Antologia Teoria de Sistemas Organizacionales 25062011 Ieu

INSTITUTO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS MAESTRIA EN INGENIERIA ADMINISTRATIVA MATERIA: TEORIA DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES CATEDRATICA: M.C. JUANA MARIA MOREJON SANCHEZ

CONTENIDO INTRODUCCION ------------------------------------------------------------Unidad 1.- Antecedentes de las organizaciones1.1 Historia de la organizaciones-----------------------------------------1.2 Misin y visin organizacionales ------------------------------------1.3 La Filosofa de las organizaciones ---------------------------------1.4 Tipos de organizaciones ----------------------------------------------

PGINA 2

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Unidad 2.- Estructura organizacional 2.1 Tipos de estructuras --------------------------------------------------2.2 Enfoque de sistemas ------------------------------------------------2.3 Teora del Iceberg ----------------------------------------------------2.4 El medio ambiente organizacional --------------------------------Unidad 3.- Teora organizacional 3.1 Propositividad y Asertividad -------------------------------------------3.2 Liderazgo ------------------------------------------------------------------3.3 Motivacin ----------------------------------------------------------------3.4 Formacin de equipos de trabajo -------------------------------------Unidad 4.- Diseo Organizacional 4.1 Proceso de toma de decisiones para las organizaciones --------- 103 4.2 Conducta organizacional ----------------------------------------------4.3 Desarrollo organizacional ----------------------------------------------4.4 Anlisis situacional -------------------------------------------------------Unidad 5.- Evaluacin 5.1 Caso prctico ----- ----------------------------------------------------------- 130 BIBLIOGRAFIA ------------------------------------------------------------------ 131 111 116 122 63 68 82 88 33 39 53 59

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INTRODUCCION


El enfoque sistmico no concibe la posibilidad de explicar un elemento si no es precisamente en su relacin con el todo. Metodolgicamente, por tanto el enfoque sistmico es lo opuesto al individualismo, aunque esto no implique necesariamente que estn en contradiccin. Es muy importante visualizar a las organizaciones como un todo. Comprendemos la empresa como un sistema que se interrelaciona con su entorno de forma dinmica, en el cual se distinguen 5 subsistemas que son: estrategia, procesos, estructura, recursos, personas y conocimiento. Estos subsistemas a su vez se interrelacionan dinmicamente entre s, por lo cual cualquier cambio que se haga en uno de ellos impacta directa o indirectamente a los dems, razn por la cual cualquier intervencin que propenda por el desarrollo organizacional de la empresa es necesario que se haga desde una perspectiva sistmica. La presente antologa se estructura en cinco capitulo, el primero consideran los antecedentes de la organizacin, como han venido evolucionando a travs del tiempo. Luego en el capitulo dos la estructura organizacional y sus diferentes tipos. Posteriormente en el capitulo tres la teora organizacional, donde se considera el liderazgo que se debe considerar dentro de las organizaciones, as como la motivacin que debe considerarse para el recurso humano de la misma. En el capitulo cuatro el diseo de la organizacin timando como base el anlisis situacional de la misma. Por ltimo en el capitulo cinco, se dan las indicaciones para la solucin de un caso prctico con el cual se evaluara el curso.

NOMBRE DE LA MATERIA.2

TEORIA DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES OBJETIVO. Investigar los fundamentos tericos de la organizacin analizando las diferentes estructuras a manera de entender el comportamiento del Desarrollo Organizacional y su relacin con los sistemas productivos. Unidad 1.- Antecedentes de las organizaciones 1.1 Historia de la organizaciones La evolucin de las organizaciones se remonta a la poca de la segunda guerra mundial y sus efectos se extendieron a todos los campos. En lo poltico y econmico, las organizaciones debieron afrontar un desafi importante. La conversin de sus economas de guerra en economas de paz, y la capacitacin de la mano de obra que volva de los frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajos. La vigorosa expansin econmica que se opera en la dcada inmediata siguiente al trmino de la guerra, determina un notable crecimiento de las estructuras de las organizaciones. Esta expansin de las organizaciones trae aparejados problemas de varios tipos. Surge una problemtica que denominaremos de estrategia y obliga a estructurar toda una teora de la decisin, incluyendo mecanismos de racionalidad, de prospeccin y de control. Su evolucin en el transcurso del tiempo. Podemos identificar 4 etapas en la evolucin del diseo organizacional, a. Enfoque clsico b. Enfoque tecnolgico de las Tareas c. Enfoque ambiental d. Reduccin de tamao En el enfoque clsico: los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin por una serie de regla y reglamentos racionales.3


En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. A consecuencia de lo que terriblemente signific la segunda guerra mundial, la humanidad tuvo la necesidad de replantearse la forma de realizar una ptima convivencia y la manera de evitar en el futuro la repeticin de tan terrible acontecimiento. Es por eso que en la presente antologa, se hablar acerca algunas de las principales instituciones y acuerdos, tal y como la historia cronolgicamente lo ha permitido, que a nivel internacional y con un impacto global, han sido creados a travs de las naciones lderes mundiales con el fin de lograr el bien comn de toda la humanidad. Se hablar entonces de organizaciones que envuelven a pases de los 5 continentes, y no se hablar de integraciones regionales en especifico, como los son los acuerdos de libre comercio o la Unin Europea. Durante los Cuarentas En este periodo de la historia, se observa la creacin de organizaciones fundamentales hoy en da con el fin de promover el bien comn. En primer lugar, mencionaremos que en julio de 1944, comienza en funcionamiento el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial. Ambos organismos creados en Estados Unidos. El Fondo Monetario Internacional fue creado principalmente con el fin de promover la salud financiera internacional y evitar en el futuro una depresin econmica, tal y como sucedi durante la dcada de los 30s. Por otra parte, el Banco Mundial fue creado con el fin de promover la reconstruccin de Europa pero actualmente, es uno de los organismos que impulsan la erradicacin de la pobreza mundial. No obstante la importancia de estos organismos como fuentes de financiamiento para naciones que necesitan ayuda econmica, existen pases aislados de estos organismos como lo son Cuba y Corea del Norte. En Segundo lugar, se mencionarn 3 organismos de alcance mundial de una gran trascendencia creados durante el ao de 1945 Por una parte, el 16 de octubre de 1945 se crea la Organizacin para la Agricultura y la Alimentacin (FAO: Food and Agriculture Organization), cuyo principal objetivo lo podemos resumir de la siguiente forma, a travs de su lema: Ayudando a construir un mundo sin hambre. En ese mismo ao, el 24 de octubre de 1945, se crea la Organizacin de las Naciones Unidas cuyo principal objetivo fue el de crear un foro para todas las naciones del mundo a travs del cual se resuelvan los problemas de carcter mundial entre las naciones, siendo as, el foro ms importante de la diplomacia mundial cuyo principal objetivo es preservar la paz en el mundo.


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Finalmente en ese mismo ao, el 16 de noviembre de 1945 se crea la Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, Ciencia y la Cultura (UNESCO: United Nations Educational Scientific and Cultural Organization), cuyo motivo de creacin fue el impulsar a la paz y seguridad mundial a travs de la educacin, la ciencia, la cultura y las comunicaciones. Las Naciones Unidas se integran por todas las naciones del mundo, salvo 2 casos especiales o excepciones las cuales no tiene representacin en dicho foro, dichas excepciones son El Vaticano debido a que solo es un pas observador, y por otra parte el territorio de Taiwn, el cual se considera un territorio rebelde de China. En tercer lugar, dentro de esta dcada en cuestin, el 30 de octubre de 1947 se crea el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT: General Agreement on Tariffs and Trade), el cual actualmente es administrado por la Organizacin Mundial de Comercio (OMC), esta ltima entrando en funcionamiento el 1 de enero de 1995. La finalidad de este acuerdo fue impulsar el comercio mundial a travs de la reduccin de los aranceles en las transacciones internacionales, monitorear polticas comerciales de los pases miembros, y servir como rbitro en disputas comerciales internacionales. Actualmente, dentro de los pases importantes que an no son miembros de este acuerdo se encuentra a Rusia, Irn, e Irak. Finalmente, se encuentra de forma trascendental en dicha dcada en cuestin, la emisin de la Declaracin Universal de los Derechos Humanos el 10 de octubre de 1948, la cual es una declaracin adoptada en el marco de las Naciones Unidas con el fin de recoger y defender los derechos humanos considerados bsicos: Derecho a la libertad, igualdad, fraternidad, y la no discriminacin. No obstante dicha declaracin se encuentra en el seno de las Naciones Unidas como se ha mencionado, no es obligatoria su aplicacin en los pases miembros, es por ello que es posible que pases como China y Cuba, los cuales son miembros de las Naciones Unidas, tengan constantes reclamos en materia de derechos humanos en la actualidad y en el pasado. Durante los Cincuentas En primer lugar, en esta dcada es de destacarse que el 29 de julio de 1957 se crea la Agencia Internacional de Energa Atmica, el cual es un organismo conexo a la Organizacin de las Naciones Unidas, cuyo objetivo es fomentar la contribucin de la energa atmica para fines de paz, salud, y la prosperidad en todo el mundo. Adems, surge como respuesta a los temores del uso nuclear con fines blicos. De esta forma, se busca asegurar que la asistencia en materia de energa atmica no se utilice con fines militares estableciendo normas de seguridad nuclear y proteccin ambiental, ayudando a los pases miembros mediante actividades de cooperacin tcnica, y fomentando el intercambio de informacin cientfica y tcnica sobre la energa nuclear.5


Actualmente, no pertenecen a este organismo pases como Afganistn y Corea del Norte. En segundo lugar dentro de esta dcada, es importante mencionar que el 1 de diciembre de 1959 se crea el Tratado Antrtico, cuyo objetivo es el de congelar las aspiraciones territoriales de los signatarios sin implicar la renuncia de derechos de soberana que puedan surgir en lo posterior. Regula las relaciones entre los estados firmantes en materias relacionadas con la Antrtida, afectando a los territorios, incluyendo barreras de hielo ubicadas al sur de los 60 grados latitud sur. Estableciendo de esta forma que la Antrtida debe ser utilizada para fines pacficos y de investigacin, prohibiendo en la Antrtida el ensayo de toda clase de armas, explosiones nucleares, e incluso almacenar material radioactivo. Este tratado est abierto a cualquier pas miembro de las Naciones Unidas, y su sede se localiza en Buenos Aires Argentina. En tercer lugar dentro de esta dcada en cuestin, el 30 de diciembre de 1959 se crea el Banco Interamericano de Desarrollo con miras a financiar proyectos viables de desarrollo econmico, social e institucional y promover la integracin comercial regional en el rea de Amrica Latina y el Caribe. El Banco Interamericano de Desarrollo contribuye al desarrollo socioeconmico de Amrica Latina y el Caribe a travs de sus operaciones de prstamos, liderazgo de iniciativas regionales, actividades de investigacin y de difusin del conocimiento, institutos y programas. Por otra parte, los pases que financian dichos proyectos, son pases tales como la Unin Europea, Estados Unidos, Canad, Japn, Israel, Croacia, Eslovenia, Corea, Noruega y Suiza. Cabe destacar que Cuba se encuentra marginada de dicho organismo. Durante los Sesentas Durante esta dcada, en primer lugar mencionaremos que el 14 d diciembre de 1960 se crea la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico cuyo objetivo es coordinar las polticas econmicas y sociales de sus miembros buscando ayudar a monitorear, a travs de investigaciones y estudios, los factores clave en las reas econmicas traducidas en estadsticas relacionadas a: macroeconoma, comercio, educacin, desarrollo, ciencia e innovacin. Dicho organismo busca entre otros fines promover el empleo, crecimiento econmico y la mejora en el nivel de vida de los pases miembros, as como mantener su estabilidad, ayudar a la expansin econmica en el proceso de desarrollo tanto de los pases miembros como en los ajenos a la organizacin, ampliar el comercio multilateral sin criterios discriminatorios acorde a los compromisos internacionales. Tambin busca desarrollar instrumentos de aplicacin internacional a travs de la emisin de decisiones y recomendaciones para los pases miembros. Algunos de los pases con economas importantes y que aun nos son miembros del presente organismo son China, Rusia, Brasil y la India.6


Por otra parte, en segundo lugar durante la dcada de los sesentas, es importante sealar la creacin el 5 de agosto de 1963 del Tratado de Prohibicin de Pruebas Atmosfricas, Espaciales y Submarina. La finalidad de este tratado es la de prohibir la prueba de armamento nuclear obligando a los firmantes en el presente acuerdo a prevenir, prohibir y abstenerse de realizar cualquier tipo de explosin nuclear en la atmsfera, el espacio, bajo el agua, o en cualquier otro ambiente si tales explosiones y dicha radioactividad causa daos fuera del territorio del pas que las realiza. Algunas naciones que no han ratificado el presente tratado son Corea del Norte, la India, Irak, Cuba, Dominica, Pakistn, Siria, Arabia Saudita y otros menores, siendo un total de 63 pases los cuales no se han sumado a este tratado. Durante los Setentas Como agrupacin trascendental debido al liderazgo que los miembros de dicho grupo representan, queremos destacar la creacin el 1 de noviembre de 1975 del actual grupo de los 8, los cuales fueron 5 los originales pases siendo estos los Estados Unidos, Japn, Reino Unido, Francia y Alemania. Posteriormente se integraron Canad, Italia y Rusia. El objetivo de este grupo es reunirse cada ao en alguno de los estados miembros con el fin de analizar el estado de la poltica y economa internacional e intentar definir directrices con el propsito de fomentar un eficiente sistema econmico y poltico a nivel mundial, debido a su posicin de liderazgo y hegemona de este grupo de pases, que en resumen, gestionan la globalizacin. Algunas naciones que an no son miembros del presente foro y que son importantes a nivel mundial, son principalmente China y la India. Durante los Ochentas. En esta dcada queremos destacar la creacin de 2 documentos importantes a nivel mundial. En primer lugar, el 16 de septiembre de 1987 se crea el Protocolo de Montreal con miras a detener el deterioro de la capa de ozono en la atmsfera del planeta que ha generado 2 agujeros, uno en cada polo terrestre. Dicha capa protege de la radiacin ultravioleta daina al ecosistema. Por tanto, los pases han firmado el presente protocolo con el fin de comprometerse a reducir a la mitad la produccin de cloroflouro carbonos, logrando as que desaparezcan los agujeros en la capa de ozono para el ao 2050. El protocolo fue diseado de tal forma que establece fases de realizacin acorde a estudios cientficos y tecnolgicos a realizar con el paso de los aos respecto al tema. Acorde a tales investigaciones, el protocolo se ajusta o incluso puede llegar a acelerar algunas decisiones en pro de evitar el deterioro mayor de la capa de ozono.7


Se busca identificar sustancias que daan la capa de ozono y regular la emisin de dichas sustancias e incluso, prohibirlas. En segundo lugar durante la dcada de los ochentas, queremos destacar que el 20 de diciembre de 1988 se realiza la Convencin Contra el Narcotrfico. Dicha convencin busca proveer reglas para reducir el trfico de drogas y evitar el lavado de dinero debido a tales operaciones, cooperando a nivel internacional en temas relacionados con la extradicin de traficantes de drogas y sus procedimientos relativos. Entre otras funciones, las principales corresponden a regular en aspectos relativos al narcotrfico en temas de: delitos y sanciones, el decomiso, la extradicin, la asistencia judicial recproca, identificacin de sustancias que se usan con frecuencia en la fabricacin ilcita de estupefacientes, establecer las medidas para erradicar el cultivo ilcito de plantas de las que se extraen estupefacientes, regular el trfico ilcito por el mar y lo relacionado a transportistas comerciales. Cabe destacar que Corea del Norte no participa en dicha convencin. Durante los Noventas En esta dcada trascendentales. queremos destacar la realizacin de dos protocolos


En primer lugar, el 4 de octubre de 1991 se crea el Protocolo del Tratado Antrtico, el cual fue motivada su creacin debido al deterioro causado por el calentamiento global y el deshielo en los polos, existiendo la necesidad de incrementar la proteccin en el medio ambiente antrtico y ecosistemas dependientes, reforzando el Tratado Antrtico, evitando as que la Antrtida se convierta en discordia internacional. Principalmente considera el compromiso de los signatarios para: evaluar el impacto de sus actividades en el medio ambiente antrtico, la conservacin de flora y fauna antrtica, la eliminacin y tratamiento de residuos, la prevencin a la contaminacin marina, y la administracin y manejo de reas protegidas en la Antrtida. Dicho protocolo busca crear compromiso en todas las naciones signatarias con el fin de regular sus actividades en la zona, asegurando la minimizacin de cualquier impacto ambiental, complementando al Tratado Antrtico sin modificarlo ni enmendarlo. En segundo lugar durante los noventas, el 11 de noviembre de 1997 se crea el Protocolo de Kyoto, el cual persigue lograr el compromiso por parte de las naciones para limitar o disminuir sus emisiones de gases de efecto invernadero, con el fin de mitigar los efectos negativos que el cambio climtico que se viene presentando desde la segunda mitad del siglo XX. El protocolo busca elaborar polticas y medidas para, entre otras cuestiones, el fomento de la eficiencia energtica, la mejora de los depsitos de gases de efecto invernadero que no controla el protocolo de Montreal, promocin de modalidades agrcolas sostenibles, investigacin de nuevas fuentes de energa renovables,8

fomento de polticas que reduzcan la emisin de gases de efecto invernadero en general y que no estn cubiertas por otros acuerdos similares como el protocolo de Montreal. Algunas naciones que an no son miembros del presente protocolo y que sera importante se comprometieran a firmarlo son Australia y Estados Unidos. Durante la primera dcada del siglo XXI Como institucin internacional, queremos destacar que el 1 de julio del 2002 comienza el funcionamiento del Estatuto que establece la Corte Penal Internacional. El motivo de su creacin fue lograr el establecimiento de una corte internacional para perseguir crmenes tales como el genocidio, garantizando que crmenes importantes no queden sin castigo. Dentro de sus objetivos, este organismo busca principalmente: lograr la justicia para todas las naciones, combatir la impunidad, ayudar a solucionar conflictos entre las naciones, remediar las deficiencias de los tribunales existentes en las naciones, aplicar la justicia a los criminales cuando las instancias de las naciones no son competentes. Algunas naciones que an no son miembros del presente organismo y que son protagonistas mundiales son entre otras: Cuba, China, Corea del Norte, Irn, Irak, Estados Unidos, Japn, Egipto, Pakistn, India y Rusia. Como se puede observar, la humanidad ha logrado organizarse en materia de paz y seguridad mundial considerando entre otros aspectos temas relacionados con el financiamiento de las naciones pobres y en desarrollo, creando organismos que impulsen el comercio y el desarrollo de las naciones, fomentando el cuidado del ecosistema debido a los fenmenos naturales acontecidos en los ltimos aos, y creando organizaciones especializadas para combatir problemas y fenmenos sociales que van surgiendo con el paso de la historia de la humanidad como lo son la drogadiccin. Aun as, hoy en da se observa que todo este conjunto de organismos no ha tenido la efectividad que se deseaba tener al momento de crearse, ya que entre otras cuestiones, aun falta mucho por hacer en materia de: la paz mundial, la erradicacin de la pobreza, el control de el uso de la energa atmica, el cuidado del ecosistema, la equidad en el comercio mundial, el analfabetismo y falta de acceso a los estudios por parte de gran poblacin del mundo, y la gestin de fenmenos sociales como son la drogadiccin y el ahora muy conocido efecto del terrorismo mundial. En conclusin, la Historia actual exige a la humanidad un esfuerzo superior al realizado hasta ahora en pro de una organizacin mundial eficiente y poder lograr el bienestar comn, con miras a plasmar en los libros, diarios, revistas y publicaciones, una historia llena de triunfos rodeados de paz y prosperidad para la humanidad. 1.2 Misin y visin organizacionales Concepto de organizacin9



La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas). Importancia de la organizacin en la vida personal y ocupacional de toda persona. En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business Review para determinar sus actitudes hacia las mujeres a las organizaciones lucrativas. Cerca de la mitad de los hombres y mujeres (y no haba una gran diferencia entre ello) pensaban que las mujeres raras veces esperan lograr o incluso ni desean puestos de autoridad. Veinte aos despus, en 1985, los resultados mostraron que las actitudes hacia las mujeres en las empresas haban cambiado significativamente. Slo el 9% de los hombres y el 4% de las mujeres en la encuesta pensaban que la mujer no aspiraba posiciones altas. Adems se descubri que ahora los hombres ven a las mujeres mucho ms como colegas competentes y al mismo nivel. Sin embargo ms del 50% de las personas encuestadas pensaban que las mujeres nunca seran aceptadas por completo en los negocios. Este puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que aspiran a puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace 20 aos muy pocas personas hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que se ha hecho desde 1965. Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la cspide. Por ejemplo, no hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500 corporaciones de la revista Fortune (1985). Este criterio era para 1985, afortunadamente esta mentalidad ha cambiado. Sin embargo, por ahora se puede concluir que para que una organizacin tenga buen funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para lograr la armona que esta necesita, es decir que uno mentalmente debe organizarse muy bien para operar en los trabajos que uno haga en la vida diaria, ya sea laboral o casero. Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organizacin, es la lealtad dentro de ella, el cual ella es tambin una resultante del establecimiento de adecuadas relaciones humanas y de la constitucin de un buen espritu de cuerpo con alta moral y equidad. Podra definirse como: la identificacin con los objetivos sociales de una empresa o institucin y con los individuos y grupo al cual se pertenece, dentro de un marco de moral y equidad.

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La lealtad se logra a travs del espritu de cuerpo, porque l permite establecer un sentimiento de propsito y de participacin colectiva y de reconocimiento y apreciacin sobre el esfuerzo que cada uno da para materializar los propsito de la empresa o institucin. La lealtad no se puede comprar slo con incentivos econmicos, pero se puede obtener adicionalmente de ellos a travs del desarrollo de un verdadero sistema de identificacin entre el individuo, su grupo informal y la organizacin. En toda organizacin humana existen jerarquas de lealtades, segn el grado de identificacin de sus componentes con las unidades administrativas, o con otros individuos. Algunas veces hay tambin conflictos entre esas lealtades, cuando existen discrepancias entre los propsitos de unos y otros. Un primer nivel se presenta en los estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el propio grupo, por sobre la que se pueda tener a otros sectores de la organizacin formal. Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo como un todo y no a su propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy comn, pero se presenta entre las personas poco sociables "...insensibles a las actividades de su grupo o compaeros de trabajo, que creen que su progreso personal y fines personales resultan mejor definidos si defienden antes que nada al organismo en vez de al grupo inmediato de trabajo en el cul se encuentran". El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempean cargos directivos y que por lo tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular, puesto que pertenecen a varios y equitativamente la distribuyen entre ellos, pero teniendo como meta primordial de sus actuaciones la lealtad hacia la propia empresa o institucin, enmarcadas dentro de las polticas de la misma.


El "Proceso de Visualizacin" Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misin y Visin" fue bsicamente una moda empresarial para las "Empresas-In". Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en reflexiones de un conjunto de herramientas para orientar a las organizaciones, como brjula hacia el norte deseado. El proceso de establecimiento de la MISIN, VISIN y VALORES se denomina "Proceso de Visualizacin", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea crear. Misin La Misin es la razn de ser de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite existir, lograr su sostenibilidad o rentabilidad. La declaracin de Misin describe el propsito general de la organizacin. La Misin es lo que es la organizacin: HOY, es el propsito central para el que se crea un ente.

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La Misin proyecta la singularidad de tu organizacin, sin importar el tamao. Idealmente la Declaracin de la Misin debe constar de 3 partes: Descripcin de lo que la empresa hace, Para quin est dirigido el esfuerzo, el target, el mercado objetivo. 3. Presentacin de la particularidad, lo singular de la organizacin, el factor diferencial.1. 2.


Anteriormente se involucraba al final al accionista que esperaba rditos de su capital. Hoy prcticamente cay en desuso. No debe confundirse la Misin con el "Lema" de la empresa. Un lema puede enunciar un principio, mas no proyecta lo que la misin, como algo permanente y duradero. Podra tenerse una "Misin" y un "Lema" simultneamente? S, pueden mantenerse los dos. Los lemas han sido utilizados desde decenas de aos. Es muy probable que de la Misin se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben confundirse. Hay quienes la desarrollan la Misin en confusin con un Lema, manifestando arrogancia en su construccin, lo cual se convierte en un gran error, provocando usualmente reacciones negativas, que la direccin tarda en identificar. Por ejemplo:Nadie como nosotros" Otro error frecuente, es estar convencidos de que ya contamos con nuestras M, V y V listos, pero sin darnos cuenta de que con el paso del tiempo dejaron de ser vigentes y perdieron el reflejo de la actualidad. El problema no solo es que ya estn en desuso, sino que si no nos dimos cuenta oportunamente, es porque nadie las estuvo viviendo, lo que nos lleva a pensar que se declararon y se olvidaron en el tiempo. De nada sirve tenerlas declaradas y no vivirlas. Visin La Visin Estratgica es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brjula que nos guiar a lderes y colaboradores. Ser aquello que nos permitir que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organizacin en el FUTURO. Qu es lo realmente queremos? Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasa. La Visin motiva e inspira. Debe ser compartida. Debe ser clara y sencilla, de fcil comunicacin. La visin es una declaracin acerca de lo que su organizacin quiere llegar a ser. Debe tener resonancia con todos los miembros de la organizacin y permitirles sentirse orgullosos, emocionados, y ser parte de algo mucho ms grande que ellos mismos. Una visin debe potenciar las capacidades de la organizacin y la imagen de s misma. La Visin le da forma y direccin al futuro de la organizacin12

Los Objetivos sern la siguiente etapa, etapa que permitir apuntar los objetivos hacia la Misin y Visin de la organizacin. Valores Los Valores son principios consciente considerados vlidos porque evidenciamos que ya los tenemos o porque evidenciamos que requerimos de stos. Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder y fortalecen la Visin. Cuando en tu organizacin decidan enunciarlos o replantearlos, trabaja con un mnimo de 5 y mximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza. Nada de esto funcionar si la misin, la visin o los Valores, no son compartidos. Los valores influencian de las normas ticas dentro de una organizacin, as como el comportamiento de gestin. Recordamos que al hablar de una organizacin, no solo nos referimos a las grandes corporaciones, una organizacin puede considerarse ser un puado de personas que interactan organizadamente para alcanzar una meta. Los valores no deben ser elaborados nicamente por la Gerencia General o por la persona asignada por esta para luego ser anunciados a los dems: Deben ser el resultado de un trabajo en equipo, aunque lamentablemente, este estado ideal en la vida real, no es tan frecuente. Tampoco deber ocurrir que luego de delineados, quedan como simples enunciados, impresos en hermosas placas de bronce que son lucidas en la Recepcin de la empresa o en la Presidencia Ejecutiva, deben ser verdaderas cartas de navegacin, que dirijan todos los esfuerzos hacia el norte deseado. Los Valores Corporativos dan vida a la Cultura Corporativa reconocida tambin como cultura organizacional. Ernesto Yturralde explica: "La Cultura es el conjunto de valores, costumbres, hbitos y creencias, modelos y patrones existentes en una sociedad o comunidad a travs de los cuales esta llega a regular formal e informalmente el comportamiento de los individuos que la conforman. Esto incluye prcticas, cdigos, normas, reglas, la manera de ser, su vestimenta, su tendencia religiosa, sus rituales, sus normas de comportamiento, las historias, leyendas, mitos y ancdotas vivas de generacin en generacin, as como los acontecimientos ms importantes, y como lo mencionamos: sus sistemas de creencias. Esto podemos extrapolarlo a la empresa, siendo aplicable desde la pequea empresa informal, hasta la gran organizacin formal. Complementariamente la cultura es toda la informacin y habilidades que posee el ser humano y que en el gran conjunto incide en su comportamiento, que lo podemos definir como la manera de proceder que tienen los individuos en relacin con su entorno y estmulos".


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La Cultura Corporativa o tambin denominada Cultura Organizacional, es el conjunto de valores, costumbres, hbitos y creencias existentes en una organizacin. La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organizacin, y que las distingue unas de otras. Es la manera que cada organizacin tiene de hacer las cosas como resultante de la interrelacin de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los cuales se mezclan aquellos de naturaleza intangible y de difcil observacin, con otros que se expresan de una manera ms explcita en forma de documentos internos de la organizacin y en los comportamientos observables: Los valores y las creencias Las normas de comportamiento Las polticas escritas de la organizacin La motivacin vertical Los sistemas y procesos formales e informales Las redes internas existentes en la organizacin


Yturralde contina; "Identificamos culturas orientadas a los Poderes, a la Funciones, a las Tareas y a las Personas. Podemos afirmar que hay "culturas fuertes" y "culturas dbiles"; as tambin "culturas actuales" y "culturas ideales" por las que tenemos que trabajar para irlas fortaleciendo. Este conjunto de factores no son necesariamente positivos, algunos de los componentes pueden ser negativos y requerirn de un plan de accin para reorientarla. Las culturas se pueden mantener muy puras desde su origen pero en la medida de que estas se prolongan en el tiempo, estn propensas a la aculturacin y transculturacin. Tener una cultura corporativa identificada, permite a todos los miembros de la organizacin, fomentar y forjar una cultura dominante que incorpore valor a lo que cada uno de ellos hace". Planeacin estratgica. Es el proceso que la alta gerencia utiliza para establecer la direccin de una organizacin a largo plazo. Provee el mecanismo mediante el cual los gerentes responden a las amenazas y oportunidades que pone el entorno. Esta consta de cuatro etapas: 1) Evaluacin de la situacin. Se encarga de analizar el entorno de la organizacin y la organizacin misma. La valoracin del entorno identifica las oportunidades y amenazas de la organizacin; al pronosticar los cambios, valoran su significado para la organizacin, y preparan las estrategias para enfrentarlas. La valoracin organizacional considera la capacidad de la organizacin para responder a las oportunidades y amenazas.

2) Misin Organizacional. Es una declaracin del propsito fundamental de la Organizacin y, como tal, proporciona una respuesta a la pregunta: En qu negocio estamos? Las misiones establecen expectativas gerenciales acerca de polticas y el desempeo organizacional. Una declaracin de misin bien

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desarrollada es sensitiva a las fuerzas del entorno y para que sea buena debe encargarse al servicio de las necesidades del cliente. 3) Objetivos Organizacionales. Son declaraciones de propsito de desempeo ms importantes, a largo plazo, que la organizacin desea lograr. Por lo general se especifican en trminos de crecimiento de ventas, posicin lder en un mercado, estabilidad de las ventas. Estos forman la base sobre la que pueden construirse las estrategias organizacionales. Los objetivos son enunciados que expresan claramente, con precisin el resultado de las acciones de las organizaciones. - Logros a conseguir para realizar la MISION - Orientados al corto, mediano o largo plazo - Los objetivos Institucionales se formulan a partir del Anlisis FODA y el propsito es: Cumplir con la misin y visin institucional. Aprovechar las oportunidades. Consolidar las fortalezas. Compensar las debilidades. Los Objetivos son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Los objetivos deben expresar con presin los resultados que se esperan alcanzar con las acciones de la organizacin 4) Estrategias Organizacionales. Son acciones a largo plazo diseadas para llevar a cabo la misin organizacional, y lograr objetivos a largo plazo. Estas se basan en: Estrategia organizacional; es un modelo en un flujo de decisiones que responde al problema, en permanente evolucin en el tiempo y en el espacio, del acoplamiento entre la organizacin y el ambiente externo en aquellas facetas que son crticas para la efectividad organizacional Todos los cambios en el conjunto de mercados, a los cuales servirn. Todos los cambios en los tipos de productos o servicios que se van a ofrecer o en el nivel de esfuerzo aplicado en reunir a los mercados diferentes. Las organizaciones consolidacin. pueden perseguir estrategias de crecimiento o de


Estrategias de crecimiento. Esta muestra cuatro rutas bsicas para el crecimiento de la organizacin. Estas rutas son: Penetracin en el mercado. Busca la penetracin enfocando sus productos a los mercados diferente existentes, pero expanden su nivel de esfuerzos en significativo.15


Desarrollo del producto. La organizacin sirve a las mismas necesidades bsicas del mercado modificando sus lneas de productos con el fin de enfrentarse a las ofertas competidoras cambiantes; satisfacen mejor las necesidades de ciertos grupos de mercado. Desarrollo del Mercado. Es una estrategia que intenta encontrar crecimiento en nuevos mercados. Ejemplo: Expansin al extranjero de una empresa; encontrar nuevos usos para productos existentes. Diversificacin. Incluye nuevos productos y nuevos mercados. Las empresas la utilizan para generar un crecimiento continuo, nuevas tecnologas y otros recursos. Misin organizacional Es la formulacin de los propsitos de una organizacin que los distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, su mercado y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos. Para definir con precisin la Misin de la organizacin se deben responder a las siguientes preguntas: Para qu existe la organizacin? Cul es su negocio? Cules son sus objetivos? Cules son sus productos o servicios? Quines son sus clientes? Cul es su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores Quines somos? ... Qu hacemos? ... Hacia dnde vamos?... Nos estamos refiriendo a la declaracin de principios de la organizacin, a la declaracin explcita de su razn de ser. Como dice Drucker la Misin expresa claramente cul es nuestro Negocio. Al decir negocio debe entenderse a la actividad primordial a la que nos dedicamos. Una vez analizado y descrito la situacin actual de nuestra empresa, el siguiente paso para conformar nuestro plan estratgico consiste en la declaracin de la Misin, Visin y Valores de nuestra empresa, la misin nos permite concienciarnos de nuestra labor en el mercado, nuestra visin establece las metas y objetivos, a grandes rasgos, que queremos llegar a alcanzar, por ltimo los valores definen nuestra forma de trabajar y de existir para alcanzar nuestra visin. Definicin de la Misin de una empresa - ejemplos. Misin: Define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa u organizacin.

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La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Para que existe la organizacin? A continuacin se muestran, para una mayor comprensin, la declaracin de la misin de diversas empresas o instituciones.


Declaracin de la misin de Gas Natural La Misin del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.

Declaracin de la misin de la prestigiosa consultora KPMG Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes, nuestra gente y los mercados de capitales.

Declaracin de la misin de Ford Nuestra misin: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios Definicin de la visin de una empresa. - ejemplos Visin: Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organizacin. La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos? Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, En que creemos y como somos?

Declaracin de la Visin de Gas Natural. La Visin es ser un Grupo energtico y de servicios lder y en continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliacin de oportunidades de desarrollo profesional y personal17

a sus empleados y una contribucin positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadana global.


Declaracin de la Visin de KPMG. Ser lderes en los mercados en los que participamos.

Declaracin de la Visin de Ford. Nuestra visin: Convertirnos en la compaa principal del mundo de productos y servicios para el automvil. Definicin de los valores de una empresa - ejemplos. Valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional El objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organizacin.

Declaracin de los valores de Gas Natural. Orientacin al cliente Compromiso con los resultados Sostenibilidad Inters por las Personas Responsabilidad Social Integridad

Declaracin de los valores de KPMG. Lideramos con el ejemplo Trabajamos en equipo Respetamos a la persona Analizamos los hechos y brindamos nuestra opinin Nos comunicamos abierta y honestamente Nos comprometemos con la comunidad18

Ante todo, actuamos con integridad


Declaracin de los valores de Ford. Nuestros valores: Hacemos bien las cosas para nuestra gente, nuestro ambiente y nuestra sociedad, pero sobretodo para nuestros clientes. 1.1 La Filosofa de las organizaciones Es un proceso mediante el cual la Alta Direccin vuelca sus sistemas de valores y creencias en sta, la forma como la van a conducir y la manera de actuar de la empresa frente a sus proveedores, clientes, accionistas, empleados, sociedad, gobierno y pblico en general. Se establece una gua de conducta frente a todos los que interactan con la empresa. Es una declaracin permanente que normalmente es articulada por la persona que administra la empresa. Se refleja en una manifestacin por escrito y/o con el comportamiento del responsable de la direccin de la organizacin. Debe ser aplicada siempre, sin importar las circunstancias o crisis existentes Ejemplos de Filosofa Respeto a la individualidad del hombre. Queremos el mejor servicio a los clientes que cualquier otra compaa en el mundo. Perseguir todas sus metas con la idea de que pueden cumplirse con el mejor estilo. Servir al pblico hasta su completa satisfaccin. Mejorar constantemente el factor humano en nuestros negocios. Recompensar a los hombres y mujeres de nuestra organizacin con los beneficios que obtenemos de nuestro negocio. (JC.PENNEY CO. INC.) Qu es la Filosofa Empresarial? Es una pregunta a la cual se pueden dar variadas definiciones, las cuales no importa quin las d ni en que libro o artculo se puedan leer, lo importante es el sentido o alcance que pueden tener stas para la vida profesional de una persona dentro de una empresa.

IBM (Thomas Watson)

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La empresa se debe manejar con tica y valores. Por qu? Es una pregunta que comnmente se hace y generalmente no se aplica. La tica sin valores no puede manejarse y viceversa No se debe de perseguir como finalidad de una empresa el hecho del "ganar" dinero nicamente, sino el buscar el servir a la comunidad, por mencionar uno de los parmetros mencionados. Los valores dominantes son los que a primera vista producen el efecto al principio, es decir, lo que busca por lo general la empresa es cumplir las metas y buscar buenos resultados, y el valor ascendente: la realizacin de principios. Donde no se debe de ver por separado cada uno, los dos deben ir juntos. En cualquier empresa privada o pblica se debe trabajar con tica y valores, con una filosofa empresarial. Resaltando los valores que por la cultura de Mxico son importantes, la familia, las personas, entre otros. As mismo, manejar las cuestiones corporativas de acuerdo a valores no slo que beneficien a la empresa donde se labore, sino buscar el beneficio tanto de la empresa, de los empleados y de la comunidad alrededor de la empresa. Lo ideal sera lograr un capitalismo comunitario, en estos momentos en muchas empresas ya se maneja en cierta forma este concepto, pero en otras hay que manejarlo bastante para lograrlo. Y las acciones que se propusieron en algunos de los prrafos que trataban esta cuestin, pueden ser difciles de aplicar segn el giro de la empresa de la cual se trate, pero no es imposible. Y la confianza se logra por medio de acciones concretas que estn de acuerdo con los valores, creencias y cultura de las personas, ya sea empresas privadas pblicas, organizaciones lucrativas o no lucrativas, lo importante es ser congruente con las acciones que se realicen. Para toda empresa el lograr las metas implica ser eficientes y para lograr lo anterior hay que lograr un gran nivel de confianza 1.1 Tipos de organizaciones Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organizacin. Tipos de Organizaciones. Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en20


administracin y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin. Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo . Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin: Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.


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Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff. Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados. Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se da a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin. Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin. Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan


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competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada. Comentarios Adicionales: En este punto, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer en pocas palabras sus fines, estructura y caractersticas principales. A continuacin, veamos algunos ejemplos: Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea bsica) y la autoridad suele concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la ltima palabra). Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolticas del pas donde se encuentran, sin tener que solicitar autorizacin para ello. Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo, podramos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan f de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia. Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejrcito, la policia, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las ONGs internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de accin.23



Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada lder de opinin (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se renen informalmente para realizar alguna actividad especfica, como reunir regalos para obsequiarlos a nios pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades econmicas, etc... Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas ocasiones, la idea de un lder de opinin (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones. Las organizaciones se clasifican segn su tipo, en dos grandes grupos: ORGANIZACIONES FORMALES Son las organizaciones que, cumpliendo con las caractersticas que les son propias, distribuyen entre sus miembros las actividades, responsabilidades y autoridad de una forma precisa, explicita y relativamente permanente Pertenecen a este grupo, por ejemplo, las facultades, las escuelas y las empresas en general ORGANIZACIONES INFORMALES Son las que, cumpliendo con las caractersticas antes mencionadas, no tienen una distribucin de actividades, responsabilidades y autoridad de una forma explcitamente definida. Se caracterizan porque las relaciones entre sus integrantes son muy dinmicas, el numero de sus integrantes y el liderazgo entre ellos varan constantemente y hay un continuo proceso de formacin y disolucin de grupos Podemos mencionar como ejemplos un conjunto de amigos que organizan un campamento o se encuentran los sbados por la noche, un grupo de trabajadores de cierto sector que se renen a tomar un caf y a conversar de un determinado tema, etctera ESPACIO ORGANIZACIONAL La organizacin desarrolla parte de sus actividades en su mbito fsico propio, interno. Son ejemplos del mismo la planta industrial, las oficinas administrativas, los locales de venta, las sucursales A este espacio lo denominamos espacio organizacional interno Asimismo, la organizacin se proyecta y ejerce influencia en un mbito externo a ella, al que llamamos espacio organizacional externo. Son ejemplos de este espacio: para una organizacin club social, el barrio donde tiene su sede; para una organizacin hospital, su zona de influencia en la cual se encuentran sus mdicos, empleados, pacientes, etctera. Por lo tanto, el espacio organizacional es el mapa social donde se mezclan, coordinan e interrelacionan todas las actividades de la organizacin tanto internas como externas EMPRESA

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Como se acaba de sealar, la idea de organizacin guarda correspondencia con una variada gama de actividades y de objetivos. En funcin de estos ltimos es posible asignar nombres a los diversos tipos de organizaciones Es as que se suele utilizar la palabra empresa para definir a los entes que se dedican a actividades de ndole econmica En general, se dice que el objetivo de toda empresa es maximizar sus ganancias. En rigor, el citado puede ser pero no necesariamente es el nico objetivo En la economa moderna, la influencia del contexto, los controles estatales, los requerimientos cambiantes de su clientela y otras causas han llevado al empresario a conformarse con el objetivo de obtener ganancias razonables y, en algunos casos, a sobrevivir en el tiempo as como lograr algn tipo de beneficio no econmico como el reconocimiento de la comunidad por su labor De todos modos, el objetivo de tener ganancias (aunque sea a largo plazo) se encuentra, salvo en casos atpicos, presente en la formacin de toda empresa.


Organizacin Formal Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si una determinada cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas. Esta organizacin facilita la determinacin de objetivos y polticas, es una forma de organizacin fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros logros. Organizacin Lineal Se origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de la era medieval. Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de comunicacin son rgidamente establecidas. Tiene una organizacin bsica o primaria y forma un fundamento de la organizacin. Sus caractersticas las pasaremos a enunciar a continuacin. Autoridad lineal y nica: Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe rdenes de ningn otro. Lneas formales de comunicacin: La comunicacin se establece a travs de las lneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados.25


Centralizacin de las decisiones Su caracterstica es el desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla la organizacin. Construccin de la organizacin interna Los principales objetivos de la organizacin son: desarrollo, estabilidad e interaccin. Esta ltima es la provisin de medios para que sus miembros se asocien, recprocamente en actividades que hacen a la organizacin. La organizacin funcional El principio fundamental es el Staff. Este tipo de organizacin se sustituy en la organizacin lineal por la funcional en la que cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en su especialidad. Las caractersticas principales de la organizacin funcional son: 1. Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especializacin, es autoridad de conocimiento y se expande a toda la organizacin. 2. Lnea directa de comunicacin: Las comunicaciones son efectuadas directamente sin necesidad de intermediarios. 3. Descentralizacin de las decisiones: No es la jerarqua sino la especialidad quien promueve las decisiones. 4. Enfasis en la especializacin: Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad a la organizacin. Staff El Staff es el resultado de la organizacin lineal y funcional, en esta organizacin existen rganos de decisin en la asesora.

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Unidad 2.- Estructura organizacional Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz. El propsito de una estructura organizacional es definir las guas, parmetros y el procedimiento necesario para un grupo para alcanzar un objetivo principal. Por ejemplo, la anatoma de una estructura organizacional, organiza prioridades en forma jerrquica. La estructura organizacional implica como un negocio por ejemplo, organiza categoriza y delega tareas para alcanzar un objetivo en particular. Determinando como un negocio est yendo para tomar decisiones y como esas decisiones son implementadas es el propsito y la esencia de la estructura organizacional. La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin. Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organizacin. Estructura Formal Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal. Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la distribucin de actividades, relaciones de dependencia, lneas de comunicacin previstas,27

asignacin de responsabilidades, etc., no es mas que un modelo de representacin simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una rpida visualizacin de algunos aspectos formales sumamente importantes. Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales, entendiendo por estructura, a la anatoma de una organizacin que proporciona y contiene las reas con las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatoma de un organismo vivo, la estructura de la organizacin acta como un marco. Esta idea est centrada en la diferenciacin de reas, de puestos de trabajo, la formulacin de normas y procedimientos y las relaciones de autoridad. En este contexto, la estructura, con una definicin bastante clara, regula, acota o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La comparacin con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el fundamento bsico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una organizacin. El esqueleto es sostn o soporte, pero los rganos de un animal cumplen funciones indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sera el equivalente a los procesos productivos o administrativos. Ante cambios en las situaciones internas o ambientales tanto un animal, como las organizaciones adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para aprovechar coyunturas favorables. Para que una administracin sea eficiente requiere que su estructura est equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr objetivos, facilitando la realizacin de las operaciones conducentes a ello. Para Simn, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectativas respecto a los miembros de la organizacin que son responsables de determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y metas que servirn como criterio de eleccin entre alternativas en las diferentes reas o partes de la organizacin, y establece responsabilidades de investigacin en las unidades particulares de la misma para escudriar el medio ambiente, as como para informar acerca de eventos que requieren atencin en direccin a los puntos de decisin apropiados. Etkin considera que la estructura es la forma de organizacin que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades especficas como un conjunto, y cuando adems las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos especficos de la totalidad. Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de accin mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las lneas de comunicacin. Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas lneas de interaccin, sino que se entremezclan con procesos informales. As, la28


estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la intervencin de los miembros de la organizacin. Estructura Informal Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos. La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que es la real. El diagrama organizacional ( organigrama) El diagrama organizacional muestra como los departamentos, divisiones, y varios niveles de una organizacin interactan entre s. Un diagrama organizacional es a menudo representado como una ilustracin visual. Cadena de mando. La importancia de la estructura organizacional identifica quienes participan del proceso de toma de decisin y como estas decisiones se actualizan. Distribucin de la autoridad. Implica la determinacin de como una estructura distribuye autoridad a travs de un organizacin. Por ejemplo 1) Los subordinados estn implicados en la toma de decisiones? 2) La toma de decisiones est exclusivamente reservada para unas pocas figuras de autoridad en cada departamento? Estructura de lnea vs. Estructura de staff Una estructura organizacional puede adoptar una estructura de lnea o de staff o ambas. Una estructura de lnea identifica las actividades que son responsables por el objetivo principal de la organizacin. Una estructura de staff es el soporte o la red de asistencia a la lnea en sus objetivos. Departamentalizacin. La estructura organizacional define como tareas especficas y actividades son asignadas a sus departamentos. Por ejemplo, los representantes de ventas estarn agrupados dentro del departamento o divisin de ventas Control. En la estructura organizacional se define el nmero de empleados sobre los cuales un mando ejerce su autoridad29


2.1 Tipos de estructuras Organizacin funcional


La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin, como en la siguiente figura:

La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas. Organizacin por producto/mercado La organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como General Motors, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn30

punto de la existencia de una organizacin el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El director de la divisin se con centra primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de las prdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la divisin depende de la oficina central. La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es la divisin por producto, que aparece en la siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo largo de los aos ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo. Organigrama por producto/mercado de una empresa manufacturera: Divisin por productos


Por regla general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios financieras y otras no fabriles, as como por compaas mineras y productoras de petrleo, como en la sig. Figura:

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La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado. En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que ste podra ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar32

productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel de divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que cargara la administracin central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo ms importante es que la responsabilidad est clara. El desempeo de la administracin divisional se puede medir en trminos de sus prdidas o utilidades. No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas desventajas. Los intereses de la divisin quiz se coloquen por encima de las metas de la organizacin entera. Por ejemplo, los directores de la divisin como son vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas y utilidades, podran optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Adems, los gastos administrativos aumentan porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicacin de habilidades. Organizacin Matricial La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple", es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo como en la siguiente figura:, que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en los aos setenta. Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus operaciones internacionales. Quiz cuenten con gerentes de productos o divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones. Por tanto, de divisin dependera del gerente de la divisin, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y el gerente nacional, en cuanto a asuntos de polticas o aquellos que impliquen relaciones internacionales. Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin en este caso, porque el personal ms importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. En s esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.33


Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Adems, la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por ltimo si las jerarquas no estn establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinin de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. Para superar estos obstculos, quiz se requiera una capacitacin especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribucin de la matriz se introduce por vez primera o cuando una disposicin funcional bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrn problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos. Estructura formal o informal de la organizacin. Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no son congruentes con l. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. As mismo, el empleado de ventas puede establecer una relacin laboral con un empleado de produccin, el cual le puede proporcionar informacin sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de informacin. Adems, quienquiera que haya trabajado en un organizacin conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jams aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudios que reconoci la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. quien seal que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosasfig 4.4_e:


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2.2 Enfoque de sistemas La teora general de sistemas (TGS) o teora de sistemas o enfoque sistmico es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades llamadas sistemas. stos se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que tradicionalmente son objetivos de disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX. La teora de la organizacin y la prctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias de la administracin y la conducta ha enriquecido a la teora tradicional. Estos esfuerzos de investigacin y de conceptualizacin a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgi un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por35

las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como marco de referencia para la integracin de la teora organizacional moderna. El primer expositor de la Teora General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de problemas cientficos. La meta de la Teora General de los Sistemas no es buscar analogas entre las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad cientfica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes cientficos, toda vez que dicha extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. La Teora General de los Sistemas se basa en dos pilares bsicos: aportes semnticos y aportes metodolgicos, a los cuales me refiero en las prximas pginas. Aportes semnticos Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creacin de nuevas palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un verdadero lenguaje que slo es manejado por los especialistas. De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una semntica diferente a los dems. La Teora de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir una semntica cientfica de utilizacin universal. Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico (objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas. Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin.


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Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Las entradas pueden ser: - en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est relacionado en forma directa. - aleatoria: es decir, al azar, donde el termino azar se utiliza en el sentido estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. - retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo. Clasificacin extrada de apunte de ctedra. Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc. En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina caja blanca. No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una caja negra. Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados estmulos, las variables funcionaran en cierto sentido. Salidas:


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Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las misma

Antologia Teoria de Sistemas Organizacionales 25062011 Ieu

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