1-27

DIVERSIFICACION DE NEGOCIOS

CASO INDUSTRIAS BANILEJAS

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INDUSTRIAS BANILEJAS

Compañía fundada el 12 de abril de 1945, por un grupo de empresarios de la Provincia Peravia con el objetivo de dedicarse a la compra, elaboración y venta de café.

Extendido a:

Fosforera del Caribe, Cartones del Caribe. Banco del progreso, BHD, Popular

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INDUSTRIAS BANILEJAS

Factorías en las zonas de mayor producción cafetalera del País. Principales: Baní, Moca, Cambita de los Garabitos, Barahona, El Cercado, Azua y Peralta

Oficinas de compra de café en San José de Ocoa y otras localidades del país para después ser transportados hacia Santo Domingo donde se encuentra la torrefacción principal de la empresa.

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INDUSTRIAS BANILEJAS

Cuenta con tecnología de vanguardia, experiencias y conocimientos, colocan a Industrias Banilejas C x A en la capacidad de producir un café tostado y molido que la hacen merecedora de ser la principal marca de café del país, la empresa mercadea su café tostado y molido bajo la marcas Santo Domingo, Induban Gourmet, Cafetera, Dominicano, Tinto, Pilón entre otras y cuenta aproximadamente con el 98 % del Market Share del mercado de café de la Republica Dominicana.

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PUNTOS FUERTES

– Recursos financieros adecuados

– Habilidades y recursos tecnológicos superiores

– Poder de distribución– Mejor capacidad de

fabricación– Acceso a las economías de

escala– Posición de ventaja en la

curva de experiencia– Habilidades para la

innovación de productos– Buena imagen en los

consumidores

– Productos (marcas) bien diferenciados y valorizados en el mercado

– Líder en el mercado– Mejores campañas de

publicidad– Estrategias específicas o

funcionales bien ideadas y diseñadas

– Aislada, en cierta medida, de fuertes presiones competitivas

– Capacidad directiva – Flexibilidad organizativa– Fuerte imagen en el mercado

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PUNTOS DÉBILES

– No hay una dirección estratégica clara

– Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia

– Falta de algunas habilidades o capacidades clave

– Atraso en investigación y desarrollo (i +d)

– Costes unitarios más altos en relación con los competidores directos

– No hay una dirección estratégica clara

– Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia

– Falta de algunas habilidades o capacidades clave

– Atraso en investigación y desarrollo (i +d)

– Costes unitarios más altos en relación con los competidores directos

– Habilidades de marketing por debajo de la media

– Seguimiento deficiente en la implantación de la estrategia

– Exceso de problemas operativos internos (sistemas ineficientes)

– Cartera de productos limitada

– Instalaciones obsoletas

– Habilidades de marketing por debajo de la media

– Seguimiento deficiente en la implantación de la estrategia

– Exceso de problemas operativos internos (sistemas ineficientes)

– Cartera de productos limitada

– Instalaciones obsoletas

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OPORTUNIDADESPOTENCIALES

Atender a grupos adicionales de

clientes

Entrar en nuevos mercados o segmentos

Ampliación de la cartera de productos Para satisfacer

nuevas necesidades

Crecimiento rápidodel mercado

Diversificación de productos

relacionadosIntegración vertical

(hacia delante o hacia atrás)

Eliminación de barreras comerciales en mercados

exteriores atractivos

Complacencia entre las empresas rivales

OPORTUNIDAD

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AMENAZAS POTENCIALES

Entrada de nuevos competidores con costes mas

bajos (extranjeros o no)

Incremento en las ventajas de los productos sustitutos

Crecimiento lento del mercado

Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores

Creciente poder de negociación

de clientes o proveedores

Vulnerabilidad a la recesión y al ciclo

empresarial

Cambio adverso en los tipos de cambio y en las políticas comerciales (nacional e internacional)

Incremento de barreras y requisitos reglamentarios

costosos

Cambios demográficos adversos

AMENAZAS

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COMPETENCIAS PRINCIPALES

-Urecaf: café mamá Inés, montaña verde.-Cartonaje Hernández: fósforo sol, soles, estrella, dos estrellas.-Cartonera dominicana:

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VENTAJAS COMPETITIVAS

• Experiencia• Poder económico• Poder de distribución• Campaña publicitaria de

respaldo a la imagen de marca

• Presencia mercadologíca• Larga tradición• Alto índice de fidelidad

de consumidores• Eficiencia de producción• Gran poder de

promoción

• Experiencia• Poder económico• Poder de distribución• Campaña publicitaria de

respaldo a la imagen de marca

• Presencia mercadologíca• Larga tradición• Alto índice de fidelidad

de consumidores• Eficiencia de producción• Gran poder de

promoción

• Participación en el mercado

• Crecimiento de la participación

• Calidad del producto• Reputación de la marca• Red de distribución• Eficiencia en la

promoción• Capacidad productiva• Costos unitarios• Desempeño en I&D• Personal administrativo

• Participación en el mercado

• Crecimiento de la participación

• Calidad del producto• Reputación de la marca• Red de distribución• Eficiencia en la

promoción• Capacidad productiva• Costos unitarios• Desempeño en I&D• Personal administrativo

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DIVERSIFICACION NEGOCIOS ATRACTIVOS NO RELACIONADOS

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VENTAJAS COMPETITIVAS EMPRESAS FAMILIARES

ESTRATEGIAS ORIGINALES

VISION A LARGOPLAZO

CONFIANZA

DIRECCION

13-27

CONCLOMERADO

Empresas que operan en sectores claramente diferenciados, fruto de una decisión de diversificación por parte de las empresas.

ALGUNAS RAZONES PARA LA DIVERSIFICACIÓN: -Aplicación de recursos sobrantes.-Mercado actual maduro.-Consecución de sinergias.-Reducción de riesgos.-Evitar a la competencia...

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CONCLOMERADO

TIPOS DE CONGLOMERADOS:

CONGLOMERADO INDUSTRIAL: La estrategia es común pero el sistema de gestión está descentralizado.

CONGLOMERADO FINANCIERO: Tanto la estrategia como la gestión financiera se encuentran centralizadas

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FOSFORERA DEL CARIBE

-Primera en el país

-Tecnología de punta

-Gran volumen de producción

-Producción nacional e internacional

-Netamente dominicana

16-27

CARTONES DEL CARIBE

-Cartones del Caribe, S. A. es una empresa que nació como respuesta a una necesidad de mejora en la calidad de los cartones corrugados en la República Dominicana, ya somos líderes del mercado en cantidad producida supliendo a nuestros clientes un envase corrugado de buena calidad basado en estándares internacionales.

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CARTONES DEL CARIBE-EXPERIENCIA (más de 45 años)

-Panamá 1-Costa Rica 3 mas vieja-Guatemala 1-Nicaragua 1-México 1

-PODER ECONOMICO (capital aut. 150 millones de pesos-Calidad-Gran mercado -Atractiva-Sinergia-Producción mensual (aproximadamente 2400 toneladas corta)-Cuota del mercado (45 a 55 %)-Cartera grandes clientes atractiva mas de 1300 clientes

-Cervecería, Brugal, Mercasid, Unilever caribe, Abot, Baxter healthcare, s.A.

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DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

19-27Debilidades Diferencias Fuerzas

Fuerzas competitivas (sector económico)- Amenazas competitivas- Poder agentes entrada

Características estructurales de la empresa- Antigüedad y ciclo de vida- Tamaño y estructura jurídica

- Influencia económica

Campo de actividad- Productos- Mercados (clientes)- Ámbito competitivo

Estructura de organización- Delegación y descentralización- Comunicación e información- Flexibilidad

Estilo de dirección- Características directivos- Cultura- Estilo de decisión

Otros factores- Consumo local

- Fidelidad consumidores

Factores deldiagnóstico estratégico

Posiciones de valoración

-- - E + ++Muy débil Débil Equilibrada Fuerte Muy fuerte

PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

LIDER COMPETENCIA SECTOR ECONOMICO

20-27

DESARROLLO DE ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

MERCADOSEXISTENTES

NUEVOSMERCADOS

PRODUCTOSEXISTENTES

NUEVOSPRODUCTOS

1- Penetración de mercado

4- Diversificación

3- Desarrollo de productos

2- Desarrollo de mercado

21-27

DESARROLLO DE ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

MERCADOSACTUALES

NUEVOSMERCADOS

PRODUCTOSACTUALES

NUEVOSPRODUCTOS

Estrategias de penetración demercados

Incrementa el market share

Incrementa el uso del producto

Incrementa la frecuencia de uso,Incrementa la cantidad usada,Nuevas aplicaciones

Estrategia de desarrollo de mercados

Expansión de mercados para productos existente

Expansión geográfica nuevosSegmentos objetivo

Estrategia de desarrollode productos

Mejoras del producto

Extensión de la líneas de producto

Nuevos productos para losMismos mercados

Estrategia de diversificación

Integración vertical

Diversificación relacionada con el negocio

22-27

MATRIZ ATRACTIVO-POSICIÓN COMPETITIVA DE

GENERAL ELECTRIC Y MC KINSEY

23-27

PANTALLA DE NEGOCIOS

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIAATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

PO

SIC

IÓN

CO

MP

ETIT

IVA

PO

SIC

IÓN

CO

MP

ETIT

IVA

Bajo Medio Alto

Baj

aM

edia

Alta

CAFE

FOSFORERACARTONERA

45-51%

95-98%

90%

24-27

Ciclo de vida

Emergencia Crecimiento Madurez Declive

Posición competitiva

Dominante

Fuerte

Favorable

Desfavorable

Marginal

MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA DE ARTHUR D. LITTLE

Portafolio joven FOSFORO

Portafolio maduro CAFE Y CARTONERA

25-27

INDUSTRIAS TORREFACTORAS DE LA REPUBLICA DOMINICANA, MARCAS REGISTRADAS Y LA LISTA DE

LOS PRECIOS DEL CAFÉ ASADO Y MOLIDO (2000)

26-27

TENDENCIAS DEL MERCADO

En consecuencia, el logro del aumento sostenible de la productividad nacional de café, solo es posible si:\

-Emprender de inmediato una estrategia agrícola sistemática

-Renovar y diversificar las áreas de café acordadas, cuyo costos generales podrían andar en principio por unos US$60.0 millones de dólares para los próximos 5 años (2005-2020)

27-27

TENDENCIAS DEL MERCADO

CARTON CORRUGADO-La tendencia hacia ventas en hipermercados, las ventas por Internet, los empaques alternativos, la estandarización, la conciencia ecológica y las entregas "justo a tiempo".

-En los países menos grandes, las tecnologías más importantes son las que tienen que ver con el área gráfica. Y en los países de gran volumen, lo son las máquinas de alta producción.

CAFÉ Y EL TLC-Seguirá entrando al mercado norteamericano exentas de aranceles.

-Proceda de donde proceda, el café como producto regional en sus distintas formas comerciales (verde, tostado, molido, etc.), solo podrá ingresar al mercado dominicano únicamente a partir de los próximos 15 o 20 años.

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Gestian ConsultingIntegrando la tecnología al negocio