Anexo 4 definición del cuadro de mando integral de la empresa mecanizados del vinalopó s.l

Jaime Martínez Verdú TFM

Definición del Cuadro de Mando Integral de la Empresa Mecanizados del Vinalopó S.L.

Anexo: 4

Asociado a la asignatura: Dirección Estratégica y Competitividad Empresarial

Tutorizado por: Vicente Sabater Sempere

Inicialmente por Ángel Gallardo López

Anexo 4 Definición del Cuadro de Mando Integral de la Empresa Mecanizados del Vinalopó S.L.

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Índice de Contenidos

Introducción Propósito Alcance Objetivos Limitaciones Resumen de la Metodología

Antecedentes Metodología

Formulación del Cuadro de Mando Integral Planificación del Cuadro de Mando Integral Diseño del Cuadro de Mando Integral

Confección del Mapa Estratégico Partes de un Mapa Estratégico Construcción de un Mapa Estratégico

Confección de los Elementos Operativos del Cuadro de Mando Integral Definición de Iniciativas Selección de Indicadores Fijación de Metas y Mediciones Base

Elementos Adicionales del Cuadro de Mando Integral Definición del Cronograma Definición del Presupuesto

Implementación y Organización Seguimiento y Control

Resultados Formulación del Cuadro de Mando Integral

Planificación del Cuadro de Mando Integral Diseño del Cuadro de Mando Integral

Confección del Mapa Estratégico Confección de los Elementos Operativos del Cuadro de Mando Integral Elementos Adicionales del Cuadro de Mando Integral

Definición del Cronograma Definición del Presupuesto

Implementación y Organización Seguimiento y Control

Conclusiones Discusión de los Resultados del Trabajo Acciones Futuras Ideas Clave del Trabajo

Referencias


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1. Introducción Anteriormente se ha realizado un profundo análisis de la Ambición Empresarial, del Entorno General, del Entorno Específico y también un Diagnóstico Interno de Mecanizados del VInalopó S.L. y todo ello ha mostrado la necesidad de utilizar una herramienta de administración que permita medir las actividades de la empresa en términos estratégicos. De hecho, esto no es así solo para MV, sino que sucede en la mayoría del tejido empresarial.

La aparición de este tipo de herramienta en el mundo empresarial, denominada Cuadro de Mando Integral (CMI), es fruto de la necesidad de mejorar la gestión de las organizaciones. La inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo tecnológico, son condicionantes que ponen en duda los sistemas de gestión basados en los indicadores financieros.

El CMI es una herramienta estratégica y puede ser utilizada para definir con mayor precisión los objetivos que conducen a la supervivencia y desarrollo de las organizaciones. No es en la definición de la estrategia empresarial donde se encuentra el mayor número de fracasos empresariales, sino en la planificación de dicha estrategia y en la deficiente ejecución de la estrategia planificada. El CMI no es nada nuevo, simplemente señala un camino organizado para llevar a cabo lo que ya sabemos que tenemos que hacer.

El CMI sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra la interrelación entre la Misión de la organización y las perspectivas financiera, de clientes, procesos internos y de formación, aprendizaje y crecimiento, a través de una serie de indicadores.

Es por tanto una herramienta muy útil para la dirección de la empresa en el corto y largo plazo. En primer lugar, porque la combinación de indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. Y en segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía.

1.1. Propósito El propósito de este trabajo es definir el camino que debe seguir y así ayudar a la empresa a situarse en cada momento, permitiéndole saber dónde se encuentra y posibilitando la corrección de aquellos aspectos que así lo requieran. En otras palabras, se pretende dotar a Mecanizados del Vinalopó S.L. de una herramienta de diagnóstico especificando qué funciona y qué no, permitiendo a la organización un mejor control y gestión de sí misma.

En esta fase del TFM se ejecuta una utilización de la Misión, Visión y valores, del estudio del entorno y del diagnóstico interno de la empresa realizados anteriormente con la intención de definir los pasos que debe dar la empresa en pos de lograr su ambición empresarial.


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1.2. Alcance El alcance de este estudio se enfoca desde dos perspectivas:

Perspectiva temporal: Por una parte, se emplea información económica y financiera correspondiente al período comprendido entre el año 2008 y 2012 (véase Anexo 1 y 2) y, por la otra, se utilizan datos de competitividad correspondientes a los años 2011 y 2012 (explicado más adelante).

Perspectiva empresarial: Los datos del estudio económico y financiero hacen referencia a empresas con una estructura de negocio semejante a MV y que se encuentran ubicadas en el territorio español (denominado “Grupo de Competidores Semejantes”, GCS). Por otro lado, una parte de la información sobre competitividad disponible hace referencia a empresas ubicadas dentro de la Industria del Metal en España que incorporan el mecanizado en alguno de sus procesos de transformación y otra parte a los talleres de mecanizado de precisión de la Comunidad Valenciana.

1.3. Objetivos Una vez definido el propósito general del presente trabajo pasamos los siguientes objetivos específicos (i.e., razones concretas por las cuales se realiza este trabajo):

Definir una metodología para la confección de un CMI. Confeccionar un mapa estratégico. Definir los elementos operativos del CMI (iniciativas, indicadores, metas y

mediciones base). Definir los elementos adicionales del CMI (presupuesto y cronograma). Confeccionar una metodología para la implementación y organización del CMI. Confeccionar una metodología para el seguimiento y control del CMI. Confeccionar unas conclusiones que permitan conocer los resultados obtenidos

durante la confección del CMI.

1.4. Limitaciones Efectivamente, la situación en la que se realiza este trabajo no es ideal puesto que diferentes factores que pueden introducir un cierto error y sesgar las conclusiones que afloren del estudio

Por todo ello, se tiene en cuenta que el CMI puede sufrir alteraciones a lo largo de su ciclo de vida y también se deben contemplar iniciativas para minimizar este efecto.

Primeramente hay que mencionar que el trabajo realizado en este anexo está condicionado por el realizado en el Anexo 3 y, por ende, por las propias limitaciones de los tres informes sectoriales empleados (Proyecto AVIVA, Guía de actividades empresariales y el Estudio Sectorial del Sector del Metal Particularizado a las Empresas del Mecanizado).


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Las tres más importantes son la restricción temporal de los informes, la diferencia de muestras de empresas seleccionadas en cada uno y la subjetividad de algunas de las técnicas para evaluar la competitividad:

Los datos económicos se dispone de información de las anualidades desde el 2008 hasta el 2009. Asimismo, en este período ha existido una crisis y esto puede conllevar una perturbación del análisis dando lugar a falsos positivos.

Las empresas seleccionadas para cada estudio no son exactamente las mismas y esto podría inducir a error al concluir ciertos aspectos.

Algunas de las técnicas pueden inducir un problema de autocomplacencia por parte del analista (y de la directiva).

Con respecto a la primera de las limitaciones, y tras conversaciones con diferentes profesores, se llega a la conclusión de que es una ventana temporal que aporta información suficiente como para obtener unas conclusiones fiables.

La segunda limitación no supone un factor que va a hacer fracasar la definición del CMI puesto que se trata de grupos de empresas muy parecidos. En la fase previa se partía del GCS en el que se incluyen empresas que desarrollen las actividades de mecanizado, fabricación y reparación de maquinaria.

Finalmente, para resolver el problema de la subjetividad, se ha procurado realizar cada análisis obteniendo la media de la valoración de cada miembro y realizando las evaluaciones con los datos pertinentes de los tres informes sectoriales.

1.1. Resumen de la Metodología Antes de comenzar con el CMI en sí, se procede a confeccionar el mapa estratégico. El resto del trabajo relativo al CMI se divide en dos grandes partes, una donde se definen los elementos operativos (iniciativas, indicadores, metas y mediciones base) y otra donde se definen los elementos adicionales (como son el cronograma y el presupuesto).

Adicionalmente, hay que destacar que se ha reservado parte del anexo para explicar cómo debería ser el procedimiento de implementación y organización del CMI a la par que el de seguimiento y control.

2. Antecedentes Actualmente, en la empresa Mecanizados del Vinalopó S.L. no existe ningún tipo de herramienta estratégica o nada similar. Por tanto, no existen trabajos previos sobre la estrategia de la empresa y aún menos sobre su implementación.


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3. Metodología

3.1. Formulación del Cuadro de Mando Integral Tradicionalmente, los sistemas para medir la estrategia de una empresa basaban su funcionamiento en parámetros contables y financieros, pero las nuevas tecnologías y los nuevos procesos de producción han puesto de manifiesto la necesidad de nuevos sistemas para la gestión y planificación de estrategias. El cuadros de mando es un instrumento de información y control de la gestión empresarial que existe desde hace décadas y su uso está bastante extendido en organizaciones y empresas privadas. Sin embargo, la mayoría de cuadros de mando tradicionales no suelen contar con un enfoque general que aporte una visión global de la empresa y se basan en una serie de indicadores en los que no están muy claras las conexiones entre los mismos.

Es por ello que Kaplan y Norton (1997) desarrollaron el concepto de CMI después de realizar un estudio en varias empresas norteamericanas a principios de los años 90 en los que se ponía de manifiesto la necesidad de las empresas de ampliar la visión de los sistemas de control creando un modelo que uniera los indicadores financieros con aspectos no financieros y operacionales para alcanzar un equilibro.

Este concepto ha ido evolucionando desde la publicación del primer artículo, pasando de un CMI diseñado para medir el éxito de los indicadores de una organización, hasta un CMI utilizado como herramienta para unir la estrategia con la medida del éxito (el resultado de las investigaciones de Kaplan y Norton viene publicado un libro llamado The Balanced Scorecard). En definitiva, el CMI es un sistema integrado, balanceado y estratégico:

Es un sistema integrado porque emplea las cuatro perspectivas indispensables para visualizar el proyecto como un todo (la financiera, la de clientes, la de procesos internos y la de formación, aprendizaje y crecimiento).

Es un sistema balanceado porque es esencial que la estrategia sea clara y coherente con los indicadores que han de mantener un balance entre ellos.

Es un sistema estratégico porque los objetivos que se pretenden alcanzar deben estar relacionados entre sí y de esta manera ir traduciendo la estrategia del proyecto en un mapa de enlaces causaefecto.

De acuerdo con Kaplan y Norton (1997), el proceso de desarrollo del CMI para cualquier organización cuenta con cuatro fases principales (véase Figura 1): planificación, diseño, implementación y seguimiento.

Figura 1. Utilización del CMI como sistema de gestión estratégica


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3.1.1. Planificación del Cuadro de Mando Integral Antes de iniciar un proyecto de diseño, implantación y puesta en marcha de un CMI es necesario realizar una formación previa a todos los directivos de primer nivel, para estar seguros de definir la dirección a seguir y establecer los conceptos base.

Se recomienda la realización de un seminario inicial de formación para todo el personal directivo que ayude a conseguir el respaldo de todo el equipo directivo que son quienes conocen la estrategia de la organización ampliamente, tienen poder de decisión en las estrategias a seguir y en definitiva pueden asumir un compromiso con el proyecto que reforzará la comprensión del mismo por parte del resto del personal.

A continuación, se debe identificar la Ambición Empresarial de la organización (Misión, Valores y Visión) que es necesario para definir los Objetivos Estratégicos (véase Figura 3). Además, se debe realizar un análisis tanto del entorno como interno de modo que sea posible identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización (análisis DAFO). Seguidamente se deben identificar los aspectos clave de éxito indicando o bien los puntos en los que la organización destaca y la diferencia de las demás, o bien aquellos que necesita desarrollar para lograr esa diferenciación y alcanzar el éxito.

Al igual que para cualquier proyecto, debe definirse un equipo del proyecto del CMI quienes dedicarán su tiempo y esfuerzo a la realización del proyecto. Los miembros de este equipo deben tener habilidades y conocimientos variados del funcionamiento de toda la organización. Es muy importante tener en cuenta que una sola persona, por lo general, no posee todos los conocimientos necesarios sobre estrategia, mercados, competencia, procesos de trabajo, etc. para construir un CMI completo.

Por último, se debe realizar una planificación del proyecto que incluya las siguientes fases (diseño, implementación y seguimiento) las cuales deberán contener los trabajos a realizar en cada una. Además, se debe establecer un plazo para la realización del trabajo en cada fase y establecer un plan de comunicación del CMI a todos los demás miembros de la organización. Este punto es muy importante ya que el CMI representa un cambio profundo en la cultura de gestión de la organización, puesto que se pasa de un control financiero a un control más estratégico. Esto lo deben entender los miembros del equipo ya que serán los transmisores de información y formación al resto de empleados. En definitiva, durante la planificación se deben seguir los siguientes pasos:

1. Realizar un seminario inicial de formación. 2. Conseguir el respaldo de todo el equipo directivo para el proyecto de CMI. 3. Definir la ambición empresarial, los objetivos estratégicos y realizar un análisis del

entorno y otro interno. 4. Determinar el equipo del proyecto del CMI. 5. Determinar la unidad organizativa donde se va a implantar el CMI. 6. Realizar la planificación del proyecto. 7. Diseñar y poner en práctica un plan de comunicación.


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3.1.2. Diseño del Cuadro de Mando Integral Para el diseño del contenido del CMI, en primer lugar se debe disponer de la ambición empresarial, es decir, la misión, los valores y la visión de la organización. En segundo lugar se debe seleccionar las perspectivas adecuadas y su relación tanto con los objetivos estratégicos como con los objetivos específicos (aspectos ya descritos en el Anexo 3).

A continuación, se procede a realizar los mapas estratégicos. En este caso, lo más importante es poder realizar los vínculos entre los distintos objetivos y que sean fácil de explicar/entender ya que los diferentes objetivos deben estar relacionados para conseguir el resultado final.

Figura 2. Relación entre la planificación estratégica y el CMI

En cuarto lugar, se deben determinar las iniciativas para conseguir los objetivos. Estas iniciativas serán de distintos tipos ya que afectan a distintas áreas de la organización. Es muy importante que todos los miembros de la organización estén de acuerdo en cómo se consiguen las metas fijadas. Posteriormente, se determinan los indicadores para cada iniciativa (según objetivos y perspectivas, tal y como viene representado en la Figura 2); para ello se reunirán a los distintos equipos para validación y obtener así el resultado adecuado.

Finalmente, se deben determinar las mediciones base y metas para los indicadores. Al igual que antes, es indispensable la participación de todos los directivos de la organización ya que las metas valoran o cuantifican el objetivo a conseguir. El proceso de fijación de metas requiere un soporte técnico e informático importante, ya que las metas muchas veces generan en los directivos dudas porque son su responsabilidad final.


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Figura 3. Elementos del CMI

En resumen, los pasos a seguir son los siguientes (véase Figura 3):

1. Definir la ambición empresarial (misión, valores y visión). 2. Identificar los objetivos estratégicos y específicos. 3. Definir los objetivos y relacionarlos con las perspectivas. 4. Crear el mapa estratégico. 5. Determinar las iniciativas. 6. Selección de indicadores. 7. Fijar las metas de los indicadores.

En los siguientes apartados se va a proceder a explicar cada paso si bien es cierto que los tres primeros (subrayados) ya han sido explicados en el Anexo 3 por lo que no se considera necesario repetir la explicación en este momento.

Confección del Mapa Estratégico Un Mapa Estratégico (ME) es una poderosa herramienta que permite alinear a los miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos estratégicos descritos en su Ambición Empresarial, a comunicar dichos objetivos y a definir qué es necesario para alcanzarlos. En definitiva, el ME supone un paso más en la concreción de la estrategia de la empresa y la vía para comunicarla a todas las personas que tienen que ejecutarla, que son los empleados de la empresa.

Si una empresa cuenta con un ME, éste le va a permitir a ella y a sus miembros a concentrar en un solo documento (a modo de hoja de ruta) todo lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en la Ambición Empresarial, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus miembros y, por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.


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Efectivamente, el mapa estratégico ayuda a entender la coherencia entre objetivos y permite visualizar de manera sencilla y gráfica la estrategia al completo. De hecho, éste encaja los elementos fundamentales del CMI en una cadena de causaefecto, asociando los resultados a los impulsores de esos resultados.

1) Partes de un Mapa Estratégico

Un ME puede tener diferentes formatos, pero siempre tiene los siguientes componentes:

Los objetivos estratégicos, que son frases cortas que concretan lo que la empresa quiere conseguir (se suelen representar como recuadros con la frase incluida en el interior). Además, en el interior de éstos pueden incluirse objetivos específicos.

Las perspectivas, que son las bandas horizontales en las que se muestran los objetivos estratégicos. Las cuatros perspectivas son las siguientes:

Perspectiva Financiera, cuyos objetivos son de tipo puramente económico como valor para el accionista y rentabilidad;

Perspectiva de Clientes, con los objetivos que representan el valor a aportar a los clientes;

Perspectiva de Proceso Interno, con los objetivos que tienen que ver con la mejora de los procesos internos de la empresa;

y Perspectiva de Conocimiento Aprendizaje y Crecimiento, que incluye objetivos que se relacionan con el activo inmaterial de la empresa.

Las líneas o temas estratégicos, que se estructuran en vertical. Generalmente se muestran con diferentes colores que agrupan objetivos estratégicos relacionados entre sí por relaciones causaefecto. Estos objetivos pertenecen a diferentes perspectivas, y tienen en común una lógica que explica cómo se consiguen unos objetivos cuando se logran otros.

Las relaciones causaefecto, que explican esta lógica, según la cual los objetivos de nivel inferior ayudan a conseguir objetivos superiores, a más largo plazo, hasta llegar a los objetivos financieros y, en último término, al logro de la visión (y todo ello basado en los valores y la misión de la empresa).

2) Construcción de un Mapa Estratégico

La mejor manera de construir un ME es “desde arriba hacia abajo”; es decir, empezar por la Ambición Empresarial (parte superior del ME) e ir trazando a continuación las rutas que llevarán hacia ellos desde los objetivos estratégicos . 1

En definitiva, la definición del ME se nutre de la Ambición Empresarial (misión, valores y visión) y) para posteriormente identificar las relaciones causaefecto entre los objetivos estratégicos y la Ambición Empresarial.

1 Es importante que el mapa estratégico cumpla su cometido de ser una verdadera síntesis de la estrategia de la empresa; por ello, si en el proceso de elaboración surgen demasiados objetivos, hay que tratar de reducirlos hasta dejarlos en un número manejable.


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El ME se construye en los cuatro niveles descritos anteriormente y su orden y razonamiento sobre cómo relacionar causa y efecto es el siguiente:

1. El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”: cuyo fin es identificar los objetivos financieros de la empresa para un período determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto medibles.

2. El segundo nivel es la “Perspectiva de Clientes“: cuyo fin es identificar qué tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo en cuenta la satisfacción de nuestros clientes; es decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o prestación de servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas en la perspectiva financiera (objetivos financieros).

3. El tercer nivel es la “Perspectiva de Proceso Interno”: cuyo objetivo es definir qué tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera.

4. El cuarto nivel es la “Perspectiva de Formación, Aprendizaje y Crecimiento”: con el fin de definir cual es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la “Perspectiva de Proceso Interno”.

En resumen, al elaborar el mapa estratégico se debería comenzar por los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera, continuar con los de la perspectiva de clientes e proceso interno, para, finalmente, establecer los objetivos de la perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento. Dichos objetivos estratégicos deben estar dentro de la cadena de causalidad; esto es, no puede haber ningún objetivo que no se vincule a algún otro a través de alguna relación causal. En cualquier ME debería poder comprobarse que se cumple esta condición pues cada objetivo debe estar conectado con al menos otro.

Por otra parte, lo importante no sólo es el resultado final (es decir, el propio mapa), sino también su proceso de elaboración. En este sentido, es muy útil que el mapa se elabore a través de un trabajo en equipo entre directivos de la empresa responsables de distintas parcelas, ya que así se fomenta el intercambio de ideas y se puede producir un aprendizaje muy provechoso.

Confección de los Elementos Operativos del Cuadro de Mando Integral

1) Definición de Iniciativas

Las iniciativas son todos los procesos, trabajos y acciones que posibilitan el cumplimiento de los objetivos. Para un mismo objetivo se pueden establecer varias iniciativas que serán analizadas individualmente. Del análisis se deben definir los siguientes aspectos relacionados con la ambición empresarial, los objetivos y el análisis DAFO:

Perspectiva en la que se incluye la iniciativa. Objetivo/s estratégicos y específico/s vinculado/s a la iniciativa. Factor/es crítico/s de éxito vinculado/s a la iniciativa. Aspecto/s de la ambición empresarial vinculado/s a la iniciativa.


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Desde el punto operativo, cada iniciativa debe tener detallado cada uno de los siguientes aspectos:

Razonamiento donde se explique cómo se ha originado el pensamiento inicial. Procedimiento que incluya los pasos a seguir para completar la iniciativa. Recursos materiales (en unidad monetaria) como humanos (en unidad temporal). Plazo de ejecución de la iniciativa (en meses), año inicial y años de duración. Presupuesto necesario para acometer la iniciativa (en unidad monetaria).

2) Selección de Indicadores

Para medir y realizar un seguimiento de los objetivos se utilizan, para cada uno de ellos, una serie de indicadores. Un indicador es un estadístico que proporciona información relevante sobre algún aspecto de un objetivo, básicamente la eficacia, la eficiencia, la economía y la calidad, sin perjuicio de que se consideren otros aspectos como las medidas de ejecución financiera o de la efectividad. Mediante un sistema de indicadores bien diseñado se mejora el proceso de adopción de decisiones a los diferentes niveles de la organización, proporcionando información oportuna, relevante y fiable a los responsables de la gestión sobre la situación y evolución de los aspectos que influyen en la consecución de los objetivos establecidos.

Existen dos tipos de indicadores utilizados en el CMI. En primer lugar, los indicadores pasados representan las consecuencias de acciones tomadas previamente. En segundo lugar, los indicadores futuros son las medidas que llevan o impulsan los resultados alcanzados en los indicadores pasados. Los indicadores futuros serán los que identifiquen las actividades más específicas y los procesos más importantes que se desarrollan en la empresa e impulsarán los indicadores pasados para que alcancen sus metas.

3) Fijación de Metas y Mediciones Base

Cada indicador debe incluir una o varias metas como elemento de valoración de la consecución de los objetivos y sus respectivas mediciones base.

Las metas indicarán si los indicadores van cumpliendo los objetivos o no. Para un mismo objetivo, pueden establecerse diferentes metas a corto, medio y largo plazo o referirse a una unidad genérica o concreta. Por otro lado, las mediciones base representan el punto de referencia del que se parte y a partir del cual se pretende llegar a la meta.

Elementos Adicionales del Cuadro de Mando Integral

1) Definición del Cronograma

El cronograma es una herramienta muy importante en la gestión de proyectos. Puede tratarse de un documento impreso o de una aplicación digital; en cualquier caso, el cronograma incluye una lista de actividades o tareas con las fechas previstas de su comienzo y final.


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Muchos son los programas informáticos que se pueden utilizar para que cualquier empresa, profesional o particular pueda establecer su propio cronograma de actividades que debe acometer. Por ejemplo, uno de los softwares más sencillos y usados al respecto es GanttProject (y gratuito), que permite la creación de tablas donde se pueden ir estableciéndose todas las mencionadas tareas.

De la misma manera, también se puede recurrir a una hoja de cálculo que es igualmente apropiada para esta misión dadas sus características y el tipo de plantilla cuadriculada con la que trabaja.

Para el cronograma global de todo el horizonte temporal del CMI se recomienda emplear una hoja de cálculo donde aparezcan todas las anualidades y cambie el color de la casilla en base a si durante dicha anualidad se ejecuta o no la iniciativa. Sin embargo, para la planificación de cada anualidad se recomienda realizar un cronograma más detallado de la anualidad justo antes de dar comienzo a dicha anualidad.

2) Definición del Presupuesto

Otro aspecto que debe tenerse en cuenta es el coste de las iniciativas, tanto individualmente como de manera global, incluyendo también los ingresos asociados y el beneficio que aportan. De este modo es posible identificar la viabilidad del proyecto en general y analizar la viabilidad de cada una de las iniciativas (viabilidad económica, riesgo que se corre,...).

Implementación y Organización Una vez diseñado el CMI debe ser implantado en la organización, sin embargo, antes de poner en funcionamiento el CMI es muy importante tener constancia de que todas las partes implicadas lo conocen a la perfección, de que existe un soporte permanente del mismo tanto físico/informático como un equipo de trabajo.

Además, se deben revisar todos los CMI, de las distintas unidades, áreas o departamentos, asegurándose de que siguen las directrices de la estrategia y que están alineados entre ellos.

Por último, deben existir unos procedimientos estipulados para su seguimiento y control y el sistema debe estar preparado para recibir los datos, procesarlos y enviarlos a los diferentes implicados.

Para poder realizar un adecuado seguimiento del desarrollo del CMI y en concreto de los objetivos e indicadores, es necesaria la selección de un adecuado software informático de gestión. Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) son aplicaciones informáticas que permiten gestionar todos los procesos de negocio de una organización de forma integrada. Estos sistemas además de aportar mucha de la información que requiere un CMI para el cálculo de los indicadores, sirven como soporte de ayuda para explicar las desviaciones entre las metas fijadas en los indicadores y los resultados reales.


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Seguimiento y Control Para seguir el funcionamiento del CMI el máximo responsable tiene que procurar que este instrumento sea la herramienta de control de gestión fundamental, y que sirva como guía de todos los directivos y personas implicadas .Además, se debe conseguir que el CMI sea la herramienta utilizada para la gestión estratégica tanto a corto como a largo plazo.

Se debe revisar el CMI como mínimo cada año para actualizarlo recogiendo los futuros objetivos y los cambios que sucedan. Así mismo, debe estar preparado para hacer el seguimiento de las desviaciones entre lo previsto y la realidad. Debido a estas desviaciones los directivos deben de llevar un control más frecuente, mensual o trimestral, de todos estos cambios y desviaciones que se producen normalmente por errores en los cálculos previos de objetivos, indicadores o metas.


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4. Resultados

4.1. Formulación del Cuadro de Mando Integral

4.1.1. Planificación del Cuadro de Mando Integral Tras presentar al equipo directivo de la empresa los datos económicos incluidos en el Estudio EconómicoFinanciero de la Empresa Mecanizados del Vinalopó S.L. (Anexo 1) y en el Estudio Sectorial del Sector del Metal Particularizado a las Empresas de Mecanizado de Piezas y Fabricación y Mantenimiento de Maquinaria (Anexo 2), se realiza un seminario de donde se introduce el concepto de CMI y se describe en qué consiste.

Este seminario ayudó a conseguir el respaldo de todo el equipo directivo ya que, tras las conclusiones de los estudios económicofinanciero, se entiende perfectamente la necesidad de tomar medidas para mejorar el comportamiento de la empresa.

Durante varios seminarios, se ha trabajado con el equipo directivo para definir la Ambición Empresarial, los Objetivos Estratégicos y realizar un análisis del Entorno y un Diagnóstico Interno. Toda esta información se emplea en los apartados siguientes por lo que, si el lector lo considera necesario, puede consultarse a dicha información en el Anexo 3 Estudio de Estrategia y Competitividad de la Empresa Mecanizados del Vinalopó S.L.

Tabla 1. Funciones y responsabilidades del equipo de trabajo del CMI

LÍDER DEL PROYECTO O PATROCINADOR

Es el responsable del proyecto y toma las decisiones finales. Participa en las principales decisiones aportando su experiencia. Se mantiene informado de forma permanente de todos los aspectos. Autoriza los recursos necesarios. Facilita el apoyo necesario al equipo.

COORDINADOR DEL PROYECTO

Es el responsable de coordinar todos los trabajos del proyecto. Coordina reuniones, informa y planifica. Apoya la metodología del CMI y ayuda al resto de miembros y

personal implicado. Coordina los recursos tanto físicos como de información. Informa a la Dirección y ayuda en la toma de decisiones. Coordina el buen funcionamiento del equipo.

COMPONENTES DEL EQUIPO

Participan en las diferentes tareas del proyecto en cada área. Informan de las incidencias y participan en su resolución. Apoyan al resto de usuarios según el área correspondiente.

PERSONAL IMPLICADO DIRECTAMENTE

No forma parte del equipo de una manera formal/oficial pero sí se debe tener en cuenta su participación a lo largo del proceso.

El equipo del proyecto del CMI será el autor de este TFM puesto que tiene habilidades y conocimientos variados del funcionamiento de toda la organización. Además, un sólo individuo es suficiente al ser una organización de pequeño tamaño. Ejerce tanto como líder del proyecto como coordinador del mismo (véase Tabla 1).


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Dado que es un único individuo, y para suplir las carencias que pueda tener, estará asesorado por el resto del equipo directivo de la empresa (en caso de que sea necesario) ejerciendo de ese modo de componentes del equipo y personal implicado directamente (véase Tabla 1).

Finalmente, se realiza una planificación del CMI de modo que se pretende realizar un diseño del mismo (a final del año 2014) que incluya iniciativas, metas, indicadores y un mapa estratégico. Posteriormente, para el período 20152019 se pretende realizar la implantación del CMI y también la fase de seguimiento. Una vez terminado el CMI se procede a realizar un kickoff meetingmediante el cual se comunica las características del CMI a todos los demás miembros de la organización.

Por último, se debe realizar una planificación del proyecto que incluya las siguientes fases (diseño, implementación y seguimiento) las cuales deberán contener los trabajos a realizar en cada una. Además, se debe establecer un plazo para la realización del trabajo en cada fase y establecer un plan de comunicación del CMI a todos los demás miembros de la organización.

4.1.2. Diseño del Cuadro de Mando Integral

Confección del Mapa Estratégico Para la realización del ME de Mecanizados del Vinalopó S.L. se utilizan resultados del trabajo realizado en el Anexo 3. Partimos de la Ambición Empresarial que se resumen en:

Misión: Aplicar la ingeniería para dar soluciones a las necesidades particulares en materia de maquinaria, ocupándose tanto de su diseño y fabricación como de su mantenimiento y reparación, e incluyendo el mecanizado de piezas.

Valores: 1. Creatividad y carácter innovador. 2. Capacidad para la mejora continua (adaptación y flexibilidad). 3. Compromiso con los indicadores de eficiencia (calidad, plazos y recursos). 4. Enfoque amplio basado en equipos de trabajo multidisciplinares. 5. Vocación de servicio integral al cliente. 6. Carácter familiar.

Visión: 1. Darle al negocio un enfoque de mercado, siendo necesario para ello

desarrollar un producto propio vía la I+D+i . 2. Disponer de un sistema productivo con mejores tecnologías de fabricación

y hacerlo más eficiente. 3. Desarrollar un proceso de diversificación geográfica, de sectores cliente

atendidos y de productos y servicios ofrecidos. 4. Ofrecer un servicio que pueda resolver de forma integral cualquier problema

particular del cliente en materia de maquinaria y equipos. 5. Ser una empresa referente a distintos niveles geográficos.


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Adicionalmente, del Anexo 3 se tiene que los objetivos estratégicos son los siguientes:

Financiera: Incrementar los ingresos y la cartera de clientes. Mejorar la utilización de inversiones y activos. Crear valor para el accionista.

Clientes: Incrementar la cuota de mercado. Aumentar el capital relacional. Mejorar la experiencia de los clientes.

Proceso interno: Incrementar el esfuerzo en innovación. Mejorar los procesos de operaciones y de organización. Mejorar la productividad.

Conocimiento, aprendizaje y crecimiento: Aumentar la motivación y actitudes del capital humano. Aumentar el capital organizativo. Mejorar los conocimientos y habilidades del capital humano.

Aunque no se describen en este texto, en el Mapa Estratégico (véase Figura 4) se han incluido también los objetivos específicos (disponibles en la Tabla 56 del Anexo 3).

Tal y como puede observarse en la Figura 4, el ME se ha construido “desde arriba hacia abajo”. Se ha empezado por representar la Misión de la empresa, se han identificado los Valores relacionados con cada una de las metas de la Visión y también las propias metas.

Tal y como viene representado, los temas estratégicos (estructura vertical del ME) son las cuatro primeras metas de la Visión (de la 1 a la 4) y cada una viene coloreada con una tonalidad de azul.

Una vez se define la estructura vertical del ME se ha procedido a definir cada uno de los niveles de modo ordenado empezando por la Perspectiva Financiera y continuando por la Perspectiva de Clientes y de Proceso Interno y, finalmente, la Perspectiva de Conocimiento, Aprendizaje y Crecimiento.

En cada nivel se añade cada uno de los objetivos estratégicos (que a su vez están compuestos por sus objetivos específicos) y las relaciones de causalidad que vinculan unos con otros. Antes de finalizar se ha comprobado que cada objetivo estratégico está dentro de la cadena de causalidad (esto es, no hay ningún objetivo que no se vincule a algún otro de forma directa).

Finalmente, se ha considerado necesario incluir una validación del mismo mediante trabajo en equipo entre directivos de la empresa responsables de distintas parcelas, ya que así se ha fomentado el intercambio de ideas y ha conseguido perfeccionar el ME.


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Figura 4. Mapa Estratégico de la empresa Mecanizados Vinalopó S.L.

Confección de los Elementos Operativos del Cuadro de Mando Integral En el presente apartado se muestran las diferentes iniciativas junto con las perspectivas a las que pertenecen, los objetivos estratégicos y específicos que persiguen, y los indicadores mediciones base y objetivos fijados. Para mayor información se insta al lector a consultar las hojas de cálculo disponibles en el fichero CMI.gsheet donde dispondrá de un mayor detalle.


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Tabla 2. Elementos operativos del CMI de la empresa


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Tabla 2. Elementos operativos del CMI de la empresa (continuación)


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Elementos Adicionales del Cuadro de Mando Integral

3) Definición del Cronograma

En la Tabla 3 se presenta de color azul el cronograma de todo el CMI.

Tabla 3. Cronograma de las iniciativas incluidas en el CMI 1 2 3 4 5

1 Mejorar el margen comercial aplicando un factor correctivo 1 1 1 1 1

2 Calcular los costes de cada puesto de trabajo o tarea de modo que sea más fácil presupuestar (para cada anualidad) 1 1 1 1 1

3 Realizar un análisis de gastos en detalle 1 1 1 1 1

4 Establecer el mejor horario, tarifa eléctrica y medidas de eficiencia de manera que se optimice la factura eléctrica 0 1 1 1 1

5 Corregir la declaración del código de actividad CNAE2009 de la empresa 0 1 0 0 0

6 Corregir la la problemática asociada a los ajustes contables relativos a amortizaciones y deuda propia 0 1 0 0 0

7 Desarrollar una estrategia que permita mejorar la financiación de los proveedores 0 1 1 1 1 8 Desarrollar una estrategia que permita cancelar deudas de los clientes 0 1 0 0 0

9 Confeccionar portafolio donde aparezca una cartera de productos y servicios ofertados (digital / físico) 1 1 1 1 1

10 Confeccionar una página web corporativa de la empresa 1 1 1 1 1 11 Crear o completar perfiles en plataformas de interés 1 1 1 1 1 12 Realizar campañas publicitarias utilizando el programa de publicidad de Adwords 0 1 1 1 1

13 Llegar a clientes nuevos de provincias colindantes utilizando canales de venta más poderosos (fuerzas de ventas) 0 0 0 1 1

14 Participar en ferias del sector 0 0 0 0 1 15 Diseñar y desarrollar un proceso de internacionalización 0 0 0 1 0 16 Potenciar la unidad de negocio de reparación y mantenimiento de maquinaria 0 1 1 1 1

17 Crear una nueva unidad de negocio que permita ofrecer un servicio técnico de ingeniería y consultoría empresarial 0 0 1 1 1

18 Asociarse a un centro de investigación o a una asociación del Sector del Metal 0 0 0 1 1 19 Analizar la satisfacción de los clientes 0 1 1 1 1 20 Acciones de promoción a los clientes directos 1 1 1 1 1 21 Definir completamente un documento de condiciones de venta 0 1 0 0 0 22 Implantar el Sistema de Gestión de Calidad en base a la Norma ISO9001:2015 0 0 1 0 0 23 Desarrollo de un producto propio 1 1 1 1 1

24 Revisar los conceptos de ambición empresarial, análisis del entorno general y análisis interno respecto a los establecidos previamente y establecer un nuevo CMI 0 0 0 0 1


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Tabla 3. Cronograma de las iniciativas incluidas en el CMI (cont.)

25 Definir una estructura para la empresa y un procedimiento de trabajo 1 0 0 0 0 26 Realizar reuniones de forma planificada a lo largo de toda la anualidad 1 1 1 1 1

27 Definir unas nuevas instalaciones para la empresa, su forma de financiación y establecer el procedimiento de traslado 0 1 0 0 0

28 Instalar una red interna de comunicación y almacenamiento con la posibilidad de disponer de copia de seguridad 1 1 1 1 1

29 Introducir nuevas herramientas informáticas y sistemas (Utilizar arduino como PLCs. industrialshield.com) gratuitas/lowcost que supongan mejora y ahorro para la empresa

0 1 0 0 0

30 Analizar la posibilidad de adquirir nueva maquinaria 0 0 0 0 1 31 Implantar un sistema de gestión de la producción 1 1 1 1 1 32 Implantar un sistema de evaluación del rendimiento 0 0 1 1 1 33 Crear un buzón de sugerencias 1 1 1 1 1 34 Definir un sistema de gestión del conocimiento 0 1 0 0 0 35 Formar a los directivos en materia de administración y dirección de empresas 0 1 1 1 0 36 Impartir cursos propios en campos técnicos 0 1 1 1 1 37 Definir un plan de formación para cada empleado 0 1 1 1 1

38 Comunicar a empleados la misión, visión y valores y también aspectos estratégicos de de la empresa 1 0 0 0 0

39 Analizar cómo mejorar las capacidades esenciales de la empresa a partir de un análisis interno de la empresa (incluyendo un análisis de puestos) 0 0 1 0 0

40 Realizar anualmente un estudio EF de la empresa 1 1 1 1 1

41 Realizar un informe desde un punto de vista macroeconómico que permita detectar tendencias (primer informe) 0 1 0 0 0

42 Realizar un informe desde un punto de vista macroeconómico que permita detectar tendencias (segundo informe) 0 0 0 1 0

43 Realizar un estudio de económico y financiero del GCD 1 0 0 0 0 44 Realizar un estudio de económico y financiero del GCE 0 1 0 0 0 45 Analizar a GCS utilizando un horizonte temporal de 15 años 0 0 1 0 0 46 Analizar a GCD utilizando un horizonte temporal de 15 años 0 0 0 1 0 47 Analizar a GCE utilizando un horizonte temporal de 15 años 0 0 0 0 1

48 Realizar un estudio de económico y financiero de aquellas empresas que supongan un 50% de la facturación 0 1 0 0 0

49 Realizar un estudio de viabilidad de expansión a las provincias colindantes 1 0 0 0 0 50 Adquirir la normativa UNE correspondiente par la realización de Marcados CE 0 0 1 0 0 51 Asistir a ferias del sector 1 1 1 1 1


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Tabla 4. Nivel de ocupación medio de los recursos a lo largo de cada anualidad

Para el caso de la primera anualidad se ha confeccionado el cronograma disponible en la Figura 6. En el cronograma se puede observar que la dedicación horaria es cercana a las 2100 horas (1100 horas de dedicación de Jaime Martínez, 700 horas de becarios y las restantes 300 horas de directivos y operarios). Para el caso de la primera anualidad, se ha confeccionado una distribución de recursos para así conocer en cada semana el nivel de uso de cada uno de ellos (véase Figura 6).

4) Definición del Presupuesto

Para todo el proyecto a nivel global se tiene un gasto total de aproximadamente 115.000 €, es decir, 23.000 € anuales. Además, se ha estimado una facturación total de 325.000 € lo que suponen 65.000 € anuales y unos beneficios netos totales previstos de 3.000 €. Todo ello está disponible en las hojas de cálculo CMI (Resumen) y Cuadro de Control del fichero CMI.gsheet.

Tabla 5: Resumen de gastos e ingresos del CMI

Todo el proyecto debe resultar en números positivos dado que debe suponer una facturación de aproximadamente 17.500 € y un ahorro de 16.400 € (lo cual aporta principalmente la confección de la página web y la implantación del sistema de gestión de la producción). Esto se traduciría en un beneficio neto para la empresa de aproximadamente 4.150 €. Todos estos importes están más desglosados en la Tabla 5.

Por otro lado, para la primera anualidad se observa que es necesario un presupuesto de 13.300 € (3.300 € en materiales, 2.000 € en estudiantes en prácticas, 5.200 € en Jaime Martínez Verdú y el resto en la participación de operarios y directivos) y otros 3.300 € en la dedicación de Jaime Martínez Verdú colaborando en proyectos técnicos de la empresa.


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Figura 6. Cronograma de la primera anualidad y nivel de uso de recursos


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Tabla 5: Resumen de gastos e ingresos del CMI para la primera anualidad


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Implementación y Organización Primeramente, y para que todas las partes implicadas tengan constancia del CMI y lo conozcan a la perfección, el líder del proyecto estará disponible para dar soporte permanente (tanto físico/informático como un equipo de trabajo).

A finales de cada anualidad se realiza una toma de los datos necesarios para así poder hacer seguimiento y control del CMI y, además, el proceso debe estar preparado para recibir los datos, procesarlos y enviarlos a los diferentes implicados.

Seguimiento y Control Para poder realizar un adecuado seguimiento del desarrollo del CMI y en concreto de los objetivos e indicadores, se ha seleccionado un adecuado software informático de gestión. En concreto, éste ha sido Odoo y aporta mucha de la información que requiere el CMI para el cálculo de los indicadores, sirven como soporte de ayuda para explicar las desviaciones entre las metas fijadas en los indicadores y los resultados reales.

Adicionalmente, se ha confeccionado una hoja de cálculo Cuadro de Indicadores Anualidad 1 dentro del fichero CMI.gsheet donde aparecen los indicadores relativos a la primera anualidad (véase Tabla 6). Se debe revisar el CMI como mínimo cada año para actualizarlo recogiendo los futuros objetivos y los cambios que sucedan.

Tabla 6. Cuadro de indicadores para hacer seguimiento del CMI


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5. Conclusiones Se pueden sacar conclusiones que han aflorado durante la realización del trabajo y también conclusiones relativas a los resultados de las distintas técnicas empleadas. Principalmente, en esta sección de conclusiones se van a tratar los resultados de la confección del CMI y las acciones futuras.

1.1. Discusión de los Resultados del Trabajo El trabajo realizado en esta fase ha cumplido todos los objetivos propuestos inicialmente:

Se ha definido una metodología para la confección de un CMI. Se ha confeccionado un mapa estratégico. Se han definido los elementos operativos del CMI (iniciativas, indicadores, metas y

mediciones base). Se han definido los elementos adicionales del CMI (presupuesto y cronograma). Se ha confeccionado una metodología para la implementación y organización del

CMI. Se ha confeccionado una metodología para el seguimiento y control del CMI. Se han confeccionado unas conclusiones que permitan conocer los resultados

obtenidos durante la confección del CMI.

Con respecto a los resultados del trabajo, a continuación resumimos aquello más importante de cada una de las partes en las que se ha dividido el trabajo:

El equipo del proyecto del CMI será el autor de este TFM y éste ejercerá tanto como líder del proyecto como coordinador del mismo mientras que el resto del equipo directivo de la empresa asesorará al lídercoordinador del proyecto en aquellos casos que sea necesario y también ejercerán como componentes del equipo y personal implicado.

Durante este trabajo se ha construido un mapa estratégico donde se relacionan misión, sistema de valores y visión de la empresa con los objetivos estratégicos y específicos para cada una de las cuatro perspectivas y a esto se le ha sumado la definición de un CMI que incluye un total de 51 iniciativas con sus correspondientes metas, indicadores y mapa estratégico.

Se ha establecido un horizonte temporal de 5 años para la ejecución del proyecto (20152019) y un presupuesto de aproximadamente 155.000 € que reportará una facturación de 325.000 € y un ahorro de 115.000 €. A todo ello se le suma que el nivel de ocupación media (dedicación exclusiva al proyecto) para JMV es de aproximadamente el 70%, para estudiantes del 70%, para directivos del 5% y para operarios del 3%.

Para la primera anualidad, se estima un gasto de aproximadamente 16.600 €, un volumen de facturación de 17.500 € y un ahorro de 16.400 € lo que implica un beneficio de 4.150 €; también se estima una dedicación del 62% para la ejecución de un total de 18 iniciativas. Para la realización del control de la primera anualidad se ha confeccionado una con metas.


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1.1. Acciones Futuras Con la intención de completar el trabajo en el futuro, se proponen las siguientes acciones futuras:

Analizar en profundidad los recursos y capacidades y la estructura organizativa. Implantar el CMI y hacer un seguimiento.

1.2. Ideas Clave del Trabajo IC 1: El equipo del proyecto del CMI será el autor de este TFM y éste ejercerá tanto como líder del proyecto como coordinador del mismo.

IC 2: El resto del equipo directivo de la empresa asesorará al lídercoordinador del proyecto en aquellos casos que sea necesario y también ejercerán como componentes del equipo y personal implicado.

IC 3: Se ha construido un mapa estratégico donde se relacionan misión, sistema de valores y visión de la empresa con los objetivos estratégicos y específicos para cada una de las cuatro perspectivas (véase Figura 4).

IC 4: Se ha definido un CMI que incluye un total de 51 iniciativas con sus correspondientes metas, indicadores y mapa estratégico.

IC 5: Se ha definido un horizonte temporal de 5 años para la ejecución del proyecto (20152019) y un presupuesto de aproximadamente 155.000 € (incrementar anualmente un 13% los gastos respecto a los gastos actuales) que reportará una facturación de 325.000 € (incrementar anualmente un 28% el volumen de facturación respecto a la actual INCN) y un ahorro de 115.000 € (que supondría un ahorro del 10% respecto al actual INCN).

IC 6: El nivel de ocupación media (dedicación exclusiva al proyecto) para JMV es de aproximadamente el 70%, para estudiantes del 70%, para directivos del 5% y para operarios del 3%.

IC 7: Para la primera anualidad, se estima un gasto de aproximadamente 16.600 €, un volumen de facturación de 17.500 € y un ahorro de 16.400 € lo que implica un beneficio de 4.150 €.

IC 8: Para la primera anualidad, se estima una dedicación exclusiva del 62% para la ejecución de un total de 18 iniciativas.

IC 9: Para la realización del control de la primera anualidad se ha confeccionado la Tabla 6 donde aparecen las metas.


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6. Referencias Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1997). Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona. Gestión 2000.


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Anexo 4 definición del cuadro de mando integral de la empresa mecanizados del vinalopó s.l

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