“Si pensamos que los directivos, de media, dedican en torno al 40% de su tiempo a participar en reuniones, no resulta nada difícil pensar en la importancia de convertir este dinero en una auténtica inversión. Sólo

hay que multiplicar su salario por el número de horas invertidas...”

Antonio José Molero Hermosilla aj_molero@yahoo.com

ILGO, octubre-noviembre de 2005

2

1Ausencia de estructura

Falta de objetivos Duración excesiva

Preparación insuficiente Desorganización

Falta de relación entre los temas Discusión de información no relevante

Pérdidas de tiempo Falta de orden del día

No tomar decisiones Interrupciones externas e internas

Falta de eficacia del organizador Monopolio de la reunión por alguno o algunos de los participantes

Aplazamientos Ausencia de información previa

Digresiones y repeticiones Falta de resultados y seguimiento

Inicio con retraso Exceso de protagonistas

Intervenciones poco esclarecedoras

Cualquiera de estos factores -y algún otro- ha podido ser aducido por

los participantes de una reunión2 para expresar su profunda

insatisfacción tras la celebración de la misma. Y es que en todas las

compañías se ha vivido más de un encuentro improductivo. Sea como

sea, este tema ha sido profundamente estudiado por los expertos en

comunicación de las organizaciones, y ya existen dinámicas de trabajo

contrastadas que garantizan, cuando menos, el cumplimiento de la siguiente

máxima: toda empresa que quiera mejorar la técnica de sus reuniones

lo puede conseguir.

1 Fuente: revista “Emprendedores”. 2 No se debe confundir una reunión con un grupo de trabajo. Una reunión es un conjunto de personas congregadas durante un plazo corto de tiempo para conseguir unos determinados objetivos. Por su parte, un grupo de trabajo se caracteriza por la permanencia de su relación, con encuentros reiterados en el tiempo para desarrollar su actividad.

3

4

1

5

CONSIDERAR SU NECESIDAD

“Aprovecha la oportunidad de todas las cosas; no hay mérito mayor”

PÍNDARO

Una reunión puede definirse3 como un proceso espacio-temporal

consagrado a la tarea de la escucha y al intercambio comunicativo

entre varias personas (habitualmente cara a cara, pero también a través de

la modalidad de la videoconferencia4) con un propósito común. Si ese

proceso no se planifica, cabe la posibilidad de que el encuentro se convierta en

una pérdida de tiempo sin ninguna rentabilidad para la organización que lo

convoca.

Con el fin de asegurar el éxito, lo primero que hay que tener en cuenta es

la necesidad de la cita. Para ello, resulta pertinente plantearse cuestiones

como las siguientes: ¿Por qué organizar una reunión5? ¿Con qué fin?

¿Existe la posibilidad de lograr este objetivo eliminando el encuentro?

En este sentido, las razones -generalmente múltiples- que justifican una

convocatoria pueden ser de diverso tipo:

Informar.

Coordinar funciones y adoptar decisiones.

3 Fuentes: “Reuniones eficaces”, de Richard Y. Chang y Kevin R. Kehoe, y “Teoría de la comunicación y gestión de las organizaciones” de J. L. Piñuel. 4 Según J. L. Piñuel, la videoconferencia es un instrumento ideal para una comunicación estructurada, formalizada y controlada por un individuo (en el marco, por ejemplo de la enseñanza a distancia), o por un pequeño grupo de personas (por ejemplo, en reuniones de trabajo). Por el contrario, es poco adecuado para metas de comunicación en las que la persuasión y la negociación son objetivos dominantes. 5 En la última década ha aumentado notablemente la frecuencia de convocatoria de reuniones empresariales. Los expertos señalan distintos factores: la elevación del nivel de comunicación social, la mayor profesionalidad de los directivos, la complejidad del propio proceso de dirección como consecuencia del progreso tecnológico y la tendencia a una mayor participación de los empleados en la gestión de la organización.

6

Generar un sentimiento de identidad del equipo de trabajo.

Estudiar y analizar propuestas.

Resolver asuntos de cierta complejidad.

Crear opinión.

Intercambiar posturas.

Fomentar el compromiso con las decisiones.

Transmitir ideas.

Consultar.

Pedir sugerencias.

Fomentar la participación e implicación de los trabajadores.

Abordar un proceso formativo.

Alentar un buen clima y ambiente de colaboración.

Fijar un nuevo rumbo.

Ofrecer un ámbito donde se puedan comentar los progresos.

Brindar una oportunidad para generar soluciones creativas.

...

7

No obstante, si bien la reunión es una manera de atender estas necesidades,

siempre se pueden considerar otras posibilidades (más acorde con los

fines que se persigan y/o menos costosas). Por ejemplo, si hay que distribuir

una información, puede elegirse entre una reunión, un memorando o un

informe, dependiendo de la naturaleza de su contenido. Si se trata de resolver

un conflicto interno, a lo mejor resulta más adecuado el contacto individual

con los implicados. Además, es posible impartir instrucciones por medio de un

manual, remitir cartas personalizadas...

Sea como fuere, y a pesar de todas las alternativas existentes, la reunión

siempre será la mejor solución6 si:

Es imprescindible la interacción de opiniones.

La dinámica del grupo resulta fundamental para el logro del

objetivo.

Las restricciones de tiempo excluyen otras opciones.

El asunto a abordar es suficientemente complejo.

El coste no resulta prohibitivo.

Todos los asistentes disponen de plazo suficiente para preparar

su presencia.

Todos los posibles invitados se encuentran disponibles.

6 Fuente: “Organice sus reuniones de manera óptima”. Robert F. Miller.

8

DEFINIR SUS CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS

“No basta con saber, también hay que aplicar. No basta con querer,

también hay que actuar”

JOHANN W. GOETHE

Tras considerar la pertinencia de una reunión, su naturaleza dependerá de

los objetivos que se pretendan, objetivos que han de ser planteados

como una meta, y no como una simple declaración de intenciones.

Así, por ejemplo, no parecen muy prometedoras propuestas tan ambiguas

como “Comentar el nuevo sistema de trabajo” o “Dialogar sobre los

documentos elaborados”. A la hora de expresar los fines de una reunión,

deben emplearse términos que denoten acción. Por ejemplo: “Asignar

las nuevas tareas del equipo”, “Diseñar el briefing para el plan de

comunicación”, “Cerrar las directrices para la empresa consultora”...

Tipos de reuniones

Clasificar las reuniones puede parecer un esfuerzo estéril, por cuanto, como

hemos visto, los motivos que las impulsan responden a diversos factores. En

cualquier caso, en un ejercicio simplificador (y de forma teórica) se pueden

distinguir, entre otras, las siguientes:

Reunión informativa.

Fundamentada en la comunicación unidireccional, tiene por objeto

informar a una audiencia determinada. La dinámica es similar a la

de las ponencias y los discursos. Una sesión de esta naturaleza exige en

aquel que la convoca una gran capacidad de oratoria.

9

Ventajas7:

Agilidad: son muy fáciles de organizar.

Obtención de una retroalimentación básica: observar en

directo la reacción de los asistentes.

Desventajas:

Posible falta de atención.

No favorece la participación.

Riesgo de deformación de los mensajes porque la comprensión

no sea la adecuada.

Reunión informativa recíproca.

El convocante, además de realizar su exposición, plantea cuestiones y

trata de obtener un feedback informativo inmediato.

Reunión analítica.

El organizador del encuentro pretende que se tome una decisión

a partir de la consulta con sus colaboradores.

Reunión consultivo-deliberativa.

Se analiza la situación bajo diversos criterios, se enfrentan

diferentes posturas de pensamiento y se captan visiones

7 Fuente: “La Dirección de Comunicación”. M. H. Westphalen y J. L. Piñuel.

10

inadvertidas hasta el momento para, si procede, alcanzar una

decisión conjunta.

Reunión creativa.

Su objetivo es inducir a los integrantes a ponerse en comunicación

para fomentar las sinergias y generar nuevas ideas.

Reunión formativa.

Los participantes aportan sus propios conocimientos, y la

adecuada gestión de esta realidad permite la progresión conjunta.

Reunión evaluativa.

Una vez adoptada una decisión, la convocatoria permite conocer

las consecuencias de la misma, las dificultades que pueden

surgir, las reacciones que ha provocado...

...

SELECCIONAR LOS PARTICIPANTES Y ASIGNAR LOS ROLES

“El hombre debe decidir qué es lo que no va a hacer; entonces

podrá dedicarse con vigor a lo que debe hacer”

MENCIO

Acertar con las personas que se van a reunir constituye un hecho de tanta

trascendencia como definir perfectamente los objetivos de la sesión. En lo

11

relativo a su composición numérica8, el número de asistentes más

apropiado se sitúa entre los seis y ocho convocados. A partir de los diez

miembros, la comunicación se complica y se pueden formar bandos opuestos.

Por lo que se refiere al perfil del grupo, sólo hay que convocar a los

profesionales relacionados con el tema de la reunión, a los que sean

representativos para tomar decisiones y, si se considera preciso, a

expertos en la materia.

A la vez que se define el perfil de los participantes suelen asignarse los papeles

que van a desempeñar. Desde un punto de vista teórico9 (que no

siempre se manifiesta en la práctica), los asistentes a una reunión

pueden desempeñar cuatro clases de roles: líder (organizador de la

cita), moderador, secretario y participante.

El líder establece los objetivos y planes, y es el responsable del

rumbo general de la reunión. Durante la preparación de la sesión

debe asumir las siguientes responsabilidades:

Convocar el encuentro.

Preparar la agenda.

Asignar responsabilidades a los asistentes.

8 El Centro de Estudios Avanzados sobre el comportamiento de Palo Alto (California) llegó a la conclusión de que cuanto más numeroso es el grupo, más tarda en tomar las decisiones. Además, establecieron que tales decisiones eran idénticas a las que tomaban otros grupos menos numerosos tras debatir el mismo tema. Fuente: “Organice sus reuniones de manera óptima”. Robert F. Miller. 9 Fuente: “Reuniones eficaces”. De Richard Y. Chang y Kevin R. Kehoe.

12

En el transcurso de la misma sus funciones son:

Iniciar la reunión con puntualidad.

Presentar a los participantes si no se conocen entre sí, o rogarles

que se presenten a sí mismos.

Confirmar y aclarar los roles y distribuir responsabilidades.

Establecer las reglas del juego.

Participar como miembro del grupo.

Seguir la agenda.

Reorientar el trabajo si es necesario.

Sintetizar las decisiones y poner de manifiesto los acuerdos.

El moderador (que puede ser el propio líder o un colaborador)

se ocupa de administrar el trabajo conjunto10 durante el

encuentro. Asimismo, ayuda a los asistentes a resolver los

problemas que surjan para poder seguir avanzando. En resumen,

debe dar muestra de solidez (para dirigir el diálogo), diplomacia (para

aceptar la crítica) y pericia psicológica (con objeto de canalizar las

relaciones interpersonales)11.

En la fase de los preparativos, junto con el secretario, asume las

responsabilidad de preparar la logística, bajo las directrices 10 Una reunión laboral presenta dos dimensiones que hay que saber conducir: la cognoscitiva (la conducta pensante de un grupo es mucho más compleja que la de un individuo aislado) y la socio-emocional (un encuentro de estas características supone una realidad social y afectiva, es decir, un grupo experimentando sentimientos y relaciones entre sí). 11 Fuente: “Teoría de la comunicación y gestión de las organizaciones”. J. L. Piñuel.

13

marcadas por el líder. Por su parte, durante la reunión sus

responsabilidades son:

Fomentar la participación de todos.

Concentrar la atención en un tema si es necesario.

Arbitrar la discusión.

Controlar el tiempo que se dedica a cada asunto.

Desarrollar el método de trabajo propuesto y/o sugerir

otros procesos de trabajo.

Evitar las críticas innecesarias.

Mostrar neutralidad.

Moderar el ímpetu de los participantes problemáticos.

Velar por la cohesión y garantizar que los objetivos

individuales coincidan con el objetivo común.

Subrayar los resultados que se van consiguiendo y anunciar

lo que queda por obtener.

Reorientar la sesión cuando sea preciso.

El secretario es el encargado de tomar nota de las ideas

esenciales, ayudar al conductor del encuentro a mantenerse al

corriente de la información y de los acuerdos que se van alcanzando,

y redactar el acta de las sesiones.

14

La participación de los asistentes puede ser activa o pasiva,

pero cuanto más notable sea su implicación, mayor será el

rendimiento que puedan obtener de la sesión. Los invitados

contribuirán al éxito de la reunión si:

Confirman su asistencia.

Son puntuales.

Adoptan una actitud abierta ante las ideas ajenas.

Ayudan al moderador a resolver posibles conflictos.

Procuran que la participación sea equilibrada.

Proponen ideas.

Respaldan las reglas del juego.

Contribuyen a buscar el consenso.

CONFECCIONAR LA AGENDA

“Todo lo complejo puede dividirse en partes simples”

RENÉ DESCARTES

Una vez definidos los objetivos, seleccionados los participantes y asignados sus

respectivos roles, es el momento de elaborar, definitivamente, la agenda del

encuentro.

15

Este instrumento, que debe ser utilizado para comunicar la

convocatoria con antelación a los participantes, ha de recoger la

naturaleza de la misma y presentar información relevante para que

todos los invitados conozcan cuál ha de ser su papel, así como la

preparación que precisan para acudir a la cita.

Datos a incluir en la agenda:

Objetivos.

Fecha, hora y lugar del encuentro.

Logística necesaria.

Materiales y preparación que necesitan los convocados.

Nombre de los invitados y roles a desempeñar (moderador, secretario y

participantes).

Temas a abordar.

Proceso de trabajo.

Tiempo asignado para cada tema y duración prevista.

INFORMAR PREVIAMENTE SOBRE LA CONVOCATORIA

“Lo que no es útil para la colmena no es útil para la abeja”

MARCO AURELIO

16

Uno de los motivos más frecuentes del fracaso de una reunión es el

desconocimiento por parte de sus asistentes de los objetivos de la

iniciativa. Los riesgos, en este caso, son excesivos: posible actitud

negativa, sensación de “reunionitis” (continuas convocatorias que no

sirven para nada), escaso ánimo para la participación (activa o pasiva),

resistencia a alcanzar acuerdos o impulsar planes de acción sobre

asuntos respecto de los que ni siquiera se había informado...

La comunicación previa evita estas incertidumbres y contribuye a

favorecer la predisposición positiva de los invitados, sobre todo teniendo en

cuenta que han podido preparar su participación.

Esta información, además, permite detectar posibles ausencias, con lo

que se garantiza que los integrantes de la sesión respondan, finalmente, al

perfil profesional que se pretendía.

ELEGIR EL DÍA Y LA HORA ADECUADOS

“Ofrecer la buena miel a la buena boca, en el buen momento y

en el buen lugar”

SALVADOR DALÍ

Una decisión de estas características depende de la propia dinámica

empresarial. En cualquier caso, es fundamental no organizar el encuentro si

se dan estas circunstancias:

Que el momento de la cita no permita que todos los invitados

puedan asistir.

Que no haya tiempo para tratar bien el tema.

17

Que no exista plazo para preparar la sesión adecuadamente.

Como criterio general, hay que considerar que, según los profesionales

de la Psicología, el mayor rendimiento de la mente humana se relaciona

con los periodos de luz solar (gran actividad neuronal durante la mañana,

hasta las 13/14 horas).

Por otro lado, subrayar que suele ser muy práctico evitar convocar un

encuentro después de una comida. El sopor de la digestión y la posición de

sentado no favorecen precisamente el proceso de concentración mental.

DECIDIR EL ESCENARIO Y ACONDICIONARLO AL EFECTO

“Repara tu trineo en el verano, y tu carreta en el invierno”

PROVERBIO ARMENIO

Antes del encuentro deben supervisarse los siguientes elementos

logísticos:

Sala para la reunión (tamaño, accesibilidad, tranquilidad, facilidad

para la comunicación...).

Mobiliario (distribución en cuadro, rectángulo, hilera, en U, en

semicírculo, círculo...)12

12 En la distribución en cuadro todas las posiciones son igualmente relevantes, pero el contacto visual de las personas que se encuentran en el mismo lado de la mesa no es fácil. La rectangular tampoco favorece la relación visual entre los presentes y, además, establece

18

Asientos (número, disposición, comodidad...).

Iluminación (capacidad, ubicación...).

Ventilación (posibilidad de regulación...).

Personal (asistentes, catering, especialistas en medios informáticos...)

PREPARAR EL MATERIAL NECESARIO

“Al bien hacer jamás le falta premio”

MIGUEL DE CERVANTES

Como material de apoyo, los organizadores pudieran necesitar recursos

que hay que prever: proyector de transparencias o de opacos, de

diapositivas, monitor de televisión, reproductor de vídeo, terminales

de ordenador, fichas de apoyo, dispositivos multimedia, paper-

boards13...

En este sentido, cabe recordar que el apoyo audiovisual y multimedia sólo

debe ser un medio para mejorar la sesión, que se verá perjudicada si se

emplean estas posibilidades en exceso.

Utilizados en su justo contexto, está demostrado que estos recursos

favorecen la retención de información. Resultan especialmente

eficaces cuando:

posiciones de acercamiento y alejamiento al líder y, en consecuencia, jerarquías de poder. La disposición en hilera o filas es la más habitual en el caso de las reuniones de carácter informativo, mientras la colocación del mobiliario en U, si bien facilita la relación entre los participantes y el feed back informativo, puede crear bandos enfrentados. La distribución en semicírculo resulta la más apropiada para trabajos en grupos pequeños, mientras que la configuración del mobiliario de manera circular constituye una de las preferidas por cuanto aporta uniformidad de puestos y status, amén de que el contacto visual resulta óptimo. 13 Pizarras de papel.

19

El tema es complejo.

Hay necesidad de mostrar relaciones.

Se incluye información estadística.

Se pretende reforzar una idea.

Se desea mantener el interés (ofreciendo una pausa para estimular

la concentración).

Por su parte, los invitados pueden precisar otro tipo de materiales

auxiliares que también hay que facilitar para favorecer su implicación

en el desarrollo de la reunión. Por ejemplo, fotocopias, dossieres,

lápices, papel...

20

2

21

EXPONER LOS OBJETIVOS CON PRECISIÓN

“Nada hay más difícil que ser claro y breve. Se necesita ser un

genio”

JOSÉ MARÍA EÇA DE QUEIROZ

El protocolo14 de apertura de toda reunión ha de satisfacer los

siguientes requisitos:

Presentación de los objetivos de forma concisa, concreta y clara.

Exposición detallada de la agenda.

Jerarquización de los temas15, distinguiendo entre los fines

prioritarios y los secundarios.

Explicación de las reglas del juego y de lo que se espera de cada

uno de los protagonistas, sean ponentes o miembros de la audiencia.

De forma global se pueden plantear los siguientes principios como

garantes de, cuando menos, el clima más adecuado para

desarrollar la sesión:

Exponer las posiciones objetivamente, sin valoraciones

personalistas.

14 Este preámbulo debe incluir unas primeras señales de confianza, de reconocimiento, que serán muy bien recibidas. Presentarse, hablar, hacer participar a todos cuanto antes introduce a los asistentes en un territorio común. 15 Si durante una reunión se comprueba que no se van a poder cumplir los tiempos, hay que asegurar la consecución de los objetivos prioritarios, dejando para una mejor ocasión los que se manifestaron como secundarios.

22

No interrumpir a otro participante cuando está en el uso de la

palabra.

No criticar las ideas ajenas.

Mantener una actitud abierta.

Comenzar y terminar la reunión puntualmente.

Promover la participación equilibrada entre todos los

asistentes.

Respetar el papel del líder y del moderador.

Atender los tiempos establecidos inicialmente.

ABORDAR LA AGENDA16 DE FORMA METÓDICA

“Los vientos y las olas están siempre al lado de los navegantes

más expertos”

EDWARD GIBBON

Equivocarse en el orden de los temas puede alterar significativamente

el resultado. Así, se recomienda afrontar los asuntos más complejos al

principio, cuando se almacenan más energías, y reservar para el final las

resoluciones, cuando las ganas de concluir el encuentro animan a ser

decidido. 16 Existe una modalidad de reunión sin agenda que persigue un fin fundamentalmente motivacional. Consiste en una reunión en la que el líder se somete a las preguntas de sus invitados para conocer su opinión y estado de ánimo ante cualquier proceso en el se hallen implicados. Si el encuentro se desarrolla con planteamientos constructivos puede resultar muy productivo. La inexistencia de agenda favorece la participación.

23

La reunión se puede abordar con una metodología de trabajo global, o

bien con un enfoque distinto en función de la naturaleza de cada uno de

los asuntos de la agenda.

Además de los sistemas más convencionales (exposición de una situación

a una audiencia; debate y decisión; planteamiento y votación; presentación del

problema y búsqueda del consenso...), en la última década se ha

enriquecido el desarrollo de este tipo de iniciativas con la aplicación

de técnicas específicas. Su implementación depende de las características de

la organización, de su área de actividad, de sus necesidades... Con todo, los

modelos17 que presentamos a continuación son algunos de los que han

obtenido una especial aceptación:

Brainstorming (tormenta de ideas)18

En los últimos años, la tormenta de ideas ha demostrado con creces su

utilidad, en especial cuando se buscan soluciones creativas.

Sistema Pareto

Este modelo consiste en plantear una situación o problema objeto de

análisis. A partir de aquí, se estudian –con su reconstrucción paso a

paso- las distintas fases que han generado el tema que se evalúa. Es un

método que resulta muy válido para abordar un proceso industrial o

comercial.

17 Fuente: Rosa Zabala. “Revista Emprendedores”. 18 El Mindmapping es un método para organizar las ideas de un Brainstorming. Consiste en un punto central a partir del cual se dibujan las líneas de actuación. Y de éstas parten otras estrategias secundarias.

24

Teoría Nominal de Grupo19 (Worldmapping)

Se trata de una técnica que se revela muy útil para definir,

democráticamente, el orden de los temas a discutir y sus posibles

soluciones. Los asistentes a la reunión son interrogados sobre los

problemas a tratar, y escriben sus contestaciones en cartulinas. Después,

se ordenan los resultados en función de la importancia relativa de las

dificultades o soluciones detectadas y se desarrolla a partir de ahí la

reunión. Al no existir debate sino votaciones, se aprovecha eficazmente

el tiempo disponible.

Rejilla de selección

Este sistema se utiliza para:

Escoger un problema o situación entre un conjunto de ellas.

Elegir una opción para la resolución de la cuestión entre varias

posibles.

En primer lugar, hay que determinar los criterios para evaluar. Luego, se

dibuja una rejilla, planteando los criterios en la parte superior y las

opciones a seleccionar en el lateral. Una vez hecho esto, se formulan las

preguntas a los asistentes. De cara a la obtención de los resultados, es

mejor recurrir al consenso antes que a la votación.

19 Arthur Andersen, en colaboración con la organización americana Leadership 2000, ha desarrollado una metodología de conducción de reuniones denominada AA InterAct basada en las técnicas nominales de grupo y que se apoya en una herramienta informática de fácil uso. La votaciones son confidenciales y cada participante las realiza en un terminal, de manera que los resultados expuestos en tiempo real reflejan únicamente la votación del grupo y su consenso, sin mostrar votaciones individuales. Esto favorece la exactitud y la sinceridad de las mismas.

25

Análisis de impacto

Se trata de un modelo de actuación que ayuda a detectar y definir

situaciones de dificultad. Consiste, inicialmente, en la descripción de

anécdotas personales acerca de lo que no funciona, o de cómo podrían

mejorarse ciertos aspectos. Luego, el análisis de impacto permitirá

confirmar si vale o no la pena trabajar en el problema, indicar el alcance

de la situación, sacar a la luz nuevos detalles, permitir que el grupo

comparta puntos de vista y alcanzar acuerdos entre todos.

FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN

“De muchas ideas nuestras no nos habríamos enterado jamás si

los otros no nos las hubieran extraído en el curso de una

conversación”

NOEL CLARASÓ

Resulta fundamental que todos los convocados participen, impidiendo, en

cualquier caso, que alguien monopolice la sesión en el uso de la palabra. El

liderazgo del organizador y la capacidad del moderador determinarán

la productividad del diálogo y su carácter democrático. Su habilidad

para mediar (generando empatía) les permitirá evitar (o minimizar) las

intervenciones innecesarias, con el propósito siempre firme de procurar

volver a centrar el tema cuando el desarrollo del encuentro se aleje de

los objetivos marcados.

Si el moderador, árbitro en los desacuerdos, y el líder están muy atentos

a las aportaciones de los invitados, podrán aprovechar los momentos en

que las opiniones se aproximan para impulsar así una solución

consensuada.

26

GENERAR FEED BACK INFORMATIVO

“Es más fácil juzgar el talento de un hombre por sus preguntas que

por sus respuestas”

DUQUE DE LEVIS

De cara a fomentar la implicación de los asistentes es importante interactuar

con ellos, iniciativa que permitirá a su vez generar un provechoso feed back

informativo. El éxito de esta tarea dependerá, en buena medida, de

realizar las preguntas adecuadas. Por ello, merece la pena detenerse en

valorar los tipos de cuestiones que se pueden formular a los participantes:

De interés. Ayudan a detectar el interés despertado. Además, guían al

grupo y al conductor del encuentro.

Conceptuales. Buscan analizar el grado de entendimiento de las

cuestiones sometidas a reflexión. Fomentan la predisposición, mejoran la

participación y estimulan el pensamiento.

Reflexivas. Pretenden la confirmación de lo manifestado para avanzar

en el discurso.

Enfocadas. Se emplean para llamar la atención sobre algún detalle

concreto.

Sugerentes. Indican la respuesta que desea ser escuchada. Su abuso,

sin embargo, puede resultar contraproducente al poner al receptor a la

defensiva en caso de percibir el intento por manipular la conducta.

27

Abiertas. Son necesarias a la hora de estimular el feed back. Invitan al

receptor a responder libremente, lo que las hace especialmente válidas

en reuniones donde se pretende favorecer, por ejemplo, la creatividad.

DIALOGAR CON EMPATÍA

“Para hacer escuchar lo que decimos, es necesario ponerse en el

lugar de aquellos a quienes uno se dirige”

JEAN-JACQUES ROUSSEAU

Con el fin de promover la riqueza del diálogo conviene tener presente

algunos aspectos por parte de los organizadores:

El valor de saber escuchar.

La importancia de reconocer cada contribución.

La necesidad de reformular la cuestión si el invitado no la ha

entendido.

La generosidad de ayudar a quienes entienden las preguntas pero

tienen dificultades para expresar sus pensamientos.

La conveniencia de vigilar a aquellos participantes que sólo

desean exhibir sus conocimientos e impresionar a sus compañeros

de reunión.

La obligación de articular una respuesta de desvío si se precisa

reconducir el curso de la sesión.

28

La relevancia de no tomar las críticas y objeciones como algo

personal.

CUIDAR LOS DETALLES

“La perfección no es cosa pequeña, pero está hecha de

pequeñas cosas”

MIGUEL ANGEL BUONARROTI

Por ejemplo:

Hacer gala de una puntualidad exquisita20.

Evitar las interrupciones de personas ajenas a la sesión.

Cuidar de que el teléfono no haga acto de aparición salvo en

casos excepcionales.

...

NO DILATAR LA SESIÓN EN EXCESO

“Toda conversación tiene un momento favorable en que poder

terminarla; no lo desperdicies”

JOSÉ ORTEGA Y GASSET

20 Es aconsejable situar el cierre de la reunión unos 15 ó 30 minutos antes de la hora de finalización de la jornada laboral para impedir que la gente se inquiete durante el epílogo del encuentro, con la consiguiente pérdida de atención o interés.

29

Una reunión tipo no debe durar más de 90 minutos, sobre todo teniendo

en cuenta que es difícil mantener la atención durante más de una hora. Si las

características del encuentro aconsejan una prolongación mayor, valorar la

importancia de habilitar momentos de respiro para retomar energías.

A la hora de la clausura es conveniente realizar, por parte del

responsable de la reunión, una síntesis, neutral, de todo lo tratado,

resumen que no debe exceder de diez minutos. Este análisis permitirá

valorar los acuerdos alcanzados, las divergencias, los temas aplazados, el

calendario que se abre... En definitiva, contrastar la agenda marcada al

comienzo con el acta que se va a elaborar al término de la sesión.

El agradecimiento a los participantes debe poner el broche final a la

reunión.

30

3

31

EVALUAR LOS RESULTADOS

“Invertir en conocimientos produce siempre los mejores intereses”

BENJAMÍN FRANKLIN

El análisis de los resultados permite, además de acumular experiencia,

incrementar las posibilidades de perfeccionar la técnica de las reuniones.

Así, la aplicación de cuestionarios ayuda a conocer, a partir de la

opinión de los asistentes, la evolución de la sesión, el comportamiento

del líder y del moderador, así como el grado de interés que la cita ha

despertado en los propios participantes. Asimismo, se proponen como muy

útiles las autoevaluaciones (por parte del líder y de los invitados), que

servirán a ambas partes para descubrir posibles mejoras en sus

comportamientos futuros.

Los tests pueden ser abiertos (con casillas vacías para exponer lo positivo y

lo negativo) o cerrados (con items ya expresos que se someten a puntuación).

REMITIR EL ACTA A LOS INVITADOS

“La memoria disminuye si no se ejercita”

CICERÓN

El envío del acta de la reunión a los diferentes participantes garantiza la

consolidación de los acuerdos alcanzados y el posterior seguimiento

de sus consecuencias.

32

Los apartados21 generalmente abordados en un acta son:

En primer lugar, el objeto y las circunstancias de la sesión (lugar,

fecha y tema) y, a continuación,, el nombre y función de las

personas presentes (y, eventualmente, de los ausentes).

Y, en segundo lugar, la síntesis y exposición de las propuestas y

de las decisiones adoptadas.

En lo relativo a las características del texto, la fórmula más utilizada es el

discurso indirecto, sin comentarios, puesto que este documento sirve para

informar de una reunión de manera neutra.

21 Fuente: “Teoría de la comunicación y gestión de las organizaciones”. J. L. Piñuel.

33

4

34

APPLE

Para dotar de un mayor atractivo a sus reuniones, la compañía de ordenadores

implementó como una estrategia de comunicación interna los llamados

encuentros “de salchichas y cerveza” de los viernes por la tarde. El

objetivo de Apple era promover la relación entre los profesionales y

generar un auténtico espíritu de equipo.

McDONALD’S

Esta compañía norteamericana, con el fin de eliminar cualquier sentimiento

negativo hacia las reuniones, emplea con mucha asiduidad la técnica de

organizar una actividad lúdica tras la celebración de un encuentro. Así,

en Estados Unidos, la modalidad más elegida es una cena con

barbacoa. La filial en España aplica diversas fórmulas, desde los juegos

de guerra para ejecutivos hasta la tradicional capea.

35

5

36

CUALIDADES QUE EXIGE EL LIDERAZGO

“Si te propones mandar algún día con dignidad, debes servir con

diligencia”

LORD CHESTERFIELD

Seguridad y autoconfianza.

Tranquilidad y autocontrol.

Dinamismo.

Modestia y sencillez.

Capacidad de concentración, adaptación y reacción.

Facilidad de expresión verbal.

Facultad analítica y sintética.

Personalidad conciliadora.

Paciencia.

Vocación de servicio (responder a los intereses del colectivo).

37

ERRORES A ELIMINAR

“Cuando los que mandan pierden la vergüenza, los que

obedecen pierden el respeto”

ANÓNIMO

Monopolizar el encuentro.

Molestarse ante las preguntas.

Mostrar agresividad o, por el contrario, resultar permisivo.

Exigir la participación.

Improvisar.

Manipular las opiniones expresadas.

No escuchar.

Personalizar las cuestiones.

Dar la sensación de que las decisiones ya están tomadas.

Favorecer una falsa competitividad.

Inculpar a los asistentes.

Amenazar.

38

Suscitar situaciones emocionales que dificulten la búsqueda de

soluciones.

ACTITUDES A FAVORECER

“Por grande que sea el puesto, ha de mostrar que es mayor la

persona”

BALTASAR GRACIÁN

Motivar la participación de una forma democrática (y no olvidarse de

estimular a los asistentes).

Generar entendimiento.

Fomentar la empatía con el grupo, creando confianza, cooperación y

cordialidad.

Plantear las preguntas adecuadas a los que habitualmente están más

callados.

Encauzar los debates y las discusiones.

Favorecer el mejor clima de trabajo.

Estimular el buen humor.

Mantener un permanente contacto visual con sus interlocutores.

Detectar las caídas de tensión laboral durante el encuentro, y prever el

momento adecuado para poner el punto final.

39

HABILIDADES COMPLEMENTARIAS

“No sabe más el que más cosas sabe, sino el que sabe las que

más importan”

BERNARDINO DE REBOLLEDO

Rentabilizar la expresión oral.

Cuidar la comunicación no verbal.

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CRITERIOS BÁSICOS

“Nada puede ser más amargo que no ser comprendido”

HENRIK IBSEN

VOLUMEN. Hay que adaptar el volumen de la voz a las

circunstancias de la reunión. Ni gritar ni hablar demasiado bajo.

TONO. Es conveniente jugar con los tonos. La expresión

monótona despierta el aburrimiento. Es importante elevar el

tono en el inicio de las frases, y dejarlo caer en su punto final.

Estos cambios multiplicarán el interés hacia lo expresado.

RITMO. La mente procesa más información que el promedio de

la expresión humana: 150 palabras por minuto. Como

consecuencia de ello –y sobre todo en una reunión de carácter

informativo-, si el ritmo de la intervención es excesivamente

lento, los asistentes perderán el interés. Por el contrario, si es

excesivamente rápido, se cansarán y pueden “desconectar” del

discurso.

ÉNFASIS. Si a la hora de hablar no se remarcan palabras, las más

importantes, el sonido carece de “brillos”, de puntos de interés

capaces de despertar la atención. Saber enfatizar es uno de los

principales secretos de los grandes oradores.

PAUSAS. Articular pausas en los momentos adecuados favorece

tanto la continua predisposición del público (que se toma sus

respiros) como la propia transmisión de las ideas y, por tanto, la

mejora de la comprensión de las mismas.

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ALGUNAS RECOMENDACIONES

“Sírvete de lo aparente como indicio de lo inaparente”

SOLÓN

Postura corporal

Las dos posturas correctas para conducir una reunión son de pie o

sentado con la columna erguida.

Estar de pie implica una actitud de servicio, de disponibilidad

propia del papel de líder.

Cuando se dirige una reunión sentado se mantiene la posición

natural del ser humano: vertical, erguido, seguro. Se recomienda

empezar la sesión en una posición cómoda, llenando el asiento, y no

echados sobre la mesa o el respaldo.

El interés por lo que se debate obligará, de forma natural, a

inclinarse hacia delante, gesto que, de modo puntual, favorece

igualmente la comunicación.

Desde el punto de vista de la oratoria, estas posiciones facilitan la

expresión sonora por cuanto el diafragma se encuentra

liberado.

En el mismo sentido, sentarse al borde de una mesa sólida permite una

atmósfera informal sin inhibir con ello la proyección vocal.

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Dirigirse a los asistentes supone mirarles y dejarse observar de

frente (y no de perfil o dando la espalda).

Hay que girarse hacia cada uno de los presentes, suavemente,

moviendo el cuerpo y la cabeza.

El cuello y los hombros han de estar relajados.

Se debe manifestar franqueza y seguridad en uno mismo, evitando,

eso sí, la presuntuosidad.

Moverse y caminar resulta una opción a considerar ya que, en

determinadas circunstancias, puede estimular y reconducir la atención

del grupo.

El rostro

Delata de forma inmediata los estados de nerviosismo o

crispación. Un rostro relajado es la mejor prueba de un espíritu

tranquilo.

La sonrisa es la forma más simple de demostrar amabilidad y

accesibilidad.

Ponerse gafas oscuras implica una renuncia a comunicarse.

La mirada

Dirigir adecuadamente el contacto visual, al hablar, orienta a los

asistentes y, si no se excluye a nadie, favorece la participación.

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Durante una intervención unidireccional, es fundamental

mantener la interacción visual con todos y cada uno de los

interlocutores, con contactos, en un continuo recorrido, que no

superen los 5 segundos.

En los diálogos individualizados, con feed back, mantener la

mirada favorecerá los sucesivos procesos de comunicación.

Las manos22 y los brazos

Las manos ayudan a comunicar mejor. Utilizarlas con normalidad

sirve para subrayar la expresión verbal23.

Preocuparse por las manos carece de justificación. Basta con que estén

presentes, acompañando a la expresión oral como simples testigos.

Cuando nos comunicamos de forma natural, nuestras manos no hacen

sino reforzar lo que se dice, sin asumir protagonismo. Las palabras, el

sentido de lo que decimos, las mueven sin que nos demos cuenta.

Por el contrario, mover las manos excesivamente, jugar con clips,

gomas, bolígrafos... resulta negativo porque, en el fondo, denota

nerviosismo. Acariciarse el lóbulo de la oreja o el cuello y cruzar los

brazos alrededor del cuerpo indican igualmente inquietud.

Cruzar los brazos por delante del pecho pone de manifiesto una

posición cerrada y defensiva.

22 Los ciudadanos “meridionales” movemos las manos algo más que los habitantes de los países nórdicos, circunstancia propia de un estilo de vida al aire libre, en la que nos comunicamos más a distancia. 23 Los movimientos vagos o torpes transfieren inseguridad y timidez.

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Por el contrario, mostrar las palmas de las manos constituye una

muestra de sinceridad, de verdad (y, por tanto, de apertura a la

comunicación).

Las piernas

Al estar de pie conviene evitar balancearse (hacia delante o hacia

los lados), alzarse sobre las puntas de los pies..., en definitiva,

realizar cualquier movimiento que, además de reflejar el desasosiego,

contribuya a desviar la atención.

Las piernas con movimientos constantes no transmiten sensación

de confianza.

Los pies recogidos bajo el asiento, sobre las puntas o cruzados,

reflejan un nerviosismo contenido.

Se recomienda la misma actitud que en el caso de las manos: postura

natural en el caso de estar de pie (con la piernas ni

excesivamente alejadas ni excesivamente juntas), y lo mismo

en el caso de encontrarse sentados, con las extremidades inferiores

relajadas y cómodas.

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La despreocupación por articular las reuniones de forma profesional ha

permitido que en el ámbito empresarial circulen iniciativas divertidas como la

que, a modo de curiosidad, presentamos a continuación: el Business Bingo.

**** BUSINESS BINGO ****

Instrucciones para los asistentes a una reunión:

Prepare un cuadro como el siguiente antes de empezar la

reunión.

Marque las casillas correspondientes cada vez que oiga las

palabras que se detallan a continuación.

Y, cuando complete una línea o una columna, o una de las dos

diagonales, grite: “TONTERÍAS”.

Sinergia Empresa Sistema

operativo Optimización Resultado

Reingeniería Red Rendimiento Enfoque Fase

Valor

añadido Beneficio Servicio Mentalidad Bilateral

Base de

datos Capacidad Interfaz

Orientado

objetivo Implementación

Punto de

vista Estrategia Nicho Recurso Influencia

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Testimonios de jugadores que ya han participado:

“Estuve apenas cinco minutos en la reunión cuando gané”.

“Mi capacidad para escuchar ha aumentado mucho desde que juego

al Business Bingo”.

“La atmósfera de la última reunión del consejo fue muy tensa mientras

catorce personas estaban esperando poder rellenar la quinta casilla”.

**** BUSINESS BINGO ****

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“La Dirección de Comunicación”. M. H. Westphalen y J. L. Piñuel.

“Organice sus reuniones de manera óptima”. Robert F. Miller.

“Teoría de la Comunicación y Gestión de las Organizaciones”. José Luis Piñuel.

“Reuniones eficaces”. Richard Y. Chang y Kevin R. Kehoe.

“Técnicas de reuniones”. Escuela Interactiva de Gestión Empresarial.