrados en la planilla No. de expedientes resueltos sobre el total

No. de trabajadores capacitados con X dias/cursos sobre el total

% de cargos de confianza con grado de Maestro

% de personal que ingresó con procesos de selección sobre el total Concursos declarados desiertos sobre el total

No. de establecimientos que aplican el Modelo de Atención Integral en Salud sobre el total % de Establecimientos de Salud acreditados

No. trabajadores con vínculo familiar sobre el total No. de trabajadores con legajo actualizado sobre el total

Grado de implementación del sistema de ref-contrarefer.

No. de servicios con protocolos de atención sobre el total No. de usuarios satisfechos sobre el total

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La desregulación desestabilizó el régimen laboral

burocrático y desinstitucionalizó lo poco avanzado

en la regulación de RRHH, sin reemplazarlo

necesariamente por el régimen flexible con

incentivos, otorgando espacio al modelo clientelar

en las relaciones laborales.

La direccionalidad de la década

mercado-céntrica de los 90

Expositor: Dr. Juan Arroyo

Patrimonialismo

Burocratismo

Gerencialismo

Mezclas y superposiciones entre patrimonialismo,

burocratismo y gerencialismo

G - B + P = Pbg Perú

Bp + G = BGp Brasil

B+GG = B UK

P-B-G = P Paraguay

El isomorfismos o tendencia a la copia

1) Según Mintzberg, los directivos no suelen ser planificadores por su agenda agotadora (1 vez cada dos días tienen media hora sin interrupción; 50% de asuntos duran 9 minutos). Domina lo concreto, práctico. 2) La aplicación de modelos suele hacerse desde el nuevo instrumental de gestión. Es decir, el cómo (forma de gestionar) acaba definiendo el qué (modelo de Estado). 3) Isomorfismo institucional: tendencia a adoptar fórmulas institucionales fuera de su entorno. Tipos: coercitivo y mimético. Se mezclan.

Expositor: Dr. Juan Arroyo

– Inserción fuera de su entorno origina desajustes entre las

instituciones formales y la marcha efectiva, respuesta al

isomorfismo.

– El decoupling reinterpreta lo importado.

– Denominaciones similares no se corresponden con organización

informal real.

– Decoupling genera y expresa modelos mixtos.

– La tradición administrativa nacional persiste asimilando

cambios formales.

Expositor: Dr. Juan Arroyo

Imitaciones parciales en otras tradiciones

administrativas: El decoupling

Implicancia de la periodización:

¿Reforma burocrática o gerencial?

• BRESSER: pasar a la reforma gerencial. • PRATS: (En América Latina) “no llegó a institucionalizarse sino parcial y excepcionalmente el sistema que Weber llamó de dominación racional-legal encarnado en la burocracia. De ésta se tomaron las apariencias formales; pero en ausencia de los condicionamientos socio-económico-políticos necesarios, se desarrollaron “buropatologías” que en el mejor de los casos se aproximan al sistema mixto que Weber llamó “burocracias patrimoniales”.

Expositor: Dr. Juan Arroyo

No se instalaron burocracias sino

desarrollaron “buropatologías”

Expositor: Dr. Juan Arroyo

Trabajo práctico 1: Mapa de ideas fuerza en gestión pública en el sector

Identificar indicadores de cada modelo de gestión en su institución

Modelo Patrimonialista

Modelo Burocrático Modelo Gerencial

En el campo de …………

La etapa post-burocrática

La evolución del Pensamiento

Administrativo en América Latina

1) 1960-80: Momento de la “Planificación Normativa” y Gestión

Burocrática.

2) 1980-93: Momento de emergencia de la Gerencia y Planeamiento

Estratégico

3) 1994-2000: Momento de apogeo de la Nueva Gestión Pública (NPM)

4) 2000-2013: Hibridaciones de modelos e involuciones Escuelas en “lista de espera”:

1) La “otra” administración: el gerencialismo soft (gerencia del liderazgo,

aprendizaje organizacional, potencial humano).

2) El enfoque de la gobernabilidad, la gobernanza y las políticas públicas

3) La “gerencia social”: BID-INDES.

Expositor: Dr. Juan Arroyo

Evolución de las ideas del management

Dr. Juan Arroyo

18 Hermida J, Serra R y Kastica E, Administración y estrategia, Ed. Moechi, 1992

1900

1925

1940 1946 1950 1960

Escuelas de la empresa formal

Taylor Fayol

Escuela Weberiana

Teoría de la Organización Administrativa

Teoría de los Sistemas

Escuelas de la empresa formal e informal

Escuela de Relaciones Humanas

Socio-psicología

Escuela Estructura-lista

Énfasis en lo formal o informal de las empresas

La etapa post-burocrática: entre la Nueva Gestión Pública y el gerencialismo soft

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¿Cambiamos la organización, su

estrategia, organigrama,

procesos, metas, estructura

o cambiamos a los gerentes y

colaboradores?

Expositor: Dr. Juan Arroyo

¿Cambiamos las instituciones o cambiamos

a sus integrantes?

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• Por un lado el mejoramiento de la perfomance gerencial es un camino pero no el único para mejorar la perfomance del sector público. • De otro lado las estructuras y procesos institucionales moldean también el pensamiento y posibilidades de los gerentes • La “perfomance gerencial” se puede ver como una variable dependiente y las “estructuras institucionales” como la variable independiente.” O al revés. • Pero en general son dos maneras de mejorar las organizaciones, las instituciones en general.

Moore, Mark. Creating Public Value. Strategic Mangement in government. Harvard University Press, 1995, p.3

¿Viejo dilema en la administración: “reformas

organizacionales” vs “mejoramiento gerencial”de las

personas?

Evolución

del

Pensamiento

Administrativo

Dr. Juan Arroyo 21

Enfoque Empírico

Línea Clásica

Hard

Pensamiento

Burocrático-Sistémico

Línea Soft

Escuela Empírica

Alfred Chandler Alfred Sloan

Escuela de la

Administración

Científica

Frederick Taylor Henri Fayol /Ford

Teoría de la

Burocracia

Max Weber

Escuela de las

Relaciones Humanas

Elton Mayo

Administración por

Objetivos

Peter Drucker

Escuela

Estructuralista

Amitai Etzioni

Escuela Behaviorista

Abraham Maslow Douglas McGregor Chris Argyris

Planeación

Estratégica

Boston Consulting

Group

Escuela Neoclásica

Harold Koontz

Escuela de Sistemas

Ludwig Von Bertalanffy

Desarrollo

Organizacional

Warren Benís

Administración

Estratégica

Igor Ansoff Henry Mintzberg Michael Porter Kenichi Omae

Reingeniería de

Procesos de Negocios

Michael Hammer

Administración de la

Calidad y el

Mejoramiento

Contínuo

Philip Crosby Tom Peters Robert Waterman

Benchmarking

Robert Camp Robert Boxwell

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La Escuela Burocrática más extendida:

La Escuela Neoclásica o Estructuralista

• Reacción a la influencia de las ciencias del comportamiento.

• Otros nombres: escuela operacional, escuela del proceso administrativo,

enfoque universalista de la administración.

• Enfatiza el enfoque de la administración según funciones: planeación,

organización, dirección y control.

• Reivindica temas relevantes de la teoría clásica:

1. Departamentalización

2. Racionalización del trabajo

3. Estructuración lineal, funcional y línea staff

4. Relaciones de línea y asesoría

5. Problema de autoridad y responsabilidad

Expositor: Dr. Juan Arroyo

Dr. Juan Arroyo

La otra gerencia: la administración “desde dentro” El Gerencialismo Soft

La genealogía soft

Escuela Relaciones Humanas

Teoría X Y

Behaviorismo Aprendizaje

organiza-cional

Organiza-ciones

inteligen-tes

El management de la motivación

1930 1945 1950 1980 1995

E. Mayo D. McGregor K. Lewin Ch. Argyris Peter Senge

Escuelas soft contemporáneas

Dr. Juan Arroyo 26

Peters y Waterman: En busca de la excelencia

Daniel Goleman: Inteligencia emocional

Peter Senge: Las Organizaciones Inteligentes con enfoque de

“modelos mentales”

Steven Covey: Los 7 Habitos

Chris Argyris y Schon: Aprendizaje Organizacional

Escuela de la Calidad de Vida Laboral: familia y trabajo

Enfoque de Desarrollos de Recursos Humanos o Gerencia del

Potencial Humano: diferente de políticas de personal

Planeamiento Estratégico: originalmente entendido como desarrollo

continuo de marcos de interpretación comunes.

27 Dr. Juan Arroyo

Escuela de Relaciones Humanas

Douglas McGregor: La Teoría X-Y

• Famoso discurso "El lado humano de la empresa" en el 5to. aniversario

de la Escuela de Administración Alfred Sloan del MIT en abril de 1957 dió

lugar a su único libro en 1960.

• McGregor fué partidario de la Teoría Y: era optimista sobre las capacidades de las personas.

• Su teoría aportó un modelo de cambio en pequeños grupos, basado en un modelo interpersonal.

• Siguieron su horizonte en la Administración: Peters y Waterman, Ouchi, Kanter, Likert, Argyris, Shein, Blake y Mouton, Beckhard, Shepard, etc.

Dr. Juan Arroyo 28

Bennis, Warren. Prólogo a Mc Gregor, El lado humano de las organizaciones.

Los principios de Douglas MC Gregor

• Participación activa de todas las personas involucradas.

• Preocupación por la dignidad, el valor y el desarrollo del

individuo.

• Reexamen y solución de conflictos a través de relaciones

interpersonales entre superiores y subordinados.

• Concepto de influencia no basada en la coerción sino en la

apertura y ventilación de diferencias.

• Creencia en que el desarrollo humano es autogenerado y avanza

en un ambiente de confianza, retroalimentación y relaciones

humanas auténticas.

Bennis, Warren. Prólogo a Mc Gregor, El lado humano de las organizaciones.

Dr. Juan Arroyo 29

Teoría X Teoría Y

Los empleados generalmente sienten desagrado por el trabajo e intentarán evitarlo hasta donde les sea posible.

Los empleados contemplan el trabajo como algo tan natural como el descanso o el juego.

Los empleados deben ser obligados, controlados o amenazados con castigos para alcanzar las metas deseadas.

Los empleados ejercerán autodirección y autocontrol si están comprometidos con los objetivos.

Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán una dirección formal cuando sea posible.

La persona promedio puede aprender a aceptar y hasta buscar la responsabilidad.

La mayoría de los trabajadores colocan la seguridad por encima de los demás factores asociados con el trabajo y demostrarán poca ambición.

La capacidad de tomar buenas decisiones está ampliamente distribuida entre la población y no siempre es una habilidad única de los gerentes.

Dr. Juan Arroyo 30

Premisas de las Teorías X y Y

Dr. Juan Arroyo

Test: el estilo de gestión del jefe

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Puntuación de los estados (5 = siempre, 4 = en su mayoría, 3 = a menudo, 2 = ocasionalmente, 1 = Rara vez, 0 = nunca)

1) Mi jefe me pide amablemente hacer las cosas, me da razones para ello, me invita a hacer sugerencias. 2) Me siento alentado a aprender fuera de mi área inmediata de responsabilidad. 3) Yo me quedo a trabajar sin la interferencia de mi jefe, pero la ayuda está disponible si lo desea. 4) Me dan crédito y elogios cuando hago un buen trabajo o un esfuerzo extra. 5) Las personas que salen de la empresa se les da una "entrevista de salida" para escuchar sus puntos de vista sobre la organización. 6) Hay incentivos para trabajar duro y bien. 7) Si yo quiero una responsabilidad extra mi jefe va a encontrar una manera de otorgármela 8) Si quiero un entrenamiento extra mi jefe me ayudará a encontrar la manera de obtenerlo. 9) Llamo a mi jefe y al jefe de mi jefe por su nombre. 10) Mi jefe está disponible para hablar de mis inquietudes o preocupaciones o sugerencias. 11) Yo sé los objetivos de la empresa 12) Me informan cómo va la compañía en forma regular. 13) Me dan una oportunidad para resolver problemas relacionados con mi trabajo. 14) Mi jefe me dice lo que está sucediendo en la organización. 15) Tengo reuniones periódicas con mi jefe para discutir cómo puedo mejorar y desarrollarme. Puntaje total : 60 a 75 = Fuerte Y / 45 a 59 = Y / 16 a 44 = X / 0 a 15 = Fuerte X lan Chapman 2001-08 Diseño por N Lacasse. www.businessballs.com

Dr. Juan Arroyo

Test: el estilo que yo prefiero

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Puntaje total: 60 a 75 = Fuerte Y / 45 a 59 = Y / 16 a 44 = X / 0 a 15 = Fuerte X Alan Chapman 2001-08 Diseño por N Lacasse. www.businessballs.com

1) Me gusta participar y ser consultado por mi jefe acerca de cómo puedo hacer mejor mi trabajo. 2) Quiero aprender habilidades fuera de mi área inmediata de la responsabilidad. 3) Me gusta trabajar sin la interferencia de mi jefe, pero ser capaz de pedirle ayuda si la necesito. 4) Yo trabajo mejor y más productivamente sin la presión de mi jefe o la amenaza de perder mi trabajo. 5) Cuando salgo de la empresa, me gustaría una "entrevista de salida" para dar mis puntos de vista sobre la organización. 6) Me gusta que me incentiven y ser alabado por trabajar duro y bien. 7) Quiero aumentar mi responsabilidad. 8) Quiero ser entrenado para hacer cosas nuevas. 9) Yo prefiero ser amable con mi jefe y la dirección. 10) Quiero ser capaz de hablar de mis preocupaciones, inquietudes o sugerencias con mi jefe u otro directivo. 11) Me gustaría conocer los propósitos y objetivos de la empresa. 12) Me gustaría que me digan cómo la compañía está llevando a cabo sobre sus objetivos. 13) Me gusta tener la oportunidad de resolver problemas relacionados con mi trabajo. 14) Me gustaría que mi jefe me diga lo que está sucediendo en la organización. 15) Me gusta tener reuniones periódicas con mi jefe para discutir cómo puedo mejorar y desarrollar.

Puntuación de los estados (5 = siempre, 4 = en su mayoría, 3 = a menudo, 2 = ocasionalmente, 1 = Rara vez, 0 = nunca)

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La “administración cálida”

Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar su corazón. En el corazón está su lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su cerebro. Allí están su creatividad, su ingenio, sus recursos intelectuales.

Stephen Covey, 71

Contra el management “a la carta”: oradores “motivacionales” y la psicología de la “excitación pasajera”

Dr. Juan Arroyo

La Economía se introduce en la Administración: la Nueva Gestión Pública

Programa desarrollado por:

Brisbane Perth

Sydney

Alice Springs

Orígenes de la NPM: De Nueva Zelandia y Australia a Inglaterra y de ahi a EE.UU.

Peter Aucoin

Christopher Hood

Jonathan Boston

Michael Barzelay

David Osborne Ted Gaebler

AUCOIN, PETER (1990): “Administrative Reform in Public Management: Paradigms,

Principles, Paradoxes, and Pendulums”. Governance, 3: 115-37.

CHRISTOPHER HOOD (1991): “A Public Management for all seasons?”

Christopher Hood y Michael Jackson (1991): “Administrative argument”. Aldershot,

Hants.: Dartmouth.

JONATHAN BOSTON, Hohn Martin, June Pallot y Pat Walsh (1991): “Reshaping the

State: New Zealand´s Bureaucratic Revolution”. Auckland, New Zealand: Oxford

University Press.

BARZELAY, MICHAEL

(1992) “Breaking Through Bureaucracy: A New Vision for Managing in Government”

OSBORNE Y GOEBLER (1992):”Reinventing Government”

Pioneros de la NPM

Las propuestas de la NMP Redimensionamiento del Estado: contracting out

Descentralización de las organizaciones

Jerarquías aplanadas

Ruptura de la integración vertical y especialización

Agencias por funciones y subfunciones

Fragmentación y competencia interna

Cuasi-mercados

Política laboral flexible

Remuneraciones conforme a resultados

Abanico salarial amplio base-vertice

Relativización del puesto de trabajo y movilidad del personal

Orientación al cliente:

Cambio del concepto de usuario

Sustitución de vieja noción de cobertura de necesidades , por satisfacción del cliente

Del control legal-financiero a la evaluación

Antes: no desviación de los planes

Ahora: efectos hacia afuera

Programa desarrollado por:

La Nueva Gestión Pública

La nueva gerencia anglosajona

Planteamientos de la NGP

Conjunto de teoremas y prescripciones procedentes del neoinstitucionalismo económico y del gerencialismo.

Objetivo: resolver la inoperancia de la administración pública burocratizada.

Sistemas de control interno y presupuestación

Reorganización administrativa. Reducción de niveles jerárquicos, descentralización de decisiones, creación de agencias especializadas autónomas.

Orientación al ciudadano-usuario.

Reorganización del aparato público alrededor de procesos centrales generadores de valor público.

Coordinación interorganizacional o transversalidad administrativa,

Certificación de procesos y de competencias del personal

Luis Aguilar,Gobernanza y Gestión Pública, 1ª. Edición, 2006, FCE, pp. 16-17

Las criticas al modelo burocrático:

Gran tamaño, exceso de personal por la división pulverizada del trabajo

Formato vertical de mando

Tendencia del Estado a realizar él mismo todos sus productos y servicios

Pobre conciencia de costos, consumos de recursos desproporcionado respecto a su aporte, etc

1

2

3

4

Cultura de la eficiencia económica y del desempeño

Planteos aún sin abordaje o con intervenciones

discontinuas

Dimensiones gerenciales quedaron rezagadas respecto a los aspectos administrativos ligados a las finanzas públicas y eficiencia del gobierno

El aporte de la Nueva Gestión Pública Cuestionamiento académico, mayor aceptacion gubernamental

La evaluación cobra más fuerza que la planeación, resaltando más los resultados que los objetivos

Prejuicio de que la NGP es la colonización privada de la Administración Pública

Receptividad latinoamericana a la NGP ha sido selectiva

Luis Aguilar,Gobernanza y Gestión Pública, 1ª. Edición, 2006, FCE, p. 19 Expositor: Dr. Juan Arroyo

Programa desarrollado por:

La Gobernanza – Enfoque para un nuevo Estado

Programa desarrollado por:

Del auge del Estado social a su crisis en los 70

Gobernabilidad, concepto pre-neoliberal

Habermas y Offe constataron que la crisis capitalista se habia postergado con el Estado Social europeo = ingobernabilidad potencial pasó.

Comisión Trilateral (Crozier, Huntington y Watanuki) reintroduce la preocupacion por la gobernabilidad en 1975 con Crisis de la Democracia: recomienda moderar la democracia, reforzar el poder de los gobiernos y promover la apatía de las poblaciones. Crecientes demandas sociales son estimuladas por los derechos sociales. Descenso de la eficacia estatal = mayor desconfianza. Cambiar patrón de gobernación.

Luis Aguilar,Gobernanza y Gestión Pública, 1ª. Edición, 2006, FCE, p. 55-56

Klaus Offe: Crisis de la gestión de la crisis (1973) y Contradicciones del Estado de Bienestar (1984)

Samuel Huntington: El Orden Político en las Sociedades en Cambio (1968)

Juan Lyns: El colapso de los regímenes democráticos (1978)

M. Crozier: Informe Comisión Trilateral (1975)

Programa desarrollado por:

El descubrimiento de la capacidad de gobierno fuera del Estado

El concepto de Gobernanza - I

Concepto es post-estatalista y postburocrático

Enfoque de gobierno no gubernamentalista y asociado a sectores privado y social vs el gobierno como agente central o único (“old governance” : considera a la sociedad, ingobernable por si misma).

Crítico a la distancia entre administración y política (propia del enfoque de las Políticas Públicas)

Reconocimiento de la insuficiencia del Estado para gobernar las sociedades

Gobernanza incluye: 1) capacidad de gobernar o capacidades directivas; y 2) el patrón o modelo de dirección o “acción directiva”. 0 “capacidad directiva” y “eficacia directiva”.

Luis Aguilar,Gobernanza y Gestión Pública, 1ª. Edición, 2006, FCE, p. 66-68

Programa desarrollado por: Luis Aguilar,Gobernanza y Gestión Pública, 1ª. Edición, 2006, FCE, p.p 39 y 73-76

La teoria de las redes vs burocracias y mercados

El concepto de Gobernanza - II

Pasada la transición democrática, el gobierno democrático debe probar su capacidad: de la democracia como doctrina de forma de gobierno a la democracia como gobierno con capacidad gubernativa.

La atención se desplaza de los procesos electorales a la función gobierno.

Crear interdependencias, más que dependencias, coordinar más que subordinar, puentes más que pirámides

Nuevo equilibro Estado-sociedad-mercado

Estado deja de ser necesariamente proveedor

* Pierde sentido el trilateralismo corporativo de la OIT: Estado mediando empresarios y obreros. La planeación no puede ser controlista y fin de los pactos obrero-patronales.

Programa desarrollado por: Luis Aguilar,Gobernanza y Gestión Pública, 1ª. Edición, 2006, FCE, p.p 39 y 73-76

Tres lógicas fusionadas

El concepto de Gobernanza - III

La lógica del Estado y gobierno

La lógica productiva-competitiva de los mercados

La lógica cooperativa-solidaria de las organizaciones sociales y voluntarias

La gobernanza es sinónimo de proceso directivo de la sociedad, en que el Estado es central pero no único.

Pasa el enfoque de gobierno, de un centro a un sistema de gobierno, de uno jeráquico a uno asociativo y coordinador

1. Qué son las Políticas Públicas

2. Diferencia con las Políticas de Estado

3. Diferencia con las Políticas sectoriales

4. Diferencias con la Gestión de Servicios, Entidades y Proyectos y Programas

5. Gobierno en red

6. Gobernanza y gobernabilidad

7. Modelos de Gestión

Modelos de gobernanza y políticas públicas

Modelos de gobernanza y políticas públicas

Qué son las Políticas Públicas

"Cursos de acción relacionados a un objetivo

público definido democráticamente".

Agrupan bajo un solo título varias políticas simples

referidas a un conjunto de temas.

Se trata de políticas tan interrelacionadas que no

son analizables por separado.

Como instrumentos analíticos, permiten ordenar en

torno a la finalidad o propósito, la información y

objetivos ministeriales.

Eugenio Lahera, Introducción a las Políticas Públicas, FCE 2002, pp. 13 y sgtes.

Qué son las Políticas Públicas

Asumen la diversidad de agentes y recursos que intervienen

en su cumplimiento y niegan como irreal el supuesto de un

gobierno con habilidades perfectas para comprometer

acciones y recursos y su posibilidad, solo, de maximizar el bien público.

Corresponden a una etapa en que el Estado no sólo interviene

directamente sino regula, controla y evalúa.

Permiten la integración de los esfuerzos estatales y privados

para servir un fin público, redireccionando capacidades de gobierno, que suelen ser un bien escaso.

Eugenio Lahera, Introducción a las Políticas Públicas, FCE 2002, pp. 13 y sgtes.

Elementos de las Políticas Públicas

Curso de acción adoptado: elección

Área de problemas afines

Relevancia pública: agenda de ciudadanía

Intervención plural público-privada: supone democracia

Conjunto de políticas simples

Gobierno abierto, transparencia y rendición de cuentas

• Desde el enfoque de derechos y participación social: el Presupuesto Participativo de Porto Alegre

• Desde el gerencialismo y su énfasis en el control externo: la transparencia y rendición de cuentas

Modernización y reforma del Estado

•GOBERNANZA: Conducción societal amplia

•GOBERNABILIDAD: Consensos, hegemonía, estabilidad, cohesión

Doble dimensión del Estado

Reforma de la

Administración Pública

Reforma del

Estado

Desempeño

institucional

Desempeño

político

Desempeño sistémico = Desempeño institucional + Desempeño político

Construcción de indicadores de desempeño de la gestión pública

La gestión social tiene también su proceso productivo

o función de producción

CEPAL, Curso de Formulación, Monitoreo y Evaluación de Programas y Proyectos Sociales

Insumos Actividades/

Procesos Productos

Efectos/ Resultados

Impactos

Prof. Juan Arroyo

Ejecución Operación Formulación

Eva. ex -ante

Después de la operación

Ev. de Desempeño

Supervisión y Monitoreo*

Evaluación durante

* Sinónimo de Monitoreo: Seguimiento

Gestión en sentido amplio del término

Gestión en sentido estricto

Momentos del Ciclo de Proyectos

Prof. Juan Arroyo

Diferenciar indicadores según momentos del ciclo

Indicadores de insumos:

Establecimientos

Presupuesto

Personal

Indicadores de procesos:

Tramitaciones

Actividades

Reuniones

Tareas

Indicadores de resultados:

Logros de aprendizaje

Salud recuperada

Paz social

Indicadores de productos:

Clases

Consultas médicas

Kilómetros de carretera

Función de producción de la gestión social

Prof. Juan Arroyo

Larga vida

Clase

Recuperación de enfermedad

Cambio de estilo de vida

Buena inserción laboral al egresar

Habitabilidad de calidad

Asfaltado de vía

Diferenciar correctamente productos, resultados e impactos

¿Problema de recursos?

¿Problema de formulación?

¿Problema de gestión?

Pertinente No pertinente De calidad Regular o mala

GestiónFormulación

1-2-3-4-5-6-7-8-9-101-2-3-4-5-6-7-8-9-10

Recursos

Suficientes

Insuficientes

¿Existe un problema?

¿Dónde está el problema, si lo existe?

Prof. Juan Arroyo

Definición: Porcentaje atendido respecto al total de la población con el

problema que origina el programa, proyecto o política

Cohen y Franco, 1992, p. 107-08

Cobertura

DIMENSIONES, VARIABLES Y FORMULAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Indicadores de desempeño

Prof. Juan Arroyo

Atendidos/Población asignada

1er trim.

2º trim.

3er trim.

4º trim.

Cohen y Franco, 1992, p. 85-86

DESEMPEÑO DE PROGRAMAS SOCIALES EN ENCUESTAS DE HOGARES

Relevancia Refiere al peso del programa o institución en la resolución global del problema

En sector privado: “Participación en el mercado de un

producto”

Relevancia y pertinencia tienen relación

Tasa: Volumen de beneficiarios/volumen de público-objetivo

potencial

Indicadores de desempeño

Prof. Juan Arroyo

Productividad Relación entre un producto y un insumo en una unidad de tiempo. PR (Prestaciones realizadas)

Productividad = -------

Pr URD (Recursos disponibles)

PR Rendimiento = -------- Re URU (Recursos utilizados)

Capacidad instalada potencial = óptimo

URD URU = Re mayor que Pr

Cohen y Franco, 1992, p. p. 101

DIMENSIONES, VARIABLES Y FORMULAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Indicadores de desempeño

Prof. Juan Arroyo

Eficacia Grado en que se alcanzan los objetivos y metas del Proyecto en la población

beneficiaria en un tiempo, independientemente de los costos. L (Unidades de metas logradas) / Treal L . Tp Eficacia = ---------------------------------------------- = ---------- M (Unidades de metas programadas) / Tprogramado M . Tr

Si A mayor a 1 = proyecto más que eficaz

Si A igual a 1 = proyecto es eficaz

Si A menor a 1 = proyecto es ineficaz

Supuesto: buena programación

Cohen y Franco, 1992, p. p. 101

Indicadores de desempeño

DIMENSIONES, VARIABLES Y FORMULAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Prof. Juan Arroyo

Cohen y Franco, 1992, p. 85-86

DIMENSIONES, VARIABLES Y FORMULAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Eficiencia Definición: relación costo-productos. Dos vías: minimizar el costo medio por producto o maximizar los productos dado un nivel presupuestal. Producto Eficiencia = ---------------- = costo por unidad de producto Costos Herramienta para medir racionalidad; miden actividades, no reemplazan las metodologías de evaluación de proyectos. “El impacto de un programa depende de la inversión” (V) (F)

Indicadores de desempeño

Prof. Juan Arroyo

DIMENSIONES, VARIABLES Y FORMULAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Prof. Juan Arroyo

Indicadores de desempeño

Calidad

• Calidad objetiva: calidad de producto o servicio − Ajuste del producto o proceso a especificaciones técnicas

• Calidad percibida: satisfacción de usuarios − Ajuste entre expectativas y percepciones de la atención

Cohen y Franco, 1992, p. 107-08

DIMENSIONES, VARIABLES Y FORMULAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Efectividad Definición: relación entre los resultados y los objetivos. Efectividad = Resultados Los resultados siempre son en la población intervenida.

Dos dimensiones: medida del impacto o consecusión de resultados, o grado de

alcance de los objetivos.

El ACE tiene por finalidad determinar la efectividad relativa de distintas

alternativas de un mismo proyecto o diferentes proyectos que persiguen los

mismos objetivos.

Indicadores de desempeño

Prof. Juan Arroyo

Cohen y Franco, 1992, p. 107-08

Impacto Consecuencia de los efectos de un proyecto. Grado de cumplimiento de los objetivos respecto a la población-meta del proyecto.

Antes

t Después

t+1

Situación sin proyecto

Situación con proyecto

PROYECTO

Efecto bruto

Identificado =

Efecto neto de la

intervención

Efectos de otros factores

+ Efectos de Diseño de

la medición

+

CUÁL ES EL PROBLEMA PARA ESTIMAR EL IMPACTO:

DIMENSIONES, VARIABLES Y FORMULAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Indicadores de desempeño

Prof. Juan Arroyo

Cohen y Franco, 1992, p. 85-86

DIMENSIONES, VARIABLES Y FORMULAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Pertinencia "En retrospectiva, la cuestión de la pertinencia suele referirse a si los objetivos

o el diseño de una intervención siguen siendo adecuados aún cuando hayan

cambiado las circunstancias." (Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE)

Definición corta: relación medios/fines.

Atañe fuertemente a la formulación del proyecto.

Técnicas de evaluación: cualitativas.

Indicadores de desempeño

Prof. Juan Arroyo

Interrogantes sobre la Pertinencia

¿Existen aún los problemas o necesidades que originaron la politica, han cambiado o existen nuevas prioridades que deberían ser consideradas?

¿Ha sido la política formulada una respuesta apropiada a los problemas o necesidades que se identificaron a su inicio?

¿Sigue siendo la política diseñada apropiada para responder a los problemas o necesidades identificados?

¿Han cambiado las prioridades dadas a los programas y componentes básicos de la política. De ser así, explíquense las razones.

¿Siguen siendo válidos los objetivos o deben ser reformulados?

BASES CONCEPTUALES Y METODOLOGICAS SOBRE MONITOREO Y EVALUACION DE PP

Prof. Juan Arroyo

Variable Fórmula de los indicadores de desempeño

Cobertura

Productividad

Rendimiento

Eficacia

Eficiencia

Efectividad

Impacto

Calidad percibida

Calidad objetiva

Pertinencia

Trabajo práctico 2: Construcción de Indicadores de Desempeño

Defina por lo menos tres indicadores en cada variable de desempeño (ponga la fórmula de medición)

MUCHAS GRACIAS

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