APORTACIONES

DE LOS

MAESTROS DE

LA CALIDAD

CALIDAD EN LOS SERVICIOS

TURÍSTICOS

ALUMNA: ROBLES ALTAMIRANO JAZMÍN

ADMINISTRACIÓN TURÍSTICA

801”A”

FUENTE DE CONSULTA:

Delgado, H. C. (2006). Desarrollo de

Una Cultura de Calidad. México: Mc

Graw Hill.

UNIVERSIDAD DEL MAR

CAMPUS HUATULCO.

APORTACIONES DE LOS MAESTROS DE LA CALIDAD

WILLIAM. EDWARDS DEMING

“Un cliente repetitivo deja diez veces más Beneficios financieros que un cliente

convencido mediante campañas publicitarias”.

Deming llegó a un Japón destruido después de la segunda Guerra Mundial y

prácticamente vivió la evolución de la calidad en ese país. Sus enseñanzas transformaron

radicalmente la economía japonesa.

Desarrolló los 14 puntos y las 7 enfermedades mortales, en las que se resumen una buena

parte de sus aportaciones para lograr empresas productivas competitivas.

En virtud de sus aportaciones innovadoras, que después se aplicaron extensamente en

Estados Unidos, algunos lo consideran el padre de la administración moderna

En 1951 la JUSE en Japón instituyó el premio Deming para reconocer organizaciones que

se hayan destacado por sus aportaciones y logros en esta disciplina.

PRINCIPALES APORTACIONES

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

“Todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la

calidad del producto resultante”.

CICLO SHEWHART-DEMING

Planear: decidir el cambio

Hacer: efectuar el cambio

A pequeña escala

Verificar: Observar los

Efectos del cambio

Actuar: repetir la prueba

Establecer los cambios

LOS 14 PUNTOS Y SIETE ENFERMEDADES DE LA GERENCIA

1. Ser constantes en el propósito de mejorar productos y servicios con la finalidad de Ser

más competitivos, mantenerla empresa y crear puestos de trabajo.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación, difundir la y poner la en práctica entre

colaboradores clientes y Proveedores.

3. Cesar la dependencia en la inspección para lograr la calidad. Mejorar el proceso e

incluir calidad en el producto desde el principio.

4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos. En lugar de esto minimizar

el costo total en el largo plazo. Buscar un solo proveedor por cada ítem, basándose en

una relación de largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constante y por siempre en los sistemas de producción.

6. Establecer entrenamiento y capacitación dentro del trabajo.

7. Establecer líderes reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones.

8. Eliminar el miedo y construir confianza para trabajar más eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema

de cooperación basado en el mutuo beneficio.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de

productividad. Esto puede dañar las relaciones ya que la mayoría de las causas de baja

calidad son del sistema y los empleados no pueden hacer nada.

11. Eliminar cuotas numéricas y gestión por objetivos ya que esto sustituye el liderazgo.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la

gente de la alegría de su trabajo.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La

transformación es trabajo de todos.

KAORU ISHIKAWA

Teórico de la Administración de Empresas en Japón, reconocido como uno de los más

famosos gurúes de la calidad a nivel mundial.

En1939, Concluyó estudios de Química en la Universidad de Tokyo.De1939-1947.Trabajó en

la industria y en el ejército y ejerció la docencia en la misma Universidad.

A partir de 1949 participó en la promoción de calidad y trabajó como consultor de

numerosas empresas japonesas comprometidas con el desarrollo del Japón de la

posguerra.

Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de

administración japoneses y occidentales.

Desarrolló el primer diagrama para encontrar, seleccionar y documentar las

causas de variación de la calidad en la producción.

Definió la filosofía que se encuentra detrás de la calidad y lo que él denomina las 7

herramientas básicas de la administración de la calidad.

Propone la metodología de los círculos de calidad como estrategia de trabajo

interdisciplinario para el análisis y solución de problemas.

PRINCIPALES APORTACIONES

La espina de pescado

Los círculos de la calidad

Principios de la calidad

1. La calidad empieza y termina con educación

2. El primer paso de la calidad es conocer lo que el cliente requiere

3. El estado ideal del control de calidad, ocurre cuando ya no es necesaria la inspección

4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas

5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las áreas

6. No confundir los medios con los objetivos

7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo

8. El comercio es la entrada y salida de la calidad

9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten

hechos

10.95% de los problemas de una empresa pueden resolverse con herramientas de análisis

y solución de problemas

11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad), son falsos.

Las 7 herramientas de localidad

1. Diagramas de Flujo

2. Listas de verificación

3. Histogramas

4. Diagrama de Pareto

5. Análisis de Causa y Efecto

6. Estratificación

7. Gráficas de control

JOSEPH JURAN

24 de Diciembre de 1904 - 28 de Febrero de 2008.

Nació en Braila Rumania. Se mudó a los EE.UU. En 1912. Trabajó en el área de inspección

de la CIA. Hawthorne de Western Electric. Trabajó con el gobierno de E.U. durante la

2ª.G.M. Fundó el Centro para el mejoramiento de la Calidad en la Universidad de

Minnesota. En 1952 fue invitado a Japón.

Trabajó junto con Deming, en la reconstrucción industrial de Japón.

Juran es ampliamente reconocido por la adición de la dimensión humana de la gestión

de la calidad.

Recibió más de 30 medallas honoríficas en 12 países y como Deming, la más alta con

decoración que puede obtener un ciudadano extranjero en Japón: La Segunda Orden

del Tesoro Sagrado que le fue entregada por el emperador.

En 1971 fundó el Instituto Juran que se dedica al entrenamiento de personal en el área de

calidad. Sus principales obras han sido traducidas a 13 idiomas y difundidas en más de 30

países.

Desarrolló la Trilogía de Jurán, el Principio de Pareto y el Mapa de Carreteras para

la Planeación de la Calidad. Identificó que en un cambio planeado siempre se

sigue la Secuencia Universal de Mejoramiento.

Impulsó la educación y la formación de directivos. Los problemas de calidad se

deben 80% a los jefes y 20% al personal.

Juran promovió la transferencia de la calidad entre Japón y E.U., al difundir el

concepto japonés de Círculos de Calidad y promovió de manera intensiva la

fusión entre empresas de ambos países.

El trabajo de Juran enfatiza la necesidad de contar con herramientas y

conocimientos específicos para conducir con éxito la función de calidad.

PRINCIPALES APORTACIONES

•Publicó 15 libros y más de 200 artículos sobre el tema de la Calidad

•Conceptualizó el llamado “Principio de Pareto” o ley 80/20. En el año 2003, Asociación

Americana de la Calidad rebautizó este principio como Principio de Juran. “Pocos vitales

de los muchos útiles”

•Los japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la Administración por

objetivos y dieron pasos hacia la Administración Estratégica de la Calidad y hacia la

Administración de la Calidad Total (TQM).

•1986. “Trilogía de Juran”, reconocida a nivel mundial como una de las bases de la

Gestión de la Calidad, propone

3 procesos gerenciales que toda organización requiere:

1. La planificación de la Calidad

2. El control de la calidad

3. El mejoramiento de la Calidad

Mapa de Carreteras o Mapa de la Planeación de la Calidad Consiste en los siguientes

pasos:

PRODUCTO Y PROCESO EXISTENTE

1. Identificar quién es el cliente.

2. Determinar las necesidades de los clientes.

3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la compañía.

4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.

5. Optimizar las características del producto, de forma que cubran las necesidades de la

empresa y del cliente.

6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.

7. Optimizar el proceso.

8. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de

operación.

9. Transferir el proceso a operación.

Secuencia Universal de Mejoramiento

1. Probar que el cambio significativo es necesario

2. Identificar los proyectos que justifiquen el esfuerzo de alcanzar una mejora

3. Organizarse para alcanzar los nuevos conocimientos requeridos

a) Guía y coordinación de los trabajos del proyecto

b) Conducir un análisis y un estudio del proyecto

4. Diagnóstico o análisis del comportamiento actual

5. Negociar con la resistencia a los cambios tecnológicos

6. Tomar acciones que implementen la mejora

7. Instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeño

JAN CARLZON

Suecia, 24 de Junio 1945.

Graduado de la Escuela de Economía de Estocolmo y maestría en Administración.

Director general de la operadora turística sueca Vingresor (1974).

Director ejecutivo del S.A.S (Scandinavian Airlines Sistem 1981-1993.

Es reconocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el

área de servicios.

Propone que la toma de decisiones en

La empresa, debe darse en todos los niveles de la estructura organizacional.

Orientación de la visión estratégica a las

Necesidades del cliente Vs modelos tradicionales centrados en el producto.

Uno de los más grandes impulsores de la calidad aplicada a los servicios a través

de su filosofía de liderazgo estratégico y motivación.

Creó el concepto de Momentos de la Verdad. A partir de él propuso un sistema de

administración de la calidad para empresas de servicio.

Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy

importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza

fundamental para lograr la calidad a través de la gente.

Principales aportaciones:

Los momentos de la verdad, el ciclo de servicio, el empowerment y la pirámide

invertida

MIKEL HARRY

Es reconocido y citado como el arquitecto y autoridad de la metodología Seis Sigmas. Ha

sido asesor de altos ejecutivos de empresas importantes como General Electric, Ford

Motor Co., entre otras. Al inicio de su carrera profesional sirvió en la marina de Estados

Unidos.

En 2002 fue reconocido por la universidad Estatal de Arizona con el

reconocimiento a la Excelencia en ingeniería por su notable contribución a la

profesión y a la sociedad en general.

Fundó en 1994 la empresa Six Sigman Academy y actualmente es presidente del

Six Sigman Management Institute.

SHIGEO SHINGO

Autor japonés de Zero Quality Control: Source Inspection and The Poka- Yoke System

(1986), un libro que se centra en la mejora y la prevención de errores de calidad. Shingo

está muy orientado hacia la idea de que la calidad puede obtenerse sólo si el proceso de

manufactura está diseñado y operado con estándares ideales.

Shingo no aporta mucho a la parte administrativa de la calidad total, pero sus ideas

ayudan a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que la productividad y la

calidad provienen del perfeccionamiento de la operación básica del negocio.

En el premio Shingo se han agregados aspectos administrativos a los conceptos

originales.

GENICHI TAGUCHI

Nació en Japón en 1924. Estudió ingeniería mecánica en la Universidad de Kiryu, donde

también obtuvo un doctorado en estadística matemática.

Su principal aportación es el desarrollo de métodos de mejoramiento de la

productividad.

Autor de 29 libros y cientos de artículos científicos.

Ha ganado cuatro veces el premio Deming, por su contribución a la calidad

principalmente a través del concepto de función de pérdida.

ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

(Nueva York, 6 de abril de 1922 - Pittsfield, Massachusetts, 13 de noviembre de 2014).

Fue un empresario estadounidense y experto en control de calidad. Creó el concepto del

Control Total de la Calidad, luego conocido como Administración de Calidad Total.

Feigenbaum recibió su título universitario en Union College, su máster de Ingeniero y

doctorado en Economía en Massachusetts Institute of Technology (MIT).Después de

obtener su doctorado, Feigenbaum se dedicó a escribir su obra más importante: Total

Quality Control (Control de la Calidad Total), en la que definió el concepto de Calidad

como responsabilidad de toda la organización.

En 1968, fundó la compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde

desempeñó la función de presidente y director ejecutivo. También fue Miembro Honorario

de la Academia Internacional de Calidad (IAQ).

Escribió un libro con el nombre de Control total de calidad en los años 1940, en donde

estableció que éste se logra cuando todas las áreas y personas de una institución

trabajan hacia la calidad.

La metodología de Feigenbaum está compuesta por la definición y clasificación de los

costes de calidad, los tres pasos que deben seguir las organizaciones para alcanzar la

calidad, los cuatro pecados capitales, así como, 19 pautas para conseguir mejorar la

calidad de las organizaciones. Por último, termina su metodología con una serie de

principios que resumen su filosofía, conocidos como “los 10 principios fundamentales de la

filosofía Feigenbaum”.

COSTES DE CALIDAD

En primer lugar se definen los costes de calidad como aquellos costes en los que una

empresa necesita incurrir para ofrecer al cliente un producto de calidad. Éstos según su

origen se pueden clasificar en:

-Costes de prevención. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallos, y los costes

que se puedan originar, así como, prevenir más costes. Se realizan revisiones de nuevos

productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.

-Costes de reevaluación. Se producen al llevar a cabo mediciones del producto. Incluye

conceptos como la inspección de materias primas, reevaluación de inventarios,

inspección y pruebas de acceso del proceso y producto.

-Costes de fallos internos. Se generan durante la fabricación y/o hasta antes de que el

producto sea entregado al cliente, por ejemplo: desperdicios, pruebas, fallos de equipo, y

pérdidas por rendimientos.

-Costes de fallos externos. Se producen cuando el producto ya ha sido entregado al

cliente, por ejemplo, el ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos,

descuentos y cargos por garantía.

TRES PASOS HACIA LA CALIDAD

Armand V. Feigenbaum define tres pasos fundamentales que proporcionan una visión

más general de su metodología, los cuales las empresas deben cumplir para alcanzar la

calidad. Estos pasos son:

1. Liderazgo en calidad. El primer paso se centra especialmente en la administración y el

liderazgo en calidad. Establece que la calidad tiene que ser planificada minuciosamente,

y que no es causa de la casualidad. Esta propuesta está más enfocada hacia la

excelencia que los enfoques tradicionales, los cuales se basaban en los fallos o defectos.

Lograr que la calidad sea excelente, significa mantener un esfuerzo constante en la

conservación de la calidad.

2. Técnicas de calidad modernas. En una organización es necesaria la integración de

todos los departamentos para lograr un producto o servicio final de alta calidad que

satisfaga las expectativas de los clientes.

3. Compromiso de la organización. El compromiso por parte de la organización es un pilar

fundamental para la calidad. Es imprescindible mantener la motivación del personal de la

empresa de forma permanente y establecer la calidad como un elemento estratégico de

planificación empresarial.

LOS 4 PECADOS CAPITALES

Para Feigenbaum, la calidad es una filosofía y un compromiso con la excelencia, es decir,

un estilo de vida empresarial. Para ello, define 4 pecados capitales referentes a la calidad:

1. Calidad de invernadero. La calidad despierta un elevado interés en los altos niveles

directivos.

2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede tener el poder absoluto ni trasladarlo

a las operaciones.

3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede conseguir si existen

más empresas compitiendo por la misma.

4. Confinar la calidad a la fábrica. La mejora de la calidad es responsabilidad de todos en

cada sección de la compañía.

19 PAUTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

Feigenbaum estableció una serie de directrices para implantar un sistema de control de

calidad en las empresas, para que así, éstas puedan lograr una elevada calidad en sus

productos y servicios.

1. Definición del control de la calidad total.

2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad lujosa mientras

que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo.

3. Control. Representa una herramienta de administración que incluye cuatro etapas:

- Establecer estándares de calidad.

- Evaluar la conformidad de dichos estándares.

- Actuar cuando los estándares se sobrepasan.

- Planificar para mejorar los estándares de calidad.

4. Integración. El control de la calidad precisa la integración de actividades a menudo no

coordinadas dentro de un sistema.

5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas del Control de Calidad Total son

altamente eficientes en cuanto a los costes, ya que, mejoran la utilización de los recursos y

los niveles de satisfacción del consumidor.

6. Se espera calidad, no se desea.

7. Los seres humanos influyen en la calidad.

8. El Control de Calidad Total se aplica a todos los productos y servicios.

9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.

10. El control del proceso. El cual consta de cuatro categorías de controles: control de los

nuevos diseños, control de materiales recibidos, control del producto y estudios de

procesos especiales.

11. Un sistema de Control de Calidad Total puede ser definido como: la estructura de

trabajo operativo ordenada en procedimientos técnicos y administrativos integrados, con

el fin de orientar las acciones coordinadas del personal, maquinaria e información, de un

modo eficaz.

12. Beneficios.

13. El coste de la calidad. Es un modo de evaluar y optimizar las actividades del control de

la calidad total.

14. Organización para el control de la calidad. La calidad es una tarea de todos.

15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del control de la

calidad actúa como un mediador, no como supervisor.

16. Compromiso permanente.

17. Utilización de herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el programa

de control de calidad, pero componen sólo un aspecto del modelo de control de la

calidad total.

18. La automatización no es una panacea (remedio). La automatización es compleja, y su

implementación puede resultar difícil. Las empresas deben asegurarse de que se

implemente gracias a actividades orientadas a los recursos humanos.

19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio

deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio.

LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA FILOSOFÍA FEIGENBAUM

La filosofía de Feigenbaum se asienta sobre 10 principios que deben estar presentes en el

sistema de control de la calidad total. Estos principios están compuestos por:

1. La calidad es un proceso que altera a toda la compañía.

2. La calidad es lo que el cliente dice que es.

3. Calidad y coste son una suma, no una diferencia

4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.

5. La calidad es un modo de administración.

6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.

7. La calidad es una ética.

8. La calidad requiere una mejora continua.

9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la

productividad.

10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y

proveedores.