Apuntes sobre seguridad operacional Parte IV.pdf

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APUNTES SOBRE SEGURIDAD OPERACIONALPARTE IV

Elaborado por: Heber Bert ot Hernández Octubre 20091

etomemos nuevamente el Curso SMS, en el que hicimos un alt o para comentar algo de lo expresa-do en mis Apuntes anteriores, y adentrémonos en uno de los aspectos t rascendentales de estesistema de gest ión y el que considero esencial para interiorizar el cambio al que esta nueva fil oso-

fía nos obliga: El Dilema Gerencial.

ESTEREOTIPOS ENQUISTADOS

ON EL DECURSAR del tiempo, nos hemoshabit uado a basar nuest ros obj et ivos enfrases estereot ipadas tales como: “ En esta

entidad la seguridad es lo primero” o “ la segu-ridad es tarea de todos” y sabemos que lo quees de todos, en realidad no es de nadie, porqueno existe persona alguna designada para queresponda por ello.

EL DILEMA GERENCIAL

Hace unos cuantos años, en una reunión expresé

que mientras “ la seguridad t ransit ara por el camino del presupuest o, no le result aría nada fáci l hacerse notar ” . La vida me ha dado la ra-zón y veamos por qué.

Para alcanzar los objetivos de producción, laadministración de cualquier organización (la deaviación no es la excepción) requiere de la ges-tión de diferentes procesos empresariales. Lagestión de la seguridad, constituye uno de esosprocesos y me atrevería a decir que tan esencialcomo lo es la gest ión financiera, l a de los recur-sos humanos, etc.

Cuando de seguridad se trata, el avión más segu-ro es aquel que no vuela, el que permanece entierra. Por lógica, sabemos que no hay organiza-ción en la aviación que haya sido creada paraentregar solamente seguridad operacional. Loanterior nos crea un potencial dilema gerencial.

La Fig. 1 nos muestra cuál debe ser l a gest iónideal de un gerente en lo que respecta a pro-tección y producción. Deberá mantener el equi-

librio entre estos dos aspectos que le posibilitenmantener la adecuada administración de recur-sos que le proporcionen un nivel de seguridadoperacional apropiado.

Si el gerente en su actividad asigna una cantidadde recursos tal a la producción (Fig. 2) que pro-voca un desbalance que incida negativamente(descuide) en la protección, sobreviene el acci-dente.

Si por el contrario, el gerente, en aras de pro-porcionar una mayor seguridad provoca el des-balance a favor de la protección (Fig. 3), enton-ces sobrevendrá la bancarrota, debido a unamala gestión. Por lo tanto, debemos encontrarsiempre como gerentes, el adecuado equilibrioent re la producción y la protección.

C

Niveles gerenciales

Protección Producción

Niveles gerenciales

Protección Producción

Fig 1

N i v e l e s g e r e n c i a l e s

Protección

Producción

Catástrofe

N i v e l e s g e r e n c i a l e s

Protección

Producción

CatástrofeCatástrofe

Fig 2

Protección

Producción

N i v e l e s

g e r e n c

i a l e s

Bancarrota

Protección

Producción

N i v e l e s

g e r e n c

i a l e s

BancarrotaBancarrota

Fig 3Fig 4



APUNTES SOBRE SEGURIDAD OPERACIONALPARTE IV

Elaborado por: Heber Bert ot Hernández Octubre 20092

Al observar la Fig. 4 vemos que el gerent e debe-rá mantenerse en el l lamado Espacio de Seguri -dad, limitado por la gestión financiera, para nocaer en bancarrota, y la gest ión de seguridad,para evit ar que sobrevenga el accidente.

Lo anteriorment e expuesto nos permi te asegurarque la gestión de la seguridad operacional esun análi sis constante de los recursos y los obje-tivos de la organización orientado a la asigna-ción equilibrada y realista de recursos entrelos obj etivos de protección y de producción a f inde apoyar las necesidades de la organización. Loanterior me obliga a preguntar: ¿funcionará asíalguna de nuestras organizaciones en la actuali -dad? Les confieso que lo dudo debido a que aúnno hemos interiorizado de manera clara lo im-prescindible del cambio de mentalidad.

¿POR QUÉ GESTIONAR LA SEGURIDAD?

Cuando se diseña cualquier sistema y se pone en

marcha operativa, resultará muy difícil que eldesempeño real se mantenga de acuerdo aldesempeño teórico calculado (Fig. 5), debido alo descrito en Apuntes anteriores referentes alcomportamiento humano y la inclusión del erroren este.

Esta diferencia, denominada deriva práctica, amedida que se alej e de la l ínea del desempeñoteórico, pues proporcionará mayor espacio a laocurrencia de los accidentes, es por ello que la

gest ión empresarial deberá mantener el desem-peño real, lo más cercano posible al desempeñoteórico.

Las t res elipses de color rojo de la Fig 5 repre-sentan los t res métodos para la gest ión de laseguridad y que veremos más adelante. La másalej ada y en la cuál se involucra el accidente, esel método reactivo. La central, representa almétodo proacti vo y la más cercana al punto depuesta en marcha, representa al método pre-dictivo, el cual es el que promociona el SMSaunque los dos anteriores son también emplea-dos.

La Fig.6 nos expresa que lo esencial es invisiblea los oj os, porque para que ocurrieran de 1-5accident es, tuvieron que suceder de 30-100 in-cidentes graves, de 100-1000 incidentes y tenerde 1000-4000 condiciones latentes, que son pre-cisamente, sobre las que el SMS deberá t rabaj ary es por ello que este sistema no tiene a la pre-vención como bandera ni menciona un plan deprevención propiamente dicho como antigua-mente teníamos (PPAA) y que ya está abolido.

Gestión de la seguridad reactiva – se dest inarápara la investigación de accidentes e incidentesgraves y por lo general está basada en la nociónde esperar hasta que el sistema “colapse” paraarreglarlo. Por ello, es apropiada para situacio-nes que involucran fallas de tecnología y eventosinusuales, y su valor depende de la profundidadcon que se lleve a cabo la investigación.

Gestión de la seguridad proactiva – basada enlos sistemas de reportes obligatorios y volunta-rios, audit orías y encuestas de seguridad.

Conti nuará…

Puesta enmarchaoperativa

Diseñodel

sistema

Desempeño teóric o

D e s e m p e ñ o r e a l



Diseñodel

sistema

Diseñodel

sistema

Desempeño teóric oDesempeño teóric o



Fig 5

Cantidad de eventos

1 – 5 Accidentes

30 –100 Incidentes serios

100 – 1000 Incidentes

1000 – 4000Condiciones latentes

Cantidad de eventos

1 – 5 Accidentes1 – 5 Accidentes

30 –100 Incidentes serios30 –100 Incidentes serios

100 – 1000 Incidentes100 – 1000 Incidentes



Fig 6

E s p a c i

o d e

s e g u r i d

a d

Bancarrota

Catástrofe

Producción

P r o t e c c i ó n

E s p a c i

o d e

s e g u r i d

a d

Bancarrota

Catástrofe

Producción


E s p a c i

o d e

s e g u r i d

a d E s p a c i

o d e

s e g u r i d

a d

Bancarrota

Catástrofe

Producción


ProducciónProducción



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