CAPTULO I

INTRODUCCIN

Durante dcadas, los ejecutivos confiaron plenamente en la ilusin de que gracias a la planificacin se poda prever el futuro crecimiento de la empresa, siguiendo el comportamiento pasado de algunas variables. Tal paradigma en los tiempos actuales es totalmente obsoleto. El peso del contexto es cada vez mayor, en un mundo donde las grandes transformaciones polticas y econmicas se suceden vertiginosamente. El concepto mismo de planificacin en el tiempo fue modificndose y hoy responde a un proceso mucho ms conectado con la realidad cambiante de los negocios y de las organizaciones.

Sin embargo, todava subsisten corrientes de opinin que consideran que el "Planeamiento Estratgico" y "Planificacin a Largo Plazo" son sinnimos. La realidad, no slo de nuestro medio, sino de muchas organizaciones a nivel mundial, demuestra que la Planificacin a Largo Plazo se practic casi siempre como una extrapolacin del pasado, generando simples provisiones basadas en tendencias. En el dinmico ambiente actual, tal prctica representa un viaje seguro hacia la destruccin organizacional. Por ello, la planificacin ptima de la estructura financiera en una empresa es algo inherente al concepto mismo de ella, no solo es impensable una organizacin sin funcin comercial, sino tambin lo es sin el manejo de sus finanzas. Segn la enciclopedia electrnica www.mitecnologico.com public que La estructura financiera es la forma en que se financian los activos de una empresa. Cada uno de los componentes de la estructura patrimonial: Activo = Pasivo + Patrimonio Neto, tiene su costo, que est relacionado con el riesgo: La deuda es menos riesgosa que el Capital, porque los pagos de intereses son una obligacin contractual y porque en caso de quiebra los tenedores de la deuda tendrn un derecho prioritario sobre los activos de la empresa. Los dividendos, la retribucin de capital son derechos residuales sobre los flujos de efectivo de la compaa, por lo tanto son ms riesgosos que una deuda.

Por consiguiente, la estructura financiera propone la existencia de una determinada combinacin entre recursos propios y ajenos que define la estructura financiera ptima (EFO). Esta teora puede considerarse intermedia entre la posicin RE y RN. Durand (1952:23) public un trabajo donde defendi la existencia de una determinada EFO en base a las imperfecciones del mercado. Por ello, la teora tradicional no tiene un basamento terico riguroso, pero ha sido defendida por empresarios y financieros, sin olvidar que la EFO depende de varios factores, como son: el tamao de la empresa, el sector de la actividad econmica y la poltica financiera de la empresa; el grado de imperfeccin del mercado y la coyuntura econmica en general. En el estudio de la estructura financiera ptima (EFO) existen aspectos que son punto de partida para analizar la temtica: El riesgo econmico de la empresa permanece constante, la empresa se halla en situacin de no crecimiento, las magnitudes econmicas-financieras permanecen estables y el horizonte temporal que se contempla es ilimitado.

En relacin con lo anterior, la planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Segn Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". De acuerdo al autor la Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. As mismo, los planes estratgicos deben estar asociados a la realidad de la organizacin, involucrando todos los elementos integrantes de la misma, para que as de una manera eficiente sea logrado lo trazado.

El proceso para elaborar un plan estratgico empieza con la etapa de formulacin, que implica, conocer la razn de ser, objetivos a largo plazo, talento humano y disear la estrategia. Es decir, las estrategias son consideradas como un patrn o una gua de decisiones integradoras, que a medida que se vayan implementando se cumplirn los objetivos trazados.

Como se puede apreciar, para disear un plan estratgico es necesario la utilizacin de recursos financieros y no financieros, tales recursos, no pueden estar desligado uno del otro, pues permiten que se realicen las actividades diarias de la organizacin, que son esenciales para que sta exista, se desarrolle, compita, sea rentable, etc.

Este anteproyecto de investigacin est estructurado de la siguiente manera:

Un primer captulo, referido al problema de investigacin, el cual est conformado por el planteamiento del problema, los objetivos (objetivo general y especficos) y la justificacin y alcance de la investigacin.

Un segundo captulo, denominado marco terico; que contiene las bases tericas, antecedentes de la investigacin, bases legales y el glosario de trminos bsico.

Un tercer captulo, que aborda el marco metodolgico que, a su vez, est integrado por nivel de investigacin, tipo de investigacin, poblacin y muestra y tcnicas para la recoleccin, organizacin, anlisis e investigacin de la informacin, anlisis, sistematizacin de las variables y, presentacin del informe final.

Y un cuarto captulo, que contempla la administracin del proyecto de investigacin, donde se muestran las etapas de la investigacin, el cronograma de actividades, los recursos necesarios y el esquema tentativo.

CAPTULO IEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

Arias (2006:39), define un problema de investigacin como una pregunta interrogante sobre algo que no se sabe o que se desconoce y cuya solucin es la respuesta o el nuevo conocimiento obtenido mediante el proceso investigativo. El problema, segn Sabino (2007:34), se planea o se presenta cuando alcanzamos a precisar qu es lo que no sabemos dentro de un rea temtica determinada, cuando establecemos una especie de fronteras entre lo conocido y lo no conocido y nos decidimos a indagar sobre este ltimo.

Se puede decir que, un problema de investigacin se presenta cuando existe una inquietud (algo que no se conoce), y la necesidad de darle respuesta a esa interrogante planteada, permitiendo a travs de un trabajo de investigacin proporcionar la informacin necesaria sobre el tema en cuestin. En tal sentido, se debe tomar en cuenta el planteamiento del problema de investigacin, los objetivos (generales y los especficos), la justificacin y alcance.

1.1 Planteamiento del Problema de Investigacin

Para Tamayo (1991:108), el planteamiento del problema consiste en:

Ubicar dentro de un contexto determinado de conocimientos el tema que se pretende estudiar, para colocar con mayor propiedad, dentro de l, el problema especfico que nos interesa. Es decir que corresponde al marco de referencia donde se ubicar el problema, tomando en consideracin su importancia y justificacin como aportes al rea de conocimiento donde se halla ubicado el problema.

Resumiendo, el planteamiento de problema se desglosa en una serie de contextos y conocimientos referentes al tema de estudio, que son indispensables para la investigacin y que tambin estn contemplados en el problema u objeto de estudio; en consecuencia, la siguiente investigacin gira en torno a la estructura financiera en el plan estratgico de las organizaciones.

Las organizaciones segn Chiavenato (1994:5), se definen como:

Un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Se dice que stas, poseen recursos materiales, inmateriales y humanos que unidos forman la entidad como tal; por lo que, se deben tener claro los objetivos que persiguen las mismas, pues ellos son el punto donde se orienta sus energas para as lograr el xito.

Las organizaciones juegan un papel importante en la actividad econmica, social, ambiental, poltica y cultural de cualquier pas, deben estar al da con los cambios o avances que subsistan en el mercado como la innovacin de tecnologa, los avances estratgicos, las empresas competidoras, etc., con el objeto de que puedan mantenerse con el transcurrir del tiempo. La supervivencia de las organizaciones puede depender en muchos casos de una eficiente planeacin, que conlleve a las organizaciones a cumplir con los objetivos.

En tal sentido, la planeacin segn Elkins (1986:117), es la actividad gerencial que implica la organizacin de numerosas decisiones relacionadas fines y medios para cumplir uno o ms objetivos importantes o a largo plazo.

Segn Heinrich, Hein (1994:117):

La planeacin permite salvar la brecha que nos separa del sitio donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de lo contrario no hubieran sucedido. Aunque pocas veces se puede predecir el futuro con exactitud y aunque factores fuera de nuestro control puedan interferir con los planes mejor preparados si no se planea, se deja que los sucesos ocurran por casualidad.

Para realizar una buena y eficiente planeacin es necesario elaborar un plan, que es: un documento que contempla en forma ordenada y coherente las metas, estrategias, polticas, directrices y tcticas en tiempo y espacio, as como los instrumentos, mecanismos y acciones que se utilizarn para llegar a los fines deseados (http://www.defin.org.). Un plan es un instrumento dinmico sujeto a modificaciones en sus componentes en funcin de la evaluacin peridica de sus resultados. Se trata de un modelo sistemtico que se elabora antes de realizar una accin, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. Por consiguiente, un plan tambin es un escrito que precisa los detalles necesarios para realizar una obra.

Los planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos (http://www.sistemas.itlp.edu.mx). En tal sentido, el plan es un instrumento donde se indican las alternativas de solucin a determinados problemas de la sociedad y la forma de llevarlo a cabo, determinando las actividades prioritarias y asignando recursos, tiempo y responsables a cada una de ellas.

Sin planes, los administradores no pueden saber a ciencia cierta cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni idea clara de que es lo qu necesita la organizacin. Sin un plan no pueden dirigir con confianza o esperar que lo sigan. Y sin un plan los administradores y sus seguidores tienen pocas probabilidades de lograr los objetivos y metas trazadas de la organizacin.

Segn Welsch y otros (1990), existen tres tipos de planes, el primero de ellos el estratgico, que establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base, a los dems planes (tctico y operativos); son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disponibilidad de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa. Seguidamente, el plan tctico o funcional, que determina planes ms especficos, que refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los planes estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividades especfica. Y finalmente, el plan operativo, el cual se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

La importancia de estos planes para la organizacin, radica en el hecho de a travs de ellos se establecen los objetivos de la misma, y definen los procedimientos para alcanzarlos, ayudan a fijar prioridades, permiten concentrarse en las fortaleza de la organizacin, ayudan a tratar los problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.

En cuanto a los planes estratgicos, los mismos deben poseer una serie de caractersticas, entre las que destacan que: es cuantitativo, ya que, establece las cifras que debe alcanzar una organizacin; es manifiesto, por que describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategias a seguir, y temporal dado que indica los plazos que dispone la organizacin para alcanza esas cifra (http://www.monografias. com).

El plan estratgico recoge tres puntos principales, el primero de ellos, son los objetivos, los cuales son hechos que no dependen directamente de la compaa, y que estn formados por la ecuacin: cantidad a alcanzar + plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir; seguidamente aparecen las polticas, representan la conducta que marcha la organizacin, sirven para describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversas ndole. El verbo asociado a una poltica es siempre establecer: existen muchos parmetros sobre los que se puede establecer la actitud de la empresa, como la poltica de tesorera, la poltica de atencin al cliente, la poltica de recursos humanos, la poltica de imagen corporativa, la poltica de reparto de dividendo. Finalmente, tenemos las acciones, el cual es un hecho que depende directamente de la compaa, y que generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecucin de los objetivos, fomentar el respeto a las polticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa. El verbo asociado a una accin es siempre realizar (Steiner, 1986:96).

El proceso para realizar un plan estratgico, comienza con la formulacin; que es la etapa donde se recogen las decisiones relacionadas con la razn de ser de la organizacin, denominada misin, con los objetivos que la misma desea alcanzar, denominado visin y con los principios en los que los gerentes creen y comparten con la organizacin, valores. Otros aspectos relevantes para la formulacin de un plan estratgico son el diagnstico de la situacin; en esta etapa es donde se definen las estrategias, se identifican las oportunidades y amenazas que presenta el entorno as como los puntos fuertes o dbiles con relacin a los competidores. Este mecanismo es denominado como FODA; puesto que sus siglas significan: F (fortalezas), O (oportunidades), D (debilidades), A (amenazas) (http://www.gerencia. com).

La implantacin y revisin, es la segunda etapa del proceso para elaborar un plan estratgico, ya que, una vez que estos planes son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes estratgicos tambin deben ser revisados y evaluados, por lo cual se requiere la definicin de indicadores; de all que, la evaluacin como ltima etapa del proceso; se basa en la retroalimentacin oportuna y adecuada. Es adecuada, porque es necesario controlar la presin ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presin de la alta gerencia (http://www.gerencia.com).

Ahora bien, uno de los aspectos importantes que deben tomar en cuenta los administradores para elaborar un buen plan estratgico, es tener conocimiento sobre los diferentes tipos de estrategias conducentes a lograr un buen funcionamiento dentro de la organizacin, estrategias que son definidas en la formulacin del plan. Al respecto, la estrategia segn Thompson y Strickland (2004:10), consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoque de negocio que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la organizacin. Segn Heinrich, Hein (1994:167), la estrategia se refiere a la determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y a la adopcin del curso de accin, as como la asignacin de los recursos necesarios, para alcanzar estos propsitos.

Las estrategias son las que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa (http://sistemas.itlp.edu.mx).

La estrategia est orientada a la configuracin de objetivos de largo plazo, del conjunto de polticas con que se dirigen las actividades en una organizacin y a los criterios que conlleva a la toma de decisiones; son acciones que le van a permitir a la organizacin alcanzar los fines planteados. La estrategia indica un programa de accin y gran cantidad de recursos para alcanzar objetivos amplios. La importancia de sta sera establecer a travs de un sistema de objetivos y polticas, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa; guiar el pensamiento actual de la empresa, sin definir estrictamente el cmo debe alcanzar la empresa sus objetivos.

En lneas generales, en el proceso normal de crecimiento de las organizaciones se desarrolla un ciclo de estrategias y planes estratgicos, que implica cambios en su estructura organizacional; y viceversa, tambin la estructura determina las estrategias o tipos de estrategias que sean viables (Ogliastri, 1997:78).

Ahora bien, en la actualidad, se vive un amplio crecimiento de empresas, las cuales buscan objetivos particulares; pero existe uno en especial, que es generar la mayor utilidad posible, objetivo que finalmente todas las empresas lucrativas buscan obtener. Por ejemplo, el plan integral de desarrollo de la India (2008-2010), por su fuente de crecimiento econmico, el mercado prioritario fue Espaa; con crecimiento anual en los ltimos 10 aos: aproxim un 7%; previsiones de crecimiento futuro: 7% a 8% anual en 10 aos, el Producto Interno Bruto (PIB) conjunto de China, India y Japn ser similar al del conjunto de EEUU, Alemania, Francia y Reino Unido, los productos industriales; automocin, maquinaria, equipos hospitalarios, productos qumicos, material elctrico, entre otros. En el mbito tecnolgico: energas renovables, infraestructura del transporte, electrnica, productos agroalimentarios y procesado de alimentos. Sectores con procesos privatizadores y liberalizadores: elctrico, aviacin civil, ferrocarril, carretera entre otros. Componentes de automocin y maquinaria elctrica, ingeniera, en especial electrnica y comunicaciones, telecomunicaciones y tecnologa de la informacin.

El objetivo principal, dar a conocer y mejorar la imagen de los productos, servicios y tecnologa; reforzar la presencia de empresas espaolas en India y en Espaa; definir y conocer las posibilidades del mercado de India; otros objetivos; intensificar las relaciones con India dado su creciente papel econmico y poltico en el contexto internacional, incrementar la cuota de mercado de las exportaciones, impulsar la internacionalizacin de las empresas Espaolas a travs del fomento y apoyo de su inversin en el exterior. Las estrategias utilizadas fueron: facilitar la accesibilidad a la informacin sobre el mercado Indio, especialmente a travs de la utilizacin de las nuevas tecnologas, fomentar un mayor conocimiento entre las empresas Espaolas de la realidad econmica y de la forma de hacer negocios en India, contribuir a la formacin de profesionales en comercio exterior e inversin especializados en el mercado Indio que puedan incorporarse posteriormente a las empresas fomentando su proceso de internacionalizacin en India (http://www.iberglobal.com).

Por su parte, el Instituto de Investigaciones de la Amazona Peruana (IIAP) (2011), en 1996, formul su plan estratgico para el periodo 1996-2006, el cual fue evaluado a mediados del ao 2007. En dicha evaluacin se reconoce que, a pesar de los importantes avances obtenidos en el perodo, se observa que el accionar corporativo no corresponde a las demandas investigativas que exige el entorno cambiante y, menos an, a las demandas de investigacin que el futuro exigir de una institucin de sus caractersticas.

Entre sus limitaciones, se constat una moderada dispersin de actividades, lo cual impidi profundizar investigaciones en reas estratgicas con mayor potencial de impacto para el desarrollo sostenible econmico, social y ambiental de la regin. Del desarrollo terico y metodolgico en el proceso de elaboracin del plan estratgico, se destacan las siguientes ideas: los importantes y profundos cambios del contexto socio-cultural-econmico son fuente de vulnerabilidad de las instituciones pero, al mismo tiempo, motor de nuevas exigencias sociales que las cuestionan y exigen procesos de innovacin internas; es indispensable atreverse a generar pensamientos autnomos desde el conocimiento de lo local, con miras a traducirlos en nuevos comportamientos a futuro, perfectamente integrados con el saber propio y tradicional; asumir el reto de la innovacin institucional de manera radical significa cambiar los lineamientos de orientacin del desarrollo personal y corporativo, pasando de una filosofa de cambiar las cosas que cambian las personas, hacia una ms acorde con el reto colectivo y social de cambiar las personas que cambian las cosas; la bsqueda de coherencia y de correspondencia son dos acciones proyectivas fundamentales a considerar; la primera, referida a la relacin interna, mientras la inmediata siguiente, a la forma cmo la organizacin se relaciona con su entorno (http:// www.iiap.org.pe).

Con este ejemplo, se debe entender al plan estratgico como una herramienta de negociacin que centra las bases de un contrato social acerca del futuro que se requiere construir colectivamente; porque existe un cambio de poca en que se ha pasado de la industrializacin al desarrollo de un enfoque sistmico. Desde este enfoque, se puede participar en la construccin de las bases del desarrollo, pero bajo el predominio de nuevos enfoques y paradigmas conceptuales, distintos a los manejados durante la poca en declive; la base del cambio institucional se encuentra fuera y no internamente, ante todo porque la institucin buscar ser relevante para su entorno y se debe entender el cambio institucional como un proceso (http://www.iiap.org.pe).

En este sentido, se puede decir que el crecimiento de las organizaciones impacta tanto, en la estructura de las misma como en sus recursos, permitindoles obtener beneficios, tales recursos son: los recursos materiales, que se refieren a las cosas que se procesan y combinan para producir bienes y servicios; la informacin o el producto final, entre los cuales se encuentran los bienes materiales, las materias primas y el dinero; los humanos; se refiere a todos los grupos de personas que se desempea en la organizacin. Este componente utiliza los materiales y sigue paso a paso los procedimientos y tambin opera el equipo; y los recursos financieros; que representan el medio econmico con el que cuenta la organizacin para realizar actividades y operaciones que se requieran. La asignacin de recursos financieros, previamente planeados por gastos y costos; as mismo, la colocacin de esos recursos permitir el uso racional de ellos y, por lo tanto, la obtencin de resultados se ver reflejada en las finanzas de la organizacin. De all, la importancia que tiene este tema para la investigacin que aqu se desarrolla.

Las finanzas, segn Weston y Copeland (1995:45), se pueden definir: Como el arte y las ciencias de administrar el dinero. Virtualmente todos los individuos y organizaciones ganan u obtienen dinero y lo gastan o lo invierten.

Las finanzas estn relacionadas con el proceso, las instituciones, los mercados y los instrumentos implicados en las transferencias de dinero entre individuos, empresas y gobiernos. La financiacin a largo plazo se utiliza para comenzar las inversiones que necesita cualquier empresa para poder seguir creciendo. Aqu es necesario utilizar una buena planeacin financiera para definir una estructura financiera equilibrada y seleccionar los instrumentos concretos de financiacin (Marzn, 2003:30).

A travs de las finanzas las organizaciones, el Estado, los individuos dan los pasos necesarios para poder obtener la cantidad de recursos monetarios que necesiten; as, como los criterios de disposicin de los bienes. Por consiguiente, las organizaciones para visualizarse a largo plazo sobre los recursos financiero y no financiero con que disponga esta, es importante que realicen una planificacin financiera.

Segn Marzn (2003:61), la planificacin financiera a largo plazo; son previsiones anuales para el horizonte temporal fijado para la consecucin de objetivos. Estos objetivos a largo plazo estn condicionados por la situacin actual de la empresa (en trmino de resultados, posicionamiento en el mercado, polticas comerciales y financiera, recursos humano y materiales, etc.), por el anlisis de la evolucin previsible del entorno (competencia, mercado, etc.), y por evolucin prevista de la situacin interna de la empresa (recursos humano y materiales poltica comerciales y financieras, posicionamiento en el mercado fuentes de ventajas competitiva, etc.). Estos objetivos son elaborados por la alta direccin de la empresa.

Asimismo, Marzn (2003), seala que para elaborar un plan financiero es fundamental que la empresa disponga de una informacin de partida clave para la elaboracin coherentemente de dicho plan; disponga de un anlisis estratgico: mercado potencial (tamao del mismo, crecimiento a corto y largo plazo), anlisis de los competidores (principales jugadores, otros entrante potenciales), anlisis de la empresa (anlisis del modelo de negocio, fuentes de las ventajas competitiva, anlisis del equipo de direccin), anlisis de los vectores de valor; defina los diferentes supuestos: fije el encuadre macroeconomico, definicin y objetivo de los parmetros claves operacionales y financiero (nmero de clientes margen, costes de adquisicin de un cliente, tasa de retencin de clientes etc.), presupuesto de cada rea y de inversiones, benchamarking con grupo de referencia; determinar grado de informacin segn horizonte temporal y necesidades de financiacin: previsin del primer ao con alto nivel de detalle y mensualmente para identificar necesidades financieras, a partir del segundo ao proyecciones anuales con informacin agregada y anual, anlisis de las necesidades financieras y consumo de tesorera, anlisis de escenarios y sensibilidad en funcin de los parmetros clave, tringulo si es posible, con grupo de referencia. Por lo tanto, con una aceptada elaboracin del plan financiero se logra definir una estructura financiera equilibrada.

La estructura financiera es un documento que presenta la composicin de la forma en que se financia una empresa o entidad. Los conceptos cuantitativos, que integran la estructura financiera se ubican en el lado derecho del estado de situacin. Muestra la organizacin patrimonial de la empresa y su capacidad para mantener el equilibrio constante entre los flujos monetarios de entrada y salida sin perjudicar el resultado econmico de la gestin (http//www.definicion.org).

Segn Weston y Copeland (1995), la estructura financiera en una organizacin abarca elementos financiero cuantitativo como:

El estado de situacin: donde se deben colocar los activos del lado izquierdo y en el lado derecho se deben mostrar las fuentes empleadas para financiar esos activos, ya sea a travs de endeudamiento o de capital contable, por definicin la igualdad del balance general se rige de acuerdo con la siguiente identidad:(Activos=Pasivo + Capital).

El estado de resultados: que mide los flujos de ingreso y de gastos que ocurren durante cierto intervalo de tiempo, generalmente un ao. La estructura bsica del estado de resultados es la siguiente (Ingreso-Gastos=Utilidad).

Los flujos de efectivos: que se divide en tres categoras: actividades operativas, actividades de inversin y actividades de financiamiento; el cambio en efectivo y en los equivalentes de efectivo habidos durante el ao se aaden al efectivo y a los equivalentes de efectivo al inicio del ao, se obtiene la cifra de efectivo y equivalentes al mismo a fin de ao.

La estructura de capital: es una de las reas ms compleja de la toma de decisiones financieras, debido a su interrelacin con las otras variables de decisin financiera. Una decisin errnea acerca de la estructura del capital puede ocasionar un costo de capital alto, disminuyendo as los Valores Actuales Netos (NPV) de los proyectos y haciendo que ms proyectos sean inaceptables. La decisin correcta acerca de la estructura de capital puede producir el costo del capital, lo que da como resultado NPV ms alto y ms proyectos aceptables y, por consiguiente, aumenta el valor de la empresa.

Adems de los elementos antes citados, tambin es importante considerar dentro de la estructura financiera de la organizacin otros elementos que permiten tener una visin ms amplia sobre las finanzas de sta, tales como el punto de equilibrio, los presupuestos, anlisis de costos, riesgos y rendimiento y aspectos cualitativo (no financieros) como el capital intelectual, la plusvala y la informacin medio ambiental.

La estructura financiera juega un papel importante en los planes estratgicos de las organizaciones, puesto que en ella se ve reflejada cules son las deudas u obligaciones que presentan los productos de la inversin en la estructuras de capital, los recursos (Activos) con lo que la empresa dispone y en dnde se ven reflejados, y si hay un equilibrio entre ellos; si la empresa obtiene o no beneficios (Utilidades) o en caso contrario prdidas, en el tiempo determinado. As pues, con la existencia de una estructura ptima de capital, que minimice el costo medio ponderado y, por tanto, maximicen el valor de la empresa, se permitira que sta se mantenga en equilibrio y perdure en el tiempo.

Como ejemplo, es posible citar a la empresa procesadora de granos REUNELLEZ-San Carlos (Chaparro y otros, 2011), la cual, es una organizacin orientada a la obtencin de recursos financieros destinados a suplir las deficiencias presupuestarias de la Universidad Ezequiel Zamora, mediante la prestacin de servicios. Durante los ltimos nueve aos, la empresa ha presentado un flujo financiero deficiente, as como la falta de negocios alternativos que dinamicen sus actividades lucrativas. Es as como se dise una estructura metodolgica, bajo los principios de Fred David (2005) y las perspectivas del cuadro de mando integral, para la mejora de la rentabilidad de la organizacin, soportado en un concepto estratgico y un diagnstico interno, aplicando el instrumento Fondo para la Investigacin y Mejora (FIM)-Productividad (2004). Como resultado se obtuvo un 31% de cumplimiento de la normativa, indicando un desempeo deficiente en la evaluacin interna. Respecto a los factores externos, se evidenci la posicin frgil de la organizacin, con un total ponderado de 1,37 puntos.

En la formulacin de las estrategias, resultaron cuatro lineamientos tendentes a la diversificacin concntrica de las actividades y al mejoramiento de productos enfocados a la mejora de la rentabilidad. La formulacin de las estrategias del plan, las estrategias de accin resultantes del anlisis matricial, que obedece a una serie nica destinadas a la diversificacin y mejoramiento de productos y/o servicios ofertados. stas se sealan a continuacin: desarrollar una lnea de produccin de alimentos concentrados, en bsqueda de diversificar sus productos y explotar mercados alternativos, insertarse en los programas de desarrollo agrcola del estado, a travs del servicio a las cooperativas y mercados de alimentos populares y otros servicios, establecer alianzas estratgicas con otras empresas del ramo a travs de la creacin de departamentos de mercadeo y ventas, e incursionar en el mercado de siembra y financiamientos de productos agrcolas.

Siguiendo el mismo ejemplo, se aprecia que la serie de opciones resultantes, concuerdan con en concepto planteado por Kaplan y Norton (2002), el cual seala que las estrategias destinadas a la diversificacin concntrica, consisten en el mejoramiento o adicin de productos o servicios relacionados con las actividades claves de la organizacin. Es as como la estrategia ms notable, luego de ser evaluada por medio de una matriz comparativa, consisti en la destinada a la participacin de la empresa en los programas de desarrollo agrcola del estado; considerando todos los factores internos y externos que pudieran afectar estas decisiones.

Asimismo, Venezuela cuenta con una extensa lista de organizaciones y fundaciones gubernamentales no gubernamentales, con fines de lucro y sin fines de lucro, que desarrollan una gran labor en pro de distintas reas del quehacer del pas que cuentan con necesidades no satisfechas. De ello da cuenta, un informe presentado por Carlos Jimnez (http://www.datanalisis.com), en el cual se seala:

Que los principales factores crticos del xito en las empresas Venezolana, es el bajo nivel de ventas, malas cobranzas y elevados costos laborales, son los principales problemas de negocios que reportan las empresas venezolanas. Dificultades que podran ser una consecuencia de desequilibrios macroeconmicos. Variables como la inflacin, las distorsiones cambiarias y el bajo crecimiento del PIB han protagonizado esa lista de culpables externos. Definitivamente el entorno es determinante en el desarrollo de las compaas. A pesar de que el acceso a las divisas es destacado como un factor clave por 28% de las empresas consultadas, le siguen de cerca la innovacin (27,8%), las estrategias de ventas (24,7%) y las alianzas estratgicas (23,3%) como claves para salir adelante.

Las organizaciones al realizar sus planes estratgicos deben considerar factores externos, como los cambios contemplados en su entorno socio-cultural, econmico y tecnolgico, que son cada vez ms concurrentes, a fin de disear estrategias conducentes a mejorar la imagen del producto, servicio y tecnologa; estrategias que permitan obtener informacin de la competencia como del entorno, con el fin de ser ms exitosos. No obstante, a lo entorno interno se debe considerar no solamente factores como la capacidad directiva, el talento humano, si no aquellos aspectos financieros, con miras a obtener mayor rentabilidad.

Como se ha podido observar, el elemento financiero est inmerso en todas las etapas del plan estratgico de una organizacin y el xito o fracaso del plan depender de la forma cmo sean planificados dichos recursos, los cuales pueden ser visualizados, analizados e interpretados a travs de la estructura financiera de la empresa; que involucra tanto los elementos cuantitativos (elementos financieros), como los elementos cualitativos (elementos no financieros), de all que surja la siguiente interrogante: Qu elementos de la estructura financiera son considerados en el plan estratgico de las organizaciones?Asimismo, surgen una serie de preguntas que permitirn encaminar el proceso de investigacin, tales como:

Qu elementos internos de la estructura financiera son considerados en un plan estratgico?

Qu elementos externos relacionados con la estructura financiera deben ser considerados en un plan estratgico?

Cmo alinear la formulacin de la estrategia con la estructura financiera de una organizacin?

Cmo implantar la estrategia considerando la estructura financiera de una organizacin?

Qu indicadores financieros (cuantitativos y cualitativos) deben ser considerados en la evaluacin de la estrategia?

1.2 Objetivos de la Investigacin

1.2.1. Objetivo General

Analizar los elementos de la estructura financiera considerados en un plan estratgico de las organizaciones.

1.2.2. Objetivos Especficos

Identificar los elementos internos de la estructura financiera en un plan estratgico.

Identificar los elementos externos relacionados con la estructura financiera que deben ser considerados en un plan estratgico.

Describir la alineacin de los elementos de la formulacin de estrategia (visin, misin, objetivo estratgico, valores, estrategias y acciones estratgicas) con la estructura financiera de una organizacin.

Describir las pautas para la implantacin de la estrategia considerando la estructura financiera de una organizacin.

Identificar los indicadores financieros (cuantitativos y cualitativos) para la evaluacin de la estrategia.

1.3 Justificacin y Alcance de la Investigacin

Siendo las organizaciones necesarias para el sostenimiento de la sociedad, resulta imperioso que stas puedan desarrollarse y crecer, para ello, los dueos y gerentes deben estar conscientes de la importancia de la elaboracin de planes estratgico, que involucran la formulacin; donde se establece la razn de ser de la organizacin, los objetivos que se desean alcanzar; en lo fsico (crecer), en lo competitivo, en lo financiero y, tambin se disea la estrategia o conjuntos de estrategias con el fin, de que en la organizacin se evidencien sus oportunidades y fortalezas y puedan atacar sus debilidades o amenazas. Una vez formulada la estrategia a utilizar el siguiente paso es la implantacin de la misma; en donde se asignan los recursos financiero, para la puesta en prctica de dicha estrategia. Por ltimo, se evala mediantes indicadores financieros (cualitativo y cuantitativo), si los resultados (objetivos deseados), fueron alcanzados y tomar las respectivas decisiones.

Tomando en cuenta a la idea descrita en el prrafo anterior, la presente investigacin se justifica ya que le proporcionar beneficios tericos como base a los estudiantes de la carrera y al resto de los investigadores que necesiten un apoyo bibliogrfico para futuros proyectos investigativos, por ello, se tiene como fundamento principal el tema como son los elementos financiero como plan estratgicos para el ptimo funcionamiento de las organizaciones, por ello, cada empresa escoge la estructura financiera que ms le conviene, pues existen factores internos y externos que condicionan las decisiones de los altos mandos y los administradores de la entidad. As mismo, se busca proporcionar las herramientas bsicas para que al momento de formular, ejecutar y evaluar un plan estratgico considere elementos financieros cualitativos y cuantitativos de una organizacin. Al momento de abordar estos elementos, le permite a la organizacin alcanzar los objetivos planteados, identificar las fortalezas y debilidades, realizar modificaciones tanto en lo interno como externo. Asimismo, esta investigacin aportar las bases tericas para la realizacin de futuras investigaciones, y, beneficiar a las organizaciones pblicas, privadas o mixtas, con o sin fines de lucro, para que al momento de elaborar es estratgicos puedan optimizar los recursos financieros con los que stas cuentan y garantizar su sostenibilidad en el tiempo.28

CAPTULO IIMARCO TERICO

Para Sabino (2007:48), el marco terico es: situar a nuestro problema dentro de un conjunto de conocimientos, en lo posible slidos y confiables; que permitan orientar nuestra bsqueda y nos ofrezcan una conceptualizacin adecuada de los trminos que utilizamos.

El marco terico, es una investigacin preliminar sobre documentos y libros que proporcionan conocimientos sustentables, vlidos sobre el objeto de estudio y permite una adecuada orientacin sobre la bsqueda de solucin al problema. De all que, el presente captulo contemple los antecedentes de la investigacin, las bases tericas, las bases legales y la definicin de trminos bsicos.

2.1 Antecedentes de la Investigacin

Los antecedentes son todos aquellos trabajos de investigacin que preceden al que se est realizando. Son los relacionados con el objeto de estudio presente en la investigacin que se est haciendo (http://www.rena.edu.ve/cuartaEtapa). En otras palabras, los antecedentes de la investigacin se incluyen los trabajos realizados previamente que estn relacionados con el tema o problema de investigacin, considerando las conclusiones que llegaron sus autores, y las aportaciones relevantes que sirvan de base para la investigacin. En este contexto, como antecedentes de esta investigacin se tiene el trabajo de investigacin realizado por Zorrilla Zorrilla , M. (2003), Implementacin de un plan estratgico en la industria de impermeabilizantes y pinturas ubicada en la ciudad de Oaxaca, cuyo objetivo general fue; desarrollar un plan estratgico para la industria de impermeabilizantes y pinturas ubicada en la ciudad de Oaxaca que identifique metas y objetivos en trminos de infraestructura administrativa, actividades de mercadeo, planeacin y administracin financiera para mejorar su productividad e incrementar su rentabilidad y, donde el autor concluy lo siguiente:

Al implementar el plan estratgico en Impermex, se logr reconocer la mala administracin del negocio, la falta de una buena estructura financiera que les mostrara a los dueos la situacin real de la compaa, y el porqu las cifras muestran cantidades inadecuadas. A travs del Plan de Negocios y del presupuesto maestro se puede demostrar que Impremex es una empresa en va de crecimiento y con un potencial desaprovechado, pero llevando a la practica la serie de pasos que en la presente investigacin se considera necesario mejorar la situacin financiera y organizativa de la empresa permitiendo, que Impermex crezca. Analizando la situacin actual, las cuentas por cobrar a los clientes, puede verse afectada por la falta de pago en los tiempos considerados por la compaa, afectando as el capital de trabajo, pues si los clientes no pagan no se puede pagar a proveedores. Mejorar y organizar adecuadamente la empresa que ha estado operando pero que no lo ha hecho adecuadamente, es difcil. Pero, si tiene un plan de negocios bien estructurado, en el que se sealen cules son los objetivos mensuales de venta, de produccin los objetivos financieros, es ms fcil llegar a alcanzarlos y conocer cules son las deficiencias de la empresa o los factores que interrumpen para alcanzar dichos objetivos. Los resultados que se obtienen en el presupuesto se determinaron una vez establecidas las estrategias que se van a llevar a cabo en el proyecto, como: Cul es la estrategia de produccin que se va a seguir?, cunto crdito se va a otorgar a los clientes?, cunto dinero se requiere aportar a la empresa para capitalizarla? Debido a las prdidas de aos anteriores es urgente mejorar su estructura financiera

As mismo, se encuentra el trabajo realizado por Campos Carballo, D. (2003), titulado Plan de marketing y estudio de viabilidad financiera para la ampliacin y modernizacin de los servicios a la Sala de belleza Rossy en Minatitln, Veracruz cuyo objetivo general fue, realizar un plan de marketing con fundamentos financieros factibles que permita a la microempresa crecer y permanecer exitosamente en el mercado. Este autor concluy lo siguiente:

Gracias al plan de marketing que se le realiz a la Sala de belleza Rossy, se encontr que las clientas actuales estn satisfechas con los servicios, y para ofrecer los nuevos servicios y productos de belleza se requiere de una importante inversin en donde por medio de las proyecciones de ventas y estados de resultados se obtuvieron los flujos de efectivo esperados para de ah evaluar las cinco tcnica de presupuesto de capital.De las cincos tcnicas de presupuestos de capital se consider slo la tcnica de recuperacin descontado, el valor presente neto y la tasa interna de retorno modificada. Por lo que, de acuerdo con los resultados obtenidos de las tres tcnicas que se consideraron, se dieron cuenta que si slo las ventas aumentan un 5% el proyecto sera rentable para invertir en nuevos servicios y tendran una participacin importante en el mercado para el 2008 de 29,03%.Tambin se calcul el punto de equilibrio que deben tener las ventas de la Sala de belleza Rossy el cual es de Bs 388,840. En donde este volumen de ventas corresponde al punto en donde no existen ni utilidad ni prdidas para el negocio.

Por ltimo y no menos importante, el trabajo realizado por Aurimar, Navas y Rosmelys, Ortiz (2009), sobre un Plan Estratgico para la Contralora Interna del Ncleo de Sucre de la Universidad de Oriente, su objetivo general fue disear un plan estratgico para la Contralora Interna del Ncleo de Sucre de la Universidad de Oriente, y donde concluyeron lo siguiente:

Las funciones de esta Unidad contralora estn acorde con los objetivos de la organizacin, en este caso de la Universidad de Oriente, y recomendaron a la Contralora Interna del Ncleo de Sucre de la Universidad de Oriente, por ser la unidad contralora que se encarga de la vigilancia y control del manejo de los recursos en el Ncleo de Sucre de la Universidad de Oriente, le es necesario que cuente con un personal capacitado para el desarrollo de las funciones en la misma, por tanto, debera proporcionar capacitacin y adiestramiento continuo al personal de dicha Unidad, aunque los mismos cuenten con experiencia para el desarrollo de las funciones.El presupuesto asignado a esta Unidad es insuficiente para la satisfaccin completa de las necesidades, as como tambin para el logro de los objetivos. De la misma manera, recomendaron exigir mayor asignacin de presupuesto para el logro de los objetivos y cumplir de manera eficiente, con las necesidades existentes en la Unidad a pesar de la insuficiencia en la asignacin del presupuesto para que pueda contribuir con el logro de los objetivos organizacionales, en este caso del Ncleo de Sucre de la Universidad de Oriente.El plan estratgico es la herramienta principal y de vital importancia dentro de la Unidad de Contralora Interna del Ncleo de Sucre de la Universidad de Oriente, pues es a partir de all que se pondr en prctica el conjunto de estrategias necesarias para lograr los objetivos planteados por la misma. Por consiguiente, sugirieron implantar y evaluar el plan estratgico diseado para la Contralora Interna tomando en consideracin la estrategia diseada, los objetivos y acciones estratgicas establecidas.

2.2 Bases Tericas

Las bases tericas constituyen el corazn del trabajo de investigacin, pues es sobre sta que se construye todo el trabajo (http://www.rena.edu.ve/cuartaEtapa). Una buena base terica formar la plataforma sobre la cual se construye el anlisis de los resultados obtenidos en el trabajo, sin ella no se pueden analizar dichos resultados.

En las bases tericas, se presenta toda la informacin principal y complementaria relacionada con el tema del proyecto de investigacin, con el objetivo de proporcionar los medios elementales para realizar un buen anlisis en los resultados obtenidos. Por lo tanto, las bases tericas de esta investigacin girarn en torno a las organizaciones, a los planes estratgicos y la estructura financiera de una organizacin.

2.2.1. Organizaciones

Segn Goldhaber (1994:31), una organizacin es un sistema abierto cuyas partes estn relacionadas entre s y con su medio ambiente. La naturaleza de esta relacin es de interdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectados mutuamente. As mismo, Scott y Etzioni (2009:1), las definen como unidades sociales, colectividad o agrupaciones humanas constituidas o reconstituidas para alcanzar objetivos especficos, con lmites relativamente identificables, orden normativo, rangos de autoridad, sistema de comunicacin y sistemas de pertenencia coordinados.

Las organizaciones, son consideradas dentro de la sociedad como elementos de suma importancia, por estar involucradas en la produccin, prestacin de servicios, efectividad, eficiencia, utilizacin de recursos materiales, fsicos, humanos, financieros, en fin, un cmulo de componentes que interactan entre s para lograr objetivos bien definidos.

Ahora bien, en el mundo existen diversos tipos de organizaciones, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Segn Chiavenato (2009), se pueden mencionar:

Organizaciones segn sus fines, es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. stas, a su vez, se dividen en: organizaciones con fines de lucro y organizaciones sin fines de lucro.

Organizaciones segn su formalidad, es decir, segn tengan o no estructuras definidas para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas organizaciones se dividen en: organizaciones formales (organizacin lineal, organizacin funcional, organizacin lnea-staff y comits) y organizaciones informales.

Organizaciones segn su grado de centralizacin, es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Estas organizaciones se dividen en organizaciones centralizadas y organizaciones descentralizadas.

La diversidad de organizaciones que se encuentran en la actualidad poseen caractersticas nicas, pero estructuras similares, se muestran tres niveles principales que, segn Chiavenato (2009), son:

Nivel estratgico o institucional; es el estrato ms alto de la estructura de una organizacin, donde se toman las principales decisiones gerenciales, estar representado por el presidente o por la direccin de la misma. En este nivel, el administrador debe poseer una visin estratgica para definir la misin y los objetivos principales de la organizacin.

Nivel intermedio o tctico; ste relaciona y articula al nivel estratgico y el nivel operacional, ya que, transforma las decisiones tomadas del nivel anterior en programas o guas de accin para que el nivel siguiente las ejecute.

Nivel operacional; es el nivel ms bajo de la estructura organizativa, administrando la ejecucin y realizacin de las actividades cotidianas para que sean logrados los objetivos previamente planificados.

Las organizaciones para ejecutar las diferentes estrategias en los distintos niveles deben disear planes que le permita identificar la visin, misin y los objetivos que son parte esencial de ellas. Los planes son herramientas que utiliza una organizacin para alcanzar su propsito, son guas de acciones que deben desempearse para alcanzar los objetivos organizacionales.

2.2.2. Planes Estratgico

Para Robbins y Coulter (2005:160), los planes son documentos en los que se explican cmo se van a alcanzar las metas y, por lo regular, se designa la asignacin de recursos, tiempo, y asignaciones necesarias para concretar los objetivos. Los planes en una organizacin sern la gua o el mapa a seguir para lograr lo planificado.

Con base a lo anterior se puede decir que, los planes representan una herramienta para la organizacin, que establecen las actividades que se deben realizar para el logro de sus propsitos.

Segn Guitela Goldfeder y oros (2000), los planes son un presupuesto de ingresos, de gastos o de ambos, de dinero, personal, artculos comprados, asuntos de ventas o de cualquier otra ndole, que los gerentes deben elaborar para determinar el futuro curso de accin que ayudarn en los esfuerzos administrativos.

Se puede decir, que los planes estn dirigidos hacia el futuro, orientados a determinar posibles acciones que conlleven a la organizacin, ser exitosas o no y cuyo propsito es alcanzar un fin, objetivo o metas.

Es importante sealar que, existen diversos tipos de planes que pueden emplearse dentro de la organizacin; al respecto, Thompson y Strickland (2004), indican:

Planes estratgicos: son aquellos que abarcan a toda la organizacin, establecen objetivos globales y colocan a la organizacin en trmino de su ambiente. Tienden a cubrir periodos extensos (cinco aos) e incluyen la formulacin de objetivos.

Planes operacionales: son aquellos que especifican detalles de cmo deben lograrse los objetivos globales, son planes que tienden a cubrir periodos cortos (planes mensuales, semanales), asumiendo la existencia de a objetivo o metas.

Por su parte, Robbins y coulter (2005), sealan que los planes pueden clasificarse de la siguiente manera:Segn su amplitud de los mismos: estratgicos y operacionales.

Planes estratgicos: abarcan y se aplican en toda la organizacin, establecen objetivos generales y posicionan a una organizacin en funcin de su ambiente.Planes operacionales: planes en que se especifican los detalles acerca de la forma en la que los objetivos generales sern alcanzados.

Segn su marco temporal: a corto plazo y a largo plazo:

Planes estratgicos a largo plazo: abarcan un periodo mayor a tres aos.Planes estratgicos a corto plazo: planes que abarcan un periodo de 1 ao o menos.

Segn su grado de especificidad, pueden ser:

Planes especficos: son aquellos que estn claramente definidos y que no dejan ningn aspecto a la interpretacin. Tiene los objetivos sealados claramente, no existiendo la posibilidad de ambigedades.Planes direccionales: son flexibles y en ellos se establecen lineamientos generales. Estos planes estn relacionados cuando existe mucha incertidumbre ante los cambios dentro y fuera de la organizacin.

Segn su frecuencia de uso, los planes pueden ser de uso nico y de uso permanente.

Planes de uso nico: estos se elaboran especficamente para satisfacer necesidades de una situacin que no se repetir y se crean en respuestas a las decisiones no programadas que toman los gerentes.Planes de uso permanente: son planes continuos que proporcionan una gua para las actividades que se realizan en forma repetitiva en la organizacin y que se elaboran en respuestas a las decisiones programadas que toman los gerentes.

2.2.2.1 Definicin de Planes Estratgicos

Todas las organizaciones pblicas o privadas, con o sin nimo de lucro, necesitan trazar y ejecutar planes estratgicos, el cual se convierte en la gua indispensable para gestionar eficazmente las actividades y, de esta forma, poder alcanzar la visin organizacional o corporativa.

Para Thompson y Strickland (2004:20), los planes estratgicos son: una declaracin que define la misin y la direccin futura de la organizacin, los objetivos de resultado a corto y largo plazo, y a la estrategia frente a las situaciones interna y externa de la organizacin. Por su parte, Stoner y Freeman (1994:18), expresan que los planes estratgicos son diseados por los gerentes, administradores o altos ejecutivos con el fin de lograr las metas generales de la organizacin.

Se puede decir que, los planes estratgicos son proyectos escritos donde los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzar los objetivos generales.

Al respecto, Goodstein y otros (1997:8), establecen que:

Cada plan constituido debe verificarse frente a la bsqueda de valores organizacionales y la formulacin de la misin, para establecer si las acciones y direcciones propuestas son consistentes con lo que la organizacin ha manifestado que desea ser. Esta verificacin puede revelar una necesidad de mayor claridad de los valores, la misin y el modelo la estrategia del negocio de la organizacin, de tal manera que todos los planes se desarrollen con los mismos objetivos y suposiciones generales.

En lneas generales, las organizaciones deben poner sumo cuidado y empeo en la formulacin, implantacin y evaluacin de los planes estratgicos, lo que le va a permitir cumplir con las metas deseadas, ya que, a travs del proceso de un plan estratgico la organizacin lograr desarrollarse, organizarse y comprender mejor el entorno en el cual opera, de sus propias capacidades y limitaciones.

2.2.2.2 Caractersticas de los Planes Estratgicos

En la preparacin y ejecucin de los planes estratgicos, es necesario tomar en cuenta que los mismos cumplan con lo que la organizacin requiere de ellos; por lo tanto, un plan estratgico organizacional debe poseer las siguientes caractersticas (http://www.gestiopolis.com):

Definir diversas etapas que faciliten la medicin de sus resultados.Establecer metas a corto y mediano plazos. Definir con claridad los resultados finales esperados. Establecer criterios de medicin para saber cules son sus logros.Identificar posibles oportunidades para aprovecharlas en su aplicacin.Nombrar un coordinador o responsable de su aplicacin. Tener programas para su realizacin. Ser claro, conciso e informativo.

La puesta en marcha de un plan estratgico en la organizacin le permite definir y enfocar el objetivo de la organizacin haciendo uso de informacin y anlisis adecuados.

2.2.2.3 Contenido de los Planes Estratgicos

Un buen plan estratgico debe contener la siguiente informacin (http://www.gestiopolis.com):

Resumen ejecutivo: ofrece una impresin general del proyecto, contiene los datos claves y los resalta, debe aportarle al lector todos los elementos relevantes. Descripcin de la estrategia y lo qu se desea cubrir: el plan estratgico debe comenzar identificando las necesidades que se van a cubrir y la propuesta de solucin que no es ms que lo que se piensa desarrollar. Equipo directivo: los inversores creen ms en personas con experiencia o que conozcan muy bien el negocio, adems se interesan por el compromiso de cada miembro que trabaja en el desarrollo del proyecto. Anlisis del mercado: debe identificar el mercado, dimensionarlo, segmentarlo, ponerlo en dimensin geogrfica, analizar la competencia y los posibles nuevos entrantes, no slo competidores directos sino sustitutos y complementarios. Cronograma: muestra una planeacin realista del proyecto, define la ruta crtica y los hitos del mismo. Anlisis DOFA: identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, cmo potenciar los aspectos positivos y cmo desarrollar estrategias para contrarrestar los negativos. Financiamiento: es un punto clave, debe ser un anlisis detallado de la situacin financiera del negocio, incluye las necesidades de financiamiento, los resultados esperados, las fuentes posibles de financiamiento y los estados y ratios financieros generalmente usados. Adems, puede incluir una valoracin inicial del negocio a travs de flujos de caja descontados. Si lo que se busca es capital de riesgo se deben proponer alternativas de "salida" a los inversionistas.

2.2.2.4 Ventajas de la Elaboracin de Planes Estratgicos

La elaboracin de un plan estratgico le traer a la organizacin como ventajas (http://www.myownbusiness.org):

El plan estratgico, definir y enfocar el objetivo de la organizacin haciendo uso de informacin y anlisis adecuados.La organizacin puede usarlo como una herramienta de venta para enfrentar importantes relaciones, incluidas aquellas con inversionistas y bancos. El plan estratgico puede dejar al descubierto omisiones y/o debilidades del proceso de planificacin.El plan estratgico sirve de gua para planificar las necesidades de personal, de formacin y para establecer el reparto de responsabilidades. El plasmar las metas organizacionales y la forma de conseguirlas debe servir tambin de instrumento de motivacin. El personal puede estar ms motivado cuando sabe que la empresa tiene un plan que le permitir alcanzar las metas propuestas. Permite imaginar ideas, soluciones y resultados, sin embargo es ms importante tener en claro cmo transformarlas en realidad.Con la elaboracin y aplicacin de un plan estratgico, se asegura de que la organizacin tenga sentido financiero y operativo, antes de su puesta en marcha.Se crea una imagen que permita identificar necesidades, as como prever problemas de recursos y su asignacin en el tiempo, teniendo como consecuencia un ahorro.

2.2.2.5 Proceso para el Desarrollo de un Plan Estratgico

Segn Hill y Gareth (2004), el proceso formal de plan estratgico tiene cinco pasos principales:Seleccin de la misin corporativa y de las principales metas corporativas. La declaracin de misin, es el primer componente del proceso de administracin estratgica es llegar a la declaracin de la misin de la organizacin; es decir, a una descripcin o afirmacin del porqu una empresa est en operacin, lo cual proporciona el marco de referencia, o el contexto dentro del cual se formulan las estrategias. A menudo la declaracin de misin tiene tres elementos principales:

Una declaracin de la razn de ser de una organizacin, esto es, la razn de su existencia y para las organizaciones la razn de ser se encuentra en su visin. La formulacin de la visin; es una declaracin formal de lo que la organizacin intenta lograr en el largo plazo. Su objetivo es proporcionar una plataforma para pensar en forma estratgica. La Boeing company afirma que su visin para la organizacin en el 2016 es hacer que, la gente trabaje en conjunto como una empresa global para alcanza el liderazgo aeroespacial. La de Microsoft consiste en dotar a la gente de mayores capacidades a travs de software grandioso, en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier dispositivo. En esta declaracin se expresa un estado futuro deseado al que los gerentes de una empresa luchan por llegar (Hill y Gareth, 2004:12).

Una declaracin de los valores o estndares orientadores clave que impulsarn y moldearn las acciones y el comportamiento de los empleados. Los valores generalmente se consideran el fundamento de la cultura organizacional de una compaa, el conjuntos de valores, normas estndares que controlan la manera en que los empleados trabajan para alcanzar la misin y metas de la organizacin (Hill, y Gareth, 2004:13). Con frecuencia, la cultura de una organizacin se considera una fuente importante de su ventaja competitiva. Por ejemplo, Nucor Steel es una de las organizaciones acereras ms productivas del mundo. Su ventaja competitiva se fundamenta en parte en la extremadamente elevada productividad de su fuerza laboral, es un resultado directo que afecta a sus valores culturales, los cuales determinan cmo tratar a sus empleados. Estos valores son los siguientes:

La administracin est obligada a administrar a Nucor de tal manera que los empleados tengan la oportunidad de ganar de acuerdo con su productividad.Los empleados deben poder sentirse confiados de que si hacen sus trabajos correctamente, tendrn un trabajo el da de maana.Los empleados tienen derecho a un trato justo y deben estar convencidos de ello.Los empleados deben tener la manera de oponerse si consideran que se le han tratado en forma injusta.

Y una declaracin de las principales metas u objetivos. Una meta es un estado futuro deseado o un objetivo que la organizacin intenta alcanzar, la finalidad de las metas es especificar con precisin qu es lo que se debe hacer si la empresa ha de lograr su misin o su visin. Las metas bien constituidas, tienen cuatro caractersticas principales (Hill y Gareth, 2004):

1. Son precisas y medibles. Las metas medibles les dan a los gerentes un parmetro o estndar contra el cual puedan juzgar su desempeo.Se refiere a metas cruciales. Para conservar su enfoque, los gerentes deben seleccionar una cantidad limitada de metas importantes para evaluar el desempeo de la organizacin. Las metas que se seleccionen deben ser cruciales o importantes Son retadoras peor realista. Todas les dan a los empleados un incentivo para buscar maneras de mejorar las operaciones de una organizacin. Si una meta es poco realista en cuanto a los retos que plantea, los empleados se darn por vencido; una meta demasiado sencilla puede no motivar a los gerentes y a otros empleados.Especifican un periodo en el cual deben alcanzar cuando es adecuado. Las limitaciones de tiempo les dicen a los empleados que el xito requiere que se alcance una meta para una fecha determinada, no despus. La fecha lmite puede inyectar un sentido de urgencia al logro de las metas y actuar como motivadores. Sin embargo, no todas las metas necesitan limitantes de tiempo.

La declaracin de la misin es llegar a una definicin del negocio en esencia, la organizacin responde a estas preguntas: cul es nuestro negocio?, Cul ser?, Cul debe ser?, las respuestas sirven para la formulacin de misin.

Analizar el ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades y amenazas. El propsito de ste paso identificar oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin que influirn en la manera en que se cumple su misin. En esta etapa deben examinarse tres ambientes interrelacionados: el inmediato o ambiente de la industria en el que opera la organizacin, el ambiente nacional o del pas, y el ms amplio, el socioeconmico o macroambiente. El anlisis del ambiente exige una valoracin de la estructura competitiva de la empresa, lo que significa la posicin competitiva que tiene, en relacin con otra u otras empresas similares; es decir, el anlisis del macroambiente consiste en examinar los factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que pueden afectar a la organizacin.

Analizar el ambiente operativo interno de la organizacin para identificar fuerzas y debilidades. Sirve para aislar las fuerzas y debilidades de la organizacin; aqu se considerarn aspectos tales como: identificar la cantidad y la calidad de recursos y capacidades de una organizacin y las maneras de construir habilidades nicas y habilidades distintas o especficas de la organizacin, cuando se examinan las fuentes de la ventaja competitiva. Para consolidar y mantener sta, la organizacin debe lograr un nivel superior en la eficiencia, calidad, innovacin y atencin al cliente. Las fortalezas de la organizacin conducen a un desempeo superior en estas reas, sus debilidades, o una deficiente.

Seleccionar estrategias que constituyan sobre las fuerzas de la organizacin y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas: el siguiente componente del pensamiento estratgico requiere la generacin de una serie de estrategias alternativas, o alternativas de estrategias futuras a perseguir, dadas las fortalezas y debilidades internas de la organizacin, y sus oportunidades y amenazas externa. A la comparacin de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas generalmente se le denomina anlisis (DOFA). Su objetivo central es identificar las estrategias que originan un modelo especfico para la organizacin que se alinee y se adapte de la mejor manera a los recursos y capacidades de la empresa, sobre el medio ambiente en el que opera. Los gerentes estratgicos comparan y contrastan su capacidad para lograr metas importantes y un rendimiento superior. El pensamiento estratgico exige que los gerentes identifiquen el conjunto de estrategias que crearn y mantendrn una ventaja competitiva:

Estrategia a nivel funcional. Se dirige a mejorar la eficacia de las operaciones dentro de una organizacin, como puede ser la manufactura, la comercializacin, la administracin de materiales, el desarrollo de productos y el servicio al cliente. Estrategia a nivel negocio. Comprende el tema competitivo general de negocio, la manera en que se posiciona a s mismo en el mercado para obtener una ventaja competitiva, y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en distintos escenario industriales. Estrategia global. Se refiere a la manera en que se pueden ampliar las operaciones fuera del pas de origen para crecer y prosperar en el mundo en el que la ventaja competitiva se determina a nivel global.Estrategias a nivel corporativo. Resuelve las preguntas fundamentales: en qu negocio o negocios se debe estar para maximizar la rentabilidad de la organizacin a largo plazo? Y cmo se debe incorporar y aumentar nuestra presencia en estos negocios para lograr una ventaja competitiva?

El anlisis DOFA ayuda a los gerentes a disear uno o varios modelos de negocio que le permita a una organizacin obtener una ventaja competitiva en su industria. La ventaja competitiva conduce a un aumento en la rentabilidad y esto maximiza las posibilidades de que la organizacin sobreviva en el ambiente competitivo global

Poner la estrategia en prctica o implementacin de la estrategia. Una vez que se ha elegido un conjunto de estrategias para alcanzar una ventaja competitiva y mejorar el desempeo, los gerentes deben poner en prctica esa estrategia, es decir, tienen que implementarla. El tema correspondiente a la implementacin se divide en tres partes principales

Desempeo, gobierno y tica corporativos.Implementacin de la estrategia en una sola industria Implementacin de la estrategia a travs de industrias y de pas

Los pasos antes mencionado, se muestran en la figura (figura N1)

Figura N1 Proceso formal de planeacin estratgico

Misin y ObjetivoRetroalimentacin

Anlisis externo. OportunidadAmenazasDOFAeleccin de estratgico

Anlisis internoDebilidadFortaleza

Estrategia a nivel funcional

Estrategia.de nivel de negocio

Estrategia global

Estrategia a nivel corporativo

Desempeo, gobierno y tica

Implantacin de la estrategia en una sola industriaImplementacin a travs de industrias y pases

Fuente: Hill y Gareth. 2004. pg. 11.

El ciclo de retroalimentacin que se muestra en la figura N1, indica que un plan estratgico requiere de proceso constaste, que nunca termina. Una vez que la estrategia se ha puesto en prctica, debe monitorearse su ejecucin para determinar el grado hasta el cual las metas y objetivos estratgicos se han alcanzado realmente y hasta qu grado se ha creado y apoyado una ventaja competitiva. Estos conocimientos e informacin pasan al siguiente nivel corporativo travs de los ciclos de retroalimentacin y se convierten en informacin de entrada para la siguiente ronda de formulacin e implementacin de estrategias.

David (2008), por su parte seala que el plan estratgico debe seguir un proceso, que si bien no garantiza el xito, representa un enfoque claro y prctico para formular, poner en prctica y evaluar las estrategias. El punto de partida lgico es identificar la misin, los objetivos y las estrategias de la organizacin

Segn David (2008), toda organizacin cuenta con una misin, objetivos y estrategias, an cuando la preparacin, redaccin y transmisin de estos elementos no hayan sido diseadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de hacia dnde va encaminada la organizacin puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la misma.

El proceso de elaboracin del plan estratgico es dinmico y continuo, el cambio sufrido por uno de los componentes bsicos puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los dems componentes

Por su parte, Garca y Velazco (2008), sealan que el modelo de David, se basa en las siguientes etapas: formulacin de la estrategia, ejecucin de la estrategia, evaluacin de la estrategia.

Formulacin de estrategias: para poder formular las estrategias se requiere identificar la misin que tiene la empresa, objetivos y tcticas que utiliza, todo esto antes de realizar el proceso de planeacin estratgica, que inicia con una auditora externa para identificar las amenazas y oportunidades. Despus, David (Garca y Velazco, 2008) propone realizar una auditora interna para identificar las debilidades y fortaleza; con esta informacin, no hay que fijar la nueva misin de la empresa.

La segunda parte del marco analtico para la formulacin de la estrategia, est enfocada en la generacin de tcticas factibles. La tercera etapa es la fase llamada de las decisiones, la cual se lleva a cabo con la tcnica denominada, matriz cuantitativa de planeacin estratgica. En esta matriz se utiliza informacin de la etapa 1 para evaluar las estrategias que se obtienen en la etapa 2 (David, 2008), que no se puede perder de vista. Los resultados que arrojen las tcnicas, se les debe utilizar aplicando el criterio de los conocedores de la planeacin y de la empresa.

En el proceso de planeacin estratgica, es necesario conocer las estrategias, las cuales son definidas por Serna, Humberto (1999:32) como: las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados esperados. Para Koontz y Weihrich (2004:156), las estrategias se definen como la determinacin de la misin (propsito fundamental) y de los objetivos bsicos a largo plazo de una organizacin, as como la adopcin de los cursos de accin y de la asignacin de recursos necesarios para cumplirlos.

Partiendo del contexto anterior, se puede decir que las estrategias son vas de accin que le permiten a una organizacin alcanzar un objetivo deseado, tomando en cuenta todos los recursos que se requieran y se encuentren en la organizacin, para tener ptimos resultados y de esta manera sirvan de gua en el camino a seguir.

Ahora bien, las estrategias se pueden clasificar en (www.monografias.com):

Estrategias ofensivas: tienen como propsito la consolidacin de la organizacin en el mercado, y dentro de ella se encuentran: las estrategias de concentracin, las estrategias de diversificacin concntrica, las estrategias de integracin vertical, las estrategias de operaciones conjuntas y las estratgicas de innovacin.Estrategias defensivas: estas estrategias buscan la anticipacin a los obstculos que pueden impedir el cumplimiento de sus funciones y dentro de ellas se encuentran: las de reduccin de oraciones o servicios, desinversin, recuperacin, alianzas.Estrategias genricas: se orientan a la consideracin de todas las reas bsicas y generales de la unidad o sistema. Estn dirigidas a todas las unidades estratgicas de negocios, es decir, sealan la direccin por reas globales. En estas estrategias se pueden mencionar elementos como productividad laboral, modernizacin tecnolgica, orientacin al mercado, entre otras.Estrategias concntricas: son aquellas estrategias que afectan a toda la organizacin, debido a los cambios del mundo actual, los cuales tienen incidencia en el entorno empresarial.

Por su parte, Garca y Velasco (2008), establecen que las estrategias pueden ser:

Estrategias externas: se establecen para reflejar los movimientos de la competencia, acciones gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades.Estrategias internas: se refieren a asuntos dentro de la empresa, como una reorganizacin para modificar la forma de dirigir al personal y mejorar su funcionamiento.Estrategias materiales y humanas: la mayora de las estrategias estn relacionadas con los recursos materiales, pero tambin pueden ser relativas a la utilizacin de los gerentes, de los jefes, auxiliares u otros empleados.Estrategias maestras o corporativas: se formulan en las oficinas centrales y en las divisiones se formulan las estrategias divisionales, que se basan y se subordinan a las estrategias corporativas.Estrategia funcional: esta clasificacin toma como base el rea y la forma en cmo desarrollaran su actividad, siendo:

Estrategia de crecimiento: una empresa puede crecer por medio de una expansin dentro de nuevos mercados incluyendo los extranjeros, adquiriendo otras empresas o participando en una industria que est en la parte inicial de su crecimiento.Estrategia del producto: se utiliza este tipo de estrategias para el desarrollo de nuevos productos, concentrando sus esfuerzos de investigacin en aquellas lneas de productos que tienen el ms alto ndice potencial. Las empresas tienen un principal inters en esta estrategia porque depende de que sus productos tengan la ms alta calidad, seguridad y buen funcionamiento.Estrategia de mercado: el campo de estrategia de mercado incluye los canales de distribucin, servicios de mercado, precios, ventas, publicidad, investigacin de mercado, seleccin de mercado, entre otras. Por ejemplo, algunas estrategias para fijar el precio son: obtener tantas ganancias como sea posible y tan rpido como se pueda, establecer precios que desanimen la entrada del competidor, establecer un precio que produzca una tasa de inters regular y determinar un precio con la que se gane la aceptacin rpida del producto.Estrategias financieras: la estrategia dar buenos o malos resultados dependiendo del grado en que afecten la posicin financiera de una empresa. Estas estrategias pueden incluir reas como: ventas de activos materiales (propiedad, planta y equipo) fijos no deseados, extensin de crditos a clientes, obtener fondos con financiamiento externo u obtencin y asignacin de recursos financieros.

De la misma forma, y continuando con la diversidad de estrategias utilizadas en las organizaciones, Fred David (2008), seala que las estrategias estn clasificadas de la siguiente manera:

Estrategia de integracin: esta gua permite que la organizacin obtenga un control sobre sus usuarios externos, los proveedores, distribuidores y competidores. La estrategia de integracin comprende la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal o vertical.

Integracin hacia delante: esta estrategia involucra el incremento del control concerniente a distribuidores o vendedores a minoristas. Esta estrategia busca la venta de productos de manera directa, actualmente, en sitios web.Integracin hacia atrs: esta estrategia implica la obtencin de la propiedad o el incremento del control sobre los proveedores de la organizacin. Esta estrategia es ideal cuando la organizacin cuenta con proveedores poco confiables, no le satisfacen o son muy costosos.Integracin horizontal o vertical: es la va orientada a incrementar el control sobre los competidores de la organizacin en el mercado competitivo. Esta estrategia en la actualidad, est siendo utilizada en diversas ocasiones por muchas empresas que desean abarcar ms posicin en el mercado frente a sus competidores.

Estrategias intensivas: estas estrategias pretenden un mximo esfuerzo para optimizar la posicin competitiva de una organizacin con respecto a los productos existentes. De las estrategias intensivas se desprenden la penetracin en el mercado, el desarrollo de productos y el desarrollo del mercado.

Penetracin en el mercado: trata de incrementar la intervencin de los servicios y productos existentes en los mercados a travs de avanzados esfuerzos de publicidad y mercadotecnia. La penetracin en el mercado, la mayora de las veces se implementa sola o en combinacin con otro tipo de estrategia, dependiendo de lo que se desea lograr.Desarrollo de productos: sta es una estrategia que trata de incrementar a travs del perfeccionamiento de servicios o productos las ventas de la organizacin. Este desarrollo muchas veces, implica grandes gastos en desarrollo e investigacin.Desarrollo del mercado: el desarrollo de un mercado se refiere a abarcar otras reas geogrficas en cuanto a los servicios y productos que se tienen en el mercado, distribuir el producto en otros mercados y regiones. Este desarrollo suele ser beneficioso cuando existan nuevos canales de distribucin y cuando existan mercados que an no se han explorados o tengan pocos competidores.

Estrategias defensivas: las estrategias defensivas procuran minimizar los riesgos y soportar agresiones de los adversarios, de stas estrategias se desprenden el recorte de gasto, la enajenacin y la liquidacin.

Recorte de gasto: es una gua de accin implementada para fortificar la capacidad de una organizacin, lo que se traduce en, la venta de algunos activos como terrenos, edificios, recorte de la nmina de empleados, entre otros.Enajenacin: la enajenacin es una estrategia referida a la venta de una porcin de la organizacin para as conseguir capital necesario para en un futuro realizar nuevas inversiones.Liquidacin: esta estrategia se refiere a la venta total o parcial de los activos que posee la organizacin. sta se implementa a ltima instancia cuando las estrategias antes mencionadas han sido un fracaso, el recorte de gastos y la enajenacin.

Es importante realizar anlisis estratgico, con el propsito de conocer la capacidad o lmite que tiene una organizacin, su fortaleza, debilidades (aspectos internos), y su oportunidad, amenazas (aspectos externos) e identificar las principales fuerzas competitivas y evaluar su impacto.

Para Humberto Serna (1999:31), el anlisis estratgico es: el anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como amenazas y oportunidades que enfrenta la institucin. El anlisis estratgico tiene como objetivo la definicin de la posicin estratgica externa e interna de la organizacin, es decir, el predominio de amenazas u oportunidades en el aspecto externo o las fortalezas o debilidades en el plano interno.

Bajo este contexto, el anlisis estratgico, es la evaluacin de los aspectos internos y externos de la organizacin, los cuales se encuentran dentro y fuera de la misma. El anlisis estratgico no trata de proporcionar respuestas, sino que trata de ayudar a comprender los problemas. Esta comprensin implica la identificacin y clasificacin de los elementos principales que afectan a la organizacin. Para realizar un anlisis estratgico primero se debe realizar un diagnstico interno y uno externo para determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organizacin.

Diagnstico interno de la organizacin. Segn Serna (1999), consiste en el proceso para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la organizacin. Este diagnstico est integrado por el anlisis de:Capacidad directiva, aqu se encuentran todas aquellas fortalezas y debilidades provenientes del proceso administrativo (planificacin, organizacin, direccin y control).Capacidad competitiva, de aqu se extraen las fortalezas y debilidades del rea comercial de la empresa.Capacidad financiera, sta incluye las fortalezas y debilidades de la parte financiera de la empresa, tales como: rentabilidad, solvencia, liquidez, entre otras.Capacidad tcnica o tecnolgica, las fortalezas y debilidades son extradas del rea de produccin de una empresa industrial. En las empresas de servicio se recopilan de la infraestructura y de los procesos de servicios.Capacidad de talento humano, de aqu se sacan las fortalezas y debilidades provenientes de las personas que integran la organizacin.

Ahora bien, para Robbins y Coulter (2005), el anlisis interno provee informacin importante y especifica acerca de los activos, habilidades y capacidad del personal y tambin, acerca de la informacin financiera de la empresa, en tal sentido, se puede decir que, el anlisis interno es el proceso mediante el cual se evalan los elementos internos de la organizacin con la finalidad de determinar las fortalezas y debilidades de la misma, siendo los elementos de evaluacin, la capacidad directiva, capacidad competitiva, capacidad financiera, capacidad tcnica o tecnolgica y capacidad de talento humano, los cuales al ser evaluados proveen la informacin necesaria para determinar las fortalezas y las debilidades.

Las fortalezas son: actividades y atributos internos de una organizacin que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institucin (Serna, 1999:31). Segn Robbins y Coulter (2005:242), las fortalezas son aquellas, actividades que la firma realiza bien o recursos que controla. Por lo tanto, se puede decir que, las fortalezas son las actividades y atributos existentes a nivel interno de la organizacin y que se utilizan de manera eficaz y eficiente, ayudando as al cumplimiento ptimo de los objetivos y metas de la empresa.

Las debilidades son: las actividades que la firma no realiza bien o recursos que necesita, pero que no posee Robbins y Coulter (2005:242). Serna (1999:31), establece que las debilidades son: actividades o atributos internos de una organizacin que inhiben o dificultan el xito de una empresa.En lneas generales, las debilidades son las actividades y atributos existentes a nivel interno de la organizacin y que dificultan o entorpecen el cumplimiento ptimo de los objetivos.

En fin, el objetivo principal del anlisis interno o diagnstico interno de una organizacin, es el pleno aprovechamiento de las fortalezas y el oportuno reconocimiento de las debilidades, de tal forma que el anlisis interno, tiene la capacidad de contribuir con el mejor establecimiento de estrategias, as como el cumplimiento de los objetivos (Serna, 1999).

Diagnstico externo de la organizacin, Serna (1999), seala que, el diagnstico externo es el proceso de identificar las oportunidades y amenazas de la organizacin en el entorno. Y est integrado por el anlisis de los siguientes factores:

Factores econmicos, las oportunidades y amenazas se recopilan a travs del comportamiento de la economa, tanto a nivel nacional como internacional.Factores polticos, son aquellos que pueden afectar a la empresa; tales como: leyes, normas, acuerdos internacionales entre otros. Del anlisis de stos se extraern las amenazas y oportunidades para la empresa.Factores sociales y culturales, son los que afectan el modo de vida de las personas y sus valores, entre ellos se encuentran: el empleo, seguridad, educacin, entre otros.Factores tecnolgicos, estn relacionados con el desarrollo e innovacin de maquinarias, materiales, etc.Factores geogrficos, tiene que ver con la ubicacin, espacio, clima y recursos naturales donde se encuentra la empresa.Factores competitivos, las oportunidades y amenazas son extradas del mercado competitivo.

Para Robbins y Coulter (2005), el anlisis externo se refiere al estudio del ambiente o entorno de las organizaciones, y dividen este ambiente en dos, un ambiente general, el cual comprende todos los factores fuera de la organizacin y no tiene relacin directa con la misma, entre ellos se encuentran, los factores econmicos, polticos, sociales, culturales, tecnolgicos e incluyen un nuevo elemento que es la globalizacin y un ambiente especfico, que incluye los factores que intervienen directamente en la organizacin y tienen relacin con el alcance de sus metas. Entre los factores que comprenden este ambiente se tienen a los competidores, consumidores o clientes, proveedores y gobierno.

En fin, el diagnstico externo es el anlisis del ambiente o entorno donde la organizacin desempea sus actividades diarias y consta de unos factores que estn directa o indirectamente relacionados con ella. Dichos factores son los siguientes: econmicos, polticos, sociales, culturales, tecnolgicos, geogrficos, competidores, clientes o consumidores, proveedores y reguladores. Cabe sealar que, al evaluar todos los factores que interactan con la empresa externamente se pueden encontrar las oportunidades y amenazas para la organizacin.Las oportunidades, son eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada (Serna, 1999:31). Es decir, las oportunidades son aquellos factores que resultan positivos, favorables y explotables, que se deben descubrir en el entorno externo a la empresa y as obtener ventajas competitivas. Mientras que, las amenazas, son los eventos, hechos o tendencias que impactan de forma negativa desde un ambiente externo a la empresa (Serna, 1999). Las amenazas, de acuerdo con la opinin de Malav y otros (2005:75), son generadas por factores negativos del entorno e impiden y dificultan el logro de los objetivos y estrategias. En fin, las amenazas dificultan las operaciones de las organizaciones, y las mismas son producto de factores externos tales como: polticos, econmicos, sociales, culturales, tecnolgicos, entre otros.

La determinacin de las amenazas y oportunidades es un elemento importante considerado a la hora de realizar el anlisis estratgico, y las mismas son producto del diagnstico de los factores externos descritos anteriormente.

Identificar correctamente las oportunidades que ofrece el entorno debe apoyar en forma ms eficiente y eficaz el cumplimiento de la misin de la organizacin; as como, facilitar la gestin de sus objetivos en un periodo determinado. Asimismo, el reconocimiento correcto de las amenazas que otorga el entorno debe permitir a la organizacin, prepararse ante los eventos que puedan afectar a su misin y desarrollo adecuado de sus objetivos (Serna, 1999).

Implementacin de la estrategia: la formulacin exitosa de la estrategia no garantiza la implementacin exitosa de la misma. Siempre es ms difcil hacer algo (implementacin de la estrategia) que decir lo que se va hacer (formulacin de la estrategia) (David, 2008), aunque enlazada de forma intrincada, la implementacin de la estrategia es fundamentalmente diferente de la formulacin. La implementacin de la estrategia vara sustancialmente entre los diferentes tipos y tamaos de organizaciones. Implementar las estrategias requiere acciones como la modificacin de los territorios de ventas, agregar nuevos departamentos, el cierre de instalaciones, la contratacin de nuevos empleados, el cambio en la estrategia de fijacin de precios de la organizacin, el desarrollo del presupuesto financiero, entre otros. Estos tipos de actividades, obviamente, difieren mucho de las operaciones de manufactura, de servicios y gubernamentales. En