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AnálisisÁngel RiesgoRafael MuñizJavier Faus

FORO IPMARKJaime Aguilera,

presidente ejecutivo de Unilever

ReportajesPremios a la Eficacia 2010

V Foro Trade Marketing y Digital Signage

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DossierPrensa diaria

SILVIA CASELLI\ _DIRECTORA GENERAL DE MARS ESPANA

HERMANO PERRO,.\

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EMPRESASRafael Muñiz *

AuditorÍa comercial: solucióna la crisis

Organizar, gestionar y controlauna cartera de clientes conéxito es una de las tareasmás complejas que existe en

la actualidad. Hoy en día, los vendedoresoperan en un entorno nuevo y muy difícilpor lo que se enfrentan al reto de saberadaptarse al mercado y a la situacióneconómica del país. Por ello, la auditoríacomercial se convierte en una herramientaestratégica para conseguir la excelenciaen la gestión de los diferentes equipos deI

ventas y, por consiguiente, alcanzar losobjetivos propuestos por la compañía.

Hoy en día, algunos consideran quees un sueño vender como hasta haceun par de años se hacía y esto mehace reflexionar sobre si la crisis nosha cambiado tanto o hay algo más. Sí,afortunadamente hay algo más yeso hacogido a más de una empresa con el pier~mhi~rl()

Ante esta realidad, surgen dos clarí-simos interrogantes. Primero, ¿qué valorañadido o diferencial nos va a apostaruna auditoría comercial? Y segundo,¿es realmente esta herramienta capazde ofrecer tan excelentes resultados enépoca de crisis y cambio como la actual?

Comencemos por la última pregunta.El audit comercial no es ni más ni menosque una herramienta de trabajo que per-mite a la empresa analizar y evaluar lasdiferentes áreas de la venta, así como suadecuación al mercado y a la situaciónde cada cliente para conocer las áreas demejora sobre las que actuar para aumen-tar la rentabilidad de la empresa.

Cuando se realiza la auditoría comer-cial se recomienda que sea global, esdecir, se revisen todas las diferentesáreas que intervienen en los resultadosde la venta.

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Pero al igual que el mercado haevolucionado, también deben hacerlolas empresas, y sus equipos de venta,que ahora más que nunca deben estarorientados al cliente, de tal manera quetienen que dejar de pensar en cuota demercado para empezar a hablar de cuotade cliente. Todo ello nos ha llevado alo que denominamos program businessintelligence, donde la gestión del vende-dor adquiere un mayor protagonismo yel cliente se convierte en el eje central dela estrategia de marketing. Sin embargo,todavía nos seguimos encontrando concompañías y vendedores que no hanabido evolucionar en su actividad y por

ello desempeñan su labor sin metodolo-gía, sin formación, sin más herramientasque el instinto y su voluntad.

Por tanto, se ha de erradicar el con-cepto tradicional de venta, y evolucionarprofundamente para pasar de captar yvender a captar, comunicar, vender, satis-facer, fidelizar y prescribir, y así mantenerun clima comercial favorable hacia nues-tra empresa.

No olvidemos que el cliente quiere seratendido de forma profesional, es decir,aportándole soluciones y no argumentosbanales carentes de contenido. Por ello,los vendedores con mejores resultadosson los que invierten su tiempo en descu-brir las verdaderas necesidades del clien-te, para cerrar acuerdos de interés paraambos. o olvidemos que la naturalezanos dio dos orejas y una boca para escu-char el doble de lo que hablamos.

tramos en profundidad en el temarequiere un análi is exhaustivo, pero heconsiderado oportuno indicar un brevecbecklist sobre posible líneas de inter-vención:• ¿Existe buena comunicación entre losdepartamentos de comercial y marketing?• ¿Se tiene el histórico de los cinco últi-mos años?• ¿Los responsables del departamentotienen reuniones regulares con la fuerzade ventas?• La red de ventas está suficientementemotivada?• ¿ uestro equipo comercial recibe for-mación profesional de forma regular?• ¿Existe un buen sistema de control deventas y vendedores?• ¿Se asignan a la fuerza de ventas obje-tivos cuantitativos y cualitativos?

Pero hay que dejar muy claro quepara que una auditoría de ventas searealmente efectiva tiene que cumpliruna serie de condicionantes obligatorios:debe ser periódica, es decir, nunca unhecho aislado; debe ser sistemática, paraseguir una secuencia ordenada en fases;debe ser completa, y analizar todas lasáreas que influyen en las ventas; y debeser independiente, para garantizar unanálisis objetivo.

Ahora es el momento de responder ala primera pregunta. ¿Qué valor añadidopodemos aportar? La respuesta viene dadapor el manual de ventas, ya que constitu-ye una guía que permite dotar el equipocomercial de las herramientas necesarias

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para desarrollar las habilidades que pre-cisan. Y es que todos los vendedores dela empresa tienen que tener el mismodiscurso tanto de la compañía como desus productos, eso sí, adaptando su saberhacer a su capacidad de argumentación.e trata pues de un documento que aporta

al vendedor metodología para desarro-llar de forma óptima su trabajo frente ala habitual tendencia a desempeñar suactividad de forma impulsiva, yendo porlibre, sin fijarse unos patrones de actua-ción. En este sentido, el manual de ventasconstituye una herramienta fácilmenteactualizable y permanentemente viva paraun mercado tan cambiante y dinámicoque nos permite aseguramos en todomomento que realmente estamos hacien-do lo que teníamos previsto.

C*) Rafael Muñiz es director generalde RMG Consultoría de Marketing yVentas (www.rmg.es), miembro delTop Ten Strategic Marketing Spain

(www.toptensmks.corn), profesor deMarketing en el Centro de Estudios

Financieros (www.cef.es) y presidentede Foromarketing.com.

IPMARK 749/1-15 DE NOVIEMBRE 2010 21