Análisis integral del sistema logístico ... - gob.mx€¦ · Vertebrar Confidential Análisis...

Vertebrar Confidential

Análisis integral del sistema logístico automotriz de México

Dr. Octavio Carranza

Managing Director

27/03/2018

Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores


Análisis de la Demanda

Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores

27/03/2018 2

27/03/2018 Vertebrar Confidential 3

Subproyectos de Demanda


Estados Unidos

Los datos utilizados para la predicción de la demanda fueron obtenidos de las siguientes fuentes:

• Federal Reserve Bank of St. Louis

• United States Census Bureau

• The World Bank

• United Nations

• International Monetary Fund

• Organization for Economic Cooperation and Development


México

Los datos utilizados para la predicción de la demanda fueron obtenidos de las siguientes fuentes:

• Asociación Mexicana de la Industria Automotriz

• Federal Reserve Bank of St. Louis

• The World Bank


• Instituto Nacional de Estadística y Geografía


Canadá

• Statistics Canada


• The World Bank

• Federal Reserve Bank of Saint Louis


Alemania


• All Island Research Observatory

• OCDE

• Deutsche Bundesbank


Brasil

• Instituto Brasileiro de Geografía e Estatística

• Banco Central do Brasil


• Gobernación de Brasil

• FMI


Colombia

• Departamento Administrativo Nacional de Estadística


• Banco de la República: Banco Central de Colombia

• FMI


China, Argentina, Chile, Perú y Puerto Rico

• Por falta de datos, o debido a que los datos no son creíbles, no se pudo llevar a cabo un análisis econométrico de estos países.

• Sin embargo, se presentan perspectivas económicas a cerca de ellos.

• Adicionalmente, estos 5 países combinados son equivalentes a el 3.3% de las exportaciones de México.


Conceptos clave

• ARIMA – Quiere decir Modelo Autorregresivo Integrado de Promedio Móvil.

– Utiliza datos pasados para hacer predicciones futuras de alguna variable.

– Es decir, la variable se explica a sí misma.

• Hipótesis nula – Hipótesis estadística planteada, y luego rechazada (o no rechazada) a

través de una prueba estadística.


• Estacionalidad: un proceso de una variable en el que parámetros como la media y varianza no varían significativamente a lo largo de la muestra.

• Unit root test: Prueba estadística utilizada para determinar si una variable es estacionaria. Se toma la hipótesis nula de que la variable es estacionaria, y según el resultado de la prueba se rechaza o no se rechaza la hipótesis nula.

• Significancia estadística: Se dice que un resultado es significativamente estadístico cuando es improbable (menor al 10%, 5% y 1%) que haya sido seleccionado al azar.

• F-test: Prueba de múltiples hipótesis nulas para verificar que el modelo en conjunto sea significativamente estadístico.


Demanda y sus componentes


Países considerados Se consideraron los 10 países a los que más coches exporta México, al igual que el mercado interno mexicano. Esto con el objetivo para realizar la evaluación de la demanda por país y finalmente el agregado.

1. Estados Unidos

2. Canadá

3. Alemania

4. Brasil

5. China

6. Colombia

7. Perú

8. Argentina

9. Chile

10. Puerto Rico


The Observatory of Economic Complexity


Estados Unidos

Variables Consideradas


Variables consideradas – Se consideraron 17 variables distintas, y a través de la prueba Unit

Root test se determinó si son estacionarias.

• Venta de vehículos (dependiente) • Préstamo promedio automovilístico • Confianza del consumidor • IPC general • IPC vehículos nuevos • IPC gasolinas • Crecimiento PIB • PIB real • Índice de Gini • Inflación de vehículos nuevos

• Tasa de interés en préstamos de automóviles

• Mediana de ingreso del hogar • Mediana de salarios reales • Robo de automóviles por cada 100,000

habitantes • Tasa de desempleo • USD:EUR • USD:JPY • USD:MXN


Variables Finales

• IPC general • PIB a precios de mercado • Tasa de interés sobre

créditos automotrices • Robo por cada 100,000

habitantes • Confianza del consumidor • Tasa de desempleo • Inflación de vehículos

nuevos • Préstamo promedio

automotriz • Salarios medianos reales.

Las variables estacionarias no fueron modificadas.

Las variables no estacionarias fueron normalizadas a través de diferencias logarítmicas, con el fin de hacer inferencias estadísticas de manera más precisa.

Variables


USD:MXN

• • • • • • • • •


México



Variables consideradas – Se consideraron 16 variables distintas:

• Venta de vehículos (dependiente) • Cartera total • Cartera Vencida • Cartera Vigente • Crédito total otorgado • Precio de la gasolina Premium • Precio de la gasolina magna • PIB real • Confianza del consumidor • Inflación de vehículos nuevos

• Índice de salarios reales • Mediana de ingreso del hogar • Parque vehicular • Tasa de desempleo • MXN:EUR • MXN:USD


Variables Finales

• MXN:USD • MXN:EUR • Precio magna • Crédito total • Índice de salarios • Confianza del consumidor • Tasa de desempleo • Parque vehicular



Variables


MXN:EUR

MXN:USD MXN:EUR

• • • • • • • •



Canadá





• Venta de vehículos (dependiente) • Confianza del consumidor • IPC general • IPC vehículos nuevos • IPC gasolinas • PIB real

• Tasa de interés en préstamos de automóviles

• Ingreso Real promedio • Robo de automóviles por cada 100,000

habitantes • Tasa de desempleo • CAD:EUR • CAD:USD


Variables Finales

• PIB REAL • CAD:USD • IPC vehículos nuevos • Confianza del consumidor • Tasa de desempleo • IPC general

Algunas variables estacionarias fueron normalizadas a través de diferencias logarítmicas, con el fin de hacer inferencias estadísticas de manera mas precisa. Esto no se hizo si no se encontró crecimiento exponencial o si hay tasas negativas en algún momento

Variables

Variables No Estacionarias

• IPC general • IPC vehículos nuevos • IPC gasolinas • PIB real • Tasa de interés en préstamos de

automóviles • Robo de automóviles por cada 100,000

habitantes • CAD:USD • CAD:EUR • Ingreso Real promedio

Variables Estacionarias

• Venta de vehículos (dependiente) • Confianza del consumidor • Tasa de desempleo

Eliminación de Variables

Una vez ordenadas según su estacionalidad, se eliminaron por los siguientes criterios:

1. Según su significancia

estadística, de menor a mayor.

2. Según su impacto en el modelo, verificado a través de la prueba de F.

3. Según su impacto en el resto de las variables.

Algunas variables estacionarias fueron normalizadas a través de diferencias logarítmicas, con el fin de hacer inferencias estadísticas de manera mas precisa. Esto no se hizo si no se encontró crecimiento exponencial o si hay tasas negativas en algún momento

PIB REAL CAD:USD

• • • • • •


Las variables estacionarias no fueron modificadas



Alemania



Variables consideradas

• Venta de vehículos (dependiente) • Inflación • IPC vehículos nuevos • IPC gasolinas • Crecimiento de población • Población en edad de trabajar • Población total

• PIB per cápita • PIB real • Ingreso Real promedio • Salario real • Tasa de desempleo • EUR:USD • Confianza del consumidor

El caso de Alemania fue un caso singular, ya que aunque hubo abundancia de datos, no parecía haber relación de estos con la demanda automotriz:

Ventas de vehículos nuevos Alemania

Salarios reales

1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000

0

46000

44000

42000

40000

38000

36000

34000

año año

Tasa de desempleo 12

10

8

6

4

2

0

50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000

5000 0

PIB per capita

año año


Porc

enta

je

unid

ades

ven

did

as

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Dóla

res

Am

eric

anos

Eu

ros


Brasil





• Venta de vehículos (dependiente) • Confianza del consumidor • IPC general • Indicador de nivel de actividad

económica • IPC gasolinas • PIB real

• Tasa de interés • Índice de Comercio • Robo de automóviles por cada 100,000

habitantes • Tasa de desempleo • BRL:EUR • BRL:USD • Índice de comercio


Variables Finales

• Tasa de desempleo • Tasa de interés • Índice de actividad económica • Índice de actividad comercial • Real vs Euro • Real vs Dólar Americano

Algunas variables estacionarias fueron normalizadas a través de diferencias logarítmicas, con el fin de hacer inferencias estadísticas de manera mas precisa. Esto no se hizo si no se encontró crecimiento exponencial o si hay tasas negativas en algún momento.

Variables


• IPC general • IPC gasolinas • PIB real • Tasa de interés • Robo de automóviles por cada 100,000

habitantes • BRL:USD • BRL:EUR • Tasa de desempleo • Índice de comercio


• Venta de vehículos (dependiente) • Confianza del consumidor • Indicador de nivel de actividad

económica








Variables Finales

• Tasa de desempleo • Tasa de interés • Índice de actividad económica • Índice de actividad comercial • Real vs Euro • Real vs Dólar Americano


Colombia



Variables consideradas – Se consideraron 9 variables distintas, y a través de la prueba Unit Root

test se determinó si son estacionarias.

• Venta de vehículos (dependiente) • Confianza del consumidor • Inflación general • Índice mensual de actividad

económica • PIB real

• Robo de automóviles por cada 100,000 habitantes

• Tasa de desempleo • COP:EUR • COP:USD


Variables Finales

• Peso colombiano vs Dólar americano

• Peso colombiano vs Euro • Inflación • PIB a precios del 2005 • Índice mensual de actividad

económica



Variables


• Inflación • PIB real • COP:USD • COP:EUR • Tasa de desempleo


• Venta de vehículos (dependiente) • Confianza del consumidor • Índice mensual de actividad económica • Robo de automóviles por cada 100,000

habitantes









Variables Finales


• Peso colombiano vs Euro • Inflación • PIB a precios del 2005 • Índice mensual de actividad

económica


Predicción de variables

Una vez determinadas las variables finales, estas tenían que ser predichas a futuro, para que podamos utilizarlas en el modelo lineal.

Esto fue hecho a través del método ARIMA descrito anteriormente.

Se corrieron 25 modelos ARIMA diferentes para cada variable, y se tomó un promedio ponderado de los resultados de estos modelos como el resultado final.


Uso del modelo

• Ya que se tenían las variables predichas, estas fueron sustituidas en el modelo (es decir, multiplicadas por su coeficiente y sumadas).

• Este procedimiento nos da como resultado la demanda esperada para cada periodo, en este caso, para cada año.

• Los resultados obtenidos fueron utilizados para predecir las ventas automotrices a el 2025.

Estados Unidos

Resultados del modelo, incluyendo el coeficiente de cada variable.

Índice de precios al consumidor

PIB a precios de 2015

Tasa de interés promedio de créditos automotrices

• La sensibilidad de la demanda

automotriz en Estados Unidos se ve reflejada por el coeficiente de cada variable, en este caso el número superior (el número inferior entre paréntesis es la desviación estándar de

Robo de automóviles por cada 100,000 personas •

Confianza del consumidor

Monto del crédito promedio automotriz

Salario mediano real

Tasa de desempleo

Inflación de vehículos nuevos

Un término constante, que es indispensable para evitar pasar por el origen, donde todas las variables tendrían que ser 0 al mismo tiempo, cosa que es imposible.

la variable). Por ejemplo, si la confianza del consumidor aumentara en 1 punto, la demanda vehicular aumentaría en 6,788,939 unidades

• • • • • •

• • • •


La gráfica representa los datos actuales graficados contra los datos estimados por el modelo: Los datos rojo son datos actuales, y los verdes son los datos estimados.


México

• Índice de salarios reales

• Crédito total otorgado

• Tipo de cambio: USD:MXN

• Tipo de cambio EUR:MXN

• Coches en circulación

• Precio de la magna

• Confianza del consumidor

• Tasa de desempleo

Resultados del modelo, incluyendo el coeficiente de cada variable (la sensibilidad de la venta de vehículos frente el cambio de una variable)



La gráfica representa los datos actuales graficados contra los datos estimados por el modelo: Los datos rojo son datos actuales, y los verdes son los datos estimados

Un

idad

es


Canadá


• PIB Real


• Índice de precios al consumidor general

• Confianza del consumidor

• Dólar canadiense vs Dólar

Americano

• Índice de precios al consumidor de vehículos nuevos


La gráfica representa los datos actuales graficados contra los datos estimados por el modelo: Los datos rojo son datos actuales, y los verdes son los datos estimados

Un

idad

es


Alemania


1600000

1400000

1200000

1000000

800000

600000

400000

200000

0

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

año

La venta de vehículos nuevos en Alemania es estacionaria, y dada la poca relación con las variables consideradas, decidimos hacer una regresión tipo ARIMA

unid

ades

ven

did

as


Brasil



• Tasa de interés

• Índice de actividad económica

• Índice de actividad comercial

• Real vs Euro

• Real vs Dólar Americano



Un

idad

es


Colombia



• Peso colombiano vs Euro

• Inflación

• PIB a precios del 2005

• Índice mensual de actividad económica



Un

idad

es


Metodología

Una vez obtenido el modelo a utilizar, se predijeron las variables independientes a través del método ARIMA.

Los resultados obtenidos fueron utilizados para predecir las ventas automotrices a el 2025.

Modelo lineal por mínimos cuadrados


Estados Unidos

Predicciones de Venta


Predicción de mínimos cuadrados

En esta gráfica se predicen las ventas en Estados Unidos hasta el 2025 (línea verde), se comparan con las ventas reales (línea roja) y la varianza es el área alrededor de la gráfica.


Consideraciones adicionales

Aunque se prevé que las ventas en Estados Unidos no disminuyan drásticamente, la producción de los camiones ligeros de Fiat Chrysler, “Sierra”,

“Cheyenne”, y “Silverado” se moverán de Silao a

Michigan, lo que representa 300,000 unidades menos que serán producidas y exportadas a Estados Unidos.


México




En esta gráfica se predicen las ventas en México hasta el 2025 (línea verde), y la desviación estándar (el área alrededor de la curva).

Composición de ventas domésticas e importadas

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Ventas en México

Ventas

Año Domésticos Importados

1988 339,132 100% 0 0%

1989 426,507 100% 0 0%

1990 519,463 99% 3,649 1%

1991 601,065 98% 9,421 2%

1992 646,307 99% 8,483 1%

1993 569,920 98% 9,235 2%

1994 524,500 88% 68,792 12%

1995 191,029 84% 35,516 16%

1996 245,140 75% 80,225 25%

1997 346,527 72% 135,711 28%

1998 447,920 70% 196,206 30%

1999 421,595 63% 245,693 37%

2000 451,108 53% 402,666 47%

2001 445,852 49% 472,982 51%

2002 439,447 45% 538,108 55%

2003 386,799 40% 591,071 60%

2004 415,614 38% 680,182 62%

2005 406,216 36% 725,552 64%

2006 415,293 36% 724,425 64%

2007 400,820 36% 699,046 64%

2008 414,253 40% 611,267 60%

2009 324,213 43% 430,705 57%

2010 374,646 46% 445,760 54%

2011 432,572 48% 473,314 52%

2012 466,108 47% 521,639 53%

2013 520,892 49% 542,471 51%

2014 534,795 47% 600,614 53%

2015 630,935 47% 720,713 53%

2016 628,756 45% 782,349 55%


Se espera que las importaciones aumenten gradualmente hasta alrededor del 60%, por lo que la composición no se modificará en gran medida. Para esto utilizamos una regresión tipo ARIMA.

120%

100%

80%

60%

40%

20%

Ventas en México


0%

Domésticos Importados


Producción en México


Los rojos son los datos predichos por el modelo, mientras que los verdes son los datos reales.


Producción Mensual Estimada

En esta gráfica se predice la producción de vehículos en México hasta el 2025 (línea verde), y la desviación estándar (el área alrededor de la curva)


Esta tabla representa la producción predicha por el modelo de México, y a la derecha se encuentra el porcentaje de crecimiento en la producción anual.

Año Producción Real Predicción Crecimiento

2007 2022241 1934859.01

2008 2102801 2148625.41 11%

2009 1507527 1741289.83 -19%

2010 2260774 2159176.58 24%

2011 2557550 2507463.66 16%

2012 2884869 2710086.54 8%

2013 2933465 3076078.13 14%

2014 3219786 3290194.81 7%

2015 3399076 3320315.01 1%

2016 3487304.27 5%

2017 3749084.25 8%

2018 3999482.27 7%

2019 4240961.64 6%

2020 4473839.86 5%

2021 4698403.99 5%

2022 4914965.44 5%

2023 5123823.72 4%

2024 5325238.92 4%


Análisis de producción futura

• Se hizo un análisis por cada automotriz, que comprende el número de plantas, plantas planeadas, producción por plantas, y plantas “dudosas”, es decir, las que puedan ser canceladas.


7000000

Situación de producción

6000000

5000000

4000000

3000000

2000000

1000000

Estados 77% Unidos

Canadá

9%

Alemania 2.9%

Colombia 1.7%

Brasil 1.6%

Argentina 1.4%

Chile 0.7%

China 0.5%

Puerto Rico 0.4%

Perú 0.3%

The Observatory of Economic Complexity

0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024


Producción total predicha Capacidad instalada Vehículos hechos en México a vender en México Vehículos hechos en México para exportación


Worst Case Scenario


Escenario:

• Se propone que México se salga de NAFTA

• Esto lleva a México a una crisis económica

• Se analizó el caso supuesto por medio de una devaluación del peso (27 MXN por cada USD), acompañado de una pérdida en confianza del consumidor (70 puntos)


• La línea verde son los datos predichos

• El caso propuesto toma lugar en el 2017

• De inmediato se observa una caída de

20,000 unidades vendidas, con una recuperación lenta

• Se alcanza un nivel de ventas similar al

del 2016 hasta el 2022

• Aún así, México sigue siendo

competitivo, por lo que los niveles de exportación de vehículos nuevos no se ven afectados

Mil

es d

e ve

ntas

• Los datos de la izquierda son de un estimado de Bloomberg.

• Sin NAFTA, el impuesto máximo a bienes industriales según la regulación

de la Organización Mundial del Comercio de los Estados Unidos a México sería del 7%, no del 20% o 35% como lo propone Trump.

• Asimismo, una devaluación del peso haría a la industria Mexicana todavía

más competitiva, por lo que aumentaría los ahorros de producir en México.

• Dadas estas condiciones, en el peor escenario el mercado interno se

encuentra en problemas, sin embargo, el mercado de exportación podría verse beneficiado.



Canadá




En esta gráfica se predicen las ventas en Canadá hasta el 2025 (línea verde), se comparan con las ventas reales (línea roja) y la varianza es el área alrededor de la gráfica.


Alemania



Predicción tipo ARIMA

En esta gráfica se predicen las ventas en Alemania hasta el 2025 (línea verde), y la desviación estándar es el área alrededor de la gráfica.


Brasil




En esta gráfica se predicen las ventas en Estados Unidos hasta el 2025 (línea verde), se comparan con las ventas reales (línea roja) y la desviación estándar es el área alrededor de la gráfica.


Colombia



En esta gráfica se predicen las ventas en Colombia hasta el 2025 (línea verde), se comparan con las ventas reales (línea roja) y la desviación estándar es el área alrededor de la gráfica.

Agregado de ventas

Año

Ventas en Brasil

Ventas en Canada

Ventas en Colombia

Ventas en Alemania

Ventas en Estados Unidos

Ventas en México

Total

2014

2,885,446.69

1,820,934.46

312,998.09

3,036,773.00

15,562,200.06

1,137,685.83

24,756,038.13

2015

2,109,894.98

1,920,453.56

151,687.45

3,083,624.49

16,815,193.81

1,307,454.05

25,388,308.34

2016

1,828,811.00

1,953,394.03

229,345.44

3,083,533.78

16,030,637.93

1,386,870.96

24,512,593.13

2017.00

1,832,895.20

2,007,395.99

319,034.07

3,083,494.11

15,835,367.03

1,394,189.14

24,472,375.54

2018.00

1,830,609.80

2,016,690.98

335,799.00

3,083,477.56

15,590,163.83

1,399,485.23

24,256,226.39

2019

1,830,614.76

2,035,145.40

352,670.78

3,083,470.20

15,414,771.58

1,403,805.81

24,120,478.54

2020

1,828,885.54

2,048,356.62

369,274.06

3,083,465.72

15,294,939.74

1,407,367.69

24,032,289.36

2021

1,829,218.87

2,062,234.61

385,650.85

3,083,461.45

15,331,986.51

1,410,315.43

24,102,867.72

2022

1,827,857.96

2,076,937.59

401,946.86

3,083,456.39

15,459,316.72

1,412,773.93

24,262,289.43

2023

1,828,360.43

2,090,875.72

418,061.69

3,083,450.25

15,627,363.00

1,414,847.26

24,462,958.35

2024

1,827,249.43

2,102,137.25

433,989.45

3,083,443.05

15,738,058.66

1,416,616.30

24,601,494.13

2025

1,882,066.91

2,110,653.90

450,524.03

3,083,434.05

15,753,833.04

1,419,000.00

24,699,511.93

Argentina


Crisis económica

• Argentina se encuentra en una de sus peores crisis económicas

• Inflación alrededor del 45%

• Contracción del PIB del 1.64%

• Mayor número de desempleados en 10 años, tal como el menor salario real en 10 años


Perspectivas económicas

• Se espera una recuperación lenta, las cifras optimistas esperan que el PIB argentino aumente entre 05 y 1% en el 2017

• La inflación seguirá siendo alta, pero menor a lo experimentado en el 2016.

• El apreciamiento del dólar y el respectivo debilitamiento del peso argentino hacen la adquisición de vehículos más difícil


Demanda

• Dado esto, la OCDE predice que la demanda generalizada por bienes aumente por “rebote” en el

2017

• Sin embargo, se espera que la demanda se estabilice en el 2018 y llegue a niveles casi de estancamiento.

• Esperamos que en el 2017 se recupere a cerca de 57,000 unidades vendidas, y crezca muy lentamente en años posteriores


Fuentes

OECD: Argentina – Economic Forecast Summary

FMI – Economic Developements

World Bank - Global Economic Perspectives


China


El porcentaje de importaciones mexicanas de vehículos a China como porcentaje de todos los vehículos importados se estabiliza alrededor del 3 porciento.

Los vehículos importados en China han disminuido por un fuerte crecimiento en el mercado doméstico, al igual que armadoras construyendo sus propias fábricas en China.


Dadas estas razones, esperamos que la exportación de México a China no se modifique mucho, y se mantenga alrededor de 12,000 unidades



• Chile ha experimentado un crecimiento económico lento

• Aún con la apreciación del Dólar, ha logrado mantener una inflación mínima

• La OCDE estima que la inversión se mantenga en un nivel sub-óptimo


Crecimiento

• Una tasa de interés del 3.5% busca fortalecer la inversión y el crecimiento sostenido a largo plazo

• Pronósticos de la OCDE y del FMI esperan que el crecimiento en Chile sea estable por los siguientes 3 años

• Dado esto, se puede esperar que la demanda automotriz aumente de manera estable, similar a como ha estado aumentando a una tasa cercana a el 5% por los siguientes años

Fuentes

OECD: Chile - Economic forecast summary

World Bank – Global Economic Perspectives

World Bank – Chile Data


Perú



• Perú ha tenido crecimiento económico sostenido en los últimos años, que el Banco Mundial espera se mantenga arriba del 3% por lo menos hasta el 2020.

• La pobreza moderada ha bajado del 40% en el 2004 a el 20% en el 2014


• Esto ha llevado a un aumento acelerado en el consumo de todo tipo de bienes dentro de Perú

• Esto combinado con un decremento en la producción industrial Brasileña, hace que las perspectivas de importación de vehículos nuevos desde México sean positivas


Fuentes

World Bank – Global Economic Prospects

World Bank – Peru Data

IMF – Peru, Seizing Opportunities in a Changing Global Economy


Puerto Rico


Perspectivas Económicas

• Puerto Rico es un país rico con poco crecimiento económico.

• Se encuentra relativamente estancado en varios de sus indicadores macroeconómicos, y predicciones del Banco Mundial no ven gran cambio.

• Dado esto, no esperamos gran cambio en la demanda vehicular de Puerto Rico.


Fuentes

• The World Bank – Global Economic Prospects

• The World Bank – Puerto Rico Data

• Trading Economics – Puerto Rico Forecast


Análisis de servicios logísticos y capacidad de transporte

Outsourcing

Dr. Octavio Carranza

Managing Director

26/03/2018

Asociación Mexicana de Distribuidores Automotrices


Definición de un Proveedor Logístico “La integración de los procesos de negocios desde el usuario final a través de los proveedores originales que abastece productos, servicios e información que agrega valor a los clientes.”1 Douglas Lambert

El autor cita siete procesos:

1. Administración de la Relaciones del Cliente

2. Administración de los Servicios del Cliente

3. Administración de la Demanda

4. Administración de Flujos de Manufactura

5. Proceso de Abastecimiento

6. Desarrollo de Productos

7. Comercialización

Pueden existir dentro de la industria automotriz especializaciones en subfunciones (v.g. Transmisión, interiores, etc.) y de la funcionalidad logística.

La distinción de proveedor de materiales y proveedor logístico puede tender a difuminarse.

1 “Supply Chain Management: More than a new Name for Logistics”, en The International Journal of Logistics Management, vol. 8, núm. 1-1997.


1 Consolidar Lista Inicial

de Proveedores

2 3 4 Definir

Requerimientos de Análisis

Analizar Información

Definir Recomendaciones

Etapas del Subproyecto


Encuestas Realizadas

Proveedores Logísticos Logística OEMS y Autopartes

Logística Transporte Contactadas 7

Incompletas Completas 6

5

4

171 3

214 2

76 54 1 26

Empresas Empresas Encuestas 0

Identificadas Contactadas Realizadas

Empresas de Autopartes

OEMs


Difusión de la encuesta y fuentes de información

Banners Para la Encuesta de Proveedores Logísticos

Asociaciones y Organizaciones apoyando el proyecto

Acercamiento por medio de : • Información • Entrevistas • Consensos • Presentaciones

www.canacar.com.mx

www.logisticamx.enfasis.com

http://www.canacar.com.mx/

http://www.logisticamx.enfasis.com/

Encuesta a Operadores Logísticos


Encuesta a Operadores Logísticos

26/03/2018

Vertebrar Confidential 9


Encuesta a Automotrices


Marco de evaluación para un proveedor logístico

• Estrategia Coorporativa y de Negocio • Administración de Recursos • Análisis y Segmentación de Mercado • Alianzas Estratégicas

Planeación Estratégica

• Medición e indicadores de desempeño • Almacenamiento y Gestión de la

Información • Procesamiento y uso de los datos • Reporte

Administración de la

información

Gestión de la

logística

Administración de Inventarios

• Planeación • Análisis de locación • Consultoría de Redes • Gestión de Órdenes • Diseño de espacios

• Capacidad de los vehículos de transportación

• Capacidad de Almacenamiento • Recursos Humanos • Equipo para manejo de Material

Planeación de la Capacidad

Planeación del Transporte

• Flete • Envíos • Consolidación • Administración de costos de

transportación • Gestión de la información de carga • Subcontrato de servicios de transporte

Adaptado de: “The successful management of a small

logistics company”. A. Gunasekaran, E.W.T Ngai.


Categorización de proveedores logísticos

Alta

Capacidad de resolver problemas

Baja

1

Desarrollador de servicios

3 3PL estándar

2

Desarrollador de clientes

4 Adaptador de

cliente

1. Un sistema modular avanzado de una gran variedad de servicios y un sistema de TI común utilizado para todos los clientes

2. Las empresas TPL desarrollan soluciones avanzadas para cada cliente. Mejora del conocimiento en común. Adquieren el papel de un consultor.

Baja Alta

Habilidad de adaptación al cliente

3. Un sistema modular estandarizado donde se ofrece a los clientes su propia combinación relativamente simple de servicios.

4: Soluciones totalmente dedicadas que implican los servicios básicos para cada cliente. La empresa TPL es vista como parte de la organización del cliente.

Adaptado de: Strategic Development of Third Party Logistics Providers. Susanne Hertz

El principal desafío para un proveedor logístico es equilibrar la capacidad de alta adaptación a clientes individuales y organizar los sistemas y el negocio para la coordinación de varios clientes.

1

Integradores

2

TPL 3 4

Almacenes

Transportistas


Proveedores Logísticos

3PL

4PL Es aquel integrador que acumula

recursos, capacidades y tecnologías para ofrecer

soluciones completas de cadena de suministro

2PL

Es una empresa que subcontrata los servicios de transportistas para

administrar la logística de sus clientes y comúnmente cuenta con

un almacén propio

Es una empresa basada en activos, que cuenta con los

medios de transporte. Transportista, Naviera, etc.

1PL Es una empresa o individuo

que necesita transportar algo desde un punto A a un

punto B


Esquemas de cómo realizamos las

entrevistas a OEMs/Autopartistas

Concepto Preguntas

Percepción Logística ¿Cómo percibes la infraestructura logística en México? ¿Cuáles son sus principales preocupaciones con respecto a los operadores logísticos? ¿Considera que existe o existirá escasez de capacidades en los servicios logísticos?

Implementación de servicios logísticos

¿Qué etapas de suministro logístico son tercerizadas por la empresa? ¿Cuáles procesos logísticos dentro de la empresa son tercerizables? ¿Qué tan integrados están los proveedores logísticos a su sistema?

Relación con operadores logísticos

¿Qué capacidades tecnológicas considera que son o serán necesarias para los operadores logísticos? ¿Qué aspectos de la cadena de suministro son los que más problemas les han generado? ¿Cómo es el flujo de información con sus proveedores logísticos?

Desarrollo de proveedores ¿La empresa cuenta con planes de desarrollo de proveedores o estaría dispuesta a participar en uno? ¿Los contratos con las empresas logísticas en su mayoría son de corto o largo plazo?

Evaluación de proveedores ¿Cuenta su empresa con un tablero de control para proveedores logísticos? ¿Tienen objetivos específicos de desempeño para operadores logísticos (KPI's)?


Esquemas de cómo realizamos las entrevistas a Operadores Logísticos

Concepto Preguntas

Planeación Estratégica ¿Cómo se ha dado el crecimiento de la empresa? ¿Ha estado dentro de un programa de desarrollo de proveedores? ¿Cuáles considera que son sus áreas de oportunidad? ¿Intervienes en la planeación de logística junto con los clientes?

Transporte ¿Si sus contratos cobran tarifas anuales, cuál es su solución ante los precios flotantes de las gasolinas? ¿Utilizan el GPS como una herramienta de prevención de riesgos y no solo de seguimiento? ¿En su operación cuentan con diseño de rutas? ¿En qué parte tiene su principal destino de envío?

Almacén ¿Cuentan con almacenes para la mercancía del cliente? ¿Dentro de sus instalaciones tienen inventario de los clientes? ¿Cómo es su sistema de administración de inventarios?

¿Qué software de gestión de inventario tienen y cómo lo implementan?

Servicios de Valor Agregado ¿Estaría dispuestos a incorporar nuevos servicios para entrar a un segmento nuevo de mercado? ¿Ha adquirido algún servicio en base a las necesidades de su cliente? ¿Tiene socios logísticos para cubrir los servicios con los que no cuenta?

Marketing, Ventas y Relación Clientes ¿Cómo es su captación de clientes nuevos? ¿Cómo mejoraría su servicio a cliente? ¿Tiene políticas de mejora continua o es según los requerimientos del cliente? ¿Qué protocolo de atención y comunicación tiene para con los clientes?

Importación, Exportación y Aduanas ¿Cómo y quien maneja los procesos de importación y exportación? ¿Mantienen relación con los agentes aduanales? ¿Cuentan con un protocolo de expedición de documentos?

Tecnología ¿Cómo es su manejo de órdenes aparte del mail? ¿Cuentan con un sistema de control de pagos? ¿Qué software tiene implementado? ¿Cuenta con la implementación de RFID?


Procesos Aduanales Grado de involucración o implementación de procesos aduanales

Parámetro General de matrices de madurez

Proceso Tecnología Información Organización Cap. de RH KPI’s

• Transporte

• Almacén

• Servicios de valor agregado

• Marketing,

ventas y relación cliente.

Nivel de los procesos y políticas

operativas.

Grado de implementación,

integración e infraestructura tecnológica.

Capacidad de obtener, transmitir y

manipular información para

que sea relevante y útil.

Grado de eficiencia y colaboración de la

estructura organizativa para alcanzar objetivos

comunes.

Nivel de competencias y talento de los

recursos humanos. Cultura de

comportamiento e implementación de

incentivos.

Selección de las métricas

adecuadas, alineadas para alcanzar los

objetivos estratégicos. Seguimiento continuo para

impulsar acciones correctivas.

Anexo A matrices de madurez

Capacidad de Emprendimiento

Aptitudes y disposición de altos mandos por crecer e involucrarse en

nuevos mercados.


Perfil de la Empresa Servi Transportes

Perfil

Fundado: 2012 HQ: Michoacán Ingresos: 1-10 (MdD) Empleados: 60 Dirección: 2 Socios

Certificaciones

Ópalo para recursos humanos NEEC en proceso


Transporte 2 1 1 2 2 2

Almacén 0 0 0 0 0 0

Servicios de Valor Agregado

0 0 0 0 0 0

Marketing, ventas y relación cliente

1 0 0 1 1 1

Clientes & Sociedades

Valeo Conair Mabe LG Tempe

Infraestructura

25 Tractocamiones 8 Camionetas para carga consolidada Patio recientemente adquirido en Lázaro Cárdenas para almacén de contenedores.

Recomendaciones

Ejecutar planeación estratégica basada en demandas del mercado. Presentar opciones de financiamiento. Incorporación de transporte de automóviles con madrinas.

Lázaro Cárdenas

Frase

“Lázaro Cárdenas está en pañales, en cuanto a

transporte existe mucho hombre camión y pocas empresas formales, introducción de muchas empresas foráneas.

Evolución

Crecimiento en Volumen

Observaciones

Operación informal desde el 2000. Alta competitividad en Manzanillo, menos competencia en Lázaro Cárdenas. Ganas de emprendimiento. Carecen de mercadotecnia aplicada. Falta de planeación estratégica Problemas en financiamiento.

Procesos Aduanales

1 Capacidad de Emprendimiento 2


Oñate, Willy y Compañía

Perfil

Fundado: 1967 HQ: Querétaro Ingresos: 50-100 MdD Empleados: 345 Dirección: 5 Socios

Sociedades Certificaciones

Sintel GPS RFID NEEC

Axys Logistics Logística Internacional ALOW Transportes JOW



Almacén 3 2 2 3 3 3


2 2 2 3 2 2

Marketing, ventas y relación con el cliente

3 3 3 4 3 2

Manzanillo Lázaro Cárdenas

Perfil de la Empresa

Consolidación de servicios bajo un mismo esquema y flujo de información.

Recomendaciones

Patio almacén con 2500m2 en Nuevo Laredo Presencia en: Lázaro Cárdenas, Altamira, Laredo Texas, Nuevo Laredo, Guadalajara, Manzanillo, Toluca y Veracruz.

Infraestructura

Facilidad de los clientes en manejar todo el proceso con una misma empresa. Cada variación de la empresa tiene su propia infraestructura y autonomía. Facturación de horarios aduanales y deducibles. El cuello de botella se da en depósitos interbancarios. Normativas benefician ampliamente a las navieras y perjudican a agentes logísticos. Diversificar horario grueso en cuestiones aduanales. Anticipar el crecimiento de cuba o Nicaragua

Observaciones

Evolución

Inician como agentes aduanales. 2002 Se crea la empresa de logística (embarque puerta puerta en aéreo, marítimo y terrestre). Incorporan transporte terrestre.

Frase

“Todo importador debe conocer a su agente

aduanal”

Procesos Aduanales



Perfil de la Empre

Certificaciones

Iso-9001



Almacén 3 3 4 3 3 3


1 1 1 1 1 1


2 2 2 2 1 1

sa Almacenadora General

Frase

“Mantenemos toda esta cadena de privilegios

fiscales y aduaneros íntegros desde el proveedor del extranjero hasta que entra el insumo a la armadora”

Bodegas en Tampico, México, Guadalajara, Manzanillo y Monterrey.

Tampico Guadalajara México Manzanillo

Incorporación de red de distribución y transporte.

Recomendaciones

Infraestructura

Subcontratan servicios de transportación y distribución. Cercanía a aeropuertos, espuelas de ferrocarril y cercanía a los puertos de Manzanillo y Altamira. Empresa facultada para habilitar y operar depósitos fiscales. El acero de importación es uno de sus principales fuertes. Sistema WMS propio desarrollado. Regulados por la bancaria y aduana de México, se requieren interfaces y reportes especiales. Fortaleza fiscal, no necesitan apalancamiento. Toda la mercancía esta asegurada.

Observaciones Evolución

Almacén a almacén general de depósito.

Perfil

Fundado: 1990 en México HQ: Edo México Ingresos: 1-10 Empleados: 30 Dirección: 6 Socios

Sociedades

Acero Prime, Ranchacero, Vopak, Mittsui, Total, ArcelorMittal Principales clientes son tier 1 y 2

Procesos Aduanales



Audi

Ford

Cuentan con filosofía de desarrollar proveedores. Requerimiento de normas y procesos hacia sus proveedores para proteger carga/vehículos. Dedican recursos altamente capacitados (trabajadores de la planta) para supervisión de procesos. Involucraron a terceros (Navieras) para establecer parámetros y revisar estándares de trincado dentro del buque.

Relación con Proveedores

Empresa dispuesta a otorgar entrenamientos e instrucciones a proveedores. Cuentan con filosofía y estructura de desarrollo de proveedores, fungen como sociedad.

Relación con Proveedores Descripción

Fabricante europeo de vehículos

Observaciones

Percibe escasez en servicios logísticos calificados, pocos cumplen con las demandas de calidad. Cree que debe de haber simplificación del despacho de aduanas

Requerimientos

GPS, RFID Web Services y software específico

Descripción

Empresa multinacional estadounidense fabricante de automóviles, Camiones y Microbuses.

Observaciones

Considera que actualmente hay escasez en proveedores logísticos, mucha rotación de personal entre los operadores. Deterioro de seguridad en vías . Buscan no arriesgar producto en bajío y zona de centro del país. Preocupados por congestión en Veracruz. Operaciones ineficaces en inspección de aduanas. Análisis en aumentar rutas por madrina y reducir ferrocarril.

Requerimientos

GPS, RFID, Software específico


Honda

Nissan

“El proveedor es socio comercial y crecemos juntos.

Crecen y nos ayudan a crecer a nosotros” Relación fuerte con proveeduría de servicios, planes a largo plazo para generar inversión y desarrollo. Mejora de servicio con sus proveedores en forma continua, planes anuales de forma regional con toda la proveeduría de servicios. Comunicación constante, revisión de objetivos y metas.


“La filosofía de la empresa, es tener proveedores a largo plazo, para ello, debe de ayudarlos a crecer y ser más fuertes.”

Relación con Proveedores Descripción

Empresa de origen asiático de vehículos.

Observaciones

Sus principales preocupaciones son las vías terrestres y el precio de los combustibles.

Requerimientos

RFID, GPS y Web Services

Descripción

Empresa fabricante asiática

Observaciones

Falta de estrategia en las API’s que son las

empresas más lucrativas que hay. Percepción de ineficiencia en Ferrocarril. Posibilidad de desarrollar Cuautla. Proponer manual de mejores prácticas portuarias para API’s. Entre más proveeduría mejores servicios. Robos en estado de Michoacán y guerrero. Guanajuato es punto crítico en seguridad.

Requerimientos

RFID Web Services


Requerimientos

Unidades nuevas y GPS.

Descripción

Empresa de soluciones para la comercialización y distribución de productos para el mercado de repuesto automotriz.

Descripción

Fabricante de neumáticos y tecnologías inteligentes para el transporte de personas y sus mercancías.

Dacomsa

Continental Automotive


Desinteresada en el desarrollo de proveedores

Aprovechamiento de sociedad con proveedores. Buscar contratos a largo plazo con enfoque a mejorar procesos y servicios. Implementar tablero de control de proveedores logísticos y llevar mediciones estructuradas.

Recomendaciones



Recomendaciones

No buscan el desarrollo hacia sus proveedores. Buscan relación de largo plazo. No cuentan con sistema de calificación de proveedores logísticos. En exportación usan empresas internacionales y en distribución nacional puras locales.

Observaciones

No perciben carencias en carga secas, solamente en épocas con mucha demanda. Casos de inseguridad hacia la salida de puebla, corredor san juan del río y afueras de Edo de México.

Observaciones

Preocupación por equipamiento y antigüedad del equipo de trasportistas. Considera que habrá escasez de capacidades logísticas en transportación Buscan implementación de TI para tener programas que interactúen con proveedores.

Requerimientos

Web services y software específico


Percepción de Servicios Logísticos

¿Cuáles son sus principales

preocupaciones con respecto a los operadores logísticos?

Escasez en Transportación

Faltan o Faltarán Servicios Logísticos

Otro

Precio de los combustibles

Vías Terrestres

Antigüedad del Equipo

Choferes

Equipamiento

0% 20% 40% 60% 80%

Actualmente hay escasez

habrá escasez

No hay problema

Si

• Compañías calificadas para cumplir con los requerimientos de la industria

• Rotación de Personal de operadores logísticos

• Falta de capacidad e infraestructura portuaria

No


Requerimientos hacia los Proveedores logísticos

¿Qué capacidades tecnológicas considera que son o serán necesarias para los operadores

logísticos?

93% de usuarios en el mundo considera las tecnologías de la información como elemento necesario para los operadores logísticos.*

Software Específico

Web Services

GPS

RFID

0 10 20 30 40 50 60 70 80

¿Tienen objetivos específicos de desempeño para operadores

logísticos (KPI's)?

* 2016 Third-Party Logistics Study, The State of Logistics Outsourcing

Factores de Desempeño considerados en encuestas: • Puntualidad • Utilización de flota • Índice de daños • Calidad en procesos

No 33%

Si 67%


Mucho 40%

Regular 50%

Bastante 10%

Integración con Proveedores Logísticos

¿Qué tan integrados están los proveedores logísticos a su sistema?

Nada Poco

¿Piensa que podrían estar más integrados? ¿Sus proveedores logísticos participan con su empresa en planes de contingencia?

0% 0%

No Si

No Si

El 50% de empresas que consideran podrían estar más integrados proponen plataformas comunes en los sistemas de información.


25%

75%

Desarrollo de los proveedores logísticos

¿Cuenta su empresa con un tablero de control para proveedores

logísticos?

¿Su empresa estaría dispuesta a ayudar a los proveedores logísticos o participar en un programa de desarrollo de nuevos

operadores?

Relación con Proveedores Logísticos

No

No Si Si

Alianza estratégica

Agente externo

80% de Tier 1 y 2 NO

cuentan con un tablero de control.

Factores clave según empresas:

Proporcionando conocimiento y experiencia

Propiciando flujo de información bilateral

Escasez de percepción estratégica con proveedores logísticos.

44%

56%

43%

57%


Análisis de la Encuesta de Servicios Logísticos

26/03/2018 28


Servicios de Empresas

¿Qué servicios ofrece su empresa?

Empresas

Sistemas para logística

¿Cuenta usted con experiencia en la industria automotriz?

Administración de Devoluciones

Operaciones de Ensamble

Surtido y/o armado y Empaquetado

Administración del Inventario

Almacenamiento

Cross Docking

¿Su compañía estaría interesada en desarrollar una práctica automotriz con el apoyo de actores

externos (gobierno, compañías de la industria, etc.)?

Oficina Aduanal

Transporte Internacional

Ejecución del transporte

Si No

Planeación y administración del transporte

0 5 10 15 20 25 30 35

Alto Medio Bajo Ninguno

No Basadas

en Activos 22%

Basadas en Activos

78%

No 22%

Si 78%


Preguntas Relacionadas 18. Preparación y nivel de habilidad de la gerencia y dirección de la empresa 18. Certificaciones de Six Sigma, Kaizen, Kan Ban, ISO, etc. 18. Métodos para motivar a los empleados (premios basados en méritos, aumentos, promociones, bonos, etc.) 20. ¿Cuenta con proveedores o socios confiables para llevar a cabo los servicios que usted no provee pero necesita? 21. ¿Cómo resuelve problemas y escala la cadena de mando en su empresa? 23. ¿Realiza regularmente un análisis de las necesidades del cliente? 30. ¿En qué área cree que más se necesita la innovación? 35. Clasifique: ¿qué tanta importancia da a los siguientes componentes de la cadena logística en la planeación ? 31. Ordene las siguientes prácticas desde más importantes (1) a menos importantes (8) 36. ¿Su empresa participa en algún forma de planeación a largo plazo o desarrollo de producto?

Planeación Estratégica Dirección y Gerencia 90%Licenciatura

20% Maestría Inglés Experiencia en el sector

Resolución de Problemas y Escalamiento

63% Cuenta con Six Sigma Kaizen Kan Ban ISO.

25% Plan de Contingencia o Calidad

55% Escalamiento según organigrama

20% Mediación del encargado con el cliente

Motivación del Personal Bonos, aumentos, promociones y comisiones

Participa en planes de desarrollo y planeación con los clientes

Alianzas Estratégicas Disponibilidad de

subcontratar. Alianzas importantes con empresas americanas para

cruce de fronteras

Qué se evalúa

• Estrategia Coorporativa y de Negocio

• Administración de Recursos • Análisis y Segmentación de

Mercado • Alianzas Estratégicas

Preguntas Relacionadas

18. Preparación y nivel de habilidad de la gerencia y dirección de la empresa 18. Certificaciones de Six Sigma, Kaizen, Kan Ban, ISO, etc. 18. Métodos para motivar a los empleados (premios basados en méritos, aumentos, promociones, bonos, etc.) 20. ¿Cuenta con proveedores o socios confiables para llevar a cabo los servicios que usted no provee pero necesita? 21. ¿Cómo resuelve problemas y escala la cadena de mando en su empresa? 23. ¿Realiza regularmente un análisis de las necesidades del cliente? 30. ¿En qué área cree que más se necesita la innovación? 35. Clasifique: ¿qué tanta importancia da a los siguientes componentes de la cadena logística en la planeación ? 31. Ordene las siguientes prácticas desde más importantes (1) a menos importantes (8) 36. ¿Su empresa participa en algún forma de planeación a largo plazo o desarrollo de producto?

66%


M 2%

35%

47%

14%

2%

Planeación Estratégica

ayor influencia en la creación de nuevas alternativas para sus procesos

Consultor

Cliente

Proveedor

Cliente-Consultor

Cliente-Proveedor

Ordene las siguientes prácticas desde más importantes (1) a menos importantes (8)

¿Qué tanta importancia da a los siguientes componentes de la cadena logística en la planeación?

Planeación de la Producción Mucho

Bastante

Buscar valor más allá del costo Resultados en relación a objetivos estratégicos Usar la tecnología como un facilitador Asumir un proceso holístico, punta a punta

Planeación del Inventario

Planeación de la Capacidad

Regular

Poco

Nada

Gestión del cambio sin interrupción Transformar la organización del cliente Aplicar herramientas analíticas Crear un gobierno colaborativo

Pronósticos Colaborativos

0 20 40 60

8

7

6

5

4

3

2

1


Preguntas Relacionadas 16. Carácterísticas Físicas de el Almacén 17. Equipo de Almacén 19. Sistemas de Administración de Almacén: Capacidad de integración/personalización 19. Capacidades de control de Inventarios 19. Gestión de órdenes (Order Management) 23. Cantidades esperadas de mercancía entrante y saliente 23. Cantidades esperadas de órdenes y unidades recogidas y entregadas diario/semanal/mensual 23. Tiempos: Rotación de Inventarios 23. Tiempos: Conteos de Inventarios

Administración de Inventarios

85% Cuenta con un sistema de gestión de inventarios WMS.

87.5% Realiza servicios de valor agregado como: Etiquetado Empacado Kitting Ensamblaje

78% Cuenta con un sistema de gestión de órdenes.

*Se considerararon sólo las empresas que cuentan con funciones de Inventario

¿Qué se evalúa?

• Planeación • Análisis de locación • Consultoría de Redes • Gestión de Órdenes • Diseño de espacios

Preguntas Relacionadas 16. Carácterísticas Físicas de el Almacén 17. Equipo de Almacén 19. Sistemas de Administración de Almacén: Capacidad de integración/personalización 19. Capacidades de control de Inventarios 19. Gestión de órdenes (Order Management) 23. Cantidades esperadas de mercancía entrante y saliente 23. Cantidades esperadas de órdenes y unidades recogidas y entregadas diario/semanal/mensual 23. Tiempos: Rotación de Inventarios 23. Tiempos: Conteos de Inventarios


Preguntas Relacionadas 14. Número y Tipo de Camiones o Transportes. 15. Otro Equipamiento que considere Relevante 19. Sistemas de Administración de Transporte: 19. Sistemas de Monitoreo y Rastreo de Unidades (GPS, OBD, etc.) 22. Certificaciones C-TPAT, NEEC, Transporte Limpio 22. Tiene experiencia transportando componentes o productos relacionados con la industria automotriz 23. ¿Cómo realiza el cálculo de aumento en el transporte por precios del combustible? 23. ¿Cuáles son las prioridades en los envíos? 24.¿Quién es el responsable de generar guías de ruteos, packaging, embarque? 24. ¿Trabaja con programas de Logística reversa?

Planeación del Transporte

+ 6,180 vehículos motores de autotransporte identificados

60% Realiza Tareas de Logística Inversa

76% Cuentan con

sistemas de gestión del transporte

2/3 Cuentan con sistemas

de gestión de patios

72% Cuentan con

certificados como CTPAT, NEEC, OEA, Transporte Limpio

20% Planea oportunamente los

costos de combustible y la repercución en el costo de servicio. (Fuel Surcharge)

¿Qué se evalúa? • Flete • Envíos • Consolidación • Administración de costos de

transportación • Gestión de la información de carga • Subcontrato de servicios de transporte

Preguntas Relacionadas 14. Número y Tipo de Camiones o Transportes. 15. Otro Equipamiento que considere Relevante 19. Sistemas de Administración de Transporte: 19. Sistemas de Monitoreo y Rastreo de Unidades (GPS, OBD, etc.) 22. Certificaciones C-TPAT, NEEC, Transporte Limpio 22. Tiene experiencia transportando componentes o productos relacionados con la industria automotriz 23. ¿Cómo realiza el cálculo de aumento en el transporte por precios del combustible? 23. ¿Cuáles son las prioridades en los envíos? 24. ¿Quién es el responsable de generar guías de ruteos, packaging, embarque? 24. ¿Trabaja con programas de Logística reversa?


Preguntas Relacionadas 18. Recursos Humanos 20. Capacidad de agregar personal extra (volúmenes súbitos de crecimiento) 20. ¿Cuenta con proveedores o socios confiables para llevar a cabo los servicios que usted no provee pero necesita? 20. Capacidad para manejar órdenes repentinas o de emergencia,¿Cuál es la anticipación mínima necesaria? 23. ¿Realiza regularmente un análisis de las necesidades del cliente? 26. ¿Quién tiene la mayor influencia en la creación de nuevas alternativas para sus procesos? 27. ¿Cuál es el modo más simple para incentivar la innovación dentro de su compañía? 30. En que área cree que más se necesita la innovación? Nuevos métodos,Procesos Nuevos/mejorados, nuevas tecnologías/herramientas, automatización, relocalización, nuevos servicios, otros.

Planeación de la Capacidad Rotación del personal operativo entre el 10% y 20%

Las empresas están dispuestas a agregar capacidad extra de personal y trabajo en fines de semana

Existe alguna evidencia de que el asuentismo se da mayormente en el personal sindicalizado

62% de las empresas dan respuesta a pedidos urgentes con menos de 24 horas de anticipación

¿En que área se necesita innovación?

Operaciones y Procesos

Tecnología y Automatización

Ventas y Marketing

Nuevos servicios

Almacén

Seguimiento de Pedidos

¿Qué se evalúa? • Capacidad de los vehículos

de transportación • Capacidad de

Almacenamiento • Recursos Humanos • Equipo para manejo de

Material

6% 4%

6%

39% 10%

35%

Preguntas Relacionadas 18. Recursos Humanos 20. Capacidad de agregar personal extra (volúmenes súbitos de crecimiento) 20. ¿Cuenta con proveedores o socios confiables para llevar a cabo los servicios que usted no provee pero necesita? 20. Capacidad para manejar órdenes repentinas o de emergencia,¿Cuál es la anticipación mínima necesaria? 23. ¿Realiza regularmente un análisis de las necesidades del cliente? 26. ¿Quién tiene la mayor influencia en la creación de nuevas alternativas para sus procesos? 27. ¿Cuál es el modo más simple para incentivar la innovación dentro de su compañía? 30. En que área cree que más se necesita la innovación? Nuevos métodos,Procesos Nuevos/mejorados, nuevas tecnologías/herramientas, automatización, relocalización, nuevos servicios, otros.


Preguntas Relacionadas 19. Sistemas de Información 21. Comunicación 23. Programas y gestión de seguridad 23. ¿Cuenta con experiencia en convenios de Niveles de Servicio (SLA) y KPIs? Por favor especifique. 24. ¿Tiene estándares y medidas cuantificables de desempeño?Puede mencionar los principales? 33. ¿Qué herramienta utiliza más para comunicarse con su Cliente?

Administración de la Información

45% tiene fallas en los

sistemas, aunque consideran que son poco frecuentes

30% realiza la

transferencia de archivos vía Integraciones/Interfaces/EDI

Información solicitada por los clientes Estatus y Seguimiento de Pedidos KPI’s Datos del Operador y Unidad Tiempo de Entrega Niveles de Inventario Pruebas o evidencias de entrega Datos de Facturación Entradas y Salidas de Producto

Principales formas de Comunicación con los

clientes Fax

Medidas de Desempeño Tiempos de Servicio KPI’s Daños a mercancía y unidades Cumplimiento de las Ordenes Frecuencia de Reclamos del Cliente Conteos de Inventario

Carta Redes Sociales

10% cuenta con

datos de la planeación de la producción

Página Web

Extranet / Webservices

Mensajería Instantanea

EDI (XML)

Teléfono

Email

¿Qué se evalúa? • Medición e indicadores de desempeño • Almacenamiento y Gestión de la

Información • Procesamiento y uso de los datos • Reporte

Preguntas Relacionadas 19. Sistemas de Información 21. Comunicación 23. Programas y gestión de seguridad 23. ¿Cuenta con experiencia en convenios de Niveles de Servicio (SLA) y KPIs? Por favor especifique. 24. ¿Tiene estándares y medidas cuantificables de desempeño?Puede mencionar los principales? 33. ¿Qué herramienta utiliza más para comunicarse con su Cliente?


Evaluación de Capacidades de Servicio

Tabla Completa Anexo C


Perfiles de los encuestados.

Empresa 7

Facturación (MDD) Número de Empleados Países en los que opera 10-50 100 MEXICO Y EU

¿Cuenta usted con experiencia en la industria automotriz? No

¿Qué tipo de empresa de servicios logísticos es? Basada en Activos

¿Qué servicios ofrece su empresa y cuál es su mayor fortaleza? Planeación y administración del transporte Alto Ejecución del transporte Alto Transporte Internacional Alto Oficina Aduanal Alto Cross Docking Medio Almacenamiento Alto Administración del Inventario Alto Surtido y/o armado y Empaquetado Medio Operaciones de Ensamble Medio Administración de Devoluciones Medio Sistemas para logística Alto

Perfiles Completos Anexo D

Empresa 13 Facturación (MDD) Número de Empleados Países en los que opera

10-50 78 Mexico ¿Cuenta usted con experiencia en la industria automotriz?

Si ¿Qué tipo de empresa de servicios logísticos es?

Operador logístico con terminales propias y transporte propio ¿Qué servicios ofrece su empresa y cuál es su mayor fortaleza? Planeación y administración del transporte Medio Ejecución del transporte Alto Transporte Internacional Bajo Oficina Aduanal Medio Cross Docking Alto Almacenamiento Alto Administración del Inventario Alto Surtido y/o armado y Empaquetado Medio Operaciones de Ensamble Bajo Administración de Devoluciones Ninguno Sistemas para logística Medio


s

Situación en México Encuesta con 70 participantes

3PL desarrolladas en su mayoría son extranjeras.

Grupo de transportistas carece de planificación estratégica y de una correcta categorización en objetivos.

El desarrollo desde la perspectiva del proveedor logístico es el seguimiento e integración con clientes existentes, lo cual es una aproximación muy limitada.

Aceptan realizar servicios que son menos rentables y menos interesantes desde una perspectiva de desarrollo.

Correcta dirección en el proveedor logístico, debe centrarse en nichos específicos de unos pocos clientes, donde tanto el desarrollo del conocimiento y la adaptación pueda ser alto además de encaminar recursos para la utilización y coordinación con los diferentes clientes.

Proveedor Logístico

Adaptado de: Strategic Development of Third Party Logistics Providers. Susanne Hertz

Adaptación al cliente

Desarrollador de servicios

Desarrollador de clientes

Integradores

3PL estándar Adaptador de

cliente

Transportistas Almacene

Cap

acid

ad d

e re

solv

er p

rob

lem

as


Se observa una correlación entre empresas de autopartes y transporte

Personas Físicas y Morales que operan el Autotransporte de Carga

Número de empresas productoras por estado Tier 1, 2 y 3

0 - 799 800 - 1499 1500 - 3099 3100 - 4699 4700 - 6299 6300 - 7799 7800 - 9399 9400 <

Adaptado de: Lista autotransportes de carga SCT 2015 Lista de empresas productoras de autopartes INA 2016

0 1 - 4 5 - 10 11 - 20 21 - 30 31 - 50 51 - 70 70 <

Plantas Automotrices


Participación del transporte en el PIB

Fuente: INEGI

Concepto GDP 2015 (Millones de Pesos)

Porcentaje del PIB 2015

Crecimiento promedio (1995-2015)

Crecimiento Total 1995- 2015

PIB Total 14,664,491.85 2.8% 78.6%

Sector de Servicios 8,962,800.11 61.1% 3.1% 90.7%

Transporte, almacenamiento y mensajería

852,321.87 5.8% 3.1% 84.0%

Autotransporte 689,057.05 4.7% 6.1% 83.6%

Autotransporte de Carga 420,099.12 2.9% 4.4% 128.1%

Autotransporte de Pasajeros

268,957.93 1.8% 1.6% 40.8%

Transporte Aereo 30,391.34 0.2% 5.2% 189.4%

Transporte Ferrocarril 17,134.60 0.1% 3.9% 99.4%

Transporte Maritimo 8,480.08 0.06% 2.1% 11.7%


Emp

Total de Vehículos en la Flota Nacional

806,405 17.3

resas

Autotransporte en México Top 100 empresas del Autotransporte 2016 T21 • Todas las empresas tienen más de 100 vehículos

Mediana, 1.9%

Grande, 0.6%

• La flota acumulada es de 107,087 unidades

• Eso representa 48% de las unidades de las empresas grandes en 2015 de la SCT.

• 17.1% de la flota motriz y 9.8% de arrastre en 2016

http://t21.com.mx/terrestre/2016/12/01/cuales-son-las-flotas-top-100-autotransporte-2016

*121,296 son consideradas como unidades de carga especializada Fuente: Estadística Básica del Autotransporte Federal 2015

Empresas Vehículos

245,066

206,416 222,352

132,571 109,89

21,389 2,610 837

Hombre Camión Pequeña Mediana Grande 1 a 5 vehiculos 6 a 30 vehiculos 31 a 100 vehiculos más de 100 vehiculos

0

Camión de 2 ejes C2 82,036 16.22 44.40%

Camión de 3 ejes C3 67,048 24.96 24.05%

Tractocamión 2 ejes T2 2,576 17.21 42.04%

Tractocamión 2 ejes T3 262,222 15.95 46.61%

Semiremolque 2 ejes S2 306,067 17.07 34.63%

Semiremolque 3 ejes S3 77,493 17.35 38.13%

Hombre Camión, 81.6%

Pequeña, 15.9%

http://t21.com.mx/terrestre/2016/12/01/cuales-son-las-flotas-top-100-autotransporte-2016


Problemas con el autotransporte en México

Edad Promedio de la Flota 14

12

10

8

6

4

2

0 Europa Estados Unidos

2000

2005

2010

2015

https://www.rita.dot.gov/bts/sites/rita.dot.gov.bts/files/publications/national_transportation_statistics/html/table_01_26.html_mfd

http://www.eea.europa.eu/data-and-maps/indicators/average-age-of-the-vehicle-fleet/average-age-of-the-vehicle-8

“Hay 450,000 choferes registrados en la SCT. Pero existe un problema muy grande de faltante de choferes para operar equipos. La escencia del problema no es capacitación técnica. La escencia es el entorno cultural y los valores que se viven.”

Erica Sánchez, Directora de Recurso Confiable.

Fuente: * Estadística Básica del Autotransporte Federal 2015 ** http://www.elfinanciero.com.mx/archivo/falta-de-70-mil-choferes-frena-al- transporte.html

• Centros de Capacitación de Choferes en México 248.*

• 32,840 choferes capacitados por nuevo ingreso y 39.305 por renovación en 2015*

• En algunas regiones como la zona centro del país, Canacar estima que el déficit de operadores tiene detenido a cerca de 40 por ciento del parque vehicular total.

• En 2014 se estimó que había una escaces de 70 mil operadores y que la situación se agravará conforme pase el tiempo.

66532 Vehículos pesados usados importados del 2009 al 2015

37797

Unidades

1 a 5 años 6 a 10 años 11 a 15 años Mas de 15 años

Anpact con datos del SAT

19945

8781 9

http://www.rita.dot.gov/bts/sites/rita.dot.gov.bts/files/publications/national_transportation_statistics/html/table_01_26.html_mfd

http://www.eea.europa.eu/data-and-maps/indicators/average-age-of-the-vehicle-fleet/average-age-of-the-vehicle-8

http://www.elfinanciero.com.mx/archivo/falta-de-70-mil-choferes-frena-al-


Predicción producción 2020


Consideramos que un camión/tractocamión opera 300 días al año.

El tiempo de viaje promedio es de 2 días

Por lo tanto una unidad de

autotransporte realiza 150 viajes

anuales

Por cada 100,000 unidades producidas

anualmente. Se realizan 9,434 traslados de

insumos de producción en autotransporte. **

Para atender la manufactura de

100,000 automóviles se necesita el soporte de 63 camiones en un

año



Por cada 350, unidades producidas diariamente.

Se necesitan 100 camiones de insumos. ***



Por lo tanto una unidad de

autotransporte realiza 150 viajes

anuales


100,000 automóviles se necesita el soporte de 190.5 camiones en

un año

Estimación de Camiones necesarios para las OEMs

Escenario 1

Escenario 2

Por lo tanto una

unidad de autotransporte

realiza 150 viajes anuales

Por cada 350, unidades producidas diariamente.

Se necesitan 100 camiones de insumos. ***


100,000 automóviles se necesita el soporte de 190.5 camiones en

un año

Fuente: *Subproyecto Análisis de la Demanda ** Datos Provistos por una OEM

*** Datos Provistos por una OEM


4,473,840 vehículos* 2,818 camiones para

suministrar la producción





Por cada 100,000 unidades producidas

anualmente. Se realizan 9,434 traslados de

insumos de producción en autotransporte. **


100,000 automóviles se necesita el soporte de 63 camiones en un

año

Por lo tanto una

unidad de autotransporte

realiza 150 viajes anuales





4,473,840 vehículos* 8522 camiones para


Predicción producción 2020 Consideramos que un

camión/tractocamión opera 300 días al año.



Autotransporte de Autos Terminados

Estimado de Madrinas Full con con una carga promedio de 9.5 vehículos.

2,403 2,607 2,764 2,954

Consideraciones 4 días importación doméstica 3.5 días exportación Días operación por año: 300 Importación Autotransporte: 75% Veracruz, 30%Lázaro Cárdenas, 100% USA

2015 2016 2017 2018 2019

Ventas Exportaciones Autotransporte

Adaptado de: Wallenious Logistics Truck Capacity Update, Automotive Logistics https://www.youtube.com/watch?v=eNOUUy-CRM0&t=3438s

1.8 Millones de Automóviles Movidos en Madrina en 2016

Venta Doméstica: 968 camiones

95% Importaciones: 1,213 camiones 30% Exportaciones: 221 camiones

Total 2,403

USA 300k

Otros 60K

Venta Doméstica

70k

Expo Puertos

70k

1.3

1.6

0.25

1.7

1.81

0.2

1.91

0.26 0.28

0.32

http://www.youtube.com/watch?v=eNOUUy-CRM0&t=3438s


Servicios de Outsourcing para automotriz

Tier 3

Tier 2

Tier 1

Tier 3

Tier 2

Tier 1

Tier 3

Tier 2

Tier 1

Tier 3

Tier 2

Tier 1

Tier 3

Tier 2

Tier 1

Tier 3

Tier 2

Tier 1

Interior

Cross Docking

Exterior

Etiquetado

Body

Transporte Directo

Milk Run

Chassis Tren

Motriz

RFID

Corretage de Aduana

Sistema Eléctrico

LLP • RFID • Kitting • Gestión de Inventario • IT services

• Almacenamiento • Preensamble • Planeación Cadena Suministro • Gestíon de Flotas

Logística Inversa

Partes de Servicio/Refacciones

Just in

Sequence Just in Time

Gestión de Patios de Distribución

Line Side Delivery

• Etiquetas de Exportación • Accesorización • Cubiertas • Recubrimientos óxido

OEM


Situación Actual

Puntuación “Logistics Performance Index” del Banco Mundial de los

Principales Armadores Automotrices

País Ranking País Productor Automóviles

LPI RANK Aduana Infraestructura Cargamentos Internacionales

Competencia Logística

Seguimiento y Rastreo de pedidos

Tiempos

China 1 27 31 23 12 27 28 31

Estados Unidos 2 10 16 8 19 8 5 11

Japón 3 12 11 11 13 12 13 15

Alemania 4 1 2 1 8 1 3 2

Corea del Sur 5 24 26 20 27 25 24 23

India 6 35 38 36 39 32 33 42

México 7 54 54 57 61 48 42 68

Brasil 8 55 62 47 72 50 45 66

Fuente: “The World Bank Group”


Existen varios obstáculos logísticos que contribuyen a los desafíos de México: 1. Falta de infraestructura de calidad. 2. Uso limitado de la tecnología. 3. Alta tasa de criminalidad. 4. Dependencia de las exportaciones de otros países. 5. Situación reglamentaria.

Panorama actual del mercado logístico

Principales actividades logísticas tercerizadas en México

Transporte

Almacenaje

15 Mayor economía en el mundo 2 Mayor economía en Latinoamérica

Acuerdos y

tratados

Servicios de Maquila

Servicios Aduanales

México tiene una red de 12 Acuerdos de Libre Comercio (TLC) y un Acuerdo de Asociación Económica que le otorga acceso preferencial a 44 países y más de mil millones de consumidores

Economía abierta que

¿Que buscan los contratistas en los nuevos proveedores logísticos? • Rápida integración a los procedimientos de su empresa • Menor precio • Velocidad de respuesta ante requerimientos fuera de contrato • Mayor transparencia y comunicación

Como operador logístico, ¿qué cambiaría del mercado mexicano? • Mentalidad "ganar-ganar" desde niveles directivos • Mayor seguridad a nivel nacional • Visión de la cadena de suministro como ventaja

Tamaño Económico

México

Economía Abierta

garantice el acceso a los mercados internacionales a través de una red de TLC y ubicación geográfica estratégica.

competitiva de una organización • Relación de socios estratégicos llevada a la realidad

El 10% de los hogares tiene alrededor del 40% de los ingresos y el 80% de los activos

Perspectivas Económicas

Demanda de Productos

La fuerte demanda de productos de lujo dentro de la economía

Fuente: Estudio Sobre Tercerización 2012, Miebach

Existen varios obstáculos logísticos que contribuyen a los desafíos de México:

1. Falta de infraestructura de calidad. 2. Uso limitado de la tecnología. 3. Alta tasa de criminalidad. 4. Dependencia de las exportaciones de otros países. 5. Situación reglamentaria.


Panorama actual del mercado logístico Mundial

El sector logístico está creciendo a nivel mundial

La alineación estratégica y operacional entre los proveedores de servicios logísticos es esencial para el éxito de la cadena de suministro global.

300

250

200

150

100

50

0

US$ Billions

Los ingresos globales de 3PL muestran un crecimiento moderado desde el 2011

2011 2012 2013 2014

Norte América Europa Asia

Los clientes y clientes potenciales están aumentando la capacidad de gestionar eficazmente las relaciones con los proveedores logísticos para alcanzar sus objetivos dentro de la cadena de suministro.

Gastos logísticos 2015 2016

Adaptado de: 2016 Third-Party Logistics Study, The State of Logistics Outsourcing

Servicios propios Subcontratación


Desarrollo de Proveedores desde 3 Perspectivas

Pocas empresas en México conocen los beneficios y metodologías para el desarrollo de

Comprador de servicios

Desarrollar fuentes de suministro eficaces y fiables

proveedores. Empresas sin obstrucciones

para

Facilita el proceso de

mejora

La mejora y las soluciones a los problemas dependen tanto del

desarrollo Incremento de

Utilidad

comprador como del proveedor. Nacional Proveedor de

Adaptado de: Critical Elements of Supplier Development in the Malaysian Automobile Industry: Parts and Components Procurement and Supplier Development Practice at Proton. Rashid ABDULLAH, Keshav Lall MAHARJAN

Atracción de inversiones internacionales

Centros logísticos

competitivos

servicios

Aumento de capacidad y calidad

de servicios


Desarrollo estratégico de Proveedores Logísticos

Comúnmente se basa el desarrollo en integrarse con los clientes existentes en lugar de realizar elecciones estratégicas. Las empresas que entran en el negocio TPL (3PL o Logística Tercerizada) en su mayoría carecen de los conocimientos necesarios para decidir lo que requieren en las primeras etapas.

Alta

Capacidad de resolver

Adaptación del cliente y coordinación con el cliente Entender la situación de los clientes y el desarrollo de conocimientos sobre los clientes de negocios es una necesidad para ser un TPL confiable. La posibilidad de crear redes de coordinación entre diferentes clientes debe de ser explorada constantemente. Desarrollar nichos de marcado debe tener el enfoque en aumentar la adaptación del cliente para TPL y también crear conocimiento específico necesario aplicable a otros clientes.

Internacionalización Los lazos internacionales existentes de los negocios tradicionales pueden complicar la internacionalización de la empresa TPL si el socio carece de la competencia adecuada. Los socios y proveedores tienen la expectativa de desarrollarse juntos y deben de ser analizados para una correcta coordinación .

problemas

Baja

Baja

Habilidad de

Alta

Para desarrollarse como TPL es necesario entender la red de proveeduría y clientes logísticos

Efectos de las alianzas estratégicas, fusiones y de las

Nuevos clientes pueden llegar y otros clientes se pueden ir como resultado de alianzas, adquisiciones y fusiones. Analizar las ventajas en crear empresas nuevas e independientes como estrategia en busca de la neutralidad puede ser muy benéfico para los clientes.

adaptación al cliente Adaptado de: Strategic Development of Third Party Logistics Providers. Susanne Hertz

1 Integradores TPL

3

2

4

Almacenes

Transportista s

adquisiciones

Modelo de desarrollo Asiático

Los beneficiarios de la asistencia para el desarrollo de proveedores se dividen en un grupo interno y un grupo externo.

La relación comercial a largo plazo, en lugar de la propiedad de acciones en sí, es la clave para establecer objetivos compartidos entre un fabricante de automóviles y proveedores

Características comunes del desarrollo de proveedores

Fuente: Supplier Development at Honda, Nissan and Toyota: Comparative Case Studies of Organizational Capability Enhancement. Mari Sako

de calidad.

Soluciones exitosas principalmente a través de reuniones de presentación

Estructura Unitaria Completa incorporación de desarrollo de proveedores en varias áreas como calidad, logística, desarrollo de productos, etc.

Participación en el proceso de resolución de problemas

Estructura Interna Extensiones de fábricas internas, protegidas por las negociaciones comerciales del departamento de compras. La división de consultoría de gestión de operaciones entrega el sistema de producción y el departamento de compras el control

Diferentes suposiciones sobre el grado óptimo de intercambio de información y conocimientos entre los proveedores principales.

Diferencias en desarrollo


Se ofrecen múltiples canales de desarrollo de proveedores

Desde la asistencia individual hasta la asistencia grupal, desde seminarios de conferencias hasta la resolución conjunta de problemas en entornos concretos. Cada empresa busca enseñar conocimiento explícito y tácito. Considerable designación de recursos (ingenieros)

El alcance de la actividad de desarrollo de proveedores es cada vez más amplio y más profundo en la práctica

Buscan nutrir a sus proveedores de una manera holística. Implementación de sistemas para el control de calidad estandarizado.

Proceso de desarrollo de proveedores

Estrategia Clara

Implementación de una estrategia clara para el desarrollo de proveedores con un gestor de desarrollo de proveedores dedicado

Comunicación y requerimientos claros

Establecer requisitos claros y método de comunicación

Dedicar recursos

Dedicar recursos para el desarrollo de proveedores

Incentivar a los proveedores

Incentivar a los proveedores logísticos desde procesos internos

Adaptado de: Supplier Development – Moving from a Reactive to a Proactive Approach. Sarah Rönnquist, Maria Wenner

Mejora Continua

Implementar una mentalidad de mejoras continuas



Capacitación Gerencial

Desarrollo de Operadores

Créditos Blandos

Logística y Operación

Finanzas y Gestión de Activos

Emprendimiento

Innovación

Marketing

Técnicas de operación logísticas variadas

Versatilidad operactiva en los servicios

Desarrollo humano y valores

Gestión de Créditos

Obtención de Créditos Blandos (1 a 5 millones USD)

Se busca que los involucrados tengan valor del trabajo e identificación de la

empresa

Logística y Operación

Finanzas y Gestión de Activos

Emprendimiento

Innovación

Marketing

Gestión de Créditos

Obtención de Créditos Blandos (1 a 5 millones USD)

Programas de Desarrollo

Capacitación Gerencial

Créditos Blandos

Desarrollo de Operadores

Se busca que los

involucrados tengan valor del trabajo e identificación de la

empresa

Técnicas de operación logísticas variadas

Versatilidad operactiva en los servicios

Desarrollo humano y valores


Humanos

Factores de Cambio en la Capacitación para la Logística Automotriz

• Capacitación Digital, E-

learning

• Competencia Global

• Formación

• Brecha de Género en el

Trabajo

• Millenials

• Sofisticación de Mercados

Recursos Procesos

Tecnologías

• Automatización de Procesos

• Robótica en la manufactura,

empaque y gestíon del

almacén

• Servicios de Valor agregado

de los proveedores

• Cultura digital

• Comercio Electrónico

• Política y Economía

• Cambio Climático y

Ecología

• Nuevos Productos

Mundo De la Información

• Simulación

• Velocidad y precisión de la

información

• Tecnología Móvil

https://www.youtube.com/watch?v=ZMvrCvC4phE 1:08 hrs

http://www.youtube.com/watch?v=ZMvrCvC4phE


Beneficios de las empresas al desarrollar proveedores

1. Contribuye a reducir los costos de control de los proveedores en términos de calidad, precio y entrega.

2. Hace que comprador esté familiarizado con el proveedor y se atreva a proporcionar asistencia para mejorar la calidad, reducir los costos, mejorar la eficiencia en la entrega y ayudar a su desarrollo de capacidades tecnológicas.

3. Permite establecer sistemas de compras más flexibles que los especificados por un contrato complicado.

4. Puede ahorrar tiempo y costo en la investigación y selección del nuevo proveedor candidato.

5. Puede facilitar la solución de problemas cuando un proveedor no puede satisfacer los requisitos del fabricante de automóviles.


Inversiones Aproximadas y Servicios Adquiribles

Car Carriers Flota de 10 tractocamiones para transportar 10 coches. Inversión aproximada: $ 22.8 Millones de pesos.

Tractocamión Flota de 10 tractocamiones de 3 ejes sin caja. Inversión aproximada: $ 16 Millones de pesos.

Camión de carga doméstica Flota de 10 camiones con capacidad de 1.7 toneladas. Inversión aproximada: $ 2.4 Millones de pesos.

Almacén 1000m2 con cercanía a centros logísticos y equipamiento básico. Inversión aproximada: $ 7.9 Millones de pesos.

Call Center Implementación de oficina con 5 estaciones para RH. Inversión aproximada: $ 126 Miles de pesos.

• Transporte de carga • Transporte doméstico • Almacenamiento • Gestión de Inventario • Corretaje de aduana • Transportación internacional • Gestión de flotas • Logística inversa (defectuosa, reparación, devolución) • Planificación del transporte y gestión • Cross-docking • Etiquetado del producto, empaquetado, ensamblaje.

(Embalaje) • Auditoría de facturas de fletes y pago • Gestión de pedidos y cumplimiento • Partes de servicio logística • Consultoría en la cadena de suministro • Servicios de tecnología de la información • Servicio de atención al cliente

Posibles Servicios


¿Cómo desarrollar proveedores logísticos de clase mundial?

Conclusión Recomendación y/o política

La disgregación de empresas es llamativa. No existe un nivel intermedio de operación en tamaño. El hombre camión

representa el 81.6% de las empresas de transporte.1

Una politica estructurada en base a incentivos debería incentivar el desarrollo de operadores de mayor escala. Deberían buscarse objetivos cuantitativos en plazos bien

precisados conjuntamente con la autoridad.

La depreciación del peso afecta al poder de compra de las empresas mexicanas para la compra de vehículos de carga nuevos. Debido a los acuerdos en el TLC, México puede

adquirir vehículos pesados usados con facilidad. Por ende, el parque vehicular de camiones en el país tiene un promedio de

edad de 17años.1

Debería existir un acuerdo marco con los productores y el

gobierno para impulsar compras en escala, dentro del marco de un programa como el planteado en el punto

anterior, enfocado en desarrollar las susodichas empresas.

Las empresas nacionales deben incorporar más servicios para cubrir las necesidades específicas de la industria automotriz.

Se propone un programa de desarrollo empresarial que incluya desarrollo humano directivo para impulsar el

crecimiento de las empresas en servicios y eventualmente facilitar alianzas.

El mercado nacional no está completamente integrado en

desarrollo con el mercado internacional: –Se observan parcelas importantes con tecnología y funciones de nivel mundial en paralelo a una pauperización del sector transporte

(los hombres camión son un ejemplo de esto).

Idem anterior, el programa debe incluir foros de contacto con empresas líderes y otros medios de transmisión de

información y conocimiento, como funciones en línea. El "flavour” internacional no se consigue por simple

transmisión de conocimientos, se incentiva con la exposición con personas que tengan esa exposición.



Es llamativo el problema cultural que plantean desde Recurso Confiable “Se puede capacitar personal al mejor nivel, sin embargo

persistirán vicios anacrónicos” (Probablemente el problema sin dudas tiene dos vertientes, la del empleado y la del patrón).

La política a implementar debe considerar el "sentido de orgullo", de pertenencia a la industria automotriz. En el fondo de este problema hay una cuestión, entre

tantas, de "falta de identidad". El programa integral a desarrollar debería tener muy presente que es un valor y como se inculca.

Se observa un consenso creciente de escasez de servicios logísticos.

Los servicios logísticos no terminan de tener un desarrollo sostenible por la falta de incentivos en general, y la carencia de ellos para incorporar personal de menor nivel e irlo desarrollando para haga del negocio su modo de vida. El enfoque

atractivo pudiera ser el de dar incentivos, no solo monetarios, sino motivacionales que excedan lo meramente material.

El hecho de que el precio de los combustibles sea el factor que más preocupa con respecto a los operadores logísticos indica

cierta falta de visión de medio y largo plazo.

Idem anterior. Es necesario que los tomadores de servicios logísticos empiecen a pensar en el "mercado logístico mexicano" como un actor de peso y en

crecimiento. Eso se logra movilizando voluntades a través de proyectos (generales y particulares) de enjundia.

La falta y la antigüedad del equipamiento aparece como un problema relevante.

Idem anterior. Las políticas públicas, alineadas con las de actores privados deben fomentar una gradual modernización de flotillas. Los contratos de largo plazo sin

duda favorecen este proceso. No está extendido el uso de KPIs para la gestión de proveedores: el camino de desarrollo es de ida y vuelta si los compradores no

los imponen los proveedores deberían ofrecerlos como un elemento adicional de servicio.

La profesionalización del servicio logístico debe llevar gradualmente a una sistematización consciente y estructurada de todos los procesos. La carencia de

KPIs en algunas empresas puede tener una raíz cultural, pero también organizativa o sistémica: hay un cierto fondo de carencia de capacitación en los altos mandos

para que esto ocurra.

Se percibe cierto uso de tecnología sumamente limitado: el GPS

sólo para trazabilidad.

El GPS quizás sea más conocido por su utilidad en seguridad. Sin embargo la no explotación de información que genera muestra la inconsistencia de ciertos

sistemas de gestión logística. El uso masivo de información para la gestión será consecuencia del desarrollo organizacional de las empresas.



Existe una oportunidad de desarrollo en la integración con

proveedores logísticos: Posiblemente en la raíz del tema exista una cuestión de ideosincracia.

El proveedor debe integrarse con su comprador. Esta integración es un proceso gradual. Debe haber un movimiento desde el comprador. Un

programa de desarrollo como el planteado no se realiza desde una intención de un solo actor, basta ver el ejemplo "asiático".

Los sistemas de medición apoyan la afirmación anterior

Idem anterior. Cabe agregar que el subdesarrollo no se debe solo cierta ineficacia de los proveedores. Los compradores también

deberían evolucionar. Se debe plantear un modelo de "excelencia operativa" para el sector.

Hay casi unanimidad para participar en programas de desarrollo. Esto soporta todo el discurso de este apartado.

El 78% de la base cuenta con experiencia en la industria automotriz.

Idem anterior.

Las dos actividades que predominan en servicios son

almacenamiento y transporte.

Son la base de todo sistema logístico. Pero al mismo tiempo muestran el "subdesarrollo" del sector. Los servicios agregados serán cada vez

más preponderantes para agregar valor, por lo que esta conclusión debería ser un motivador para quienes transportan y almacenan.

Se ve una oportunidad para incorporar servicios de valor agregado como: ensamblaje, empaquetado, etiquetado, etc.

Idem anterior. Las políticas y/o programas deberían tener uno de sus focos en mostrar a los empresarios la facilidad con que pudieran

incursionar en otros servicios.

Se emplean los sistemas tradicionales de mejora tipo Six Sigma Kaizen, Kan Ban, ISO para la mejora continua, sin embargo se

carece de funciones relativamente elementales para una planeación estratégica solvente cómo planes de contingencia.

Esta conclusión soporta el análisis ya mencionado de falta de desarrollo del sector. Este tipo de herramientas deberían ser

incorporadas en un plan de capacitación, y al mismo tiempo asegurar y verificar su implementación.



Existe una categoría que debería de requerir planes de desarrollos diferenciados, y es para las empresas que hacen administración de

inventarios.

Deberían existir subprogramas específicos por área de especialidad. Estos subprogramas deberían depender de los programas principales e

integrales. El objetivo no sería darle mayor diferenciación a cada proveedor. El objetivo sería profundizar cuando sea posible con

proveedores que estén más desarrollados. La convocatoria de INA, por ejemplo, facilitaría mucho el proceso.

Existe un nivel razonable de desarrollo en cuanto a sistemas y certificaciones en las empresas transportistas.

La rotación estimada entre el 10% y 20% del personal operativo refuerza la hipótesis de que existe un problema profundo de

relacionamiento humano en la industria del transporte

Se refuerza la opinión manifestada por Peter Koltai (Audi)1 de que las empresas mexicanas son altamente flexibles en cuanto a picos de

demanda.

Existe una importante oportunidad de desarrollo en todas las empresas participantes en el área de innovación.

En general las empresas participantes están lejos de explotar las últimas capacidades tecnológicas disponibles. El concepto integral de planeación no está soportado por el uso inteligente de las tecnologías de la información (Sólo el 10% de los participantes cuenta con datos

de planeación de la producción).

Esta ponderación es un ancla de la que pueden partir algunos subprogramas. CTPAT, por ejemplo, dice que un proveedor logístico

está procurando exportar. La pregunta a responder es ¿Cuán profunda es esa capacidad y cuán vinculado está con el medio internacional?

Este es un problema "bisagra", que debería ser atacado con un programa de desarrollo de valores "base".

Este es un reforzador o motivador. Cuando los incentivos están alineados, el mexicano es sumamente proactivo y productivo.

Debe existir un programa de desarrollo de innovación aplicado al sector.

Esta oportunidad se debe desarrollar en los programas de desarrollo gerencial mencionados en el plan de desarrollo.

1 http://automotivelogistics.media/news/mexico-conference-seeking-build-bridges-not-walls

http://automotivelogistics.media/news/mexico-conference-seeking-build-bridges-not-walls



No se encuentran elementos de motivación del personal alineados con una estrategia de

clase mundial.

Este solo elemento justifica una capacitación profunda en valores y gestión de Factor Humano. Puede tener un

impacto estratégico diríase, "incomparable".

Se nota proclividad para formar alianzas cuando es imprescindible para realizar el

servicio.

Este elemento facilita la ejecución del subprograma de

"relaciones internacionales" ya citado.

El concepto integral de planeación no parece estar extendido. (En el esquema definido por

Octavio Carranza en Mejores Practicás Logísticas en Latinoamerica, Cap. 2)

Este elemento justifica capacitación -aún consultoría-

para que el sector desarrolle sistémicamente una capacidad de planeación.

No se detectan mecanismos de innovación o de búsqueda de nuevos servicios del cliente

para adelantarse a las necesidades del cliente.

La proactividad empresarial en parte nace, en parte se

desarrolla. El programa de desarrollo propuesto contempla esta vertiente.


Trabajos Citados

• Alfredsson, S. H. (2003). Strategic development of third party logistics providers. Industrial Marketing Management, 139-149. • Andersson, A. H. (2004). The Impact of Outsourcing on Logistics. Zielona Gora, Poland: University of Zielona Gora. • Anupam Agrawal, A. D. (2014). Managing Value in Supply Chains: Case Studies on the Sourcing Hub Concept. California Management Review, 56(2), 1-32. • Applegate, L. M. (2014, September). Entrepreneuship Reading: Becoming and Entrepreneur. • Capgemini, J. L. (2014). 2014 Third-Party Logistics Study. Rightshore. • Carlos Cordon, R. S. (2001). Hewlett Packard: Creating a Virtual Supply Chain. Laussanne: IMD. • Castellón, E. H. (2008). Programa del Outsourcing en México. Ciudad de México: UNAM. • Cerqinho, F. (2010). Three Essays on the Subject of Supply Risk in Industrial Markets: Specification, Assessment and Mitigation. IESE Business School. • Cheong, M. L. (2003). Logistics Outsourcing and 3PL Challenges. Nanyang Technological University. Singapore: Nanyang Technological University. • Chopra, S. (2006). Technical note: Third-Party Logistics: Current Issues and World Web Resources. Kellogg School of Management. Northwestern University. • Chris Harris, R. H. (2011). Lean Supplier Development. New York: CRC Press. • Cooper, R. (1994). Higashimaru Shoyu Company Ltd.: Revitalizing the Organization. Harvard Business School. HBS. • Corum, A. (2009). Design and Development of a Supplier Evaluation Process. MIT. MIT. • Davis, E. W. (2014, March 25). Arvin Exhaust Thailand: Building an Asian Supply Base. 1-9. • Deepen, J. M. (2007). Logistics Outsourcing Relationships. New York: Physica-Verlag Heidelberg. • Deere & Company Worldwide Logistics (2001). • Dhruv Dar, S. K. (2012, July 10). Agile Electric: Quality Issues in a Global Supply Chain. 1-8. • Fujita, M. (2013). Exploiting Linkages for Building Technological Capabilities. Springer Tokyo. • Gunasekaran, A. (2003). The successful management of a small logistics company. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 33(2),

825-842. • Hertz, S. (1993). The Internalization Processes of Freight Transport Companies. Forsknings Institutet, 1-386. • How to think strategically about outsourcing (2002). • Hsu, D. T. (2009). An integrated strategic sourcing process for complex systems. MIT. • John E. Mello, T. L. (2008). A Model of Logistics Outsourcing Strategy. Transportation Journal, 1-22.


Trabajos Citados

• Krause, S. M. (2009, June 15). Supplier Development: communication approaches, activities and goals. International Journal fo r Production Research, 47(12), 3161-3177.

• Kumar, N. (2002). Supply Chain Design at Jaguar: Bringing "Nirvana" to Halewood. INSEAD. INSEAD. • Li, Z. Y. (2015). Study of Manufacturing Logistics Outsourcing Decision. Jiangxi University of Technology. Nanchang: Jiangxi University of Technology. • Logistics Outsourcing and 3PL Selection: a case study in automotive supply chain. • Marcaide, I. (2010). Lean Strategies for Future Body Shop Development and Operation in the Automotive Industry. MIT. MIT. • Mark W. Johnson, C. M. (2014). Reinventing your Business Model. Harvard Business Review, 1-12. • Marrero, N. (2015, December 23). Third Party Logistics Companies: A Checklist When Evaluating Which 3PLs are Best for YOUR Needs. • McIvor, R. (2010). Global Services Outsourcing. Cambridge: Cambridge University Press. • Narayanan, S. K. (2004). Metalcraft Supplier Scorecard. Harvard Business School. HBS Press. • phase, P. d. (n.d.). • Pilar Arroyo, J. G. (n.d.). A survey of third party logistics in Mexico and a comparison with reports on Europe and USA. Emerald Insight, 640-670. • Progistix-solutions Inc-The Critical Parts Network (September 13, 2004). • PWC. (2010). Phase deliverable Assess phase. Executive Summary, (pp. 1-33). • PWC. (2013). Consultancy Study for IT Strategy Planning and Business-IT Engagement Model Building. PWC. • PWC. (2015). PWC's Innovation and Development Excellence Services for Discussion. (pp. 1-44). PWC. • PWC. (n.d.). Transportation Operational Assessment Project. PWC. • Robert B. Handfield, D. R. (2000). Avoid the Pitfalls in Supplier Development. Sloan Management Review, 1-14. • Rodrigue, J.-P. (2012, July). The Geography of Supply Chains: Evidence from third-party logistics. Journal of Supply Chain Management, 15-24. • Rodrigue, M. H.-P. (2006, December). Global Production Networks and the Role of Logistics and Transportation. Growth and Change, 37(4), 499-509. • Rothefeder, J. (2014). Driving Honda. New York, USA: Penguin Group. • Rubbock, R. S. (2017). Buying your Way into Entrepreneurship. Harvard Business Review, 1-6. • Ruzzier, A. S. (2012). Logistics Outsourcing: Lessons from Case Studies. Managing Global Transitions, 10(2), 205-225. • Sako, M. (2004). Supplier development at Honda, Nissan and Toyota: comparative case studies of organizational capability enhancement. Industrial and corporate

change, 13(2), 281-308.


Trabajos Citados

• Sheffi, Y. (2005). The Tug of War. Harvard Business Reviewn, 1-5. • Sodhi, S. C. (2014). Reducing the Risk of Supply Chain Disruptions. Sloan Management Review, 1-10. • Stanford: School of Graduates. (2006). Worldwide Technology and Clear Orbit: Enabling Supply Chain Collaboration. Stanford Graduate School of Business.

Stanford: Stanford University Press. • Third-party logistics services (2002). • Vázquez, B. A. (2006). When Your Contract Manufactures becomes your Competitor. Harvard Business Review, 1-11. • Vertebrar. (2015). Avance Outsourcing. Advance Outsourcing, (pp. 1-7). Ciudad de México. • Walker, S. a. (2007). International Logistics and Supply Chain Outsourcing. London and Philadelphia: The Chartered Institute of Logistics and Transportations. • Warehousing Customer Case Study. • Wassenhove, R. S. (2002). Gold Seal Engineering Products. INSEAD. • Webinar. (2014). Never a Boring Day: Evolution on the Automotive Supply Chain. Never a Boring Day: Evolution on the Automotive Supply Chain (pp. 1-66). PWC. • World economic forum. (2017). Shaping the Future of Retail for Consumer Industries. World Economic Forum. • Your home is a good place (2009).


Trabajos Citados Puertos

• Alderton, P. M. (n.d.). Port Management and Operations. London, United Kingdom: MPG Books. • APIVER. (2015). Reglas de Operación del Puerto de Veracruz. Coordinación General de Puertos y Marina Mercante. • Byung Kwon Lee, Bong Joo Jung, Soon Oh Park, Jeong Hoon Seo and Kap Hwan Kim. (2006). A simulation study for designing a rail terminal in a container port.

In F. W. L.F. Perrone, & IEEE (Ed.), Proceedings of the 2006 Winter Simulation Conference (pp. 1388-1397). IEEE. • Chiu, Y.-Y. (2005). An Analysis of International Transportation Network. MIT. Massachussets Institute of Technology. • Coordinación General de Puertos y Marina Mercante. (2013). Programa Maestro de Desarrollo del Puerto de Lázaro Cárdenas. Lázaro Cárdenas, Michoacán,

México: Secretaría de Comunicaciones y Transportes. • Coordinación General de Puertos y Marina Mercante. (2015). Programa Maestro de Desarrollo Portuario del Puerto de Altamira. Altamira, México: Secretaría de

Comunicaciones y Transportes. • Das, L. (2013). The Impact of Bimodal Distribution in Ocean Transportation Transit Time on Logistics Costs: An Empirical & Theoretical Analysis. MIT. MIT. • Datta, D. S. (n.d.). Risk in Global Supply Chain. MIT . MIT. • Derbes, E. R. (1971). Regional Impact of Port and Transport Policies. MIT. MIT. • Essmeil Ahmed, Tarek Zayed and Sabah Alkass. (2014). Improving Productivity of Yard Trucks in Port Container Terminal Using Computer Simulation.

Construction Management, 1-8. • Fang, Y. (2006). Inbound Freight Consolidation for U.S Manufacturers at China. Massachussetts Institute of Technology. Massachussetts Institute of Technology. • Gorgias, A. (n.d.). Risk Management in the Maritime Industry: A Theoretical Study of Factors Influencing Safety and Quality in Shipping Operations. MIT. MIT . • Guerrero, D., & Rodrigue, J. P. (2014, January). The Waves of Conteinerization: Shifts in Global Maritime Transportation. Journal in Transport Geography, 151-

165. • Gupta, Y. P. (n.d.). Inbound Freight Consolidation under Just-in-time Procurement: Application of Clearing Models. MIT. MIT. • Han, D. (2008). Material Planning and Inventory Management. MIT. Massachussets Institute of Technology. • Haralambides, H. E. (2015). Port Management. London, United Kingdom: Palgrave Macmillan. • Herrera, H. V. (1996). Port Development in Mexico under Private Control. MIT. MIT. • Ioannis N. Lagoudis, J. B. (2014, December). Port Investment Strategies under Uncertainty: The Case of a Southeast Asian Multipurpose Port. The Asian Journal

of Shipping and Logistics, 30(3), 299-319. • Jean-Paul Rodrigue and Theo Notteboom. (2005, July). Port Regionalization: Towards a New Phase in Port Development. Maritime Policy & Management, 1-22.



• Kamble, Sachin S; Raoot, Arun D.; Khanapuri, Vivek B. . (2010, January 1). Improving port efficiency: a comparative study of selected ports in India. International Journal of Shipping and Transport, 2, 5.

• (2014). Líneas Navieras con Servicio Regular en el Puerto de Veracruz. • Lobo, A. (2010, June). Assessing the service quality of container shipping lines in the international supply chain network-shippers. International Journal of Value

Chain Management, X(Y), 11 p.p. • Maharjan, K. L. (2003, March). Critical elements of supplier development in the Malaysian automobile industry: Parts and components... Journal of International

Development and Cooperation, 9(2), 125 p.p. • Markus Hesse and Jean-Paul Rodrigue. (2006, December). Global Production Networks and the Role of Logistics and Transportation. Growth and Change, 37(4),

499-509. • Mengyoing ,Feng; Mangan, John and Lalwani, Chandra. (2012). Comparing port performance: Western European versus Eastern Asian ports. International

Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 42(5), 490-512. • Mongelluzzo, B. (2007, October 29). Productivity and low costs spark explosive growth at Chinese ports. (C. B. Inc., Ed.) Shipping Digest, 12-13. • Mukundan, H. (2007). A Comparative Study of Maritime Operations in India. MIT. Massachussetts Institute of Technology. • Muñoz, D. (2010). Development of Panama as a Logistics Hub and the Impact on Latin America. MIT. Massachussetts Institute of Technology. • Parmegiani, S. (2000). Land Use Planning in the Port of San Juan, Puerto Rico. MIT. Massachussetts Institute of Technology. • Peter Shi, Abraham Zhang, T.C.E Cheng and Tiru Arthanari. (2016). Third-party purchase: An empirical study of third-party logistics providers in China.

International Journal of Production Economics, 189-200. • Petrakakos, N. M. (2006). Container movement between the U.S and China. Massachussetts Institute of Technology. Massachussets Institute of Technology. • Quezada, E. B. (2004, Junio). Prácticas Logísticas de proveedores de autopartes en México. Transportes, XII, 13-22. • Rodrigue, J.-P. (2014). The Future of Manufacturing: Driving Capabilities, Enabling Investments. World Economic Forum, 1-40. • Rodrigue, T. N.-P. (2012, May). The corporate geography of global container terminal operators. Maritime & Policy Management, 1-25. • Sánchez, J. E. (2006). Un Análisis del Sector Automotriz y su Modelo de Gestión en el Suministro de las Autopartes. IMT(288), 1-88. • Sako, M. (2004, April). Supplier Development at Honda, Nissan and Toyota: Comparative Case Studies of Organizational... Industrial and Corporate Change, 41

p.p. • Sayareh, J., & al., e. (2016, December). Service Equality and Ranking of Container Terminal Operators. Asian Journal of Shipping and Logistics, 202-212. • Theo Notteboom and Jean-Paul Rodrigue. (2015, February). Impacts of the Panama canal expansion on U.S Infrastructure. TR NEWS, 2-11.



• Theo Notteboom and Jean-Paul Rodrigue. (n.d.). Global container terminal operators: from diversification to rationalization? 4-33. • Tony Schellinck and Mary R. Brooks. (2014). Improving port effectiveness through determinance/ performance gap analysis. Maritime Policy & Management,

41(4), 328-345. • Trever, J. R. (1997). The Use of Performance Measures in Regional Freight Transportation Planning. MIT. Massachussetts Institute of Technology. • T-W Lee, P., & Hu, K. (2012). Evaluation of the service quality of container ports by importance-performance analysis. Int. J. Shipping and Transport Logistics,

4(3), 197-211. • Tze Leung Yip, Xinyu Sun and John J. Liu. (2010, January). Evolution of global container operator efficiency: A DEA approach. 360-366. • Venkatesh, V. (2014). Port Requirements of the Automotive Industry: a 360-degree approach. Port Requirements of the Automotive Industry: a 360-degree

approach (pp. 1-9). Dubai: Krishnapatnam Port. • Viglundsson, V. T. (1994). Modern Fleet Methods for Ocean Liner Service. MIT. Massachussets Institute of Technology. • W.C Ng; K. L Mak. (2005). Yard crane scheduling in port container terminals. ELSEVIER, 263-276. • Warren H. Hausman, H. L. (2010, April). A Process Analysis of Global Trade Management: an Inductive Approach. Journal of Supply Chain Management, 46(2), 1-

5. • Y. H Venus Lun and Pierre Cariou. (2009, January). An analytical framework for managing container terminals. (I. Enterprises, Ed.) International Journal of

Shipping and Transport Logistics, 1(4), 419-436. • Zanela, L. A. (2017, 1 13). OCDE propone autonomía financiera para Administraciones Portuarias en México. t21, 1-2.

Glosario ERP (Enterprise Resource Planning) Sistemas informáticos destinados a la administración de recursos en una organización.

MRP (Material Requirement Planning) Software que planifica la producción y un sistema de control de inventarios.

WMS (Warehouse Management System) Software especializado en la gestión operativa de un almacén.

TMS (Transportation Management System) Software especializado en la gestión operativa del transporte.

LMS (Learning Management System) Sistema de Gestión de Aprendizaje que administra, distribuye y controla las actividades de formación de una institución u organización.

TI (Tecnología de la información) Aplicación de ordenadores y equipos de telecomunicación para almacenar, recuperar, transmitir y manipular datos.

EDI (Electronic Data Interchange) Transmisión estructurada de datos entre organizaciones por medios electrónicos.

KPI (Key Performance Indicator) Indicador clave de desempeño, es una medida del nivel del desempeño de un proceso. Ad Hoc Que está hecho especialmente para un fin determinado o pensado para una situación concreta. CTR (Click Through Ratio) Indicador para medir la eficacia de una campaña de publicidad online. ROI (Return On investment) Razón financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada


Ideogramas

Entrevista OEM’s, Autopartes

Entrevista Proveedor Logístico

Encuesta OEM’s, Autopartes

Encuesta Proveedores Logísticos

Datos Generales



Anexo A

Matrices de Desarrollo


Matriz de Desarrollo Transporte

1- Básico 2- En Desarrollo 3- Avanzado 4- Clase Mundial

Proceso No hay noción de implicaciones de transporte basadas en prácticas de ventas No hay reglas sobre las cantidades de pedidos de venta, no hay disciplina en los tiempos de corte de la orden y no hay incentivos para ayudar a impulsar la eficiencia logística El personal de expedición de campo toma decisiones modales, portadoras y de enrutamiento basadas en la experiencia

Iniciando la cuantificación de las implicaciones de costos de las prácticas de venta Pocas reglas de la cantidad de la orden de las ventas pero no siempre eficacia dirigida, disciplina modesta del tiempo del corte de la orden. Y pocos incentivos modestos del cliente en la frecuencia y la cantidad de la orden

Utilización de Activos %> 80%

Repercusiones en los costos bien conocidas con los programas de mejora activa en curso Las cantidades de pedidos de venta establecidas y observadas, los tiempos de corte de pedidos bien observados, y los incentivos sobre la capa de paletas y la carga, las frecuencias y los plazos de entrega El grupo de transporte centralizado toma decisiones modales, portadoras y de enrutamiento basadas en guías de enrutamiento, políticas y procedimientos definidos. Utilización de Activos > 90%

Prácticas de ventas estrechamente integradas con el transporte; Impactos Reglas de cantidad de pedidos de ventas impulsan eficiencias logísticas, reglas de corte de pedidos bien conocidas y rigurosamente observadas, incentivos eficaces en lugar generan eficiencias multidimensionales El software de planificación de envíos proporciona instrucciones de transporte, consolidación y encaminamiento, basadas en las tasas de decisión y las entradas del grupo de transporte Utilización de Activos > 95%

Tecnología Plan de planificación de necesidades de transporte ad hoc, a corto plazo, basado en el papel No hay visibilidad de la carga en tránsito. No hay TMS o las funciones TMS limitadas ocurren por separado de los sistemas ERP / MRP

Sistema de gestión de transporte autónomo Notificaciones anticipadas limitadas ahora integradas en los sistemas de gestión existentes Los enlaces entre ERP / MRP y TMS son transferencias periódicas unidireccionales Interfaz disponible para los transportistas para realizar actualizaciones de carga y envío al TMS manualmente

Sistema de gestión de transporte integrado con socios logísticos / transportistas. Enlace de comunicación de tres vías para la visibilidad del material: portador, proveedor, empresa Facturas electrónicas. El sistema ERP / MRP y TMS están continuamente vinculados y utilizados para proporcionar información de ida y vuelta Planes de carga construidos y actualizados basados en datos en tiempo real incluyendo tiempos de recogida de ventanas en la instalación 95% + cargas son licitadas electrónicamente

Sistema de gestión del transporte integrado a través de los socios de la cadena de suministro. El sistema ERP / MRP utiliza TMS en el proceso dinámico de toma de decisiones El sistema TMS está vinculado dinámicamente a los sistemas TMS portadores para la interfaz en tiempo real Selección de modo dinámico en tiempo real y construcción de carga para maximizar la utilización 99% + cargas son licitadas electrónicamente

Información Ninguna visibilidad de los envíos de mercancías entrantes "llegan" al destino No hay visibilidad de la carga en tránsito entre el océano, aire, ferrocarril y camión. Tiene líneas informales de comunicación para el día a día de la operación

Notificaciones anticipadas limitadas ahora integradas en los sistemas de gestión existentes Carril de carga y rastreo disponible a través de portales portadores entre océano, aire, ferrocarril y camión en formatos no estandarizados Normas y procedimientos de comunicación definidos para la notificación de problemas

Enlace de comunicación de tres vías para la visibilidad del material: portador, proveedor, empresa El solo corredor usado en base corporativa, proporciona el solo portal para el estado global de la carga en tránsito para el océano, el aire, el carril y el carro Seguimiento automatizado e identificación de cargas "en riesgo" en base a eventos Dispone de líneas formales en todos los niveles de gestión de los transportistas e intercambio automatizado de información

Gestión de transporte de entrada / salida completamente automatizada con una visibilidad clara de las mercancías en toda la empresa Panel de visibilidad integrado a través de la cadena de suministro para realizar un seguimiento de los envíos en tiempo real a través del océano, aire, ferrocarril y camión. Tiene la capacidad de cambiar los modos si es necesario. Monitoreo en tiempo real del tránsito para la identificación en tiempo real de los problemas


Matriz de Desarrollo Transporte


Organización Ninguna organización de transporte definida formalmente Determinación de la subcontratación de una función particular de transporte completada de forma ad hoc Se utilizan muchos transportistas / socios: el gasto no se aprovecha ni analiza

Función de transporte descentralizada con vínculos con estrategias y funciones de transporte "corporativas" Determinación de la subcontratación realizada para mantener el estado actual y administrar la capacidad Empresas seleccionadas en función de ubicaciones geográficas y carriles marítimos

Función de transporte formalmente vinculada a la gestión de transporte "corporativa" Actividades subcontratadas determinadas por la organización logística basadas en evaluaciones básicas / no básicas La gestión de la base de suministro se lleva a cabo a nivel corporativo: las plantas / ubicaciones regionales usan los portadores preferidos

Función de gestión del transporte gestionada y medida centralmente Determinación de las actividades de subcontratación realizadas a través de la cadena de suministro para atender las necesidades / oportunidades estratégicas La racionalización de la base de suministro y las asociaciones de proveedores se utilizan para obtener ventajas estratégicas

Capacidad de Recursos Humanos

Funciones locales con personal temporario y trabajadores por hora de baja calificación La gerencia no tiene experiencia en logística No existe un programa formal de capacitación

Posición provista por trabajadores horarios con experiencia en distribución La gerencia tiene experiencia en la distribución, pero dividida con otras obligaciones La capacitación se extiende a la ejecución de tareas transaccionales básicas

Comprensión clara de los impactos ambientales dentro del departamento de transporte. Selección mínima de elección de modo e impactos ambientales Cargos con personal asalariado, experimentado y bien informado La gerencia tiene alcance de la logística con un cierto foco de la cadena de fuente

Conocimiento claro del impacto ambiental a través del personal ejecutivo. Gestión activa y decisiones para seleccionar modos con menor impacto ambiental Las posiciones claves son los mejores desempeños entrenados en las tareas de la cadena de suministro Logística gestionada como parte integrante de toda la cadena de suministro Programas completos de entrenamiento multifuncional en el lugar

KPI’s No tiene información de rendimiento de la operadora No hay actividades de benchmarking de tasas

No hay programas de cumplimiento ya que no existen directrices o reglas No tiene cuadros de mando ni perfil

Tiene alguna información sobre el rendimiento, pero fragmentada, incompleta y no es fácil de usar Uso limitado de las actividades de benchmarking de tasas para los objetivos de ahorro de costes Los costos de expedición son rastreados y los códigos de razón asignados Las métricas de rendimiento a tiempo se expanden para incluir la entrega temprana, puntual y tardía

Ajustes de embalaje y flujo de material evaluados en términos de utilización. Las métricas de rendimiento y el panel de control utilizados para supervisar cada operador y comparar con las expectativas Las actividades de benchmarking de tasas utilizadas consistentemente Los costos de expedición son rastreados y recuperados de las funciones de la cadena de suministro Los tiempos de la ventana para la recogida y la entrega se coordinan y se siguen con los transportistas

Métricas estandarizadas utilizadas para comparar todos los portadores. Revisión regular de los operadores de rendimiento programados e iniciativas de mejora Se rastrean y recuperan múltiples factores de coste (expediciones, utilización de camiones, inventario, etc.) de las funciones de la cadena de suministro Capacidad de rastrear el rendimiento de entrega tanto en el momento de la recogida como en la entrega de los códigos de razón temprana, puntual, tardía y de causa raíz Se supervisa continuamente el cumplimiento de informes de excepción en línea


Matriz de Desarrollo Almacén 1- Básico 2- En Desarrollo 3- Avanzado 4- Clase Mundial

Proceso Distribución de material aleatorio. La recepción / envío de material tiene una visibilidad limitada de los flujos entrantes / salientes esperados El proceso de recepción / envío se registra en papel por parte del personal administrativo, después del hecho

La segmentación basada principalmente en la frecuencia, Espacio de recepción / envío tiene visibilidad en los camiones esperados, pero no en los volúmenes de manipulación esperados o necesidades logísticas especiales. Los procesos se mejoran sólo cuando las ineficiencias mayores son evidentes.

WMS dirige ubicación óptima de almacenamiento; Inclusión del lote y secuencia si es necesario. Espacio de recepción / envío tiene visibilidad de los volúmenes esperados de entrada / salida por hora y estima la carga de trabajo relacionada Inicio y cierre basado en un modelo cuantitativo de red que determina la ubicación óptima del almacén basándose en los compromisos.

Los horarios acordados para realizar pedidos reflejan una carga de trabajo nivelada. La distribución esta basada en popularidad, recuperación optimizada y factores de correlación. El almacén de recepción / envío tiene una visibilidad completa de los volúmenes de manejo de entrada y salida y puede calcular la carga de trabajo relacionada Los procesos se mejoran en base a las medidas del proceso y simulaciones de flujo de trabajo

Tecnología No existen modelos de decisión de disposición y equipo. No se considera la optimización de la velocidad y los viajes No hay uso de EDI para ordenar

Existe un modelo básico de equipo y esquema de distribución Algún uso de EDI para ordenar, pero no uso de avisos de envío. Funcionalidad basada en PC sin capacidad de optimización, sin uso de ERP y sin integración con otras herramientas.

El uso de modelos basados en PC para el diseño, necesidades de equipo y costos se utilizan. El sistema WMS incrementa automáticamente la prioridad de las tareas de almacenamiento. WMS ofrece muchas diferentes estrategias de entrada y recogida y dirige a la ubicación de almacenamiento óptima.

El diseño y modelado de simulación de flujo de trabajo se utiliza para las decisiones de disposición y equipo. Optimización el flujo de trabajo y las trayectorias de viaje. Visibilidad total en tiempo real sobre los procesos y posible interferencia a través del sistema. Soluciones holísticas que soportan la optimización en toda la cadena de suministro

Información El almacén de recepción no tiene o tiene una visibilidad limitada de los flujos entrantes esperados y no hay visibilidad de la carga de trabajo esperada No hay horarios de entrega programados o almacenados No hay historial de ubicaciones

Actualizaciones de inventario manual basadas en el mismo día para la recepción, entrada en almacén y recolección Se conocen requisitos de espacio y tamaño para las ranuras cuando llegan los flujos entrantes

El almacén de recepción tiene visibilidad de los volúmenes esperados de manipulación de entrada por hora y estima la carga de trabajo relacionada Algunas actualizaciones de recepción automatizadas Se conocen requisitos de espacio y tamaño para las ranuras cuando los flujos entrantes están en ruta La ubicación de los materiales se puede rastrear hasta los proveedores a través de ERP

El almacén de recepción tiene una visibilidad completa de los volúmenes de gestión de entrada y puede calcular la carga de trabajo relacionada Actualizaciones de inventario en tiempo real para recepción, entrada en almacén y recolección La ubicación de los materiales se puede remontar múltiples proveedores para fines de auditoría a través de ERP


Matriz de Desarrollo Almacén


Organizació n

Concepto mínimo de estructura organizativa Sin uso y sin estrategia para el uso de las operaciones del almacén 3PL Los recursos son capaces de realizar funciones únicas y no son transferibles a través de múltiples funciones en el almacén

Organización de gestión y no gestión con funciones discretas de almacén y transporte La fuerza de trabajo tiene un lugar para compartir ideas, pero el lugar es rara vez utilizado Algunos usos del trabajo temporal durante las temporadas altas

La mano de obra comparte habitualmente ideas y herramientas de gestión Uso y estrategia claros para 3PLs y capacidades de almacén contratadas. Sin embargo, la implementación es estática y no se flexiona a lo largo del año Los socios de terceros se gestionan periódicamente sobre métricas estandarizadas

Estructura organizativa colaborativa de la cadena de suministro La gerencia incluye a la fuerza de trabajo en conversaciones de mejora, les anima a compartir ideas e implementa sus sugerencias Los socios de terceros se gestionan de forma regular sobre métricas estandarizadas.


No hay personas multidisciplinarias. No hay entrenamiento transversal entre los departamentos y las posiciones. No hay procedimientos de seguridad claramente definidos La capacitación no está alineada con los procesos de Almacenamiento y no tiene una estrategia clara o alineación con los objetivos corporativos

Algunas personas con múltiples habilidades. Los recursos tienen una experiencia mínima, sin capacidades de TI y sin capacitación formal. Capacitación funcional cruzada limitada dentro de los departamentos No hay procedimientos de seguridad claramente definidos, pero La capacitación está alineada con los procesos de almacén y los objetivos corporativos

La fuerza de trabajo utiliza un horario flexible, complementado por trabajo temporal. Los recursos tienen una experiencia moderada, limitadas capacidades de TI y algún entrenamiento formal. Entrenamiento funcional completo dentro de los departamentos Se monitorean los procedimientos básicos de seguridad y el cumplimiento Formación alineada con una clara estrategia de almacenamiento y con objetivos corporativos

Fuerza laboral multi-calificada que trabaja en patrones de cambio flexibles. Recursos altamente experimentados con sólidos conocimientos de sistemas WMS / TMS / LMS y acceso a programas de capacitación. Entrenamiento funcional cruzado completo entre departamentos Procedimientos de seguridad del sitio completamente documentados con gestión visual completa y actualización regular, capacitación y auditoría. El cumplimiento es procesado La capacitación está alineada tanto con el almacenamiento como con la estrategia global. La estrategia de almacén y los objetivos corporativos se revisan periódicamente

KPI’s La productividad se rastrea a nivel de operación (por ejemplo, pedidos enviados, costo de mano de obra, etc.). La gestión y el control de inventarios son procesos secundarios. No hay responsabilidad de productividad asociada

La productividad se rastrea al nivel del proceso. El enfoque de inventario es generalmente en las actividades cotidianas, específicamente la ejecución de recepción y almacenamiento

La productividad se rastrea al nivel asociado con el foco más en la productividad del almacén. Las métricas se representan gráficamente y se revisan periódicamente (es decir, diariamente)La productividad se captura y se comunica a través de WMS a nivel de tarea y operador. Asociar la responsabilidad del nivel de productividad. Estructura de incentivos basada en la productividad

La productividad se rastrea en el operador / asociado y nivel de tarea. Los KPI / métricas se comparten entre los departamentos y hay un enfoque general en la mejora continua del proceso. Capacidad para establecer y lograr una mejora porcentual identificada para los procesos La productividad es capturada y reportada a través de WMS a nivel de tarea y operador y vinculada con incentivos de productividad. Estándares de ingeniería / estudios de tiempo y movimiento utilizados como base para establecer estándares


Matriz de Desarrollo Servicios de Valor Agregado


Proceso Determinación estructurada pobre o inexistente de procesos operacionales. Los procesos operativos sólo se modifican cuando cambian los servicios prestados. Basado en patrones históricos de servicios y sin consideraciones para futuros productos o demanda.

Los procesos operativos se basan en la experiencia y en los requisitos comerciales anteriores. Los procesos operacionales se mejoran sólo cuando las ineficiencias son evidentes. Consideración limitada de equilibrar los costos operativos, costos de instalación, costos de transporte, inventario o niveles de servicio.

Los procesos operativos se basan en consideraciones de productividad. Servicios basados en un modelo cuantitativo que equilibra los costos operacionales, los costos de las instalaciones, los costos de transporte, los inventarios y los niveles de servicio.

Los procesos operativos se basan en el uso de herramientas de modelado y salidas WMS. Capacidad de visibilidad de extremo a extremo. Los servicios pueden ajustarse a las fluctuaciones de la demanda y puede atender diferentes niveles de calidad futuro basados en los clientes.

Tecnología Principalmente sistemas manuales debido a la incapacidad de los sistemas actuales para soportar las necesidades del usuario. La productividad se controla a nivel de la instalación. Los sistemas son independientes y no están conectados a la red.

Funcionalidad basada en PC sin capacidad de optimización o uso de cualquier funcionalidad que el ERP actual tiene para ofrecer. Plataforma única para el modelo, pero la tecnología no tiene capacidades de optimización para el análisis. La productividad se rastrea en cada nivel dentro de la red.

Solución de tecnología personalizada con funcionalidad basada en requisitos anteriores. Información histórica y más exacta disponible para una mejor toma de decisiones. La productividad es capturada y reportada a través de plataformas de TI dentro de cada nivel de la red (planta, almacén, etc.).

Soluciones holísticas que soportan la optimización a través de la cadena de suministro extendida. Plataforma única con capacidades de optimización y se revisa periódicamente para posibles cambios en la red. La productividad es capturada y reportada a través de plataformas de TI. Estándares de ingeniería / estudios de tiempo y movimiento utilizados como base para el establecimiento de normas.

Información Poca o ninguna colaboración regular con los socios de la cadena de suministro. No hay documentación de procesos. No hay historia de actividades pasadas. No se dispone de datos de flujo de producto.

Los procesos están documentados por divisiones, sin documentación ni estrategia corporativa. Evaluación de riesgos realizada a nivel local. La utilización de rutas, centros de distribución y fabricación se estima en base a la experiencia y otros datos.

La colaboración entre redes se produce para un proyecto u objetivo específico. Los procesos se documentan con alguna estructuración corporativa del proceso general de documentación. Evaluación de riesgos a nivel corporativo. La utilización de rutas, centros de distribución y fabricación se calcula con exactitud mediante la administración utilizando datos que se informan de los activos.

La colaboración entre redes se produce de manera regular y está relacionada con la logística y la estrategia corporativa. Los procesos están completamente documentados a nivel corporativo. La utilización en tiempo real de rutas, centros de distribución y fabricación están disponible a través del sistema ERP.


Matriz de Desarrollo Servicios de Valor Agregado


Organización Servicios de valor agregado, almacenamiento y transporte funcionan de manera independiente sin supervisión central. El inventario se mantiene independientemente en cada área .

Selección de sitios basados en decisiones y costos heredados, no en datos actuales o futuros. Servicios, almacenamiento y transporte todos informan hasta una ubicación central, pero no hay alineación a través de las funciones. Los inventarios gestionados por los vendedores se utilizan según sea necesario.

Selección de sitios basados en costos de transporte o producción sin tener en cuenta los indicadores macro. Manufactura, almacenamiento y transporte comparten un objetivo común. La selección de modo, las portadoras y las velocidades se optimizan en cada cadena de suministro.

Selección de emplazamientos basada en un enfoque equilibrado considerando los costos operativos, la distancia al suministro y la distancia de los clientes. La estrategia y la ejecución consideran la producción, el almacenaje y el transporte alineados para optimizar la red entera. La selección de modo, las portadoras y las velocidades se optimizan continuamente a través de la red a medida que se realizan ajustes en los flujos de productos de la red. Capacidad de visibilidad de extremo a extremo.


No hay estándares para los conjuntos de habilidades requeridos para administrar y optimizar la red (modelado, herramientas de optimización, etc.) No hay una estrategia clara en la implementación de servicios.

Los estándares para los conjuntos de habilidades requeridos están en su lugar, pero los recursos no están en su lugar para administrar y optimizar la red. Formación funcional cruzada limitada dentro de los niveles de servicios.

Los estándares para los conjuntos de habilidades están en su lugar y los recursos han sido asignados, pero no hay medidas para asegurar que los conjuntos de habilidades se cumplen y refinan con el tiempo. La estrategia de servicios se desarrolla conjuntamente con la estrategia corporativa. La mayoría de los niveles reciben entrenamiento funcional cruzado.

Están establecidos los estándares para los conjuntos de habilidades y se han asignado recursos; Hay medidas claras para asegurar que los conjuntos de habilidades se cumplen y refinan con el tiempo. Esfuerzo de colaboración establecido en el diseño y mantenimiento de la red con equipos multifuncionales, uso completo del análisis de escenarios. Completo entrenamiento funcional cruzado a través de los servicios.

KPI’s Los KPI se miden a nivel de instalaciones y no son uniformes. No se ha establecido un ciclo de revisión regular para medir las métricas de rendimiento en el lugar. Ninguna aplicación de conceptos de eficiencia a ninguna parte de la red.

Los KPI se miden a nivel de instalación pero no a lo largo de la red de servicios. Los ciclos de revisión se producen en sitios individuales a través de la red pero no están coordinados ni sincronizados Los costos son conocidos para almacenes, transporte y producción, pero no hay asignaciones hechas para unidades de negocios, clientes o productos.

Las métricas definidas y los KPI se estandarizan y miden dentro de cada nivel de la red. Los costos son conocidos para almacenes, transporte y producción, hay asignaciones hechas para unidades de negocios, clientes o productos. Los conceptos de eficiencia se utilizan en plantas y almacenes (organización del lugar de trabajo, control visual y trabajo estandarizado)

Se establecen métricas en toda los servicios para medir el rendimiento de extremo a extremo. Las revisiones están sincronizadas y coordinadas para tener datos uniformes. Los conceptos de eficiencia se extienden por toda la cadena de suministro. El impacto en el servicio al cliente se considera en términos de plazos de entrega y frecuencia de entrega. Asimismo, el impacto de las políticas de servicios alternativos en los costos de la red de distribución se considera.


Matriz de Desarrollo Marketing, ventas y relación cliente 1- Básico 2- En Desarrollo 3- Avanzado 4- Clase Mundial

Proceso No hay procesos; Actividades realizadas ad hoc; Reactivo en la naturaleza

Las actividades son repetibles y algunos procesos se definen

Las actividades son repetibles y algunos procesos se definen

Todos los procesos son definidos, medidos, gestionados y optimizados

Tecnología Tecnología mínima de marketing Base de datos de clientes o sistema de CRM; Correo de propaganda

CRM, automatización de marketing con alguna integración

Todos los sistemas están totalmente integrados; Análisis e inteligencia

empresarial disponibles.

Información No existen estándares claros para la medición de efectos.

Configuración y medición de objetivos para todas las campañas. Se definen

métricas (por ejemplo, correo electrónico abierto, visitantes

únicos en línea por mes).

La recopilación de datos y la presentación de informes están en

vigor, los resultados son coherentes y se utilizan para tomar decisiones

El informe es generado automáticamente por el sistema y se utiliza para predecir los resultados

futuros.

Organización Muy reactivo. Operacional, No estratégico. Ningún plan.

Todavía reactiva con alguna planificación de campañas; Ningún plan

estratégico

Trabajando desde un plan estratégico de marketing y planes de campaña.

Sinergia con cliente.

Plan de marketing alineado con la planificación empresarial. Los clientes son socios.


No hay liderazgo en Marketing. Programa de funciones y

responsabilidades informales. No hay descripciones de trabajo.

Director de marketing con proyecto definido. Puestos de trabajo con

responsabilidades básicas, pero rara vez se actualizan.

Vicepresidentes, director de marketing y gerentes de proyectos con mismo

enfoque. Las descripciones de trabajo y revisiones de desempeño se realizan

regularmente

Director de marketing, vicepresidentes, gerentes y administradores de

proyectos enfocados al desempeño de ingresos y mercadeo.

KPI’s No hay métricas de marketing, sino más bien un enfoque en la publicidad.

Métricas operacionales, tales como tarifas abiertas, indicadores de

campañas online, inscripciones, etc.

Métricas de coste por la captación de cada cliente potencial

porcentaje de renovación% y número de oportunidades de ventas calificadas

creadas

Métricas para el valor de la vida del cliente, el patrimonio de la marca, el

costo de adquisición y el ROI


Índice de Procesos Aduanales


Desentendimiento del proceso aduanal. Tercerización con agentes aduanales.

Sociedad con agentes aduanales, relaciones de largo plazo y documentación

descentralizada.

Se cuenta con agentes aduanales propios. Control y almacenamiento de

documentación con procesos estructurados.

Se lleva seguimiento electrónico de todos los procesos aduanales.

Toda la documentación es respaldada y almacenada digitalmente. El cliente tiene la

capacidad de realizar consultas en todo momento.

Índice de Capacidad de Emprendimiento


Las actividades de prospectiva rara vez se llevan a cabo, y sólo dan lugar a una relación casual con las actividades de planificación y la ejecución resultante.

Hay metas y planes implícitos e indocumentados de las actividades de prospectiva. Los líderes mayores pueden o no ser conscientes de la dirección general y las implicaciones de este esfuerzo.

Los proyectos de prospectiva figuran en el calendario anual de una organización. El proceso y los resultados fluyen a través de la organización y se convierten de manera desigual en el futuro de la organización.

Los objetivos y los resultados de la actividad de prospectiva suelen documentarse, pero se comunican principalmente a los directivos ya las personas clave de la organización.

Las actividades de prospectiva y las discusiones sobre el futuro se consideran parte de las actividades de planificación de la organización.

La organización ejecuta eficazmente y consistentemente para entregar el plan para el futuro.

Un enfoque sistemático para monitorear los cambios en curso, combinado con planes bien pensados e implicaciones, permite a la organización proporcionar respuestas oportunas y exitosas a su entorno.

La organización es reconocida por sus compañeros como capaz de imaginar un futuro vibrante y luego efectivamente alistar a todos sus miembros para participar y vivir su visión colectiva.

La organización no sólo tiene procesos muy exitosos para monitorear y responder a los cambios en su entorno, sino que está en el frente suficiente para influir en los cambios en la dirección que es beneficiosa.

Además de informar las decisiones cotidianas con implicaciones de la actividad de previsión, los miembros de la organización se convierten en parte del circuito de retroalimentación inmediata que refina y ajusta las metas y los resultados.


Anexo B

Entrevistas a Proveedores, OEMs y Clientes


“El sector está siendo golpeado, entonces los que

estamos comprando tractocamiones estamos sufriendo ante una incertidumbre financiera a nivel mundial.”

Frase

Perfil de la Empresa

Hércules

Perfil

Fundado: 1972 HQ: Escobedo, Nuevo león Ingresos: 100+ (MdD) Empleados: 500 Dirección: Empresa pública

Observaciones

Poca sensibilidad de emprendimiento. No hay planeación estratégico, son meramente operativos. A falta de recursos tecnológicos llevan una comunicación telefónica constante con el cliente.



Almacén 0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0

Marketing, ventas y relación cliente

1 1 1 1 1 1


Subcontratado por UPS y empresas 3PL Cruce fronterizo en colaboración con empresa de EU, CFI.

Infraestructura

120 Tractocamiones 260 Cajas secas 8 hectáreas de patio en Nuevo Laredo

Recomendaciones

Implementar sistema de captación de clientes. Incorporar web services con sus clientes para hacer procesos y comunicación más eficientes.

Nuevo Laredo

Edo. México

Iso 9000 C-TPAT NEEC Capacitación semanal de los operadores.

Certificaciones

Crecimiento en alcance geográfico y disminución de costos

Evolución

Procesos Aduanales



a Perfil

Perfil de la Empresa Transportes Sotov



Almacén 1 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0


1 1 1 1 1 1


APL Cosco Maersk

Infraestructura

70 Tractocamiones Patio en Lázaro Cárdenas

Recomendaciones

Impulsar RH vía estandarización con ayuda de TI e implementar sistemas como Ópalo. Buscar sinergias en flujo de información con navieras. Incorporar sistema GPS y TMS propio. Incorporación de transporte de automóviles con madrinas.

Lázaro Cárdenas

Fundado: 1972 HQ: Michoacán Ingresos: 10-50 (MdD) Empleados: 110 Dirección: 3 Socios (hermanos)

Crecimiento en volumen “Es mas difícil el recurso humano que el recurso

financiero”

Frase Evolución

NEEC (en proceso)

Certificaciones

Falta de RH Alto volumen de carga en Lázaro Cárdenas Poca planeación con las navieras. Tercerizan el TMS con SkyAngel. Poca capacidad de emprendimiento.

Observaciones

Procesos Aduanales


Monterrey Celaya CDMX


Perfil de la Empresa TresGuerras

Procesos Aduanales


Observaciones

El servicio de paquetería consolidada principal negocio. Desarrollo propio de TI, permite mejor adaptación a cada uno de los clientes.

Perfil

Fundado: 1935 HQ: Celaya, Gto. Ingresos: 10 - 50 Empleados: 4,000 Dirección: *


Clientes UPS SCS de México Nestlé Comercial Roche Qualamex

Infraestructura

1300 Tractocamiones 104 Bodegas 380 Camionetas para carga consolidada

Recomendaciones

Buscar sinergia con agentes aduanales. Aumentar presencia en suministros logísticos automotrices.

Servicios y Certificaciones

Incorporación de TresGuerras Logistics Manejo de inventarios Logística inversa Almacenamiento y distribución NEEC ISO 9001

Evolución

Iniciaron como transporte de carga general Incorporación servicios Logísticos a partir de 2015 Futuros servicios aéreos y envíos a centro américa.

Proceso Tecnología Informació

n Organización Cap. de RH KPI’s


Almacén 2 3 3 2 2 2


2 2 2 2 2 2


3 2 2 2 2 2


Perfil de la Empresa ELA



Almacén 0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0


3 3 3 2 2 2

Manzanillo Lázaro Cárdenas

Captación de cliente a través de Agencia Aduanal. Servicio delegado de ELA.

Servicios y Certificaciones

De Agencia Aduanal a incorporación de transporte.

Evolución Oportunidades y Observaciones

La agencia cuenta con visión clara de todos los procesos aduanales y documentos fortaleciendo el flujo de información con el transporte. Dirección con mucha experiencia en actividades Aduanales 4 años con ELA Autoexpress con poco crecimiento.

Infraestructura

Oficinas aduanales en Manzanillo y Lázaro Cárdenas 7 Tractocamiones

Recomendaciones

Establecer mecanismos propios a ELA Autoexpress para captación de clientes. Incorporar TMS y GPS a la plataforma WEB implementada para mejorar su servicio en transportación.

Perfil

Fundado: 1999 HQ: Manzanillo Ingresos: 1-10 MdD Empleados: 10 Dirección: 2 Socios


Creación de Empresa hermana Transportista ELA Autoexpress

Procesos Aduanales



Perfil

Fundado: 1937 HQ: * Ingresos: 50-100 Empleados: 1075 Dirección: Pública



Almacén 4 4 4 3 3 3


3 3 3 3 2 2


3 4 4 3 3 3

Perfil de la Empresa Almacenadora Mercader

Más de 100 bahías de carga principalmente en CDMX, Guadalajara, Monterrey y Querétaro. Más de 400,000 M2

Más del 90% del territorio mexicano cubierto

Ampliación en los servicios de transporte. Involucrarse más dentro de la industria automotriz. Buscar expansión en EU y latinoamérica.

Recomendaciones

Infraestructura

Empiezan a involucrarse en servicios dentro de la línea de producción con enfoque a estandarizar servicios. Fortaleza económica. ERP hecho a medida por Microsoft y con código abierto para una fácil adaptación. Involucra WMS, facturación y cobranza. Toda la infraestructura es manejada con RFID y código de barras. Buscan contratos a largo plazo.

Observaciones

Evolución

Almacén General de Deposito. Incorporación de transporte. Incorporación con Audi en línea de producción.

Frase

“Buscamos clonar servicios que fueron hechos a la

medida para poder utilizarlos con otras empresas.”

Certificaciones

CEDES NEEC Iso-9001

Sociedades

Audi Continental

Procesos Aduanales



Perfil

Fundado: 1998 en México HQ: Santa Fe, CDMX Ingresos: 10-50 Empleados: 300 Dirección: Varios en EU

Perfil de la Empresa Amports

Altamira Salamanca Toluca Lázaro Cárdenas

Tener agentes aduanales propios. Incorporar gestión de transportación de automóviles. Convertirse en estibadores portuarios.

Recomendaciones

Equipo necesario para la carga/descarga de vehículos en Ferrocarril. Equipo y herramientas para instalación de accesorios. Más de 13 localidades en EU con espacios variables para almacenar vehículos.

Infraestructura

Servicios especializados de logística automotriz para vehículos nuevos en patios, almacenes y Puertos. Core business pasó de almacenaje de vehículos a dar servicios de valor agregado. Crecimiento de Amports junto con el crecimiento de exportación en México. Decisiones de las API’s impactan directamente en la

creación de competencia e ingresos.

Observaciones

Frase

“La filosofía es no entrarle al transporte para no

perder la visibilidad de lo pequeño (énfasis en servicios a los coches)” “ No se vale que llegue alguien y quiera hacer un

monopolio en un negocio que no iniciaron y que lo quieren tomar a la mala”

Sociedades

90% de clientes son OEM’s

Evolución

Incorporación a México desde EU Core business pasó de almacenaje de vehículos a dar servicios de valor agregado.

Certificaciones

ISO 9001 GM Supllier world award en 2012 Supplier chain award 2015



Almacén 3 3 3 3 3 3


4 4 4 4 3 3


2 2 2 2 2 2

Procesos Aduanales



Perfil de la Empresa Muebles y Mudanzas

Más del 90% del territorio mexicano cubierto

Buscar certificación de depósito fiscal para entrar fuertemente en el mercado automotriz.

Recomendaciones

Oficinas en 90% del territorio mexicano. Flotas de tractocamiones, thortons y camionetas. CEDI’s en ciudades principales.

Infraestructura

El abaratamiento de las tarifas empobrece la calidad de los servicios. No se puede cobrar lo mismo por un transporte en el que la carga vale $300,000 MXN de materia prima a una de refacciones que trae más de $1,000,000 MXN en carga. El peso más fuerte de una licitación es el precio.

Observaciones

Evolución

Transportista Transportista Internacional Incorporación de Almacén En 2006 se constituye como empresa de logística

Perfil

Fundado: 1952 en México HQ: Edo México Ingresos: 50-100 Empleados: 900 Dirección: *

Sociedades

SEARS, WALMART, LIVERPOOL, KCC, SUBURBIA, COMERSA, SORIANA

Frase

“La guerra de tarifas afecta mucho el sector” “Las plataformas de licitaciones no se dan cuenta de los perfiles de proveedores”

Certificaciones

FAIM IAM FIDI RIM LACMA ISO 9001:2008



Almacén 3 3 3 3 3 3


2 2 2 2 2 2


3 3 3 3 2 2

Procesos Aduanales



Servicios Vistamex

Schultz

Empresa dedicada a la inyección de partes plásticas y ensamble, para los sectores de línea blanca, automotriz y electrodomésticos.

GPS Web Services

Web Services

Requerimientos

Principales preocupaciones son antigüedad del equipo y precio de los combustibles. Cree que actualmente hay escasez en los proveedores logísticos. “Lo ideal sería que los proveedores se especialicen completamente en los producto de la empresa.”

Crean simulacros en planta y con un programa para situaciones en transito.

Observaciones

Revisión de opciones en cuanto a precio calidad de servicio.


Productor de productos mercado de aire comprimido, productos y servicios que facilitan la vida de las personas, con tecnología de primera y tradición, trabajando directamente con las tendencias e innovaciones de cada negocio.

Descripción

Requerimientos

Descripción

Observaciones

Se preocupa que los proveedores de trasporte se aprovechen de la situación del aumento en las gasolinas y no sean justos con los costos del servicio. No considera que existe o existirá escasez de capacidades logísticas en transportación.


Facilitan a los proveedores con información de los flujos logísticos existentes y las buenas prácticas. No cuentan con tablero de control de proveedores logísticos Eligen a proveedores según cotización, servicio y disponibilidad.

Recomendaciones



Hitachi Automotive

Bocar

Fabricante de amplia gama de productos automotrices para Equipo Original y Mercado de Reemplazo.

No muchas empresas tienen rastreo GPS constante.

Desinteresada en el desarrollo de proveedores. Programa y procedimientos para revisión de calidad. Reglas de cumplimiento.

GPS

Requerimientos

Comparando seguridad, costos y servicios.


Principales preocupaciones son Equipamiento y Vías Terrestres. Considera que habrá escases de capacidades logísticas.

Observaciones

Manufactura de partes de plástico, aluminio de alta calidad y precisión, así como ensambles complejos para aplicaciones automotrices.

Descripción

Relación con Proveedores Observaciones Descripción


Anexo C

Perfiles de las Empresas


Anexo D

Perfiles de las Empresas

Análisis integral del sistema logístico ... - gob.mx€¦ · Vertebrar Confidential Análisis...

Documents

Transcript of Análisis integral del sistema logístico ... - gob.mx€¦ · Vertebrar Confidential Análisis...