Anteproyecto de investigación -...
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA -ICAP- MAESTRÍA EN GERENCIA DE CALIDAD PLAN MAESTRO DE ACCIÓN PARA EL LOGRO DE LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL LABORATORIO DE REACTIVOS QUÍMICOS DE LA CAJA COSTARRICENSE DEL SEGURO SOCIAL PROYECTO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE MAGÍSTER SCIENTIAE EN GERENCIA DE CALIDAD ZAIDA MARGOT GARCÍA SOLANO ANA LORENA TORRES ROSALES SAN JOSÉ, OCTUBRE 2009
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
-ICAP-
MAESTRÍA EN GERENCIA DE CALIDAD
PLAN MAESTRO DE ACCIÓN PARA EL LOGRO DE LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL LABORATORIO DE REACTIVOS QUÍMICOS
DE LA CAJA COSTARRICENSE DEL SEGURO SOCIAL
PROYECTO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE
MAGÍSTER SCIENTIAE EN GERENCIA DE CALIDAD
ZAIDA MARGOT GARCÍA SOLANO ANA LORENA TORRES ROSALES
SAN JOSÉ, OCTUBRE 2009
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Agradecimientos
A Dios, por haberme permitido la culminación de este trabajo, por darme la fuerza y la luz necesaria para llegar a este final. Y por haberme permitido desarrollar este proyecto con mi amiga, Lorena, el cual nos dio mucha satisfacción. A mi esposo, por creer en mí y por su apoyo incondicional en la búsqueda y culminación de una meta más. A mi amados hijos por su apoyo, su amor y ser fuente de inspiración para seguir superándome. A mi padre y a mi madre por su sacrificio dándome estudios, ansia de saber y afán de superación. A mi Profesor y tutor por compartir conmigo esta experiencia y ser tan pura vida y permitir compartir su conocimiento. A mis compañeros de trabajo, por estar siempre ahí, animando desde las gradas. A todos los profesores que fueron guías durante la maestría
Zaida Margot
Gracias por Dios por haber ha sido la fuerza y fortaleza necesaria para realizar este trabajo en un tiempo difícil de mi vida. A Zaida por los momentos que hemos vivido juntas como compañeras de trabajo, estudio y amigas. A Gabriela por ser mi amiga incondicional, mi apoyo en momentos difíciles . A mi hermana Marianela a mi prima Xinia así como a mis sobrinos Bryan y Esteban de quienes recibo a diario los pequeños grandes detalles de la vida. Al profesor tutor quien me enseño que la excelencia se crea cada día y que nunca termina. A todos los profesores de quienes aprendí que la mejora continua nos lleva a crecer como personas y profesionales.
Ana Lorena
La excelencia no es un acto aislado, es una manera permanente de ser, es hacer las cosas
bien, con actitud y voluntad de servir. Aristóteles
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Dedicatoria
DEDICO ESTA TESIS A:
Mi esposo Luis, mis hijos Susana y Mauricio, gracias. …por su amor y comprensión y gran paciencia en esos días que no estuve con ellos físicamente, y permitirme alcanzar una meta más en mi vida.
ZAIDA MARGOT
A mi madre quien partió de este mundo a la que extraño mucho, pero que siempre
recordaré y estará en mi corazón
ANA LORENA
v
Resumen Ejecutivo
La presente investigación se realizó en el Laboratorio de Reactivos Químicos de
la Caja Costarricense de Seguro Social, consistió en elaborar un Plan Maestro de
Acción conforme a las mejores prácticas y normativa internacional vigente que
permita direccionar su funcionamiento hacia el logro de la excelencia operativa a
partir del año 2010.
Como la calidad se ve afectada por una serie de elementos, en una primera fase
se elaboró un instrumento donde se evidenciará la situación actual de servicio, en
relación con los factores conocidos como las siete M de la calidad con el fin de
identificar las fortalezas, debilidades o áreas de mejora y con ello iniciar el
camino hacia la excelencia. El instrumento elaborado consta de 92 preguntas, fue
verificado con entrevistas y observación directa. Los resultados obtenidos sobre
los factores que afectan la calidad de los productos de acuerdo con las siete M,
de mayor a menor porcentaje de negatividad están: Mercado, Mano de obra,
Monetarios, Medio ambiente, Maquinaria, Métodos y Materiales que guiarán a la
administración en planes de mejora.
Posteriormente en una segunda fase se elaboró el plan maestro de acción
basado en el modelo EFQM (Modelo de la Fundación Europea para la Gestión de
la Calidad) alineado con los principios de calidad total para establecer los
conceptos y criterios generales, como herramienta práctica que ayude al
servicio desde la planificación de sus procesos hasta la autoevaluación,
mediante el desarrollo de planes de mejora en la búsqueda de la excelencia .
vi
ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS III
DEDICATORIA IV
RESUMEN EJECUTIVO V
ÍNDICE VI
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO I 3
MARCO CONTEXTUAL 3
CAPITULO I 4
MARCO CONTEXTUAL 4
1.1 Antecedentes 4
1.1.1 Internacional 4
1.1.2 Nacional 6
1.1.3 Local 6
1.2 JUSTIFICACIÓN 6
1.3 Formulación del problema 7
1.4 OBJETIVOS 8
1.4.1 Objetivo General 8
1.4.2 Objetivos específicos 8
CAPÍTULO II 9
MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL 9
2.1 Evolución histórica 10
vii
2.2 NORMAS ISO 18
2.3 Modelos de Excelencia 23
CAPÍTULO III 38
MARCO METODOLÓGICO 38
3.1 TIPO DE ESTUDIO 39
3.2 ÁREA DE ESTUDIO 40
3.3 OBJETO DE ESTUDIO 45
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA 45
3.5 FUENTES DE INFORMACIÓN 46 3.5.1. Fuentes Primarias 46 3.5.2. Fuente Secundaria 46 3.5.3. Fuente Terciaria 46
3.6 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES 46
3.7 SELECCIÓN DE TÉCNICAS E INSTRUMENTOS 51
CAPÍTULO IV 52
ANÁLISIS DE RESULTADOS 52
4.1 Análisis de la información recolectada. Resultados del cuestionario aplicado a los funcionarios del laboratorio 53
PROPUESTA PLAN MAESTRO DE ACCIÓN 80
CAPÍTULO V I 88
6. CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES 88 6.1 Conclusiones 88 6.2 Recomendaciones 93
BIBLIOGRAFÍA 96
viii
ÍNDICE DE CUADROS Cuadro N° 1 Operacionalización de las variables 47 Cuadro N° 2 54 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Medio Ambiente Laboral (Infraestructura e Instalaciones) Cuadro N° 3 57 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Medio Ambiente: Seguridad Laboral e Higiene Ambiental Cuadro N° 4 60 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto e Ambientes y puestos de trabajo Cuadro N° 5 62 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Maquinaria Cuadro N° 6 64 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Mano de obra: Personal Cuadro N° 7 66 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Capacitación Cuadro N° 8 68
Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Métodos, Procesos y procedimientos Cuadro N° 9 71 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Materiales Cuadro N° 10 72 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Monetario Cuadro N° 11 74 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos
ix
según aspecto Mercado: Satisfacción al Cliente interno y externo Cuadro N° 12 75 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según consolidado de las 7 M CUADRO N° 13 80 Plan Maestro de Acción Basado en el modelo EFQM para direccionar al Laboratorio Reactivos Químicos - CCSS hacia el logro de la Excelencia- Agentes Facilitadores CUADRO Nº 14 83 Plan Maestro de Acción para direccionar al Laboratorio de Reactivos - CCSS hacia el logro de la Excelencia, Resultados LISTA DE GRÁFICOS Gráfico Nº 1 55 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Medio Ambiente Laboral (Infraestructura e Instalaciones) Gráfico Nº 2 58 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Medio Ambiente: Seguridad Laboral e Higiene Ambiental Gráfico Nº 3 61 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto e Ambientes y puestos de trabajo Gráfico N°4 63 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Maquinaria Gráfico Nº 5 65 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Mano de obra: Personal Gráfico N° 6 67 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Capacitación Gráfico N°7 69 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos
x
según aspecto Métodos, Procesos y procedimientos Grafico N°8 71 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Materiales Gráfico N°9 73 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Monetario Gráfico N°10 74 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Mercado: Satisfacción al Cliente interno y externo Gráfico Nº 11 76 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según consolidado de las 7 M Figura N° 1 42 Organigrama del Laboratorio de Reactivos Químicos Figura Nº 2 Esquema Diagnóstico Situacional y EFQM 51 Figura Nº 3 79 Plan Maestro de acción Laboratorio de Reactivos
1
INTRODUCCIÓN
Este proyecto consiste en proponer un plan maestro de acción para el logro de la
excelencia mediante planes de mejora de las actividades que se llevan a cabo en
el Laboratorio de Producción de Reactivos Químicos de la Caja Costarricense del
Seguro Social (CCSS) que permita establecer la calidad, mejorar la competitividad
y la confianza en los bienes y servicios que se brindan a nivel Institucional.
La necesidad de fomentar e impulsar un proceso de mejora continua va a orientar
a la búsqueda de la excelencia como parte de las nuevas expectativas y
exigencias de la sociedad actual, además, reflejará una filosofía para enfrentar
con éxito los desafíos diarios, en la elaboración de productos requeridos por los
centros médicos para contribuir a restaurar la salud de las personas.
La intención fundamental del proyecto es lograr el funcionamiento del laboratorio
con calidad, entendida como una estrategia logrando sincronía de todas la
acciones hacia la búsqueda de la excelencia, que genere productos que
satisfacen las necesidades de los usuarios , lo que conduce a mejorar las
capacidades productivas, ampliar el potencial de servicios y apertura de nuevas
oportunidades en el mercado.
Esta necesidad ha sido estimulada inicialmente, a nivel nacional con la Ley 8279
Sistema Nacional para la Calidad (SNC), que tiene como propósito establecer un
marco estructural para las actividades vinculadas con el desarrollo y la
demostración de la calidad, que facilite el cumplimiento de los compromisos
internacionales, contribuya a mejorar la competitividad de las empresas
nacionales y proporcione confianza en la transacción de bienes y servicios. Dicha
ley se aplica a todos los bienes y servicios a nivel nacional, para demostrar el
cumplimiento de los requisitos voluntarios o reglamentarios aplicables.
2
El sector salud inspirado por esta ley e impulsado por el Plan Nacional de
Desarrollo 2002-2006 Monseñor Sanabria, ha implantado en sus planes
estratégicos una reforma con apertura al cambio para lograr calidad en la
prestación de servicios. Con base en este contexto el Laboratorio de Reactivos
Químicos ha querido establecer como meta, un modelo de excelencia que lleve al
servicio hacia la mejora continua de su gestión y productos.
Elaborar un plan maestro permite definir los lineamientos de carácter estratégico
para construir un sistema organizado que garantice la ejecución efectiva y que
facilite el seguimiento en la ruta del mejoramiento continuo para ofrecer productos
de calidad a los usuarios institucionales.
3
CAPITULO I
MARCO CONTEXTUAL
4
CAPITULO I
MARCO CONTEXTUAL
1.1 Antecedentes
Hoy en día la competitividad de las organizaciones está condicionada a la
necesidad de garantizar productos y servicios con la máxima calidad,
convirtiéndose ésta en un factor básico de la estrategia que alinea el
comportamiento de las organizaciones. No sólo a nivel de empresas privadas se
ha convertido en un requisito indispensable para competir sino también, las
propias Administraciones Públicas, están siendo conscientes de la importancia de
la gestión y mejora continua de la calidad como un cambio cultural que propone la
calidad reorientada hacia el cliente.
El establecimiento de un sistema de gestión de calidad en un ambiente de
excelencia en las operaciones, mejora las capacidades de diseñar y suministrar
productos conforme a requisitos establecidos, procesos y procedimientos
normalizados necesarios para garantizar la homogeneidad y estandarización.
Esto es lo que las normas ISO y los modelos e excelencia como Modelo de la
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) desarrollan,
herramientas importante de mejora para proporcionar la confianza adecuada de
que la organización cumplirá los requisitos que le sean aplicables que conduzcan
a la mejora de la calidad.
1.1.1 Internacional
Hace más de cincuenta años, la idea de calidad se aplicaba solamente a los
productos y como consecuencia ante la necesidad de superar el control como
único mecanismo de detección de defectos aparece la conveniencia de centrarse
en la calidad de los procesos, por lo que la evolución se orienta del producto al
5
proceso. Entre los años cincuenta y setenta, las empresas implementaron
sistemas de aseguramiento de la calidad que se orienta hacia los sistemas junto
a otros aspectos de gestión para mejorar drásticamente su eficiencia y eficacia.
No fue sino hasta los año ochenta cuando la Organización Internacional de
Normalización (ISO) adoptó como Norma Internacional de Aseguramiento de la
Calidad, la Norma Británica BS 5750, publicándose en 1987 la ISO 9001/2/3:1987.
Sin embargo posteriormente el concepto de calidad evoluciona a los Círculos de y
Calidad para mejorar los procesos en forma regulada y sistemática y de los QIT
(Quality Improvement Team) que son de ámbito más específico para mejorar
áreas o resolver problemas más concretos. Posteriormente se crea la filosofía
Cero Defectos, basada en la metodología seis-sigma, que con el objetivo de lograr
la perfección, se convierte en una filosofía de gestión.
Los sistemas de la calidad han servido de base para iniciar planteamientos más
ambiciosos de Calidad Total la cual va mucho más lejos que la normalización o
el aseguramiento de la calidad , es una forma de pensar, organizar y trabajar que
requiere entre otros factores liderazgo , compromiso , cambio cultural y
capacitación continua.( Lorens y Fuentes ,2000, pp 241-243)
Las empresas han ido adoptando diversos modelos de calidad motivados por
factores externos como la competencia, sin embargo el establecimiento de
prestigiosos premios de calidad también ha impulsado estas metodologías
Los principales premios como modelos de Excelencia son el Premio Deming en
1950 en Japón, Premio Nacional a la calidad Malcolm Baldrige (1987), modelo de
la European Foundation for Quality Management (EFQM-1991) y el Modelo
Iberoamericano (1999) todos estos premios constan de diversos criterios frente a
los cuales hay que evaluar la organización, pero lo más importante es que la
6
empresa llega a conocer sus puntos fuertes y cuales deben ser las aéreas de
mejora. (Membrado, 2003, pp 18-27)
1.1.2 Nacional
En Costa Rica se crea la Ley 8279 publicada el 21 de mayo del 2002 que tiene
como propósito establecer el Sistema Nacional para la Calidad como marco
estructural para las actividades vinculadas al desarrollo y la demostración de la
calidad que facilite el cumplimiento de los compromisos internacionales y
proporcione confianza en la transacción de bienes y servicios.
1.1.3 Local
El Laboratorio de Reactivos Químicos es un servicio de producción de bienes y
servicios para uso a nivel de Hospitales y Clínicas de la CCSS, que debe cumplir
la normativa de calidad establecida en la Ley 8279.Hasta el momento no se ha
realizado un planteamiento formal de un plan modelo para el cumplimiento no
solo de la normativa respectiva en materia de calidad, sino para crear un servicio
que pueda operar con un nivel de excelencia.
1.2 Justificación
Un sistema de gestión de la calidad es un ordenamiento sistemático de todas las
acciones necesarias que abarcan la estructura organizativa, responsabilidades,
recursos necesarios, procesos y procedimientos adecuados para dirigir y controlar
una organización en cuanto a la calidad y al mejoramiento continuo.
Las instituciones públicas introducen con el tiempo aspectos dirigidos a cumplir
con los requisitos y necesidades relacionados con los usuarios. Hasta hace poco,
este tema se había visto como una herramienta en el sector salud para mejorar
el servicio en todos sus procesos, dado que se valora un servicio en forma
conjunta y no por su producción.
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El Laboratorio de Reactivos Químicos en adelante, el Laboratorio de Reactivos no
escapa a esta realidad. Durante mucho tiempo se consideró que el servicio
trabajaba con calidad siempre y cuando se realizara un control interno de cada
una de los productos que se fabricaban, sin embargo hoy en día es solo un
aspecto relacionado a un procedimiento, realmente un sistema de gestión de
calidad en un servicio, involucra gran cantidad de acciones no solo durante el
proceso con el fin de obtener productos confiables a través de la estandarización
de los mismos, sino de actividades estratégicas para la mejora de los servicios,
lo cual diferencia el enfoque de gestión de una organización o servicio .
Para un laboratorio de producción la implementación de un sistema de la calidad
se ha convertido en la actualidad en una referencia importante para la
demostración de la competencia técnica, así como la seguridad y confiabilidad de
los productos. Lo que permite la mejora, optimización de recursos materiales y
humanos, minimización de indecisiones e improvisaciones, detección de errores,
mejoramiento de procesos.
Es importante proponer un modelo en materia de gestión de la calidad
fundamentado en la búsqueda de la excelencia que pueda establecer la mejora
continua del servicio, que funcione como modelo institucional con el fin de
incrementar la calidad y la productividad, para que los usuarios internos
(funcionarios), pero principalmente los externos (pacientes) obtengan productos
de excelente calidad, que cumplan con las necesidades operativas y prácticas al
menor costo, mejorando la competitividad y la confianza en los bienes, que se
ofrecen.
1.3 Formulación del problema
¿Cuáles son las acciones requeridas para el desarrollo de un plan maestro de
acción a nivel estratégico y táctico para que el Laboratorio de Reactivos
8
Químicos se encamine hacia la mejora continua y pueda operar a nivel de
excelencia?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Formular un Plan Maestro de Acción para el Laboratorio de Producción de
Reactivos Químicos de la Caja Costarricense del Seguro Social que guíe el
camino hacia el logro de la excelencia operativa a partir del año 2010.
1.4.2 Objetivos específicos
• Realizar un diagnóstico situacional del laboratorio según la percepción del
recurso humano que labora en el servicio, considerando fundamentalmente
las siete M de la calidad (Medio ambiente, maquinaria, mano de obra,
métodos, materiales monetario y mercado)
• Definir un plan maestro de acuerdo al modelo EFQM para promover una
cultura hacia la excelencia que esté basada en la mejora continua y la
innovación de los procesos y servicios.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL
10
MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL
El presente capitulo pretende caracterizar la calidad de un producto o servicio
mediante la dimensión real de la evolución histórica y definición del concepto
mediante el origen de los modelos de sistemas de calidad vigentes.
2.1 Evolución histórica
La Real Academia Española de la Lengua define Calidad como “Propiedad o
conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar su valor”. Se
menciona que el concepto es moderno (siglo XX), no obstante desde la historia
de la humanidad, se aprecia por parte del hombre una preocupación por el trabajo
bien hecho, siempre ha existido un concepto intuitivo de la calidad.
Desde el significado inicial de calidad, como atributos del producto, hasta el actual,
aplicado a todas las actividades de la empresa, incluso a su gestión (por eso se le
está llamando "Total"), se ha recorrido un largo camino.
Merece la pena conocer este recorrido histórico para comprender mejor y de forma
más profunda su verdadero significado, y también para poder evaluar la situación
de la empresa en relación con esta evolución.
La evolución del concepto de calidad en el siglo XX ha sido muy dinámica. Se ha
ido acomodando a la evolución de la industria, habiéndose desarrollado diversas
teorías, conceptos y técnicas, hasta llegar a lo que hoy día se conoce como
Calidad Total.
Estas teorías se han desarrollado principalmente en los países más avanzados y
emprendedores como Estados Unidos y Japón, siendo en este último donde se
inició la implantación en las empresas de la Calidad Total, su cultura, técnicas y
herramientas. (Sánchez Fernando, 2005, pp 25-28.)
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Existen diferentes corrientes y autores en estos países que han ido aportando
soluciones, nuevas ideas, han enriquecido los principios de calidad en su
aplicación a los diferentes ámbitos de la empresa y las situaciones cambiantes del
mercado, ya que la evolución de la calidad no ha sido la misma en los diferentes
países Entre estos autores destacan: Shewhart, Crosby, Deming, Jurán, Ishikawa,
Ohno, Taguchi, Imai y Suzaki, entre otros.
A lo largo de la historia, los sistemas de gestión de calidad han experimentado
evolución: control de la calidad, aseguramiento de la calidad, calidad Total,
círculos de calidad. Este proceso ha venido en paralelo a la evolución de los
sistemas productivos y al concepto de calidad. Para Albright y Lam (2006: pp.159-
160) la Gestión de la calidad implica que el objetivo de cada operación de la
cadena de suministros es cumplir con los requisitos de los clientes para maximizar
su satisfacción (Albright T, Lam M 2006, pp. 157-174)
Desde la revolución industrial hasta la década de los 70, los pequeños talleres
se convirtieron en pequeñas fábricas de producción masiva, con producción en
serie y con el consecuente aumento de trabajadores con una labor determinada.
Surge la función exclusiva de inspeccionar la calidad de los productos,
llamándolos inspectores de calidad, iniciando la calidad por inspección. Por los
problemas observados en la producción en serie se centra la calidad en la
detección de los productos defectuosos y establecer normas que debían cumplir
los productos para salir a la venta, evitando que el consumidor reciba productos
defectuosos. (Sosa, 2006, p. 42).
La calidad era atacar los efectos más no la causa, a partir de un enfoque de
acción correctiva, cuya responsabilidad recae en los inspectores, tanto por
inspección visual como por instrumentos de medición para efectuar
comparaciones con estándares preestablecidos.
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Walter A. Shewhart de Bell Telephone Laboratories en 1924, diseñó una gráfica de
estadísticas para controlar las variables de un producto, iniciando así la era del
control estadístico de la calidad.
En esa misma década, H. F. Dodge y H. G.Roming, de Bell Telephone
Laboratories, crearon el área de muestreos de aceptación como sustituto de la
inspección al 100% del producto obtenido. En 1942 (2°.Guerra mundial) se hizo
evidente el reconocimiento al valor del control de calidad. Al reconocer que todo
proceso de producción de bienes y servicios presenta variaciones, se determina
que controlando el proceso se puede controlar la producción (Sosa, 2006, 42)
En 1946 se fundó la Sociedad Estadounidense de Control de Calidad (American
Society of Quality Control, ASQC)1
, promoviendo el uso de la técnicas estadísticas
para el control de la calidad en todo tipo de productos ya fueran bienes o servicios. (Arellano, 2008, pp5-8)
George Edwards en 1946, define el control de calidad como algún procedimiento,
estadístico o no, que ayude a que las características de un producto sean menos
variables y estén más cercanas a las especificaciones de diseño. Habla también
del término aseguramiento de la calidad, señalando que la calidad no es
accidental sino que es resultado de la actividad de todas las partes que conforman
a la empresa. Se aseguran las materias primas desde el proveedor y se pasa de
controlar el producto final a controlar el proceso, determinado los puntos críticos
de control. Los operadores se convierten en los responsables de la calidad de la
producción.
El Dr. William Edwards Deming, quién aprendió los fundamentos de calidad de
Shewhart en 1942, es contratado para aplicar el Control Estadístico en la industria
armamentista, convirtiéndose cuatro años más tarde en socio y fundador de la
1 Conocida hoy como Sociedad Americana de la Calidad o ASQ por sus siglas en inglés.
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ASQC. Más tarde, en 1950, Deming contactó a la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses (JUSE), y a través de ellos empezó a impartir una serie de
conferencias a ingenieros japoneses sobre métodos estadísticos y sobre la
responsabilidad de la calidad de personal gerencial de alto nivel, es así que
aparecen las siete herramientas del control estadístico del proceso y el ciclo de
planear, hacer, verificar y actuar. (Gutiérrez 200, p.13).
El Dr. Joseph M. Juran en 1954 visita Japón y destacó la importancia de
compromiso de la Gerencia para lograr la calidad que después se adoptó en todo
el mundo. (Jurán, J, Gryna F, 1994, p.6)
En los años 80, la calidad está en todas las áreas dentro de las organizaciones de
negocios y servicios, incluyendo las áreas de finanzas, ventas, personal,
mantenimiento, administración, manufactura y servicios.
La calidad se enfoca al sistema como un todo y no exclusivamente a la línea de
manufactura. La calidad pasa de ser una herramienta de control manejada por
expertos a ser la estrategia de la empresa dirigida por el grupo directivo y liderado
por el director general. En esta generación el proceso de calidad total se inicia y se
termina con el cliente, se capacita al personal con enfoque de calidad y se inicia el
desarrollo de proveedores.
Cuando se habla del concepto mejora del proceso en calidad total, el recurso
humano juega un rol importante, las gerencias observan la necesidad del
desarrollo humano para generar su propio conocimiento. El liderazgo, el trabajo
en equipo conlleva a la mejora continua, reflejándose en las utilidades de la
empresa. (Álvarez, 2005, pp 1133-3677)
Las organizaciones deben cambiar porque el mundo cambia. Eso no es nada
nuevo, ha ocurrido siempre. Cuando se miran los libros de historia o los
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documentales del siglo XVIII o XIX parece natural que hoy todo sea diferente; la
indumentaria, los medios de transporte, las construcciones, las máquinas. Nadie
cree que sería bueno volver a viajar en diligencia ó imprimir con la impresora
inventada por Gutenberg en el siglo XV.
El cambio del que hoy hablamos refleja asombrosos e innumerables progresos
científicos que se incorporan rápidamente a la tecnología e inciden drásticamente
en la economía de todos los países del mundo y en sus empresas.
El cambio es permanente y es el motor del progreso. No es posible detenerlo y no
es razonable aislarse de él. Las organizaciones que perdurarán serán aquéllas
que hagan del cambio una fuente inagotable de oportunidades. Van a competir
con el mundo, entonces deberán adecuarse rápida y eficientemente a nuevos
entornos económicos y a nuevas tecnologías. Estarán centradas en sus clientes,
buscando constantemente la manera de aumentar la satisfacción de los mismos,
creando así un constante diferencial competitivo que les permitirá permanecer y
crecer en el mercado.
Los conceptos que se han desarrollado previamente están todos contenidos en
las normas ISO que exige el compromiso de identificar y cumplir siempre los
requisitos de los clientes y de mejorar constantemente el conjunto de actividades
que afectan a la Calidad de los productos y servicios. Apunta a la identificación de
los procesos de la empresa que agregan valor al producto y servicio y al control de
los mismos, enfoca la eliminación de los problemas a través de buscar siempre la
causa raíz de los mismos.
El sistema de gestión de la calidad es una herramienta para el cambio, no realiza
el cambio, la única que puede realizar el cambio de cultura en la organización es
la dirección. Las organizaciones pueden, de acuerdo con sus necesidades,
certificar o no su Sistema de Gestión de la Calidad, pero la certificación sólo tiene
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verdadero valor cuando refleja una organización centrada en el cliente, flexible
pero rigurosa y capaz de desenvolverse eficientemente en un entorno económico
y tecnológico constantemente cambiante. (Vásquez, 2005, p. 10)
W. Edwards Deming transformó la organización industrial del Japón, enseñándole
a los japoneses la ciencia de la mejora continua de los procesos, que en todas las
actividades de una empresa hay un proceso y que en cada proceso hay un
significativo espacio para la mejora continua del mismo. (Gutiérrez P, 2005, p. 25-
30).
El concepto de calidad emitido por Walter Shewhart, entendía la calidad como “un
problema de variación, que puede ser controlado y prevenido mediante la
eliminación a tiempo de las causas que lo provocan”, esto quiere decir que no se
puede permitir que ocurran las cosas, se deben prevenir.
W. Edwards Deming, en su libro Calidad, productividad y Posición Competitiva
indica “Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el
servicio, con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado”, esto se refiere a
la mejora continua, la cual se puede lograr trabajando en el día a día, logrando
avances para que la calidad de los productos que se ofrezcan sea cada vez mejor,
brindándole la mejor satisfacción a los clientes.
Joseph M. Juran, dice básicamente que para poder mejorar la calidad de los
productos se debe capacitar a todos los niveles de la organización, con lo que
respecta a la administración de ésta. El enfoque de Juran sobre la administración
de la calidad se basa en lo que se llama la trilogía de Juran, trata
fundamentalmente de determinar las necesidades del cliente, traducirlas al
lenguaje de la empresa y transformarlas en productos que cumplan con los
requisitos y expectativas. (Munch L ( 2005) pp 24-28).
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Los sistemas de gestión integrados son herramientas que facilitan a la
organización la gestión, administración y control de todos los procesos, mejoran la
imagen corporativa e incrementa la competitividad del negocio, a mediano plazo y
si el sistema es efectivo, se recupera la inversión hecha y a largo plazo
incrementan la rentabilidad del negocio. (Ross A, 2000, p 3)
Los Sistemas de Gestión de Calidad están evolucionando de manera que cada
vez adquieren más importancia, los factores que permiten un mejor conocimiento
y una ágil adaptación a las condiciones cambiantes del mercado. Entre estos
factores destacamos la visión, diseño de los procesos claves, medición, análisis y
mejoras. A lo largo de los años los estudiosos han abordado el tema de la calidad
desde diferentes perspectivas. E.W. Deming (1989), J.M. Jurán (1993), Philip
Crosby (1996), A. V, Feigenbaum (1971), Kaoru Ishikawa (1986), Harrington
(1990), Schroeder (1992), Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985). (Martínez, 2008,
pp.15)
A pesar de la diversidad en las definiciones, a lo largo de los años se puede
observar que existen elementos coincidentes referidos por los diferentes autores
como: requisitos, mercado, cliente, satisfacción de expectativas, eficiencia, mejora
y un indiscutible enfoque hacia el logro de la satisfacción del cliente eje central del
concepto.
Sin embargo, si se analizan las definiciones más recientes se puede comprobar
que el significado de la categoría calidad amplía su alcance, ya no se hace
alusión únicamente a determinadas características del producto o del proceso,
sino que sobredimensiona y globaliza a toda la organización, como un enfoque
integral y sistémico.
Este significado global enfatiza en su proyección externa, la satisfacción del cliente
y la necesidad objetiva de su medición y reconoce a lo interno la importancia de
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todas las personas en el proceso y de coordinar la cadena de proveedores
internos para asegurar la calidad de sus productos.
A nivel operativo da respuesta a la necesidad de medir una categoría tan amplia,
global y compleja como lo es la calidad, estableciendo su operativización a través
de la satisfacción del cliente, pero enfatizando en el enfoque de proceso que
caracteriza a la gestión de la calidad, considerando la calidad equivalente a la
salidas y no solamente como el resultado final de un proceso.
Los procesos son el núcleo de una organización y a través de ellos se aporta valor
a los clientes, contribuye a mejorar la gestión global de la empresa. Una gestión
adecuada de los procesos permite evaluar, analizar y mejorar de forma continua el
rendimiento de la organización, así como asegurar una óptima actuación de las
personas y de la utilización de los recursos. Identificar los procesos y determinar
su secuencia e interacción como primer paso para controlarlos y mejorarlos; se
logra el resultado deseado por la organización. Posteriormente, el esfuerzo debe
centrarse en mantener y mejorar la eficacia de los procesos y garantizar la
continua satisfacción de los clientes. Documentar los procesos hace que los
mismos sean repetibles, controlados, enseñados y mejorados, lo que proporciona
una base firme para la mejora.
El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la
organización enfocada al logro de resultados respecto a los objetivos de calidad,
para satisfacer necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas
internas y externas, según corresponda
Para lograr productos de calidad, las organizaciones deben tener una orientación
cliente/mercado, establecer una relación adecuada entre calidad y precios de los
productos, tener una fuerza de trabajo capacitada y motivada y un sistema de
gestión de la calidad (SGC) firmemente establecido. Además, el mercado ahora
18
requiere cada vez más la adopción de sistemas de gestión de la calidad
reconocidos internacionalmente y la demostración de este hecho mediante la
certificación a través de organismos acreditados. Esta certificación se considera
un factor de competitividad, ya que añade valor al producto, aumenta la confianza
de los clientes y facilita el acceso a los mercados nacionales e internacionales.
2.2 Normas ISO ISO 9000 es una serie de normas internacionales que describe un conjunto básico
de elementos, a partir del cual puede desarrollarse un sistema de gestión de la
calidad. Para elaborar estas normas se ha recurrido a una metodología de
normalización internacional, en el marco de la Organización Internacional de
Normalización. (Martínez D, 2008, pp .225-245)
ISO es la Organización Internacional para la Normalización (International
Organization for Standarization) creada con esta palabra en Londres en1946,
actualmente su sede se encuentra en Ginebra; Suiza.
El ISO tiene como finalidad principal promover el desarrollo de estándares
internacionales y actividades relacionadas, incluyendo la conformidad de estos
para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo. ISO creó en
1987 la serie de estandarización ISO 9000 tomando como base los elementos de
las normas británicas BS 5750 (British Standar Institute, BSI).
La certificación ISO 9000 para una determinada empresa no garantiza la
eliminación total de fallas en su proceso interno, si no más bien ofrece métodos y
procedimientos eficaces sistematizados para determinar las causas de los
problemas y luego corregirlos evitando que estos se repitan nuevamente a través
del tiempo.
19
La implementación del ISO 9000 permite además ordenar, controlar, verificar y
corregir si es necesaria alguna deficiencia en el sistema de gestión, también
permite tener una trazabilidad del producto que es muy importante en los servicios
de postventa para tener una respuesta rápida ante un reclamo del cliente en la
identificación del producto. (Munch L 2005, pp. 5-72)
La importancia de la aplicación de las normas ISO 9000 para el desarrollo e
implementación de sistemas de aseguramiento de la calidad radica en que son
normas prácticas, no normas académicas. Por su sencillez han permitido su
aplicación generalizada sobre todo en pequeñas y medianas empresas.
Siendo la calidad hoy uno de los factores esenciales de la competencia en
cualquier actividad, se ha generado la necesidad de implementar sistemas
normalizados de aseguramiento de la calidad. Las normas ISO 9000 brindan el
marco que permite evaluar razonablemente por parte de terceros la efectividad del
sistema.
Las normas ISO serie 9000, han tenido una gran difusión y aplicación en todo el
mundo. En los últimos años hubo un vuelco significativo respecto a utilizar las
normas ISO 9000 como modelo de gestión de aseguramiento de calidad. Han sido
adoptadas en más de setenta (70) países y alrededor de 100.000 empresas ya se
encuentran certificadas.
La serie ISO 9000: 19872
2 Conocidas en la actualidad como ISO 9000: 2008 después de evolucionar partiendo de la primera versión en 1987 y revisada en los años 1994, 2000 y 2008, respectivamente.
es un conjunto de cinco normas relacionadas entre sí,
son normas genéricas, no específicas, que permiten ser usadas en cualquier
actividad ya sea industrial o de servicio. Brindan el marco para documentar de
forma efectiva los distintos elementos de un sistema de calidad y mantener la
eficiencia del mismo dentro de la organización. (Senlle, A. Vilar, J. 2001, p. 7)
20
Dentro de las Norma ISO se encuentra la 17025. Los Requerimientos Generales
para la Competencia de Laboratorios de Calibración y Ensayo que se desarrolló
para guiar a los laboratorios en la administración de calidad y requerimientos
técnicos para un adecuado funcionamiento, esta norma cumple con los
requerimientos técnicos de la ISO 9000. Por lo tanto, toda organización que
cumple con los requerimientos de ISO 17025 también cumple con los
requerimientos de ISO 9000, pero no del modo inverso.
La experta en gestión curricular, Julia Mora M, planteó dos niveles de la gestión:
El lineal o tradicional donde es sinónimo de administración: "Por gestión se
entiende el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o
para lograr un producto determinado". Se asume como dirección, las actividades
para hacer que las cosas funcionen, con capacidad para generar procesos de una
connotación más actualizada o gerencial, la gestión es planteada como "una
función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una
organización”. En ese sentido la gestión hace énfasis en la dirección y en el
ejercicio del liderazgo para la transformación de la realidad. (Mora J, 1999, p 10)
La gestión tiene su soporte en el sistema documental de vital importancia en el
logro de la calidad, que no es más que la satisfacción del cliente. Existen varias
metodologías para la implementación de un sistema de gestión y todas coinciden
en considerar como una de sus etapas la elaboración de la documentación. (OPS,
2009, pp 135-171)
Un documento es una información materializada en diferentes tipos de medios
impresos o electrónicos, como los digitales, analógicos, audiovisuales y
fotográficos. Los procesos, procedimientos y especificaciones documentados del
sistema de calidad desempeñan múltiples funciones en la organización donde se
describe, se prueba, se establece o se hace constar algo. Los documentos del
21
sistema de calidad son algo más que instrucciones para cumplir en una
determinada tarea: constituyen una guía que establece claramente las
expectativas de la dirección con respecto al trabajo.
En general existe reticencia, tanto a seguir procedimientos e instructivos, como a
documentar en registros las actividades. Se pretende almacenar todo en la
cabeza, utilizando únicamente la memoria. Sin embargo, a los efectos de un
sistema de calidad, aquello que no está documentado, no existe.
Se entiende entonces que una buena documentación es esencial para el sistema
de calidad, pues constituye el único modo de asegurar que cada parte del sistema
cumple con la política de calidad y por lo tanto, garantizar el nivel de los productos
y servicios. Por ello, el laboratorio debe establecer y mantener procedimientos
para controlar todos los documentos que forman parte de su sistema de calidad.
(OPS, 2005, pp. 1-29)
La gestión de compras es otro elemento imprescindible para mejorar la
competitividad de las empresas. En los últimos años, con la aparición de las
nuevas tecnologías, ha experimentando un gran impulso.
Los proveedores de una empresa forman parte de una cadena inevitable por la
que fluye el negocio, en que tan importante resulta el acierto con el pedido, el
éxito en el cierre de la venta y las personas que la integran para el cumplimiento
de los requisitos que el cliente espera. (OPS, 2009, pp. 207-242)
El servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un
suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento,
lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. Un buen servicio al
cliente es un elemento promocional muy importante para la empresa o servicio.
(Giles L. 2000, pp 32-46)
22
La palabra "Cliente" en la presente investigación, será utilizada para abarcar al
individuo o empresa a través de toda esa secuencia desde la etapa de estar en
perspectiva a la de ser Cliente habitual.
El "Servicio" según Malcom Peel; puede ser descifrado como "aquella actividad
que relaciona la empresa con el cliente, a fin de que éste quede satisfecho con
dicha actividad"
Servicio al cliente: "La relación que nos permite definir y alcanzar las actividades
organizacionales con satisfacción de las necesidades del cliente; para que éste
contagie esa satisfacción con Nuevos públicos.” (Giles L. 2000, pp 32-46)
Aun cuando los procedimientos y controles buscan asegurar que los procesos
permanezcan bajo control, es inevitable que a veces ocurran desviaciones,
definidas como cualquier desajuste con respecto a los procedimientos operativos
aprobados, que pueden afectar la calidad del producto o servicio. Con el propósito
de manejar tales anomalías, un sistema de calidad debe incluir la gestión de no
conformidades. (Douglas C. 2001, pp 23-35).
Una gestión adecuada no se limita a aplicar un “parche” para la resolución de
reclamos, sino que identifica y elimina la verdadera causa de las desviaciones. Los
resultados de una buena gestión incrementan la eficiencia y la satisfacción. Se
puede definir una no conformidad como la falta de cumplimiento de las
especificaciones establecidas, o la producción bajo un procedimiento no aprobado. (OPS, 2005, pp. 1-19).
Muchos factores técnicos determinan la confiabilidad del laboratorio en sus
ensayos, dentro de estos están: factores humanos, condiciones físicas y
ambientales, métodos de ensayo, equipos por lo que se debe tomar en cuenta,
23
estos aspectos técnicos para el desarrollo de la operación con el fin de cumplir con
los requisitos de calidad establecidos. (ISO 15189:2007).
2.3 Modelos de Excelencia
La utilización del término modelo de excelencia es muy reciente, empleándose
como base de los grandes premios de calidad. Los modelos más aceptados y con
mayor reputación son Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos Malcom
Baldrige, Premio Europeo a la Calidad, Premio Nacional a la Calidad en Japón
Premio Deming; este último se instituyó en 1951, el ha sido clave para la
implantación en Japón de la cultura de calidad y en el mismo existen varias
categorías a las que pueden optar las diferentes empresas en función de sus
características. (Membrado, J 2003, pp. 18-27)
El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige surge en 1987 para fomentar la
cultura de calidad en Estados Unidos (USA) se creó en memoria del ex-Secretario
de Comercio impulsor de la políticas de la calidad, es poco conocido fuera de
USA, las compañías norteamericanas lo utilizan como una herramienta de
evaluación y mejora, este concede enorme importancia al cliente y su satisfacción
mediante criterios muy profundos
El modelo Iberoamericano de Excelencia fue implantado en 1999, consta de
nueve criterios y cada uno con una serie de subcriterios; este modelo es muy
similar al Modelo de Excelencia EFQM (European Foundation For Quality
Management). (Membrado, J 2003, pp. 18-27)
El modelo EFQM desde sus inicios se ha orientado por la visión de ayudar a crear
organizaciones que practiquen los principios de la administración de calidad total;
es un modelo no normativo tiene como objetivo potenciar la posición de las
empresas en el mercado mundial, pone énfasis en la autoevaluación basado en un
análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión, usado como guía, los
24
criterios del modelo permite identificar sus puntos fuertes y débiles, el modelo es
dinámico sometido a mejoras continuas que se reflejen los cambios en el entorno.
La utilización sistemática y periódica del modelo por parte del equipo directivo
permite el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la
consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a
utilizar. Es decir, su aplicación se basa en la comprensión profunda del modelo
por parte de todos los niveles de dirección y la evaluación de la situación en cada
una de las áreas.
Para el modelo los procesos y las personas son lo agentes facilitadores que
conducen a los resultados en los clientes, personas y sociedad, que se consiguen
por medio del liderazgo a través de procesos establecidos, conducen a una
política y estrategia que gestiona personas y se sirve de recursos y alianzas para
llevarla finalmente a la excelencia en los resultados claves de la organización. El
modelo EFQM puede ser usado como una herramienta para la autoevaluación,
una manera de comparación de las mejores prácticas entre las organizaciones,
una guía para identificar las áreas de mejora y como estructura para los sistemas
de gestión de las organizaciones.
El modelo fomenta un enfoque a la excelencia sostenida bajo nueve principios
fundamentales, basándose en la premisa de que los resultados excelentes con
respecto a la realización de sus metas, la satisfacción de sus clientes, personal y
la sociedad se logra a través del liderazgo conduciendo la política y estrategia a
través de su personal sus socios, recursos y procesos. (Membrado, J 2003, pp.
18-27)
El Modelo EFQM de Excelencia se diferencia en dos partes principales además de
sus criterios: los llamados "Agentes Facilitadores" se refieren a lo que la hace
organización y cómo lo hace, y el grupo de criterios "Resultados" que dan cuenta
25
de los logros obtenidos por la organización respecto a todos los grupos de interés
(clientes, trabajadores, sociedad) y en relación a los objetivos globales. La premisa
establecida por el modelo explica cómo los agentes facilitadores son los
determinantes de los resultados alcanzados.
El enfoque del Modelo EFQM se basa en ocho principios fundamentales de la
excelencia:
Agentes facilitadores 1. Liderazgo: Los equipos directivos son los promotores de conducir la
organización hacia la excelencia. Los líderes deben mostrar claramente su
compromiso con la mejora continua, desarrollando la misión, visión, valores y
sistemas necesarios para que la organización logre el éxito, hacen realidad todo
ello mediante sus acciones y comportamientos, reorientan la organización cuando
es necesario. Actuando como modelo para el resto de la organización, se implican
con los clientes, colaboradores, reconociendo los esfuerzos y logros.
2. Política y estrategia: implantan visión, misión, valores, desarrollan la estrategia
centrada en los grupos de interés, por medio de políticas, planes, objetivos y
procesos, para hacer realidad la estrategia de la organización. Se basa en las
necesidades, expectativas actuales o futuras, información de indicadores de
rendimiento, investigación, aprendizaje, actividades externas, desarrolla, revisa,
actualiza, comunica un esquema de procesos clave.
3. Personas: Considera la gestión de los recursos humanos de la organización y
los planes que desarrolla para aprovechar el potencial de las personas. También
estudia los sistemas de comunicación, reconocimiento y distribución de
responsabilidades.
4. Alianzas y recursos: Evalúa cómo gestiona la organización los recursos más
26
importantes (financieros, edificios, equipos, materiales, tecnológicos, información y
conocimiento) y las colaboraciones que establece con organizaciones externas.
Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas,
proveedores, recursos económicos y financieros en apoyo de su política y
estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Establecen un equilibrio
entre las necesidades actuales y futuras de la organización.
Criterios de resultados
5. Procesos: Diseño, análisis y gestión para orientarlos a las necesidades y
expectativas de los clientes o grupos interesados para generar valor.
6. Resultados en los clientes: Percepción que los clientes tienen de la
organización, medida a través de encuestas, contactos directos o indicadores
internos que le permitan a la organización adecuarse a las necesidades de los
clientes.
7. Resultados en el personal: Impresión de la organización por parte de las
personas que la integran, e indicadores internos de rendimiento.
8. Resultados en la sociedad: Analiza los logros que la organización alcanza en la
sociedad, por medio de medidas de percepción e Indicadores de rendimiento.
9. Resultados clave de la organización: Evalúa los logros de la organización,
respecto al rendimiento planificado en su política y estrategia, en lo referente a
objetivos financieros, procesos, recursos, tecnología, conocimiento e información.
Las reglas de evaluación de cada criterio se basa en la lógica REDER que son las
siglas de: Resultados (lo que la organización consigue) Enfoque (lo que la
organización piensa hacer y las razones para ello) Despliegue (lo que la
27
organización realiza para poner en práctica el enfoque) Evaluación y Revisión (lo
que hace la organización para evaluar, revisar el enfoque y su despliegue).
El esquema REDER puede utilizarse para realizar la autoevaluación y también
para desarrollar un esquema de gestión. En este último caso, la organización
plantea para cada subcriterio que enfoque debe utilizar, como desarrollarlos, que
medidas es conveniente usar para evaluar la eficacia. También puede utilizarse
como método estructurado de análisis de procesos, proyectos y problemas. El
modelo es un marco de trabajo no prescriptivo que reconoce que puede haber
muchas formas de alcanzar la excelencia y se basa en los ocho conceptos
fundamentales que ya se han descrito. (EFQM 2003 c: 28)
El modelo EFQM de excelencia se fundamenta en la siguiente premisa (EFQM
2003b:5) “Los resultados excelentes en el rendimiento general de una
organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que actúan, se
logran mediante el liderazgo que dirija e impulsa la política y estrategia, que se
hará realidad a través de las personas, las alianzas, recursos, y los procesos“.
Independientemente del sector, tamaño, estructura o madurez, las organizaciones
necesitan establecer sistemas adecuados de gestión.
El modelo de Excelencia de la EFQM es una herramienta práctica para ayudar a
la organización mediante la medición, en su camino hacia la excelencia,
ayudándoles a comprender sus lagunas y estimulando la búsqueda de soluciones
dado que los conceptos de excelencia están alineados con los principios de
calidad total.
La autoevaluación es la herramienta fundamental del modelo de excelencia, con
esta se pretende, conseguir una comprensión detallada, buscando realizar un
diagnóstico sobre la situación actual de la organización, señalando los puntos
fuertes y las áreas de mejora.
28
Obtener un producto de buena calidad, no es un acontecimiento al azar, es el
resultado de políticas de calidad, pero también juega un papel importante, el
control que se ejecute sobre una serie de factores que afectan la calidad en la
organización, estos factores son conocidos como las siete M de la calidad que
son:
Medio ambiente: muchas veces descuidado se refiere al orden y limpieza, a la
seguridad de los trabajadores, al trabajo sostenido en un ambiente agradable de
colaboración y respeto mutuo. La falta de orden y limpieza atenta contra la
obtención de los productos, favorece la confusión, dificulta el desplazamiento libre
y aumenta los accidentes laborales.
Maquinaria: estas constituyen el medio de transformación de materiales en la
mayoría de los procesos productivos. Cualquier avería que estas sufran, se
convierte en un defecto visible en el producto final. Por ello se hace necesario
llevar a cabo adecuados programas de mantenimiento preventivo que garanticen
baja probabilidad de daño o desperfecto.
Mano de Obra: constituye el factor principal es de gran importancia, no se hace
nada si el factor humano no coopera, ni tiene conciencia de la calidad de la labor
que se realiza. Por más adecuada que sea la técnica, si el personal no colabora
en su implementación no se llegaran a tener buenos resultados. Para prevenir la
organización debe acudir a implementar apropiadas técnicas de capacitación en
las diferentes áreas de tal forma que las políticas de calidad se cumplan.
Métodos: estos juegan un papel muy importante en la calidad del producto. El
analista de métodos debe contemplar en sus diseños todo tipo de dispositivos
que busque la eliminación de defectos en los productos para evitar fallas por
causa del método.
29
Materiales: estos son muy importantes en la calidad de los productos, materias
primas de mala calidad van a generar productos de mala calidad, aun siguiendo al
pie de la letra las normas de calidad planteadas en la organización. Es por eso
que si se quiere ser estricto en la calidad del producto final, de igual forma se
debe ser estricto en la elección de la materia prima que va a generar el producto
final.
Monetarios: Como toda labor se hace necesario, contar con apoyo económico,
que permita el desarrollo de las actividades planeadas. En términos de calidad se
debe de tener siempre presente que esta tiene un costo pero hay que verla como
una inversión no como un gasto.
Mercado: es un determinante de las necesidades, se debe monitorear en forma
permanente, para que la organización plantee soluciones a las necesidades de
los usuarios y la sociedad. Las necesidades del consumidor emergen de lo que
este requiere en la forma más cómoda posible y de la sociedad se enmarcan
principalmente desde el punto de vista prioritario de los individuos. La solución de
la organización se da en términos de diseños apropiados, que se transforman en
productos que llegan a satisfacer estas necesidades. (Mayorca, D, 2005, pp 12-
15)
La autoevaluación como camino hacia la mejora consta de las siguientes etapas:
1. Evaluar para saber adónde se encuentra la organización, determinar la
situación actual y producir un marco informativo. (Aplicación de las 7M)
2. Definir prioridades, alinear la organización con la estrategia, necesita entender
sus fuerzas actuales y las áreas de mejora.
30
3. Identificar las necesidades de mejora, ayuda a proporcionar un mapa para las
personas de la organización con la finalidad de conocer donde se necesita
mejorar.
4. Identificar como mejorar, por medio de una estrategia de referencia que ayude
dirigir sus esfuerzos, utilizando el aprendizaje de las mejores prácticas,
benchmarking, investigación etc. (Martínez, C 2005, pp. 35-65)
31
2.3 Conceptos Administración: Organización, ejecución y control que se realizan para determinar, y satisfacer los
objetivos establecidos mediante el uso de recursos como son los económicos, el
personal y el tiempo.
Alta Dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una
organización.
Aseguramiento de la Calidad: Es el esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un
sistema de producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad
adecuada.
Autoevaluación: Examen metódico y documentado realizado por los propios grupos
responsables de la actividades examinadas para hacer un diagnostico sobre el
cumplimiento de las disposiciones establecidas.
Calidad: Conjunto de propiedades y características de alguna cosa (producto, servicio,
proceso, organización, etc.), que la hacen apta para satisfacer necesidades.
Competencia Técnica: Referida a las habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de
puestos de un área técnica o de una función específica y que describen, por lo
general las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y
específicos muy ligados al éxito de la ejecución técnica del puesto. Su definición
es, entonces, variable de acuerdo al segmento tecnológico de la organización
32
Control: En todo proceso se producen variaciones que pueden surgir de diferentes causas
y se debe prestar especial cuidado en detectar y prevenir aquellas que puedan ser
críticas para la marcha del proceso o afectar significativamente la calidad
esperada. Se busca eliminar las causas de variación que hacen que el proceso se
catalogue como fuera de control.
Control de calidad: Conjunto de acciones que se aplican durante la ejecución de cada prueba o
producto para verificar que los resultados, productos o servicios cumplan con los
requisitos preestablecidos.
Cultura organizacional: Es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una
organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento.
Documento: Es una información materializada en diferentes tipos de medios impresos o
electrónicos, como los digitales, analógicos, audiovisuales, fotográficos o
impresos, donde se describe, se prueba, se establece o se hace constar algo.
Diseño y Desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características
especificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema.
Documento: Información y su medio de soporte. Ej.: Registro, especificación, procedimiento
documento, dibujo, informe, norma.
33
Eficacia: Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos establecidos; lo que se evalúa
es la correspondencia entre lo proyectado y lo ejecutado.
Eficiencia: Relación entre los bienes y servicios utilizados, los bienes y servicios generados;
es decir, cuantos recursos se utilizaron para producir determinados bienes y
servicios.
Garantía de la calidad: Sistema planificado de actividades cuyo propósito es asegurar que el control de la
calidad sea realmente efectivo. Incluye cumplimientos de las Buenas Prácticas de
Manufactura y las Buenas Prácticas de Laboratorio.
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Gestión de Calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la
calidad.
Inspección o auditoría: Revisión efectuada por personal externo al fabricante, para asegurar el fiel
cumplimiento de las buenas prácticas de manufactura.
Liderazgo: Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a un grupo de
personas.
34
Manual de Calidad: Documento que especifica el sistema de gestión de calidad de una organización.
Mejora Continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
Mejora de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a mejorar la capacidad de cumplir con
los requisitos de la calidad (ISO 9000:2000).
Mejoramiento: Implica modificar el desempeño, llevándolo a un nivel más satisfactorio, tanto para
la organización, como para el usuario.
Modelo: En general es un patrón o estándar que representa una realidad.
Modelo de Excelencia: Es un conjunto de criterios agrupado en áreas que sirven como referencia para
estructurar un plan que lleve a la organización hacia la mejora continua de su
gestión y sus resultados
Norma ISO: Modelo de aseguramiento de la calidad para diferentes funciones de una
organización.
Normalizar: Es el acto en el que se formulan y expiden normas o lineamientos regulatorios.
35
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos.
No conformidad: Una no conformidad es la falta de cumplimiento de especificaciones establecidas,
o la producción bajo un procedimiento no aprobado o con alguna desviación.
Objetivo de Calidad: Algo que se pretende relacionado con la calidad.
Plan Maestro: Es una guía flexible, coherente e integral, diseñado para implementar la
misión y hacer realidad la visión de la organización. El Plan Maestro debe
entenderse como un documento, de referencia para la gestión administrativa,
siendo un planteamiento general de dirección, lineamiento y maniobra.
Plan de Calidad: Documento que específica que procedimientos y recursos asociados deben
aplicarse, quien debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto, proceso,
producto especifico.
Planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la
calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los
recursos relacionados para cumplir dichos objetivos (ISO 9000:2008).
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
36
Procedimiento: Conjunto de operaciones que deben realizarse, precauciones y medidas que
deben tomarse relacionadas directa o indirectamente con la elaboración de un
producto.
Política de Calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal
como se expresan formalmente por la alta dirección.
Producto: Resultado de un proceso.
Proveedor: Persona que tiene a su cargo abastecer un producto o materia prima o equipo.
Satisfacción del cliente: Nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de comparar el
rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas.
Servicio del cliente: Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o el
servicio básico.
Servicio: Organización y personal destinado a satisfacer necesidades del público o de la
alguna entidad pública o privada.
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
37
Sistema de gestión de la calidad: Conjunto de actividades relacionadas entre sí, ordenadamente, que permite
establecer la metodología, las responsabilidades y los recursos necesarios para
lograr los objetivos planificados siguiendo la política de calidad de la organización.
Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización.
Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr los objetivos.
38
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
39
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo plantea el tipo de estudio a desarrollarse, se define la población
objeto de la investigación, se mencionan las fuentes de información y las técnicas
utilizadas.
3.1 TIPO DE ESTUDIO
De acuerdo a las características específicas y al carácter de la técnica de
recolección de la información, el presente estudio es una investigación aplicada,
cualitativa, cuantitativa usada para investigar aspectos administrativos,
recolección de datos por medio de un cuestionario. (Tamayo TM, 1983, p. 15)
Con respecto a la profundidad, es de carácter exploratoria-descriptiva por ser el
primer nivel de conocimiento, que permitirá a los investigadores familiarizarse con
el fenómeno que se investiga y ser el punto de partida para estudios explicativos o
de desarrollo de nuevos procesos de trabajo en el servicio.
Según Danhke “los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que
sea sometido a análisis”. (Dankhe GL, 1989,p. 26) El mismo autor señala, que
"desde el punto de vista científico, describir es medir". Por tanto, un estudio
descriptivo para los autores es aquel que "mide o evalúa diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenómeno a investigar"
Fernández por su parte considera que “un estudio descriptivo selecciona una serie
de cuestiones y mide cada una de ellas independientemente, para así describir lo
que se investiga”. (Hernández S, 1999, p 501).
Se plantea el desarrollo de un trabajo de investigación para proponer un Plan
Maestro de Acción para lograr excelencia en el Laboratorio de Producción de
Reactivos Químicos de la Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS), porque
40
no se cuenta con los elementos cognoscitivos de los requisitos en que se
encuentra el Laboratorio.
Pero el reto de hacer concientización más profunda sobre este tema conlleva a la
utilización del método descriptivo, buscando describir situaciones, hechos que se
encuentren a través de la investigación
Es una investigación exploratoria, la cual según Fernández, Hernández y Baptista
“se efectúa normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o un problema
de investigación poco estudiado o que no ha sido abordado antes”. (Hernández S,
1999, p 501).
El desarrollo de la investigación propone un Plan Maestro de Acción para la
implementación de un Sistema de Gestión de Calidad para lograr excelencia en el
Laboratorio de Producción de Reactivos Químicos de la Caja Costarricense del
Seguro Social (CCSS), será utilizado como instrumento base para realizar el
estudio de acuerdo con las metas establecidas en los objetivos planteados. Tema
aun no abordado en el lugar de estudio.
3.2 ÁREA DE ESTUDIO
La investigación se delimita al Área del Laboratorio de Reactivos Químicos de la
Caja Costarricense de Seguro Social ubicado en Heredia, Cantón Primero de la
provincia de Heredia, Distrito 3º San Francisco, Coordenadas Latitud: 219.170,
Long: 519.170. Su planta física fue inaugurada en el año 1994, tiene un área
aproximadamente 360 metros cuadrados, en un terreno de 10.450 metros
cuadrados donde el área mayor la ocupa el Laboratorio de Soluciones
Parenterales (Jefatura del Laboratorio Reactivos Químicos, 2008).
El Laboratorio de Reactivos Químicos se creó con la finalidad de producir
Reactivos Químicos (especialmente para la Química clínica) para suplir el servicio,
41
específicamente a los Laboratorios Clínicos de los centros de salud a nivel
nacional. Hoy su realidad es otra, su misión principal se fue “transformando”,
desde la década de los noventa con la automatización gradual de los Laboratorio
Clínicos de la CCSS .Hoy su producción se limita a cuarenta y cinco productos
dirigido a los diferentes servicios de la Institución y no solo a los laboratorios
Clínicos .
En los laboratorios Clínicos y específicamente en las Secciones de Química
Clínica antes de la automatización se llevaban a cabo todos los procesos
manuales de ahí la importancia en la producción de este tipo de insumos por
parte del Área de Laboratorio de Reactivos Químicos, no obstante con el
advenimiento de equipos automatizados está producción declinó y se cambió la
meta de producción por otras líneas para control del medio ambiente
microbiológico, de gran importancia para la Institución.
Productos elaborados En la actualidad el Área de Laboratorio de Reactivos Químicos es un servicio que
posee una gama de productos entre otros Dextrosa al 40%, medios de cultivo,
colorantes, reactivos, desinfectante quirúrgico jabones y desinfectante limpiador,
estos dos últimos cumplen con una necesidad institucional que hoy en día va
cobrando auge, con el tema de las infecciones intrahospitalaria en los centros de
salud.
Prestación de Servicio Los clientes son todos los Centros de Salud, que incluye Hospitales, Clínicas y
Áreas de Salud u otros centros de la Institución. El Laboratorio de Reactivos
distribuye los productos por medio del Almacén General donde se traslada el
producto terminado y del Almacén a los centros de salud para su uso.
42
Organización Es un servicio de la Dirección de Producción Industrial perteneciente a la actual
Gerencia de Logística, que brinda su apoyo a todos los servicios de salud en el
área de la microbiología, contribuyendo al control, prevención y diagnóstico.
(Fuente CCSS - DPI-Área de Laboratorio de Reactivos Químicos, 2008.) Este
centro productivo cuenta con una jefatura general como coordinadora de Área y
tres grandes subáreas: Administración, Producción y Bodega.
Figura N° 1
Organigrama del Laboratorio de Reactivos Químicos
43
Recurso Humano El Laboratorio cuenta con 8 plazas, distribuidos en los siguientes grupos
ocupacionales:
Una Dirección General con un Profesional en Microbiología y Química Clínica
Un asistente administrativo
Un encargado de bodega
Un Asistente de Laboratorio
Dos Técnicos en Ciencias médicas 2
Dos Técnicos en Ciencias Médicas 1.
Para un total de 8 funcionarios. (Fuente CCSS - DPI-Área de Laboratorio de
Reactivos Químicos, 2008.)
Descripción del Proceso Industrial El proceso industrial de producción está dividido en varios subprocesos, a su vez,
en varios procesos de apoyo Este proceso sustantivo de producción consiste en
elaborar soluciones ya mencionadas; desde su preparación y empaque, realizado
por los Técnicos en Ciencias Médicas, supervisado por el profesional de
microbiología. El proceso productivo se compone de cinco subprocesos que a
continuación se detallan (Fuente CCSS - DPI-Área de Laboratorio de Reactivos
Químicos, 2008.)
Subproceso de manufactura El subproceso se compone de las siguientes actividades:
a) Retiro de materia prima.
b) Verificación de los pesos de cada una de las materias primas.
c) Elaboración de la solución según el método establecido.
44
Subproceso de preparación de cada uno de los diferentes productos Le corresponde tomar la solución manufacturada y proceder a su llenado en el
envase correspondiente de acuerdo con el volumen de presentación y comprende
las siguientes actividades:
a) Llenado del producto de acuerdo con el volumen de la presentación en el
envase adecuado.
b) Revisión cualitativo de cada una de los preparados
c) Cierre del envase primario.
Subproceso de empaque Este subproceso es el encargado de realizar el empaque de los productos
preparados en cajas de cartón. Las actividades realizadas son:
a) Retiro de materiales de la bodega
b) Impresión de las etiquetas para empaque primario y secundario
c) Sellado y armado de cajas.
d) Empaque del producto según presentación
e) Revisión, verificación de códigos e información impresa y empaque del
proceso ejecutado.
f) Entrega de los lotes producidos como producto terminado a cuarentena
Procesos de apoyo
El proceso de apoyo se constituye en una herramienta de servicio al
programa sustantivo de la producción. Se divide en dos:
1- Proceso de apoyo técnico:
• Control de calidad: se basa específicamente controlar las materias primas,
proceso y producto terminado; con el fin de garantizar el producto que se
está entregando a los diferentes centros médicos.
• Limpieza
45
2-Proceso de apoyo administrativo
• Mantenimiento: el servicio contratado a terceros conlleva las actividades de
mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos y la planta física en
general.
Subproceso de apoyo administrativo Este subproceso tiene bajo su responsabilidad todo lo concerniente el
funcionamiento general del laboratorio e incluye las siguientes actividades:
a) Trámites de almacenamiento y despacho
b) Trámites de personal
c) Trámites de presupuesto
d) Trámites financieros
e) Labores secretariales
f) Labores de limpieza
g) Labores de vigilancia
El Laboratorio además cuenta con equipos básicos para su funcionamiento, los
cuales se han estado renovando para el proceso de producción, que garantizan
un servicio de calidad, seguro y oportuno en los productos. (Fuente CCSS - DPI-
Área de Laboratorio de Reactivos Químicos.)
3.3 OBJETO DE ESTUDIO
El objeto de la presente investigación es proponer un Plan Maestro de Acción para
la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad para lograr excelencia
en el Laboratorio de Producción de Reactivos Químicos de la Caja Costarricense
del Seguro Social (CCSS)
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA
La población objeto de estudio será el Laboratorio de Reactivos Químicos de la
CCSS.
46
3.5 FUENTES DE INFORMACIÓN
La información necesaria para la investigación se obtuvo por medio de:
3.5.1. Fuentes Primarias • Plan anual operativo del Laboratorio del 2008.
• Libros
• Formularios para cotejo
• Entrevistas
• Observaciones.
• Análisis registral en el Laboratorio
• Resultados de la aplicación de guía desarrollada.
• De primera mano de la Jefatura del Laboratorio de Reactivos Químicos y
sus colaboradores,
3.5.2. Fuente Secundaria • Páginas de Internet
3.5.3. Fuente Terciaria • Compendio de fuentes bibliográficas secundarias de investigaciones
publicadas en revistas, libros, Internet.
3.6 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES A continuación se presenta el cuadro operacionalización de las variables que
desarrolla los objetivos específicos del estudio.En el caso particular de esta
investigación el objetivo específico del diagnóstico situacional del Laboratorio, se
desarrolló mediante un instrumento titulado “Formulario sobre el proceso
productivo, Laboratorio de Reactivos - CCSS “, que se presenta en el Apéndice
N°1.El segundo objetivo especifico, la definición de un Plan Maestro de Acción se
presenta en los cuadros N° 1, 2, 3 y 4, donde se operacionaliza los criterios de
excelencia para el Laboratorio de Reactivos.
47
Cuadro N° 1 Plan Maestro de Acción basado en el modelo EFQM
Operacionalización de las variables
Objetivo Especifico
Variable Definición Conceptual
Dimensión Definición Conceptual Definición Operacional Definición Instrumental
Diseñar la orientación estratégica para los planes de acción de la unidad
Liderazgo
(Como los encargados o directivos desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido)
Misión
Razón de ser del servicio la que justifica su existencia
Reuniones de trabajo para definir Misión
Revisión de la documentación respectiva y cuestionario
Visión
Realidad futura deseable y alcanzable
Reuniones de trabajo para definir la visión
Revisión de la documentación respectiva y cuestionario
Valores
Son los que determinan los comportamientos relaciones interpersonales a asumir por el personal de la unidad
Reuniones de trabajo para definir lo valores
Revisión de la documentación además de entrevista al personal y cuestionario
Sensibilización
Impulsar acciones para culturizar visión, misión, valores de la unidad
Mediante talleres de capacitación, charlas, conformación de grupos de trabajo
Revisión de la documentación y observación respectiva
Dirección estratégica
Orientación a los planes de acción de la Unidad con el fin de lograr misión y alcanzar la visión del servicio
Reuniones periódicas con el personal revisando el avance del plan de acción
Se hará revisión de la documentación y entrevista al personal.
Planificación
Los pasos a seguir para alcanzar la visión, son las acciones, objetivos concretos a realizar.
Definición de las acciones y objetivos que apoyan el desarrollo de la unidad
Se hará revisión de la documentación respectiva
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Cuadro N°1 (continuación) Plan Maestro de Acción Operacionalización de las variables
Objetivo Especifico
Variable Definición Conceptual
Dimensión Definición Conceptual Definición Operacional
Definición Instrumental
Formular y desarrollar, revisar y actualizar la planificación de la unidad basada en las necesidades actuales y futuras de los grupos de interés mediante la información obtenida de la investigación , aprendizaje e indicadores de rendimiento
Política y estrategia
Las Organizaciones Excelentes implementan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y sector donde operan.
Identificación de las expectativas de los usuarios de los bienes y servicios
Expectativa posibilidad razonable de que algo suceda, esta vinculado a las predicciones o previsiones del producto o servicio
Reuniones y entrevistas con los usuarios
Revisión y análisis de documentos o entrevistas
Definición de la política y la estrategia considerando los grupos de interés
Política Actividad orientada en forma ideológica a la toma de decisiones de un grupo para alcanzar ciertos objetivos Estrategia es el arte de dirigir operaciones en función de que la organización logre un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimiento de la misión
Reuniones de trabajo donde se analizan los datos obtenidos en las encuestas para la definición de la política
Revisión de documentos
Definición en el plan estratégico y anual operativo la política y la estrategia según las necesidades de los usuarios
Plan estratégico planteamiento multidimensional que hace una valoración de los recursos de poder, conocimiento y económicos Plan anual Operativo: documento formal en el que se enumeran, por parte de los responsables de una entidad los objetivos a conseguir. debe estar alineado con el plan estratégico de la empresa, y su especificación sirve para concretar, además de los objetivos a conseguir cada año,
Reuniones de trabajo
Revisión de documentos y antecedentes
49
Cuadro N°1 (continuación) Plan Maestro de Acción Operacionalización de las variables
Objetivo Especifico
Variable Definición Conceptual
Dimensión Definición Conceptual Definición Operacional
Definición Instrumental
Desarrollar el capital humano mediante aprovechamiento de sus potencial individual y grupal
Capital Humano
Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto.
Planificación de capital humano según áreas de trabajo
Proceso de que permite disponer, en el tiempo deseado, del personal idóneo, competencias motivación para las actividades de la organización.
Análisis de tares y funciones por área de trabajo
Revisión de documentos y entrevista de personal
Conocimiento de las competencias individuales del capital humano
Competencias Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad".
Numero de productos aprobados / total de productos adquiridos
Revisión de registros de análisis de los ensayos realizados
Determinación de los objetivos individuales y de grupo
Situación deseada que se intenta alcanzar en forma individual o en forma grupal cuando se trata de una organización
Actividades grupales Reuniones y actividades grupales
Formación de competencias al capital humano del servicio
formación por competencias es una manera de estructurar el proceso educativo, que contribuye a proporcionar conocimientos, habilidades, hábitos, valores, actitudes, motivos, donde el individuo alcance un desarrollo del pensamiento y formaciones más amplias y profundas que traen como resultado un desempeño efectivo de su labor
Actividades grupales actividades practicas laborales materiales didácticos
Reuniones y actividades
50
Cuadro N°1(continuación) Plan Maestro de Acción Operacionalización de las variables
Objetivo Especifico
Variable Definición Conceptual
Dimensión Definición Conceptual
Definición Operacional
Definición Instrumental
Propiciar la optimización de los recursos disponibles para el logro de los objetivos de la Unidad y eficaz funcionamiento de sus procesos.
Alianzas y recursos
Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Planificación de la gestión de recursos financieros
Realizar las gestiones pertinentes para obtener los recursos financieros para el logro de los objetivos
Análisis de
documentación relacionada con ingresos y gastos
Reuniones de
trabajo
Gestión recursos de tecnología e infraestructura
Realizar las diligencias oportunas para la obtención de los recursos necesarios en tecnología e infraestructura para el logro de los objetivo
Equipos adquiridos Uso de herramientas informáticas Mejora y remodelación de la infraestructura
Realizar gestiones para adquirir l tecnología y mejoras de la infraestructura
Integración de la información del servicios
Unificación de los informes del servicio
Análisis de
documentación
Consolidar la información necesaria
Alianzas con
proveedores y clientes
Relaciones de confianza que contribuyen a añadir valor a las personas y al servicio
Estrategias de mercadotécnica ,
asesoría y orientación técnicas
Acciones realizadas para promocionar los productos y brindar la asesoría y orientación
técnica
Reuniones , talleres, y
actividades con proveedores y
usuarios
51
3.7 SELECCIÓN DE TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
Para definir la metodología a realizar, se diseñó un esquema de trabajo que se
presenta en la figura 2
Figura N° 2 Esquema Diagnóstico Situacional y EFQM
Medio Ambiente
Maquinaria
Mano de Obra
MétodosMateriales
ÁÁreas de mejorasreas de mejoras
MisiónVisión
Objetivos
Mercado
Monetarios
Para desarrollar el diagnóstico situacional y recopilar la información
concerniente a los objetivos que se plantearon, fue necesaria la
confección de un instrumento básico como el cuestionario, de tipo
estructurado, de aplicación directa de los investigadores a cada uno de
los participantes, con preguntas cerradas dicotómicas y clasificadas por
temas y subtemas afines a las 7M (Figura N° 2). Los investigadores
obtuvieron la información, de la Jefatura del Laboratorio y sus
colaboradores, además se aplicó la técnica de la observación directa de
los investigadores del servicio en cuestión.
52
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS
53
CAPITULO IV
ANALISIS DE RESULTADOS
Para este proyecto de investigación, se utilizó para recolectar información un
cuestionario estructurado de 92 preguntas cerradas con opciones si o no,
previamente validado y toma directa de información.
El cuestionario fue aplicado durante la segunda semana del mes de setiembre del
2009 en el cuál se incluyeron temas y aspectos relacionados con la gestión de la
calidad del servicio para determinar mediante la medición, la identificación de
las áreas susceptibles de mejora para iniciar el camino hacia la excelencia
utilizando los criterios de la EFQM y siete M.
El cuestionario se organizó en partes que contemplaron: Medio Ambiente
(Infraestructura, Seguridad Laboral, Ambientes y Puestos de trabajo), Métodos,
Materiales, Monetarios, Mercado, Maquinaria, Mano de Obra (Personal y
Capacitación).
4.1 Análisis de la información recolectada. Resultados del cuestionario aplicado a los funcionarios del laboratorio. (Anexo N°01)
En el Cuadro N°2, Gráfico N°1 se observa la distribución (Frecuencia relativa) de
preguntas relacionadas a la primera de las 7M: Medio Ambiente y su apartado
Infraestructura.
54
Cuadro N° 2 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Medio
Ambiente Laboral (Infraestructura e Instalaciones.) Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
ASPECTOS Frecuencia relativa (%) INFRAESTRUCTURA Si No
1 .1.1 Espacios adecuados 71 29 1.1.2 Ventilación e iluminación 71 29 1.1.3 Pisos 86 14 1.1.4 Estética 100 0 1.1.5 Instalaciones eléctricas 86 14 1.1.6 Planta de Emergencia 100 0 1.1.7 Equipo para incendios 100 0 1.1.8 Rutas de evacuación 86 14 1.1.9 Control de plagas 100 0 1.1.10 Espacios libres 100 0 1.1.11 Comedor 100 0 1.1.12 Mantenimiento de infraestructura 100 0 1.1.13 Bodega 14 86 1.1.14 Tarimas de bodega 57 43 1.1.15 Seguros 86 14 1.1.16 Área para material inflamable 100 0 1.1.17 Identificación de productos 100 0
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio de
Reactivos Químicos, DPI- CCSS
55
Gráfico N° 1 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Medio
Ambiente Laboral (Infraestructura e Instalaciones.) Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
De acuerdo con la información recolectada Cuadro N° 2 , Gráfico N° 1 en relación
al medio ambiente laboral - infraestructura e instalaciones: el 71% percibe que se
encuentra bien los espacios para la manufactura, empaque, control y
almacenamiento de producto terminado así como la ventilación e iluminación;
solo un 29 % indica que no.
Los pisos un 86 % son adecuados para la labor que se realiza y 14 % no lo son,
así mismo en el mismo porcentaje que las instalaciones eléctricas se encuentran
en buen estado y las cajas de interruptores se encuentran en lugares fácilmente
56
accesibles. El área del edificio posee salida de emergencia, rutas de evacuación y
señalización de seguridad por incendio o evento natural. El servicio posee un
seguro que resguarda los insumos o materiales dentro del inmueble.
El 100 % indica que el lugar es estéticamente agradable, el edificio dispone de
planta de emergencia y equipo para el control de incendio. Está construido para
evitar la entrada de roedores, insectos u otras plagas. Los espacios libres y no
productivos se encuentran en orden y limpieza.
A su vez el comedor o área de cafetería se encuentra separada del área
productiva. El laboratorio posee programas establecidos para asegurar el continuo
y correcto funcionamiento de la infraestructura. La bodega posee un área para
material inflamable identificada como los contenedores, cajas o envases.
Un 86 % señala que la bodega no es de tamaño, espacio, iluminación y
ventilación adecuada, el 43% enuncia que no se cuenta con tarimas para evitar
colocar los materiales o productos directamente en el suelo.
En el Cuadro N° 3, Gráfico N° 2 se describen los resultados obtenidos sobre los
aspectos de Seguridad Laboral e Higiene Ambiental.
57
Cuadro N° 3 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto
Seguridad Laboral e Higiene Ambiental Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
ASPECTOS Frecuencia relativa (%) 1.2 SEGURIDAD LABORAL Si no
1.2.1 Programa de seguridad 86 14 1.2.2 Listado de teléfonos de Emergencias 71 29 1.2.3 Plan de primeros auxilios 57 43 1.2.4 Ärea para primeros auxilios 0 100 1.2.5 Mantenimiento equipos de seguridad 100 0 1.2.6 Äreas limpias e higiénicas 100 0 1.2.7 Salidas de Emergencias 86 14 1.2.8 Lavamanos y lavaojos 100 0 1.2.9 Información sobre seguridad y bioseguridad 100 0 1.2.10 Dispositivos de seguridad con color apropiado 100 0 1.2.11 Medios de protección personal 100 0 1.2.12 Conocimiento del nivel de peligrosidad 100 0 1.2.13 Personal de limpieza 14 86
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
58
Gráfico N° 2 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto
Seguridad Laboral e Higiene Ambiental. Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio
de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
En el cuadro N°3, Gráfico N°2 con respecto a la seguridad laboral e higiene
ambiental, el 86 % del personal señala que el laboratorio posee programa formal
de seguridad y prevención de riesgos, que es conocido por los funcionarios.
EL 71 % opina que si se tiene un listado accesible de teléfonos y direcciones de
bomberos, ambulancia, centros de salud, centros de intoxicaciones, etc. El 57 %
indica que no se tiene un plan de primeros auxilios aprobado revisado
periódicamente, el 100% que no se cuenta con un área con los elementos de
primeros auxilios.
59
El 100 % coincide en que se tiene un programa de mantenimiento preventivo de
equipos particularmente los de seguridad y protección personal y que las áreas de
trabajo están limpias e higiénicas.
El 85.7 % concuerda que hay salidas de emergencia y que están marcadas
claramente, sin obstáculos, sin cerraduras y bien iluminadas.
Confirma el 100% que hay “lavamanos” y lavaojos en las áreas de trabajo. Todo
el personal que trabaja en las distintas áreas de riesgo se encuentra informado de
los problemas de seguridad y bioseguridad, las precauciones necesarias y los
dispositivos que permiten reducir la exposición.
Todos los dispositivos contra incendio están identificados con el color apropiado
y existe un sistema de alarma funcional para caso de incendio.
El personal tiene conocimiento del nivel de peligrosidad de las sustancias
químicas que utilizan diariamente y cuenta con los medios de protección
personal necesarios.El 86 % señala que no hay personal de limpieza acorde con
las necesidades del servicio
En relación a los Ambientes y puestos de trabajo del cuestionario se obtuvieron los
siguientes resultados según Cuadro N° 4, Gráfico N° 3.
60
Cuadro N° 4 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto según
los Puestos de Trabajo Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
ASPECTOS Frecuencia relativa (%)
PUESTOS DE TRABAJO Si No 1.3.1 Sillas ergonómicas 43 57 1.3.2 Temperatura ambiental 71 29 1.3.3 Ausencia de corrientes de aire 57 43 1.3.4 Ambiente adecuado 100 0 1.3.5 Ruido 86 14 1.3.6 Hacinamiento 100 0 1.3.7 Solo se dispone del equipo necesario 86 14 1.3.8 Relaciones interpersonales 100 0 1.3.9 Desplazamiento de funcionarios 86 14 1.3.10 Aclimatación de las áreas 57 43 1.3.11 Pasillos libres 14 86 1.3.12 Reciclaje 29 71 1.3.13 Plan de eliminación residuos químicos 100 0
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio
de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
61
Gráfico N° 3 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Puestos
de Trabajo Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio
de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
En el cuadro N°4, Gráfico N° 3 para los ambientes y puestos de trabajo, el 43 %
indica que dispone de sillas ergonómicas en cantidad suficiente, 71 % hay
temperatura ambiental adecuada, 57 % observa “ausencia” de corrientes de aire
en el ambiente de Trabajo, existen sistemas de aclimatación establecidos para
cada área dependiendo de la operación a realizar.
El 100 % expresa que el ambiente de trabajo es adecuado para el desarrollo de
sus actividades y que se trabaja en un ambiente libre de hacinamiento.
62
A su vez expresan que hay un ambiente de “buenas “relaciones interpersonales y
el Laboratorio cuenta con un plan de eliminación de residuos químicos, respeta
las disposiciones legales vigentes.
El 86 % indica que se cumple con las normas mínimas establecidas en cuanto al
ruido, que solo se encuentra el equipo necesario en las áreas de trabajo, el
personal se desplaza para el desarrollo de las actividades solo lo necesario y que
los pasillos de circulación no se encuentran libres de materiales. El 71.4 % que no
se realiza reciclaje de la basura.
La opinión del personal de Laboratorio con respecto a la maquinaria del servicio se
muestra según Cuadro N° 4 y Gráfico N° 5
Cuadro N° 5 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto
Maquinaria Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
ASPECTOS Frecuencia relativa (%)
MAQUINARIA Si No NA 2.1 Equipo necesario 71 29 0 2.2 Capacitación operación de equipos 86 14 0 2.3 Mantenimiento preventivo y correctivo 100 0 0 2.4 Manual y bitácoras de funcionamiento y mantenimiento 86 14 0 2.6 Equipo adecuado 71 14 14 2.7 Instalación adecuada para limpieza y mantenimiento 86 14 0 2.8 Calibración y ajuste 86 0 14 2.9 Registros de mantenimiento , limpieza 57 14 28 2.10 Verificación de la limpieza antes del uso 71 29 0
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio
de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
63
Gráfico N ° 4
Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Maquinaria
Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio
de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
En el cuadro N° 5, Gráfico N° 4 con respecto a la maquinaria el 71 % señala que
se tiene el equipo necesario, 86 % que si se recibe capacitación para la
operación de los equipos a su cargo. El 100% indica que se cuenta con un
programa de mantenimiento preventivo y correctivos de los equipos con su
respectivo manual y bitácoras.
El 86 % señala que los equipos están en condición buena o muy buena y 14 % de
forma excelente. El 71 % si coincide en que el equipo es el adecuado para todos
los procesos que se efectúan en la planta, que se verifica la limpieza del equipo
antes de su uso.
64
El 86 % indica que los equipos están instalados de manera adecuada que
facilita el mantenimiento y limpieza. Se indica que los mismos se calibran y
ajustan periódicamente. El 57 % contesta que hay registros cronológicos de uso
mantenimiento y limpieza
Según Cuadro N° 6 y Gráfico N ° 5 se observa la opinión del personal con
respecto a la “M” Mano de Obra y su subtema Personal.
Cuadro N° 6 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos
según aspecto Personal Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
ASPECTO Valor
relativo % PERSONAL Si No
3.1.1 Recurso Humano necesario 0 100 3.1.2 Responsabilidades , autoridad, interrelación 100 0 3.1.3 Currículos actualizado personal 100 0 3.1.4 Funciones documentadas 71 29 3.1.5 Responsabilidad notificada 100 0 3.1.6 Conocimiento de misión , visión , valores 86 14 3.1.7 Sistema de calidad documentado 29 71 3.1.8 Aporte de ideas 86 14 3.1.9 Armarios 100 0
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio
de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
65
Gráfico N ° 5 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos
según aspecto Personal Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio
de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
Un 100 % del personal responde, según cuadro N° 6, Gráfico N° 5 no se dispone
de recurso humano necesario para realizar la misión asignada por el Laboratorio.
El 100% que si están descritas las responsabilidades, autoridades e interrelación
de los funcionarios. Así que existen los documentos comprobatorios del currículo
actualizado del personal en el laboratorio y que el personal está notificado de sus
responsabilidades.
Un 71% respondió que la Unidad posee documentos que describen las funciones
del personal, el 29 % que no. El 86 % respondió que conocen la misión, visión y
66
valores del servicio. Un 29 % respondió que no existe un sistema de calidad
documentado y a disposición del personal.
El 86% respondió que el personal participa activamente aportando ideas de
mejora continua en equipos de apoyo, comités de calidad o círculos de calidad. A
su vez el 100 % respondió que el Laboratorio si dispone de armarios individuales
para uso del personal.
En el Cuadro N° 7, Gráfico N° 6 se observa la frecuencia relativa según resultados
obtenidos del subtema Capacitación.
Cuadro N° 7 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos
según aspecto Capacitación Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
Capacitación Frecuencia relativa (%)
Si No 3.2.2 Plan anual de capacitación 100 0 3.2.3 Difusión de procedimientos nuevos 71 29 3.2.4 Necesidades de actualización 86 14 3.2.5 Registro de capacitaciones 100 0
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
67
Gráfico N° 6 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos
según aspecto Capacitación Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio
de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
El grado de escolaridad del personal del Laboratorio (datos no mostrados en el
Cuadro y Gráfico N° 6) el 29 % secundaria incompleta, 14 % secundaria
completa, 43 % universitaria incompleta y 14 % universitaria completa. En el
cuadro N° 7, Gráfico N° 6 los funcionarios respondieron el 100 % que el
Laboratorio cuenta con un plan anual de capacitación y que existe registro de las
capacitaciones recibidas. El 71 % manifestó que el servicio tiene documentada la
difusión de nuevos procedimientos, equipos o variaciones en las técnicas, y el
86% que se tiene un programa de necesidades de actualización para el personal.
El porcentaje de respuestas obtenidas con relación a la “M” Métodos se observa
en el Cuadro N° 8, Gráfico N° 7.
68
Cuadro N° 8 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos
según aspecto Métodos Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
ASPECTOS Frecuencia relativa (%) METODOS
Procesos y procedimientos Si No NA
4.1 Control de calidad interno y externo 57 0 43 4.2 Métodos para ejecución de procesos 71 0 29 4.3 Registros de evaluación de procesos 71 0 29 4.4 Métodos de gestión de proveedores 71 14 0 4.5 Información de proveedores se utiliza para mejorar 100 0 29 4.6 Información se utiliza para mejorar procesos 100 0 0 4.7 Control de productos y procesos 100 0 0 4.8 Métodos de control de higiene y seguridad 86 14 0 4.9 Cumplimiento de requisitos reglamentarios 57 43 0 4.10 Medidas para asegurar orden y limpieza 100 0 0 4.11 Manual de calidad 14 71 14 4.12 manuales de procedimientos 71 14 14 4.13 Programa de trabajo diarios , semanal etc 100 0 0
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio
de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
69
Gráfico N° 7
Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Métodos
Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio
de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
Con respecto a lo relacionado a métodos en el Cuadro N°8, Gráfico N° 7 en la
pregunta si el laboratorio participa en algún programa de control de calidad
interno y externo, se observó que el 57% realiza el control interno y 42.9 % que
no aplica por las labores que realizan.
Un 71 % respondieron que el laboratorio posee métodos para la ejecución de los
procesos.El 86 % respondió que hay registros de los procesos importantes del
laboratorio, con su evaluación para el mejoramiento continuo del servicio y un 14
% que NA.
70
El 71 % respondió que el Laboratorio posee métodos de gestión con los
proveedores para la selección, evaluación y control.
El 100 % respondió que la información y datos que se obtienen de los
proveedores, se utilizan para mejorar la calidad de los procesos. De igual forma
que toda la información que se obtiene se utiliza para mejorar la calidad de los
procesos.
El 86% respondió que si se tiene identificados bajo control los productos procesos,
que pueden dañar el entorno y que se posee métodos de control de higiene y
seguridad en el trabajo.
No obstante el 57 % respondió a la pregunta de que se posee procesos para
asegurar el cumplimiento de los requisitos de orden regulatorio y un 43 que no.
El 100 % respondió que existen medidas adecuadas para asegurar el orden y
limpieza del servicio y que el Laboratorio posee métodos para establecer
programas de trabajo (diario, semanal, mensual).
El 71% respondió que no se tiene manual de calidad pero si existen manuales de
procedimientos en cada área.
Lo relativo a las respuestas obtenidas sobre el punto Materiales se observa en el
Cuadro N° 9, Gráfico N° 8.
71
Cuadro N° 9 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos
según aspecto Materiales Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
ASPECTOS Frecuencia relativa (%)
MATERIALES Si No NA 5.1 Materia prima químicamente pura 57 14 29 5.2 Identificación adecuada 71 29 0 5.3Características del producto 100 0 0 5.4 Revisión materia prima recibida 86 0 14 5.5 Reclamos no cumplimiento 86 0 14
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio
de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
Grafico N° 8
Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Materiales
Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio
de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
72
En el Cuadro N° 9, Gráfico N° 8 un 57.1% respondieron que las materias primas
para la elaboración son químicamente puros o de calidad industrial y un 28.6 %
no aplica (NA). El 71. % indica que las mismas están bien identificadas en cuanto
a nombre fecha de vencimiento, lote, logo de seguridad, etc.
El 100 % respondió que si se detalla previamente las características del producto que
se desea adquirir.Un 86 % señala que al ingreso de las materias primas, se realiza de
forma rutinaria una revisión analítica o cualitativa del producto para determinar si lo
entregado fue lo solicitado y que se realiza con frecuencia gestiones administrativas
de reclamos por no cumplimiento de las características requeridas en la materia
prima, un 14.3 % NA. En el Cuadro N° 10, Gráfico N° 9 se presentan los resultados de la opinión de los
funcionarios con respecto a la “M” Monetarios aspectos Financieros.
Cuadro N° 10 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos
según aspecto Monetarios Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
Aspecto Frecuencia relativa (%) %
Financiero Si No 6.1 Recursos financieros para operar 100 0 6.2 Recursos financieros para mejorar 43 57
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio
de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
73
Gráfico N° 9 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos
según aspecto Monetarios Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio
de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
En el Cuadro N° 10, Gráfico N° 9 el 100 % respondió que se tiene los recursos
financieros suficientes para la operación del servicio. Un 43 % indica que el
presupuesto asignado cada año permite realizar proyectos de mejora en el
servicio y un 57 % indica que no
Otro papel importante de la calidad que es determinante de las necesidades de los
usuarios es la “M” Mercado que involucra la satisfacción del cliente interno y
cliente externo, resultados que se muestran en el Cuadro N°11 y Gráfico N° 10.
74
Cuadro N° 11
Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según aspecto Mercado
Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
Aspecto Frecuencia relativa (%) Mercado Si No
7.1 Tendencia satisfacción usuarios 57 43 7.2 Satisfacción de los funcionarios 86 14 7.3 Necesidades y expectativas de los funcionarios 86 14 7.4 Evaluar satisfacción usuario 0 100 7.5 Incorporar requerimientos y expectativas usuarios 43 57
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio
de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
Gráfico N° 10 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos
según aspecto Mercado Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
75
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio
de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
En el Cuadro N°11, Gráfico N° 10 un 57.1 % señala que se conoce las
tendencias de la satisfacción de los usuarios. Confirma el 100 % que no se posee
métodos para evaluar el nivel de satisfacción de los mismos.
Un 57% respondió que no se poseen métodos para incorporar los requerimientos
y expectativas del cliente al proceso de elaboración y entrega oportuna de
resultados. Contrario al 86 % que respondió que se conoce cuál es el grado de
satisfacción de los funcionarios en el trabajo, que se posee métodos para
identificar las necesidades y expectativas de los funcionarios.
Con base a las variables incluidas en el diagnóstico situacional de los factores que
afectan la calidad, las 7M se realizó un consolidado de manera porcentual de las
respuestas dadas por los funcionarios por cada uno de los subtemas de cada M
de las variables estudiadas, los cuales se presentan en el Cuadro N° 12 y Gráfico
N° 11.
Cuadro N° 12 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según consolidado de
las 7 M Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
ASPECTOS Frecuencia relativa (%)
Si No NA Medio ambiente 80 20 0 Maquinaria 77 10 13 Mano de Obra 72 28 0 Métodos 65 20 15 Materiales 77 11,5 11,5 Monetarios 75 25 0 Mercado 47 53 0
76
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio
de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
Gráfico N°11 Frecuencia relativa (%) de los resultados obtenidos según consolidado de
las 7 M Laboratorio de Reactivos, Setiembre 2009
Fuente: Tabulación de datos de la entrevista realizada al Personal del Laboratorio
de Reactivos Químicos, DPI- CCSS
Para obtener los datos obtenidos en el cuadro N° 12, Gráfico N° 11 se consolidó el
total de preguntas por tema según las respuestas afirmativas y negativas para
obtener el valor porcentual. Los factores que afectan la calidad de los productos
de acuerdo a lo que perciben los funcionarios de mayor a menor porcentaje de
negatividad están: Mercado, Mano de obra, Monetarios, Medio ambiente,
Maquinaria, Métodos.
77
CAPITULO V
PROPUESTA PLAN MAESTRO DE ACCIÓN
78
Propuesta Plan Maestro de Acción:
INTRODUCCIÒN
El Plan Maestro pretende esquematizar, las acciones a realizar bajo un diseño
coherente y planificado en los diferentes niveles del quehacer del Laboratorio de
Reactivos de la Caja Costarricense de Seguro Social, basado en un análisis de la
situación actual del servicio junto con las condiciones generales para la
implementación del mismo.
79
Figura Nº 3 PLAN MAESTRO DE ACCIÓN LABORATORIO REACTIVOS QUIMICOS
RESPONSABLE
PROCESOS
Director
Administrador
Gerencia de Logistica
Director
Administrador
Direcion y administracion
Funcionarios del Servicio
CLIENTESPROCESOS DE APLICACIÓNCriterios EFQM
PROCESOENTRADA SALIDA
GE
ST
ION
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SU
LTA
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S C
RIT
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IIOS
7,8
,9
EN
LA
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NA
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ITIC
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E
STR
AT
EG
IA
C omunic ac ión Interna
Revisión periódica del plan Maestro por la Dirección
OPTIMIZACION DE RECURSOS
PRODUCTOS DE CALIDAD Y CLIENTES FIDELIZADOS
Funcionarios del ServicIo y Usuarios
de los productos
Funcionarios del Servicio
Usuarios de los centro medicos
Pacientes
Funcionarios Usuarios Sociedad
S ens ibilizac ión y F ortalec imiento
C apac itac ión permamente
Anális is de Indic adores
Personal con conocimiento,
capacitado y motivado
Uso de herramientas informáticas y tecnologicas
en gestión
Mejora en la Tecnologia y
recursos
Alianzas con Proveedores
Externos
Desempeño adecuado de los procesos
Ó
Procesos claves identificados
Dueños de los procesos definidos
Diseño apropiado de los procesos
Estandarización
Control y Mejora de los procesos
Productos nuevos o
mejorados
Clientes satisfecho
Recursos Financieros
Asignación de Recursos en PAO y Presupuesto para la mejora del servicio e implantación del
modelo
Recursos Físico Infraestructura Ambientes de Trabajo
Recursos Humanos
Identificar necesidades y expectativas de capital humano
y clientes externos Plan de primeros auxilios y sus elementos.
Mejorar la seguridad contar con personal para limpieza
Mejorar en Bodega Aplicacion de estrategias
para circulacion de productos
C onoc imiento , des arrollo de competencias y formac ion
GE
ST
IÓIN
A
DM
INIS
TR
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IVA
C
RIT
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IOS
3 , 4
CA
PIT
AL
H
UM
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O,
RE
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RSO
S M
AT
ER
IAL
ES
Direccion , Administración
Responsables de procesos del SGC
Excelente imagen del servicio
Competencias desarrolladas y conocimientos actualizados
Mejora de la salud de la sociedad
Productos cumplen la expectativas de los
clientes
Personal motivado y comprometido
Misión y Visión Valores
Excelencia
Indicadores excelentes eficacia y eficiencia
Priorizar oportunidades de mejora
80
PROPUESTA PLAN MAESTRO DE ACCIÓN CUADRO N° 13
PLAN MAESTRO DE ACCIÓN BASADO EN EL MODELO EFQM PARA DIRECCIONAR AL LABORATORIO DE REACTIVOS, CCSS, HACIA EL LOGRO DE LA EXCELENCIA
AGENTES FACILITADORES
Área de Gestión Según Modelo
Objetivos estratégicos
Objetivos
Específicos
Indicador
Responsable
Grado de Cumplimiento Metas
Acciones / Actividades especificas
2010 2011 2012
Liderazgo
Diseñar la orientación estratégica para los planes de acción de la unidad.
Analizar la declaración de la visión, misión, valores con la dirección estratégica de la unidad
Número de reuniones de trabajo / total programado
Director , Funcionarios ,
grupo de calidad conformado
100%
--
--
Adecuación de la misión, visión y valores de acuerdo a la estipulada por la Gerencia de Logística.
Planificar el proceso de comunicación interna y externa.
Porcentaje de avance del plan y
cronograma de trabajo
Director y grupo
de calidad
100%
--
--
Reuniones, aplicación de murales, comunicación escrita correos y otros, herramientas de trabajo en grupo.
Desarrollar un programa de sensibilización que promueva el fortalecimiento y vivencia de los valores de la unidad.
Número de funcionarios capacitados
de acuerdo al programa /
total de funcionarios
Grupo de calidad
100%
--
--
Desarrollo de dinámicas, talleres seminarios, grupos de trabajo y otras.
Hacer de la calidad, competitividad y excelencia una forma de vida
Número general de actividades realizadas
por año
Director , Funcionarios ,
grupo de calidad
30%
50%
1 00%
Programas de capacitación continua Actividades para identificar áreas de mejora. Incorporando tecnologías e innovaciones en los productos.
PLAN MAESTRO DE ACCIÓN (continuación)
81
PLAN MAESTRO DE ACCIÓN (continuación)
Área de Gestión Según Modelo
Objetivos estratégico
Objetivos Específicos
Indicadores Responsable Grado de Cumplimiento Metas
Acciones / Actividades
especificas 2010 2011 2012
Política y estrategia
Formular y desarrollar, revisar y actualizar la planificación de la unidad basada en las necesidades actuales y futuras de los grupos de interés mediante la información obtenida de la investigación , aprendizaje e indicadores de rendimiento.
Identificar las expectativas de bienes y servicios actuales y futuras de los grupos de interés( personal de la unidad, usuarios, clientes internos y externos, Jerarcas)
Número de encuestas realizadas y analizadas a los grupos de interés
Grupo de calidad
30%
50%
100%
Mediante encuestas, consultas y reuniones , conocer las necesidades y expectativas de los usuarios de los productos y las necesidades del personal del Laboratorio
Proponer las políticas y estrategias considerando las necesidades y expectativas de los grupos de interés
Evidencia documental del plan sobre política y estrategias
Director y el grupo de calidad
50%
100%
--
Reuniones y talleres para la definición de la política y estrategia a seguir en el Laboratorio de Reactivos
Numero de procesos claves identificados
Director y
Funcionarios
Identificación y desarrollo de los proceso claves de la unidad para el desarrollo e implementación de los planes de la unidad.
Indicadores de rendimiento
Director
Establecer Indicadores de rendimiento de la unidad.
Definir el Plan Anual Operativo y Plan Estratégico de acuerdo a las necesidades y expectativas de la unidad y grupos de interés.
Porcentaje de cumplimiento de las metas establecidas en el PAO y Plan estratégico
Director
100%
--
--
Por medio de reuniones se definen y concretan las necesidades y expectativas obtenidas por medio del análisis encuestas, consultas, estudios de demanda, y otros.
82
Componente del Modelo
Objetivo estratégico
Objetivos específicos
Indicadores Responsable
Grado de Cumplimiento Metas
Acciones / Actividades especificas
2010
2011
2012
Alianzas y recursos
Propiciar la optimización de los recursos disponibles para el logro de los objetivos de la Unidad y eficaz funcionamiento de sus procesos.
Programar los recursos económicos- financieros.
Porcentaje de ejecución del gasto
de acuerdo a lo planteado
Director 30%
50%
100%
Control de compras e inversiones de acuerdo a los objetivos de la unidad
Emplear herramientas informáticas para integrar la información de la unidad.
Grado de avance en la organización y actualización de la información.
Director y Administrador Grupo de calidad
50%
100%
Organización de la información adecuadamente y actualizándola por medio de herramientas informáticas .
Gestionar los recursos de tecnología e infraestructura
Porcentaje de avance en el diagnostico
Director y Grupo de calidad
30%
50%
100%
Elaboración de diagnostico actual sobre los problemas y puntos críticos de los recursos físicos
Porcentaje de cumplimiento de la metas anuales a mejoras en para infraestructura y equipamiento
Director
30%
50%
100%
Establecimiento de planes de rendimiento y reposición para el buen funcionamiento de las instalaciones y equipos.
Porcentaje de avance en el desarrollo de una herramienta informática para el manejo de inventarios automatizados
Director y Encargado
de bodegas
30%
50%
100%
Actualización de los inventarios por medio de herramientas informáticas
Emplear las alianzas externas (clientes y proveedores) para el logro eficaz de los objetivos.
Porcentaje de avance implementación de procedimientos para determinar las necesidades del personal , usuarios
Director y Grupo de Calidad
30%
50%
100%
Conocimiento de las necesidades del personal, clientes y otros usuarios.
83
CUADRO Nº 14 PLAN MAESTRO DE ACCIÓN PARA DIRECCIONAR AL LABORATORIO DE REACTIVOS - CCSS
HACIA EL LOGRO DE LA EXCELENCIA, RESULTADOS
RESULTADOS PROCESOS USUARIOS PERSONAS SOCIEDAD
Disponer de procesos mejorados y normalizados
Excelente percepción clientes e indicadores de rendimiento
Grado de involucramiento de los funcionarios
Beneficio logrado al nivel de la comunidad
Procesos claves identificados para
el desarrollo de la misión y visión.
Dueños de cada uno de los
procesos definidos
Diseño apropiado de los procesos
de manera que realmente aporten
valor a los grupos de interés.
Estandarización de los procesos por
medio de procedimientos,
diagramas de flujo, manuales etc.
Indicadores excelentes de eficacia y
eficiencia.
Evaluación y mejora continua de los
procesos
Priorizar las oportunidades de
mejora
Mejorar lo productos anticipándose
a la necesidades de los usuarios
Excelente imagen de
la unidad tanto a
nivel de usuarios
como a nivel
institucional
Productos mejorados
e innovados.
Clientes satisfechos
porque lo productos
cumplen la
expectativas.
Excelentes
indicadores de
rendimiento
Clientes idealizados
Personal motivado
y comprometido.
Satisfacción de los
funcionarios.
Personal
capacitado con
conocimientos
actualizados y
competencias
desarrolladas
Reforzar la
confianza en los
usuarios.
Mejora de la salud y seguridad
de los funcionarios
Centros Médicos limpios y
desinfectados libres de
microorganismos lo que
favorece la recuperación de la
salud de las personas.
Laboratorios Clínicos con
insumos de alta calidad para
los análisis que requieren los
pacientes para la toma
oportuna de decisiones
médicas.
Excelente percepción del
servicio
84
PLAN MAESTRO DE ACCIÓN El plan maestro de acción planteado según Cuadro N° 12, Cuadro N° 13, Figura
N° 3 pretende garantizar una implementación organizada y planificada de todas
la acciones que deben realizarse para lograr que el Laboratorio de Reactivos se
encamine en la ruta hacia la excelencia.
Este plan se basa en el modelo EFQM que es un marco de trabajo no
normativo cuyo concepto fundamental es la autoevaluación con el objetivo de
ayudar a las organizaciones a conocerse a sí mismas y en consecuencia mejorar
su funcionamiento. El modelo consta de dos partes: conjunto de criterios que
abarca todas las áreas del funcionamiento de la organización o servicio y un
conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización basado en
la lógica REDER. A su vez el conjunto de criterios se divide en dos grupos
agentes facilitadores, resultados esperados. Los agentes facilitadores muestran
lo que debe hacer el Laboratorio para obtener resultados en los procesos, su
capital humano, en los usuarios del servicio y en la sociedad en general.
Además involucra nueve criterios (liderazgo, políticas, estrategia, alianzas y
recursos procesos, resultados en clientes, personas sociedad y organización)
para evaluar el progreso del Laboratorio hacia la excelencia. La propuesta del
plan de acción se divide en 4 áreas de gestión en donde se incluyen los criterios
relacionados al modelo, esta son: Gestión Estratégica ( criterios 1, y 2 ) , Gestión
Administrativa ( criterios 3 y 4 ), Gestión Técnica ( criterios 4, 5y 6) Gestión de
Resultados ( criterios 7,8,9 ).
Dentro de la gestión estratégica el criterio 1 Liderazgo y el criterio 2 Política,
Estrategia se garantiza valores éticos en la gestión de la organización , teniendo
en cuenta el bienestar de los grupos de interés , en este aspecto es importante
revisar y analizar la misión visión y valores para que sean el punto de partida
85
hacia la excelencia, estas deben ser planificadas, concertadas y trasmitidas a
todos los funcionarios por medio de los canales de comunicación interna
establecidos, para que sea parte de la identidad del servicio . Funcionarios bien
fortalecidos, sensibilizados, capacitados e identificados garantizan calidad en
los productos y en el servicio, aspectos que deben ser periódicamente
monitoreados y analizados por medio de indicadores por parte de la Dirección del
servicio.
En el Plan Maestro de Acción en el Criterio 3 ,4 y el Capital Humano ,Alianzas
específicamente relacionado con los recursos, se visualizó tres grandes grupos
para controlar los factores que afectan la calidad del servicio, que son los recursos
financieros, recursos y los humanos recursos físicos donde se incluye
infraestructura y ambientes de trabajo, áreas de mejora identificadas en el
diagnostico situacional, dado que se debe contemplar las oportunidades de
mejora para los procesos claves con el fin de controlar la calidad del producto y el
servicio.
En la Gestión Técnica los criterios 4, 5 y 6 del modelo que son: alianzas, procesos
y resultados en los clientes, el insumo para los procesos, es personal con
conocimiento, capacitado y motivado, con herramientas informáticas y
tecnológicas, que junto con las alianzas de colaboración y cooperación con los
proveedores van a mejorar el desempeño de los procesos, para el control y
mejora de los mismos. Esto conlleva a procesos claves identificados, dueños de
los procesos definidos, diseño apropiado, procesos estandarizados, controlados
por medio de los indicadores de eficiencia y eficacia los que van a definir las
oportunidades de mejora y priorización. Como resultado de este esquema
obtendremos productos nuevos o mejorados, además de clientes externos
satisfechos.
86
En los resultados del modelo EFQM, criterios 7, 8, y 9, personas, sociedad e
institución, pretende obtener a nivel de cliente interno funcionarios motivados,
comprometidos con las competencias desarrolladas y conocimientos actualizados.
Aspectos que van a incidir en mejorar la prestación del servicio y por ende la
salud de la sociedad, proyectándose una imagen excelente del Laboratorio y sus
productos, ya que estos cumplirían las necesidades y expectativas de los clientes.
Así mismo a nivel de la institución se lograría optimizar los recursos existentes
para maximizar el valor de lo invertido de forma sostenible logrando productos de
calidad y clientes leales, generando excelencia del sistema en la prestación del
servicio.
87
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
88
CAPÍTULO V I
6. CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES
En este capítulo se presentan las conclusiones más importantes que se derivan
del análisis anterior, también las autoras brindan las recomendaciones que
considera pertinentes a seguir una vez finalizado este estudio.
6.1 Conclusiones:
En materia de infraestructura y ambientes el inmueble se encuentra en
buenas condiciones , con espacios adecuados , para la manufactura,
empaque, control y almacenamiento de producto terminado , ventilación e
iluminación, pisos e instalaciones eléctricas , salida de emergencia, rutas
de evacuación, señalización de seguridad por incendio o evento natural ,
posee seguro para resguardar los insumos o materiales . El lugar es
estéticamente agradable con planta de emergencia, equipo para el control
de incendio, construido para evitar el ingreso de plagas, se encuentra en
orden y limpieza y cuenta con un comedor separado del área productiva
con un programa de mantenimiento de instalaciones.
La bodega posee un área separada para material inflamable debidamente
identificada, no tiene tamaño ni espacio adecuado. Posee tarimas para
evitar colocar la materia prima y productos en el suelo, sin embargo no son
suficientes.
El laboratorio posee programa formal de seguridad y prevención de
riesgos, conocido por los funcionarios, con listado accesible de teléfonos
de emergencias, no cuenta con los elementos necesarios para primeros
auxilios, pero se conoce que hacer en caso de accidentes. Existe un
programa de mantenimiento preventivo de equipos de seguridad, con
salidas de emergencia señalizadas y sin obstáculos, el personal se
89
encuentra informado de los problemas de seguridad y bioseguridad,
además se cuenta con los dispositivos contra incendio identificados pero
no se tiene un plan de primeros auxilios aprobado.
No hay personal de limpieza acorde con las necesidades del servicio.
No todos los funcionarios disponen de sillas ergonómicas. La
temperatura ambiental no es adecuada en todas las áreas, no hay
corrientes de aire.
El personal expresa que el ambiente de trabajo es adecuado para el
desarrollo de sus actividades, se trabaja en un ambiente libre de
hacinamiento y de “buenas “relaciones interpersonales. En lo relacionado al
desecho de material el Laboratorio cuenta con un plan de eliminación de
residuos químicos respetando las disposiciones legales vigentes, en
cuanto al ruido cumple las normas establecidas, los funcionarios se
desplazan lo necesario ya que todos los equipos están a disposición en
las áreas de trabajo. Además indica que los pasillos de circulación no se
encuentran libres de materiales y no se realiza reciclaje de la basura.
Se posee el equipo necesario, con la capacitación para la operación de los
mismos, disponen de un programa de mantenimiento preventivo y
correctivo, con su manual y bitácoras, las condiciones de estos son
buenas o muy buenas, se verifica la limpieza antes de su uso , están
instalados adecuamente, se calibran y ajustan periódicamente .
Están descritas, documentadas y notificadas funciones, responsabilidades,
autoridades e interrelación de los funcionarios y currículo actualizado.
Conocen la misión, visión y valores del servicio.
La documentación del sistema de calidad relacionada al manual de calidad
y de procedimientos se encuentra incompleta.
90
El servicio no cuenta con el recurso humano necesario para realizar la
misión asignada.
El grado de escolaridad del personal en general es de secundaria
completa, e universitaria incompleta, pocos poseen el grado de
universitario.
El Laboratorio cuenta con un plan anual de capacitación, el registro
respectivo y de acuerdo a las necesidades.
Se realiza control de calidad interno para las metodologías y productos
que lo requieren pero no participan en ningún programa de control de
calidad externo, los procesos importantes están documentados y son
evaluados para el mejoramiento continuo del servicio.
El Laboratorio posee métodos de gestión con los proveedores para la
selección, evaluación y control de las materias primas que se adquieren, la
información y datos que se obtienen de estos, se utilizan para mejorar la
calidad de los procesos.
Se tiene identificados y bajo control los productos y procesos que pueden
dañar el entorno, se posee métodos de control de higiene y seguridad,
existen medidas adecuadas para asegurar el orden y limpieza del servicio
y métodos para establecer programas de trabajo diario, semanal, mensual.
Las materias primas utilizadas son químicamente puros o de calidad
industrial, se encuentran bien identificadas, se poseen métodos de
selección, evaluación y control para corroborar la calidad y se realizan las
gestiones administrativas ante el no cumplimiento de las características
solicitadas.
Los recursos financieros de la unidad son suficientes para su operación, ha
permitido realizar proyectos de mejora de bajo costo para un alcance local.
91
Actualmente el laboratorio no cuenta con ningún programa de mercadeo
para conocer las expectativas y necesidades de los clientes externos e
internos.
El rumbo hacia la excelencia debe contar con un Plan Maestro, para
establecer los conceptos o criterios generales e iniciar su desarrollo. El
diagnóstico situacional de la unidad, análisis y obtención de resultados
permite determinar científicamente y objetivamente las debilidades y
fortalezas del servicio, para desarrollar acciones tanto para lo puntos
débiles como para los fuertes, dando prioridad a los resultados
encontrados, para establecer los planes de mejora, (planear hacer medir
actuar) priorizando de acuerdo a los recursos.
Para implantar el Plan Maestro de Excelencia en el Laboratorio de
Reactivos es necesario un compromiso con la excelencia de todos,
desarrollar las metas que se quieren alcanzar, obtener recursos monetarios
y humanos para su desarrollo control, seguimiento y continuidad del mismo.
El modelo brinda acciones para que las Jefaturas obtengan información de
que deberían hacer, como punto de partida en el camino hacia la
excelencia.
El criterio de liderazgo es muy importante a desarrollar en el plan , impacta
en el desarrollo de calidad del servicio , como una forma de vida en los
funcionarios para esto se requiere de conocimiento, sensibilización,
convencimiento de que la misión encomendada y visión definida por el
grupo es muy importante tanto para el usuario como para la sociedad, de
ahí la importancia de revisar y analizar la misión y visión del equipo de
trabajo para su fortalecimiento .
Para poder definir la política y la estrategia, es necesario conocer las
necesidades y expectativas de los clientes, objetivo principal en la
92
prestación del servicio, para que estas sean convertidas en un plan de
trabajo ejecutable y congruente con las mismas.
El capital humano es muy importante en el camino a la excelencia ya que
si este no colabora, no se llegaran a tener buenos resultados, este debe de
estar identificado con la calidad y la mejora continua, debe ser parte de su
vida, por lo que identificar sus necesidades y competencias tanto
individual como grupal para fortalecerlas y utilizarlas a favor del grupo y
del servicio, debe ser parte de la gestión del conocimiento que el servicio
debe desarrollar.
Las alianzas y recursos son muy importantes para el desarrollo de la
excelencia, debe irse gestionando las prioridades de acuerdo a la realidad
actual de servicio entre ellos aspectos financieros, herramientas
informáticas para gestión, mejoras en infraestructura y equipamiento etc.
con el fin de obtener productos de buena calidad de acuerdo a las
necesidades y expectativas de los clientes.
El Plan maestro basado en el Modelo EFQM de excelencia en un
Laboratorio, puede ayudar como referencia para otras unidades de salud.
El diagnóstico situacional realizado permitió identificar las fortalezas y
debilidades o áreas de mejora, en aspectos que afectan la calidad del
servicio e impulsa la mejora continua.
Desarrollar el Plan Maestro conlleva a una serie de inversión de recursos
como: tiempo, dinero, personas, infraestructura, etc. cada uno de estos
requerimientos deberá ser cuantificado, considerando los distintos costos
para las actividades a desarrollar.
Es fundamental que la Institución proporcione las facilidades al Laboratorio
y al grupo de calidad para su implementación, para el desarrollo del
93
sistema, brindando los recursos requeridos para la implementación y,
brindar el apoyo y compromiso total de la Dirección
6.2 Recomendaciones
Desarrollar un plan de trabajo para mejorar el manejo de inventarios en la
bodega dado el déficit de infraestructura, por medio de la metodología
ABC en relación a los costos de cada unos los insumos, determinar la
posibilidad de adquirir otra bodega para producto terminado y valorar la
aplicabilidad del justo a tiempo de la entrega de materia prima con el fin de
evitar la saturación del espacio.
Contar con los recursos financieros y los elementos necesarios para la
implementación de un plan de primeros auxilios funcional y la mejora
continua en aspectos relacionados a la seguridad del servicio.
Fortalecer el desarrollo humano y sus competencias, mediante la
sensibilización al cambio, ética, valores en el trabajo e integración de
equipos así como capacitación continua permanente.
Apoyo por parte de la autoridades para contar con el recurso humano que
requiere el servicio hacia el camino de la excelencia.
Mejorar la tecnología relacionada con la salud laboral ya que esta es de
tipo manual con lo cual se fortalecería la gestión técnica de los procesos.
Desarrollar una estrategia de mercadotecnia para prestar el servicio de
acuerdo a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los
clientes, como filosofía que guié al servicio en el camino hacia la
94
excelencia, con su respectivo plan de implementación y con el apoyo
financiero y administrativo de las autoridades correspondientes.
Desarrollar el plan de implementación del Plan Maestro de Acción.
Se insta a los directivos de la Caja Costarricense del Seguro Social
establecer políticas para desarrollar modelos de excelencia que realmente
lleven a la mejora de la prestación de servicios, donde el beneficiario sea la
razón de ser de nuestra institución, el usuario.
La Administración del Laboratorio de Reactivos considerar los resultados
obtenidos para abordar la problemática detectada y con ello crear la
condiciones para facilitara el camino hacia la excelencia.
95
BIBLIOGRAFÍA
96
BIBLIOGRAFÍA
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Improvement Iniciatives [Versión electrónica]. Journal of Managerial Issues. Vol. XVIIINº 2 pp 157-174 ISSN 1045-3695
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APÉNDICE
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Apéndice Nº. 1 FORMULARIO SOBRE EL PROCESO PRODUCTIVO
LABORATORIO DE REACTIVOS CCSS
Gracias por participar en este estudio. Su participación en esta investigación es anónima. Tenga usted la seguridad de que toda la información generada se tratará con absoluta confidencialidad. El presente cuestionario tiene como propósito conocer su opinión sobre los ambientes instalados en su área de trabajo con el fin de definir prioridades y establecer proyectos a los entes superiores como parte de la mejora del servicio. Sea tan gentil de responder a las siguientes preguntas marcando con una X la respuesta que se acerque a su libre opinión. 1. MEDIO AMBIENTE LABORAL 1.1 INFRAESTRUCTURA E INSTALACIONES 1.1.1 ¿Hay espacios adecuados y físicamente separados para la manufactura, empaque, control y almacenamiento de producto terminado?
Si No 1.1.2 ¿Tiene ventilación e iluminación adecuada (natural / artificial) en el edificio? Si No 1.1.3 ¿Los pisos son adecuados para la labor que se realiza? Si No 1.1.4 ¿Estéticamente el lugar es agradable?
Si No 1.1.5 ¿Las instalaciones eléctricas visibles se encuentra en buen estado y las cajas de interruptores se encuentran en lugares fácilmente accesibles?
Si No 1.1.6 ¿El edificio cuenta con planta de emergencia?
Si No 1.1.7 ¿Las áreas cuentan con equipo para el control de incendios? Si No 1.1.8 ¿Posee el área del edificio salida de emergencia, rutas de evacuación y señalización de seguridad por incendio o evento natural?
Si No 1.1.9 ¿Están construidos todos los lugares para que no puedan entrar en ellos roedores, insectos u otras plagas?
Si No
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1.1.10 ¿Los espacios libres y no productivos se encuentran en orden y limpieza?
Si No 1.1.11 ¿El comedor o área de cafetería se encuentra separada del aérea productiva?
Si No 1.1.12 ¿El laboratorio posee programas establecidos para asegurar el continuo y correcto funcionamiento de la infraestructura?
Si No 1.1.13 ¿La bodega es de tamaño, espacio, iluminación y ventilación adecuada?
Si No 1.1.14 ¿Tiene la bodega tarimas para evitar colocar los materiales o productos directamente en el suelo?
Si No 1.1.15 ¿Cuenta el servicio con un seguro que resguarde los insumos o materiales colocado dentro del inmueble?
Si No 1.1.16 ¿Cuenta la bodega con una área para material inflamable identificadas adecuadamente?
Si No 1.1.17 ¿Se encuentra correctamente identificados los contenedores, cajas o envases en la bodega?
Si No 1.2 SEGURIDAD LABORAL E HIGIENE AMBIENTAL 1.2.1 ¿Tiene el laboratorio un programa formal de seguridad y prevención de riesgos, es conocido por los funcionarios?
Si No 1.2.2 ¿Se tiene un listado accesible de teléfonos y direcciones de bomberos, ambulancia, centros de salud, centros de intoxicaciones, etc.?
Si No
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1.2.3 ¿Se cuenta con un plan de primeros auxilios aprobado y revisado periódicamente?
Si No 1.2.4 ¿Se tiene un área adecuada y elementos de primeros auxilios?
Si No 1.2.5 ¿Se tiene un programa de mantenimiento preventivo de equipos particularmente los de seguridad y protección personal?
Si No 1.2.6 ¿Están las áreas de trabajo limpias e higiénicas?
Si No 1.2.7 ¿Hay salidas de emergencia? ¿Están marcadas claramente, sin obstáculos, sin cerraduras y bien iluminadas?
Si No 1.2.8 ¿Hay “lavamanos” y lavaojos en las áreas de trabajo?
Si No 1.2.9 ¿Esta informado todo el personal que trabaja en las distintas áreas de riesgo, acerca de los problemas de seguridad y bioseguridad, las precauciones necesarias y los dispositivos que permiten reducir la exposición al mínimo?
Si No 1.2.10 ¿Todos los dispositivos contra incendio están identificados por un color apropiado y existe un sistema de alarma para caso de incendio, funcional?
Si No 1.2.11 ¿Cuenta el personal con medios de protección personal?
Si No 1.2.12 ¿Conoce el personal de laboratorio las advertencias de uso y nivel de peligrosidad de las sustancias químicas?
Si No 1.2.13 ¿El laboratorio cuenta con personal de limpieza acorde con las necesidades del servicio? Si Si No
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1.3 AMBIENTES Y PUESTOS DE TRABAJO 1.3.1 ¿Dispone el servicio de sillas ergonómicas para el personal de laboratorio y están en cantidad suficiente?
Si No 1.3.2 ¿Dispone el laboratorio de temperatura ambiental adecuada para las condiciones de trabajo?
Si No 1.3.3 ¿Se observa “ausencia” de corrientes de aire en el ambiente de Trabajo?
Si No 1.3.4 ¿Es el ambiente de trabajo adecuado para el desarrollo de las actividades?
Si No 1.3.5 ¿Se cumple con las normas mínimas establecidas en cuanto al ruido?
Si No 1.3.6 ¿Trabaja el personal en un ambiente libre de hacinamiento?
Si No 1.3.7 ¿Se dispone solo del equipo necesario en las áreas de trabajo?
Si No 1.3.8 ¿Se nota un ambiente de “buenas “relaciones interpersonales?
Si No 1.3.9 ¿Se denota en el personal solo el desplazamiento necesario para el desarrollo de las actividades?
Si No 1.3.10 ¿Existen sistemas de aclimatación establecidos para cada área dependiendo de la operación a realizar? Si No 1.3.11 ¿Los pasillos de circulación se encuentran libres de materiales?
Si No 1.3.12 ¿Se realiza reciclaje de la basura?
Si No 1.3.13 ¿El Laboratorio cuenta con un plan de eliminación de residuos químicos que respete las disposiciones legales vigentes?
Si No
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2.0 MAQUINARIA 2.1 ¿Cuenta el servicio con el equipo necesario?
Si No 2.2 ¿Los Funcionarios reciben capacitación para la operación de los equipos a su cargo Si No 2.3 ¿Cuenta con un programa de mantenimiento preventivo y correctivos de los equipos?
Si No 2.4 ¿Se cuenta con manual y bitácoras para el control del funcionamiento y el mantenimiento preventivo y correctivo de todos los equipos?
Si No 2.5 ¿Cuál es la condición en general de los equipos que se encuentran en el servicio?
Mal Regular Buena Muy Buena Excelente 2.6 ¿Es el equipo adecuado para todos los procesos que se efectúan en la planta?
Si No 2.7 ¿Están los equipos adecuadamente instalados de tal manera que se facilite su adecuado mantenimiento y limpieza?
Si No 2.8 ¿Se calibran y ajustan periódicamente el instrumental de medición?
Si No 2.9 ¿Existen registros cronológicos de uso mantenimiento, limpieza y esterilización?
Si No 2.10 ¿Se verifica la limpieza del equipo antes de su uso?
Si No 3. MANO DE OBRA 3.1 PERSONAL 3.1.1 ¿Cuenta el servicio con recurso humano necesario para realizar las misión asignada? Si No
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3.1.2. ¿Están descritas las responsabilidades, autoridades e interrelación de los funcionarios en el servicio
Si No 3.1.3 ¿Existen documentos comprobatorios del currículo actualizado del personal en el laboratorio?
Si No 3.1.4 ¿El servicio cuenta con documentos que describe las funciones del personal?
Si No 3.1.5 ¿El personal está notificado de sus responsabilidades?
Si No 3.1.6 ¿La misión, visión y valores están en conocimiento del personal?
Si No 3.1.7 ¿ Existe un sistema de calidad documentado y a disposición del personal?
Si No 3.1.8 ¿El personal participa activamente aportando ideas de mejora continua en equipos de apoyo, comités de calidad o círculos de calidad?
Si No 3.1.9 ¿Dispone el servicio de armarios individuales para uso del personal Si No 3.2 CAPACITACIÓN 3.2.1 Cuál es el grado de instrucción del personal? Primaria Incompleta Secundaria incompleta Universitaria incompleta Completa completa completa 3.2.2 ¿El Laboratorio cuenta con plan anual de capacitación? Si No 3.2.3 ¿El servicio tiene documentada la difusión de nuevos procedimientos, equipos o variaciones en las técnicas?
Si No 3.2.4 ¿El servicio cuenta un programa de necesidades de actualización, para el personal?
Si No
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3.2.5 Existe un registro de las capacitaciones recibidas por el personal del laboratorio
Si No 4. METODOS (Procesos y Procedimientos) 4.1 ¿El laboratorio participa en algún programa de control de calidad interno y externo?
Si No 4.2 ¿El laboratorio posee métodos para la ejecución de los procesos?
Si No 4.3 ¿De los procesos importantes del laboratorio, hay registros de las con su respectiva evaluación para el mejoramiento continuo del servicio?
Si No 4.4 ¿El laboratorio posee métodos de gestión con los proveedores (selección, evaluación, control)?
Si No 4.5 ¿La información y datos que se obtienen de los proveedores, se utilizan para mejorar la calidad de los procesos?
Si No 4.6 Toda la información que se obtiene se utiliza para mejorar la calidad de los procesos.
Si No 4.7 ¿El laboratorio tiene identificados y bajo control los productos y procesos que pueden dañar el entorno?
Si No 4.8 ¿El laboratorio posee métodos de control de higiene y seguridad en el trabajo?
Si No 4.9 ¿El laboratorio posee procesos para asegurar el cumplimiento de los requisitos de orden regulatorio?
Si No
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4.10 ¿Existen medidas adecuadas para asegurar el orden y limpieza del servicio? Si No
4.11 ¿Se cuenta con manual de calidad?
Si No 4.12 ¿Existen manuales de procedimientos en cada área?
Si No 4.13 ¿El laboratorio posee métodos para establecer programas de trabajo (diario, semanal, mensual)?
Si No 5. MATERIALES 5.1 ¿Las materias primas para la elaboración son químicamente puros o de calidad industrial? Si Si No 5.2 ¿Las materia primas están bien identificadas en cuanto a nombre fecha de vencimiento, lote, logo de seguridad, etc.?
Si No 5.3 Se detalla previamente las características del producto que se desea adquirir? Si No 5.4 Al ingreso de las materias primas se realiza en forma rutinaria una revisión analítica o cualitativa para determinar si el producto entregado es el requerido Si No 5.5 Se realiza con frecuencia gestiones administrativas de reclamos por el no cumplimiento de las características solicitadas en la materia prima? Si No 6. RECURSOS MONETARIOS 6.1 ¿Cuenta el servicio con los recursos financieros suficientes para su operación? Si No
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6.2 ¿El presupuesto asignado cada año permite realizar proyectos de mejora en el servicio? Si No 7. MERCADO (Satisfacción al Cliente interno y externo) 7.1 ¿Se conoce la tendencia de la satisfacción de los usuarios?
Si No 7.2 ¿Se conoce cual es el grado de satisfacción de los funcionarios en el trabajo?
Si No 7.3 ¿El laboratorio posee métodos para identificar las necesidades y expectativas de los funcionarios?
Si No 7.4 ¿El laboratorio posee métodos para evaluar el nivel de satisfacción de los usuarios?
Si No 7.5 ¿Se poseen métodos para incorporar los requerimientos y expectativas del cliente al proceso de elaboración y entrega oportuna de resultados?
Si No
