APLICACIÓN DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL EN ARQUITECTURA

KAROL GABRIELA QUIEJ VILLAFUERTE

PROGRAMA DE POSGRADOS

APLICACIÓN DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL EN ARQUITECTURA

Karol G. Quiej V.

PUBLICACION DE LA FACULTAD DEARQUITECTURA Y DISEÑO

PROGRAMA DE POSGRADOSAÑO 2012

Marketing Estratégico de Proyectos de Arquitectura

Los Planes de Ordenamiento Territorial y su aplicación en el urbanismo

Estructura y Arquitectura

Arquitectura y población.

El diseño urbanístico actual y futuro

Vivienda y transformación de la ciudad contemporánea

Diseño para el habitante

Proyecto y paisaje urbano

Mecanismos Gerenciales en la realización de proyectos

Elementos del Diseño y del Proyecto Arquitectónico

Globalización, Arquitectura y conservación del Patrimonio

Administración de proyectos de Arquitectura

La técnica como soporte de la nueva arquitectura

Arquitectura y Sociedad de Consumo

Arquitectura Nueva en Espacios Históricos

Conclusiones

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INDICE

MARKETING ESTRATÉGICO DE PROYECTOS DE ARQUITECTURA01

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Se debe diseñar de acuerdo a los reglamentos estableci-dos, el contexto, así como investigar las necesidades y exigencias del consumidor. Dependiendo del nivel socio-económico a quien se dirigirá la obra se definirá el área de construcción, los materiales, el programa de necesi-dades, detalles y estilo arquitectónico del edificio.

Se debe ejecutar de acuerdo a normas de calidad, us-ando los materiales adecuados y usando el tiempo de manera eficiente. Entregando un buen proyecto se ga-rantizara la satisfacción del cliente y derivado de esto las buenas referencias para subir las futuras ventas.

Si lo anterior deja de ser tomado en cuenta la gestión es ineficiente, Teniendo como resultado un proyecto no rentable. Los proyectos en lo que el diseño no cor-responde con el grupo objetivo, o el área es mayor o menor a la necesitada, donde el contexto afecta nega-tivamente a la obra, entre otros aspectos, perjudica la venta y mercadeo del proyecto.

Para entender la importancia de La Gestión Empresarial es in-dispensable reconocer que la misma es el conjunto de técni-cas y experiencias de la organización, planificación, dirección y control eficiente de las operaciones inmobiliarias.

La gestión empresarial tiene como objetivo mejorar la pro-ductividad y por ende la competitividad de las empresas y negocios. Una óptima gestión no busca hacer las cosas mejor, lo mas importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es primordial identificar los factores claves para el éxito de un proyecto inmobiliario.

Un proyecto inmobiliario está fundamentado en tres pilares importantes: la técnica, las finanzas y el mercado. Cada uno de estos aspectos es igual de importante.

A menudo los arquitectos cometen el error de enfocarse úni-camente en la TECNICA, sin embargo no lo es todo y es algo que depende, o debería, depender totalmente del mercado objetivo. Además es importante reconocer que la técnica está limitada por las finanzas.

La TECNICA incluye la parte analítica, artística, funcional, metodológica, y logística, de un proyecto. En este sentido la misma debe ser de calidad desde la etapa de planifi-cación, ya que esta última da las directrices para la correcta ejecución de un producto final, enfocado al consumidor.

Para la ejecución de una correcta técnica también es nece-sario tomar en cuenta aspectos legales, físicos, estéticos y funcionales así como también experiencias que puedan ret-roalimentar el proceso creativo.

Para iniciar el proyecto se debe identificar el terreno, esco-giendo una adecuado al para la construcción de viviendas, verificando el nivel socioeconómico de la zona, el tipo de viviendas de los alrededores, comercio existente y posibles problemas físicos existentes en el terreno que pudieran oca-sionar demoras para el inicio del proyecto.

MARKETING ESTRATÉGICO DE PROYECTOS DE ARQUITECTURAIntroducción

financieros y buenas técnicas de planificación. Es impor-tante comprender que cada uno de los puntos que lo con-forman son importantes, porque influyen entre ellos.

LA IMPORTANCIA EN LA ELECCION DEL MERCADO

El MERCADO se define por el grupo objetivo a quien va dirigido el proyecto. Para esto se deben investigar la de-manda, el entorno, el nivel socioeconómico, tendencias y pronósticos, todo esto enfocado directamente al usuario. Una vez identificado el target se puede definir la necesi-dad, el tamaño, las exigencias, la ubicación y precio de un proyecto inmobiliario. Elegir adecuadamente el mercado es importante para la factibilidad de un proyecto.

El proyecto inmobiliario debe ofrecer la mayor cantidad de beneficios al consumidor, ya que no es suficiente vender solo una edificación de calidad. Uno de los factores im-portantes en la decisión de compra es la inversión y lo que esto incluye. Por ejemplo: La generación Y buscara acceso a tecnología y a áreas sociales, los dinkis buscaran cercanía a trabajo y espacios pequeños, las personas de nido lleno buscaran tranquilidad, espacio, área verdes, etc. Estos factores son claves para una correcta planificación y venta del producto.

Una de las características principales de la gestión es que debe enfocarse en las personas. En el mercado inmobiliario se debe seguir este concepto, ya que el producto debe enfocarse al grupo objetivo, el cual debe ser especifico. Una vivienda no puede enfocarse a todos los niveles so-cioeconómicos, ya que las necesidades, preferencias y poder adquisitivo varían uno del otro. Se debe escoger a que mercado irá dirigido el producto. No es recomendable planificar un proyecto y después encajar a un usuario en este, sino al contrario, se debe elegir al usuario y encajar el proyecto a sus necesidades.

LAS FINANZAS Y SU IMPACTO EN EL MERCADO INMO-BILIARIO

Las FINANZAS en el proyecto limitan el tiempo de eje-cución, los materiales a utilizar y tamaño de la obra. Las finanzas definen la inversión del consumidor y la rentabili-dad del inversionista. El consumidor pagara el equivalente en calidad al producto que recibirá. El inversionista invertirá para tener un porcentaje aceptable de ganancias. Ambas partes deben ser beneficiadas. Se debe hacer un estudio de rentabilidad del proyecto, to-mando en cuenta el costo de la obra, la inversión y tiem-po de ejecución. La investigación debe ser objetiva y basada en estadísticas para tener una proyección apegada a la realidad. Esto resulta exitoso si de une a la experiencia obtenida en el mercado inmobiliario. CONCLUSION

Todo el proceso de la gestión inmobiliaria debe ser or-denado, enfocado en metas reales, basados en estudios

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LOS PLANES DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL Y SU APLICACION EN EL URBANISMO02

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mentos por diferentes variables, con lo que se ob-tienen segmentaciones muy precisas inimaginables hace años.

Estas segmentaciones provocan las siguientes ventajas:

• Reconocer la importancia de cada segmento.

• Detectar y analizar las oportunidades que ofrece el mercado, evaluando el grado en que las necesidades de cada segmento están cubiertas con los produc-tos y servicios existentes.

• Adecuar los productos y las políticas de marketing a los gustos y preferencias de cada subgrupo.

• • Preparar estrategias y presupuestos basados en una

información más fiable para cada segmento especí-fico y realizar previsiones con más fundamento.

• Poder compaginar adecuadamente los mensajes publicitarios y los medios utilizados con las carac-terísticas y hábitos de cada segmento.

• Organizar mejor la red de distribución y los puntos de venta de la empresa, según las peculiaridades de cada segmento y sus características de consumo.

LA SEGMENTACION DEL MERCADO

Segmentar es diferenciar el mercado total de un producto o servicio, en un cierto número de subconjuntos homogéneos referentes a hábitos, necesidades y gustos de sus compo-nentes, que se denominan segmentos. La finalidad de iden-tificar estos segmentos es permitir a las empresas adaptar mejor sus políticas de marketing a todos o algunos de estos subconjuntos.

Segmentar es en el fondo, una estrategia de marketing que pretende dirigirse en vez de al público total, a diferentes grupos de forma más especializada.

La creciente competencia ha hecho que los productos y ser-vicios cada vez más adaptados al consumidor, y en el futuro muchos de ellos estarán hechos a la medida. Los factores que han determinado el desarrollo de la seg-mentación son los siguientes:

• Cambios sociales: un mayor nivel de vida complica o especializada el consumo. Por otro lado, los cambios sociales han provocado una mayor heterogeneidad so-cial que provoca el tener que dirigirse a segmentos más precisos.

• La evolución tecnológica que ha permitido la flexibilidad en la producción y la incorporación de procesos infor-máticos a la producción y nuevos materiales. En defini-tiva la producción se ha hecho más flexible.

• La necesidad de diferenciar los productos de la empresa de los de la competencia.

• Los nuevos sistemas informáticos permiten la manipu-lación de bases de datos enormes, e identificar los seg-

LOS PLANES DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL Y SU APLICACIÓN EN EL URBANISMOSegmentación de Mercado

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CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN

A la hora de segmentar, el mercado de una empresa tiene diferentes variables que lo segmenta. Esto quiere decir, que se pueden diferenciar, qué variables hacen que un segmento sea potencialmente cliente nuestro, o lo sea del producto, o lo sea de la competencia, o dentro de los clientes qué variables determinan que se consuma más de nuestro producto o menos, o qué variables determinan la fidelidad de un cliente, etc.

Criterios Generales

Son independientes del producto y del comporta-miento del cliente con respecto a él:

Segmentación geográfica El mercado se divide según variables como estado, región, tamaño del municipio, densidad, clima, etc., basándose en la idea de que las necesidades de los consumidores varían según el área geográfica donde viven.

Segmentación demográfica En esta segmentación, el mercado está dividido en diferentes grupos en base a variables como edad, sexo, tamaño de la familia, estado civil, etc.

Segmentación psicográfica Se divide a los compradores en diferentes grupos, de acuerdo a deferencias de estilos de vida, personalidad y clase social.

Los niveles o intervalos resultantes de la variable per-sonalidad coinciden con las clasificaciones que hace la psicología del individuo, aunque, generalmente, se marcan los niveles o intervalos en función del produc-to o servicio considerado en cada ocasión.

Los encargados de marketing se sienten cada vez más atraídos por una segmentación basada en los factores de interés para una persona, sus opiniones y activi-dades que conforman su estilo de vida. El conocimiento de esta variable proporciona una in-formación altamente valiosa al responsable de market-ing y puede servirle de ayuda en el diseño de estrate-gias efectivas.

Segmentación socioeconómica Clasifica el mercado según variables que miden el poder adquisitivo o la posición social y cultural de los consumi-dores.

Criterios de segmentación específicos Están en relación directa con el producto o servicio con-siderado y con el comportamiento del cliente. Son muchas y diversas las variables que se pueden tener en cuenta para segmentar el mercado, de acuerdo a criterios específicos, aunque los de mayor relevancia son el tipo de usuario, nivel de consumo, volumen de compra, motivación de compra y beneficio esperado del producto o servicio.

REQUISITOS PARA UNA SEGMENTACIÓN EFECTIVA

1. Adecuación del criterio de segmentación. La variable que se elija debe estar estrechamente vinculada al comportamiento de los consumidores ante el producto o servicio en cuestión (por ejemplo, el criterio edad en el mercado de los seguros).

2. Posibilidad y facilidad de medida. Para que sea op-erativo, el criterio elegido debe permitir cuantificar el número de personas que integran cada segmento, e identificar claramente las diferencias de comportamien-to entre cada uno de ellos, sin que esta cuantificación e identificación resulte excesivamente onerosas para la empresa.

3. Dimensión adecuada de los segmentos. Los subgrupos elegidos deben tener una entidad tal que justifique la adopción de estrategias diferenciadas por parte .

4. Valor práctico de los segmentos. Las diferencias resul-tantes tras aplicar el criterio elegido deben ser suscep-tibles de ser explotadas a través de políticas segmen-tadas de marketing.

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Al hacer una segmentación geográfica se pudo definir que el sector a beneficiar es:

• Ubicación: Área sur de la capital• Densidad: urbana• Tamaño: área que abarca colonia Reformita, Ciudad Universitaria y Calzada Atanasio Tzul. • Clima: Cálido Templado.

La segmentación demográfica divide a los usuarios de la siguiente manera:

• Edad: jóvenes adultos • Sexo: masculino y femenino.• Estado civil: solteros, casados. • Tamaño familiar: familias pequeñas. • Nacionalidad: guatemalteca. Capital e interior del país.

La segmentación psicografica define al usuario como:

• Grupos de referencia: estudiantes universitarios, • Intereses: personas con intereses académicos• Necesidades: vivienda cerca de campus de estudio y trabajo. Áreas practica para el desarrollo profesional, es-pecialmente de tecnología. Espacios de esparcimiento y deporte.

Al hacer una segmentación socioeconómica se defino al usuario con las siguientes características:

• Ingresos: falta tabla de ingresos• Clase Social: Media• Profesión: distintas áreas, en especial áreas técnicas. • Nivel estudio: estudiante universitario.

La propuesta consistió en crear espacios de práctica en áreas tecnológicas, que sirvieran para los estudiantes de la Universidad de San Carlos y a su vez que se convirtieran en fuentes de trabajo.

Como complemento a esta área tecnológica se agrego área de vivienda. La vivienda se dividió en vivienda para estudiantes y vivienda para familias pequeñas. El área para estudiantes consistía en edificios de alta densidad ubicados estratégicamente cerca del campus universita-rio. Estos espacios fueron propuestos como apartamen-tos pequeños con espacios básicos de vivienda (estar, descansar, comer, aseo personal y área de limpieza).

ETAPAS DEL PROCESO

1. Definición del mercado a segmentar. Mediante la re-cogida y análisis de toda la información existente en cuanto a número de consumidores, productos y mar-cas adquiridas, volumen medio de compra, etc.

2. Elección del criterio o criterios de segmentación. De-ben cumplir los requisitos expuestos en los cuatro puntos del apartado anterior.

3. Determinación de los segmentos. Se deben determinar los segmentos del mercado resultantes al aplicar tales criterios.

4. Identificación de las características de cada segmento. Tamaño, actitudes, nivel de compra, motivaciones, etc.

5. Elección del segmento o segmentos. Se deben elegir el segmento o segmentos a los que nos vamos a dirigir, en función de nuestras capacidades, financieras, huma-nas, de producción, etc.

6. Determinación de la política. Se tiene que determinar qué política vamos a aplicar a cada segmento selec-cionado, fijando las características del producto y su precio, así como los canales de distribución y las técnicas de comunicación más adecuadas a nuestros segmentos, los medios y las promociones que más se ajusten.

PROYECTO URBANO

El proyecto se encuentra ubicado en un área industrial de la zona 12. Está delimitado por la Avenida Petapa hasta el barranco que colinda con la zona 13, desde la 18 calle a la 23 calle. El ejercicio consiste en tomar este sector como abandono de la industria, dejando las edificaciones dis-ponibles para otros usos.

La idea del proyecto consiste en hacer una propuesta de usos de suelo y distribución urbana en el área, definiendo el mercado que se abarcara. Se tuvo toda la libertad de dis-eño y distribución con fin educativo, no tomando en cuenta la reglamentación existente.

El primer paso fue definir el tipo de proyecto haciendo un estudio de las necesidades a cubrir.

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Las viviendas pequeñas se ubicaron colindantes a las áreas de vivienda del sector. Se caracterizan por ser vivienda pequeña para familias de Nido 1?¿ con amplias áreas verdes y espacios de recreación.

Para crear una conexión con la Avenida Petapa, se crearon espacios de área verde con ingresos peatonales y áreas de descanso, cubriendo la demanda de estos y creando un es-pacio de bienvenida al visitante.

El área comercial se mezcla en las áreas tecnológicas para satisfacer la necesidad de alimentación y para establecer conexión con los visitantes.

La visión del proyecto es satisfacer las necesidades de edu-cación, trabajo y vivienda del los estudiantes universitarios, contribuyendo a su vez para el desarrollo del país.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

El proyecto CIUDATEC fue concebido para satisfacer la de-manda de Tecnología y fuentes de empleo de la población, así como espacios habitacionales en completa interacción con espacios verdes y de recreación.

El proyecto promueve la construcción de viviendas que re-spondan a las necesidades de jóvenes trabajadores y fa-milias pequeñas, tanto en propiedad como en alquiler, en un entorno urbano de calidad en el que las zonas verdes y los equipamientos estimulan la interacción social y la arquitec-tura de calidad impulsa la excelencia urbana.

Los edificios propuestos están orientados todos ellos hacia la zona verde central, siendo accesibles desde un circuito de tráfico perimetral que rodea el complejo; además cuenta con acceso de dos importantes vías: La Avenida Petapa y Calzada Atanasio Tzul.

Además de bloques y torres, el proyecto cuenta con edifi-cios de equipamientos que contiene un programa de desar-rollo tecnológico, siendo un entorno a los cuales se orga-niza la vida pública en el barrio. Por un lado se implantarán viviendas de alquiler destinadas a jóvenes de menos de 35 años y por otro lado todos los edificios cumplirán su misión publica social, mediante programas que fomenten la relación humana, como un centro de arte, zonas comerciales, una zona deportiva, centro social, centro para jóvenes y talleres de trabajo.

Uno de los objetivos más recurrentes en cualquier proyecto tecnológico está ligado con el cuidado del medio ambiente, la reducción de la contaminación, manejo eficiente de los desperdicios, en pocas pa-labras, hoy la tecnología tiene que ser “verde”. Es por eso que el proyecto le da un total énfasis a las áreas verdes, llegando a ser pulmón para esta zona.

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Existen algunos criterios que permiten calificar a una ciudad tecnológica como tal, a continuación una breve descripción de los aspectos tomados en cuenta para el proyecto:

Educación: Debe existir una marcada tendencia a in-culcar en los estudiantes el espíritu de la competi-tividad. Se proponen áreas de capacitación como complemento a las carreras universitarias.

Tecnología: Además de un uso intensivo de ésta, se fomenta la creación de nuevas tecnologías y la inno-vación a través de mejorar lo que ya existe en el resto del mundo. La parte central de la urbanización está enfocada a edificios tecnológicos siendo el corazón del proyecto.

Pobreza: Existe una política pública que busca reducir la brecha entre ricos y pobres. Por esta razón se pro-ponen nuevas alternativas para vivienda popular, in-tegrándola a espacios ecológicos y con cercanía a fuentes de empleo.

Economía: Basada en un enfoque global desarrollando exportaciones y creando cadenas productivas. Esto logrado a través de los espacios de inserción y ca-pacitación laboral.

Visión: Se piensa permanentemente en el futuro sentando las bases en el presente, creando un modelo urbano que pueda ser repetido en todas las zonas de la Ciudad.

Comunicación: Disponer de conexiones a Internet de banda ancha, una alta densidad de teléfonos móviles y computadoras y un alto número de empresas tec-nológicas.

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Curso:Los Planes de Ordenamiento Territorial y su aplicación en el urbanismo.

Impartido por: ING. LARS NIEMANN

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La ciudad de Guatemala tienen una oportunidad única: de-bido a cambios económico globales unas empresas se van a trasladar de la ciudad y dejan atrás terrenos para re usar y proyectar un desarrollo urbano.

El proyecto consiste en desarrollar la zona y diseñar una estructura urbanística para “configurar” el lugar. A través de la búsqueda de una visión hay que desarrollar estructuras básicas que estén compatibles con la zona, comunican con lo alrededor y define los espacios.

ETH ZURICH, SCIENCE CITY. Sustainability Process for Enhancing Quality of Life on Campus. Zurich, 25–27 April 2007

HERNÁNDEZ CHÁVEZ, ANA MARÍA. Plan Promocional de Marketing en Temporada Baja de Turismo en el Parque Ecológico ERHCO PARK la Aventura. URL, agosto 2007.

INTERNATIONAL SYMPOSIUM ON ACADEMIC AND CORPORATE CAMPUSES. Institute for Urban Design. Mayo 2006

ING. LARS NIEMANN, Teoría, Historia y Crítica de la Arquitectura. Módulo: Teoría Urbana. UNIS, marzo 2011.

MARC AUGE. Los no lugares. Espacios del anonimato. Gedisa Editorial. Barcelona España, 2000. 20

ESTRUCTURA Y ARQUITECTURA03

1. Producto2. Precio3. Plaza4. Promoción

• PRODUCTO:

El producto es cualquier bien, servicio, idea, persona, lugar, organización o institución que se ofrezca en un mercado para su adquisición, uso o consumo y que sat-isfaga una necesidad.

Enfocado en el mercado inmobiliario el producto es el bien inmueble el cual se define determinando el marco del negocio (ubicación, escala, contexto y precios), ha-ciendo el estudio del mercado (focus group, estadísti-cas, estudios científicos) y seleccionando el área del mercado que se ofrecerá (vivienda, oficina, comercio, etc.). Estas definiciones definen el POSICIONAMIENTO que se tendrá en el mercado.

En la definición del producto en el mercado inmobiliario debe tomarse en cuenta las cualidades físicas, imaginar-ias, modificables y no modificables.

Las cualidades físicas de un producto inmobiliario son los metros cuadrados a ofreces, cantidad y uso de ambientes, comodidades, ubicación y distribución de urbanización, servicios, dimensiones de terrenos, entre otros.

¿Qué es el Marketing? El Marketing está definido como “El Proceso de planificación y ejecución de la concepción, fi-jación del precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los ob-jetivos de los individuos y de las organizaciones” según la Asociación Americana de Marketing.

Otra definición del Marketing según Philip Koetler es “El pro-ceso social y de gestión a través del cual los distintos gru-pos e individuos obtienen lo que necesitan y desean, cre-ando, ofreciendo e intercambiando productos con valor por otros.”

Una vez planteadas las definiciones del marketing se puede definir la importancia del marketing en el Mercado Inmobiliario.

El marketing inmobiliario puede definirse como las estrate-gias enfocadas a satisfacer al consumidor mediante el estu-dio del mercado. En el mercado inmobiliario deben plantearse estrategias para llegar a los clientes, de acuerdo con el cre-cimiento del mercado.

El Marketing Inmobiliario se realizan estudios de mercado para lograr el máximo beneficio en la venta de un bien in-mueble: mediante el marketing podrán saber a qué tipo de público le interesa su producto. Su función primordial es la satisfacción del cliente mediante las cuales pretende diseñar el producto, establecer precios, elegir los canales de distri-bución y las técnicas de comunicación más adecuadas.

El MARKETING MIX es la herramienta que utiliza la empresa para implantar las estrategias de Marketing y alcanzar los objetivos establecidos. Estas herramientas son conocidas como las 4 P del marketing.

ESTRUCTURA Y ARQUITECTURAMarketing Mix (Marca y 4P)

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La marca ofrece del producto, junto con su realidad ma-terial, una realidad psicológica, una imagen formada por un contenido preciso, cargado de afectividad.

Según esto, hace diferencian entonces dos realidades prin-cipales:

a) La Realidad Material: es decir, la identidad de la marca, un concepto de emisión (el nombre, el logotipo, sus grafismos, la realidad de sí misma...), a través de la cual el emisor trata de diferenciar e identificar sus productos para su desarrollo en el mercado.

b) La Realidad Psicológica: la imagen de marca, un concepto de recepción, consecuencia de un proceso de percepción y decodificación del receptor (del conjunto de signos emiti-dos por la marca, a través del producto, la identidad de la empresa, el envase / embalaje y las comunicaciones de la empresa) y de la personalidad del mismo. Esta realidad psi-cológica es aquella por la que los consumidores identifican y diferencian los productos.

CARACTERÍSTICAS DE LA MARCA

La marca es una notoriedad. Una marca desconocida es una marca sin valor; el consumidor preferirá aquellos productos de marcas conocidas que le garanticen seguridad y calidad. La notoriedad se adquiere por la publicidad, necesariamente apoyada en la calidad del producto y superando la prueba del tiempo: la imagen de la marca debe permanecer en la mente de los consumidores por un periodo indefinido.

La marca es un valor de referencia que identifica al produc-to, permitiendo la comparación del mismo con otras marcas y la elección libre entre ellas.

Las cualidades imaginarias son en la que se toma en cuenta la Categoría del inmueble, el entorno, la rentabi-lidad y aquellos factores que afectan indirectamente el proyecto.

Las cualidades modificables son aquellas a las que el cliente tiene la posibilidad de cambiar, como los acaba-dos, remodelaciones, ampliaciones, espacios, artefac-tos sanitarios y otros.

Las cualidades no modificables de un proyecto son las vistas, ubicación del inmueble, metrajes de construc-ción, iluminación y factores climáticos que afectan di-rectamente el inmueble.

CONCEPTO DE MARCA EN MARKETING

Según la Asociación Americana de Marketing, marca es un nombre, un término, una señal, un símbolo, un diseño, o una combinación de alguno de ellos que identifica productos y servicios de una empresa y los diferencia de los competidores.

Las cualidades de la marca son:

• Atributos: Debe sugerir algo acerca de los atributos del producto.

• Beneficios: Debe proporcionar beneficios.

• Personalidad; Debe proyectar una personalidad.

La marca es mas que un nombre y un símbolo, ya que, se ha convertido en una herramienta estratégica dentro del entorno económico actual. Esto se debe, en gran medida, a que se ha pasado de comercializar produc-tos a vender sensaciones y soluciones, lo que pasa in-evitablemente por vender no sólo los atributos finales del producto, sino los intangibles y emocionales del mismo.

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Puede que quizás el nombre de la marca sea la parte más importante de la misma puesto que es por esa denomi-nación por la cual va a preguntar el consumidor a la hora de la compra. Por este motivo, es importante definir las características que debe poseer dicho nombre, (cuantas más reúna, mejor):

• Brevedad. Una o dos palabras como máximo; una o dos sílabas; en resumen: economía visual y oral que facilita su lectura y recuerdo.

• Fácil lectura y pronunciación. Para que el consumidor re-ciba el impacto del anuncio es preciso que la marca sea fácil de leer y se pronuncie de una sola forma. Sin embargo, es posible alcanzar una gran notoriedad incluso cuando el nombre de la marca resulta incómodo para el consumidor mediante grandes inversiones publicitarias de “enseñanza”.

• Eufonía. La audición del nombre de una marca debe re-sultar agradable para el oído del consumidor.

• Las letras “l, r, t, d” son de gran audición mientras que las letras “g, k” causan desagrado. Por otro lado, “x, k, j, t, w” dan a la marca sensación de robustez.

• Memorización. El nombre de la marca se ha de poder memorizar visual y/o auditivamente con gran facilidad.

• Asociación y/o evocación. El nombre de una marca debe ser asociado por los consumidores al tipo de producto a que corresponde, evocando al producto, al sonido que produce el efecto de su uso, recordando sentimientos positivos del producto. Pero asociar o evocar no se de-ben confundir con describir ya que la marca no describe al producto sino que lo distingue, por lo tanto, el nombre no debe hacer una descripción del producto, ya que limitaría a la marca en un futuro frente a posibles modificaciones o desarrollo del producto.

• Distinción. El nombre de la marca debe conferir al pro-ducto distinción, diferenciarlo de la competencia. Asimis-mo, se deberán evitar mimetismos y nombres de moda. Se ha comprobado que la estrategia de diferenciar un pro-ducto es la que ofrece mejores resultados y beneficios para las empresas. Esto es así porque la diferenciación permite que la empresa se proteja contra la competencia. Una empresa que desarrolla con éxito una estrategia de diferenciación podrá imponer a sus productos un precio más elevado que el de la competencia. La estrategia de diferenciación permite, además, alcanzar mejores niveles de fidelidad de los clientes.

La calidad de una marca debe estar directamente relaciona-da con la calidad del producto que ampara, aunque no con-fundirse con ella ya que la calidad de un producto no siem-pre puede apreciarse a simple vista; a veces, ni si quiera con su uso. En cambio, la marca es un elemento reconocido por los consumidores, quienes otorgan a determinadas marcas el calificativo de “buenas” y se lo niegan a otras.

Este título no es concedido indiscriminadamente sino que, por el contrario, se basa en indicios, uno de los cuales, quizás el más importante, es la calidad del producto. A partir de ese momento, la calidad de la marca cobra “vida propia” y llega a separarse del producto.

La marca es una firma, es la reivindicación de una paternidad. Es un importante símbolo de garantía y responsabilidad.

La marca es un seguro de progreso. Es decir, obliga al fabri-cante a perfeccionarse sin descanso. Así, éste debe analizar el mercado, no sólo en cuanto a la relación calidad - pre-cio en comparación con la competencia, sino también para conocer los deseos del consumidor, su forma de ser, su carácter. Las personas eligen las marcas por afinidad con su personalidad.

La marca ha de estar viva (nace, se desarrolla, se trans-forma, enferma y muere), por lo que necesita, cuando es preciso, innovación (formal y/o conceptual); nuevos códi-gos de comunicación que construyan liderazgos diferen-ciándola más claramente de la competencia por sus valores tangibles o intangibles.

IDENTIDAD DE LA MARCA Una marca está configurada por los siguientes elementos:

1. Nombre o Fenotipo: constituido por la parte de la marca que se puede pronunciar. Es la identidad verbal de la marca.

2. Logotipo: Es la representación gráfica del nombre, la grafía propia con la que éste se escribe. Forma parte de la identidad visual de la marca.

3. Grafismos: Son aquellos dibujos, colores o representa-ciones no pronunciables. Completa la identidad visual de la marca.

A la totalidad de la marca, cuando consta de los tres ele-mentos anteriormente nombrados, también se le denomina Anagrama.

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PROCESO DE CREACIÓN DEL NOMBRE DE LA MARCA

En general, lo más apropiado es utilizar técnicas creativas como son las figuras retóricas literarias, las técnicas publici-tarias y las técnicas basadas en la asociación.

Algunas de las más aplicadas son:

• Analogía: Basada en la idea de similitud, semejanza o evo-cación más o menos directa al producto. La analogía se busca por medio de preguntas como, por ejemplo: “¿a qué se parece?”, “¿qué recuerda?”,

• “¿de dónde procede?”, “¿de qué está hecho?”, “¿para qué sirve?”, etc. referidas al producto y su entorno físico o emo-cional.

• Extrañeza, factores de contraste u originalidad y novedad. Consiste en recurrir a una fonética sugestiva del nombre ab-solutamente al margen de sus caracteres directos, analógi-cos o descriptivos.

• Evocación. Buscar un nombre que sugiera las situaciones emotivas o psicológicas, un mundo de valores y significa-ciones positivas afines al público de la marca.

• Amplificación. Consiste en valorar de forma superlativa a la empresa, marca o producto, por medio de nombres evoca-dores de un cierto gigantismo. Todo ello con miras a crear una imagen de alta potencia y universalidad.

• Confiabilidad. Se aplica a productos que precisen de ésta características como es el caso de productos farmacéuti-cos, dietéticos, alimentación...

• Combinatoria. Es un modo libre que reúne conceptos diferentes con el fin de potenciar el efecto del nombre. Se combinan, así, fragmentos de nombres, letras, números, onomatopeyas...

• Listing y Matriz. Utiliza cuadros y matrices a partir de letras del alfabeto.

• Brainstorming. Reunidas un grupo de personas y siguiendo unas reglas, deben emitir la mayor cantidad de ideas po-sibles relativas al estudio (nombre de marcas) en cuestión.

Todas ellas serán recogidas, analizadas y posteriormente tabuladas, eliminando los nombres largos, complicados, im-pronunciables, banales o inadecuados, de forma manual o utilizando programas de ordenador. Se reduce el número a unos tres o cuatro, que serán objeto de análisis, según los objetivos perseguidos y se comprobará su posible registro.

• Adaptación. El nombre debe adaptarse a las necesi-dades del envasado o la rotulación así como a cualquier tipo de soporte publicitario.

• Protección por la ley. El nombre y el logotipo se han de inscribir en el Registro de Patentes y Marcas, depen-diente del Ministerio de Industria, para evitar imitaciones o plagios que puedan confundir a los consumidores.

• Nivel Internacional. Es decir, que sea válida la pronun-ciación (que engloba el recuerdo, la evocación...) para los diferentes países en los que el producto vaya a venderse.

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2. ¿Cuál es nuestra posición en el mercado?

3. ¿Cómo posicionar nuestra marca?La marca se mostrara como arte accesible para la ju-ventud, con el fin de incentivar a la población a prac-ticar alguna disciplina artística.

4.¿A qué segmento o grupo debemos dirigir nuestros esfuerzos?A la juventud.

5. ¿Cuáles son nuestras debilidades y fortalezas?Debilidades: la falta de interes de los jóvenes en e l arte y principalmente falta de tiempo y recursos para hacerlo.

Fortalezas: La música guatemalteca siempre ha sido apoyada y cuenta con más difusión a nivel nacional.

6. ¿Estamos creando la imagen que deseamos? Si

7.¿Qué atributos son los más importantes, tienen mayor preferencia o disparan la compra? Lo más im-portante es la plaza cultural, en la cual se pueden or-ganizar eventos culturales que llamen la atención de las personas y que las incentiven a comprar arte o materiales para fabricarlo.

8. ¿Existe algún nicho que podamos explotar o es-pacio para un nuevo producto? Se podría tener aso-ciación con comunidades artísticas para impulsar artistas nacionales. También se puede impulsar disci-plinas artísticas que no tengan mucho auge en el país.

Definido esto podemos definir LA MARCA de nuestra propuesta.

PLAZARTE ARTE +PLAZA 180 PLAZA ¾MUSICARTE CENTRARTE

MAPA PERCEPTUAL

Definimos mapa perceptual como la Presentación gráfica de las percepciones que tienen los consumidores de las re-laciones entre objetos y/o atributos en un espacio de dos dimensiones o más con el objeto de conocer las estructuras escondidas en los datos.

Los mapas perceptuales son una herramienta básica de la mercadotecnia porque responden varias interrogantes:

1. ¿Quiénes son nuestros competidores?2. ¿Cuál es nuestra posición en el mercado?3. ¿Cómo posicionar o reposicionar nuestra marca?4. ¿A qué segmento o grupo debemos dirigir nuestros es fuerzos?5. ¿Cuáles son nuestras debilidades y fortalezas?6. ¿Estamos creando la imagen que deseamos?7. ¿Qué atributos son los más importantes, tienen mayor preferencia o disparan la compra?8. ¿Existe algún nicho que podamos explotar o espacio para un nuevo producto?

CASO DE ESTUDIO

El caso de estudio se ubica en la Zona 4 Capitalina, ubicado en una manzana entre sexta y séptima avenida de la zona 9. Se escogió una cuadra entre la ruta 3 y 4. Se escogió esta área por su cercanía a comercios importantes, como lo son la el Centro Comercial de la Zona 4, la Plaza Zona 4 y 4º grados Norte.

PROPUESTA“Crear una Plaza de Arte y Música, en donde se comercialicen productos de estas disciplinas artísticas, para la fase de pro-ducción y/o venta final, que incluya un espacio de reunión para eventos culturales”. Al aplicar los interrogantes de un mapa perceptual obten-emos las siguientes respuestas.

1. ¿Quiénes son nuestros competidores?

• Mercado Central.• Mercado de Artesanías. • Galerías de arte.

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Curso: Estructura y Arquitectura

Impartido por: DR. MANUEL BLASCO BLANCO

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El proyecto es el conjunto de decisiones tanto formales como técnicas durante un tiempo determinado. Es decir proyectar es decidir en un tiempo, un espacio acotado en el que hay que precisar la materia con la que concretar la idea. La reflexión del curso se centrará precisamente en el aspecto sustancial de la idea, en el aspecto que le da cor-poreidad al proyecto.

Tal vez en unos tiempos en los que la arquitectura se ondea bajo los aires de imágenes tras imágenes, es fundamental hacer pie e hincapié en los aspectos que los arquitectos no debemos perder.

Si bien la función es un valor incuestionado de entrada, pero sacrificado sin pudor de inmediato, la “firmitas” es el siguiente valor puesto al servicio de una belleza ajena al lugar, al espacio, en general a todo aquello que sin embargo fue el origen del proyecto.

ANUARIO ESPAÑOL DEL MARKETING DIRECTO. A.E.M.D.CONSTRUIR UN PLAN DE MARKETING DIRECTO EFICAZ. Josep Alet. Apuntes del Curso Superior de Marketing Directo. ESIC-INSTITUTO DEL MARKETING DIRECTO.DR. MANUEL BLASCO BLANCO. Estructura y Arquitectura. UNIS marzo 2011MANUAL DE MARKETING DIRECTO E INTERACTIVO. Marketinet. Www.Marketinet.com MARKETING DIRECTO INTEGRADO. Josep Alet. EDICIONES GESTION 2.000 S.A. 28

ARQUITECTURAY POBLACIÓN04

LAS CINCO FUERZAS GERENCIALES

Las cinco fuerzas del modelo de Porter es una herra-mienta utilizada para hacer un análisis de la atractividad (valor) de la estructura de una empresa. Las fuerzas competitivas se logran por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales.

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: De-penderá de la facilidad con la que los posibles competi-dores puedan entrar a un mercado dado para ganar par-ticipación en el mismo. Ésta facilidad dependerá de las barreras existentes dentro de la estructura de la industria.

2. Rivalidad entre competidores: Dependerá del posicio-namiento de los competidores que actualmente forman parte del mercado.

3. Poder de negociación de los proveedores: Dependerá del poder de venta con el que cuenten los proveedores (integración estratégica hacia delante).

4. Poder de negociación de los compradores: Dependerá del poder de compra con el que cuenten los compra-dores (integración estratégica hacia atrás).

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: De-penderá de la posible introducción de productos susti-tutos más competitivos que reduzcan los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

ARQUITECTURA Y POBLACIÓNEstrategias genericas de Michael Porter

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1) Estrategia de liderazgo en costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos seg-mentos del sector industrial, y aún puede operar en sec-tores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y de-penden de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.

Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo demuestra la eficiencia el-evada, los gastos generales bajos, las prestaciones limita-das, la intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y la extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.

Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar la estrategia, disminuyen-do las utilidades de la industria en general; que los adelan-tos tecnológicos en la industria podrían volver la estrate-gia ineficaz o que el interés de los compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del precio.

La estrategia competitiva no solo responde ante el ambi-ente, sino que además intenta moldearlo a su favor bus-cando una ventaja competitiva sustentable.

El modelo es una fuerte herramienta para el análisis com-petitivo a nivel industrial. Proporciona una entrada útil para realizar un Análisis F.O.DA.

LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que so-brepasara el desempeño de los competidores en una indu-stria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

1) El liderazgo general en costos2) La diferenciación 3) El enfoque

Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el éxito al implantar una de las estrate-gias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987).

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Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imi-ten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en general.

Cada estrategia genérica es un enfoque fundamen-talmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja com-petitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.

Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la dife-renciación lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos.

Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación (Porter 1987).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alter-nativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directri-ces, quedaba atrapada en el centro. Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

Las tres estrategias genéricas pertenecen a los mod-elos estáticos de estrategia que describen a la com-petencia en un momento específico. Las ventajas sólo duran hasta que los competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrán explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reac-cionen. Cuando los competidores reaccionan, la ven-taja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

2) Estrategia de diferenciación

La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único.

Selecciona a uno o más atributos que muchos comprador-es en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.

Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el siste-ma de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.

La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incor-porar una característica diferente o varias a un producto sin-gular que incluya los atributos deseados.

Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferen-ciación es que los clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciación es que los competidores podrían desarrollar formas de copiar las car-acterísticas de diferenciación con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusivi-dad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.

3) Estrategia de enfoque

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque des-cansa en la elección de un panorama de competencia es-trecho dentro de un sector industrial. El enfocador selec-ciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.

Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.

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Es ilógico que los críticos de arquitectura de aquella época, hubiesen esperado casi treinta años para darle el valor que hoy posee, y que por cierto lo merece.

Sus clientes pertenecían un sector económico alto por lo que el diseño se creó como una obra exclusivo, característica que los clientes valoraron lo suficiente como para justificar su precio elevado.

Actualmente en Guatemala construir una obra de esa magnitud, con avances tecnológicos y calidad espa-cial, sigue siendo un sueño para muchos, estando en una cultura de pocos recursos y escasa apreciación artística. Hoy en día el enfoque sigue siendo resolver la necesidad de vivienda a bajo costo, no importando la clase social. Si a esto se le agrega el hecho de ig-norar los principios básicos de calidad espacial, lo que logramos no es arquitectura si no construcciones co-merciales sin valores estéticos que prevalecerán en el futuro.

Considero la Villa Tugendhat un gran ejemplo a seguir en el desarrollo de arquitectura, ya que invita a pensar en eficacia espacial y estética, unido a la armonía con la construcción. Es una solución que se resolvió desde las estructuras innovadoras al detalle interior con diseño de materiales, texturas y colores.

En síntesis fue unos de los proyectos iniciadores de una nueva concepción que se extendió al resto del mundo, y que sigue siendo el lugar en donde se sin-tetizan todos los conceptos con los que trabajó Mies van der Rohe, como espacios ligados a su función, el plano libre y la ausencia de separaciones. Es una obra maestra de la Arquitectura moderna que se dio en los años veinte del pasado siglo.

LAS ESTRATEGIAS DE PORTER APLICADAS A LA VILLA TUGENDHAT, MIES VAN DER ROHE

La Villa Tugendhat es una obra innovadora, impactante, revolucionaria, contrastante; pero al mismo tiempo pulcra, ordenada, pura y creando muchas sensaciones desde el interior al exterior.

En este proyecto se utilizo la estrategia de diferen-ciación. Es una arquitectura que no se integraba en el contexto, pero increíblemente bien relacionada con nuevas actividades humanas que se estaban consoli-dando al mismo tiempo que el movimiento moderno. Aunque el común de la gente no supo apreciar el valor de estas obras más allá de lo arquitectónico. En el mo-mento de su concepción fue percibido en toda la ar-quitectura como una obra única.

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Curso: Arquitectura y Población.

Impartido por: DR. MARIANO GONZÁLEZ PRESENCIO

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DeGUATE.com, GESTIÓN EMPRESARIAL, Las Estrategias Competitivas genéricas de Porter, http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo, 25-9-9 DR. MARIANO GONZÁLEZ PRESENCIO. Arquitectura y población. UNIS. Mayo 2011. GestioPolis.com, ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA, Ana Jáuregui, cargado 7-2003, http://www.gestiopolis.com PORTER, MICHAEL, Estrategia Competitiva, 1982. Porter Michael E., “Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior”, sexta reimpresión México 2007, Grupo Editorial Patria 12 MANAGE (The Executive Fast Track), http://www.12manage.com/methods_porter_competitive_advantage_es, 25-9-9, Ventaja Competitiva (Porter) .

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El curso está dedicado a hacer un repaso de los mod-elos más consagrados de viviendas individuales de los producidos en la Modernidad, con la intención de hacer un análisis pormenorizado de sus características; aten-diendo a cuestiones como su habitabilidad, su relación con el lugar, su propuesta artística, los clientes a los que

iba dirigido, y su ubicación y trascendencia en el senode la trayectoria profesional de los arquitectos que las proyectaron.

El trabajo consiste es sobre una casa de su elección, do- tada con relevancia crítica, construida en el siglo XX.

EL DISEÑO URBANÍSTICO ACTUAL Y FUTURO05

El enfoque cuantitativo estudia fenómenos sociales medibles y visibles (hechos) que no dependen de la sub-jetividad de las personas, que son realidades materiales que existen por sí mismas. La manera de recopilar datos en el enfoque cualitativo es cerrada a preguntas – respu-estas predeterminadas donde las preguntas correspon-den a unas variables que se tienen que medir.

El objetivo final del enfoque cuantitativo es obtener da-tos cerrados que miden frecuencias de comportamien-tos, creencias etc., a través de una seria de preguntas y respuestas prediseñadas.

BENEFICIOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Reduce la incertidumbre y se toman decisiones adecua-das a la mercadotecnia. Proporciona información nece-saria y real, también ayuda a conocer el mercado poten-cial. La investigación de mercados ayuda a determinar el tipo de producto que debe fabricarse.

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO

El desconocimiento y el no comprender bien lo que es la investigación de mercados resulta una desventaja para la empresa. Poner en práctica esta herramienta repre-senta una gran inversión. La misma debe ser aplicada por personal especializado y el tiempo de trabajo puede ser largo. Es difícil obtener resultados confiables.

La investigación de mercados proporciona información so-bres las características, evolución y pautas de comporta-miento del targer market; así como sobre todos los factores del entorno que afectan a la empresa.

INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA

Es la metodología de investigación que busca cuantificar los datos y que, por lo general, aplica algún tipo de análisis es-tadístico.

Los estudios cuantitativos y cualitativos comparten las mis-mas fases de investigación (planteamiento del problema, construcción del instrumento, trabajo de campo, análisis e interpretación de los resultados) y tienen las mismas finali-dades, a saber, explorar, describir, o explicar (crear teoría).

En el enfoque cuantitativo se considera que hay una sola realidad social, cuya existencia es independiente de las per-sonas y por lo se puede conocer a través de mediciones precisas.

El diseño de la investigación cuantitativa es preciso y su objetivo central es comprobar o rechazar una hipótesis a través de mediciones. No toma en cuenta datos nuevos, que no son contemplados en la hipótesis. No hay lugar para lo inesperado ni para reformulaciones de objetivos.

La selección de los participantes (la muestra cuantitativa) se hace respetando el principio de representatividad de esta muestra con respecto al universo; la muestra tienen que pod-erse extrapolar al conjunto. Los datos cuantitativos tienden a ser representativos y generalizables y dar una idea sobre “la extensión” de un fenómeno o proceso social estudiado.

EL DISEÑO URBANÍSTICO ACTUAL Y FUTUROInvestigación de Mercado

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1. Las Fortalezas:

Las FORTALEZAS son aquellos elementos positivos que la organización ya posee y que constituyen recursos muy importantes para alcanzar los objetivos de la organización. Se pueden clasificar en: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. En síntesis, la iden-tificación de Fortalezas, nos conduce a establecer aquellos recursos, habilidades y actitudes más positivas que ya la organización tiene para procurar lograr sus objetivos.

2. Las Debilidades:

Las DEBILIDADES se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasifi-car: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Finan-cieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales,Aspectos de Control. En síntesis, pensar en las DEBILIDADES INTERNAS es pensar en lo “negativo” que tenemos y que nos impide avanzar como organización.

3. Oportunidades:

El análisis del medio ambiente externo, es multifactorial: social, jurídico demográfico, económico-financiero, fiscal, tecnológico, político, mercados, competencia, entre otros, etc.

Las oportunidades se generan en el ambiente externo, donde las agencias participantes no tienen un control di-recto de las variables, sin embargo son eventos que por su relación directa o indirecta pueden afectar de manera posi-tiva el desempeño de la labor institucional.

ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medi-das correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora. FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta Analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debili-dades y Amenazas.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe re-saltar las fortalezas y las debilidades diferenciales in-ternas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Cualquier organización debe intentar crear un entorno externo. El diagrama del análisis FODA es una herra-mienta muy buena para analizar las fuerzas y las de-bilidades (internas) de una corporación y las opor-tunidades y las amenazas (externas). Sin embargo, este análisis es apenas el primer paso. El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un proced-imiento que no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para ex-aminar la interacción entre las características particula-res de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como produc-to, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser in-corporadas en el plan de negocios.

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económicos, los factores políticos y sociales, las políticaspúblicas el producto la tecnología, los factores demográ-ficos, la competencia y los mercados, entre otros.

Las amenazas nos dan la indicación de una situación que aunque posiblemente en este momento no afecta la políti-ca nutricional del país, en un futuro cercano puede ser el elemento que lleve a una crisis.

El siguiente cuadro resume los aspectos básicos de cada elemento del FODA:

4. Amenazas

Al analizar las amenazas, se deben considerar los factores económicos, los factores políticos y sociales, las políticas públicas el producto la tecnología, los factores demográfi-cos, la competencia y los mercados, entre otros.

Las amenazas nos dan la indicación de una situación que aunque posiblemente en este momento no afecta la política nutricional del país, en un futuro cercano puede ser el el-emento que lleve a una crisis

Al analizar las amenazas, se deben considerar los factores

EL ANÁLISIS FODA APLICADO A LA ARQUITECTURA Y CIUDAD EN EL SIGLO XXI

El proyecto planteado tiene como objetivo crear un es-pacio nuevo en un área histórica. El terreno propuesto se encuentra ubicado en la 9ª calle, entre 5ª y 6ª Avenida de la zona 1. Como caso de estudio se asume que el terreno se encuentra desocupado, brindando libertad para la propuesta de estudio.

Al hacer este análisis debe estudiarse el entorno y generar una propuesta acorde a las necesidades del sitio y los ocu-pantes. El proyecto debe contener vivienda y comercio en diferentes plantas, aprovechando la potencialidad del área y la máxima densidad permitida.

PROPUESTA• Planta cerrada que brinda seguridad en acceso al edifi-

cio.• Jardín central. Integra la vegetación al lugar ofreciendo

un espacio exclusivo para los usuarios. • Mantiene alineación con fachadas respetando la arqui-

tectura del lugar.

FORTALEZAS

• Seguridad. Satisface una de las prioridades de gua-temaltecos hoy en día.

• Área verde privada, no es común en proyectos del Centro Histórico.

• Mayor densidad en edificaciones = Mayor rentabili-dad.

• Ubicación de fácil acceso en transporte público y privado. Ubicado a una cuadra del Paseo de la Sexta.

• Ingresos controlados.

• Integración de área comercial con portal con amplia banqueta.

• Fachadas cerradas a las Avenidas y Abiertas hacia las calles.

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iniciativa privada ha invertido en varios proyectos para recuperar la zona, por lo que es una zona con un gran potencial a futuro cercano. El edificio será un comple-mento de los usos propuestos para todo el sector aledaño al Parque Central.

AMENAZAS

• Una de las mayores amenazas es el precio de venta del inmueble, debido al sector al que está enfocado. Los clientes potenciales deben estar conformes con la propuesta para aceptar la inversión.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

NIVEL 1 – PUBLICO• Área comercial. Uso de portal sobre 5ª. Avenida. Man-

tiene la alineación y amplia el área peatonal. • Área Social. Espacios para los habitantes del complejo,

techados e integrados a área verde y hacia el entorno. • Circulación. Seis núcleos de gradas que dan privacidad

a los apartamentos

NIVEL 2 AL 6 – PRIVADO• Apartamentos. Distribuidos en torres que permiten

soleamiento directo.• Privacidad en accesos • Terrazas. Integración de espacios verdes y de con-

vivencia entre habitantes.• Circulación. Ingresos compartidos para 2 apartamentos.

ÁREAS EN SOLAR• Construcción 40%• Peatonal 45%• Verde 15%

DEBILIDADES

• El tipo de edificios Multifuncionales no ha sido de-sarrollado con éxito, por lo que la estrategia a utili-zar debe ser bien enfocada.

• El vivir en el centro histórico perdió su importancia

desde la época de los años 40. Darle vida al área ha sido un proceso lento y no aun no ha cambiado la mentalidad de la población. El marketing para el proyecto debe ser muy bien segmentado usando las herramientas adecuadas para convencer al cli-ente.

OPORTUNIDADES

• El Paseo de la Sexta y la ubicación del Transmetro sobre la 7 Avenida brindan una gran oportunidad al proyecto. El área se encuentra en crecimiento y la

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Curso: El Diseño Urbanístico Actual y Futuro

Impartido por: DR. LUIS TENA

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DR. LUIS TENA. El diseño urbanístico actual y futuro. Proyectos de urbanismo. Taller de Diseño, UNIS mayo 2011. LAMB, HAIR, MC DANIEL. Marketing.

WILLIAMS STANTON. Fundamento de Marketing

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El trabajo consiste en crear un edificio multipropósito en la 5ª. Avenida del Centro Histórico. Se debía aprovechar una manzana del terreno con la máxima densidad posible. Se debe integrar cada fachada al entorno, aprovechando las ventajas del solar.

VIVIENDA Y TRANSFORMACION DE LA CIUDAD CONTEMPORÁNEA06

En la base de la pirámide se encuentran las necesidades básicas o primarias, y en la cúspide las de orden psi-cológico o secundarias.

Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que establecerán el orden de necesidades e incluso podrá modificar la jerarquía con el paso del tiempo. En la actualidad, cuenta con ocho etapas distribuidas en las mismas necesidades más la de transcendencia en el vértice de la pirámide.

Maslow estableció una serie de necesidades experimenta-das por el individuo, dando origen a la llamada «pirámide de necesidades». Según esta teoría, la satisfacción de las nece-sidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarquía, sin embargo se dan zonas de coin-cidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfac-ción total de las necesidades.

Maslow indicó en un principio cinco niveles de necesidades y los clasificó por orden de importancia.

VIVIENDA Y TRANSFORMACION DE LA CIUDAD CONTEMPORÁNEAPirámide de Maslow

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Necesidades de auto-realización: También conocidas como de auto superación o auto actualización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo. Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación auto superadora permanente. El llegar a ser todo lo que uno se ha propuesto como meta, es un objetivo humano inculcado por la cultura del éxito y com-petitividad y por ende de prosperidad personal y social, rechazando el de incluirse dentro de la cultura de derrota.

Las necesidades humanas están dispuestas en una jerar-quía de importancia: una necesidad superior sólo se mani-fiesta cuando la necesidad inferior (más apremiante) está satisfecha. Toda necesidad se relaciona con el estado de satisfacción o insatisfacción de otras necesidades. Una vez satisfechas las necesidades básicas de alimentación, vestido y abrigo, el hombre desea amigos, y se torna so-cial y grupal.

Una vez satisfechas estas necesidades adquisitivas, de-sea reconocimiento y respeto de sus amigos, y realizar su independencia y competencia. Satisfechas estas necesi-dades de estatus y autoestima, pasa a buscar la realización de sí mismo, la libertad y modos cada vez más elevados de ajuste y adaptación.

• Necesidades de orden inferior: físicas y de seguridad.• Necesidades de orden superior: sociales, estima y au-

torrealización.

La necesidad inferior (más apremiante) monopoliza el comportamiento del individuo y tiende a organizar au-tomáticamente las diversas facultades del organismo. En consecuencia, las necesidades más elevadas (menos apre-miantes) tienen a quedar relegadas en un plano secundario. Sólo cuando se satisfacen las necesidades inferiores sur-gen gradualmente las necesidades más elevadas.

Debido a esta preeminencia, no todos los individuos con-siguen llegar a los niveles más elevados de las necesi-dades, porque deben satisfacer primero las necesidades inferiores.

El enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, rep-resenta para la administración de recursos humanos un valioso modelo del comportamiento de las personas, ba-sado en la carencia (o falta de satisfacción es una necesi-dad específica) y complacencia que lo lleva al individuo a satisfacer dicha necesidad.

Necesidades fisiológicas: Son necesidades de primer nivel y se refieren a la supervivencia, involucra: aire, agua, alimen-to, vivienda, vestido, etc. Estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relaciona-das con su supervivencia. Dentro de éstas encontramos, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el man-tenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.

Necesidades de seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación, frente a situaciones de peligro, incluye el deseo de seguridad, estabilidad y ausencia de dolor. Con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontra-mos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener protección, entre otras. También se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y es-tán íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía, etc.

Necesidades sociales: Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales.

El hombre tiene la necesidad de relacionarse de agruparse formal o informalmente, de sentirse uno mismo requerido. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.

Necesidades de estima: También conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

Es necesario recibir reconocimiento de los demás, de lo contrario se frustra los esfuerzos de esta índole gen-erar sentimientos de prestigio de confianza en sí mismo, proyectándose al medio en que interactúa.

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APLICACIÓN DE TEORÍA DE MASLOW EN PROYECTO ALTZUTZATE

El proyecto consiste en un desarrollar un Barrio Periférico Autónomo: Desarrollo Urbanístico de Altzutzate.

• El solar teórico tiene 300 x 700 metros, con un área total de 210,00 m².

• • La propuesta consiste en desarrollar 400 viviendas en

total, dividiendo 200 viviendas de 80.00 m² y 200 vivi-endas de 95.00 m², haciendo un total de 38,500 m².

• • El área comercial estará conformada por 10,000 m² la

cual se puede dividir en áreas pequeñas de comercio diario y un centro comercial, ubicándolo disperso o concentrado en un área.

• • Al área dotacional se le asigno un área de 20,000 m² en

donde se puede incluir oficinas, centros de salud, edu-cación, servicios municipales y equipamiento.

• • El área verde será de 40,000 m² y podrá ser distribuida

por toda la superficie o concentrada en un punto espe-cifico.

• • La parcela tendrá únicamente dos accesos, uno por el

este y el otro por el ingreso norte. De estos accesos se planificara a red viaria.

Sin embargo una vez que sea cubierta disminuirá su impor-tancia y se activará el siguiente nivel superior. En esta forma

una necesidad no tiene que satisfacerse por com-pleto antes de que emerja la siguiente.

OBJETIVO

La idea principal de este proyecto es crear un barrio autónomo con las bases fundamentales de la orde-nación urbana: ejes, hitos, plazas.

Se debe desarrollar una trama viaria que incluya circu-lación peatonal, vehicular rodada y/o mixta, accesos a garajes.

Para la vivienda debe definirse la tipología, el numero de vivienda por porta, crujías, orientaciones, altura y si se colocaran vivienda en planta baja.

Con este proyecto se pretende desarrollar el pensa-miento grafico y proponer la creación de un barrio que responda a las necesidades del usuario, con el fin de agrupar de forma adecuada los diferentes usos y el mejor aprovechamiento del solar.

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Se crearon módulos de dos apartamentos que comparten un modulo de circulación principal, para brindar a los ha-bitantes mayor privacidad. Esto permite tener 3 fachadas libres aprovechando el soleamiento y ventilación natural.

Los bloques de apartamentos se dividieron dependiendo de las áreas de cada vivienda. Para la vivienda de 95.00 met-ros cuadrados se crearon edificios de 4 niveles, con 8.00 metros de frente y 10.00 metros de fondo. Esta vivienda se ubico en el plan maestro en un área céntrica, dejando comercio, equipamiento y educación en los alrededores.

La vivienda de 80.00 metros cuadrados se ubico en el límite de la parcela, en bloques de 5 niveles, con una di-mensión de 8.00 de frente y 12.00 de fondo. Esto con el propósito de dejar la más alta densidad en los límites y que esta fuera disminuyendo al llegar al área central.

Todas las viviendas cuentas con acceso vehicular a través de calles secundarias. El parqueo se colocara en sótanos para no saturar el área libre del terreno.

Las viviendas cuentan con accesos peatonales, además de estar ubicadas estratégicamente cerca de comercio y las áreas verdes concentradas.

2. Necesidades Seguridad y Protección

La necesidad de Seguridad responde a la necesidad de or-den en el mundo, una oportunidad para trabajar, de tener recursos mínimos, de encajar en la sociedad. Para dar re-spuesta a esta necesidad se creó un área empresarial, que incluyen edificios de oficinas para brindar espacios de tra-bajo para el habitante de la ciudad. Ubicadas estratégica-mente en los extremos del terreno para evitar área vacías en el centro en horario nocturno. La zona empresarial tiene comercio en sus alrededores para brindar espacios de ali-mentación a los trabajadores.

La seguridad física se satisface con áreas deportivas ubica-das cerca del centro educativo, el cual puede ser utilizado tanto por los habitantes como por los estudiantes.

Para brindar seguridad al núcleo familiar, la vivienda se ubico céntricamente para facilitar el acceso a cada edifi-cio. Además está colocado en las cercanías de los servicios básicos: salud, educación, trabajo.

PROPUESTA

La propuesta desarrollada se analizara según la Pirámide de Necesidades de Maslow, verificando si se logro la integración de los habitantes con su entorno y la inter-acción social, y que necesidades se satisfacen con el producto final.

1. Necesidades Fisiológicas

El primer nivel trata de las necesidades fisiológicas de las personas tales como beber, comer, dormir, etc. Son los instintos más básicos y están cubiertos en el área de la vivienda.

Para la vivienda se diseñaron apartamentos que incluye área social: comedor, sala, cocina y vestíbulo, y el área privada: Dormitorios y baño.

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el desarrollo potencial de una actividad.

Para alcanzar este nivel, todos los individuos necesi-tan alcanzar y completar hasta el mejor punto posible, el resto de niveles y necesidades inferiores.

En este punto podemos tomar en cuenta las nece-sidades de desarrollo espiritual, para lo cual se ha in-cluido un área para una iglesia, en donde el habitante pueda buscar ese deseo de búsqueda de una misión en la vida, ayuda desinteresada a los demás y desar-rollo de las necesidades internas.

Otro punto importante en este nivel es que el plan maestro de la ciudad pretende integrar todos el-ementos arquitectónicos que satisfagan las necesi-dades del habitante, por lo que una buena distribución y propuesta de usos podría ofrecer al habitante la satisfacción de las necesidades según la pirámide de Maslow. Tomando en cuenta que todo se encuentra a no más de 10 minutos a pie, para que el usuario tenga comodidad y para que tenga al alcance todo lo que necesita para vivir.

CONCLUSIÓN

El modelo de Maslow se basa en tres hipótesis:

1. Toda conducta está determinada por la búsqueda de satisfacción relacionada con una de las necesi-dades fundamentales.

2. Todos los individuos empiezan por tratar de satisfacer las necesidades más elementales y no pasan a la siguiente necesidad hasta que han sat-isfecho la necesidad situada en el nivel anterior.

3. Las necesidades de orden inferior tienen una

prioridad absoluta sobre todas las demás. Esto explica que un menor número de personas se movilicen por la satisfacción de las necesidades de nivel elevado, en concreto por la realización personal.

3. Necesidades Sociales

Las necesidades sociales se traducen en el deseo de estar en contacto con otras personas. Este grupo de necesidades se cubren mediante la realización de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacio-narse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales.

Para satisfacer estas necesidades se crearon los espacios de convivencia, calles peatonales entre edificios, puntos de re-unión en centros dotacionales, como la iglesia y la municipali-dad. En estos puntos se centraron las áreas verdes para que fueran mejor aprovechadas y en concentradas para el mejor aprovechamiento de las mismas.

4. Necesidades de estima

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, alta y otra baja. La estima alta concierne a la necesidad del re-speto a uno mismo, el cuidado de nuestro yo y las necesi-dades de comunicación interna y auto comprensión que los individuos tenemos sobre nosotros mismos. Dentro de es-tos sentimientos propios nos encontramos con la confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad. La estima baja concierne al respeto de las demás personas y a la traslación de las necesidades de estima alta al resto de interacciones sociales. Maslow sitúa en esta escala la necesi-dad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, esta-tus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio sobre el resto de los individuos.

Estas necesidades, por ser mas subjetivas, es difícil de esta-blecer en donde pueden llegar a ser satisfechas. Sin embargo se puede considerar que los espacios educativos y el centro empresarial brindan áreas para que los habitantes satisfagan estos deseos.

5. Necesidades de auto-realización:

Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo a lo largo de toda su vida tales como “motivación de crecimiento”, “necesidad de ser” y “au-torrealización”. En este nivel se encuentran las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante

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Desde el punto de vista práctico, la aceptación de su teo-ría permite identificar el nivel de motivación de cada su-jeto y atender sus necesidades en función del nivel en que se encuentren. Su objetivo era demostrar que, a lo largo de toda la vida, el hombre busca incesantemente nuevas satisfacciones para sus necesidades no cubiertas. En otras palabras, nuestros comportamientos y actitudes estarían guiados por la satisfacción de necesidades biológicas fun-damentales que caracterizan a todos los seres humanos.

Aplicar esta teoría a proyectos arquitectónicos permite, de alguna forma, acertar en la respuesta a las necesidades de los usuarios.

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Curso: Vivienda y Transformación de la Ciudad Contemporánea

Impartido por: DR. IMANOL GARCIA DE ALBENIZ

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DR. INMANOL GARCIA DE ALBENIZ. Vivienda y Transformación de la Ciudad Contemporánea. UNIS, julio 2011. Maslow, A.H. (1943): “A theory of human motivation”. Pyschological Review, Vol. 50, pp. 370-396.

Maslow, A.H. (1954): Motivation and personality. Nueva York: Harper & Row.

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El proyecto consiste en diseñar un conjunto urbano como técnica de mano alzada, partiendo de una idea principal. Para esto se debe tomar en cuenta cual la principal carac-terística a ofrecer. El segundo paso en considerar la canti-dad de áreas y distribuirlas de forma correcta en el solar. El resultado será el anteproyecto urbanístico de un barrio multifuncional.

DISEÑO PARA EL HABITANTE07

rísticas (extensiones del producto, garantía, servicio), los precios son altos y disminuyen en relación a la expansión y crecimiento en la producción, aumentan las utilidades.

Las estrategias en esta etapa responden a análisis del producto: fabricación en serie, modificaciones, calidad, ampliación de la gama del producto o expansión a nue-vos mercados. También se revisan los precios compara-dos con la competencia y se incentiva a disminuirlos para alcanzar el liderazgo en costos. Se evalúa el poder y posicionamiento de la marca en el mercado.

Etapa de Madurez

En esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las ventas se reduce o se ha estabilizado en un nivel. Las estrategias de venta tienen como obje-tivo llegar a esta etapa. Se caracteriza porque se alcanza la mayor rentabilidad, se incrementa la competencia, ex-iste una fuerte promoción y competencia de precios. La mercadotecnia se enfoca en destacar las diferencias y beneficios de la marca para mantener el posicionamiento en el mercado y la preferencia de los clientes. En esta etapa se evalúan las modificaciones o ampliaciones que debe hacérsele al producto para mantenerse, la optimi-zación de costos y variaciones de precios y la reestruc-turación comercial. En este momento se producen las mayores ganancias y se puede invertir en otros produc-tos en introducción.

Se le llama ciclo de vida del producto a la evolución de un artículo en el mercado. Es una herramienta de administración de mercadotecnia que determina las etapas de un producto, lo cual es necesario para plantear las estrategias y objeti-vos de mercadotecnia para el mismo, alargando su vida en el mercado.

Los productos tienen un proceso que va desde la concep-ción hasta su muerte o desaparición y reemplazo por pro-ductos nuevos.

El ciclo de vida identifica las etapas por las que atraviesa el producto con la finalidad de identificar los riesgos y opor-tunidades de cada etapa en particular. Este concepto no se aplica a una marca en particular sino a una categoría genérica de productos (telefonía móvil, autos, bebidas, etc.).

El modelo de ciclo de vida del producto se debe a Theodore Levitt, quien empleo el concepto por primera vez en un artí-culo de 1965 publicado en la Harvard Business Review. Levitt hizo una comparación del producto con los seres vivos al nacer, crecer, desarrollarse y morir.

En el ciclo de vida de un producto se incluyen cuatro etapas claras: Introducción, Crecimiento, Madurez y Declive del pro-ducto.

Etapa de Crecimiento

Si el producto tiene aceptación del mercado ingresa a la se-gunda etapa de crecimiento. En esta etapa las ventas emp-iezan a crecer, el producto puede ser producido industrial-mente y se incrementa su presencia en el mercado.

En la etapa de crecimiento se presentan los siguientes esce-narios: Las ventas suben con rapidez, aumenta la competen-cia en el mercado, aparecen productos con nuevas caracte-

DISEÑO PARA EL HABITANTECiclo de vida del Producto

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y acabados de forma tradicional (morteros de cemento y cal). Este sistema constructivo carece de columnas y vigas de concreto, toda la construcción (muros, vigas, gradas, losas, sillares y dinteles) son creados con los paneles, con lo que se logra una construcción monolítica. La resisten-cia y durabilidad de este producto es similar a los sistemas tradicionales de mampostería y concreto, sin embargo lo innovador de su armado causa desconfianza a la población. Esto se debe también a que se ha lanzado el producto para vivienda popular y los consumidores de este producto no se incluyen en el mercado de los compradores innovadores, sino en los compradores que prefieren los productos cono-cidos.

A pesar de que este tipo de vivienda es más económica, se construye con la mitad de costos y tiempo que una casa de mampostería, no ha tenido la aceptación suficiente para ingresar en la siguiente etapa del ciclo de vida del producto. Mercado Inmobiliario en Crecimiento

El mercado inmobiliario en crecimiento son los proyectos urbanísticos con tendencias del Neurbanismo. El Neurban-ismo integra grandes extensiones de área verde a la vivien-da, enfatiza acortar las distancias para adquirir los servicios básicos: salud, educación, alimento, trabajo, etc., creando mini ciudades que ofrecen mejor calidad de vida al habi-tante. La innovación de este concepto fue agregar estos elementos adicionales a la propuesta de condominios, cre-ando espacios con áreas para el descanso y preservación de la naturaleza, llenando las expectativas de un usuario con gustos y necesidades más exigentes. Además ofrecen min-imizar el uso del automóvil por la cercanía de los servicios, contribuyendo al cuidado del ambiente y ahorrando tiempo en el traslado de un lugar a otro.

Etapa de Declive

Es la etapa en que las ventas decaen, la demanda dis-minuye debido a la evolución de los gustos y nece-sidades del cliente. Esto sucede también por la inno-vación tecnológica (dejando el producto obsoleto), cambios socioeconómicos del entorno y disminución de la competencia. Esta etapa se identifica por el de-clive de las ventas, bajas en los precios, disminución en promoción de la marca (solo para recordar la existencia del producto), canales de distribución selectivos, baja de utilidades hasta ser nulos o negativos. Por ello el producto se retira del mercado en esta etapa.

Conclusión

Es importante identificar el ciclo de vida en un produc-to para orientas la política de marketing de la empresa, ya sea para invertir en su posicionamiento como marca en la fase de introducción, o en la reducción de costos en la fase de crecimiento. Este ciclo de vida no es igual para todos los productos, en ese sentido es impor-tante situar el producto en su respectiva fase de vida para que las estrategias sean las más convenientes.

CICLO DE VIDA DEL MERCADO INMOBILIARIO EN GUATEMALA

Al conocer las cuatro etapas en el ciclo de vida de un producto se puede comparar con el mercado inmobili-ario de Guatemala, identificando así los productos que están en introducción, crecimiento, madurez y declive.

Mercado Inmobiliario en Introducción

En el mercado inmobiliario en introducción se ubican los proyectos de vivienda con materiales innovadores, los cuales ofrecen la misma resistencia que los ma-teriales tradicionales en menor tiempo y costo. Las dificultades que enfrentan estos proyectos se derivan de la falta de información que tienen los clientes de in-novaciones en la construcción, siendo muy difícil que confíen en productos nuevos. Un ejemplo de un mer-cado de introducción son las casas construidas con paneles prefabricados, en donde los muros se confor-man por malla de alta resistencia con un relleno de po-lietileno de alta densidad, estos muros son repellados

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estudio y de trabajo, sin embargo la falta de seguridad ha convertido estas áreas en lugares inseguros y pelig-rosos para el habitante. Por carecer de reglamentos de convivencia y de crecimiento de la construcción estas colonias crecieron de forma desordenada y sin control, lo que afecto significativamente a la plusvalía de cada lugar. También existe un problema con el uso de suelo, ya que en la mayoría de los casos no estaban definidas las áreas comerciales, sociales y educativas para cada sector. Esto provoco la mezcla de usos transformando viviendas en locales comerciales, colegios, etc., sin evaluar el impacto en las viviendas existentes. A esto podemos agregar la falta de estacionamientos, que no cubren la demanda del creciente uso del automóvil. La planificación utilizada para crear las colonias ha quedado obsoleta, el tiempo de vida de este mercado está llegando a su fin por no satisfacer la demanda actual de seguridad, orden, áreas verdes, es-tacionamientos y calles amplias que demandan los com-pradores actuales.

Actualmente se pretende revitalizar estos conceptos con remodelaciones, creación de parques y centros deporti-vos, circulaciones perimetrales no planificadas y con la creación de garitas en los accesos. La ventaja de estas colonias sigue siendo la ubicación y facilidad de acceso, vehicular, peatonal y de transporte público. A esto debe-mos agregar que el tamaño del solar supera al ofrecido en la vivienda en serie con precios sumamente inferiores.

CONCLUSIÓN

Es importante reconocer en que etapa se encuentra cada producto inmobiliario, para hacer los cambios e inversio-nes necesarias para levantarlo. Si un mercado empieza a ser obsoleto es necesario retirarse o considerar un relan-zamiento mejorando el producto, adecuándolo a las nece-sidades actuales del consumidor. Un análisis de este tipo brinda los lineamientos a seguir en la creación de proyec-tos nuevos, mejoras en los existentes y ayuda a controlar las ganancias y pérdidas en las inversiones realizadas.

Al incrementar las áreas verdes, áreas de calles y sende-ros peatonales fue necesario reducir el área rentable. Esto provoco el alza de los precios el solar y el incremento de las dimensiones de los mismos para hacer un balance en-tre ambos. Derivado de esto se disminuyo la cantidad de lotes por cada conjunto haciendo de cada sector un área más exclusiva. Estas premisas definieron la segmentación de mercado al que debían dirigirse las ventas.

La propuesta fue lanzada para el sector socioeconómico “A” y “B”, teniendo buena aceptación por el consumidor, la competencia creció y las ventas siguen aumentando. La desventaja de esta propuesta es que no puede ser fácil-mente imitable para los sectores socioeconómicos bajos, los cuales son un porcentaje mucho mayor en el país. Esto limitara en el futuro el crecimiento de una propuesta de este tipo.

Mercado Inmobiliario en Madurez

El mercado que se encuentra en fase de madurez son los Condominios. Esta propuesta se caracteriza por brindar al usuario viviendas en serie que cuentan con seguridad, áreas verdes comunes, parqueos, calles asfaltadas y todos los servicios (agua, electricidad, drenajes, etc.). Las casas construidas en un proyecto tipo condominio cuentan con un reglamento de construcción que controla las modifica-ciones al diseño original, así como ordena la convivencia entre los inquilinos. Este concepto nace de la necesidad de orden y seguridad de los usuarios, debido al crecimiento descontrolado de las colonias. Los condóminos ofrecen al comprador un terreno estándar con diferentes propuestas de vivienda para su elección. Al crecer la competencia en este mercado se fueron ampliando los beneficios ofreci-dos agregando diferentes amenities, tales como: casa club, gimnasio, piscina, área comercial, etc.

El desafío que enfrenta esta propuesta es que se han ido alejando del centro de la ciudad, por lo que la ubicación se ha sacrificado considerablemente. Esto representa un problema debido a que los consumidores exigen menor tiempo en el traslado de su vivienda a sus actividades dia-rias, por lo que consideran otras opciones que les brinden esta cercanía. También deben enfrentarse a la batalla por los precios ya que la competencia es intensa.

Este mercado debe enfrentar las nuevas necesidades del consumidor para mantenerse en esta etapa.

Mercado Inmobiliario en Declive

El mercado que se encuentra en Declive son las colonias o barrios. Este concepto es uno de los pioneros en el mer-cado inmobiliario del país, ofrecía al cliente terrenos urban-izados o viviendas en serie con todos los servicios. Estos espacios no contaban con sistemas de seguridad (muros perimetrales, garitas, vigilancia) sino que son espacios abi-ertos con áreas vehiculares y peatonales. El mayor benefi-cio que presentan las colonias es la cercanía a centros de

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Curso: Diseño para el Habitante

Impartido por: DRA. INMACULADA JIMÉNEZ

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ARAUJO, IGNACIO. La forma arquitectónica, Pamplona 1976.AGUIRRE CANTERO, EDUARDO. Espacios y volúmenes de Guatemala. Editorial Galería Guatemala, 1997.DRA. INMACULADA JIMÉNEZ. Diseño para el habitante. UNIS, agosto 2011. LORENZANA DE LUJÁN, IRMA. El mural en Guatemala. Universidad de San Carlos de Guatemala. Guatemala. 1994.MONTES, JORGE. El Centro Cívico: un corazón de ciudad. Artículo del libro Joyas artísticas del Banco de Guatemala. Ediciones Don Quijote. Banco deGuatemala. Guatemala. 2001. 57

El proyecto se basa en el análisis debe hacerse siguiendo el esquema de: Idea – Forma – Función – Significado – Sím-bolo. Los textos a emplear básicamente son: La forma ar-quitectónica, Ignacio Araujo y Punto y Línea sobre el plano V. Kandinsky

PROYECTO Y PAISAJE URBANO08

El concepto de ventaja competitiva es para que una empresa las posea. Una forma de obtenerlas ventajas competitivas es a través de la diferenciación, ofreciendo algo diferente y novedoso.

Se debe aprovechar las ventajas competitivas que tiene una empresa antes de que aparezcan competidores. También nos permite ayudar a encontrar una idea u opor-tunidad de negocio. Por ejemplo, si hemos identificado una ventaja competitiva consistente en la tecnología necesaria para producir un producto a un menor costo que los demás negocios existentes, pero con la misma calidad, entonces una empresa que aproveche dicha tecnología podría ser una buena alternativa de negocio.

VENTAJA POSICIONAL

El posicionamiento en el mercado de un producto o ser-vicio es la manera en la que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación de los productos de la competencia.

El posicionamiento se puede definir como la imagen de un producto en relación con productos que compiten directamente con él y con respecto a otros productos vendidos por la misma compañía.

La ventaja posicional es una de las ventajas competiti-vas con las cuales una empresa debe contar en el mer-cado, y la cual es de suma importancia.

Las ventajas competitivas son las características de una em-presa que le dan ventajas sobre otra empresa del mismo mercado. Estas características permiten a la empresa desta-car y ser más competitiva.

Las ventajas competitivas pueden darse en diferentes áreas: producto, servicio, costos, tecnología, infraestructura, ubi-cación, etc.

Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja com-petitiva:

• La tecnología puede darle ventaja a una empresa al poder producir productos de alta calidad o que sean in-novadores en el mercado.

• Un proceso productivo eficiente puede dar la ventaja a la empresa de reducir costos y así vender a precios más bajos.

• La rapidez en atender los pedidos del cliente al tener un sistema eficiente para tomar y procesar información.

• Contar con sistemas de distribución eficiente logrando llegar a más puntos de venta.

• Tener personal capacitado que brinde un excelente ser-vicio al cliente.

• Poseer una infraestructura que brinde comodidad y un ambiente agradable a los clientes.

• La ubicación es uno de las características más impor-tantes de una empresa ya que puede tener mejor ac-cesibilidad y visibilidad a los consumidores.

PROYECTO Y PAISAJE URBANOVentajas competitivas

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER PIONEROS EN EL MER-CADO

Con frecuencia es igualmente saber cuándo hacer el mov-imiento estratégico que cual movimiento hacer. El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar el primer paso.

Ser el primero en iniciar el movimiento estratégico puede tener un buen resultado cuando:

• El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía ante los compradores.

• Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas tecnologías, canales de distri-bución, pueden producir una ventaja de costos abso-luto sobre los rivales.

• Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las compañías pioneras al repe-tir sus compras.

• El dar el primer paso constituye un golpe de apropiación haciendo que la invitación sea difícil o poco probable.

• Capacidad para apropiarse del mercado.• Establecimiento de un fuerte nombre de marca.• Capacidad para generar volúmenes de ventas y adquirir

experiencia• Ventaja de costos que atan a los clientes.

Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acar-rea un castigo en la capacidad competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr más riesgos ya que las desventajas surgen cuando:

• El liderazgo pionero es mucho más costoso y al líder se le acumulan los efectos de la experiencia.

• El cambio tecnológico es tan rápido que las inversiones iniciales pronto se vuelven obsoletas es sencillo para los que llegan después ya que cuentan con procesos más eficientes.

• Costos pioneros: costos de promoción, oferta del pro-ducto, educación de los consumidores

• Ignorancia del contexto• Errores graves• Alto riesgo

Los estudios han demostrado que las personas pueden con un duro esfuerzo acordarse de 10 nombres de co-sas. Los primeros cuatro o cinco son fáciles para las personas, pero se les va haciendo difícil acordarse de los otros cinco, y esto sucede, ya que la mente humana prioriza el recuerdo basado en la frecuencia en que le han sido nombradas. De hecho si podemos posicionar la compañía en la mente de los clientes, como una de las tres primeras, entonces cuando ellos estén buscan-do un producto o servicio, primero pensaran en nuestra empresa, y esto está casi asegurado con un marketing exitoso. En conclusión nosotros podemos colocar ante la mente de las personas que la compañía es la única que le resolverá su problema.

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APLICACIÓN PRÁCTICA: EL JARDÍN COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

El caso de estudio se ubica en la Universidad del Itsmo de Guatemala (UNIS), incursionó en el ámbito educativo guatemalteco en el año 1996. Con el res-paldo de la experiencia de tres décadas que poseía el Instituto Femenino de Estudios Superiores (IFES) fue autorizada por el Consejo de la Enseñanza Privada Su-perior - CEPS - en septiembre de 1997.

Ubicado en la Zona 13 de la Ciudad. Colinda con el Zoológico de la Ciudad y con la Escuela Nacional Central para varones. Posee un acceso principal ve-hicular y para peatones. El estacionamiento en princi-pal es para uso de los catedráticos y para visitas. El área peatonal es controlada por una puerta y posee las dimensiones mínimas de acceso. El estacionamiento para estudiantes se encuentra en la parte posterior (área de zoológico) y los estudiantes deben acceder a través de un sendero de 350 metros de longitud, de los cuales 200 son techados.

El terreno propuesto se encuentra ubicado en la parte posterior de las aulas en el área de salida del sendero de acceso desde el parqueo de estudiantes. Actual-mente esta área se encuentra deteriorada, siendo una calle que ha dejado de ser utilizada y en la cual no se cambio la textura.

1. TOPOGRAFÍA:El área de trabajo tiene una leve pendiente. Posee dos cambios de nivel: En los corredores de con-strucciones existentes y otro en la calle deshabil-itada. En la propuesta se definirá un solo nivel para los pavimentos para lograr integración de todas las áreas, dejando la pendiente hacia los tragan-tes existentes. El área de corredores quedara a un nivel superior para evitar encharcamientos.

Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las habilidades y el cono-cimiento desarrollados por los líderes del mercado por lo tanto una buena elección del momento oportuno es un ingre-diente importante para decidir si es preferible ser agresivo o cauteloso.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER SEGUIDORES EN EL MERCADO

Dentro de las ventajas de ser seguidor se mencionan: Apre-nder y observar los errores de los pioneros. Aprovechar las inversiones de los pioneros en el aprendizaje y la educación del cliente. Se tiene Menor riesgo y se espera a familiarización con el producto ya existente.

En las desventajas de ser seguidor esta la dificultad de lograr la participación del mercado. Es difícil ofertar costos cambiantes.

FUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS

Las fuentes de Ventaja Competitiva se encuentras de forma directa e indirecta.

La Ventaja Competitiva Directa es aquella que la empresa puede lograr desde su estructura misma, es decir sin recur-rir a otras empresas o políticas externas para cumplirla, por ejemplo: Una eficiente estructura de costos que permita lle-gar con un bajo precio al mercado, eso lo puede hacer sin recurrir a nadie, o, una muy especial atención al cliente que haga valorar la empresa por su respaldo muy por encima de las demás por parte de su clientela.

La Ventaja Competitiva Indirecta se trata de aquella que la empresa logra no por su estructura misma sino por facto-res o fuentes ajenas a ella, por ejemplo: Cuando la empresa ejerza una actividad protegida por el estado con cero im-puestos a sus productos y altos aranceles a la competencia externa, esta situación hace que la posicionen como la mejor por parte de los clientes. En este caso si los altos aranceles a la competencia desaparecen o la exención de impuestos o ambas, también desaparece la ventaja competitiva de la empresa, ya que su eficiencia se la debe al estado no a su estructura misma.

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crear un atractivo visual y ocultar los servicios. Se dejara visible el jardín existente.

VISUAL 2: Aquí se propone una plaza con combinación de texturas y vegetación. Se propone dejar tres de los cuatro arboles existentes. En esta área se ubica la cafetería de la Universidad así como una cafetería exterior, por lo que es el área que necesita más espacio para colocar mesas y mobiliario de estar para los estudiantes. El árbol exis-tente provoca un microclima agradable que debe ser a- provechado para estas actividades.

2.. VISUALES

Existen dos visuales principales, una hacia el área de ca- fetería en donde existe el mayor espacio libre, la otra es la visual hacia el área de servicios y un modulo de salones. Esta última es de las visuales menos atractivas debido a la poca planificación y la existencia de un pequeño jardín que no puede apreciarse a la distancia. Los salones no poseen un sendero de acceso.

VISUAL 1: En este sector se propone crear un sendero de acceso a los salones con una textura natural, incluyendo áreas de vegetación y arbustos. Al final de la calle se co-locara un muro llorón de piedra y un espejo de agua, para

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VISUAL 4: Se observa el acceso a los módulos de salones y oficinas administrativas. Se ubican 3 árboles de los cu-ales se propone eliminar uno de los que están sembrados juntos. También se eliminaran las jardineras creando nue-vos espacios verdes que tengan formas más dinámicas.

ÁRBOL 2: El árbol de Hule se dejara ya que es uno de los arboles más atractivos del lugar por su gran altura, su color y la sombra que aporta al lugar.

El jardín existente también se ha integrado a la propuesta final, ya que posee gran variedad de plantas del lugar.

VISUAL 3: En esta fotografía se observa el acceso desde el estacionamiento de estudiantes. Al llegar al área de sa-lones el usuario se encuentra con un estar sin tratamiento, únicamente con un sendero que atraviesa la calle existente. La propuesta incluye un cambio de textura al mismo nivel que conectara los módulos de clases y una integración de áreas verdes.

3. VEGETACIÓN EXISTENTE

En el plan maestro se contemplan dejar cuatro de los arbo-les existentes, principalmente el árbol de hule ya que aporta calidez al espacio.

ÁRBOL 1: De este tipo de árbol se dejaran tres de los ex-istentes, eliminando uno de los arboles que tienen limitado crecimiento por haberlos sembrado muy juntos.

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Por su contra, una actitud pro activa tiene una visión a largo plazo y deriva en la adopción de medidas preventivas. La premisa de la que parte es que suele ser más rentable, a largo plazo, evitar la generación del impacto medioambien-tal en su fuente a través de la mejor tecnología económi-camente disponible que tratar de corregirlo o minimizarlo después de generado. Así, es preferible rediseñar produc-tos, procesos y la estructura funcional de la empresa que implantar filtros de gases, depuradoras de aguas residuales o descontaminar suelos.

CONCLUSIONES

Una empresa alcanza ventaja competitiva cuando obtiene rendimientos superiores al promedio en el sector. La renta-bilidad de una empresa (es decir, su potencialidad de al-canzar ventaja competitiva) depende de la estructura del sector y de su capacidad para crear y capturar valor.

Para crear y capturar valor, la empresa debe ampliar la bre-cha entre disposición a pagar del consumidor y el costo en que incurre para proveerlo. Para ello dispone de las estrate-gias genéricas de coste, diferenciación o focalización. Cada una de estas estrategias puede hacerse operativa mediante un proceso de análisis comparativo de las actividades que realiza para proveer al consumidor de un determinado bien o servicio.

En el fondo, en las diferencias existentes entre la forma en que las empresas realizan sus actividades, radican sus dife-rencias en rentabilidad.

El ideal de una empresa sería alcanzar una ventaja competi-tiva y hacerla que perdure. Sin embargo, se enfrenta a los constantes desafíos de la imitación y la sustitución. Si bien algunos enfoques estratégicos argumentan que tal objetivo es posible, el acercamiento a la realidad obliga a las em-presas a balancear la necesidad de ser flexibles para hacer frente a los cambios del entorno externo junto al carácter irreversible de la mayoría de sus decisiones estratégicas.

4. TEXTURAS

En la propuesta se incluye una textura de piedra para el área central, la cual puede ser adoquín ecológico, ya que cubre la mayor área. Para los senderos hacia las construcciones existentes se propone piedra artifi-cial con textura antideslizantes para evitar accidentes. Se propone un área césped, cubresuelos y arbustos medios. En el área de vegetación se incluirán platas florales y de diferentes colores. En el área de mesas se propone colocar madera plástica para darle calidez al ambiente.

5. MICROCLIMA

En el área se deben considerar los espacios de luz y sombra, razón por la cual se propone conservar los arboles existentes. Debajo de estos árboles puede colocarse mobiliario de estar para los usuarios. Para crear un ambiente más agradable se incluye más veg-etación, de arbustos bajos para no obstaculizar las visuales. También se colocara un espejo de agua con un muro llorón de piedra, lo cual brindara un espacio fresco con una visual más atractiva.

CÓMO TRANSFORMAR EL MEDIO AMBIENTE EN VEN-TAJA COMPETITIVA

En el debate sobre el medio ambiente como ventaja competitiva se puede establecer una clara equivalen-cia con el debate habido en los años 80 sobre los ben-eficios de la gestión de la calidad.

Es necesario que la empresa adopte una actitud pro activa y no defensiva frente al medio ambiente. La actitud defensiva centra la actuación de la empresa en el corto plazo y deriva en la adopción de medi-das correctoras del impacto medioambiental causado. Bajo este enfoque, es indudable que el nuevo entorno supone un incremento de los costes para la empresa y no una fuente de ventaja competitiva. Además, desde el punto de vista medioambiental, el problema no se suele eliminar, sino que se transforma o se desplaza en el tiempo o en el espacio.

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Curso: Proyecto y Paisaje Urbano

Impartido por: ARQ. OCTAVIO MÉNDEZ

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BARNEY, J. B. (1991). “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management 17(1): 99-120.GHEMAWAT, P. (2001). Strategy and the business landscape: Core concepts. Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall.

MCGAHAN, A. (1999). “The Performance of US Corporations: 1981-1994.” Journal of Industrial Economics XLVII(4): 373-398.PORTER, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, The Free Press.66

El proyecto radica en escoger un área en desuso e inte-grar el diseño paisajístico. Con esta propuesta se pretende agregar valor al área. El diseño debe ser fundamentado con una base teórica, utilizando los procesos y técnicas aprendidos en el curso.

MECANISMOS GERENCIALES EN LA REALIZACION DE PROYECTOS09

• Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.

• Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la necesidad de la clientela.

Razones para crear Unidades Estratégicas de Negocio:

• Empresas con múltiples negocios donde no existe una posición competitiva global de cada empresa, sino de cada negocio o actividad.

• Empresas en donde cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo específico que requiere de competencias diferentes.

• Empresas donde es posible que sus UEN compartan determinadas actividades comunes que son fuente de éxito, y por tanto ventajas competitivas nece-sarias, lo que permite obtener sinergias entre ellas, agrupando algunos servicios y facilidades comunes denominadas servicios de apoyo.

Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) (“stra-tegic business unit” [SBU]) un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estraté-gico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es así autónoma, si bien no independiente de la demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.

Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades estratégicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. Las ideas básicas del concepto de UEN son:

• Múltiples actividades o negocios que llevan a una posición competitiva en cada actividad, en lugar de la posición competitiva global.

• Entorno competitivo específico que requiere compe-tencias distintas, planteando situaciones de decisión y acción diferente en cada actividad.

• Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las posibles sinergias, reduciendo el tra-bajo de los directivos.

La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones:

• Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio.

MECANISMOS GERENCIALES EN LA REALIZACION DE PROYECTOSUnidad estratégica de negocio

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• Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.

Actividades de apoyo o de soporte • Son aquellas actividades que agregan valor al producto

pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

• •Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad.

• Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desar-rollo del personal.

• Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología nece-saria para apoyar las demás actividades.

• Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El desagregar una empresa en estas actividades permite re-alizar un mejor análisis interno de ésta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales desventa-jas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar di-chas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.

En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas; bus-cando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.

MATRIZ BCG

La Matriz BCG es una herramienta que se basa en teoría del ciclo de vida del producto. Fue desarrollada por el Boston Consulting Group. Se utiliza para determinar que prioridades se deben dar a la cartera de productos de una unidad de negocio. Para asegurar la creación de valor a largo plazo, una compañía debe tener una cartera de productos que con-tenga productos de alto crecimiento que necesiten aportes de efectivo, y otros productos de bajo crecimiento pero que generen mucho efectivo.

Actividades primarias o de línea

Son aquellas actividades que están directamente re-lacionadas con la producción y comercialización del producto:

• Logística interior (de entrada): actividades relacio-nadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el produc-to.

• Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.

• Logística exterior (de salida): actividades relacio-nadas con el almacenamiento del producto termi-nado, y la distribución de éste hacia el consumidor.

• Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y ven- der el producto.

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4. Signos de Interrogación (alto crecimiento, baja participación de mercado):

• Los signos de interrogación tienen las peores car-acterísticas de efectivo de todos, porque tiene altas demandas de efectivo y genera bajos re-tornos, debido a baja participación de mercado.

• Si la participación de mercado se mantienen in-variable, los signos de interrogación solo ab-sorberán grandes cantidades de efectivo.

• Invierta fuertemente, o liquide, o no invierta nada y genere algún nivel de efectivo que pueda. Au-mente la participación de mercado o entregue el efectivo.

BENEFICIOS DE LA MATRIZ BCG

• El modelo BCG es provechoso para que los ge-rentes evalúen la situación actual de su cartera de productos, distinguiéndolos entre Estrellas, Vacas lecheras, Signos de interrogación y Perros.

• El método del BCG es aplicable a las compañías grandes que buscan efectos del volumen y de experiencia.

• El modelo es simple y fácil de entender.

• Proporciona una base para que la gestión pueda decidir y prepararse paras acciones futuras.

LIMITACIONES DE LA MATRIZ BCG

• Descuida los efectos de la sinergia entre las uni-dades de negocio.

• La alta participación de mercado no es el único factor de éxito.

• El crecimiento del mercado no el único indicador de atractivo de un mercado.

• Los Perros pueden ganar, a veces, aun más efec-tivo que las Vacas lecheras.

La matriz BCG tiene dos dimensiones: participación de mer-cado y crecimiento de mercado. La idea básica es que si un producto tienen una participación de mercado más grande, o si el mercado de producto crece más rápidamente, es mejor para la compañía.

CUATRO SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG

La colocación de productos en la matriz del BCG propor-ciona categorías en la cartera de la compañía:

1. Estrellas (rápido crecimiento, alta participación de mer-cado):

• Las estrellas utilizan grandes cantidades de efectivo. Las Estrellas son líderes en el negocio. Por lo tanto, deben generar también grandes cantidades de efectivo.

• Las Estrellas presentan dificultades en balancear su flujo de efectivo neto. Sin embargo, si está necesitada de liquidez debe hacerse cualquier esfuerzo necesario para mantener su participación de mercado, porque las rec-ompensas serán Vacas Lecheras si se guarda la partici-pación de mercado.

2. Vacas Lecheras (crecimiento bajo, alta participación de mercado):

• Los beneficios y la generación de efectivo deben ser al-tos. Debido al crecimiento lento, las inversiones que son necesarias, deben ser bajas.

• Las vacas lecheras son a menudo las estrellas de ayer, y ellas son el sustento de una compañía.

3. Perros (crecimiento lento, baja participación de mercado):

• Se deben evitar y disminuir el número de Perros en una compañía.

• Se debe tener cuidado en emprender costosos “planes de rescate”.

• Los Perros deben entregar efectivo, si no, debe ser li- quidados.

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3. Desarrollo de producto: Vender nuevos productos o servicios en mercados actuales. Estas estrategias intentan a menudo vender otros productos a los cli-entes (regulares). Estos nuevos productos deben ser accesorios, agregaciones, o productos totalmente nuevos. Ventas cruzadas. A menudo, se utilizan los canales de comunicaciones exigentes.

4. Diversificación: Vender nuevos productos o servicios en mercados nuevos. Estas estrategias son el tipo de estrategia más riesgoso. A menudo hay un foco de credibilidad en la comunicación para explicar porque la compañía incorpora nuevos productos en nuevos mercados. Por otra parte, las estrategias de diversifi-cación también pueden disminuir riesgos, porque una gran corporación puede dispersar ciertos riesgos si opera en más de un mercado. La Diversificación se puede hacer de cuatro maneras:

• Diversificación horizontal: Esto ocurre cuando la com-pañía adquiere o desarrolla productos nuevos que podrían interesar a su grupo actual de clientes aun cuando estos productos nuevos pueda no tener, tec-nológicamente, una relación con la línea de productos existente.

• Diversificación vertical: La empresa se integra con el giro de negocio de sus proveedores o con el negocio de sus clientes.

• Diversificación concéntrica: Esto da a lugar a nuevas líneas de productos o servicios que tienen sinergias tecnológicas y/o de comercialización con las líneas de productos existentes, aun cuando los productos pueden interesar a un nuevo grupo de clientes.

• Diversificación conglomerada: Esto ocurre cuando no hay compatibilidad tecnológica ni sinergia comercial y esto requiere alcanzar a nuevos grupos de clientes. Utilizado a veces por las compañías grandes que bus-can maneras de balancear una certera cíclica con otra no cíclica.

La matriz del producto de Ansoff sigue siendo un modelo valioso para la comunicación en los procesos estratégicos de la unidad de negocio y el crecimiento del negocio. La matriz también se conoce como: la matriz de Ansoff, la matriz de la extensión del mercado de producto, y la ma-triz del vector de crecimiento.

• Pueden existir problemas al conseguir datos sobre la participación de mercado y crecimiento del mercado.

• No hay una clara definición de que es lo que consti-tuye un “mercado”.

• El modelo utiliza solamente dos dimensiones: partici-pación de mercado y tasa de crecimiento. Esto puede tentar a la gestión a acentuar un producto particular, o liquidarlo prematuramente.

• Un negocio con una baja participación de mercado también pude ser provechoso.

• El modelo descuida a los competidores que tienen participaciones de mercado de crecimiento rápido.

MATRIZ DE ANSOFF

La matriz de producto/mercado de Ansoff es un modelo que ha demostrado ser muy útil en los procesos estratégi-cos de las unidades de negocio para determinar las opor-tunidades de crecimiento del negocio. La Matriz producto/mercado tienen dos dimensiones: productos y mercados.

CUATRO ESTRATEGIAS DEL CRECIMIENTO EN LA MATRIZ ANSOFF

1. Penetración de mercado: Vender más de los mismos productos o servicios en los mercados actuales. Es-tas estrategias intentan normalmente cambiar clientes fortuitos en clientes regulares., y a los clientes regu-lares en clientes de volumen. Los sistemas típicos de descuentos por volumen, tarjetas de acumulación de puntos de descuente y Gestión de la relación con el cliente. La estrategia es a menudo lograr economías a escala con una fabricación más eficiente, una distribu-ción más eficiente y mayor poder de compra.

2. Desarrollo de mercado: Vender más de los mismos productos o servicios en nuevos mercados. Estas estrategias a menudo intentan capturar clientes de los competidores o introducir productos existentes en mercados extranjeros o introducir nuevas marcas en un mercado. Los nuevos mercados pueden ser geográficos o funcionales, por ejemplo, cuando ven-demos el mismo producto para otro propósito. Pu-eden ser necesarias modificaciones pequeñas. Es im-portante tener cuidado con las diferencias culturales.

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BALANCE SCORECARD - CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semicon-ductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plan-tean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo, que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los geren-tes una mirada global del desempeño del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus emplea-dos alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a ex-presar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

CUATRO PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD

El método Balanced Scorecard de Kaplan y de Norton es un acercamiento estratégico, y el sistema de gestión del des-empeño, que permite a organizaciones traducir la visión y la estrategia de una compañía a la puesta en práctica, traba-jando a partir de cuatro perspectivas.

1. Perspectiva Financiera: describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. Los indicadores clave para evaluar el éxito o fracaso de la estrategia son la rentabilidad de la inversión (ROI), el valor para los ac-cionistas, el crecimiento de los ingresos y el costo por unidad.

2. Perspectiva del cliente: define la propuesta de valor para los “clientes target”. Si los clientes valoran la calidad con-stante y la entrega puntual, entonces, las habilidades, los sistemas y los procesos de desarrollo de nuevos pro-ductos y servicios de gran funcionalidad adquieren gran valor. La alineación de acciones y capacidades con la propuesta de valor para el cliente es el núcleo de la eje-cución de la estrategia.

3. Perspectiva de proceso del negocio. identifica los pocos procesos críticos que se espera tengan el mayor im-pacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una organización puede aumentar sus inversiones en I + D y reestructu-rar sus procesos de desarrollo para obtener productos innovadores y de alto desempeño. Otra empresa, con la idea de ofrecer la misma propuesta de valor, podría desarrollar nuevos productos a través de alianzas estra-tégicas con otros fabricantes.

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: identifica los activos intangibles más impor-tantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva se centran en las tareas, los sistemas y el tipo de ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.

MECANISMOS GERENCIALES EN LA REAL-IZACIÓN DE PROYECTOS – APLICACIÓN UEN

Se propone un proyecto que albergue usos in-stucionales en un terreno ubicado en la Calzada Roosevelt, a un costado de país Novicentro.

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Propuesta de Locales complementarios: No está definida la empresa que ocupara, solo se definió el tipo de servicio que debe prestar para apoyar a la función principal de la plaza.

1. Ópticas2. Fotocopias y Estudio Fotográfico3. Oficina de Abogados4. Food Court

Esta propuesta se creó al analizar las cuatro estrate-gias del crecimiento en la MATRIZ ANSOFF. Con esta estrategia se definieron los usos más convenientes, logrando que sea un proyecto altamente rentable.

Las empresas propuestas para ocupación de locales prestaran los servicios básicos para la población en un solo lugar:

1. Renap: El RENAP es la entidad encargada de organizar y mantener el registro único de identificación de las per-sonas naturales, inscribir los hechos y actos relativos a su estado civil, capacidad civil y demás datos de iden-tificación desde su nacimiento hasta la muerte, así como la emisión del Documento Personal de Identificación.

2. Maycom: Es una empresa integradora que proporciona Sistemas de Identificación Biométrica. Desde 1999 han producido, administrado y controlado la producción de Licencias de Conducir Vehículos para la República de Guatemala.

3. Municipalidad de Guatemala: La Municipalidad es el ente del Estado responsable del gobierno del municipio, es una institución autónoma, es decir, no depende del go-bierno central. Se encarga de realizar y administrar los servicios que necesita una ciudad o un pueblo. Incluye Empagua, Emetra, Catastro y otros.

4. Telefonía: Telgua es una operadora telefónica guate-malteca, filial de América Móvil. Actualmente es la com-pañía telefónica más grande de Guatemala. Provee servi-cios de telefonía fija, telefonía móvil, Internet, TV Cable entre otros.

5. Empresa Eléctrica de Guatemala: Suministra el servicio de energía eléctrica, en cantidad suficiente para satis-facer la demanda del mercado.

6. Dirección General de Migración: Tiene como funciones velar por el cumplimiento de las disposiciones de la Ley de Migración y de su reglamento, y de otras que se emi-tan en materia migratoria, así como diseñar e implemen-tar las políticas migratorias del país.

7. Bancos: Banrural S. A. es el banco más rentable de Guate-mala. Es, también, el tercero en importancia en el sistema financiero del país: posee el 12% de los activos del siste-ma bancario guatemalteco. Asimismo, ha pasado de ser un banco desconocido en América Central a ser el banco con mayor rentabilidad (ROE), el noveno en términos de activos y el cuarto en cuanto a las utilidades que genera.

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Curso: Mecanismos Gerenciales en la Realización de Proyectos

Impartido por: ARQ. ERNESTO MOLLINEDO

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MOLLINEDO, Ernesto. Mecanismos Gerenciales en la realización de proyectos. UNIS, octubre 2011. VALLADARES DE MOLLINEDO, Elisa Beatriz. Balance Scorecard: su aplicación práctica. UFM. Guatemala 2004.

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El objetivo del proyecto es conocer se debe realizar la ge-rencia de un proyecto comercial desde su concepción ini-cial hasta la realización del proyecto. Así como conocer las herramientas necesarias para lograr la eficiencia en el desa- rrollo del proyecto así como en la construcción del mismo. La propuesta se realizara en un terreno sin uso, definiendo según el análisis de mercado de la zona y las necesidades observadas.

ELEMENTOS DEL DISEÑO Y DEL PROYECTO ARQUITECTÓNICO10

Dentro del mundo de la distribución comercial, las téc-nicas de Geomarketing permiten abordar cuestiones críticas y habituales de este sector, que no siempre son atendidas correctamente y podrían resumirse en la siguiente pregunta: ¿quién compra dónde? En este artí-culo, se presentan brevemente algunas estrategias de Geomarketing aplicadas a casos prácticos procedentes del mundo de la distribución comercial.

El planteamiento general del Geomarketing, se resume en la siguiente frase: “dime dónde vives y te diré quién eres”, por ello, los estudios de Geomarketing, mezclan la cartografía con los datos demográficos, económicos, etc. de tal forma que se conoce en cada calle o bar-rio de una cuidad cuántas personas viven, de qué tipo de perfil, etc. De esta forma, además, se puede tener un claro análisis de las “isócronas” (tiempo que tarda el cli-ente en llegar al establecimiento) alrededor del estableci-miento bancario que definen precisamente el concepto de “proximidad” a la sucursal.

SISTEMA DE MAPEO POR ISÓCRONAS

Las “isócronas” son las líneas que delimitan las áreas de influencia de su negocio. La utilización de las nuevas tec-nologías permite alcanzar diferentes objetivos de mar-keting. Dar a conocer su marca, ofrecer servicios per-sonalizados a los clientes, generar contenidos exclusivos y ampliar sus isócronas.

El Geomarketing es una disciplina reciente, aún poco cono-cida por los analistas, pero de una gran potencialidad, que permite a los decisores visualizar las estrategias de market-ing y poner al descubierto aquellas localizaciones de mayor potencialidad en un negocio. Nacida de la confluencia del marketing y la geografía, se trata de una disciplina que podría definirse como el conjunto de técnicas que permiten anali-zar la realidad económico-social desde un punto de vista geográfico, a través de instrumentos cartográficos y her-ramientas de la estadística espacial.

El Geomarketing ocupa ese lugar común entre geografía y marketing, aunque se trata de un concepto más amplio que engloba otros elementos y ciencias, como la informática, es-tadística y cartografía. El Geomarketing podría ser definido como un sistema integrado por datos, programas informáti-cos de tratamiento, métodos estadísticos y representacio-nes gráficas destinadas a producir una información útil para la toma de decisiones, a través de instrumentos que combinan la cartografía digital, gráficos y tablas.

La misión del Geomarketing consiste en abordar los cuatro elementos del marketing-mix (producto, comunicación, dis-tribución y precio) desde la perspectiva espacial que sub-yace a todos ellos. Así, la dimensión espacial se pone de manifiesto en este proceso en el que un producto (bien o servicio) debe ser comunicado al público a través de me-dios promocionales (por ejemplo, un panel publicitario en una calle), así como distribuido en un medio de transporte para su comercialización en un punto de venta, con un precio, que suele estar condicionado muchas veces por cuestiones lo-cacionales (una calle, un centro comercial, una ciudad, etc.).

ELEMENTOS DEL DISEÑO Y DEL PROYECTO ARQUITECTÓNICORelevancia de la ubicación de mercadeo inmobiliario

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• Tamaño: El terreno posee un área de 7,000 metros cuadrados. Con dos tres fachadas libres, permi-tiendo mayor libertad al diseño propuesto.

• Equipamiento: el terreno se ubica en el ingreso del condominio. Desde esta ubicación se puede ac-ceder a todos los servicios básicos, así como eq-uipamiento urbano como canchas deportivas, cen-tros comerciales, gimnasios, tiendas de artículos de primera necesidad, clínicas médicas, etc.

• Visuales: La ubicación a 1395 msnm permite tener un paisaje a los volcanes del área noreste de la Ciu-dad. Posee unos paisajes llenos de vegetación que permiten abrir el espacio al exterior.

• Seguridad: Su ubicación permite tener seguridad en el perímetro, sin embargo tiene el inconveniente de colindar con una zona roja. Al hacer el diseño se considero este punto, integrando la solución a las necesidades del solar.

• La elección del terreno se hizo de forma empírica, pues actualmente no existen herramientas de Geo-marketing que sean accesibles para un proyecto de pequeña escala. Sin embargo se consideraron las características más importantes en la elección de un terreno para escoger el lugar para la vivienda. El proyecto se resolvió adaptándolo específica-mente al solar escogido, resaltando las bondades y resolviendo la problemática del lugar.

CONCLUSIÓN

El Geomarketing es una disciplina reciente, aún poco conocida por los analistas, pero de una gran poten-cialidad. Podría definirse como el análisis geográfico de la realidad económico-social a través de instrumentos cartográficos y herramientas de la estadística espa-cial. Dentro del mundo de la distribución comercial, las técnicas de Geomarketing permiten abordar cuestio-nes críticas y habituales de este sector, que podrían resumirse en la siguiente pregunta: ¿quién compra dónde?

Isócrona es el área geográfica sobre la que una ca-dena o equipamiento comercial ejerce su mayor influencia. Normalmente se determina en base a tiempos de conducción en determinadas condi-ciones (curvas isócronas), a la existencia o no de barreras naturales o artificiales, a la competencia existente o futura, etc.

ANÁLISIS DE UBICACIÓN DE PROYECTO ARQUI-TECTÓNICO – VIVIENDA COLINAS DE MONTE MARÍA

El proyecto consistía en diseñar una vivienda con la libertad de escoger cualquier terreno.

Las premisas utilizadas para el diseño son:

• El equilibrio y protección del hombre que sub-yace como la razón de ser de las arquitecturas primigenias.

• El muro como concepto arquitectónico.

• La luz y la visión en el espacio de arquitectura.

• Primero utilitas, después venustas. La realidad y la representación en la arquitectura.

• Material, espacio y estructura.

• El terreno que se escogió está ubicado en Co-linas de Monte María Norte, Kilometro 14.5 Car-retera al Pacifico.

• El terreno se escogió debido tomando en cuenta los siguientes factores:

• Accesibilidad: La distancia del terreno al cen-tro de la ciudad, horario de tráfico liviano, es menor a 40 minutos. Tomando en cuenta la situación actual de las vialidades en Guatemala, este sector se encuentra dentro de los de más rápido acceso, ubicado en la periferia de la Ciudad.

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El aumento de la competencia exige una expansión continua de los negocios, lo que obliga a instalar nuevos puntos de venta y, por tanto, a elegir nuevas localizaciones. Además, la saturación de los establecimientos comerciales en las lo-calizaciones más favorables, dificulta la toma de decisiones respecto a futuras ubicaciones (centro de la ciudad, perif-eria, centros comerciales, localidades de mediano tamaño, etc.).

La solución de este tipo de problemas implica el cono-cimiento suficiente de los elementos que conforman un sistema de Geomarketing: localización y gestión de la in-formación estadística de carácter territorial, conocimiento del funcionamiento de un GIS, dominio de técnicas de la es-tadística y econometría espacial (modelos de localización, modelos de interacción espacial, regresión espacial) y conocimiento de las herramientas propias del marketing estratégico.

Las aplicaciones dentro del Geomarketing son tan variadas como las propias del marketing en general, siempre con-siderando de forma central el papel del espacio, las dis-tancias geográficas, en los fenómenos económicos: im-plantación de nuevos centros de venta, evaluación de la localización de establecimientos ya existentes, análisis del impacto que tiene sobre el propio negocio la localización de la competencia, etc.

Pese a la importancia creciente que tiene el Geomarket-ing en la acción estratégica de las empresas, hay pocos analistas especializados en este campo concreto. Los es-tudios universitarios, salvo excepciones, no contemplan en sus planes de estudios esta disciplina, por lo que existe una demanda de profesionales especializados en Geomarketing que no puede ser aún satisfactoriamente cubierta.

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Curso: Elementos del Diseño y del Proyecto Arquitectónico

Impartido por: ARQ. JESÚS APARICIO

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APARICIO GUISADO, JESÚS Mª . Elementos del diseño y el proyecto arquitectónico. Guatemala 21 de noviembre al 2 de diciembre de 2012 Octubre 2011CHASCO, C. (, «Modelos de determinación de áreas de mercado del comercio al por menor». Tesina. Facultad de CC. Económicas y Empresariales, Universidad Autónoma de Madrid. 1997GARCIA BOBADILLA, LUIS. Marketing experiencial en sectores de servicios con Establecimientos de atención al público: aplicación Empírica en la oficina de banca minorista. Universidad Complutense de Madrid. Marzo 2009. 81

El objetivo de este módulo de “Elementos del diseño y el proyecto arquitectónico” es que el alumno aprenda a reconocer dichos elementos a través de la mirada de la realidad y de la arquitectura, tanto la que le rodea en la actualidad, como a la que puede aproximarse mediante el estudio y el viaje.

Por ello, se quiere que en este módulo se aúnen la teoría y la práctica de los proyectos, sabiendo que una mejora en el

campo de la acción y de la reflexión de los proyectos ar-quitectónicos, logrará que el alumno avance en su destreza proyectual y aprenda a analizar y a exponer, oral y docu-mentalmente, los contenidos de los arquitectónicos tanto de sus proyectos como los de los maestros.

GLOBALIZACION, ARQUITECTURA Y CONSERVACION DEL PATRIMONIO11

Posee Alta Penetración. Internet tiene una notable pen-etración en todos los targets, especialmente en el seg-mento joven. El desarrollo de la banda ancha y otros mercados europeos con mayores índices de penetración confirman un margen de crecimiento elevado.

Tiene una notable Cobertura. Internet como medio de información y comunicación tiene ya una relevante co- bertura sobre todo para determinados targets altamente comerciales como el comprendido entre los 18 y los 44 años: de clase media y alta, de hábitats urbanos, gran poder adquisitivo, acostumbrados a las nuevas tec-nologías y que consumen y prescriben tendencias.

Excelente Afinidad. Internet es el medio más eficaz por su alta afinidad con targets jóvenes y comerciales. Por tanto es un excelente medio para mejorar de manera muy rentable las variables de marketing (recuerdo, no-toriedad, intención de compra…). Capacidad de Segmentación: Internet frente a otros me-dios convencionales tiene la capacidad de llegar al pú-blico objetivo deseado de forma certera. Además este medio ya es parte esencial en la vida de muchos con-sumidores, lo cual permite acercarnos a ellos de manera no intrusiva y con sus propios códigos (Ejemplo: Ad-vergaming, Blogs…)

Natural Interactividad: Por su naturaleza Internet permite interactuar con el usuario con el objetivo de crear una relación a corto, medio o largo plazo, y así poder vender sus productos y/o servicios de forma más persona- lizada.

El Marketing es un sistema total de actividades comerciales que busca alcanzar los objetivos organizacionales incluyen-do las actividades de planear, fijar el precio, promover y dis-tribuir los productos. Cuyo fin va dirigido a satisfacer ciertas necesidades identificadas en los mercados metas.

Existen diferentes técnicas de marketing, una de ellas es el marketing online, llamado también el e-marketing. Hoy en día la mayoría empresas tienen presencia en Internet pero deben conocer las herramientas para sacar el mejor provecho de esta herramienta. Una estrategia de internet debe trabajarse en conjunto con el Marketing Mix, haciendo que el trabajo en la web tenga las características de flujo, frecuencia, funcio-nalidad y feedback. Una de las ventajas del más significati-vas del marketing online es la respuesta en tiempo real.

Los clientes de hoy en día exigen una respuesta inmediata a sus exigencias. El internet les da esas ventajas, brinda infor-mación de precios y lugares permitiendo al usuario comparar y elegir la mejor opción.

CARACTERÍSTICAS DEL MARKETING ONLINE

Para el éxito de esta herramienta se debe conocer las car-acterísticas principales. Según el blog de Marketing Online, seoestudios , las principales son:

Es el medio que más crece: En el 2007 Internet ha crecido un 55,39% frente al 8,4% de la TV y los Dominicales, el 7,4% de exterior, el 6,5% de radio y el 4,9% de revistas. La saturación de la TV, el incremento de los precios y la aquilatación de los presupuestos de marketing, hace necesaria la búsqueda de otros medios alternativos para contactar con la audiencia: esos medios son los medios interactivos.

GLOBALIZACION, ARQUITECTURA Y CONSERVACION DEL PATRIMONIOMarketing online

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3. Agiliza los procesos. Los clientes pueden visitar una pá-gina, comprar un producto con una tarjeta de crédito, se pueden hacer pedido en línea, comunicación por correo, reuniones virtuales, etc. El usuario no necesita trasladarse a otros lugares, soportar el tráfico y ahorra tiempo.

4. Aumenta las ventas. El internet es el medio más poder-oso de la actualidad, permite la comunicación a nivel internacional haciendo que las empresas atiendan a un mayor grupo de personas.

DESVENTAJAS DEL MARKETING ONLINE

Es importante reconocer las desventajas de esta herra-mienta para no perjudicar a la empresa. Las más comunes son:

1. El comercio electrónico no permite al comprador “to-car con la mano” el producto antes de la compra. Algu-nos vendedores, por eso, están empezando a garantizar la posibilidad de devolver los productos. En Alemania, donde desde 2000 existe una ley que regula el e-com-merce y garantiza a los compradores la devolución to-tal del dinero, el comercio electrónico es muy popular.

2. Conexiones lentas a la red pueden causar dificultades. Si las compañías construyen páginas muy complicadas o demasiado largas, los usuarios podrían tardar demasia-do en visualizarlas o descargarlas.

3. Otro factor es la forma de pago: muchos usuarios to-davía no confían en los métodos electrónicos de pago y renuncian a comprar por internet por eso.

4. Aislamiento: Es algo bastante común. Trabajar desde casa pero esto impide relacionarse con compañeros de trabajo y socializar con los demás.

5. Falta de Veracidad: Hay tanta información en Internet en la actualidad, que a veces es difícil diferenciar lo des-cartable de lo que realmente tiene calidad.

6. Saturación de información: Tener una enorme cantidad de documentación para una industria muy competitiva en particular, puede ser confuso. Hay que siempre bus-car la sencillez dentro de lo posible, y hacer una buena planificación de marketing antes de comenzar un nego-cio de network marketing.

Ilimitada Creatividad: Las posibilidades creativas que tiene el medio son excelentes para construir una expe-riencia con el público objetivo. El desarrollo de nuevos formatos atractivos para el usuario así como la tec-nología de video hacen posible que las campañas sean muy eficaces en sus objetivos; bien sea branding, en-tretenimiento con la marca, información, distribución o venta.

Capacidad de Branding: La publicidad en Internet me-jora el recuerdo y acelera la difusión del mensaje pub-licitario. Las posibilidades del medio online permiten potenciar la marca y mostrar características de ésta, que sin la interactividad propia del medio, no podrían percibirse.

Gran Canal de información, venta y distribución: Inter-net es un magnífico medio de información previa a la compra final. Como medio de distribución y venta, pu-ede ser un canal de coste de adquisición más efectivo que el canal físico y la interactividad generan múltiples ventajas en los procesos de relación con los clientes (promociones, fidelización, información…)

Capacidad de seguimiento, reporting y análisis en tiempo real: el anunciante tiene la capacidad de obten-er resultados a corto plazo ya que puede supervisar la campaña en tiempo real y reaccionar ante la misma gracias a la flexibilidad que aporta un medio como in-ternet.

VENTAJAS DEL MARKETING ONLINE

Derivado de estas características se puede definir las ventajas de usar Marketing Online para una empresa:

1. Darse a conocer en todo el mundo. El acceso a in-ternet en una época globalizada ha permitido que millones de usuarios accedan a una página web a través de un solo clic. Un buen diseño de página puede atraer clientes y retenerlos.

2. Reduce Costos. La publicidad en internet es mucho más barata que la publicidad en otro me-dio. Se puede utilizar como un medio de envío de información digital que se ahorra el transporte. Al contar con un espacio de exposición fotográfica del producto esto permite el ahorro de sala de ventas, así como la contratación de personal para atenderlo.

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comerciantes coreanos, ahora se han quedado fuera de uno de los mayores proyectos de la Zona 1. Difícilmente podrán adaptar las dañadas instalaciones y la deteriorada imagen del lugar a la transformación cultural del resto de los inmuebles. Lo más triste es que se han quedado fuera de la memoria histórica de la sociedad, ya nadie recu-erda que este lugar fue parte de las primeras actividades artísticas en el país. Y quienes lo recuerdan le han perdido el respeto, ya que paso de ser un centro cultural a un co-mercial barato. La pregunta más difícil de responder es: ¿Vale la pena arriesgar el futuro de un inmueble histórico por una integración inmediata? Mi reflexión personal indica que no lo vale. Para decidir reutilizar, restaurar, reciclar, etc., es necesario tener una visión a futuro, no dejarse llevar por necesidades del momento, sino ver más allá del presente, arriesgando la perduración de edificios antiguos. El cine Tikal pudo incluirse en los inmuebles conservados con im-portancia histórica, sin embargo la decisión que se tomo lo vuelve un inmueble que puede ser destruido y que no tendría ningún impacto en los visitantes.

A todo análisis hecho para un cambio de uso de un edificio histórico hay que agregarle un poco de visión, visualizan-do mas allá de lo que ven los demás, viendo el potencial de la construcción, tratando de que la obra arquitectónica sea parte de la historia del lugar.

MARKETING ONLINE – REUTILIZACIÓN DE DOS CINES EN LA SEXTA AVENIDA, CENTRO HISTÓRICO DE GUATEMALA.

Después de haber analizado cada inmueble y la decisión tomada sobre cada uno sobre su uso o conservación, es interesante reconocer que en la época que surgieron los cambios la decisión parecía ser acertada. Las característi-cas destacables del cine Lux eran suficientes para conser-var el inmueble y mantener vivo el patrimonio aun con el abandono que sufría por parte de la sociedad. El tiempo que estuvo en forma pasiva valió la pena para que ahora sea un punto importantísimo de la cultura a nivel nacional. La recuperación de la Sexta Avenida (Creando el paso de la Sexta) vino a dar una nueva esperanza para el centro históri-co de Guatemala. En un año se ha logrado que la población de clase baja, media y alta visiten el paseo, disfrutando de actividades culturales que enaltecen la identidad guate-malteca. El término “sextear” ha retomado su auge, ya que las personas que utilizan este término ya no se refieren a la compra de mercadería de bajo precio, sino a ser parte de un movimiento cultural de gran importancia social. La Sexta Avenida ahora es el Paseo de la Sexta, actividad que todos los guatemaltecos tienen como ley moral visitar.

De haber adaptado el cine Lux a la necesidad comercial este inmueble no será parte del cambio del Centro Históri-co, como es el caso del cine Tikal. Este inmueble parece no encajar con el nuevo uso de la antigua Calle Real. Si bien fue fuente de ganancias para sus propietarios al arrendar a

Sumado también el fenómeno viral causado en las redes sociales (facebook y twitter) en las que muchos comen-taban lo bueno del paseo de la sexta, motivando a toda la población a asistir. La población invitaba a “sextear” creando en el publico la curiosidad de asistir al Paseo.

Existen muchas actividades que utilizan el marketing en línea para invitar al público a asistir al Lugar, tales como: concursos de fotografía, eventos culturales, actividades

niños, etc., en su mayoría convocados a través de redes sociales, prensa electrónica y publicidad por correo elec-trónico. Estas actividades mantienen en constante mov-imiento el lugar, dándole mayor oportunidad al Cine Lux de tener visitantes que aprecien el edificio y consuman en el interior. El marketing online ha sido una pieza fundamental en el éxito del proyecto de la Sexta Avenida, el cual influye directamente en la Restauración del antiguo Cine Lux.

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Curso: Globalización, Arquitectura y conservación del Patrimonio

Impartido por: ARQ. EUGENIA AZEVEDO Y ARQ. LUIS ALBERTO TORRES

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GONZÁLEZ VIZCAÍNO, ANDREA REGINA. El futuro del Marketing: Aplicación de Sistemas de Información Geográficos para la logística. MONROY CRUZ, JOSE MANUEL. Incidencias de las Nuevas Tecnologías Electrónicas en el E-marketing en Guatemala. UFM. Guatemala, 2002. DRA. EUGENIA MARÍA AZEVEDO SALOMAO, DR. LUIS ALBERTO TORRES GARIBAY. Globalización, Arquitectura y Conservación del Patrimonio. Enero 2012

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El Ensayo consiste en las consideraciones generales sobre el tema: Globalización, arquitectura y patrimonio cultural. Integrando conceptos teóricos fundamentales de la dis-ciplina de la Restauración-Conservación del patrimonio. El tema del ensayo fue una comparación de Usos entre el Cine Lux y el Cine Tikal, llegando a la conclusión de las ventajas y desventajas de cada uno.

ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE ARQUITECTURA12

El Balanced Scorecard presenta cuatro perspectivas para las mediciones y busca que tenga balance entre estas, las cuales son:

• Perspectiva Financiera • Perspectiva de Procesos Internos• Perspectiva del Cliente• Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Estas perspectivas deben tener algunos aspectos im-portantes:

• Las mediciones se basan en un enfoque estratégico de la empresa, lo que obliga a los gerentes a selec-cionar indicadores críticos dentro de cada perspec-tiva, con lo que se enfoca en la visión estratégica.

• Las mediciones indican cómo mejorar el desempe-ño en el presente y futuro de la empresa.

• La información proporciona un balance entre las me-didas externas con las medidas internas.

El concepto de Balanced Scorecard facilita ver las opre-siones en tres dimensiones: ayer, hoy y mañana, obli-gando a la empresa a monitorear día a día y ver el efecto de las acciones en el mañana.

Al querer implementar esta herramienta puede resultar difícil aceptar los indicadores claves sin enfocarse en las mediciones tradicionales enfocadas en las utilidades.

El balance Scorecard es una herramienta para la medición en la evaluación de resultados en una empresa. Este concepto creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton se basa en una propuesta de medición que permite a los ejecutivos visualizar la empresa desde distintas perspectivas de forma simultánea. Más que un ejercicio de medición, el Balanced Scorecard, es un sistema de administración para traducir la misión de la empresa en metas específicas.

El objetivo principal del Scorecard es guiar a la organización hacia donde debe enfocar sus esfuerzos y recursos. No se trata solo de medir el desempeño de los trabajadores sino de crear estrategias corporativas que mejoren el desem-peño en conjunto.

Algunos de los objetivos del Balance Scorecard son:

• Definir estrategias corporativas al control administrativo.

• Comunicar al personal una clara descripción de sus fun-ciones y propósitos del trabajo.

• Crear oportunidades de crecimiento mediante factores que son importantes para el éxito.

• Discutir la inversión para desarrollar competitividad, la relación con los clientes y la tecnología.

• Comprender que las actividades más importantes de una empresa no resulta inmediatamente en mayores in-gresos o reducción de costos.

ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE ARQUITECTURAComo Funciona El Balance Scorecard En Guatemala

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En el campo de la construcción se pueden observar mu-chas constructoras que no tienen definido su misión, al no enfocarse en aspectos esenciales terminan desgastando su equipo sin lograr resultados. La inmobiliaria que utiliza el BSC sabe que resultados debe lograr y el camino a seguir para conseguirlo. Si uno de los objetivos en ser líder en el mercado se enfocara en la atención al cliente para ganar una buena reputación; si desea tener mayores ganancias económicas, entonces se enfocara en la buena adminis-tración de recursos. Aquellas empresas que ofrecer mucho y no tienen control de nada terminan llevando a crisis su organización.

El siguiente paso es definir la forma a evaluar los procesos y áreas. Para realizar este paso con éxito es necesario es-tudiar la línea de producción y depurar los datos innec-esarios. Los buenos resultados dependerán de la buena elección de los aspectos a evaluar; el pretender controlar una extensa línea de procesos puede generar datos in-necesarios provocando exceso de información y pérdida de tiempo. Debe de elegirse cuidadosamente aquellos datos que pueden ser medibles y que estén ligados di-rectamente con las metas planteadas. En el proceso de construcción debe definirse la prioridad de cada área de trabajo: en ventas el precio, en planificación la eficiencia, en construcción la calidad, en servicio al cliente la atención, etc. Descuidar alguna de estas áreas puede debilitar toda la organización. Un ejemplo de eso son las empresas que se enfocan en el tiempo de entrega y ahorro en la eje-cución descuidando la calidad entregada; como resultado tendrán clientes insatisfechos, pérdida de tiempo, dinero y credibilidad al resolver reclamos.

Para medir los indicadores será necesario contar con per-sonal especializado y software especial para los equipos (programas y computadoras). Al poseer la herramienta ad-ecuada se agilizara el trabajo de recopilar información y se podrán evaluar los resultados de forma más efectiva. En este momento es donde la inversión se incrementa. Se deberá contar con una persona encargada del proceso y el software puede costar grandes sumas de dinero. El costo es una de las mayores causas para que una inmobiliaria no invierta en el Balance, ya que lo considerar un gasto muy grande sin recibir ganancia inmediata. Es difícil que los empresarios vean este gasto como una inversión para organizar y sacar un mayor provecho de sus recursos. Una de las desventajas más grandes en este punto es que, aun con los deseos de implementarlo, una empresa pequeña no posea los recursos económicos para obtenerlo. El Balance Scorecard para una inmobiliaria puede implementarse en un periodo no menor a seis meses.

Otro de los beneficios de esta herramienta es que cen-traliza la información permitiendo medir la rentabilidad en los procesos. En la inmobiliaria se le daría énfasis a todas las áreas: administración, ventas, mercadeo, construcción y entrega, permitiendo evaluar cada área según las metas planteadas.

En Guatemala existen empresas que tienen como objetivo principal altos porcentajes de ganancia, lo que no siempre incluye planes a futuro que garanticen el crecimiento del negocio. Cuando el control administrativo se concentra únicamente en las utilidades por área de corto plazo, pre-senta una visión más limitada de la operación.

Al implementar el BSC, una empresa pone énfasis en cómo se relacionan unas medidas con otras. Para tener rentabi-lidad se debe tener clientes leales, para recibir lealtad se debe dar un buen servicio, lo que depende de procesos apropiados, que a su vez dependen de la capacidad de los empleados. Para que esto funcione debe estar bien estruc-turado y mostrar la historia de la empresa.

En este sistema existen aspectos que lo diferencian de los sistemas tradicionales. Al poseer indicadores limitados las empresas se enfocan en la visión estratégica. Este siste-ma permite que los administradores definan las áreas y la forma en la que pueden mejorar su desempeño, y el del personal a su cargo.

Para una buena implementación del Scorecard es necesario definir el procedimiento de medición, así como la forma de transmitirla a los empleados y socios de manera eficiente. El método elegido debe recopilar la información necesaria, eligiendo los aspectos básicos y esenciales a evaluar de cada área de la empresa.

APLICACIÓN DE BALANCE SCORECARD EN INMOBILIARIA GUATEMALA

El sistema del Balance Scorecard ha sido implementado en la estrategia de muchas empresas a nivel mundial. En Gua-temala la implementación lleva consigo ventajas y des-ventajas, se analizaran ambas en el caso especifico de una Desarrolladora Inmobiliaria de Guatemala. Esta herramienta de orden y control puede resultar de gran beneficio para una empresa de construcción. En este ramo lo conforman una larga lista de renglones de trabajo, personal contratado y subcontratado, proyectos de diferente tipo, etc., por lo que es necesario llevar un buen control de procesos para optimizar las ganancias.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE APLICACIÓN

El Scorecard consiste en implementar una nueva forma de pensar para la empresa, este debe ser aceptado por todo el personal y eso dependerá de la creatividad y organización al transmitirlo.

Una de las tareas principales consiste en definir a exactitud la Visión y Objetivos estratégicos de la empresa. En este paso la empresa definirá sus prioridades permitiéndole en-focarse y darle prioridad a las tareas con los que cumplirá sus objetivos.

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Es importante mencionar que en la mayoría de constructoras se enfocan en la ejecución restándole importancia a otras áreas, por ejemplo la entrega de vivienda. Al hacer eso des-cuidan la satisfacción del cliente, lo que generara descon-fianza en el mercado y como resultado obtendrán menos ventas. El conocer los resultados de cada actividad permite al gerente enfocarse en los aspectos que le permitirán llegar a la meta propuesta.

Por último, no menos importante, esta la importancia que debe dársele al recurso humano. Siendo el motor que mueve la empresa hacia la meta establecida, los empleados deben ser tratados dignamente. El buen trato incluye recompensa por logros obtenidos, capacitación constante, medición de resultados, mejora en clima laboral. El descuidar el recurso humano muchas veces da como resultado atraso en pro-cesos, malas referencias, descontento y bajo rendimiento en el personal. Este problema es provocado por el énfasis en las ganancias económicas, ofreciendo salarios mínimos, horarios extensos y malas condiciones de trabajo. Un empleado feliz es un empleado que rinde mas, un empleado infeliz refle-jara su incomodidad con bajo rendimiento. La inmobiliaria que conoce la importancia de crear un buen clima laboral se preocupara por su equipo. Un empleado que es feliz en su trabajo se esforzara por mantenerlo, contribuyendo así al crecimiento de toda la empresa.

CONCLUSIÓN

El Balance Scorecard es una herramienta que permite orde-nar y darle seguimiento a las tareas de una empresa, con el fin de hacer cumplir los objetivos de trabajo. Aunque es una herramienta eficaz, la inversión que debe hacerse puede resultar inalcanzable para pequeñas empresas. El BSC no es una herramienta común, que pueda ser ejecutada por alguien sin experiencia, lo que genera mayor inversión. Sin embargo, si el gerente y su equipo de trabajo son conscientes de los beneficios de ejecutar el BSC, la inversión inicial será recom-pensada en el futuro.

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Curso: Administración de proyectos de Arquitectura

Impartido por: ARQ. CARLOS CORADO

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CORADO, CARLOS. Elementos del Diseño y del proyecto arquitectónico. UNIS enero 2012.

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El documento consiste en realizar plan estratégico de ad-ministración de proyectos. Este se basa en el edificio de ANACAFE, haciendo una descripción de los procesos ad-ministrativos desde la planificación hasta la venta final.

LA TÉCNICA COMO SOPORTE DE LA NUEVA ARQUITECTURA13

ecológico es una parte del marketing social, es decir, de aquel conjunto de actividades que “persigue estimular y facilita la aceptación de ideas o comportamientos so-ciales que se consideran beneficiosos para la sociedad, en general o, por el contrario, tratan de frenar o desin-centivar aquellas otras ideas o comportamientos que se juzgan perjudiciales”. En este sentido, el marketing ecológico se podría definir como:

Un conjunto de actuaciones llevadas a cabo por institu-ciones sin fines de lucro para difundir ideas y compor-tamientos medio ambientales deseables entre los ciu-dadanos y los distintos agentes sociales y económicos. Los objetivos del Marketing Ecológico pueden ser:

• Informar/ educar sobre temas de carácter medio-ambiental. Las campañas realizadas tras la aprobac-ión de la Ley de Envases y Residuos de Envases con el objetivo de informar sobre la utilización de los contenedores de recogida selectiva de residuos sólidos urbanos son un ejemplo de este tipo de marketing.

• Estimular acciones beneficiosas para el medio am-biente. Por ejemplo, las diferentes campañas para que el ciudadano ahorre agua y energía pretenden incentivar un comportamiento medioambiental más adecuado.

• Cambiar comportamientos nocivos para el entorno natural. Las campañas contra el fuego que se de-sarrollan todos los veranos tratan de evitar que el ciudadano realice actividades que puedan ocasionar accidentalmente un incendio.

El marketing ecológico, llamado también Green marketing, marketing verde, ecomarketing o marketing medio ambi-ental, es la repuesta por parte de la empresa a la aparición del consumidor ecológico o preocupado por el desarrollo sostenible.

El consumidor verde se puede definir como aquel consumi-dor que manifiesta su preocupación por el medio ambiente en su comportamiento de compra, buscando productos que sean percibidos como de menor impacto sobre el medio ambiente.

Para estos consumidores el calificativo ecológico es un atributo valorado en el proceso de decisión de compra. En algunos casos dicha valoración se manifestara en pagar un mayor precio por productos percibidos como ecológicos, en otros casos se manifestara en el rechazo de aquellos pro-ductos más contaminantes; y en otros casos se manifestara en preferir el producto más ecológico en igualdad de condi-ciones funcionales (calidad, comodidad, etc.) y económicas (precio, promoción de ventas, cantidad, etc. )

El marketing ecológico se basa en la producción y comer-cialización de productos menos perjudiciales para el medio ambiente. Busca satisfacer tres segmentos del mercado: el consumidor, la empresa y el desarrollo sostenible. Es utiliza-do como una estrategia de comunicación interna y externa por parte de las empresas.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

El marketing ecológico puede centrarse en dos perspectivas diferentes: desde la perspectiva social y desde una perspec-tiva empresarial. Desde una perspectiva social el marketing

LA TÉCNICA COMO SOPORTE DE LA NUEVA ARQUITECTURAGreen Marketing

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La distribución trata de minimizar el consumo de recursos y generación de residuos durante la distribución del producto. Debe incluir un sistema eficiente de distribución para los re-siduos, reincorporándolos como materia prima secundaria. En la comunicación del producto el objetivo principal es educar medioambientalmente a todas las partes interesadas. Esto contribuirá a crear una imagen de responsabilidad que permita, directa o indirectamente, tener un reflejo positivo en las ventas.

Los instrumentos de promoción a disposición de una políti-ca ecológica de comunicación son los mismos que se pu-eden aplicar en otro tipo de promoción comercial. Sin em-bargo las relaciones públicas tienen mayor relevancia que la comunicación en medios de comunicación masiva, puesto que permite dotar de mayor credibilidad al mensaje. Existen instrumentos de comunicación para los mensajes ecológi-cos, tales como etiquetas ecológicas (Aenor-Medio Ambi-ente, Distintivo de Calidad Ambiental, etc.) y la certificación de Sistemas de Gestión Ambiental (ISO 14001, EMAS) y las memorias de sostenibilidad.

3. Reorganizar el comportamiento de la empresa. La filosofía del marketing ecológico consiste en satisfacer las necesidades del consumidor, la empresa y el medio am-biente, con productos menos perjudiciales para el entorno natural. Esta filosofía debe aplicarse en toda la organización, no solamente en el departamento de marketing. Para crear un producto ecológico debe considerarse la fabricación y la compañía que lo crea en conjunto. Cuando esto no su-cede puede perderse la confianza del consumidor, error que han cometido empresas que lanzan un p roducto ecológico mientras que el proceso de fabricación causa daños am-bientales. El marketing ecológico tiene la función de de-sarrollar una cultura empresarial, ya que no se considerara ecológico sin una gestión medioambiental en la empresa.

LA TÉCNICA COMO SOPORTE DE LA NUEVA ARQUITEC-TURA - KAMINAL JUYU

También escrito en algunas fuentes Kaminal Juyú— es un lugar arqueológico prehispánico maya, ubicado en las tierras altas de Guatemala, dentro del área de la actual Ciudad de Guatemala. Su nombre proviene del k’iche’ o quiché (Idioma quiché: Kaminaljuyú, «Colina del muerto»)

PERSPECTIVA EMPRESARIAL DEL MARKETING ECOLÓGICO

La perspectiva empresarial del Marketing Ecológico se define como el proceso de planificación, implantación y control de una política de producto, precio, promoción y distribución que permita conseguir tres criterios:

1. Satisfacer las necesidades del cliente.2. Conseguir los objetivos de las Empresa.3. Generar el menor impacto negativo en el ecosiste-

ma.

FUNCIONES DEL MARKETING ECOLÓGICO

El Marketing debe contribuir al desarrollo sostenible ofreciendo productos que satisfagan las necesidades del cliente sin comprometer los recursos de las futuras generaciones. Los procesos deben estar dirigidos a cumplir tres funciones: redirigir la elección de los con-sumidores, reorientar el Marketing Mix de la empresa y reorganizar el comportamiento de la empresa.

1. Redirigir las elecciones del consumidorEn un mundo orientado al consumismo, uno de los retos del marketing ecológico es concientizar al con-sumidor de los problemas medioambientales. Se deben dirigir las necesidades de consumo hacia productos amigables con el ambiente. Es un objetivo que se logra únicamente con la educación del consumidor. Al ser consciente de los daños que sufre el planeta, el con-sumidor trasladara la preocupación por la ecología al comportamiento de compra y consumo.

2. Reorientar el Marketing Mix.Las políticas del marketing deben unificar los objeti-vos ecológicos con los económicos a la vez, sin en-frentarlos. Una de las estrategias más complejas es la referente a la estrategia de precio a seguir frente a la competencia, teniendo en cuenta que el precio puede relacionarse con la calidad del producto. Un precio alto incluye los costos de los procesos ambientales pero puede ser un freno a la compra, mientras que un precio bajo puede generar una imagen de poca calidad.

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Kaminal Juyú es uno de los sitios mayas más antiguos, y es la zona con más larga ocupación en Mesoamérica, poblada desde alrededor del 1200 a. C. hasta alrededor del 900 d. C. En este lugar se han hecho hallazgos de cerámica, escultura, arquitectura e ingeniería maya. Las investigaciones permiten afirmar que fue un importante productor y exportador de obsidiana durante la época de esplendor maya, debido a la explotación de varias canteras cercanas como El Chayal e Ixtepeque, por su ubicación estratégica en el centro del ter-ritorio guatemalteco, se cree que era un punto importante en la ruta comercial entre la costa del Pacífico, como Chocolá, en Suchitepéquez y Takalik Abaj, en Retalhuleu y las ciu-dades mayas de El Petén, por siglos.

El inicio de la ocupación humana de la zona conocida como Kaminaljuyú tuvo lugar en el período Preclásico medio, con-temporáneo al desarrollo de la cultura olmeca. Su época de mayor florecimiento corresponde al siguiente periodo ar-queológico.

Para el siglo II, Kaminaljuyú comenzaba a declinar. La ciu-dad recibió una fuerte influencia de Teotihuacan (ca. 400), con la que mantuvo relaciones comerciales. Algunos autores plantean la posibilidad de que Kaminaljuyú haya sido domi-nada militarmente por los teotihuacanos. En ese sentido, el sitio habría jugado un papel importante en el control de las rutas comerciales del sureste, que permitían a Teotihuacan mantener la hegemonía en el comercio mesoamericano de la época.

El lugar arqueológico se encuentra en el valle de lo que hoy es la ciudad de Guatemala, y tiene unas 110 plataformas, solo se conserva su acrópolis central, ya que una importante sección del sitio ha sido destruida por la urbanización. Una muestra de los hallazgos del sitio se encuentra en el Museo Nacional de Arqueología y Etnología de Guatemala.

Lo que en la actualidad conforma la zona 7 y zona 11 de la ciu-dad de Guatemala, son áreas ocupadas por un lapso de tres mil años, como una metrópoli maya, compuesta de plazas, templos y viviendas.

Se han localizado más de 300 sepulturas con piezas de cerámica que muestran una evidente influencia olmeca, asi-mismo esculturas y 13 juegos de pelota, casi todas las es-tructuras hechas de adobe y arcilla, mismas que aún están de pie.

En la actualidad se puede visitar el parque arqueológico ubicado en la zona 7 de la Ciudad de Guatemala, para llegar existe el servicio de transporte público que se dirige al lugar, se recomienda contratar los servicios de guías previamente.

En el parque solo se encuentran algunos ejemplares del arte, la mayor parte de las esculturas y piezas cerámicas se exhiben en el Museo Nacional de Arque-ología y Etnología de la ciudad de Guatemala zona 13 y en el Museo Miraflores, ubicado en la zona 11.

Aun en la actualidad, se siguen realizando excava-ciones por equipos de arqueólogos en el lugar; y se siguen realizando estudios de vestigios que se van encontrando, sin embargo las condiciones de trabajo para los arqueólogos no son las más adecuadas. Ya que aunque se cuenta con una estructura y una cubi-erta en las áreas donde se realizan las excavaciones; son construidas con lámina de zinc, la cual no es un buen aislante térmico y la estructura, construida con madera la cual aunque es desmontable, el tiempo de montaje es bastante prolongado.

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y la cubierta, por lo cual deberá responder en los criterios de forma, materiales, color y texturas así como la inclusión de otros factores que contribuyen al sustento conceptual requerido.

En la propuesta que se presentará existe una condiciona-nte, la cual es la utilización de seis contenedores, que es-tarán distribuidos de la siguiente forma: dos contenedores serán utilizados para que los arqueólogos y su equipo de trabajo puedan vivir y satisfacer sus necesidades bási-cas, dos contenedores más serán utilizados para almacenar equipos y vestigios encontrados y dos contenedores más serán utilizados como áreas de trabajo de los arqueólogos y en su momento a estas áreas podrán acceder los visi-tantes al parque.

Además de esto se debe considerar que la estructura debe ser diseñada para que los visitantes puedan interac-tuar con los vestigios encontrados en las excavaciones sin que estos alteren o destruyan los descubrimientos de los arqueólogos.

En conclusión el proyecto debe encerrar en su totalidad, dotar de una cubierta apoyada sobre una estructura para cubrir los vestigios descubiertos, satisfacer la necesidad de vivir, almacenar, y trabajar para los arqueólogos y sus equipos de trabajo, satisfacer arquitectónicamente la me-jora de la imagen visual del parque arqueológico, cumplir con un argumento conceptual bajo la mitología de la cul-tura Maya, dar un valor agregado al parque arqueológico con su integración al entorno, permitir el interactuar a los visitantes con los vestigios y las zonas de trabajo y ser una estructura de fácil manejo, transportable, construida con materiales duraderos y estéticamente agradables.

Propuesta:

Para dar solución a la necesidad descrita anteriormente se propone lo siguiente:

• Crear una estructura que a la vez funcionará como cu-bierta de fácil montaje y transportable, teniendo pie-zas prefabricadas de Microcad (Microconcreto de alto desempeño). Con dimensiones de 10.00 mts. largo, 0.50 mts. ancho, 0 .50 mts. Alto, un espesor de 30 mm. Y un peso de 650 Kg/m3.

• MICROCONCRETO: Es un tipo particular de concreto armado de alto des-

empeño con espesor medio de 25 a 30 mm. Teniendo un comportamiento físico y mecánico próximo al del concreto armado, pero con propiedades particulares de desempeño, logrando obtener resistencias hasta de 5,000 PSI. Utilizable para la fabricación de elemen-tos delgados prefabricados livianos.

Por ello es que se plasma la necesidad de crear una estruc-tura y cubierta que pueda satisfacer y hacer mucho más confortable la estadía de los arqueólogos y sus equipos de trabajo para que las actividades de descubrimiento pu-edan llevarse a cabo en condiciones adecuadas al trabajo que demanda esta actividad.

Además estas estructuras y cubiertas no son estética-mente agradables y arquitectónicamente no colaboran a la imagen visual del lugar, por lo que para los visitantes, estos elementos no son bien aceptados.

NECESIDAD A SATISFACER

El proyecto consiste en crear una estructura y cubierta para satisfacer la necesidad de proteger las excavaciones realizadas dentro del parque arqueológico Kaminal JUYÚ; y a la vez poder proporcionar a los arqueólogos y a sus equi-pos de trabajo, un área mucho más cómoda para poder realizar los trabajos de excavación y estudio de los vesti-gios ahí encontrados.

El proyecto también tiene pensado además de dotar de una estructura y cubierta a los arqueólogos, equipos de trabajo y proteger las excavaciones; también debe sat-isfacer la necesidad de vivir, almacenar y tener áreas de trabajo de condiciones distintas a los trabajos realizados en excavación.

Además de las condicionantes antes descritas, dicha es-tructura y cubierta debe ser desmontable, movible, de fácil anclaje o montaje, fácil de transportar y con criterio y bajo conceptos de estética y arquitectura.

El área que la estructura y cubierta deben de cubrir, es un área de 900.00 mts2 con dimensiones de 30.00 x 30.00 mts. Por lo que el proyecto debe ser analizado y resuelto con lógica estructural; tomando en cuenta la luz a cubrir, los apoyos a colocar que serán el soporte de la cubierta, los materiales a utilizar, la modulación a seguir, las dimen-siones de la estructura y el peso de la estructura,

Se debe tomar en cuenta a la hora de proponer los apoyos para la estructura, tener la menor cantidad de apoyos in-termedios ya que estos podrían provocar algún inconve-niente dentro de la excavación; ya que si se tiene una gran cantidad de apoyos intermedios, estos en algún momento no podrían apoyarse sobre el suelo si coinciden con el área de excavación. Ya que la estructura es típica sin embargo las excavaciones no serán todo el tiempo iguales.

El proyecto además deberá ir cumpliendo bajo un sus-tento conceptual, el cual estará basado en la mitología de la cultura Maya y a la vez este sustento conceptual se de-berá ver plasmado en la propuesta física de la estructura

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• Para concluir se integrará el elemento agua no solo de forma abstracta sino también físicamente, por el diseño de las piezas prefabricadas de Micro-concreto en forma de ¨U¨ servirán de canal cu-ando exista lluvia, teniendo como resultado una cascada en los extremos de la estructura y de esta manera representar físicamente el sustento conceptual del proyecto.

CONCLUSIÓN

El marketing ecológico existe si se crea una gestión medioambiental de la empresa.

El marketing ecológico nace por la aparición de los consumidores ecológicos. Parte de la hipó-tesis de es que posible conseguir la satisfacción de los clientes como la maximización de los ben-eficios de la empresa.

El marketing ecológico tiene una triple función; educar medioambientalmente a los consumi-dores; rediseñar el marketing mix para incorporar el factos medio ambientales y crear una cultura organizativa basada en la búsqueda continúa de la mejora medioambiental de la empresa.

• Las piezas prefabricadas serán cargadas directamente sobre los contenedores por lo que no existirán apoyos intermedios y permitirán cubrir de mejor manera el área de excavación.

• El proyecto será sustentado conceptualmente bajo los criterios de juegos de luz y sombra así como del ele-mento agua, el cual era un elemento de gran importancia para la cultura Maya, para los efectos de luz y sombra se estará colocando piezas de plexiglás los cuales variaran de color de opaco a claro para el manejo de este con-cepto.

• La colocación de las piezas prefabricadas de microcon-creto se hará con grúa y su transporte se realizará en camiones de plataforma por lo que será de fácil montaje.

• Las piezas de plexiglás se colocarán montadas sobre las piezas prefabricadas de microconcreto, dejando una separación de 0.50 mts. Entre piezas de microconcreto y así obtener el juego de luz y sombra.

• Los contenedores serán revestidos en su interior por una piel de tablayeso, la cual servirá como aislante acústico y térmico. Estos elementos estarán relacionados entre sí por una pasarela para que los visitantes puedan inter-actuar en las zonas de trabajo sin alterar ni destruir los descubrimientos realizados por los arqueólogos.

• La mejora de la imagen dentro del parque arqueológico con la estructura se hará visible, de tal forma que su in-tegración al entorno dando la apariencia de una pirámide construida con los contenedores como apoyo y las piezas prefabricadas de Microconcreto fabricadas con elementos sólidos darán la percepción de ser parte del parque y en ningún momento competirán ni contrastarán con los vestigios encontrados.

• El manejo de la iluminación y ventilación natural será en su totalidad ya que se manejará el concepto de venti-lación cruzada e iluminación norte-sur la cual se manejará colocando los contenedores como apoyo orientados hacia este-oeste y así mantener un área de mayor con-fort para los arqueólogos, sus equipos de trabajo y los visitantes al parque.

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Curso: La técnica como soporte de la nueva arquitectura

Impartido por: DR. MANUEL BLASCO BLANCO

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BLASCO, MANUEL. La técnica como soporte de la nueva arquitectura. UNIS marzo 2012. CHAMORRO, A (2001): “El Marketing Ecológico”, [en línea] 5campus.org, Medio Ambiente. http://www.5campus.org/leccion/ecomarketing. marzo 2012LORENZO DÍAZ, MARÍA MONTSERRAT. Marketing ecológico y sistemas de gestión ambiental: conceptos y estrategias empresariales. Departamento de Organización de Empresas y Marketing Facultad de Ciencias Empresariales de Ourense Universidad de Vigo, octubre 2002 101

El proyecto es el conjunto de decisiones tanto formales como técnicas durante un tiempo determinado. Es decir proyectar es decidir en un tiempo, un espacio acotado en el que hay que precisar la materia con la que concretar la idea. La reflexión del curso se centrará precisamente en el aspecto sustancial de la idea, en el aspecto que le da cor-poreidad al proyecto.

Tal vez en unos tiempos en los que la arquitectura se ondea bajo los aires de imágenes tras imágenes, es fundamental hacer pie e hincapié en los aspectos que los arquitectos no debemos perder.

Si bien la función es un valor incuestionado de entrada, pero sacrificado sin pudor de inmediato, la “firmitas” es el siguiente valor puesto al servicio de una belleza ajena al lugar, al espacio, en general a todo aquello que sin em-bargo fue el origen del proyecto.

ARQUITECTURA Y SOCIEDAD DE CONSUMO14

cumbres —en Ekaterimburgo (Rusia) en 2009 y en Brasilia en abril de 2010—y buscan, pese a la diversidad de sus intereses, tener más peso en los grandes asuntos mun-diales.

Las proyecciones hechas para 2025 y 2050 permiten visualizar a los integrantes del BRIC, gracias a sus in-dicadores macroeconómicos, como las potencias que al lado de Estados Unidos dominarán el escenario mundial de mediados de siglo.

En efecto, de acuerdo con los análisis del equipo de Goldman Sachs, los países del BRIC van a liderar la economía mundial para el 2050, alternando de igual a igual con la estadounidense, que ya habrá sido superada por China. De esta magnitud son los cambios que habrá en la geopolítica mundial, liderados por estas cuatro na-ciones emergentes.

En cuanto al concepto de país emergente, se podrá con-ocer como:

1. País que siendo una economía en vías de desarrollo, comienza a crecer con su propio nivel de produc-ción industrial y sus ventas al exterior.

2. Situación de un país en la que se pasa de una economía de subsistencia a una de fuerte desarrollo industrial.

Este concepto se usa en el contexto de la economía y las finanzas públicas.

Es un concepto muy amplio aparecido al final de los años 80 para designar a los países en desarrollo que crecen a un ritmo muy superior al del resto del mundo. Además suelen tener unos costes salariales bajos, industrialización reciente, creciente apertura al exterior, sistema de libre mercado y de libertad de empresa que apuesta por la iniciativa empresarial, desarrollo del capital humano y altos márgenes de benefi-cios.

El término BRIC hace referencia a los siguientes países: Brasil, Rusia, la India y China.

Economías como China e India, las dos naciones más pobla-das del planeta, con más de mil cien y mil trescientos mil-lones de habitantes respectivamente, crecieron los últimos años de manera sostenida y en porcentajes superiores a los de las naciones desarrolladas, lo cual, sumado al papel pro-tagónico del Brasil como jugador mundial y líder surameri-cano, y a la recuperación de Rusia luego de la difícil transición del comunismo al capitalismo, atrajo la atención de analistas del comportamiento mundial como Jim O’Neil de Goldman Sachs.

Al proceder O’Neil y su equipo a agrupar y proyectar los datos económicos de estas cuatro naciones en escenarios de mediano y largo plazo, se hizo evidente el protagonismo cada vez mayor que tendría en la escena internacional el Gru-po de naciones emergentes denominado BRIC (Brasil, Rusia, India y China), cuyos gobiernos se establecieron como grupo e iniciaron reuniones de coordinación desde el 2009(Gold-man Sachs, 2003). Los BRIC han celebrado hasta ahora dos

ARQUITECTURA Y SOCIEDAD DE CONSUMOMercados emergentes

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BRASIL

La economía de Brasil es la más grande de Iberoamérica, responde por más de la mitad de la economía de Suda-mérica y es la sexta a nivel mundial, según los nuevos cálculos del Banco Mundial .Considerando la población es-timada para este año (189 millones de personas), la renta per cápita PPA ascendería a 12.007 dólares en 2008. Las exportaciones brasileñas de 219.336 millones de dólares, se encuentran entre las veinte más grandes del mundo.

OPORTUNIDADES DEL MERCADO INMOBILIARIO PARA LA GLOBALIZACIÓN

En los últimos años, los mercados inmobiliarios se han hecho enormemente líquidos y las rentabilidades que of-recen son superiores, en muchos casos, a los mercados inmobiliarios tradicionales. El capital ha entendido que, en este contexto, el inmobiliario es una magnífica alternativa de inversión, que siempre está respaldada por unos acti-vos que garantizan el valor.

En el mundo inmobiliario la globalización está llegando de forma pausada, pero profunda. Los capitales tardan en in-troducirse en nuevos países, aunque una vez establecidos su retirada es más lenta.

El desarrollo inmobiliario se ha convertido, paulatinamente, en uno de los pilares del crecimiento de las economías ur-banas. Los mercados inmobiliarios urbanos son uno de los principales vehículos de acumulación de capital del urban-ismo neoliberal. El crecimiento del sector es considerado como fundamental para explicar el dinamismo económico actual y, por ello, todas las medidas que lo apuntalan y fortalecen son respaldadas.

IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN EN PROYECTO URBA-NO – PASEO DE LA SEXTA

El índice de construcción en Guatemala muestra un cre-cimiento estable. El área de mayor valor histórico de la Ciudad y la que en peores condiciones se encuentra. El proyecto del Paseo de la Sexta busca revitalizar todas las calles y avenidas, construcciones de mayor valor: como el Portal del Comercio, la 8ª. Calle frente a la Empresa Eléc-trica, la 5ª. Avenida frente a la Biblioteca, Pasaje Rubio, Pasaje Aycinena, con ciclo vías, vías peatonales, jardines, parques, vivienda y transporte público.

El entorno urbano de la 9 Calle entre 6ª y 7ª Avenida de la zona 1 del Centro Histórico de Guatemala. Posee edificios importantes como el Paisaje Aycinena, Pasaje Rubio y el Edificio la Perla, edificios que prevalecen por su importan-cia histórica.

Características básicas de estos países:

1. Incipiente industrialización2. Tecnologías no desarrolladas3. Dependencia económica y financiera del exterior,

mediana4. Mercado interno en crecimiento constante5. Producción generada en el sector primario6. Presencia en el mercado mundial, mediana

CHINA

La economía china posee cuatro puntos fuertes, que son los que están incidiendo en mayor medida en la evolución económica alcanzada durante los últimos años: Consider-ables recursos humanos capacitados y abundantes recur-sos financieros. Progreso científico-técnico cada vez más elevado. Crecimiento de la inversión extranjera directa de las empresas chinas en el exterior. Penetración comercial cada vez más fuerte en el mercado mundial.

Entre las principales debilidades actuales figuran: El sec-tor financiero, por el monto de créditos vencidos y no recuperados que poseen los bancos. El incremento del de-sempleo y el subempleo. La contaminación ambiental. La desigualdad territorial. El envejecimiento poblacional.

INDIA

Las reformas económicas adoptadas a principios de la década de 1990, impulsaron a la India a un crecimiento económico más agresivo, actualmente, la India se con-sidera como una nación emergente con un gran potencial de desarrollo, de hecho en términos de PNB es actualmente la décima potencia más grande del mundo.

Los economistas predicen que al ritmo actual de cre-cimiento, India se convertirá en el 2050 en la tercera economía mayor del mundo y hacia 2020, en el país más poblado de la Tierra.

La economía India se calcula que crecerá un 8% por ciento en el año fiscal entrante. La India ha pasado en dos déca-das, de ser considerada el “enfermo de Asia” a una de las economías emergentes con más futuro con un aumento de su PBI en el 2007 del 9% anual, pese, a que muchos de sus habitantes siguen anclados en una economía de sub-sistencia.

RUSIA

Rusia es ya una economía de mercado, donde el sector privado representa, como mínimo el 70% del PIB. Esto ha sido posible por un doloroso proceso de privatización, que se inició en 1992, en el transcurso del cual más de 140.000 empresas dejaron de ser estatales.

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Puede afirmarse que en el período de transición a la modern-ización arquitectónica en Ciudad Guatemala, no surgió van-guardia local alguna. Lo que se suscitó fue lo que se denomina como un eclecticismo espontáneo. Situación nada extraña en una sociedad citadina con elites poseedoras de un horizonte teórico y cultural muy limitado, además de diseñadores de arquitectura con débil formación y subordinados al gusto de la aristocracia local.

El área de estudio es un lugar de lugares, siendo un área que mantiene su arquitectura, teniendo un estilo definido o no. La construcción ha perdurado a lo largo del tiempo, sin embar-go se ha modificado de acuerdo a los fenómenos sociales del Centro de la Ciudad. Es una Ciudad que se mantiene viva, pero no estática, se transforma según las necesidades de sus usuarios. Aunque tal vez los usos no hayan sido siempre los más adecuados para el edificio, estos han sabido prevalecer en el tiempo, contando así la historia del pueblo a las nuevas generaciones.

En este sector se respira la tolerancia al pluriculturismo, con-viviendo diferentes niveles educativos, económicos y so-ciales. Existen diversos espacios para cada uno de estos grupos, manteniendo en cada uno un parte de la esencia guatemalteca.

Los edificios mantienen características formales similares, pero es el valor histórico lo que les da el valor actual. En este momento los edificios se integran a un movimiento cultural importante, dando énfasis a su historia y sus elementos ar-quitectónicos. No obstante, es seguro que en unos años se adaptaran a las nuevas necesidades del entorno. Puesto que es un lugar que se integra para sobrevivir al paso del tiempo, como lo ha hecho hasta este momento.

El área es un buen ejemplo de lo que debería hacer un proyecto, evolucionado, adaptándose a la globalización pero resaltando los más altos valores de Guatemala.

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Curso: Arquitectura y Sociedad de Consumo

Impartido por: DRA. PATRICIA ZAMUNIO ROA

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GALERÍA, GUATEMALA. Los Centros Históricos, Fundación G&T. Un Centro Histórico con Valor Propio, Fernando Masaya Marotta. Pp. 20ANDERSSON, HERRIK O. Clasicismo Nórdico 1910 - 1930. Madrid, MOPU, 1983.CARLOS L. AYALA R., (COORD.) ,MIGUEL A. CHACÓN VELIZ Y LUIS F. OLAYO ORTIZ. La modernización de la ciudad de Guatemala, la reconfiguración arquitectónica de su centralidad urbana. CIFA . DIGI. (1918-1955)AYALA, CARLOS. La Arquitectura Decó en ciudad de Guatemala. Guatemala, CIFA-USAC, 1995. 107

Elaboración de un estudio de caso de análisis crítico, teóri-co práctico, de esencia local o global; permeado por la ob-servación rigurosa de impulsos formales y conceptuales en las obras de arquitectura o la urbanística. El ensayo esta formado por;

1. Análisis comparativo de obras de arquitectura y/o ur-banísticas e inserción de un marco histórico – conceptual Global, local y del autor(es) particular e injerencia en la cre-ación de movimientos u corrientes arquitectónicas.

2. Observación y análisis de las entidades simbióticas Mo-mento Histórico General y local (incluso personal) – Teoría Arquitectónica – Ejercicio del Arquitecto, como un texto de múltiple entrada e influencias aleatorias.

ARQUITECTURA NUEVA EN ESPACIOS HISTORICOS15

3. Relaciones públicas: Es un modelo de comunicación indirecta y no personal en el que, a través de un conjunto de actividades, como son las relaciones con los medios de comunicación u otras acciones de notoriedad, se pretende difundir infor-mación favorable respecto a un producto o empresa, o mejorar, mantener o proteger la imagen de un producto o de la empresa. Se trata de una forma de comunicación indirecta y no personal en la que se transmiten mensajes de carácter uniforme e invariable. A diferencia de los 2 instrumentos anteriores, al no haber un mensaje person-alizado, el coste por contacto es mucho menor.

4. Publicidad:Modelo de promoción basado en la transmisión de infor-mación indirecta y no personal a través de los medios de comunicación de masas.

La publicidad se apoya generalmente en anuncios de carácter no gratuito y se dirige de modo indiscriminado a todo el mercado. En la publicidad, al igual que en otros medios, hay un control del mensaje que se pretende transmitir, pero no se obtiene una respuesta directa del receptor. Al menos, no de forma inmediata.

5. Promoción de ventas:Modelo de comunicación basado principalmente en la utilización de incentivos económicos o materiales que tratan de estimular la demanda a corto plazo de un pro-ducto. La venta personal es un modo de comunicación directa y personal, mientras que las relaciones públicas, la publicidad y la promoción de ventas son modelos in-directos e impersonales dirigidos a grandes colectivos de la población.

Un producto es un conjunto de características y atributos tangibles (forma, tamaño, color...) e intangibles (marca, im-agen de empresa, servicio...) que el comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, en marketing un producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo. La tendencia actual es que la idea de servicio acompañe cada vez más al producto, como medio de conseguir una mejor penetración en el mer-cado y ser altamente competitivo.

MÉTODOS PROMOCIONALES

Promoción es el elemento de la mezcla de marketing que sirve para informar, persuadir y recordarle al mercado la ex-istencia del producto y su venta, la esperanza de influir en los sentimientos, creencia o comportamiento del receptor o destinatario. Hay cinco formas de promoción:

1. Venta personalEs un modelo de comunicación cuya finalidad es convencer a un posible comprador de los beneficios derivados de la compra de un producto. Se trata de una forma de comuni-cación oral e interactiva en la que además de transmitirse un mensaje de forma directa y personal, se mantiene el control sobre su contenido. El contacto entre comprador y vend-edor permite establecer un diálogo frontal, y obtener una respuesta inmediata, a la vez que simultánea.La venta personal es un método muy eficaz, pero de alto coste.

2. Marketing directoEs un modelo muy similar a la venta personal, aunque de carácter generalizado, por transmitirse un mensaje directa-mente, aunque de forma tanto personal como impersonal. En la actualidad, el marketing directo se entiende como un con-junto de instrumentos de promoción directa cuyo objetivo es la compra de un producto por un segmento específico de consumidores.

ARQUITECTURA NUEVA EN ESPACIOS HISTORICOSPromoción de productos

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La publicidad se apoya generalmente en anuncios de caráct-er no gratuito y se dirige de modo indiscriminado a todo el mercado. En la publicidad, al igual que en otros medios, hay un control del mensaje que se pretende transmitir, pero no se obtiene una respuesta directa del receptor. Al menos, no de forma inmediata.

5. Promoción de ventas:Modelo de comunicación basado principalmente en la uti-lización de incentivos económicos o materiales que tratan de estimular la demanda a corto plazo de un producto. La venta personal es un modo de comunicación directa y per-sonal, mientras que las relaciones públicas, la publicidad y la promoción de ventas son modelos indirectos e imperson-ales dirigidos a grandes colectivos de la población.

Los instrumentos de promoción detallados tienen diferen-tes ámbitos de aplicación, en función del producto objeto de la acción promocional y el mercado al que va dirigido. Así, la venta personal y el marketing directo, al tratarse de formas de comunicación interpersonales, permiten una co-municación bidireccional y, por tanto, la utilización de men-sajes personales y adaptados. Por otro lado, las relaciones públicas, la publicidad y la promoción de ventas se dirigen a un colectivo mayor, a través de mensajes impersonales, principalmente de comunicación de masas.

6. Ferias y exposiciones:Instrumento de comunicación de carácter personal que tiene por objeto dar a conocer a la empresa y sus produc-tos de forma periódica a los intermediarios, prescriptores, y consumidores.Se trata de actuaciones no recurrentes que permiten una co-municación directa y personal, a la vez que, por su carácter interactivo, una respuesta inmediata y directa.

7. PatrocinioModelo de comunicación en el que, a través de la entrega de dinero u otros bienes a una actividad o evento, se permite la explotación comercial de una marca o producto a distintos niveles. No permite una actuación regular y recurrente.

La promoción tiene como objetivo:

• Informar: dar a conocer su producto y sus ventajas.

• Disuadir: se intenta disuadir a los clientes potenciales y pueden comprar el producto o servicio.

• Recordar: hacer un recuerdo del producto a los clientes

actuales.

• Comunicar: realizar una comunicación verbal o no verbal.

3. Relaciones públicas: Es un modelo de comunicación indirecta y no person-al en el que, a través de un conjunto de actividades, como son las relaciones con los medios de comuni-cación u otras acciones de notoriedad, se pretende difundir información favorable respecto a un producto o empresa, o mejorar, mantener o proteger la imagen de un producto o de la empresa. Se trata de una forma de comunicación indirecta y no personal en la que se transmiten mensajes de carácter uniforme e invariable. A diferencia de los 2 instrumentos anteriores, al no haber un mensaje personalizado, el coste por contacto es mucho menor.

4. Publicidad:Modelo de promoción basado en la transmisión de in-formación indirecta y no personal a través de los me-dios de comunicación de masas.

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PROMOCIÓN PARA ARQUITECTURA NUEVA EN ES-PACIOS HISTÓRICOS

La intervención en espacios históricos se remonta al origen mismo de la historia urbana. En Europa, Roma ocupó los antiguos espacios griegos, y siglos después los trazados de la ciudad medieval se apoyaron en las trazas de las antiguas ciudades romanas. El carácter de nuestros centros históricos, nuestra identidad, se fue forjando gracias a esa ocupación sucesiva de espacios. Durante los siglos XIX y primera mitad del XX, el hombre moderno, en su búsqueda de un futuro que negara cualquier vestigio del pasado, ideó nuevas ciudades y nuevos edificios en los que no quedara resto de aquella época de atraso de la que pretendía emanciparse. Pero después de la 2ª Guerra Mundial, ese hombre moderno que miraba valiente al futuro se quedó vacío, sin rumbo. El futuro generaba miedo y volvió a mirar atrás, a todo lo que había abandonado.

Por eso resulta sorprendente que ahora, en una época como la nuestra en la que el triunfo de la tecnología sobre lo humano globaliza las ciudades, acorta las distancias y hace desaparecer las identidades, resurja con fuerza la idea de preservar el pasado. Esta nece-sidad de agarrarse al pasado solo se puede explicar como consecuencia de ese miedo a perder la propia identidad en medio de un sistema tecnológico que amenaza lo más profundo del hombre, y por eso en las últimas décadas asistimos a una ampliación de los conceptos por los que el hombre determina lo que quiere legar a generaciones futuras: el Patrimonio. Hasta hace unos años, los criterios por los que un edi-ficio o monumento era susceptible de ser legado al futuro eran fundamentalmente históricos o artísticos. Ahora, sin embargo, son los valores testimoniales o documentales los que determinan en muchos casos el valor. Y desde el punto de vista testimonial o docu-mental, prácticamente todo puede ser considerado Patrimonio.

PASO DE UN PROGRAMA PROMOCIONAL

1. Establecer el objetivo.¿Qué se quiere? Informar, persuadir o recordar¿Qué herramienta promocional se va a utilizar? Los objetivos deben ser mensurables y cuantificables.

2. La audiencia.A quien se va a enfocar: Clientes residuales, Clientes poten-ciales y Líderes de opinión.

3. Diseñar el mensaje.¿Qué se quiere comunicar? A través de: Un texto. Un eslo-gan, comerciales, etc.

4. Definir los medios publicitarios.• Determinación del mensaje.• Determinación de la audiencia meta.• Determinación del presupuesto actual.

5. Definir mezcla promocional• Determinación sobre qué elementos de la mezcla pro-

mocional va a utilizar la empresa

6. Presupuesto • Cuánto va hacer el monto a gastar.• Cuanto es el fondo disponible.• Determinación a través de la competencia.• Objetivos.

Las promociones de ventas tienen la ventaja de producir re-sultados de ventas inmediatos. Si no los produjera, esto se conoce de inmediato y se puede corregir en un futuro próxi-mo. Las promociones estratégicas buscan también lograr re-sultados en el corto y mediano plazo, aún cuando son menos evidentes que en la promoción de ventas.

Las promociones de ventas tienen la desventaja que su efectividad termina después de realizada la promoción y los consumidores no guardan lealtad al producto. Lamentable-mente en muchos mercados se ha malacostumbrado a los consumidores a promociones muy frecuentes. Las promo-ciones estratégicas son algo más duraderas; pero, no tanto si lo comparamos con una buena estrategia permanente.

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El proyecto propuesto será la rehabilitación del Antiguo edificio del Registro de la Propiedad. Se propone plantear un hotel en las instalaciones, aprovechando la arquitectura de la época y proponiendo renovaciones vanguardistas. La estrategia de ventas utilizada para el consumidor serán: paquetes de hospedaje, amenities sin costo (uso de gim-nasio, wifi, buffet, etc.), enlaces directos con aeropuerto y centros de entretenimiento, tours a diferentes lugares del país. La propuesta general es unificar los servicios del sec-tor hotelero en un solo lugar.

Para la fuerza de ventas: descuentos excepcionales, crédi-tos especiales por compra adicional, concursos de ventas, primas en comisiones por venta excepcional y premios por venta excepcional.

CONCLUSIÓN

En unos tiempos como los actuales donde, tanto a nivel personal como profesional, la imagen tiene cada vez un papel más destacado, la promoción comercial se convierte en un elemento de especial importancia dentro de los 4 in-strumentos que ofrece el Marketing Mix. El establecimiento de canales de comunicación eficaces entre vendedores y compradores es un elemento clave para el éxito de una relación comercial.

La comunicación comercial tiene por objeto, desde un punto de vista conceptual, informar y persuadir. Pero, desde un punto de vista específico, el objeto principal es estimular la demanda, y diferenciar productos y servicios.

Hoy, la publicidad es un elemento estratégico en la política de comercialización de la empresa, por sus efectos a largo plazo, por su importancia en el proceso de decisión de compra tanto en su vertiente mayorista y minorista, como en sus consecuencias sobre el consumidor.

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Curso: Arquitectura Nueva en Espacios Históricos

Impartido por: DR. ESPERANZA MARRODAN

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MARRODÁN CIORDIA , ESPERANZA arquitectura nueva en espacios históricos. UNIS 14-25 de mayo de 2012.Dr. Arellano, Rolando Editorial. “Marketing – Enfoque América Latina”. McGraw-Hill – Año 2000 - Primera Edición.

GOYTISOLO, Juan, “Literatura y producto editorial”, El País, sábado 7 de junio de 2003CAPITEL, Antón, “El tapiz de Penélope. Apuntes sobre las ideas de restauración e intervención arquitectónica”, en Arquitectura,nº244, 1983, pp.24-34.

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El objetivo del ensayo es el acercamiento al tema de la ocupación de los espacios históricos desde la filosofía de la reutilización. Como paso previo, el curso plantea una aproximación al problema desde un punto de vista filosó-fico, ya que solo entendiendo el pensamiento del hombre actual es posible determinar las diferentes actitudes que podemos encontrar detrás de las distintas operaciones de intervención en el patrimonio.

Es importante reconocer en que etapa se encuentra cada producto inmobiliario, para hacer los cambios e inversio¬nes necesarias para levantarlo. Si un mercado empieza a ser obsoleto es necesario retirarse o con-siderar un relan¬zamiento mejorando el producto, ad-ecuándolo a las nece¬sidades actuales del consumidor. Un análisis de este tipo brinda los lineamientos a seguir en la creación de proyec¬tos nuevos, mejoras en los existentes y ayuda a controlar las ganancias y pérdidas en las inversiones realizadas.

Una empresa alcanza ventaja competitiva cuando ob-tiene rendimientos superiores al promedio en el sector. La rentabilidad de una empresa (es decir, su potenciali-dad de al¬canzar ventaja competitiva) depende de la estructura del sector y de su capacidad para crear y capturar valor.

El Geomarketing es una disciplina reciente, aún poco con-ocida por los analistas, pero de una gran poten¬cialidad. Podría definirse como el análisis geográfico de la realidad económico-social a través de instrumentos cartográfi-cos y herramientas de la estadística espa¬cial.

El Balance Scorecard es una herramienta que permite orde¬nar y darle seguimiento a las tareas de una empre-sa, con el fin de hacer cumplir los objetivos de trabajo. Aunque es una herramienta eficaz, la inversión que debe hacerse puede resultar inalcanzable para pequeñas em-presas. El BSC no es una herramienta común, que pueda ser ejecutada por alguien sin experiencia, lo que genera mayor inversión. Sin embargo, si el gerente y su equipo de trabajo son conscientes de los beneficios de eje-cutar el BSC, la inversión inicial será recom¬pensada en el futuro.

La segmentación de mercado permite orientar el proyecto de mejor manera, planificando el marketing de forma efec-tiva. Una segmentación de mercado efectiva dará más opor-tunidades al proyecto de tener éxito en las ventas, ya que estará mejor enfocando brindando una respuesta más ac-ertada. Definir la marca del producto es fundamental para la publi-cidad y el mercadeo. El consumidor elegirá aquellas marcas que se han posicionado en el mercado. Una marca descono-cida tiene menores posibilidades de aceptación del cliente. Es importante estudiar la marca para obtener mejores resul-tados. Las estrategias genéricas sirven para mejoras el desempeño de la empresa. Se debe definir cual será el enfoque: dife-renciación, enfoque o costos, ya que de esto dependerá la dirección de todos los procesos. Cada estrategia genérica es un enfoque fundamen¬talmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja com¬petitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medi¬das correctivas y la gen-eración de nuevos o mejores proyectos de mejora.

Es importante identificar el ciclo de vida en un produc¬to para orientas la política de marketing de la empresa, ya sea para invertir en su posicionamiento como marca en la fase de introducción, o en la reducción de costos en la fase de crecimiento. Este ciclo de vida no es igual para todos los productos, en ese sentido es impor¬tante situar el producto en su respectiva fase de vida para que las estrategias sean las más convenientes.

CONCLUSIONES

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El marketing ecológico tiene una triple función; educar me-dioambientalmente a los consumi¬dores; rediseñar el mar-keting mix para incorporar el factos medio ambientales y crear una cultura organizativa basada en la búsqueda con-tinúa de la mejora medioambiental de la empresa.

En unos tiempos como los actuales donde, tanto a nivel personal como profesional, la imagen tiene cada vez un papel más destacado, la promoción comercial se convierte en un elemento de especial importancia dentro de los 4 in¬strumentos que ofrece el Marketing Mix. El estableci-miento de canales de comunicación eficaces entre vend-edores y compradores es un elemento clave para el éxito de una relación comercial.

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