Joseph M. Juran (1904-2008)

Biografa El doctor Juran naci en 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania. En 1912 l y su familia se trasladaron a Estados Unidos y se instalaron en Minnesota. Doce aos despus se gradu en ingeniera elctrica en la Universidad de Minnesota e inici su trabajo con Western Electric, en Hawthorne Works, Chicago. En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado Mtodos estadsticos aplicados a los problemas de manufactura. En 1937 conceptualiz el principio de Pareto y 17 aos ms tarde visit Japn y ayud a gerentes de esta nacionalidad a entender la calidad. Fue en 1984 que por su trabajo recibi la orden del tesoro sagrado de manos del emperador japons Hiro Hito.Juran fungi como maestro y conferencista en la Universidad de Nueva York y en la Sociedad Americana de Administracin (American Accounting Association, AAA). Asimismo, trabaj como consultor de negocios y organizaciones en 40 pases Juran muri de uninfartoenRye, Nueva YorkGutierrez H. (2001) Calidad Total y productividad (tercera edicin). Mexio:McGraw Hill.

EnfoqueSu enfoque se basaba en la administracin de la calidad que consiste en planear, controlar y mejorar la calidad, enfoque conocido ms comnmente como la triloga de la calidad.Vargas M. y Aldada L. (2007). Calidad y servicio conceptos y herramientas Bogota:Ecoe ediciones.AportesLa triloga de la calidad de JuranUna de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la triloga de la calidad, un esquema de administracin funcional cruzada que se compone de tres procesos administrativos: planear, controlar y mejorar.

Planicacin de la calidadEn esta actividad se desarrollan los productos y procesos necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades como: Determinar quines son los clientes. Determinar las necesidades de los clientes. Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa. Desarrollar un producto que responda a esas necesidades. Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las caractersticas requeridas. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.Control de calidadEste proceso administrativo consiste en las siguientes etapas: Evaluar el desempeo actual del proceso. Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a estndar). a Actuar sobre la diferencia. Mejoramiento de la calidadMediante este proceso se mejora el desempeo del proceso a niveles de calidad sin precedentes. Consiste en las siguientes etapas: Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la calidad a (espacios, equipos, entrenamiento, procedimientos, polticas). Identicar los aspectos especcos a ser mejorados (establecer los proyectos clave a mejora). Establecer un equipo de mejora para cada proyecto, con una responsabilidad clara para a desarrollar un proyecto exitoso. Proporcionar los recursos, la formacin y la motivacin para el equipo. Diagnosticar las causas. Estimular el establecimiento de medidas remedio. Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras.

Juran propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la mejora.1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejorar.2. Establecer metas de mejoramiento (necesidad de una mtrica).3. Organizarse para alcanzar esas metas.4. Impartir capacitacin.5. Llevar a cabo proyectos de resolucin de problemas.6. Informar acerca de los progresos.7. Dar el debido reconocimiento individual.8. Comunicar los resultados.9. Llevar un recuento del proceso.10. Mantener el mpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los sistemas y procesos habituales de la organizacin.Hizo muchas otras contribuciones a la literatura de calidad: ms de 20 libros y cientos de publicaciones, traducidas a 17 idiomas, as como docenas de video programas de entrenamiento, tambin enfatiz la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes.Gutierrez H. (2001) Calidad Total y productividad (tercera edicin). Mexio:McGraw Hill.

Principio de ParetoJuran descubri en 1941 la obra deWilfredo Paretoy fue entonces cuando ampli la aplicacin del llamadoprincipio de Paretoa cuestiones de calidad. Segn ese principio clasificamos los clientes en dos categoras bsicas: 1. Unos relativamente pocos (poco vitales) cada uno de los cuales tiene una gran importancia para nosotros.2. Un nmero relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales tiene una importancia moderada para nosotros (los muchos tiles). Juran J., Medina J. y Gonzalbes M. (1990). juran y el liderazgo para la calidad: manual para ejecutivos Madrd:Diaz de santos.Kaouro Ishikawa (1915-1989)

Naci el 13 de julio de 1915 en Tokio Japn, se gradu de Ingeniera en la Universidad de Tokio. Obtuvo el doctorado tambin en Ingeniera en la misma institucin y fue promovido a profesor en 1960. Fue acreedor al premio Deming y a un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad (American Association for Quality, ASQ). Desempe un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japn debido a sus actividades de promocin y a su aporte de ideas innovadoras para la calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los crculos de calidad en Japn (grupos de personas de una misma rea de trabajo que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causa-efecto tambin se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue l quien lo empez a usar en forma sistemtica. En1952Japn entr en laISO(International Organization for Standardization), asociacin internacional creada con el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en1960y desde1977fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems presidente delInstituto de Tecnologa Musashi de Japn. Muri el 16 de abril de 1989 a los 73 aos de edad en Japn.enfoqueEn su libro Qu es el control total de calidad? sintetiza sus ideas principales y experiencias sobre la calidad. Por ejemplo, seala que el Control Total de Calidad (CTC) es una nueva losofa de administracin que se debe convertir en uno de los principales objetivos de la compaa, y para ello se deben jar metas a largo plazo y anteponer a la calidad en todas las decisiones, empezando por el rea de compras. Al ser el CTC una nueva losofa de administracin, menciona que la alta administracin debe liderar los esfuerzos de mejora y que esto debe ser complementado con el papel fundamental de las gerencias medias. Asimismo, hace especial nfasis en cmo el CTC slo es posible cuando la gerencia se compromete con el proceso y todo el personal se responsabiliza del autocontrol. Tambin plante que las gerencias no deben conformarse con las mejoras en la calidad del producto sino insistir para que stas siempre vayan un paso adelante. Tambin destaca que el CTC es una responsabilidad de todas las personas y reas de la empresa; es una labor de grupo que debe orientarse a eliminar las causas de la mala calidad, no los sntomas. Adems, la calidad debe incorporarse en el diseo del producto.El CTC es accin y conocimiento que debe traducirse en resultados, de lo contrario no es CTC. Para ello, es indispensable la capacitacin en esta rea para todos los miembros de la empresa, desde los trabajadores hasta el presidente.Ishikawa describe el papel clave que juegan las siete herramientas bsicas para la calidad, al ayudar a controlar el proceso y a orientar en la bsqueda de causas para realizar mejoras. Al tener xito con el CTC, aumentan las utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo. En suma, el CTC logra una organizacin superior con una mejor posicin competitiva en el mercado.AportacionesFue quien destac las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y occidentales, debido a sus diferencias culturales. Puso especial atencin en el desarrollo del uso de mtodos estadsticos prcticos y accesibles para la industria. En1943desarroll el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variacin de la calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de ms bajo rango, ms que por los mtodos estadsticos de estudio.Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que l denomina, las "siete herramientas bsicas de la administracin de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinacin hacia las tcnicas estadsticas. Tambin fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoria utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el PremioDeming, lasolucin de problemascon base enequipos.(Gutierrez, Humberto Gutierrez pulido Calidad Total y productividad tercera edicin)

Las 7 herramientas bsicas para la administracin de la calidad.El proceso (es un diagrama, identificados de la manera ms simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para el entendimiento de ste).1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las variables y los defectos que atribuyen).2. Histogramas (visin grfica de las variables).3. AnlisisPareto(clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).4. Anlisis de causa y efecto oDiagrama de Ishikawa(busca el factor principal de los problemas a analizar).5. Diagramas de dispersin(definicin de relaciones).6. Grficas de control (medicin y control de la variacin).7. Anlisis de Estratificacin.

Principios de calidad de IshikawaAlgunos de los elementos clave de sus filosofas se resumen de esta manera:1. En cualquier industria, control de calidad es hacer lo que se tiene que hacer.2. El control de calidad que no puede mostrar resultados no es control de calidad.3. El control de calidad empieza y termina con la capacitacin.4. El control de calidad revela lo mejor de cada empleado.5. Los primeros pasos del control de calidad, deben estar orientados a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que los impulsan a consumir.6. Anticipar los problemas potenciales y quejas.7. La calidad tiene que construirse en cada diseo y en cada proceso.8. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la accin.9. Las actividades de los crculos de control de calidad son congruentes con la naturaleza humana y pueden ser exitosos en cualquier parte del mundo.10. Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar las operaciones.Vargas M. y Aldada L. (2007). Calidad y servicio conceptos y herramientas Bogota:Ecoe ediciones.

Philip B. Crosby (1926-2001)

Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia, Estados Unidos, en 1926. Trabaj para Martin-Marietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fund su despacho de consultora y hasta su muerte, en 2001, se dedic a la calidad.enfoqueEn Martin-Marietta surgi un movimiento muy importante por la calidad, conocido como cero defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administracin y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.Philip B. Crosby continu y perfeccion este enfoque de la calidad. Sus libros La calidad no cuesta, publicado en 1979, y Calidad sin lgrimas, en 1984, fueron muy populares y ledos por muchos gerentes, lo que ayud a difundir la importancia de la calidad. Sus propuestas daban mucha importancia al problema de motivacin y expectativas, y entr en rivalidades con enfoques como el de Deming, que vea la calidad como un problema sistmico en el que la alta direccin tena la mayor parte de la responsabilidad. Estas rivalidades entre los maestros de la calidad en ocasiones propiciaban visiones excluyentes; sin embargo, a la postre, las ideas de ambos contribuyeron de manera signicativa al movimiento por la calidad.

aportesLos 13 libros de Philip Crosby, varios de ellos muy vendidos, ayudaron a denir el papel que los ejecutivos deben desempear para tener organizaciones de calidad. Algunas de sus aportaciones ms relevantes fueron sus 14 pasos, en los que explica la manera en que una organizacin poda iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En estos 14 pasos se iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los empleados para que participaran.(Gutierrez, Humberto Gutierrez pulido Calidad Total y productividad tercera edicin)1. Compromiso de la direccin, la cual tiene que definir y comprometerse con una poltica de mejora de calidad.2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada equipo.3. Medidas de calidad, reunir datos y estadsticas para analizar tendencias y problemas de la organizacin.4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.5. Tener conciencia de la calidad, ensear a la organizacin el coste de la no calidad para de esta manera evitarlo.6. Accin correctiva, se emprendern acciones correctivas sobre posibles desviaciones.7. Planificacin de cero defectos, definir un programa de actuacin para la prevencin de errores que puedan llegar a suceder.8. Capacitacin del supervisor, la direccin recibir la preparacin sobre cmo elaborar y como se llevar a cabo el programa de mejora.9. Da de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la organizacin.10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.11. Eliminacin de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento ptimo del programa de cero defectos.12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas.13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicacin.14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un cambio continuo.

Crosby seala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y que este principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir, que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente. Por lo tanto, se debe construir un sistema de calidad para la prevencin, cuyo estndar de desempeo sea cero defectos.(es.wikipedia.org/wiki/Phil_Crosby)ARMAND V. FEIGENBAUM (1922-2014)

Feigenbaum naci en 1922 en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1951 recibi un doctorado en Economa por el Massachusetts Institute of Technology. En 1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para trabajar en el rea de calidad; en esta empresa lleg a ser director de operaciones de manufactura y control de calidad (1958-1968); tambin fue presidente de la American Society for Quality (1961-1963). Se le reconoce como el primero en introducir la frase control total de la calidad. Sus ideas sobre la calidad estn contenidas principalmente en su famoso libro Control Total de Calidad, con numerosas traducciones y reimpresiones, y varias edi-ciones. Esta obra se public por primera vez en 1951 con el ttulo de Quality Control: Principles, Practice, and Administracin.cero defectos (Gutirrez, Humberto Gutirrez Pulido Calidad Total y Productividad tercera edicin)

ENFOQUE: Su idea de calidad es un modo de vida corporativa, mientras que control total de la calidad es un sistema que abraca toda la organizacin. E involucra las actividades orientadas al cliente.Propone una produccin y un servicio en los niveles ms econmicos y que satisfaga por completo al cliente por medio del involucramiento de desarrollo de calidad, el mantenimiento de la calidad y esfuerzos de mejora de la calidad de parte de diferentes grupos de la organizacin.APORTES:Se le atribuye la introduccin del concepto de calidad total otro de sus grandes aportes fue introducir la idea de los costos de calidad adems introdujo el concepto de Planta Oculta COSTO DE CALIDAD: Los costos de calidad son los costos totales asociados al sistema de gestin de la calidad y pueden utilizarse como medida de desempeo del sistema de calidad. evaluacin, por fallas in-ternas y por fallas externas. En la tabla 1.4 se desglosan algunos de los elementos que corresponden a cada rubro.http://es.wikipedia.org/wiki/Armand_V._FeigenbaumPLANTA OCULTA: Busca enfatizar la idea que hay mucho trabajo que hacer para corregir los errores y defectos por lo que hay una planta oculta en todas las empresas de manufactura. (Gutirrez, Humberto Gutirrez Pulido Calidad Total y Productividad tercera edicin)

Peter M. Senge (organizaciones que aprenden)

Peter M. Senge naci en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniera de la Universidad de Stanford. Hizo un Mster en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente complet su PHD en Management. Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning. En los aos 1990 como la figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990), donde desarrolla la nocin de organizacin como un sistema (desde el punto de vista de la Teora General de Sistemas), en el cual expone un dramtico cambio de mentalidad profesional.

Una organizacin aprende si de manera continua y sistemtica busca obtener el mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.

De sta manera se podr detectar y corregir los errores y trampas ms graves, por lo que stas organizaciones sern capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.http://maestrosdelacalidadzj100112.blogspot.com/

ENFOQUE: Peter M. Senge consideraba que las organizaciones eran lo suficientemente capaces de aprender de sus errores y de las dificultades que se han presentado en el pasado www.degerencia.com/.../las_organizaciones_en_aprendizaje_peter_senge

APORTE: Propuso el aprendizaje organizacional aprenden al igual que las personas, o sea que estas podran llegar a ser inteligentes.Esta idea que ha sido recibido con atencin desde 1990 por parte de la gente que busca alternativas para mejorar el desempeo de las organizaciones.Sange propuso 5 diciplinas para lograr la inteligencia en las organizaciones -Dominio personal: permite ahondar en la vicion de una persona conocer su energa desarrollara paciencia y aprender a ver objetivamente.-Modelos mentales: son ideas arraigas que innfluyen en la manera de comprender.- construccin de una visin compartida: se debe generar un proceso, una prc-tica para crear esa imagen de futuro, ese vnculo comn que impregne a la organizacin y brinde coherencia a las diferentes actividades. Cuando la gente comparte una visin, se conecta y vincula por una aspiracin comn.- Aprendizaje en equipo: A travs de esta disciplina se trata de aumentar la capacidad de un equipo para generar los resultados que se desean- Pensamiento sistmico: Con esta disciplina se busca aprender a ver el todo, entenderlo y mejorarlo, sin enfocarse en fotos instantneas y en partes aisladas, ayudando a que los patrones totales resulten ms claros

ObjetivosEntender la perspectiva de los personajes influyentes en el desarrollo de la calidad y la calidad total.Entender de qu manera influyeron estas teoras presentadas y el desarrollo de estas en el contexto empresarial.Conocer la evolucin de las teoras a lo largo del tiempo y el uso que se le ha dado a estas.

RecomendacionesLas empresas deseosas de lograr la competitividad podran restaurar la aplicacin y uso de los programas de calidad vigentes.Los empleados de una organizacin debern estar ms abiertos a capacitaciones sobre la calidad total, calidad, productividad, atencin y servicio al cliente.Los gerentes debern encontrar las tcnicas y estrategias de motivar a sus empleados a ser ms productivos y eficaces Revisar esta y agregar 2 mas si no esta bien.