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Análisis Estratégico de la Estructuración de las ofertas de la Unidad de negocio Transmission Solutions para SIEMENS Chile David Santiago Rojas Cañas Trabajo de Grado para optar por el título de Magister en Administración Director del trabajo de Grado: Dr. Carlos Enrique Ramírez Robledo Universidad Icesi Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas Santiago de Cali, mayo 2018
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Análisis Estratégico de la Estructuración de las ofertas de la Unidad de negocio
Transmission Solutions para SIEMENS Chile
David Santiago Rojas Cañas
Trabajo de Grado para optar por el título de Magister en Administración
Director del trabajo de Grado:
Dr. Carlos Enrique Ramírez Robledo
Universidad Icesi
Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas
Santiago de Cali, mayo 2018
i
Contenido
1. Introducción ................................................................................................................. 3
1.1 Planteamiento e Identificación del problema ...................................................... 6
1.2 Objetivos ............................................................................................................ 7
1.2.1 Objetivo General. ............................................................................................. 7
1.2.2 Objetivos Específicos. ...................................................................................... 7
1.3 Justificación........................................................................................................ 7
2. Análisis del ambiente externo ..................................................................................... 9
2.1 Entorno Político .................................................................................................. 9
2.2 Entorno Económico .......................................................................................... 10
2.3 Entorno Social .................................................................................................. 11
2.4 Entorno Tecnológico: ....................................................................................... 12
2.5 Entorno Ambiental ............................................................................................ 12
2.6 Entorno Legal ................................................................................................... 13
2.7. Análisis de Fuerzas Competitivas ....................................................................... 16
3. Análisis del ambiente interno .................................................................................... 22
3.1 Procesos, Actividades, Recursos y Capacidades ............................................ 22
3.2 Análisis de la competencia ............................................................................... 26
3.3 Factores Diferenciales ..................................................................................... 29
3.4 Análisis de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades ................... 30
4. Propuesta de solución e implementación .................................................................. 34
4.1 Enfoque Estratégico ......................................................................................... 34
ii
4.2 Propuesta ......................................................................................................... 35
4.2.1 Implementación de construcción de obras civiles. ......................................... 40
4.2.2. Implementación de proceso de compras. ...................................................... 40
4.2.3 Plan de contratación personal clave. .............................................................. 41
4.2.4 Plan de Calidad y Compliance. ...................................................................... 41
4.3 Mapa Estratégico ............................................................................................. 43
5. Conclusiones ............................................................................................................. 44
Referencias ................................................................................................................... 46
iii
Lista de figuras
Figura 1. Proyección de participación del mercado en proyectos de transmisión ......... 16
Figura 2. Mapa Estratégico Transmission Solutions Siemens Chile ............................. 43
iv
Lista de tablas
Tabla 1. Tasa de crecimiento del producto interno bruto (PIB) total anual a precios
constantes ....................................................................................................................... 5
Tabla 2. Evolución Indicadores Económicos en Chile ................................................... 10
Tabla 3. Matriz de Análisis PESTAL para SIEMENS Transmission Solutions. ............. 14
Tabla 4. Matriz de Análisis de Fuerzas Sectoriales para la industria de Transmisión de
Energía en AAN ............................................................................................................ 17
Tabla 5. Matriz de Análisis de Fuerzas Sectoriales para la industria de Transmisión de
Energía en AAN ............................................................................................................ 19
Tabla 6. Síntesis del Análisis Externo ........................................................................... 20
Tabla 7. Matriz de Análisis de Macro-Procesos, Actividades, Recursos y Capacidades
...................................................................................................................................... 23
Tabla 8. Matriz de Análisis de Factores Críticos del Sector de Transmisión de Energía
en Latinoamérica ........................................................................................................... 27
Tabla 9. Matriz de Calificación de Empresas del Sector de Transmisión de Energía en
Latinoamérica ................................................................................................................ 28
Tabla 10. Matriz DOFA para Transmission Solutions ................................................... 31
Tabla 11. Balanced Scorecard ...................................................................................... 37
v
Resumen
El proyecto en referencia tiene como fin identificar las ventajas competitivas actuales del
proceso de ofertas de la unidad de negocio Transmission Solutions de la compañía
SIEMENS en Chile por medio del análisis de la metodología actual y cómo se puede
mejorar a través del enfoque en el cliente. El análisis estratégico descrito se enfoca en
las debilidades existentes del sector y en el cómo los diferentes actores no han logrado
tener una ventaja competitiva considerable sobre los demás. El cliente se convierte, aun
cuando siempre debió serlo, en un pilar estratégico para consolidar el liderazgo de
SIEMENS, haciendo que esto también sea un ejemplo para aplicar en las demás
unidades de negocio de Transmission Solutions de la región.
Palabras Claves: Orientación Cliente, Transmisión de Energía, pilar estratégico.
The present Project aims to identify the actual competitive advantages of the offer
process in the Transmission Solutions business unit of SIEMENS in Chile, through
analysis of the current methodology and how it can be improved focusing on the client.
The strategic analysis described focuses on the weaknesses of the sector and how the
different players have failed to have a significant competitive advantage over the rest.
The client becomes, even when it always should be, in a strategic pillar to consolidate the
leadership of SIEMENS, making this also be an example to apply in all the Transmission
Solutions business units of the region.
Keywords: Customer Orientation, Energy Transmission, Strategic Pillar.
3
1. Introducción
La historia de Siemens en Chile comienza en 1907, cuando la primera oficina de
la compañía fue inaugurada en el puerto de Valparaíso, bajo el nombre de Siemens
Schuckert & Co. Este hecho ocurrió pocos años después de la implementación en la
ciudad de un moderno sistema de iluminación, por parte de Siemens & Halske Berlín, y
de la instalación del primer ferrocarril eléctrico en Lota, Región del Biobío, por parte de
Schuckert & Co., compañía originaria de Nuremberg y que también había vendido
equipamiento eléctrico a la central hidroeléctrica Chivilingo en 1897.
A comienzos del siglo XX, Chile comenzó a vivir un intenso proceso de
modernización, especialmente relacionado con la minería, el transporte y su
infraestructura. Siemens, que ya había trasladado sus oficinas a Santiago en 1912, hizo
su aporte tecnológico en estas áreas a través de varias centrales hidroeléctricas y
locomotoras para importantes salitreras del norte del país.
Hoy, la compañía se ha convertido en los más de 190 países donde opera, en un
socio tecnológico que satisface a la medida las necesidades de sus clientes. En Chile,
Siemens cuenta con un portafolio que abarca toda la cadena de energía - desde la
generación, pasando por la transmisión y distribución de energía hasta su uso eficiente.
A lo largo de Chile, cerca de 2.200 colaboradores ayudan a dar respuestas a grandes
desafíos relacionados con la industria, la energía, la administración de ciudades y la
salud1.
1 Siemens (2018). Siemens en Chile. Bogotá, CO. Información Corporativa. Recuperado de https://www.aan.siemens.com/chile/Pages/SiemensenChile.aspx
4
Siemens Chile hace parte de la región Austral Andina (Colombia, Venezuela,
Ecuador, Perú, Chile, Bolivia, Paraguay, Uruguay y Argentina) la cual tiene su sede
central en Bogotá, debido a que allí se encuentra la mayor planta de fabricación de la
región.
Este proyecto de grado se enfocará en la unidad de negocio de Transmission
Solutions en Chile, la cual se dedica a la transmisión de energía basada en la venta de
proyectos en modo EPC (Ingeniería, Adquisiciones y Construcción) y EPS (Ingeniería,
Adquisiciones y Supervisión). Esta unidad de negocio inició sus operaciones en el país
en el año 2006, con la construcción de la subestación Polpaico en 500 kV, con la cual
logró consolidarse como el socio estratégico de empresas transmisoras de energía como
Interchile S.A., Transelec S.A y Colbún S.A. Al año 2017 se han realizado 42 proyectos,
teniendo como su principal bandera el proyecto Decreto N°115, adjudicado en 2013, el
cual consistió en la construcción de tres subestaciones en 500 kV y la ampliación de
cuatro subestaciones en 220 kV.
Debido al cambio que está sufriendo el mercado de la generación y transmisión
de energía desde los últimos cinco años, y dada la importancia de esta unidad de
negocio en Siemens Chile, que aportó alrededor del 23% de las ventas totales en este
país para el 2017, se ve la necesidad de desarrollar un Plan Estratégico para la unidad,
con el cual se busca innovar en la forma de realizar las ofertas para los proyectos de
Transmission Solutions.
Desde los diferentes países se han introducido nuevas formas de negocio, como
son la creación de consorcios o uniones temporales con los proveedores para mejoras
en los precios, o financiamientos a las empresas públicas que contratan con Siemens y
5
tienen ya comprometido su flujo de caja del año en curso. Sin embargo, ninguna de estas
dos medidas han sido suficientes para recuperar la rentabilidad de la unidad de
Transmission Solutions, que ha venido decreciendo en los últimos cinco años.
Adicionalmente, este negocio, debe enfrentar la desaceleración de las economías
latinoamericanas (Tabla 1) (Fondo Monetario Internacional, 2017)
Tabla 1. Tasa de crecimiento del producto interno bruto (PIB) total anual a precios
constantes
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Argentina 6,00 -1,03 2,41 -2,51 2,65 -2,25
Bolivia 5,20 5,12 6,80 5,46 4,86 4,26
Brasil 3,97 1,92 3,00 0,50 -3,55 -3,46
Chile 5,84 5,46 3,98 1,91 2,25 1,59
Colombia 6,59 4,04 4,87 4,39 3,05 1,96
Ecuador 7,87 5,64 4,95 3,99 0,16 -1,47
Paraguay 4,34 -1,24 14,04 4,72 2,96 4,02
Perú 6,33 6,14 5,85 2,38 3,25 3,95
Uruguay 5,16 3,54 4,64 3,24 0,37 1,45
Venezuela 4,18 5,63 1,34 -3,89
América Latina
4,48 2,79 2,91 1,20 -0,18 -0,84
Fuente: CEPAL: Comisión Económica para América Latina y el Caribe - Estimaciones propias con base en fuentes oficiales
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1.1 Planteamiento e Identificación del problema
El mercado de transmisión de energía ha cambiado, tanto para SIEMENS como
para sus competidores. La bonanza de inversión en la región que se presentaba antes,
en donde, empresas como Siemens se daban el lujo incluso de rechazar proyectos,
porque los rendimientos no eran lo suficientemente buenos y se tenían un margen bruto
en promedio del 25%, se ha terminado. Otra es la historia hoy, los proyectos se cierran
con márgenes mínimos de aproximadamente del 12% que apenas alcanzan para cubrir
los gastos, y en la Casa Matriz en Alemania se han comenzado a plantear la
conveniencia de invertir en la región.
El mercado ha cambiado por el ingreso de varios competidores provenientes de
China con precios muy bajos, lo cual ha hecho que se tengan que evaluar
constantemente las estrategias de precios. Estos competidores están llegando, en su
mayoría, vendiendo únicamente los equipos, no se vende la solución (diseño de
ingeniería) integral, es por esto por lo que se ha visto como los que hasta el momento
habían sido nuestros aliados, por ejemplo, empresas con las que se tercerizaba la obra
civil y el montaje, están haciendo su propio negocio debido que es accesible para ellos
comprar dichos equipos y utilizar el know how que tuvieron con Siemens durante los
últimos años. Para este caso, Transmission Solutions tiene que replantearse si quiere
entrar en una guerra de precios por los clientes con menores márgenes, o si se debe
cambiar la estrategia por una de enfoque en clientes únicamente con márgenes por
encima de un porcentaje definido.
7
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General.
Hacer un análisis estratégico, identificando puntos clave para la reestructuración
de las ofertas en la unidad de negocio Transmission Solutions de la empresa Siemens
en Chile y con esto lograr una ventaja competitiva que se traduzca en el liderazgo en el
mercado.
1.2.2 Objetivos Específicos.
Definir el segmento de mercado y sus características, con la finalidad de
generar una oferta de valor acorde a sus necesidades, que además permita enfrentar
las fuerzas competitivas del mercado, asegure su perdurabilidad y que en el largo
plazo origine valor agregado.
Reconocer los canales de distribución y comunicación idóneos para entregar la
oferta de valor y definir el tipo de relación con los clientes, que permita contar con una
fuente de información constante para el nuevo plan de negocio.
Establecer las alianzas estratégicas que representen una oportunidad para
mejorar la propuesta del negocio.
1.3 Justificación
Es de vital importancia para la región la resolución de este problema, ya que se
está perdiendo cuota de mercado con el paso del tiempo. En el año 2016, la participación
de mercado era 15,5%, y en el año 2017 bajó al 12,5%. Adicionalmente, la relación con
el cliente se ve deteriorada cada vez más, al mostrar a Siemens como una empresa
rígida y no dispuesta al cambio. Inclusive, algunos clientes han dejado de buscar a
8
Siemens y únicamente se llama a licitar por requisitos mínimos, pero siempre se termina
descalificado.
Adicional a los problemas anteriormente descritos, también está el
posicionamiento del nombre de la empresa, y demostrar que, aunque Siemens es uno
de los más costosos del mercado, es por razones justificables de calidad y durabilidad,
no sólo por el prestigio que se forjó durante años ni por su procedencia alemana. Esta
no es una diferencia perdurable en el tiempo, actualmente los clientes han cambiado y
es ahí donde se debe replantear el cómo llegar a los clientes, transmitiéndoles que si
bien la inversión inicial es mayor, a largo plazo es menor por tener mantenimientos más
económicos, y garantías a costo casi cero, mostrando proyectos confiables y eficientes.
9
2. Análisis del ambiente externo
Inicialmente se utilizará la herramienta del PESTAL2, la cual permite estudiar los
factores del entorno Político, Económico, Social, Tecnológico, Ambiental y Legal que
afectan del desarrollo de la unidad de Transmission Solutions.
2.1 Entorno Político
Las continuas mejoras en el sector educativo, las reformas en el mercado de
trabajo, la implementación de la Agenda de Productividad 2014-18 y las medidas para
incrementar la eficiencia en los mercados eléctricos y la sostenibilidad del sistema de
pensiones, han ido dirigidas a abordar los desafíos de una productividad estancada en
niveles bajos y una elevada desigualdad en Chile. Sin embargo, de acuerdo con el
informe de Estudios Económicos de la OCDE, se necesitan reformas estructurales
adicionales para conseguir mayor inversión privada y un mayor crecimiento inclusivo,
que garanticen la prestación de unos servicios públicos de alta calidad a más largo plazo.
La tasa de pobreza relativa de 16,1% en 2015 sigue siendo alta para los estándares de
la OCDE, a pesar de su tendencia descendente. Por su parte, el decil de ingresos más
altos superaba 2,8 veces la renta mediana en 2015, en línea con el promedio de 3,0
veces de Brasil, Costa Rica y México, pero muy por encima del promedio de la OCDE
(2,0). (OCDE, 2018)
2 Thompson A.A. (2012). Administración Estratégica, Teoría y Casos (18 ed, 51 - 53). México: McGraw-
Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Aguilar F.J. (1967). Scanning the Business Environment, Mcmillan
10
2.2 Entorno Económico
En las últimas décadas, Chile ha sido una de las economías de más rápido
crecimiento en Latinoamérica. Esto le ha permitido una importante reducción de la
pobreza. Por ejemplo, entre 2000 y 2015, la proporción de la población considerada
pobre (US$ 4 por día) se redujo del 26 a 7.9 por ciento. Sin embargo, el crecimiento se
ha desacelerado de un pico de 6.1 por ciento en 2011 a 1.5 por ciento de en 2017, debido
a que la caída de los precios del cobre ha repercutido negativamente sobre la inversión
privada y las exportaciones (Ver tabla 2). En este contexto, el desempleo se ha
mantenido relativamente estable debido fundamentalmente al aumento del autoempleo
ya que el empleo asalariado ha perdido impulso. (Fondo Monetario Internacional, 2017)
Tabla 2. Evolución Indicadores Económicos en Chile
Indicadores de crecimiento 2015 2016 2017 2018 (e) 2019 (e)
PIB (miles de millones de USD)
242,54 247,03 263,21e 265,22 277,08
PIB (crecimiento anual en %, precio constante)
2,3 1,6 1,4e 2,5 2,7
PIB per cápita (USD) 13.470 13.576e 14.315e 14.274 14.757
Saldo de la hacienda pública (en % del PIB)
-2 -2,2 -0,7e -1,2 -1,3
Endeudamiento del Estado (en % del PIB)
17,4 21,3 24,9e 27,6 29,4
Tasa de inflación (%) 4,3 3,8 2,3e 2,7 3
Tasa de paro (% de la población activa)
6,2 6,5 7 6,8 6,5
Balanza de transacciones corrientes (miles de millones de USD)
-4,72 -3,53 -5,94e -7,52 -8,37
11
Balanza de transacciones corrientes (en % del PIB)
-1,9 -1,4 -2,3e -2,8 -3
Fuente: FMI – World Economic Outlook Database, 2017. Nota: (e) Datos estimados
De acuerdo con el reporte sectorial de la CBC (Corporación de Desarrollo
Tecnológico de Bienes de Capital), para el 2018, se espera que la industria energética
vuelva a ser una de las más dinámicas del país: En el año 2017, energía fue el segundo
rubro de mayor inversión en el país, solo superado por la minería, con una cifra de US$
3.872 millones. Para 2018, se espera un incremento de 3,9% en el gasto anual,
contemplando un escenario optimista, es decir, si se ejecuta toda la cartera de proyectos
con cronograma definido en los plazos previstos. La actividad durante 2018 se centrará,
principalmente, en la construcción y desarrollo ingenieril de parques eólicos (33,2%),
centrales solares térmicas (15,3%), plantas fotovoltaicas (14,9%), centrales
hidroeléctricas de pasada (11,1%), y proyectos de transmisión eléctrica (10%).
(Electricidad, 2018)
2.3 Entorno Social
La adopción de reformas sociales y del mercado de trabajo centrada
especialmente en la mujer y en los trabajadores menos cualificados, ha sido una
estrategia beneficiosa para el crecimiento inclusivo. La pobreza relativa, la proporción de
trabajadores con baja cualificación, las brechas de género tanto en salarios como en
participación en la fuerza laboral, y el desempleo juvenil siguen siendo elevados para los
estándares de la OCDE. (OCDE, 2018)
En materia de generación eléctrica, Chile es de acuerdo con el ministro de
Energía, Andrés Rebolledo “un mercado libre donde las empresas determinan los precios
en función de oferta y demanda”. El principal problema radica en los precios a los que se
12
fija la energía, lo que hace que miles de chilenos no puedan acceder a ella. Según datos
entregados en la encuesta Casen 2017 (Encuesta de Caracterización Socioeconómica
Nacional), un 0.2 por ciento de los hogares no cuentan con electricidad; además de estas
34 mil personas, hay otro 0,4 por ciento de la población posee conexiones informales a
la red de energía. (Uchile, 2017)
2.4 Entorno Tecnológico:
Las perspectivas son positivas para las inversiones en el sector de tecnología en
materia de energía en un horizonte de cinco años en Chile, siendo una de las industrias
más dinámicas de la economía. Según el último reporte sectorial de la Corporación de
Bienes de Capital (CBC), se estiman en US$ 10.931 millones las inversiones en energía
para el quinquenio 2017-2021, lo que representa un incremento del 1,3% respecto del
informe anterior. Si bien el crecimiento parece pequeño, el avance cobra relevancia, pues
es la primera variación positiva desde 2016. Gran parte de esta cifra corresponde a
inversión en energías renovables no convencionales (ERNC). El 74,1% del monto
estimado al 2021 en energía se destinará a generación, 16,4% a transmisión, 9,2% a
hidrocarburos y un 0,2%, a otros segmentos.
2.5 Entorno Ambiental
El desarrollo de impuestos ambientales es fundamental para internalizar las
externalidades asociadas a la producción y el consumo. Desde 2014, en Chile la tasa
impositiva sobre la compra de vehículos nuevos se basa en las emisiones y en la
eficiencia del combustible. Chile también introdujo en 2017 un impuesto sobre el carbono
y un impuesto sobre los contaminantes locales del aire. (OCDE, 2018) Uno de los
compromisos establecidos en la Política Energética Nacional fue el Plan de Mitigación
13
del Cambio Climático en el sector energía, el cual se realizó teniendo en cuenta la
urgencia de abordar la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) del
sector, permitiendo de esta manera avanzar en el cumplimiento de los compromisos
adquiridos internacionalmente por Chile en el marco del Acuerdo de París.
Su objetivo es promover medidas no solo para generación eléctrica, sino también
para distintos tipos de transporte, para la gran industria, incluida la minería, así como
para los sectores comercial, público y residencial que consumen combustibles fósiles de
esta manera apoyar una transición paulatina hacia una economía y una matriz energética
significativamente más baja en emisiones de CO2 hacia el 2050. (Electricidad, 2018)
2.6 Entorno Legal
El ministerio de Energía es la autoridad máxima del ramo. Es responsable de los
planes, políticas y normas para el desarrollo del sector eléctrico y de promover la
eficiencia energética. Además, fija las tarifas correspondientes a los precios de los
clientes eléctricos regulados, otorga las concesiones eléctricas definitivas, entre otros.
Del ministerio de Energía dependen la CNE, la SEC y la Comisión Chilena de Energía
Nuclear. El marco institucional del Ministerio es la Ley 20.402 de 2009. Se desempeña
como organismo autónomo desde el 1 de febrero de 2010, luego de años de ser parte
del Ministerio de Minería.
El Ministerio de medio ambiente y energía se encarga del diseño y aplicación de
políticas, planes y programas en materia ambiental, así como de la protección y
conservación de la diversidad biológica y recursos naturales renovables e hídricos,
promoviendo el desarrollo sustentable, la integridad de la política ambiental y su
regulación normativa. Este ministerio fue creado en enero de 2010 para reemplazar a la
14
Comisión Nacional del Medio Ambiente (CONAMA), y entró en operación el 1 de octubre
del mismo año.
La tabla 3, recoge el análisis que se hizo de los 5 factores del PESTAL, en función
de variables, oportunidades, amenazas e impacto.
Tabla 3. Matriz de Análisis PESTAL para SIEMENS Transmission Solutions.
Factor Variable Oportunidades Amenazas Impacto Interno
Políticos Políticas de inversión de los gobiernos.
MEDIA. En Chile una de las banderas del actual presidente Piñera es la inversión en el sector minero energético.
MEDIA. La oposición del actual gobierno ha buscado des focalizar la inversión del sector minero energético, previendo el riesgo de depender sólo de este.
Margen bruto de la unidad de negocio
Económicos Tipo de cambio. Crecimientos económicos.
ALTA. Aumento de la inversión energética va de la mano con el crecimiento económico. En Chile, la inversión extranjera para el 2016 aumentó en 7,6% frente al 2015 (FMI, 2018)
ALTA. La volatilidad del tipo de cambio en Latinoamérica no ha sido la excepción en Chile. El cual ha generado grandes impactos en la industria minera (OCDE, 2018)
Margen bruto de la unidad de negocio
Social La población en Chile continúa en aumento (en el año 2016 la población era de 18’065.000, en el 2017 pasó a 18’207.000 de habitantes) debido a la alta migración, y por consecuente la necesidad de energía.
ALTA. Oportunidad de trabajar junto con las comunidades aledañas, también de generar mayores energías renovables
MEDIA. Las fallas de las subestaciones en zonas apartadas pueden generar caos y posteriores represalias.
Aumento de inversiones
15
Tecnológicos Continuo desarrollo de tecnología más barata y eficiente.
ALTA. Inversión en I+D para poder volver a liderar el mercado (pasó del 15,5% en 2016 al 12,5% en 2017) en Siemens Chile
ALTA. Si bien las barreras de entrada son altas, el mercado chino está empezando a traer diferentes opciones al mercado.
Aumento de inversiones
Ambiental Licencias ambientales cada vez más exigentes.
MEDIA Desarrollo de tecnologías más amigables con el ambiente como los gases no contaminantes de las subestaciones GIS
MEDIA. Los trámites burocráticos hacen que las licencias ambientales se demoren cada vez más.
Aumento de costos
Legales Mayores proyectos derivados de decretos de los gobiernos. Beneficios arancelarios
MEDIA. La mayoría de los componentes se importan en Chile con arancel cero al constituir un bien de desarrollo para el país.
BAJA. La legislación ha llevado a facilitar la realización de proyectos energéticos.
Margen bruto de la unidad de negocio
El análisis PESTAL indica que los mayores impactos externos para la unidad de
Transmission Solutions se reflejan en el aspecto económico y político. Durante las
últimas décadas, Chile ha mejorado de forma significativa la calidad de vida de sus
ciudadanos. Sin embargo, el crecimiento se estancó una vez terminado el boom de las
materias primas. El aumento del precio del cobre, que pasó de 2,02 dólares por libra en
enero de 2016 a 3,10 dólares por libra en abril de 2018, no ha logrado impactar de forma
significativa el crecimiento económico del país.
El mercado de transmisión en Chile será de aproximadamente 475 millones de
euros para el año 2018, de los cuales Siemens espera terminar el año 2018 con el 11,1%
de participación de mercado, 0,8% menos que en 2017. Sin embargo, para los próximos
cinco años se espera poder recuperar participación (ver Gráfico 1) aprovechando el
16
dinamismo que le dará la industria los próximos decretos de inversión del gobierno
actual, que buscan ampliar la Interconexión eléctrica del SIC (Sistema Interconectado
Central) y el SING (Sistema Interconectado del Norte Grande) el cual alimenta al Sistema
Eléctrico Nacional.
Fuente: Elaboración propia
Figura 1. Proyección de participación del mercado en proyectos de transmisión
2.7. Análisis de Fuerzas Competitivas
La creación y desarrollo del plan estratégico requiere entender a los competidores
directos, así como a los clientes, los proveedores, los entrantes potenciales y los
productores de productos sustitutos3, estos últimos son aquellos que cumplir la misma
función que la que realiza la compañía líder y a su vez mejoran la relación precio-
3 Porter, M. E. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review, January 2008, 79 - 81
10,5% 11,9% 11,1% 13,5% 15,7%16,7% 18,3% 19,2%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Tamaño de Mercado % de participación
17
rentabilidad. Cada uno de estos grupos representa una fuerza, con un poder determinado
que define la rivalidad entre ellas. Hay una estructura particular para cada sector
industrial, lo cual establece la interacción competitiva que se genera entre las fuerzas.
Adicionalmente, se hace referencia a una última fuerza que habla de los productos y/o
servicios que puedan ser complementarios para el servicio de la empresa analizada, lo
que permite verificar si es posible intervenir en otros puntos para dar valor agregado al
negocio. Entender la estructura del sector en el cual se encuentra la empresa es clave
para tener los conocimientos suficientes del cómo competir, qué márgenes esperar y
establecer los beneficios a largo plazo4
La tabla 4, presenta un análisis de las fuerzas específicas que repercuten en el
sector energético, lo cual permitirá encontrar oportunidades de crecimiento, así como
identificar las amenazas para la venta de proyectos de transmisión y valorar la magnitud
de su impacto. La letra A significa ALTA, la B BAJA, la M MEDIA:
Tabla 4. Matriz de Análisis de Fuerzas Sectoriales para la industria de Transmisión de
Energía en AAN
Fuerzas Sectoriales
Variables Específicas
Oportunidades Amenazas Posible Impacto
Proveedores
Cantidad de proveedores
A B
Menor tiempo de ejecución y mejores precios
Estructura de Costos
A B
Mejor margen estructural, menores precios
4 Porter, M.E. (2007). Comprender la estructura de un sector. Harvard Business Review, January 2007, 1 - 2
18
Competidores Integradores con Know How en subestaciones
B M Impactos Negativos en el mercado
Canales Alcance/Cobertura B B Incremento de mercado
Entrantes Potenciales
Barreras de entrada
M A
Guerra de precios
Impactos negativos en el mercado
Sustitutos Propensión del comprador a sustituir
B M
Cambio del modelo de negocio a venta de producto
Complementos Uniones temporales con constructores
M M
Perdida de know how
Posibles futuros competidores
La tabla 5 Hace un análisis teniendo en cuenta los factores externos que pueden
representar oportunidades o favorecer el rendimiento de la unidad de negocio, así como
los que puede representar amenazas o perjudicar su rendimiento. Se hace una
estimación dando una calificación del 1 al 10 dependiendo del impacto en cada uno de
los temas.
19
Tabla 5. Matriz de Análisis de Fuerzas Sectoriales para la industria de Transmisión de
Energía en AAN
Entorno Oportunida-des
Efectividad
Amenazas
Efectividad
Síntesis – Favorabilidad del entorno
Síntesis – Efectividad Neta
Políticos 6 7 7 5 -1 1,8
Económicos 8 6 7 6 1 2,0
Social 7 7 5 3 2 0,7
Tecnológicos 9 9 8 8 1 7,1
Ambiental 5 5 6 5 -1 0,0
Legal 6 6 3 1 3 -1,3
Proveedores 8 6 4 3 4 0,0
Competidores 4 4 5 3 -1 -3,1
Canales 2 3 3 2 -1 -5,2
Entrantes Potenciales
5 6 7 7 -2 3,2
Sustitutos 4 3 6 3 -2 -4,0
Complementos
6 5 6 6 0 1,0
En la tabla 5, donde se hace una síntesis del análisis externo, se puede observar
en un rango de -10 y 10 la favorabilidad del entorno y la efectividad de la organización
en cada uno de los temas.
20
Tabla 6. Síntesis del Análisis Externo
De acuerdo con el análisis de fuerzas realizado, las mayores oportunidades y
amenazas se presentan en el área de los proveedores y de los entrantes potenciales.
Para la fuerza de proveedores es importante anotar que, al ser equipos altamente
especializados, la cantidad de proveedores es muy limitada. Cabe anotar que, aunque
los mayores proveedores de Siemens Chile sean las fábricas Siemens del mundo, es
común que se tenga problemas con los tiempos de entrega y con los diseños, debido a
reprocesos de ingeniería localmente. Para la fuerza de entrantes potenciales, en la última
década la entrada de equipos chinos ha ido en aumento, mayormente de la mano de
integradores, quienes tienen el conocimiento necesario en cuanto a ingeniería y montaje
para ser capaces de realizar un proyecto de estas magnitudes. Lastimosamente, se han
visto casos en que estos integradores fueron socios estratégicos en el pasado de
SIEMENS, donde aprovecharon la experiencia y contrataron al personal capacitado para
que pudiera continuar con el aprendizaje Por otra parte, el mercado también se ha visto
Entorno Favorabilidad
del entorno
Efectividad
de la
organización
Políticos -1 1,8
Económicos 1 2,0
Social 2 0,7
Tecnológico
s1 7,1
Ambiental -1 0,0
Legal 3 -1,3
Proveedores 4 0,0
Competidore
s -1 -3,1
Canales -1 -5,2
Entrantes
Potenciales -2 3,2
Sustitutos -2 -4,0
Complement
os0 1,0
-10
-5
0
5
10Políticos
Económicos
Social
Tecnológicos
Ambiental
Legal
Proveedores
Competidores
Canales
Entrantes Potenciales
Sustitutos
Complementos
SÍNTESIS DEL ANÁLISIS EXTERNO
Favorabilidad del entorno Efectividad de la organización
21
perjudicado por la guerra de precios generada por la llegada de competidores españoles,
los cuales, a razón de captar cuota de mercado, bajaron los precios a niveles de
competencia insostenibles. El tiempo está demostrando que, para estos últimos casos,
la estrategia no fue efectiva, lo cual ha llevado a la quiebra a varias de estas empresas.
22
3. Análisis del ambiente interno
La escogencia de una estrategia para una compañía tiene como objetivo llevarla
de la posición en la que se encuentra actualmente a una futura posición deseada. Las
diferentes opciones de estrategia que pueden ser escogidas deben estar ligadas a su
misión, visión, objetivos, al entorno en cual se encuentra y a un análisis interno de la
empresa5. Después de haber realizado la introducción de la compañía, de la unidad de
negocio y del macro entorno en el que se desarrolla, se continuará realizando el análisis
interno, con el fin de evaluar fortalezas y debilidades.
3.1 Procesos, Actividades, Recursos y Capacidades
En la tabla 6 se analizan los macro-procesos, actividades, recursos y capacidades
propios de la empresa, para analizar fortalezas, debilidades, posibles cambios a
implementar y la trascendencia que tiene cada uno en el desarrollo del negocio.6
5 David F.R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica (9 ed, 198 - 199). México: Pearson Educación 6 Thompson A.A. (2012). Administración Estratégica, Teoría y Casos. México: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V.
23
Tabla 7. Matriz de Análisis de Macro-Procesos, Actividades, Recursos y Capacidades
Macro-Proceso
Actividades/Prácticas
Recursos capacidades organizacionales
Posibles Impactos
Estratégicos / Innovativos
Dirección Visionaria
Gerencia Latinoamérica visionales
Crecimiento/Marketshare, Reputación Económica, Viabilidad Social, Sostenibilidad, Perdurabilidad. La visión de la unidad de negocio involucra el reto de ir en conjunto con el desarrollo energético del país, de manera de poder proveer a las poblaciones de energía de forma confiable y segura, lo cual hace sostenible su operación en el tiempo
Planeación Sistema de Planeación y Control
Rentabilidad, Productividad/ Eficiencia. La planeación de la fabricación y logística de entrega en sitio es un elemento clave en los proyectos, por lo cual se trabajará en este aspecto para reducir los sobrecostos por tiempos muertos, almacenamientos en puertos y origen, y mejorar la calidad desde fabrica de los equipos.
Seguimiento / Control
Sist. I+D Mayor coordinación/efectividad. La comunicación de la información vía SecuFex (Sistema Siemens de intercambio de archivos de gran tamaño), correos, conferencias y sistemas integrados de software son claves para tener información visible internamente y disponible en todo momento, sin importar las diferencias de zonas horarias; un elemento que genera ventaja competitiva es la información privada y confidencial.
I+D+I Sist. Inteligencia competitiva
Crecimiento/Marketshare. SIEMENS cuenta anualmente con información de su competencia para poder realizar una comparación en cuanto a las competencias claves del negocio de transmisión de energía, lo que permite tener claros los puntos por fortalecer.
24
Inteligencia de mercado
Rentabilidad, Sostenibilidad. Las estadísticas de oferta y demanda que se consolidan con las diferentes partes del mercado, hacen que se tenga información suficiente para que las ofertas de los proyectos no toquen niveles a los que sólo llegan los especuladores de mercado, lo que permite, además de tener información confiable, seguridad en que las decisiones se tomen con un riesgo mínimo de impacto para la compañía.
Nuevos Modelos de Negocio
Sistema de gestión del conocimiento
Viabilidad Social, Sostenibilidad. El perfil de los ingenieros de desarrollo de ingeniería primaria es nuestro núcleo de conocimiento, por lo cual la empresa tiene programas continuos de desarrollo en países como Alemania, China y Colombia. Adicionalmente se cuenta con un programa de captación y retención, el cual, ha mostrado ser bastante eficiente dado el nivel mínimo de rotación.
Aprendizaje Organizacional
Entrenamientos locales y regionales
Viabilidad Social, Sostenibilidad. SIEMENS realiza capacitaciones trimestrales en cada país y anuales en el país líder de la región, con la finalidad de incorporar el desarrollo de nuevas tecnologías y el intercambio de conocimiento y puntos de vista entre los colegas de los distintos países.
Soporte y Servicios Compartidos
Actividades funcionales (Mercadeo / Finanzas / RRHH)
Gestión funcional Rentabilidad. Una de las competencias fundamentales de la unidad de negocio es el manejo de costos y gastos en los proyectos, lo que deriva en un precio más competitivo, lo cual permite ser sostenibles dado el bajo nivel de márgenes al cual se está llegando en los últimos años.
Actividades Tecnológicas (TIC's, Hard Tech)
Gestión de tecnologías
Mayor coordinación/efectividad. La compañía cuenta con SAP como ERP, el cual se utiliza durante toda la gestión de los proyectos y la cadena de valor, desde el ingreso de la oferta hasta el despacho y entrega final al cliente.
25
Operativos Relación con proveedores, canales y distribución
Logística de proveedores
Productividad/ Eficiencia, Mayor coordinación/efectividad. Los proveedores de SIEMENS son variados, siendo los determinantes los proveedores de equipos principales como: transformadores, GIS, Interruptores y Seccionadores. Aunque estos en su mayoría pertenecen a nuestra casa matriz, cada uno tiende a perseguir intereses propios, lo cual conlleva a querer siempre desde SIEMENS trasladar el riesgo para aumentar la eficiencia y compromiso.
Manufactura
Sistemas de gestión de calidad
Crecimiento/Marketshare, Reputación Económica. Entregar en las fechas pactadas en los contratos y con la calidad adecuada, es clave para SIEMENS, no sólo por las altas multas a las que se acostumbran en el sector, sino por mantener una alta reputación en el mercado.
Ventas Cercanía al cliente Crecimiento/Marketshare, Perdurabilidad. Al ser un mercado tan reducido de clientes, SIEMENS se asegura de tener Key Account Managers en las principales compañías, para tener una respuesta ágil al momento que sea necesario, se han llegado incluso a hacer ofertas referenciales en una semana, con lo cual nos volvemos el aliado clave para el cliente.
Post Ventas Fuerzas de venta. Servicios post ventas y garantías
Crecimiento/Marketshare, Sostenibilidad. Una competencia de SIEMENS es el seguimiento continuo de los proyectos entregados a los clientes, no sólo por el manejo de garantías, sino por la retroalimentación que nos dan de la confiabilidad de nuestras tecnologías. Este seguimiento ayuda a la confiabilidad en la marca y el otorgamiento de nuevos proyectos.
La matriz anterior presentó los impactos que generan las diferentes acciones de
SIEMENS, sus fortalezas y las actividades en las que se deben enfocar para llegar a las
26
metas deseadas. Debido a la fuerte competencia de precios que se presenta, es clave
continuar con el desarrollo de tecnologías más eficientes con el fin de disminuir costos,
así como tener un control estricto de costos en los proyectos y de lecciones aprendidas
para no recaer en los mismos errores.
3.2 Análisis de la competencia
En la tabla 7 se realizará un análisis de factores críticos para la venta de proyectos
de construcción en la industria de transmisión de energía, comparando a Siemens Chile
con General Electric y Empresas Emergentes en Chile, dentro las cuales se encuentran
compañías como HMV Ingenieros, Agrosonda y Kipreos. Se analizarán debilidades y
fortalezas para identificar oportunidades de mejora,7
7 David F.R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica (9 ed, 149 - 151). México: Pearson Educación
27
Tabla 8. Matriz de Análisis de Factores Críticos del Sector de Transmisión de Energía en
Latinoamérica
28
Con base en las fortalezas y debilidades encontradas en los factores críticos, así
como en el paralelo detallado de actividades, en la Tabla 8 se elaborará una calificación
en los factores, siendo 1 el menor puntaje, y 5 el mayor, con el objetivo de establecer el
posicionamiento de Siemens Chile en el mercado.
Tabla 9. Matriz de Calificación de Empresas del Sector de Transmisión de Energía en
Latinoamérica
Factores Críticos Éxito Siemens GE
Empresas Emergentes/Retadoras
Calificación Calificación Calificación
Proveedores 3,0 3,0 4,0
Talentos 4,0 4,0 3,0
Sistema de Planeación y control de ofertas
4,0 4,0 3,0
Fuerzas de ventas 4,0 3,0 3,0
Sistemas de gestión de calidad 4,0 3,0 3,0
Marcas 4,0 4,0 3,0
Mercados (Variedad/Rentabilidad/Reputación
3,0 3,0 4,0
TOTAL: 26,00 24,00 23,00
De acuerdo con los datos conciliados, hay una diferencia, aunque no muy
marcada, entre la calificación que obtiene SIEMENS y la que obtiene General Electric y
la competencia de empresas emergentes.
En el mercado de transmisión de energía, los desarrollos tecnológicos y las
aperturas de mercado, han reducido las barreras de entrada, con lo cual hay nuevos
29
competidores, algunos de los cuales fueron proveedores estratégicos de Siemens que
ahora tienen el know how suficiente para entrar a rivalizar.
3.3 Factores Diferenciales
Entre las competencias y capacidades que SIEMENS tiene y que le otorgan ventajas
competitivas en su mercado son:
Subestaciones eléctricas encapsuladas: Es el producto estrella en el mercado
latinoamericano, debido a su confiabilidad, alta duración y necesidad de poco espacio,
sus mayores competidores son GE y ALSTOM. Uno de los pocos factores que juega en
contra es la utilización de gas SF6 como uno de sus principales componentes, dado su
alto nivel contaminante. Según la matriz del Boston Consulting Group estaría ubicada en
el cuadrante de Estrella.
Sistemas de Transmisión AC Flexible (FACTS): Incrementa la confiabilidad de
las redes AC y reduce los costos de suministro de energía. Mejoran la calidad y la
eficiencia de la transmisión, abasteciendo energía inductiva o reactiva a la red. Es la
tecnología a la cual se está apuntando en Latinoamérica, es una de las tecnologías con
mayor rentabilidad. Según la matriz del Boston Consulting Group estaría ubicada en el
cuadrante de Incognita
Sistema de transmisión DC (SVDC): Esta tecnología se utiliza principalmente
para largas distancias, es la gran apuesta de la compañía al futuro, ya que incluye los
últimos desarrollos en cuanto a eficiencia y confiabilidad. Su precio ha sido su mayor
limitante a la hora de entrar al mercado latinoamericano. Según la matriz del Boston
Consulting Group estaría ubicada en el cuadrante de Incognita
30
Subestaciones aisladas en aire: Es la tecnología más antigua pero aún muy
utilizada dado su bajo precio. Son preferidas en su mayoría cuando el terreno utilizado
no es una limitante. Es el producto en el cual se ha tenido una mayor competencia por
parte de las compañías emergentes. Según la matriz del Boston Consulting Group
estaría ubicada en el cuadrante de Vaca Lechera.
Algunas de estas ventajas permiten diferenciar a Siemens Chile de los
competidores de la industria, y permiten ver el grado en el cual deben ser explotadas,
a la vez que se optimiza la forma de capacitar al cliente en cada una de estas
tecnologías y se fortalece la posición de la empresa.
3.4 Análisis de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades
La matriz de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades (DOFA), es una
herramienta que permite crear cuatro tipos de estrategias, cruzando capacidades y
recursos internos de la empresa con oportunidades y amenazas externas, de la siguiente
manera8:
• FO, Fortalezas y Oportunidades: Utiliza fortalezas internas para aprovechar
oportunidades externas.
• DO, Debilidades y Oportunidades: Tienen como objetivo mejorar las
debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas.
• FA, Fortalezas y Amenazas: Utilizan fortalezas de una empresa para evitar o
minimizar el impacto de las amenazas externas.
• DA, Debilidades y Amenazas: Táctica defensiva para tratar de reducir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas9
8 David F.R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica (9 ed, 200 - 204). México: Pearson Educación 9 David F.R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica (9 ed, 200 - 204). México: Pearson Educación
31
Al realizar esta matriz DOFA para la unidad de negocio Transmission Solutions,
se generan diferentes alternativas de estrategias de estos cuatro tipos, entre las cuales
se escogerá cuáles implementar.
Los análisis previos han permitido encontrar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas para Transmission Solutions de una manera global y a su vez
detallada, lo cual permite realizar el siguiente análisis DOFA y generar las posibles
alternativas de estrategias a seguir:
Tabla 10. Matriz DOFA para Transmission Solutions
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS • Transmission Solutions está respaldada por su casa matriz, la cual tiene el musculo financiero suficiente para hacer frente a todos los proyectos en los que se licita, teniendo como bandera que por ninguna razón Siemens abandonará un proyecto, una vez iniciado. • Chile fue uno de los primeros países de América Latina en proponerse objetivos de largo plazo para la generación de energía limpia. En la actualidad, el compromiso es que el 20% de la generación eléctrica del país provenga de fuentes renovables para 2025. Sin embargo, dado el explosivo desarrollo reciente de proyectos eólicos y solares en el país, es factible que Chile logre alcanzar su meta con anticipación. Toda esta alta inversión en generación de energía hace que sea necesario ampliaciones en los sistemas de transmisión.
• La reciente incursión de competidores de bajo costo ha hecho que lleguen a Chile muchos equipos de similares condiciones a precios atractivos a los clientes. • Siemens Transmission Solutions hace parte de la división Energy Management, la cual posee un modelo organizacional consolidado, un equipo descentralizado pero integrado, y con estructuras/normativas que admiten diversificar el negocio y tomar decisiones con mayor velocidad. Sin embargo, los intereses particulares de cada unidad y en algunos casos de la división representan un conflicto que amenaza los márgenes de la unidad de negocio. • Creación de ventaja competitiva a través de relaciones comerciales sólidas, muy características del mercado chileno, las cuales si se pierden es muy difícil y costoso recuperarlas. • Tener a nuestros principales
32
proveedores en puntos tan lejanos como Jinan China, hace que la capacidad de reacción a problemas con los equipos sea muy demorada, dadas las limitaciones del idioma y horario.
DEBILIDADES • Altas perdidas en proyectos que incluyen obra civil dentro del alcance (EPC Ingeniería, adquisiciones y construcción, por sus siglas en ingles). En los últimos tres años, nueve de diez de este tipo de proyectos terminaron con márgenes negativos. Opuesto a esto, los proyectos sin alcance de obra civil (EPS Ingeniería, Adquisiciones y Supervisión, por sus siglas en inglés) en los últimos tres años siempre han sido positivos. • Baja capacidad de manejo de reclamaciones por parte de los gerentes de obra en terreno, la mayoría de sobrecostos vienen de reclamaciones de los proveedores que no somos capaces de trasladar al cliente. • Dependencia del volumen de venta para mantener una estructura robusta (265 empleados actualmente) • Problemas de calidad con algunas de las fábricas filiales en Colombia y China para el caso de los transformadores. • La calidad de los tiempos de respuesta a las garantías de proyectos ha disminuido, las soluciones son lentas y no satisfactorias.
• Los lineamientos de casa matriz en cuanto a márgenes operativos mínimos para ofertar un proyecto, no va de la mano con la realidad del mercado. • Al ser un mercado tan limitado en cuanto a sus clientes, son muy sensibles a los precios, las ventas de la unidad de negocio en el 2017 dependieron en aproximadamente el 80% de dos clientes (Transelec e Interchile). Esta dependencia no es sostenible en el largo plazo considerando el elevado ambiente competitivo. • La madurez del mercado conlleva a riesgos de incremento en la cantidad y fortaleza de competidores, lo que se traduce a su vez en menores márgenes para la unidad de negocio.
33
El análisis anterior señala que la dependencia en un número muy reducido de
clientes, junto con el incremento en la cantidad y fortaleza de los competidores,
amenazan la adjudicación de proyectos, a la vez que la madurez del mercado disminuye
los márgenes y conlleva a agudizar la situación de la unidad de negocio. Para minimizar
el impacto de estas amenazas se deben aprovechar las fortalezas y explotar las
oportunidades y así mitigar sobrecostos, principalmente en el área de obras civiles donde
se concentran la mayoría de estos, maximizar los márgenes operativos, minimizar las
pérdidas y mantener la competitividad en el mercado.
Siempre que sea posible, las empresas querrán utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las tendencias y acontecimientos externos. Las empresas siguen por lo
general estrategias DO, FA o DA para llegar a una posición en la que puedan emplear
estrategias FO.10 Al observar el cuadrante DO de la matriz DOFA de Transmission
Solutions se encuentra que la falta de gestión de reclamaciones en obra es un área de
oportunidad importante, dado el peso que tiene el área de construcción en los proyectos
EPC; en ese sentido, se puede implementar una estrategia DO para capacitar al personal
en sitio de obra, junto al fortalecimiento del área legal para elaborar contratos mejor
cubiertos de cara a clientes y proveedores, lo cual lleve a Transmission Solutions a una
posición en el cuadrante FO, donde el grado de optimización contractual y de
construcción en obra, sea una fortaleza interna que permita aprovechar las
oportunidades externas que brinde el entorno.
10 David F.R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica (9 ed, 200 - 204). México: Pearson Educación 10 David F.R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica (9 ed, 200 - 201). México: Pearson Educación
34
4. Propuesta de solución e implementación
4.1 Enfoque Estratégico
Luego de realizar un análisis y cruce entre las oportunidades externas e internas,
se generan posibles estrategias a seguir. En el caso particular de Transmission Solutions
las mayores oportunidades se encontraron en el área de la construcción,
específicamente en la contratación y ejecución de las obras civiles. Se debe hacer un
trabajo en conjunto con el área de manejo de contratos para fortalecer la gestión del
personal en obra, lo cual se traducirá en disminución de sobrecostos, aumento de
ordenes de cambio (ampliaciones de contrato) y por consiguiente mejores rendimientos
que el promedio de la industria, siendo cada vez más competitivos y rentables.11 Para
lograr reducir estas ineficiencias presentadas se tomará como eje del plan estratégico
una de las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema (1993) llamada “Excelencia
Operativa”.
La excelencia operativa hace referencia a un acercamiento estratégica para la
producción y entrega de productos y/o servicios, donde la empresa busca liderar la
industria en cuanto a precio y conveniencia se refiere. Las empresas que persiguen este
modelo se encuentran siempre en la búsqueda de maneras de minimizar los gastos
generales, eliminar pasos intermedios, reducir costos transaccionales y optimizar los
procesos de negocio a través de fronteras funcionales y organizacionales; se centran en
la entrega de sus productos a los clientes con precios competitivos y con el mínimo de
imprevistos e inconvenientes. Las empresas que han adoptado una estrategia de
11 Porter M.E. Estrategia Competitiva, Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y la Competencia. Pirámide.
35
excelencia operativa también construyen sus operaciones alrededor de sistemas de
información que hacen hincapié en la integración y procesamiento de transacciones de
bajo costo.12 De manera general, los pilares de esta disciplina pueden resumirse como:
• Procesos integrales de suministro de producto
• Operaciones estandarizadas y simplificadas
• Sistemas de gerencia basados en el cumplimiento de normas
• Cultura que premia la eficiencia y rechaza el desperdicio.
En el caso de Transmission Solutions, la adopción de este modelo se enfocará en
la reducción de sobrecostos por ineficiencias operativas, mediante la capacitación y
contratación de personal especializado en obra, y el delineamiento claro y detallado del
proceso de reclamaciones en sitio, como se presentará en la sección a continuación.
Es importante resaltar que para perseguir una estrategia de excelencia
operacional se requiere una participación de mercado considerable o una ventaja como
lo es acceso preferencial a materias primas13, con la cual Transmission Solutions cuenta,
es por esto que hace sentido la escogencia de este modelo para el desarrollo de un plan
estratégico que permita llevar a la compañía a la posición deseada.
4.2 Propuesta
La propuesta consiste en lanzar a Transmission Solutions como una unidad de
negocio capaz de ejecutar obras civiles directamente, sin intermediaciones, velando por
la optimización financiera y logística de las ejecuciones. Con el fin de dimensionar las
contribuciones del plan propuesto, se empleará el siguiente Balance Scorecard como
12 Treacy M. & Wiersema F. (1993). Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harvard Business Review, January-February 1993 Issue 13 Porter M.E. Estrategia Competitiva, Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y la Competencia. Pirámide.
36
herramienta desarrollado por Kaplan y Norton (2008) para monitorear el éxito a largo
plazo de la estrategia:
37
Tabla 11. Balanced Scorecard
Objetivo Estratégico Indicador Meta Iniciativa de Soporte Horizonte Resposables
Incremento en Volumen Estadistica mensual de
Montos de contratos
firmados
Retomar el liderazgo de
transmisión de energía en
Chile, buscando llegar a
19,2% en 2023
Fortalecer el área de venta,
aumentando la cantidad de
Key Account Managers para
los clientes clave, así como
el aumento del personal
experto que elabora las
ofertas, trayendolos
temporalmente durante la
etapas de emisión de
proyectos por Decreto
(proyectos públicos) en que
el volumen de oferta es muy
alto.
Mediano Plazo. 1 año Gerencia Técnica y
Comercial
Incremento en Margen Estadistica Mensual de
los margenes por
proyecto
Llegar a tener un promedio
de 18% de margen bruto
para los proyectos de la
unidad de negocio.
Eliminar los subcontratistas
de obras civiles, contratando
directamente el personal de
obra, debido a que los
margenes que se manejan
en obras civiles son bastante
altos, alrededor de un 25%.
Corto Plazo. 6 meses Gerencia Técnica y
Comercial
Reducción de costos Estadística de ahorros
enmateriales por
proyecto.
Tener un ahorro promedio
de 5% en las compras de
materiales de contrucción
en cada proyecto
Al hacer las obras civiles
directamente, podremos
hacer las adquisiciones de
estructuras, pernos y
cámaras prefabricadas que
el subcontratista incluia en
su alcance.
Corto Plazo. 6 meses Gerencia de Compras
Perspectiva Financiera
38
Retención de Clientes Estadística de volumen
de ofertas sobre
demanda total de
clientes clave actuales.
Retener a nuestros dos
clientes clave actuales (
Interchile y Transelec)
No perder de vista el
seguimiento la velocidad de
respuesta en los proyectos
en curso, ni los que se
encuentran en etapa de
garantía.
Corto Plazo. 3 meses Gerencia de Ventas y
Comercial
Atracción de Clientes Estadística de volumen
de ofertas sobre
demanda total de
clientes potenciales
clave.
construir una relación
perdurable con clientes
clave potenciales como
Codelco y Colbún
Atraer nuevos clientes por
medio de la excelencia
operacional, es muy
importante la reputación en
este medio.
Corto Plazo. 6 meses Gerencia de Ventas y
Comercial
Satisfacción del cliente Porcentaje anual de
satisfacción al cliente
Incrementar la satisfacción
a clientes del 65% al 85%
Atender los requerimientos
del cliente y sulucionarlos a
tiempo.
Corto Plazo. 3 meses Gerencia de Calidad
Operaciones Tiempo de respuesta
en el proceso de
compras
Tiempo de respuestas
para compras mayores a
USD 5.000 hasta USD
25.000 de 1 a 2 días.
Montos menores 1 dia.
Cambiar el proceso
jerarquico de compras en la
unidad de negocio, haciendo
que sea acorde al proceso
de compras de construcción.
Corto Plazo. 6 meses Gerencia de Compras
Regional
Operaciones Porcentaje de errores
de proveedores filiales
Disminuir el porcentaje de
diferencias con los
requerimientos solicitados
que se presentan en los
equipos de fabricas filiales
Se debe incluir en las
calculación de costos del
proyecto la visita del área
técnica a fabrica previo
inicio de construcción de los
equipos
Corto Plazo. 3 meses Gerencia de Ingeniería
Operaciones Tiempo de proceso de
planos de ingeniería
civil en revisión sísmica
Disminuir el tiempo y la
cantidad de revisiones de
planos de ingeniería civil
con el revisor sísmico
externo.
Con la ejecución directa de
obras civiles se debe incluir
personal adicional sísmico y
civil experto de planta en
oficinas centrales
Corto Plazo. 6 meses Gerencia de Ingeniería
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos
39
Trabajo en equipo Evaluación de trabajo
en equipo y
cooperación entre la
unidad de negocio en
Siemens Chile y Filiales
Mejorar el ambiente de
trabajo y reducir las
disputas elevadas a casa
matriz.
Implementación de plan de
comunicación entre las
oficinas, delimitando
tiempos de respuesta y
responsabilidades.
Corto Plazo. 3 meses Gerencia Técnica y
Comercial
Productividad de
empleados
Indicadores por area
de trabajo con un
mayor porcentaje de
peso sobre el total de
las metas del año.
Mejorar la productividad
del personal alineando las
metas anuales con sus
responsabilidades
Cambiar la forma en que se
mide el desempeño
anualmente, haciendo que
las metas sean orientadas a
las responsabilidades que
desempeña cada uno.
Mediano Plazo. 1 año Gerencia de Recursos
Humanos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
40
4.2.1 Implementación de construcción de obras civiles.
Como primera medida para las iniciativas de soporte indicadas en el Balanced
Scorecard, se implementará un cambio en la forma de ofertar los proyectos en la unidad
de negocio. Se pasará del modelo de subcontratación de obras civiles a la ejecución del
alcance directamente con personal Siemens.
Se iniciará ofertando proyectos con alcance en una sola subestación para evaluar
el modelo. Estas deben ser preferiblemente ampliaciones de subestaciones actuales, no
construcciones nuevas. El proceso de ofertas será el mismo que se utiliza en la
actualidad, adicionando el experto civil en construcción para que con su experiencia
aporte al cálculo de los costos en sitio, así como la cantidad de personal de obra
requeridos. Se debe tener en cuenta la curva de aprendizaje, la cual puede ser de varios
trimestres para adaptarse a entornos específicos, así como será gradual la transferencia
de rentabilidad mostrada por los proveedores a el margen de la unidad de negocio.
4.2.2. Implementación de proceso de compras.
Como segunda instancia se implementará un nuevo modelo de compras en la
unidad de negocio para lograr llegar a los tiempos de respuesta solicitados en el negocio
de construcción.
1. Se reducirán los tiempos de creación de proveedores a menos de tres días,
en la actualidad el proceso demora dos semanas.
2. El proceso de creación de órdenes de compra será para montos menores a
USD 5.000 un día, para montos entre USD 5.000 y 25.000 uno a dos días,
para montos entre 25.000 y 50.000 dos a tres días, para montos mayores a
USD 50.000 máximo 4 días.
41
3. Para compras menores a USD 50.000 a proveedores clave, instalados en sitio
y recurrentes, no se requerirá tres cotizaciones como mínimo.
4. Se ampliarán los cupos de las cajas menores en obra a USD 10.000
5. Se enviará a obra un comprador junior para tener respuesta inmediata a los
requerimientos.
4.2.3 Plan de contratación personal clave.
Se debe iniciar la búsqueda de personal, tanto en oficinas centrales como en obra,
que cuenten con experiencia suficiente en construcción de subestaciones.
Contratación de Ingenieros Civiles especialistas en construcción bajo contrato
indefinido, con los cuales se conformarán comités técnicos periódicos entre
diseñadores y constructores.
Contratación de personal de obra en la zona donde se realice el proyecto, bajo
modalidad temporal, los cargos en esta modalidad serán: jefes de terreno, auxiliares,
capataces y trabajadores de obra.
4.2.4 Plan de Calidad y Compliance.
Se iniciará en un plan de calidad en conjunto con el jefe de calidad en oficinas
centrales y el jefe de calidad en terreno para aplicar correctamente la normativa
ambiental, laboral y de seguridad en terreno. Este plan debe ser controlado
mensualmente por las partes involucradas, creando indicadores, recomendaciones,
lecciones aprendidas y será un punto de retroalimentación para la gerencia de proyectos
en posibles riesgos para que sean evaluados y cuantificados.
42
En el área de compliance se hará seguimiento por trimestre a que las reglas de
compras no estén infringiendo las normas ni estén manejándose en contra de las normas
internas de Siemens.
Los resultados esperados con este nuevo modelo son:
• Reducción de sobrecostos por reclamaciones de contratistas
• Eliminar el margen del contratista en la compra de material de obra
• Reducir riesgo de abandono de obra por parte del subcontratista por quiebra o
mala estimación del proyecto.
• Eliminar riesgo de no pago a trabajadores y proveedores.
• Eliminar riesgo de que se ejecuten proyectos fuera de las normas legales,
ambientales.
• Eliminar riesgo de ejecutar proyectos que vayan en contra de las normas de
Siemens.
• Disminuir los tiempos de revisión de documentos con el cliente.
• Trasladar a la unidad de negocio la utilidad del 25% que los contratistas
colocan en las ofertas que realizan.
43
4.3 Mapa Estratégico
A continuación, se presenta un mapa estratégico que ilustra la nueva estrategia
corporativa de Transmission Solutions y las relaciones causa-efecto correspondiente:14
Fuente: Elaboración propia
Figura 2. Mapa Estratégico Transmission Solutions Siemens Chile
14 Kaplan R.S. & Norton D.P. (2008). Cómo dominar el sistema de gestión. Harvard Business Review (Ed. Enero 2008)
Incremento precio de la acción y dividendos
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Aumento de márgenes por concepto de menores
costos de construcción
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Eliminar costos de ineficiencias
Incremento de las ventas anuales
Trabajo en conjunto con filiales para mejorar tiempos
de respuesta
Atender los requerimientos de clientes a tiempo y con la
calidad solicitada.
Construir una imagen de proveedor de calidad y
confiable con los clientes actuales y con los potenciales.
Atender todas las solicitudes de
requerimientos de ofertas de los clientes
Evaluación y calificación de proveedores clave
Optimización del proceso
de compras
Aprobaciones de compras de acuerdo a la necesidad de la
construcción
Transmission Solutions Chile como oficina pionera en
construcción
Implementación de guía de compras optimizada para la
región
Reducción de sobrecostos por reclamaciones de
contratistas
Plan de calidad optimizado
para el nuevo modelo
Plan de contratación de
personal clave
Eliminación de cambios en
la ingeniería después de
inicio de construcción
Mejora en los tiempos de
revisión de planos
Optimización en el proceso
de evaluación de riesgos
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5. Conclusiones
Un enfoque de excelencia operacional y mejores prácticas es vital para que
Transmission Solutions se destaque en un mercado caracterizado por el elevado nivel
de competencia. En el convencimiento de continuar con el modelo actual de
subcontratación de obras civiles se perdió participación de mercado, rentabilidad en los
proyectos, confianza de los clientes e imagen de la empresa.
De acuerdo con el análisis de la competencia, el segmento de mercado en el que
se debe enfocar la unidad de negocio es en el de grandes transmisores de energía y
mineras, teniendo en cuenta que son los actores que tienen un mayor poder de inversión
con los cuales podemos mantener proyectos con márgenes altos, sin dejar de lado la
conciencia que debe crear el área de ventas para mostrar que una gran inversión a corto
plazo resulta económica en el largo plazo.
El análisis de la situación actual y la herramienta de seguimiento basada en el
método de Balance Scorecard revelan que la propuesta expuesta en el presente trabajo
contribuye a la optimización financiera y de procesos para la unidad de negocio. Los
retos existentes en la planeación y coordinación se transformarán en oportunidades de
desarrollo para consolidar el liderazgo de Transmission Solutions en el mercado de
transmisión de energía.
Es importante resaltar que el plan estratégico expuesto está en espera de
aprobación por la Gerencia Regional de Transmission Solutions, la cual se espera
implementar para el año fiscal 2019. Ha sido una iniciativa que sin ser implementada ha
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llamado la atención de países como Perú donde la participación de mercado también ha
descendido.
Los retos de esta implementación no son menores, el ingresar a la construcción
de obras civiles aumenta los riesgos del proyecto, es por esto que el plan piloto se
aplicará para proyectos pequeños. En contraprestación se espera lograr una ejecución
con los estándares de la compañía, entregando calidad y confiabilidad, reflejado en una
alta rentabilidad y confianza en Siemens.
El reforzar las comunicaciones es otro de los grandes retos en la unidad de
negocio, la integración y trabajo en equipo son indispensables para evitar ineficiencias y
sobrecostos en la ejecución, por lo que el modelo propuesto en el presente trabajo
favorece un alto grado de cooperación.
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Referencias
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http://www.eychile.cl/SalaPrensa/Detalle/7708
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muestran-primer-aumento-desde-2016/#
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http://www.imf.org/external/spanish/pubs/ft/weo/2016/02/pdf/texts.pdf
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desigualdad-en-chile/
