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SRSSOCIAL REPORTING STANDARD

Infos und Fallbeispiele: www.social-reporting-standard.de

¡Haz que tu éxito sea visible!

ESTÁNDARPARA EL REPORTE SOCIALSRS

Edición 2014 Creative Commons BY-ND 3.0

Guía para realizar reportes sociales con base en resultados

Recauda

fondos mej

orApren

de mejor

Persuade

mejor

Social Reporting Standard, Stand 2014, Creative Commons BY-ND 3.0i

Introducción al SRS

Antecedentes y objetivos del Estándar de Reporte Social (SRS por sus siglas en inglés)

Panorama general del lenguaje y la taxonomía del SRS

Instrucciones de procedimiento

Uso y distribución del SRS

Parte A – PANORAMA GENERAL

1.0 Introducción 1

1.1 Visión y enfoque 5

1.2 Alcance del reporte 5

Parte B – TU SOLUCIÓN

2. La problemática social y tu solución 6

2.1 La problemática social 7

2.2 Soluciones propuestas hasta la fecha 8

2.3 Tu solución 8

2.3.1 Productos (output) y grupos de enfoque directo 8

2.3.2 Resultados tentativos (outcome/ impact) sobre los grupos objetivos directos e indirectos 10

2.3.3 Presentación de la lógica del impacto 10

3. Recursos, trabajo realizado y resultados durante el periodo de reporte 11

3.1 Recursos utilizados (input) 11

3.2 Productos (output) 12

3.3 Resultados alcanzados (outcome/ impact) 12

3.4 Presentación de los recursos, el trabajo realizado y los resultados durante el periodo de reporte 13

3.5 Disposiciones tomadas para la evaluación acompañante y el control de calidad 14

3.6 Comparación con el año anterior: objetivos logrados, experiencia de aprendizaje y éxito 14

4. Planeación y predicción 14

4.1 Planeación y objetivos 14

4.2Factoresdeinfluencia:oportunidadesyriesgos 15

Contenido

Edición

Social Reporting Initiative e.V.

c/o Auridis gGmbH

Mintarder Straße 38-40

45481 Mülheim an der Ruhr

[email protected]

Una alianza estratégica de Ashoka Alemania,

AuridisgGmbH, BonVenture Management

GmbH, PHINEO gAG, la Fundación Vodafone

Alemania, la Fundación Schwab, la Universidad

de Hamburgo y la Universidad Tecnológica de

Munich con el apoyo del Ministerio Federal para

la Familia, los Adultos Mayores, la Mujer y la

Juventud.

Información y casos de estudio: www.social-reporting-standard.de 1

5. Estructura organizacional y el equipo 16

5.1 Estructura organizacional 16

5.2 Presentación de los individuos participantes 16

5.3 Asociaciones, cooperaciones y redes 16

Parte C – TU ORGANIZACIÓN 17

6.Perfilorganizacional 17

6.1 Información general sobre la organización 17

6.2 Gobernanza de la organización 19

6.2.1 Gestión y (cuando sea relevante) cuerpo administrativo 19

6.2.2 Consejo de supervisores 19

6.2.3Conflictosdeinterés 20

6.2.4 Sistemas de control interno 20

6.3 Estructura de propiedad, membresías y organizaciones asociadas 21

6.3.1 Estructura de propiedad de la organización 21

6.3.2Afiliaciónaotrasorganizaciones 21

6.3.3 Organizaciones asociadas 21

6.4Perfilmedioambientalysocial 22

7.Prácticasfinancierasycontables 22

7.1 Libros y contabilidad 22

7.2 Declaración de activos 23

7.3 Ingresos y gastos 23

7.4Situaciónfinancierayplaneación 24

Anexos 25

A. Formas de documentar resultados y determinar indicadores 26

B. Evaluación de riesgos 27

C. Sobre los iniciadores y partidarios del SRS 28

D. Licencia libre 29

La versión impresa de este documento

está realizada en papel reciclado.

Versiones gratuitas del SRS junto con todo el

material asociado están disponibles también en

formato digital.

Conservación de recursos:

Descargas de actualizaciones, eventos

y talleres que contienen materiales de

trabajo y casos de estudio de una variedad de

áreassinfinesdelucro,sepuedenobteneren:

www.social-reporting-stanterd.de

2 SOCIAL REPORTING STANDARD, EDICIÓN 2014, CREATIVE COMMONS BY-ND 3.0

(Input)

Comunidad, Entorno

Cadena de impacto/Lógica de impacto de la oferta

GRUPO OBJETIVO

NECESIDAD

TRABAJO REALIZADORECURSOS UTILIZADOS(Output)

VISIÓN Y OBJETIVOS (outcome/ impact)

PROBLEMA SOCIALSocial, ecológica (...)

RESULTADOS ALCANZADOS

Antecedentes y objetivos del Estándar de Reporte Social (SRS por sus siglas en inglés)

El enfoque de los reportes externos de orga-

nizacionessocialesysinfinesdelucro,hasta

ahora, ha estado mayormente limitado a los

entes de contabilidad, a las estructuras y ac-

tividades de los comités, o a los resultados

directos de desempeño. Además, los indica-

doresfinancierosdominanactualmentelos

sistemas internos de información.

La lógica de impacto y los resultados obte-

nidos son rara vez representados de forma

sistematizada, a pesar de que estos result-

ados son elementos fundamentales para el

trabajodelasorganizacionessinfinesde

lucro. Una representación transparente de

los éxitos y resultados de una organización

puede contribuir a legitimar su trabajo, obte-

ner recursos, desarrollar la calidad y al con-

trol organizacional.

El SRS proporciona un lenguaje común y

un sistema comprensible para la presentaci-

ón de reportes basados en los resultados de

las organizaciones sociales. Facilitando el

diálogo acerca de los resultados, y haciendo

visible el valor del trabajo social a la comuni-

dad. El lenguaje común y la discusión contri-

buyen a formar una cultura de aprendizaje

orientada en resultados, tanto dentro de la

organización como con aliados y patrocinado-

res.

En particular, el SRS ayuda a documentar y

comunicar la cadena de impacto de su oferta.

Asimismo, cubre con el resto de los elemen-

tos esenciales relacionados con el proceso de

reporte, desde la organización hasta los as-

pectosfinancieros.ElSRSesadecuadotanto

para los reportes internos de la organización,

como para la representación transparente de

los resultados al público. Es particularmente

útil para la preparación habitual de reportes

anuales. Al mismo tiempo, el proceso de ela-

borar reportes internos basados en el SRS

puedefuncionarcomounamaneraeficazde

promover una orientación a los resultados

dentro de la propia organización.

Reflejarlalógicadeimpacto,puedeayudar

a contrastar los resultados obtenidos durante

el transcurso de varios años, y puede optimi-

zar de forma continua la oferta.


Imagen: Circuito de resultados


El reporte se basa en una oferta única que fue iniciada con un propósitoespecíficoporunaorganización.Siésteeselcaso,se utilizan las partes A, B y C una vez cada una.

Algunas organizaciones reportan acerca de varias de sus ofer-tas. En este caso, se utilizan las partes A y C una sola vez y la parte B para cada una de las ofertas individualmente.

En ocasiones, un grupo de organizaciones puede prestar una única oferta. En tal caso, se utilizan las partes A y B una sola vez y se completa la parte C para cada una de las organizaci-ones participantes.

Panorama general del lenguaje y la taxonomía del SRS

El término ‘resultados’ (outcome/ impact) se

puededefinircomounaseriedecambios

que se producen en el entorno de los grupos

objetivos y/o en la comunidad en su conjun-

to, como resultado del trabajo realizado

(output). El cambio observado puede ser po-

sitivo o negativo, intencionado o accidental,

esperado o inesperado.

La cadena de impacto IOOI se ha converti-

do en un método con reconocimiento inter-

nacional para representar los efectos socia-

les: Recursos (input), Trabajo realizado

(output), Resultados (outcome/ impact). Un

reporte desarrollado en concordancia con el

SRS fortalece la estructura IOOI para docu-

mentar:

• la cuestión social y sus causas,

• la visión fundamental de la oferta, con-

cepción y lógica de impacto,

• los recursos implementados durante el

periodo de reporte (input),

• el trabajo realizado (output) durante el

periodo de reporte

• los resultados logrados durante el perio-

do de reporte (outcome/ impact), y,

• las condiciones y los fundamentos del

marcoorganizacionalfinanciero.

El Estándar de Reporte Social está dividido

en las partes A, B y C. En la parte A, se de-

scribirá brevemente la visión y oferta para

los grupos objetivos. La parte B – es la sec-

ción más detallada de la oferta – forma el

núcleo del reporte basado en resultados. El

término “oferta” hace referencia a lo que la

organización hace para solucionar un proble-

ma social o medio ambiental– tales como

programasdefinibles,proyectososervicios

relacionados. En la parte C se establece la

representación de la organización. Con el

SRS se pueden reportar una o varias ofer-

tas, así como servicios completamente orga-

nizacionales o comunitarios ofrecidos por

varias organizaciones distintas:

Instrucciones de Procedimiento

No obstante de qué situación sea aplicable,

se deberá seguir el orden desde la A hasta

la C. Los encabezados utilizados en el repor-

te pueden ser distintos de los utilizados en

la presente guía. Se pueden resumir subtítu-

los, siempre y cuando la estructura del SRS

permanezca claramente reconocible y per-

mita que el contenido del reporte esté or-


OFERTA 1

ORGANIZACIÓN 1OFERTA

OFERTAS DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓNOFERTA 2

ORGANIZACIÓN 2

Imagen: Estructura del SRS


denado conforme a los capítulos de la guía

del SRS.

El reporte debe resumirse dentro de un solo

documento, puede tener anexos adicionales

y otros documentos. Una presentación con-

cisa facilita a los lectores comprender el im-

pactodeltrabajo.ElSRSnoespecificaelal-

cance del reporte. Reportes anuales detalla-

dos podrían tener una longitud de 20 a 30

páginas, sin embargo, la estructura del SRS

también puede aplicarse a reportes de unas

cuantas páginas.

Confrecuenciasonútileslastablas,figuras,

imágenes u organigramas. Se tiene la liber-

tad de elegir el medio y el formato del re-

porte.Losgráficosenestaguíasolosein-

cluyenconfinesilustrativos,peroexistela

posibilidad de incluirlos en su forma actual o

conmodificaciones.Losprincipiosgenerales

siguientes aplican para el proceso de reporte

SRS:

Comparabilidad: Tratar de asegurar que se

mantenga el mismo periodo de tiempo para

cada año que se reporte, así como las mis-

mas organizaciones y servicios. Esto hará

que la información sea comparable en el

curso de los años.

Fuentes: Identificarlasfuentesdecualquier

dato o declaración relacionada con las supo-

siciones subyacentes.

Obligación legal: Las leyes nacionales ap-

licables a la impresión estipulan que los re-

sponsables del contenido de publicaciones

impresas deben ser nombrados en los im-

presos.

„Ejecuta o explica“: En teoría, se debería

reportar todo el contenido enlistado en el es-

quema. El principio de “ejecuta o explica” ap-

lica entonces. Si los puntos individuales no

son (o aún no son) cubiertos, dichas ausenci-

as deberán ser explicadas en la sección 1.2 -

“Uso del SRS”.

Uso y distribución del SRS

El SRS es publicado por la Social Reporting

Initiative (SRI) e.V. Association conforme a la

licencia BY-ND 3.0 de Creative Commons que

dice: se puede utilizar y distribuir el SRS,

siempre y cuando se nombre a SRI como

editor. La guía para el SRS 2014 tiene como

objetivo y ha sido desarrollada principalmen-

te para pequeñas y medianas organizaciones

con un enfoque de negocio social. Si se está

interesado en utilizar el SRS en otros contex-

tos ¡por favor contáctanos! Estaremos encan-

tados de desarrollar aún más nuestro están-

dar con tu colaboración.

También, nos gustaría saber de ti; sí estás

planeando utilizar el SRS en tus reportes –

yaseatotaloparcialmente-oconfinesdi-

stintos. Para contactar a la Social Reporting

Initiative e.V. escribir a kontakt@social-re-

porting-standard.de. Estamos continuamen-

te trabajando en mejorar el Estándar y la

experiencia práctica de los usuarios es ¡ext-

remadamente valiosa!. Estaríamos muy

complacidos de recibir noticias suyas si les

gustaría proporcionarnos sus reportes una

vez que estén listos, y sería grato publicarlo

en nuestro sitio web

www.social-reporting-standard.de o

mostrarlo en la sección de eventos.

Proceso de desarrollo del SRS 2014

El estándar para el reporte social lo desarrolló un grupo de académicos, profesionales, inversionistas sociales, empresariossocialesyorganizacionessinfinesdelucrocomo una fundación para un método de reporte con base en resultados, el cual está en continua mejoría. Los hallazgos de los talleres y las consultas telefónicas, así como la retroalimentación de varios usuarios se ha incluido en esta edición “SRS 2014”.


1.1 Visión y enfoque

Describe la visión que la(s) oferta(s) preten-

den alcanzar. La visión es una meta de nego-

cios concreta e ideal que por el momento no

es alcanzable, pero a la que se espera llegar.

La descripción debe ser breve y concisa.

En esta sección también se puede resumir el

enfoque (se recomiendan 5 oraciones):

¿Cómo se supone alcanzar el objetivo? ¿Qué

oferta(s) se incluirá(n) en el reporte? Descri-

bir los aspectos de la problemática social

que se intenta corregir con el enfoque, qué

contribución se hará para resolver la prob-

lemática y qué impacto se desea tener. Este

capítulo brinda la oportunidad, si se están

reportando distintas ofertas, de explicar la

conexión entre ellas; por ejemplo, estos di-

ferentes aspectos abordan todos el mismo

problema.

1.2 Alcance del reporte

Describir el tema del reporte. Se puede utili-

zarunatablaconcisaparaestefin:

Alcance Describir en una oración qué oferta u ofertas se reportarán y qué organización(es) proveerá(n) la(s) oferta(s). ¿Ha cambiado el alcance en el último año? En dado caso, ¿por qué?

Periodo y ciclo de reporte

El periodo de reporte es normalmente un año de calendario y está relacionado conelañofiscalprevioparaestarenconcordanciaconelinformefinanciero.Si se utiliza un periodo distinto, explicar el porqué.

Aplicación del SRS ¿Qué edición del SRS se ha utilizado como base para el reporte (ej. SRS 2014)? Si no se ha implementado el SRS por completo, explicar qué sección es afectada y las razones de la discrepancia. ¿Cuándo se comenzó a utilizar la guía para el SRS?

Persona de contacto ¿A quién pueden contactar los lectores interesados en caso de preguntas?

PARTE A /PANORAMA GENERAL 1. Introducción

La parte A sólo se completa una

vez para cada reporte SRS.

La introducción provee al lector un pan-

orama general de lo que se pretende in-

formar. Aquí se presentará la visión que

la(s) oferta(s) pretenden alcanzar.

Imagen: Alcance del reporte


No se ha incluido ningún ejemplo detallado, dado que se desea que esta guía sea lo más legible posi-ble. Se recomienda descargar uno o varios reportes del sitio web: www.social-reporting-standard.de para ver cómo los puntos indivi-duales pueden ser abordados en la práctica. Los reportes que de-scriben ofertas u organizaciones similares a la suya serán los más adecuadosparaestefin.

www.social-reporting-

standard.de/downloads/

Consejo

PARTE B TU SOLUCIÓN La parte B constituye el núcleo del reporte con base en resultados. Una “oferta” incluye aspectosdefinidoscomoprogramas,proyec-tos, instalaciones o servicios tales como consultoría, cursos, capacitación, conferenci-as y otros productos técnicos, publicaciones, otorgamientos, actividades de cabildeo o plataformas en línea.

En el capítulo 2, se describe la problemática social que se intenta solucionar con la oferta, otros enfoques de solución actualmente dis-ponibles, así como el enfoque y la lógica de impacto que se está siguiendo para solucio-nar el problema.

En el capítulo 3, se informa sobre los recur-

sos reales utilizados durante el periodo de reporte; el trabajo realizado, los resultados producidos, así como las medidas de evalua-ción y las experiencias de aprendizaje.

En el capítulo 4, se brinda un panorama general de los planes a futuro, las oportu-nidades y los riesgos, todo ello antes de describirfinalmentelaestructuraorganizaci-onal en el capítulo 5.

Si el reporte incluye más de una oferta, será necesario que se complete la parte B para cada una de ellas. Es decir, una organización que desee reportar dos ofertas diferentes deberán completar la parte A una vez, la parte B dos veces y la parte C una vez.

2. La problemática social y tu solución

En este capítulo primero se

escribe la problemática social

(2.1) que se desea corregir con la ofer-

ta y que propuestas de solución están

actualmente disponibles (capítulo 2.2).

Entonces, se da a conocer la propia pro-

puesta de solución y cómo se planea

contribuir a corregir la situación prob-

lemática (capítulo 2.3).

Las organizaciones sociales con fre-

cuencia hablan de un reto social (“los

niños en México deberían hacer más de-

porte”) más que de una problemática

social (“los niños en México hacen muy

poco deporte”).


Imagen: La cadena causalTambién referirse a la imagen en la pág.9

Ilustrar el problema es de gran impor-

tancia para el reporte con base en re-

sultados, pues es más fácil para el lec-

tor comprender el enfoque de la soluci-

ón que se propone una vez que se com-

prende el problema subyacente.

2.1 La problemática social

La situación social inicial

Se describe la situación social inicial, el al-

cance, las causas y las consecuencias del

problema. Posteriormente, se aclara cuál

seráelproblemaespecíficoaresolver.En

caso de haber problemas superpuestos hay

que intentar priorizarlos.

Explicaraquiénafectaespecíficamenteel

problema y en qué forma (grupo objetivo).

Describir las consecuencias para los miemb-

ros de dicho grupo, su entorno y la sociedad

en su conjunto.

Extensión del problema

Indicar a cuántas personas afecta el proble-

ma. Dependiendo de la naturaleza del

mismo, es posible que se requiera de detal-

lesdistintos/adicionalesparaclasificarlasu

extensión. Tal como los servicios relaciona-

dos con la protección ambiental (las dimen-

siones de las áreas afectadas, la cantidad de

plantas o animales afectados).

¿Cómo se puede representar el problema en

cifras? Por ejemplo, el porcentaje de afecta-

dos puede compararse con la población

total. También pueden ser descritos posibles

desarrollos posteriores. ¿Qué consecuencias

sociales se han experimentado hasta ahora?

¿Se puede mostrar en cifras estos efectos

socioeconómicos? ¿Qué consecuencias y

costos sociales y/o económicos se esperaría

ver en el futuro si no se aborda el problema?

Los detalles sobre el problema deben ser tan

concretosycuantificadoscomoseaposible.

Aquí se puede hacer referencia a estudios

externos y documentos de investigación. Las

fuentes de información y la base de los

datos de referencia deben darse tan com-

prensibles y precisos como sea posible.

Consecuencia A

Consecuencia B

social, ecológica (...)LA PROBLEMÁTICA SOCIAL

Causa A

Causa B


Causas y consecuencias de la problemática

Describir lo que se vea como las causas

principales del problema. ¿Cómo afectan los

diferentes factores entre sí (cadena causal)?

¿Qué consecuencias resultan de ello y cómo

se desarrollaría en el futuro la situación pro-

blemática si no se hace nada por resolverla?

Estas asociaciones pueden tener una natura-

leza hipotética. Se puede incluir aquí cual-

quierevidenciacientíficaquepuedaservir

de apoyo a la hipótesis.

2.2 Soluciones propu-estas hasta la fecha

Aquí se describe si se han hecho, o en que

extensión y forma, otros actores sociales

han intentado ya, solucionar el problema.

Por ejemplo: ¿Qué esquemas remplazados

por el Estado existen? ¿Qué otras organiza-

cionessinfinesdelucrooproveedoresco-

merciales se están concentrando en el

mismo grupo objetivo? Aquí se puede estab-

lecer si se cree que la oferta actual de servi-

ciosesinsuficiente.Sisepercibequeactual-

mente no hay en marcha otra oferta de ser-

vicio, se puede explicar por qué se cree que

es así.

2.3 Tu solución

En este capítulo se esboza la

lógica de impacto fundamental

(también llamada cadena de impacto o

idea) de la oferta (vea: Imagen – Al-

cance de la solución y lógica de impacto

de la oferta pág. 9). Describir con exac-

titud en la cadena causal, dónde se im-

plementarán las actividades y exacta-

mente lo que se ofrecerá al grupo obje-

tivo (2.3.1), así como los resultados o

cambios que se esperan ver (2.3.2).

Luego, de manera concisa representar

lalógicadeimpactodeformagráficao

tabular (2.3.3). Alternativamente, se

pone primero este resumen y se usa

para presentar el capítulo 2.3. El al-

cance básico de la solución es represen-

tado en el capítulo 2.3 sólo tendrá que

ser adaptado en futuros reportes si se

tiene la intención de hacer cambios

conceptuales. Los detalles concretos de

los recursos utilizados, el trabajo realiz-

ado y los resultados alcanzados en el

periodo del reporte pueden entonces

entregarse en el capítulo 3 .

2.3.1 Productos (out-put) y grupos objetivos directos

Los productos, bienes capitales y los servi-

cios que resulten de las actividades son

outputs. Estos outputs generalmente pueden

ser contabilizados o medidos. ¿Qué medidas

se han asumido para el grupo objetivo, o

qué productos/servicios se ofrecen?

Describir el grupo objetivo que es alcanzado

directamente por el trabajo realizado

(grupo objetivo directo).

Describir quién pertenece al grupo objetivo

y el tamaño de dicho grupo. Aquí solamente

se describen los receptores directos del tra-


RECURSOS UTILIZADOS(Input)

Sociedad, Entorno

Cadena de impacto/lógica de impacto de la oferta

GRUPO OBJETIVO

NEC

ESID

AD

PRODUCTOS(Output)

VISIÓN Y OBJETIVOSRESULTADOS ALCANZADOS

(outcome/ impact)

Imagen superior: Enfoque de la solución y lógica de impacto de la oferta

Consecuencia A

Consecuencia B

...

Causa A

...

Causa B

social, ecológica (...)PROBLEMÁTICA SOCIAL

Consejobajo realizado; por ejemplo, los participan-

tesenuntaller.Otrosgruposquesebenefi-

cien indirectamente de la oferta (grupos ob-

jetivos indirectos), como los hijos cuyos pa-

dres asisten a una capacitación, se enu-

merarán bajo grupos objetivos indirectos en

la sección 2.3.2 siguiente.

Si la sostenibilidad es relevante en la oferta,

tambiénsepuedeespecificarsisecobra

algún monto por las actividades, productos o

servicios correspondientes; y en tal caso,

cuál es el monto y a favor de quién (ej. usu-

arios o terceros).

Algunas organizaciones están com-prometidas a diseminar el alcance de su solución. Si la diseminación es un componente de la estrategia que se tiene, se puede comentar éste punto en el subtítulo “Trabajo realiz-ado” y lo resultados en el apartado correspondiente. Algunos ejemplos para diseminar los alcances de la solución incluyen la apertura de una nueva sucursal, trabajo de relaciones públicas, la publicación de manuales físicos o por internet, sesiones de ca-pacitación, cooperaciones con socios y sistemas de franquicia. Se puede comentar el progreso de trabajo de divulgación/diseminación (replicación) en el capítulo 3.


Aceptación de la oferta de servicios por parte de los grupos objetivos

Influencia sobre los grupos objetivos

Las actividades ocurren conforme al plan12

34

56

7

Imagen: Escala de resultados. Adaptación del „Kursbuch Wirkung“ (Manual de resultados) pág. 5, www.kursbuch-wirkung.de, PHINEO gAG 2013.

Resultados Alcanzados(outcome/ impact)

Productos(output)

Imagen:Plantillaparaelmodelográficodelalógicadeimpacto:Tambiénsepuedeutilizarunarepresentacióngráficaparailustrarinterdependenciasmáscomplejasenlugardeunatabla.

Grupo objetivo Trabajo realizado Resultados esperados

Cambios en la sociedadCambios en las condiciones de vida de los grupos objetivos

Alteraciones en el comportamiento de los grupos objetivos

Cambios en las aptitudes de los grupos objetivos

2.3.2 Resultados ten-tativos (outcome/ impact) sobre los grupos objetivos directos e indirectos

Aquí se indican los resultados tentativos. Los

resultados son los cambios dentro del grupo

objetivo, en sus condiciones de vida y/o en

la sociedad en general, que pueden ser ob-

servados como una consecuencia de los out-

puts. En este caso, los resultados ecológicos

también pueden considerarse como result-

ados sociales. Si la asociación de resultados

forma la materia de una evaluación o estu-

diocientífico,sepuedendetallarloshallaz-

gos más importantes aquí.

Otros grupos objetivos (tales como educado-

res de cursos para padres) pueden interpo-

nerse entre su grupo objetivo directo (ej. los

participantes en un curso de capacitación,

concesionario, organizaciones que reciben

apoyo) y el grupo objetivo al que en realidad

se supone llegar (ej. los hijos de aquellos

padres de familia que en realidad formaron

parte del curso). Para mayor claridad, man-

tener el enfoque en un número pequeño de

grupos que sean particularmente importan-

tes. Describir estos grupos objetivos y discu-

tir quiénes pertenecen correspondientemen-

te a cada grupo y que tan grandes son.

Además, describir los cambios observados

en el grupo objetivo indirecto como result-

ado de los productos (output).

2.3.3 Presentación de la lógica del impacto

En adición a la representación textual, se re-

comienda mostrar claramente el grupo obje-

tivo, el trabajo realizado y los resultados es-

perados de forma tabular, y en ella resumir

las declaraciones principales del capítulo

2.3:

RECURSOS

Resultado C

Resultado D

Grupo Objetivo

A

Trabajo Realizado 1

Trabajo Realizado 2

Trabajo Realizado 3

Resultado A Resultado B

Grupo Objetivo

B


Imagen: Escala de resultados. Adaptación del „Kursbuch Wirkung“ (Manual de resultados) pág. 5, www.kursbuch-wirkung.de, PHINEO gAG 2013.

3. Recursos, trabajo realizado y resultados du-rante el periodo de reporte

En este capítulo se indican

claramente los recursos que se

han utilizado durante el año del reporte

(3.1), qué trabajo se realizó (3.2) y los

resultados que se lograron con esto

(3.3). Aunque se describió la lógica de

impacto fundamental en el capítulo 2.3,

aquí, se describen los detalles relacio-

nados con el periodo de reporte en cada

eslabón de la cadena de impacto.

Luego, se proporciona un panorama ge-

neral de los recursos, el trabajo realiz-

ado y los resultados del periodo del re-

porte; por ejemplo, en forma de tabla o

gráfica(3.4).Comoalternativa,también

se puede usar este resumen para pre-

sentar el capítulo 3. Este capítulo está

complementado con una descripción de

las medidas y el control de calidad con-

cernientes a la evaluación (3.5), así

como los objetivos y experiencias de

aprendizaje (3.6) que se realizaron en

el periodo de reporte.

Los recursos, el trabajo realizado y los

resultados deberán registrarse y pre-

sentarse con los indicadores adecuados,

siempre que sea posible y económica-

mente realizable. Se puede encontrar

más información sobre la selección de

indicadores adecuados en el apéndice.

No siempre es posible obtener datos

con poco esfuerzo, especialmente cuan-

do se necesitan mostrar los resultados

logrados. Representaciones simples

pueden obscurecer interdependencias

complejas con solo unas cuantas cifras.

Por ello, se pueden utilizar métodos cu-

alitativos para describir los resultados

logrados; por ejemplo, usando reportes

de experiencias personales o valoracio-

nes de expertos.

El estilo del reporte debería permitir

que los desarrollos sean rastreados

sobre el paso de los años.

IMAGEN: PLANTILLA PARA LA TABLA DE LA LÓGICA DEL IMPACTO


3.1 Recursos utilizados (input)

Los recursos utilizados pueden considerarse

comoelcapitalfinancieroymaterialutilizado,

al igual que las horas que el personal y los vo-

luntarios hayan aportado:

• Recursosfinancieros:Costosoperativos

y del personal, incluyendo los costos ad-

ministrativos (prorrateados)

• Recursos materiales: Bienes utilizados

(ej. vehículos o material educativo),

salas e instalaciones

• Recursos de tiempo: Horas con las que

haya contribuido el personal voluntario y

los compromisos de los aliados pro-bono

También se puede aprovechar esta oportuni-

dad para describir brevemente los recursos

intangibles que se han utilizado:

• Conocimiento y habilidades de los em-

pleados

• Conocimiento/cultura organizacional, pa-

tentes, licencias, derechos de autor

• Colaboraciones y relaciones con socios,

el público, grupos objetivos, etc.

Si varias organizaciones participan en la

oferta sobre la que se está reportando, tam-

bién se deberán registrar aquí todos los re-

cursos utilizados para proporcionar la oferta.

Siendo claro sobre qué socio provee o es re-

sponsable de qué aspecto de la oferta.

3.2 Productos (output)

Aquíseespecificacuáldelosoutputsdescri-

tos en el capítulo 2.3 se obtuvieron durante

elperiododelreporte.Nombrandoydefini-

endo los indicadores de rendimiento que se

están utilizando para medir el trabajo realiz-

ado. Los indicadores adecuados generalmen-

te se relacionan con la gente, las institucio-

nes o las actividades; por ejemplo, el núme-

ro de sesiones de capacitación dadas a lo

largo de una consultoría promedio. El apén-

dice contiene la guía para seleccionar los in-

dicadores adecuados.

3.3 Resultados alcanzados (outcome/impact)

Describir qué cambios han ocurrido en los

grupos objetivos directos y/o indirectos

como resultado del trabajo realizado en el

periodo de reporte; por ejemplo, los cambi-

os en el comportamiento de crianza entre

los participantes de un curso para padres de

familia (grupo objetivo directo) o cambios

en el comportamiento de los niños (grupo

objetivo indirecto).

¿Cómo se pueden obtener y registrar los

resultados logrados? Si es posible medir los

resultados de manera cuantitativa: ¿Cuáles

indicadores se pueden considerar? ¿Qué in-

formación alterna o adicional puede servir

de apoyo a la oferta (anécdotas, valoracio-

nes de los expertos, desarrollo de demanda,

tiempos de espera, recomendaciones de los

participantes, etc.)? El apéndice sirve de

guía para seleccionar los indicadores adecu-

ados. ¿Podrían explicarse las razones por las

que se cree que los resultados observados

están relacionados con las actividades que

se realizaron?


Si se ha demostrado la lógica de impacto

detallada en el 2.3.2 con la ayuda de un

estudio o evaluación, en este punto se

puede hacer referencia a aspectos individua-

les del sondeo. Las declaraciones cualitati-

vas también pueden utilizarse como eviden-

ciadelaeficiencia.

En algunos casos, las actividades pueden

llevar a efectos colaterales no intencionados,

ya sean positivos o negativos. Por ejemplo,

una oferta gratuita puede hacer más difícil

que los proveedores comerciales entren al

mercado, o los voluntarios pueden encontrar

trabajo con goce de sueldo debido a sus nu-

evas habilidades y motivaciones, y terminar

su compromiso anticipadamente. Algunas

veces, ciertos resultados que originalmente

no eran relevantes, solo aparecen después

de un periodo más largo de tiempo que, sin

embargo, han ocurrido como resultado de

las actividades realizadas. Si se observan di-

chos desarrollos, deben detallarse aquí, para

asegurar que se tenga una descripción com-

pleta de los resultados. Se pueden enlistar

las organizaciones y/o individuos que po-

drían comprometer el éxito de sus esfuerzos

en el 4.2 (factores potenciales de riesgo).

Las consecuencias sociales también pue-

den indicarse hasta un cierto punto; por

ejemplo, cuando hay un ahorro en los costos

económicos debido a que los participantes

jóvenes que siguen un curso de reinserción

social comienzan a tener menores tasas de

reincidencia, o cuando se ahorra dióxido de

carbono como resultado de una campaña

para el ahorro de energía.

3.4 Presentación de los recursos, trabajo realizado y resultados durante el periodo de reporte

Se recomienda que adicionalmente a la pre-

sentación textual se presente un panorama

general en de forma tabular con los recursos

mássignificativos(3.1),eltrabajorealizado

(3.2) y los resultados logrados (3.3) durante

el periodo de reporte a través de la cadena

de impacto (vea Imagen: Plantilla para la

tabla de la lógica del impacto, pág. 10). Ad-

aptar la tabla según las propias necesidades

y diferenciar los grupos de enfoque, siempre

que sea posible, conforme a los outputs y

losresultados.Afinderepresentarinterde-

pendencias de resultados más complejas, se

puede usar como alternativa o adicional-

menteunarepresentacióngráfica(vea

imagen:Plantillaparaelmodelográficode

la lógica del impacto pág. 11).

Se puede obtener más información sobre el análisis de los receptores en “Kursbuch Wir-kung” (Manual de resultados) PHINEO gAG 2013, pág.108. Descárgalo gratis en www.kursbuch-wirkung.de

Analizar quién recibirá el reporte SRS y porqué. Hay que moldear el reporte lo más preciso posible a las necesidades del lector para que se transmita el mensaje con éxito. Hacerlo prestando especial atención al lenguaje, el alcance o la profundidad del contenido.

Consejo


3.5 Disposiciones tomadas para la evaluaci-ón acompañante y el con-trol de calidad

En esta sección se describen las medidas to-

madas para evaluar el resultado y asegurar

la calidad del trabajo que se realizó durante

el periodo de reporte.

Si se han llevado a cabo esas medidas o se

tiene un sistema de control de calidad, se

especificaaquílamedidaenlaqueestose

ha hecho durante el periodo de reporte; por

ejemplo, el número de usuarios entrevista-

dos, supervisiones dirigidas, los datos recau-

dados sobre los cambios.

Si se han realizado o completado medidas

excepcionales durante el periodo de reporte,

también se pueden mencionar aquí. Por

ejemplo, la realización de una encuesta,

estudio, o terminar una evaluación más

larga.

Incluir los hallazgos principales aquí, siemp-

re y cuando los resultados de las medidas

no hayan sido ya incluidos en las secciones

2.3.2 o 3.3 del reporte. También se describe

sí y de qué manera, cualquier hallazgo con-

tenido en las evaluaciones o el control de

calidad ayudaron a mejorar la oferta.

3.6 Comparación con el año anterior: objetivos alcanzados, experiencias de aprendizaje y éxito

Si se establecieron metas en el pasado para

este periodo de reporte, esta parte se de-

berá utilizar para explicar sí o en qué medi-

da se alcanzaron éstas, las razones de cual-

quier alteración, cuál fue la reacción o cómo

se reaccionará. Los resultados, especialmen-

te los buenos resultados -aunque también

los resultados negativos- ofrecen la oportu-

nidad de aprender del propio trabajo. En

este subtítulo se pueden describir las experi-

encias de aprendizaje obtenidas durante el

periodo de reporte y qué hallazgos clave

quedan de esta experiencia.

4. Planeación y predicción

El capítulo 4 está diseñado para

indicar los objetivos, oportuni-

dades y riesgos que vendrán durante el

periodo de reporte, así como en el año

próximo.

4.1 Planeación y objetivos

En tanto como sea posible, se deben propor-

cionar objetivos concretos para la oferta

para el año o los años que vienen. Es fácil

Las organizaciones pueden me-jorar su impacto si se toman el tiempo necesario para evaluar las experiencias. Con base en las experiencias previas, los procesos estándares se pueden optimizar, es posible anticipar riesgos y mejorar la planeación del siguien-teperiododereporte.Lareflexi-ón de la experiencia compartida permite al equipo desarrollar una cultura de aprendizaje común, en la que se ven los errores o prob-lemas como una oportunidad de mejora.

Consejo


comprender los objetivos si están construi-

dos en la base de una visión y una cadena

de impacto, y si se expresan de manera

concreta, medible y positiva.

Cuando se está desarrollando la descripci-

ón de una meta es aconsejable incluir los in-

dicadores que se hayan utilizado para crear

e ilustrar la cadena de impacto. Por ejemplo,

el número de salones de clase que deberían

abordarse durante este y en los próximos

años.

Además, también se pueden describir

otras metas organizacionales de manera que

sean relevantes para la oferta que usted

presenta. Por ejemplo, el desarrollo y la pre-

sentación de nuevos procesos, un cambio en

la estructura jurídica de su organización de

mecenazgo, o cambios en la composición del

equipo.

4.2Factoresdeinfluen-cia: oportunidades y riesgos

Oportunidades

En algunos casos, quizá se detecten ciertas

tendencias, procedimientos legislativos u

otros cambios externos; que podrían pro-

veer posibilidades adicionales y oportuni-

dades para la oferta. Aquí se pueden enlistar

las tendencias que se han observado y bajo

qué condiciones éstas nuevas situaciones

podríancrearoportunidadesenbeneficio

propio y cómo prepararse para tomar venta-

ja de ellas.

Riesgos

Los cambios externos pueden también afectar

negativamente el éxito. Aquí es posible es-

bozar los riesgos y los eventos externos sobre

losquenosetieneosolosetieneunainfluen-

cia limitada pero que, sin embargo, son rele-

vantes para el éxito. En la revisión de los ries-

gos, también mencionar las medidas que se

pretenden tomar para contrarrestarlos.

Ejemplos de riesgos posibles:

• Riesgos políticos: cambios en las leyes

que impactan el modelo de negocios (ej.

subsidios gubernamentales establecidos,

cuotas de producción, leyes antidiscrimi-

natorias; la resistencia política, si se

ponen en cuestionamiento principios

existentes).

• Riesgos jurídicos: litigios inminentes o

continuos y/o procedimientos regulado-

res.

• Riesgos del mercado: competidores con-

siderados como una amenaza existente

porque tienen interés en la no-prolifera-

ción de la solución; cambios en la de-

manda o la estructura de precios.

• Cambios sociales que podrían hacer una

solución imposible, si la oferta propuesta

es utilizada.

• Riesgosfinancieros:riesgosquesurgen

delasituaciónfinanciera(ej.disponibili-

dad de préstamos); riesgo de insolven-

cia por liquidez limitada; riesgos econó-

micos; riesgos que surgen de la estruc-

tura del fondeo público (ej. pérdida de

financiamientodeproyectos).Sepueden

encontrar los detalles en el apartado 7.4.

• Riesgos internos: riesgos que yacen en la

estructura organizacional de la oferta, el

proveedor o las personas involucradas;

por ejemplo, riesgos personales (pérdida

de personal clave, atraer personal nuevo

ycalificado,estadodecapacitación/califi-

cación de la fuerza laboral); dependencia

en la estructura técnica (ej. ningún siste-

madeservidorredundante);dificultades

en el desarrollo organizacional.

Las oportunidades, los riesgos y su evaluación se puede representar en una tabla. Los consejos correspondientes pueden encontrarse en el anexo “Evaluación de riesgos”.

Consejo


Si hay varias organizaciones involucradas en la

oferta, se deberán brindar los detalles sobre

cuántos empleados contribuyen en cada orga-

nización (número de personas, así como los

empleados de tiempo completo equivalentes).

Por favor, también indicar cualquier cambio re-

levante en la estructura organizacional que

puede haber ocurrido durante el periodo de re-

porte.

5.2 Presentación de los individuos participantes

Esta parte provee al lector con una impresi-

ón de la gente más importante involucrada

en proveer la oferta. Se puede limitar la

cantidad de individuos reportados (ej. el

fundador o miembros individuales en el

equipo de gestión) o presentar al equipo

completo. Se pueden agregar los siguientes

puntos en adición al nombre, puesto y rol

del individuo:

• Informaciónbiográfica

• Motivación

• Experiencia relevante, habilidades y ap-

titudes

• Conocimiento único en el campo especí-

fico,experienciacongruposdeenfoque

• Experiencia de liderazgo

5.3 Asociaciones, cooperaciones y redes

Describir qué asociaciones y cooperaciones

están incluidas en proporcionar la oferta.

Incluyendo los puntos siguientes:

• Socio(ej.individuos,organizacionessociales,

autoridades públicas)

• Alcanceyfinalidaddelaasociación

• Fundación (ej. acuerdo de cooperación, acuerdo

verbal)

• Significadoestratégico

5. Estructura organi-zacional y equipo

En el capítulo 5 se brinda un

panorama general de la estruc-

tura organizacional y del equipo: ¿Qué

organizaciones, unidades organizacio-

nales, individuos y socios de cooperaci-

ón están involucrados en la entrega de

la oferta que se propone?

Si la organización proveerá una sola

oferta puede saltarse el punto 5.1 y de-

tallar esta información en el capítulo 6.

En esta sección se puede explicar si una

unidad organizacional no independiente

es la encargada de proveer la oferta (ej.

la habilidad juvenil de los grandes pro-

veedores). Completar la parte C para

toda la organización si éste es el caso.

Si hay más de una organización inde-

pendiente involucrada en la provisión

de la oferta; por ejemplo, una organiza-

ciónsinfinesdelucroysusubsidiaria,

o varios socios trabajando en coopera-

ción cercana, entonces se completa la

parte C para cada una de las organizaci-

ones.

5.1 Estructura organizacionalExplicar cuál organización o unidades organiza-

cionales (ej. instalaciones) están involucradas

en la provisión de la oferta, qué requieren rea-

lizar éstas como parte de la oferta y la relación

de una con la otra. También, mencionar cuán-

tas personas están involucradas en la provisión

delaofertayclasificarlascomo:tiempocom-

pleto, independiente y personal voluntario.


6.Perfilorganizacional

En el capítulo 6 se proporciona

información general sobre la est-

ructura del personal de la organización,

lagobernabilidadydelperfilmedioam-

biental y social.

6.1 Información general sobre la organización

Aquí se brindan los hechos más importantes

sobre la organización. Se recomienda pre-

sentar la información de forma tabular.

Las asociaciones pueden también incluir

membresías en redes, grupos de trabajo fe-

deral o a nivel latinoamericano y asociacio-

nes profesionales. Favor de incluir aquí cual-

quier cambio relevante que haya ocurrido

durante el año de reporte

En la parte C se puede resumir el marco

de trabajo organizacional, la gobernabi-

lidad,labasefinancieraylosprincipios

contables de la organización. Esta secci-

ón se debe completar para cada organi-

zación involucrada en la provisión de la

oferta. Se entiende por organización,

una entidad jurídica separada. Es decir,

si una asociación y una fundación están

involucradas en la provisión de la oferta,

entonces se deberá completar la parte C

una vez para la asociación y otra para la

fundación, aún cuando ambas organiza-

ciones estén conectadas entre sí. Los

roles de las distintas organizaciones en

el proceso de provisión de la oferta se

establecen en el capítulo 5.1.

Parte C – TU ORGANIZACIÓN


Perfildelpersonal:

Proporcionar el número total de personas

que hayan trabajado en la organización du-

rante el periodo bajo revisión y el año ante-

rior;clasificándolosenasalariados,indepen-

dientes o voluntarios. Convertir el número

de empleados en posiciones equivalentes de

tiempo completo.

Nombre de la organiza-ción

¿Cuál es el nombre de la organización?

Ubicación de la organi-zación

¿DóndeseencuentralaoficinaprincipaldeacuerdoalActaConstitutiva?

Fundación de la organi-zación

¿Cuándo fue fundada?

Sucursales adicionales ¿Hay otras sucursales? No añadirlas aquí, si están consideradas organizacio-nesindependientes.Sieselcaso,utilizarunperfilseparado.

Forma jurídica ¿Cuál es la forma jurídica de la organización (ej. asociación registrada, com-pañía de responsabilidad limitada)?

Detalles de contacto Proporcione los detalles de contacto; particularmente la dirección, número telefónico, número de fax, dirección de correo electrónico y sitio web.

Vínculo al Acta Consti-tutiva (URL)

Si publica su Acta Constitutiva, aquí se debe poner el hipervínculo a la versión en línea de la misma.

Registro Si está registrado ante la Cámara de Comercio o al CLUNI, poner aquí el nú-mero y fecha del registro.

Estatus: Sin Fines de Lucro

¿Esunaorganizaciónsinfinesdelucro(libredeimpuestos)envirtuddelTitulo III de la Ley del Impuesto Sobre la Renta? En dado caso, proporcione el propósito(opropósitos)sinfinesdelucro.Ademásbrindelaoficinatributariaqueotorgólaautorizaciónylafechadelúltimocertificadodeexenciónolaúltima declaración de impuestos.

Organización de los tra-bajadores

Citar el grupo representativo de cualquier trabajador (ej. sindicato u órgano representante de los trabajadores)

Imagen: Estructura organizacional

Imagen:Ejemplodelperfildelpersonal

Plantilla laboral(entre paréntesis: equi-valentes en jornadas de tiempo completo)

2012 2013

Número total de empleados: 10 (4) 15 (8)

De tiempo completo 4 (2,5) 8 (5)

De manera independiente 0 0

Como voluntarios 6 (1,5) 7 (3)


6.2 Gobernanza de la organizaciónn

La gobernanza explica cómo se estructura la

dirección y el control de la organización.

6.2.1 Gestión y (cu-ando sea relevante) cuer-po administrativo

• Proporcionar la denominación jurídica

del órgano directivo; por ejemplo, Con-

sejo o Gerencia. Si el cuerpo tiene una

estructura distinta a la forma jurídica

común, es buena idea describir las res-

ponsabilidades. Por ejemplo, la forma

estándar jurídica para las asociaciones

es tener dos comités: La Junta como el

órgano directivo y la Asamblea General

como el órgano de mayor rango. Si en el

Acta Constitutiva también se estipula un

consejo consultivo o un cuerpo gerencial

como comités; una descripción de sus

responsabilidades ayudará para la com-

prensión.

• Nombrar a los miembros del órgano di-

rectivo junto con su puesto dentro de la

organización; por ejemplo, “Miembro del

Consejo”. ¿Están activos en el comité

administrativo en una base de tiempo

completo o como voluntarios?

• Para cada miembro del órgano directivo

indicar si tienen derecho de representa-

ción y qué deberes, tareas y responsabi-

lidades debe cumplir cada persona para

la gestión de la organización. Aclarar si

la asignación de tareas será regulada

por el Acta Constitutiva o las reglas de

procedimiento.

• Describir aquí, si el órgano directivo

tiene un ciclo de reuniones estipulado.

• Si se desea publicar la remuneración del

órgano directivo, hacerlo aquí. Es reco-

mendado hacerlo; detallando ya sea la

remuneración individual de los miemb-

ros del cuerpo administrativo (método

preferente), o la suma total de la remu-

neración. Mencione cualquier sueldo,

rentaobeneficio(ej.automóvildela

empresa) como parte de sus ganancias.

• Explicar cómo se realiza la selección o

asignación de los miembros del consejo.

• Repetir la información anterior para el

cuerpo administrativo, si es que existe

alguno, junto al órgano directivo de la

organización.

6.2.2 Consejo de supervisores

• Proporcionar la denominación jurídica

del cuerpo supervisor; por ejemplo,

Asamblea General para asociaciones o

Consejo de Administración para so-

ciedades de responsabilidad, y explicar

la función de dicho cuerpo.

• Citar a los miembros del cuerpo supervi-

sor y su puesto dentro de la organizaci-

ón. ¿Los integrantes del cuerpo supervi-

sor están activos en una base como

tiempo completo o voluntarios? ¿Quién

tiene derecho a voto? Si hay varios

miembros (ej. en asociaciones), el re-

porte puede enfocarse en la gente más

importante. Incluir también el número

total de miembros activos para el cuerpo

supervisor.

• Indicar qué deberes, tareas y responsa-

bilidades tiene cada persona en el cuer-

po supervisor. Aclarar si es el Acta Cons-

titutiva o las reglas procesuales las que

regulan la asignación de tareas.

• Describir aquí, si el cuerpo supervisor

tiene un ciclo de reuniones estipulado.


aquí la relación y su efecto en la activi-

dad. Estas pueden incluir relaciones de

parentesco dentro de la organización o

dentro de toda la propia estructura or-

ganizacional.

• Por favor mencionar aquí si algún miem-

bro de los comités de la organización

mantiene relaciones de negocio con las

partes relacionadas.

6.2.4 Sistemas de control interno

Explicar los mecanismos de control interno

utilizados en la organización y quién es el

responsable de monitorearlos; por ejemplo,

auditorías de caja, auditorías internas, cont-

raloría, gestión de riesgos, principio de doble

control, medidas anticorrupción.

6.3 Estructura de propiedad, membresías y organizaciones asociadas

6.3.1 Estructura de propiedad de la organiza-ción

Aquí se describe a las personas físicas y mo-

rales que tengan acciones en la organizaci-

ón. No se necesita completar esta sección

con las fundaciones y asociaciones.

• Especificarelmontototaldecapital

(común, bruto, de responsabilidad li-

mitada, o donativo).

• Indicar el número de dueños involucra-

• Si se desea hacer pública la remuneraci-

ón del cuerpo supervisor, hacerlo aquí. Es

recomendado hacerlo; detallando ya sea

individualmente la remuneración de los

miembros del cuerpo de gestión (méto-

do preferente), o la suma total de la re-

muneración. Mencione cualquier sueldo,

rentaobeneficio(ej.automóvildelaem-

presa) como parte de sus ganancias.

• Si hay un cuerpo de supervisión “espe-

cial” adicional; por ejemplo, un Consejo

de Supervisión, un Consejo Consultivo o

una Junta Directiva, repita la informaci-

ón como corresponda y explique el pro-

cedimiento utilizado para seleccionar los

miembros del cuerpo supervisor.

• Si hay otros cuerpos en la organización

que desempeñen un rol en la dirección y

supervisión de la misma; repetir la infor-

mación anterior, por separado, para

cada uno de estos cuerpos adicionales.

6.2.3Conflictosdeinterés

• Si hay puestos de gestión y supervisión

que se superpongan, indicarlo aquí y ex-

plicar cómo impacta ello en sus propias

actividades.

• Si existe cualquier dependencia relacio-

naldecarácterfinanciero,personalo

jurídico entre los miembros del comité y

otra organización conectada; establecer

Consejo

¡La transparencia es clave! Se recomienda publicar un reporte anual basado en el SRS en el sitio web de la organización.www.transparency.de/Initiative-Transparente-Zivilg.1612.0.html


dos en la organización (dueño, socios,

accionistas).

• Nombrar a los dueños que mantienen

por lo menos 10% del capital, e indicar

su participación en la organización. No

es necesario crear un listado individual

si la organización tiene un alto número

de dueños con igual participación.

• Explicar si la organización tiene un siste-

madevotaciónquedifieradelaregla

jurídica común. Por ejemplo, en caso de

distinción entre dueños votantes y no

votantes, los derechos a veto o las ac-

ciones preferenciales.

6.3.2Afiliaciónaotras organizaciones

Citar cualquier otra organización a la cual la pro-

pia organización pueda pertenecer, tal como un

organismo principal o una asociación profesional.

6.3.3 Organizaciones asociadas

Si la organización tiene alguna conexión con

cualquier otra organización (o entidad), ex-

plicarla. Con frecuencia, las asociaciones re-

alizan sus actividades en conjunto con una

fundación o subsidiaria de responsabilidad li-

mitada. Dichos vínculos cercanos pueden in-

cluir particularmente:

• Inversiones en corporaciones (ej. accio-

nes en una sociedad de responsabilidad

limitada),

• una conexión establecida en el Acta

Constitutiva con asociaciones territoria-

les de mayor o menor nivel (general-

mente asociaciones) que operan por

medio de un acuerdo de membresía

“pura” (vea 6.3.2),

• una conexión establecida por la organización

o sus partes relacionadas con una fundación,

• relaciones de facto de los miembros del

cuerpo directivo o de supervisión con

otra organización,

• otras formas de vinculación cercana con

otras organizaciones.

Explicar el tipo de vínculo, prestando espe-

cial atención a cualquier forma de dirección

o de funciones de control ejercidas conjun-

tamente(ej.planificaciónfinancieraconjun-

ta, gestión de personal, gestión de proyec-

to). Si su organización tiene acciones en

otras organizaciones (corporaciones), se

proporciona la siguiente información:

• Una lista de todas las organizaciones en

las que la propia organización mantiene

una parte de capital.

• El monto del capital (en moneda nacio-

nal y/o a manera de porcentaje) y los

derecho a voto (como porcentaje) para

cada una de las organizaciones enume-

radas.

• En caso de que la organización sea parte

de un acuerdo de control o de un acuer-

do de transferencia de ganancias, se es-

pecificanaquílosfundamentosdelos

acuerdos contractuales.

6.4Perfilmedioambi-ental y social

Incluso las organizaciones con una fuerte

conciencia social a menudo se enfrentan

con que sus actividades pueden causar efec-

tosadversos.Elperfilsocialdeunaorgani-

zación puede incluir; por ejemplo, cómo ab-

ordar la equidad de género y la distribución

del ingreso, la diversidad en la fuerza la-

boral, la compatibilidad familiar y profesio-

nal, balance vida personal – vida laboral, o

prevención del síndrome de fatiga crónica.

En el sector medio ambiental, las cuestiones


relativas al consumo de energía, los viajes

de negocios, la reducción de residuos o el

tratamiento de las sustancias nocivas pue-

den ser de importancia. Deben presentarse

los hechos relevantes con el uso de los indi-

cadores adecuados.

Una buena guía para esto, son

trabajos relevantes como:

Guidelines of the Global Reporting Initiative

(www.globalreporting.org) o el Estándar AA

1000 (www.accountability.org).

7.Prácticasfinan-cieras y contables

El desempeño económico de una

organización puede ser medido a

travésdelosinformesrelativosasusfi-

nanzas, ingresos y gastos.

Muchas organizaciones ya cuentan con

unsistemaintegraldeinformaciónfi-

nancieraestablecido(ej.estadosfinan-

cieros anuales preparados conforme al

Código Fiscal de la Federación, o una

cuenta de ingresos y gastos con esta-

dosfinancierosdeactivosquecumplen

con los requisitos del Servicio de Admi-

nistración Tributaria). En tal caso, los

documentos existentes pueden añadirse

como un apéndice, siempre y cuando

cumplan con los criterios establecidos

en el 7.2 y 7.3.

7.1 Libros y contabilidad

Aquí se proporciona la información general sobre

el proceso contable para ayudar al usuario a se-

guir lo establecido en los apartados 7.2 y 7.3.

• Explicar el método utilizado para llevar los

registros; por ejemplo, contabilidad de doble

entrada o una cuenta de ingresos y gastos.

• Explicar qué ley o estándar contable se ha

seguidoparacrearlosestadosfinancieros

(ej.elCódigofiscaldelafederación,NIFS,

los IFRS, el CEMEFI).

• Especificarquiéncreólosestadosfinancieros

y si es personal interno o externo a la orga-

nización.

• También,especificarquiénauditólascuentas

anuales (nombre, función, compañía y ubica-

ción, en caso de ser necesario) y si dicha per-

sona es interna o externa a la compañía.


7.2 Declaración de activos

Si ya se ha creado una balanza general o

una declaración de activos, se puede hacer

referencia a ello, siempre y cuando, cumpla

con los criterios que se mencionan a conti-

nuación. Si no se ha creado previamente

una balanza general o una declaración de

activos, o si estos no cumplen con los sigui-

entes criterios, se incluye un cálculo adecua-

do. Para ello se puede utilizar la plantilla que

se encuentra accesible en www.social-re-

porting-standard.de.

Ahí, también se encontrarán detalles adici-

onales sobre cada posición individual. Los

criterios para la balanza general o la declar-

ación de activos conforme al SRS son los si-

guientes:

• Documentar y explicar la composición de

los activos y pasivos de manera com-

prensiva y detallada.

• Como mínimo, las cifras del año anterior

se dan para todos los valores, explican-

do las desviaciones sustanciales respec-

to a ese año. Los cambios en el método

de registro se explican y las cifras del

año anterior se adaptan al método

nuevo según corresponda.

• Los activos en la balanza general o de-

claración de activos se documenta con-

forme a las siguientes categorías como

mínimo: activos intangibles, activos tan-

gibles,activosfinancieros,cuentaspor

cobrar, efectivo y equivalentes de efecti-

vo.Losinmueblessonclasificadospor

separado bajo los activos tangibles. Si

existen cuentas a cobrar de los miemb-

ros o accionistas de la organización se

deben mostrar y explicar aparte.

• Los pasivos en la balanza general o de-

claracióndeactivosseclasificanconfor-

me a las categorías siguientes como mí-

nimo: préstamos, pasivos por bienes y

servicios, otros pasivos.

• Los préstamos de los miembros/accio-

nistas se muestran y explican por sepa-

rado.

• La balanza general o declaración de acti-

vos muestra la balanza de activos y

pasivos. Los fondos asignados se conta-

bilizan por separado de la presente ba-

lanza.

• Si se declara a la organización en quieb-

ra, antes de publicar el reporte anual;

éste es el punto en el que se establece

explícitamente.

7.3 Ingresos y gastos

Si ya se ha creado una declaración de ingre-

sos y gastos o de ganancias y pérdidas, se

puede aludir a esta sección, siempre y cuan-

do, cumpla con los criterios que se mencio-

nan abajo. En caso contrario se deberá in-

cluir un cálculo adecuado. Para ello se puede

utilizar la plantilla que se encuentra accesib-

le en www.social-reporting-standard.de. Ahí,

también se encontrarán detalles adicionales

sobre cada posición individual. Los criterios

del SRS para una declaración de ingresos y

gastos o de pérdidas y ganancias, son los si-

guientes:

• Documentar y explicar la composición de

ingresos y gastos de manera comprensi-

va y detallada.

• Como mínimo, las cifras del año anteri-

or se dan para todos los valores, expli-

cando las desviaciones sustanciales res-

pecto de ese año. Los cambios en el

método de registro se explican y las cif-

ras del año anterior se adaptan al

nuevo método según corresponda.

• Losingresossonclasificados,comomí-

nimo, bajo las siguientes categorías: in-

gresos,gratificaciones,contribucionesy


otros ingresos. Los ingresos de contratos

públicos u otorgamientos del estado se

muestran por separado y se explican

bajo ingresos y otorgamientos. Los rub-

ros que contribuyen con menos del 5%

del ingreso total, se pueden reportar en

‘otros ingresos’.

• Los gastos se dividen como mínimo en

las anotaciones siguientes:

Un resumen o documentación basado en e

tipodecostoessuficienteparalas

organizaciones pequeñas: costos por mano

deobra,materiales,financiamiento,

impuestos, otros gastos, etcétera.

Las organizaciones de mayor tamaño

clasificansusgastosalternativamente

mediante centros de costo, o suplementan

la cuenta de ingresos y gastos o la

cuenta de pérdidas y ganancias con una

documentación basada en centros de costo:

costos de proyecto, costos de publicidad,

costosadministrativos,costosfinancieros,

impuestos, otros gastos. Los costos del

proyectoseclasifican,almenos,encostos

relacionados con el personal y los costos

operativos.

• Las discrepancias entre los costos del

proyecto aquí detallados y los recursos

utilizados y declarados en el apartado

3.1 son explicados, si éstos no son un

resultado directo de otras organizacio-

nes participando en la oferta.

• Se reporta la balanza de pérdidas y ga-

nancias.

•

•

•

•

•

•

•

•

•

7.4 Situación financierayplaneación

Aquí se colocan las cifras retrospectivas del

los apartados 7.2 y 7.3 en el contexto de las

actividades.

• Explicar y evaluar brevemente el curso

de los negocios durante el periodo de re-

porteconunenfoqueenlasituaciónfi-

nanciera,paraexplicarlasituaciónfiscal

actual de la organización.

• Comentar acerca de los eventos ocurri-

dos entre la fecha de preparación de la

hojadebalanceylaterminaciónfinal

del reporte, y si estos tendrán un mayor

impacto en los desarrollos para el sigui-

ente año.

• Explicarbrevementelasmetasfiscalesy

proporcionar el pronóstico que se tiene

sobrelasituaciónfinancieraproyectada,

los ingresos y los gastos para el año que

viene. Comentar sobre cualquier com-

promisoyaconfirmadoenlorelacionado

a otorgamientos gubernamentales o

contratos en particular, y sobre cualquier

otro proyecto ya planeado o comprome-

tido así como, los costos que se espera

estos impliquen.

• Explicar y evaluar cualquier oportunidad

o riesgo para los activos o situación de

ingresos y gastos de la organización.


A. Medios para documentar resultados y determinar indicadores

Para el periodo de reporte determinado; el

trabajo realizado, los resultados y los recur-

sosutilizados;deberáncuantificarsesiempre

que sea posible y dentro de lo que sea

económicamente viable, por medio del uso

de indicadores apropiados.

Lo siguiente aplica para todos los indicado-

res:suformulacióndeberáserespecífica,

medible y positiva. Se deberán realizar esti-

maciones si no se conocen las cifras exactas

o no pueden obtenerse. Se deberían dar las

razones y las hipótesis que lo sustentan, así

comoespecificarlasfuentesparalabasede

datos respectiva.

• El reporte deberá permitir que los desar-

rollos sean rastreables por varios años.

Por consiguiente, se deberá utilizar

siempre que sea posible, los mismos in-

dicadores. Si se implementan nuevos in-

dicadoresosecambialadefiniciónde

los indicadores que actualmente se

usan, habrá que mostrarlo de manera

comprensible. Cuando sea posible, las

cifras anteriores debería ser re-calcula-

dasenlíneaconladefiniciónmodificada

para permitir la comparación.

• Los indicadores deberán hacer referencia

al periodo relevante de reporte. Esto

quizá implique la explicación de cual-

quier delimitación requerida. Por

ejemplo, una acción que dure tres

meses puede comenzar durante el perio-

do de reporte, pero terminar hasta el

periodosiguiente.Aquíesdondesedefi-

nirá el proyecto y cómo habrá de docu-

mentarse adecuadamente. Por ejemplo,

sepuedeespecificarelnúmerodeparti-

cipantes en el año, así como cuántos de

ellosfinalizaron(conéxito).

Ejemplo de indicadores para los produc-

tos (outputs):

• Servicios personales: número de perso-

nasquehansidobeneficiadasenlasacti-

vidades (ej. número de estudiantes, los

participantes de una medición)

• Servicios relacionados con la institución:

número de instituciones atendidas (por

ejemplo, número de escuelas, los socios

de cooperación)

• Servicios relacionados con la actividad:

número de actividades realizadas (ej. nú-

mero de cursos, eventos de capacitación,

horas de cuidado, árboles plantados)

• Costo por unidad de servicio (ej. costo

para una escuela o lugar de trabajo)

• Tiempo requerido por unidad (ej. tiempo

para la implementación de un curso,

tiempo para la mediación de un trabajo)

Ejemplos de indicadores de resultado

(outcome/ impact):

• Detalles relacionados acerca de la medi-

ción del entrenamiento de ciertos parti-

cipantes sobre lo que han aprendido y

cómo ha sido implementado.

• Información sobre las organizaciones

asociadas que alteraron sus actividades

ya sea después de una capacitación o

como parte de una cooperación.

• Resultados de pruebas de desarrollo

para niños.

• Número de participantes en un progra-

ma de aceleración de empresas que exi-

Anexos


Confiabilidaddeloscomentarios

Gas

to:

Tiem

po,

cost

o, e

xper

ienc

ia

Selección de métodos de sondeo

Recolección de anécdotas

El método produce más datos basados en las emociones

El método produce más datos basados en hechos

Casos de estudio

Documentaciónfotográficayaudiovisual

Monitoreo de los números de participantes, solicitudes, etcétera.

Entrevistas estructuradas con especialistas

Grupos objetivos

Observación participante por especialistas externos

Pruebas estandarizadas repetitivas

Estudios longitudinales con grupos de control

tosamente han dado el paso al trabajo

por cuenta propia (que se mantengan

autónomos a un año después de su

fundación).

• Cambios en el desempeño escolar (ej.

grado promedio, tasa de abandono) de

los estudiantes en un programa de tu-

toría.

• Ahorros a la economía nacional (siempre

que esto pueda ser realísticamente cal-

culado o estimado) debido a una menor

tasa de reincidencia entre los participan-

tes del programa de rehabilitación.

• Cambios en las actitudes relacionadas

con problemáticas o en grupos poblacio-

nales, como resultado de una campaña

de concientización (según lo haya deter-

minado un sondeo).

El registro de los resultados sociales no siempre

esfácil,especialmentesielobjetivofinalplan-

tea un cambio en la actitud de la población

sobre un tema dado. Lo anterior solo se puede

determinar a través de sondeos exhaustivos;

por ejemplo, donde el esfuerzo para obtener la

información supere la cantidad esperada de

datos a reunir o el alcance de la oferta. Por con-

siguiente, en muchos casos, solo es posible rea-

lizarunamuestrasinsignificadorepresentativo.

Si no se puede presentar (aún) ningún indicador

de resultados, es posible representar de manera

cualitativa los resultados de las actividades: uti-

lizando reportes de primera mano con base en

experiencias o estimaciones que proporcionen

especialistas. Entonces, se recomienda indicar la

base sobre la que se han hecho las suposiciones

acercadelaeficaciadelasactividades.

Imagen superior: Medios para seleccionar los métodos de sondeo correctos; „Kursbuch Wir-kung“ (Manual de resultados), pág.74 , PHINEO gAG 2013. Descarga gratuita en www.kursbuch-wirkung.de


Confiabilidaddeloscomentarios

Sepuedehacerénfasissobrelaeficaciade

las actividades mediante el uso de los indi-

cadores correctos de desempeño, que pre-

viamente han mostrado una conexión cer-

cana con los resultados esperados; aún cu-

ando la evidencia de la causalidad sea, en

algunos casos, inconclusa. Para mayor clari-

dad, puede ser útil explicar lo que se necesi-

to para ciertos indicadores concernientes a

laeficaciadelaoferta.

Con frecuencia se necesitará dar valores

comparativos para estimar el impacto de las

actividades (ej. la tasa de reincidencia a

nivel nacional para los delincuentes con-

denados). Hay que asegúrese de que los

grupos de referencia sean realmente compa-

rables (ej. participación voluntaria, edad). Al

realizar tal comparación, se pueden determi-

nar o evaluar los cambios observados y

hasta qué punto en realidad son el resultado

causal de las actividades. En otras palabras,

¿Qué resultados hubieran ocurrido si no se

hubiera hecho nada? Dicha información ayu-

daráaevaluarlaeficaciadelasactividades.

B. Evaluación de riesgos

Las tablas representan con facilidad la eva-

luación de riesgos (así como las oportuni-

dades). Cada riesgo individual habrá de ser

evaluado en términos de relevancia para lo-

grar los objetivos de la oferta y la probabili-

dad de que el riesgo ocurra. También se de-

bería indicar si se han planeado o tomado

medidas de prevención contra posibles ries-

gos, o para minimizar las consecuencias si

sucedieran. La evaluación de ambas variab-

les puede llevarse a cabo por medio de las

medidas siguientes:

Probabilidad:

1.Prácticamenteinsignificante,2.baja,

3. moderada, 4. relativamente alta, 5. alta

Intensidaddelainfluencia:

Prácticamenteinsignificante,2.baja,

3. moderada, 4. relativamente alta, 5. alta

Una evaluación ocurre al añadir juntos

ambos valores. Para mayor claridad, se de-

bería mostrar la información en una tabla

como la siguiente:

Riesgo Consecuencia Probabilidad Grado de

Influencia

Clasifi-

cación

Táctica defensiva

o reacción

Proceso en

curso de ley

laboral si se

perdiera el

caso X

Exposiciónfi-

nanciera de

hasta X pesos

3 4 7 Disposición esta-

blecida, o si es

necesario, se

puede considerar

la posibilidad de

una apelación

Imagen: Un ejemplo de evaluación de riesgos


C. Sobre los iniciadores y partidarios del SRS

Hemos desarrollado este Estándar de Repor-

te de manera que los proyectos y organiza-

ciones sociales puedan mostrar sus result-

ados a los donadores, inversionistas y otros

interesados.

Con base en las actividades de investigación

de la Universidad de Hamburgo y de la Uni-

versidad Tecnológica de Munich; y particu-

larmente de la disertación de la Dra. Barba-

ra Scheck (nee Roder) – Barbara Roder:

„Reporting im Social Entrepreneurship“ (Los

reportes en el emprendimiento social), Gab-

ler, 2010. La fundación Heinz Nixdorf gene-

rosamente fondeó esta investigación. Agra-

decemos a todos.

El Estándar de Reporte es un proyecto abier-

to al que invitamos a todas las organizacio-

nes sociales. Nos gustaría desarrollar con-

juntamente el estándar y alentar a la discu-

sión en lo relacionado al pensamiento em-

presarial y la actividad con base en result-

ados para el bien común. Se puede encont-

rar más información sobre el consorcio SRS

en: www.social-reporting-standard.de

Ashoka apoya a más de 3,000 emprendedo-res sociales líderes alrededor del mundo e impulsa el cambio y la innovación social en 80 países.

AuridisGmbHsinfinesdelucro,apoyaladivulgacióndeofertaseficacesparafamiliasen desigualdad social con niños pequeños.

Ministerio Federal para la Familia, los Adultos Mayores, la Mujer y la Juventud (BMFSFJ) por sus siglas en alemán) ha apoyado el “Estándar de Reporte Social” desde 2011 como parte de los esfuerzos para promover iniciativas piloto que fortalezcan el compromiso social.

PHINEO construye un puente para todos aquéllos que no solo desean hacer el bien, sino también crear el bien. Este puente conecta a inversionistas sociales con organi-zacionessinfinesdelucro.

BonVenture apoya a empresas sociales como un aliado en capital, consejería y redes.

Quiénes somos


PricewaterhouseCoopers AG es una de las principalesfirmasdecontabilidadyconsul-toría.

La Fundación Schwab conecta emprendedo-res sociales con tomadores de decisiones del mundo de los negocios y la política.

La Universidad Tecnológica de Munich realiza investigaciones sobre emprendimiento social yfilantropíadelriesgo.

La Universidad de Hamburgo realiza investi-gaciones relacionadas con economía gerenci-al con un enfoque hacia la inversión social.

La Fundación Vodafone apoya e inicia pro-gramas en el campo de la educación e inte-gración para niños, adolescentes y adultos jóvenes en desventaja social con la meta de promover equidad educativa y movilidad social.

Esta publicación y otros documentos relacionados con el SRS se pueden descargar gratuitamente en: http://www.social-reporting-standard.de/downloads/

Descargas

D. Licencia libre

El Estándar de Reporte Social es publicado

por Social Reporting Initiative e.V. (SRI)

conforme a la licencia alemana Creative

Commons Attribution-No Derivative Works

3.0 Alemania (CC BY-ND 3.0). Más informa-

ción en: http://creativecommons.org/licen-

ses/by-nd/3.0/de/). Es posible usar y distri-

buir el SRS en otras formas creativas, in-

cluyendo el procesamiento electrónico

(ej. como un wiki, como aplicación móvil,

etc.) siempre y cuando se mencione al SRI

como el editor. Todas las demás ediciones,

modificacionesydemáscambios,incluyendo

cualquier cambio en el texto; no deberán ser

realizadas sin el previo consentimiento de

SRI. Por favor contáctanos si consideras uti-

lizarelSRSenunaversiónmodificadapara

sus propios proyectos.

Social Reporting Standard, Stand 2014, Creative Commons BY-ND 3.0

¡Vale la pena!

Plantillas fáciles de usar para tu reporte anual

Visibilidad para el valor de tu compromiso social

Captación de fondos exitosa a través de una clara presentación de los éxitos y resultados

Mejor comparabilidad entre reportes por medio de una taxonomía y lenguaje estandarizados

Mejoramiento de la calidad: Promover un enfoque de gestión con base en los resultados y en el aprendizaje de la cultura en su organización

¿Por qué fue creado el SRS?

Las organizaciones de caridad, los emprendedores

sociales y negocios sociales han carecido de un

marco uniforme de reporte para documentar de

manera comprensiva sus éxitos y resultados.

Tradicionalmente, los reportes, tanto internos

como externos, se circunscribían con demasiada

frecuenciaalanálisisdelosresultadosfinancieros

y de las estructuras de los órganos colegiados y de

las actividades de la institución. Esto solía provo-

car cambios que excluían a los grupos objetivos y

a la sociedad. El lenguaje común mejora la compa-

rabilidad entre distintas organizaciones y fomenta

entre ellas el debate sobre los resultados.

¿Qué es el SRS?

El SRS ayuda a las organizaciones sociales y

de caridad, sea cual sea su tamaño o natu-

raleza jurídica, a hacer reportes convincen-

tes sobre su compromiso social. Con un len-

guaje común y una estructura fácil de se-

guir, el SRS facilita la discusión relacionada

con los resultados del trabajo realizado. El

SRS logra esto al cubrir sistemáticamente

todalainformaciónorganizacionalyfinanci-

era relevante; haciéndolo en un formato

adecuado tanto para el reporte anual exter-

no, como para el reporte interno de la orga-

nización. La comunicación de los resultados

ayudaapromoverunareflexiónconbaseen

resultados y una cultura de aprendizaje.

También se pueden recibir versiones digitales gratis del SRS y todo el material relacionado.

Aprende mejor fondos mejor SRS - social-reporting-standard.de · El SRS proporciona un lenguaje...

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