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APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE MÉTODOS EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS.

RUBÉN HUERTAS GARCIA ESERP

RESUMEN El análisis de métodos es una técnica ampliamente utilizado en el estudio del trabajo de los procesos industriales. No obstante, en el sector de los servicios estas técnicas de análisis son muy poco utilizadas. Los motivos argumentados para su escasa implantación obedecen a las características diferenciales de los servicios frente a los productos. Se considera que dada la naturaleza diferente de los servicios basada en las características de intangibilidad, heterogeneidad, perecederabilidad (que impide su almacenamiento) y la simultaneidad (que requiere la presencia del cliente para la prestación), se requieren instrumentos diferentes para su prestación así como para evaluar la calidad del servicio suministrado. Sobre esta base se ha desarrollado una literatura secesionista que pervive hasta nuestros días. En el presente artículo se presenta la técnica interrogativa como instrumento para la mejora de los métodos de trabajo y se muestra su utilización para las operaciones de servicios. El objetivo es ilustrar como estos instrumentos, de origen industrial, tienen también aplicación en los servicios.

PALABRAS CLAVE

Análisis de Métodos, Mejora de Métodos en Servicios, Técnica interrogativa.

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1 Introducción El concepto de calidad de servicio surgió como una respuesta a la percepción de que la prestación de los servicios es de naturaleza diferente al proceso de transformación de los productos. (Churchill and Surprenant, 1982). Hasta la década de los 80, la calidad era una característica propia de los productos. Esta se controlaba mediante el muestreo de aceptación de las materias primas y componentes antes del proceso de transformación, mediante el control estadístico de proceso durante el proceso de transformación de las materias primas en productos elaborados y, al finalizar, evaluamos la calidad del producto transformado mediante pruebas y ensayos destructivos. Por otro lado, se considera que dada la naturaleza diferente de los servicios basada en las características de intangibilidad, heterogeneidad, perecederabilidad (que impide su almacenaje) y la simultaneidad (que requiere la presencia del cliente) para la prestación, se requieren instrumentos diferentes para evaluar la calidad del servicio suministrado. Sobre esta base se inició a finales de los años 70 una literatura secesionista que pervive has nuestros días (Thomas, 1978; Lovelock and Young, 1979; Chase, 1978; Fitzsimmons, 1985). No obstante, y a pesar de llevar casi dos décadas de esfuerzo no se ha conseguido establecer un paradigma aceptado por la mayoría de investigadores. Se trata, por tanto, de un problema que todavía no se ha resuelto (Caruana, Ewing and Ramaseshan, 2000) y que dista de estar concluido. (Athanassopoulos, 2000). Ahora bien, desde una perspectiva operativa y del análisis del proceso, producir un servicio de calidad es consecuencia de proporcionar un proceso de prestación de calidad. Y, desde la perspectiva del consumidor, la calidad del servicio dependerá de cómo sus expectativas se hayan alcanzado durante el proceso de prestación del servicio, en los llamados “momentos de la verdad”, cuando el servicio es suministrado por el proveedor y recibido por el consumidor. Esto, aunque es algo implícitamente dinámico y la percepción de la calidad variable de acuerdo con las necesidades o expectativas de los consumidores, éstas se van cubriendo durante el proceso de la prestación del servicio. Un proceso de calidad se debe sustentar en la eficacia y la eficiencia del mismo. La eficacia es la obtención de los resultados marcados como objetivos, y puede ser expresado en una cantidad, en la calidad percibida o en ambos. La eficiencia se logra cuando el objetivo perseguido se obtiene con el mínimo de inputs. Consideremos, por ejemplo, el producto "número de hamburguesas preparadas", podemos incrementar la eficiencia del empleado eliminando de su jornada laboral todas las pausas y los descansos para almorzar, con lo que conseguiremos aumentar el número de hamburguesas preparadas durante la jornada laboral de 8 horas. Sin embargo, también es posible que aumente el número de errores en la preparación de las hamburguesas debido a la fatiga del empleado, con lo que habremos conseguido un sistema de producción más eficiente pero de productos ineficaces. La relación entre la eficacia alcanzada en la satisfacción de los clientes y la eficiencia conseguida controlando los costes de producción se denomina productividad. Donde la eficacia es hacer lo correcto, y la eficiencia es hacer las cosas de manera correcta. En los países desarrollados la productividad de los diferentes sectores económicos dista de ser homogénea, siendo la actividad de servicios la que registra los índices de productividad más bajos. En Estados Unidos, entre el año 1980 y 1992, la productividad del trabajo en el sector servicios se incrementó en un 12,8 % frente al de la industria manufacturera que se incrementó en un 39,7%. Es decir, que en un

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periodo de doce años la productividad manufacturera triplico a la de los servicios. Estas diferencias también han tenido su repercusión en los salarios que perciben los trabajadores de los diferentes sectores. Así, para el año 1992, siguiendo con los datos de los Estados Unidos, mientras que el salario por hora para la industria manufacturera era de 11,45 $, en el comercio minorista era de 7,14 $ por hora y el de hostelería era de 7,42 $ por hora (Schmenner 1995). Según Keltner y Finegold (1999), en la literatura se han desarrollado tres tipos de explicaciones a este fenómeno: Una línea argumental se centra en negar la existencia de un problema de productividad en el sector servicios, las inversiones que ha realizado el sector en nuevas tecnología le ha llevado a mejorar las prestaciones y la calidad del servicio suministrado, el problema estriba en que los instrumentos utilizados para medir estos incrementos de productividad no son capaces de captarlo de forma efectiva. Una segunda línea argumental, señala que la productividad del sector servicios está fuertemente relacionada con el grado de competencia del mercado, proponiendo que la productividad crecerá cuando desaparezca de forma definitiva la regulación administrativa y se permita una mayor competencia internacional. La tercera línea, está representada por Van Biema y Greenwald (1997) quienes consideran que las causas las encontramos en la inherente complejidad de las actividades que desarrollan las empresas de servicios y en una tradicional gestión ineficaz. El papel de la gestión en los servicios es combinar capital, trabajo y tecnología para obtener servicios eficientes. Pero, tradicionalmente, ha habido muy poco rigor en aplicar las técnicas de gestión de operaciones que han tenido éxito en la industria: la gestión de la calidad total, el análisis de procesos, los sistemas de aprovisionamiento just in time, o la gestión de equipos de trabajo. Según nuestra perspectiva las dos primeras líneas argumentales no parece que puedan ser aceptadas. En primer lugar, si el problema de la productividad estuviera en que los instrumentos utilizados son incapaces de medir la productividad, no tendría sentido que estuviéramos ante un sector altamente inflacionista. Por otro lado, es cierto que el sector servicios ha estado durante muchos años regulado por la Administración, pero hoy día tiene mucho menos peso este argumento debido al proceso desregulador que inició la Administración hace más de dos décadas. Consideramos, por tanto, que la tercera línea argumental es la que tiene una mayor validez en el sector servicios. En los primeros años del despegue de los servicios, gracias a la disponibilidad de una mano de obra barata y a la falta de competencia internacional, debido a las múltiples regulaciones sectoriales, relajaron la gestión de la productividad. Hoy día, con un sector liberalizado y con dificultades para conseguir esa mano de obra barata el reto de la productividad es un elemento esencial para la competitividad de las empresas de servicios y para proporcionar a sus empleados unas condiciones de trabajo que los hagan atractivos para nuevos empleados. Una manera de mejorar la productividad del trabajo es aplicando el análisis de la mejora de métodos de trabajo, técnica derivada del estudio del trabajo. En el presente artículo se presenta la técnica interrogativa como instrumento para la mejora de métodos de trabajo y se muestra su utilización para las operaciones de servicios. El objetivo es ilustrar como estos instrumentos, de origen industrial, tienen también aplicación en los servicios.

2 El estudio del trabajo

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Se define el estudio del trabajo como el examen sistemático de los métodos utilizados para realizar las actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se están realizando. Existen múltiples razones para estudiar el trabajo, entre ellas destacamos: 1. Medio de aumentar la productividad sin invertir en equipo 2. Es sistemático, es decir, considera todos los factores 3. Es el más exacto conocido 4. Contribuye a mejorar la seguridad y las condiciones de trabajo 5. Los resultados económicos de las mejoras se aprecian de seguida 6. Se puede utilizar en todas las actividades: agrícolas, extractivas, industriales y

de servicios 7. Poco costoso y de fácil aplicación 8. Es un instrumento objetivo que muestra los fallos del sistema El estudio del trabajo debe integrarse en un sistema de mejora continua y debe tener una aplicación a toda la empresa, sino es difícil que los empleados acepten las propuestas de mejoras si ven que sólo les afectan a ellos. El estudio del trabajo comprende:

El estudio de métodos, que es el registro y examen crítico sistemáticos de los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras. La medición de trabajo, es la aplicación de técnicas para determinar el

tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea según una norma de rendimiento preestablecida

El estudio de métodos se relaciona con la reducción del contenido de trabajo y la eliminación del tiempo improductivo de una tarea u operación. En cambio, la medición del trabajo se relaciona con la medición de cualquier tiempo asociado con el método, y con la consecuente determinación de normas de tiempo para ejecutar la operación de una manera mejorada, tal como ha sido determinada por el estudio de métodos. En muchos trabajos del sector servicios, como limpiar las bañeras del hotel Sheraton, alquilar un automóvila en Hertz, o envolver un burrito de Taco Bell, el estudio de tiempos y movimientos son herramientas de dirección muy efectivas. (Heizer y Render, 2001)

3 El análisis de métodos Siempre ha existido, a lo largo de los tiempos, un interés por los maestros artesanos por mejorar sus métodos y conseguir con ello una mayor productividad en su trabajo. Ahora bien, el estudio formal de los métodos de trabajo en operaciones se ha asociado con los trabajos realizados por Frank y Lillian Gilbreth, entre finales del siglo XIX y principios del XX, periodo en el que desarrollaron la técnica de los diagramas y se realizaron las primeras filmaciones para mejorar la productividad de los trabajadores. Los Gilbreths fueron muy apasionados en la utilización de metodologías muy precisas mediante el aislamiento, la identificación y la mejora de los elementos de un trabajo. (Schmenner, 1995) Como hemos comentado anteriormente, el análisis de métodos se centra en determinar cómo re realizan las tareas. Estas tareas las puede realizar un operario sólo, con herramientas, o controlando la labor de una máquina. Definimos, por tanto, el estudio de métodos como el registro y el examen crítico que, de forma sistemática se realiza de las maneras de realizar actividades, con el fin de efectuar

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mejoras que incrementen el rendimiento, la seguridad de los empleados y la calidad del producto. Siguiendo a Kanawaty (1996) el estudio de métodos sigue ocho etapas: 1) Seleccionar, 2) Registrar, 3) Examinar, 4) Establecer, 5) Evaluar, 6) Definir, 7) Implantar y 8) Controlar. Veamos en que consiste cada una de estas etapas.

3.1. Selección del trabajo para estudio. A la hora de seleccionar una tarea para iniciar el estudio de métodos debemos tener en cuenta tres tipos de consideraciones: las económicas, las técnicas y las humanas.

Las consideraciones económicas nos permitirán dar prioridad a aquellas tareas que sean generadoras de grandes costes. Por ejemplo, por operaciones que generan un alto volumen de desechos, que implican un alto índice de devoluciones o que actúan como un cuello de botella retrasando el resto de operaciones. También podemos considerar aquellos trabajos que requieren mucho tiempo o la presencia de un gran número de empleados. O aquellos trabajos que requieren que los materiales recorran grandes distancias. Se puede utilizar como instrumento para seleccionar las actividades más costosas un análisis ABC o de Pareto. Las consideraciones técnicas se les deben dar prioridad cuando se implanta

el uso de nuevas tecnologías. Por ejemplo, supongamos que se desean sustituir los registros manuales por registros informatizados, esto requerirá un estudio de las necesidades de tareas del nuevo método y, además, una programación en el proceso de traspaso. Las consideraciones humanas nos indican que hay que dar prioridad a

aquellas tareas que causan una frecuentemente insatisfacción de los trabajadores. Por ejemplo, actividades que son excesivamente monótonas, o que generan fatiga y, por supuesto, las que pueden ser peligrosas.

A partir de todas estas consideraciones se elabora una lista de tareas o actividades que requieren su mejora y se establece un orden de prioridad para ir afrontando.

3.2. Registrar los hechos. Una vez determinado el trabajo que vamos a estudiar se deben registrar los hechos que configuran el método actual. El éxito del procedimiento dependerá del grado de exactitud con que se registren los hechos, puesto que servirá de base para hacer el examen crítico y para idear un nuevo método mejorado. Hoy día con la proliferación de instrumentos audiovisuales la mejor manera de registrar los hechos es grabarlos en vídeo, que nos permite recoger de manera fiel cada detalle íntimo de un proceso o operación. A continuación se describen los hechos en un formato estandarizado, a fin de que todos los interesados los comprendan fácilmente, aunque trabajen en empresas o países distintos. Las técnicas más habituales para la descripción son los gráficos y los diagramas. Con estos instrumentos podemos analizar:

1.- Los movimientos del personal y de los materiales dentro del área de trabajo. Para ello utilizamos diagramas de recorrido o circuito y gráficos de procesos, como el cursograma sinóptico y el cursograma analítico.

2.- Las actividades conjuntas hombre y máquina o las actividades de equipos. En este caso recurrimos a los diagramas de actividades múltiples, con escala de tiempos.

3.- Los movimientos del cuerpo durante la realización de las operaciones. Para su descripción se utilizan los gráficos de micromovimientos.

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4.- Los sistemas y procedimientos administrativos. En este caso se utiliza el diagrama de procedimiento para registrar el avance de un documento o serie de documentos a lo largo de un procedimiento.

En general los diagramas sirven para indicar movimiento y/o relaciones de movimiento con más claridad que los gráficos. No obstante, los gráficos describen el proceso con anotaciones con lo que se facilita el análisis crítico. Por consiguiente, más que instrumentos sustitutivos se deben considerar como complementarios. Además de los instrumentos citados anteriormente existe un amplio abanico de cada uno de ellos tal y como se muestra en el Cuadro 1.

Cuadro 1. Gráficos y diagramas de uso más frecuente en los estudios de métodos

Que indican sucesión de los hechos

⎯ Cursograma sinóptico del proceso ⎯ Cursograma analítico del operario ⎯ Cursograma analítico del material ⎯ Cursograma analítico del equipo o máquina ⎯ Diagrama bimanual ⎯ Cursograma administrativo

Con escalas de tiempo ⎯ Diagramas de actividades múltiples ⎯ Simogramas

Que indican movimiento ⎯ Diagrama de recorrido o circuito ⎯ Diagrama de hilos ⎯ Ciclograma ⎯ Cronociclograma ⎯ Gráfico de trayectoria

Fuente: Kanawaty, G. Introducción al estudio del trabajo. O.I.T. 4ªed. 1.996 Nosotros vamos a considerar sólo un número reducido de ellos: el cursograma sinóptico, el cursograma analítico y el diagrama de recorridos. Para describir todos las actividades que requiere un trabajo en un cursograma o diagrama se utilizan una serie de símbolos que son aceptados internacionalmente tanto para describir trabajos de manufacturación como de servicios: OPERACIÓN. Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento.

Por lo común, la pieza, materia o producto del caso se modifica o cambia durante la operación. La operación hace avanzar al material, elemento o servicio un paso más hacia el final bien sea modificando su forma o composición.

INSPECCIÓN. Indica la inspección de la calidad o la verificación de la

cantidad. No contribuye a la conversión del material en producto acabado solo sirve par verificar la cantidad o calidad.

TRANSPORTE. Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y

equipo de un lugar a otro. Cuando el objeto se traslada de un lugar a otro sin que se manipule durante el mismo.

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DEPÓSITO PROVISIONAL O ESPERA. Indica demora en el desarrollo de los hechos, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas o abandono momentáneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite.

ALMACENAMIENTO PERMANENTE. Indica depósito de un objeto bajo

vigilancia en un almacén donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de referencia. Requiere pedido de entrega para sacar los objetos almacenados permanentes.

ACTIVIDADES COMBINADAS. Cuándo varias actividades son ejecutadas en

el mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo. Se combinan los símbolos de tales actividades, por ejemplo, el círculo dentro de un cuadrado representa la actividad combinada de operación e inspección.

El cursograma sinóptico del proceso Es un diagrama que presenta un cuadro general de cómo se suceden tan sólo las principales operaciones e inspecciones. Se anotan las operaciones e inspecciones sin especificar quien la realiza ni dónde. Se le añade una nota descriptiva de la operación y el tiempo de la misma. Sirve para ver en una primera ojeada las actividades de que se trata, con objeto de eliminar las innecesarias o de combinar las que puedan hacerse juntas. En general, no basta el grado de detalla de esta sinopsis y hay que recurrir a los cursograma analítico. En el Cuadro 2 se muestra un ejemplo de cursograma sinóptico del proceso de realización de un bocadillo de tortilla.

Ejemplo : Cuadro 2 de Cursograma sinóptico Cascar huevos Abrir tomate Recibir pedido (0,02 minutos) (0,02 minutos) Batir huevos Abrir bollito de pan (0,3 minutos) (0,04 minutos) Freír tortilla Untar tomate en pan (1,20 minutos) (0,06 minutos) Añadir aceite Inspección (0,02 minutos)

Inspección

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Envolver en dos servilletas (0,08 minutos)

Servir al cliente Nota: Tiempo en minutos centesimales; 1 minuto = 100 segundos El cursograma analítico Una vez hemos recogido el procedimiento general del trabajo se puede entrar en mayores detalles utilizando el cursograma analítico. El cursograma analítico es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda.

Cursograma de operación: diagrama en donde se registra lo que hace la persona que trabaja

Cursograma de material: diagrama en donde se registra como se manipula o trata el material

Cursograma de equipo: diagrama en donde se registra como se usa el equipo.

Utiliza toda la gama de símbolos pero impresos en un formulario, que es igual para cada uno de los cursogramas. Lo único que hay que hacer es tachar el tipo de cursograma que no corresponde. Aspectos que no se deben olvidar durante la representación de los diagramas;

1. Con la representación gráfica se obtiene una visión general de los que sucede y se entienden los hechos en si como su relación mutua 2. Los gráficos ilustran con claridad la forma en que efectúa un trabajo. Aún cuando los encargados y empleados no estén al tanto de las técnicas de registro. Pueden comprender un diagrama con muchos símbolos de espera o transporte indican la necesidad de introducir modificaciones en los métodos de trabajo. 3. Los detalles deben recogerse por observación directa, una vez inscritos, puede uno despreocuparse de recordarlos ya que quedan registrados. No deberán hacerse de memoria sino a medida que se observa el trabajo. 4. Los cursogramas deberán pasarse en limpio con el mayor cuidado y exactitud puesto que las copias se utilizarán para explicar proyectos de normalización del trabajo o de mejora de los métodos. 5. Todos los diagrama deberán llevar encabezamientos espacios donde apuntar: el nombre del producto, el trabajo que se realiza, el lugar donde se efectúa la operación, número de referencia, el nombre del observador, la fecha, la clave de los símbolos, un resumen de la distancia, tiempo y coste de la mano de obra y materiales. 6. Antes de terminar se debe verificar lo siguiente: se ha registrado correctamente.

Se suelen completar los cursogramas con diagramas de los desplazamientos, ya sean de los trabajadores, los materiales o el equipo.

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Veamos un ejemplo en el que poder ilustrar la utilización del cursograma analítico y el diagrama de recorridos: Se trata de registrar el servicio de distribución de la comida en una sala de hospital con 17 camas. El procedimiento actual es el siguiente:

- La auxiliar traía desde la cocina un carrito de camarera con dos bandejas (o dos pisos), en el inferior los platos limpios y la bebida, zumo o agua, en envase desechable junto con un baso desechable colocado encima, en forma de sombrero. En la bandeja superior tres fuentes: una con la carne o pescado, y las otras dos con verduras o legumbres de guarnición, además de un recipiente donde se apilaban grupos de tres cubiertos envueltos en una servilleta de papel.

- Situaba el carrito en medio de la sala, al lado de una mesa auxiliar que le servía de soporte, destapaba las fuentes y preparaba espátula y cucharones para montar los platos.

- Colocaba los platos limpios en la mesa auxiliar para facilitar el montaje. - Cogía un plato de la mesa auxiliar y la colocaba en la bandeja superior y

montaba el primer plato. - Tomaba el plato, con una mano, y la bebida y el paquetito de cubiertos con

la otra y se desplazaba hasta la cama del primer paciente y servía la comida en la mesita y regresaba.

- Volvía a tomas un plato de la mesa auxiliar, la colocaba en la bandeja superior y montaba el segundo plato, se desplazaba a la 2ª cama y servía y así hasta 16 veces más.

- Una vez atendidos todos los pacientes, regresaba a la cocina con el carrito y las fuentes vacías.

- Allí recogía la fuente y los platos para el postre y volvía a la sala donde repetía las mismas operaciones, pero esta vez cuando servía el postre retiraba el plato y los cubiertos de la comida.

- En el carrito apilaba los platos sucios en la bandeja inferior y depositaba los cubiertos en un recipiente. Repetía esta operación hasta haber reemplazado todos los platos de comida por platos de postre, y regresaba a la cocina.

- Por último, regresaba de la cocina y retiraba los platos y cubiertos de postre, regresando de nuevo a la cocina.

En el gráfico 1 se muestra el cursograma analítico que recoge el proceso descrito. Éste recoge sólo dos de las 17 rutinas de cada uno de los servicios. Tampoco se recoge la última retirada de platos de postre vacíos. Este cursograma registra los movimientos de una persona y es muy semejante al que recoge los movimientos de materiales. En las observaciones se registran algunas consideraciones a tener en cuenta para la mejora del método. En la actividad de colocar los platos en la mesa auxiliar, donde la empleada debe agacharse para recoger los platos de la bandeja inferior del carrito y colocarlos en la mesa auxiliar, se ha visto que se trata de un movimiento que genera cansancio; por otro lado, también se ha considerado como preocupante el gesto de ir doblando la espalda para tomar la bebida de la bandeja inferior y, por último, se han remarcado las preguntas que hace la auxiliar al convaleciente: la primer es ¿cómo se encuentra Vd. hoy?, Y la segunda, al retirar el plato de la comida, ¿cómo ha encontrado hoy la comida?

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Gráfico 1. Cursograma analítico

Estas observaciones nos deben ayudar a mejorar el diseño, puesto que encontramos un movimiento y un gesto preocupantes que habrá que intentar reducir o minimizar, y por el otro, considerar que dentro de la entrega de los platos la auxiliar dedica un tiempo a preguntar a los convalecientes y que deben tenerse en cuenta a la hora de asignar los tiempos a esta actividad.

Diagrama número: 1 Hoja nº: 1 de 1Objeto: ActualAuxiliar de enfermería 34

120Actividad:Servir comidas a 17 convalecientes

Método: Actual / Propuesto 346Lugar: Sala convalecientes 0,25Operario (s): Ficha nº:

Compuesto por: Fecha:Aprobado por: Fecha:

Descripción Cantidad Distancia Tiempo ObservaciónModelo antiguo (platos) (metros) (Minutos)Desplaza camarera con platos yfuentes desde cocina a la sala 17 16 0,5Colocaba platos en mesa auxiliar Movimiento y destapa fuentes,prepara espátula 17 0 0,45 cansadoMonta el primer plato, toma bebida 1 0 0,25 GestoToma plato, bebida y cubiertoy lo lleva a cama 1 y vuelve 1 7,3 0,3 SaludaMonta el 2º plato, toma bebida 1 0 0,25 GestoToma plato, bebida y cubiertoy lo lleva a cama 2 y vuelve 1 6 0,3 Saluda(Repite la operación hasta servira las 17 camas)Termina servicio, limpia mesa auxiliar y vuelve a cocina 0 16 0,5Desplaza camarera con platos yfuente postre desde cocina a la sala 17 16 0,5Colocaba platos en mesa auxiliar Movimiento y destapa fuente,prepara espátula 17 0 0,45 cansadoMonta el primer plato 1 0 0,2Toma plato y cubierto, lleva a 1ªcama, retira plato comida y vuelve 1 7,3 0,3 PreguntaMonta el 2º plato 1 0 0,25Toma plato y cubierto, lleva a 2ªcama, retira plato comida y vuelve 1 6 0,3 Pregunta(Repite la operación hasta servira las 17 camas)Termina servicio, limpia mesa auxiliar y vuelve a cocina 0 16 0,5

Total distancia y tiempo, 1º ciclo 192 10,8 17 50Total distancia y tiempo, 2º ciclo 192 9,95 17 50Total distancia y tiempo, retirada 52 4,4 20Total 436 25,15 34 120

EsperaInspección

Cursograma analítico: Operario/ Material/ EquipoResumen

Operación

Simbolo

MaterialTotal

Actividad

Distancia (m)

Costo:Tiempo (horas-hombre

Mano de obra

Almacenamiento

Transporte

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A parte del análisis de las observaciones, el registro del trabajo actual nos lleva a determinar que se requieren 34 operaciones y 120 desplazamientos que consumen 25,15 minutos y requieren un recorrido de 436 metros. Diagramas para representar el desplazamiento en la zona de trabajo Hay muchas actividades tanto en la industria manufacturera como en los servicios en que los trabajadores se desplazan a intervalos regulares entre varios puntos de la zona de trabajo, ya sea llevando material o simplemente desplazándose por algún requerimiento. Para registrar y examinar este género de actividades se utilizan varios diagramas:

Diagrama de recorrido o circuito, representa la distribución original de la planta de la sección y con una línea de trazo se dibuja el circuito que siguen los materiales, equipo o los trabajadores. También se incorporan los símbolos de las diversas actividades en cada uno de los lugares.

El diagrama de hilos, es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto de los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesión determinada de hechos. Se utiliza, generalmente, para completar un cursograma, de modo que los dos juntos den la idea más clara posible de lo que se está haciendo en realidad.

El gráfico de trayectoria es un cuadro donde se consignan datos cuantitativos sobre los movimientos de trabajadores, materiales o equipo entre cualquier número de lugares durante cualquier periodo dado de tiempo. (Matriz de distancias)

En general, siempre que haya movimiento de personas o materiales se considera un complemento de los cursogramas. En el gráfico 2. se muestra el diagrama de recorridos de la auxiliar de enfermería durante el proceso de servir la comida en la sala de convalecientes.

Gráfico 2. Diagrama de recorridos

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3.3 Examinar: la técnica interrogativa. La técnica interrogativa es el medio de efectuar el examen crítico sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas. Las cinco actividades registradas: operación, inspección, transporte, depósito y almacenamiento, pueden clasificarse en dos grande categorías:

Aquellas en las que sucede algo: se presta un servicio, se produce un desplazamiento o se realiza una inspección.

Aquellas en las que no sucede nada: tiempos de espera, materiales en almacén o en depósitos.

Las actividades en las que sucede algo, a su vez, las podemos dividir en tres grupos:

Actividades de preparación, previas a la prestación de servicio o al proceso de transformación. Por ejemplo, la carga y transporte de las piezas de carne hasta el banco de trabajo.

Operaciones activas, que modifican la forma, la composición química o la condición física del producto o la prestación del servicio. Actividades que añaden valor, por ejemplo, filetear las piezas de carne.

Actividades de salida, posteriores a las activas. Ejemplo, sacar el trabajo de la máquina lavaplatos, retirar el servicio de las mesas, etc. Lo que es salida para una operación puede ser preparación para la siguiente, como por ejemplo, el transporte entre operaciones.

Es evidente que el objetivo ideal consistiría en lograr la mayor proporción posible de operaciones activas, puesto que son las únicas que configuran la prestación del servicio y que añaden valor al producto. Todas las demás son actividades improductivas. La técnica interrogativa se inicia con las denominadas preguntas preliminares. Que se realizan en un orden determinado para averiguar: el PROPÓSITO, con qué el LUGAR dónde la SUCESIÓN en qué se emprenden las actividades la PERSONA por la que los MEDIOS por los que ELIMINAR con objeto de COMBINAR dichas actividades ORDENAR DE NUEVO SIMPLIFICAR

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En la primera etapa se pone en tela de juicio, sistemáticamente, y con respecto a cada actividad registrada, el propósito, el lugar, la sucesión, las personas y los medios de ejecución, y se le busca justificación a cada respuesta. Las preguntas preliminares serán pues: PROPÓSITO ¿Qué se hace en realidad?

¿Por qué hay que hacerlo?

ELIMINAR partes innecesarias del trabajo

LUGAR ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí?

SUCESIÓN ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace en ese momento?

PERSONA ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona?

COMBINAR siempre que sea posible ORDENAR de nuevo la sucesión de las operaciones para obtener mejores resultados

MEDIOS ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de ese modo?

SIMPLIFICAR la operación

Las preguntas de fondo, son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si, afín de mejorar el método empleado, sería factible y preferible reemplazar por otro el lugar, la sucesión, la persona y/o los medios. PROPÓSITO ¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Qué

otra cosa podría hacerse? ¿Qué debería hacerse?

LUGAR ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí? ¿En qué otro lugar podría hacerse? ¿Dónde debería hacerse?

SUCESIÓN ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace entonces? ¿Cuándo podría hacerse? ¿Cuándo debería hacerse?

PERSONA ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona? ¿ Qué otra persona podría hacerlo? ¿Quién debería hacerlo?

MEDIOS ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de ese modo? ¿De que otro modo podría hacerse? ¿Cómo debería hacerse?

Esas preguntas se deben hacer sistemáticamente cada vez que se empieza un estudio de métodos porque son la condición básica de un buen resultado. Las respuestas a estas preguntas nos permitirán desarrollar nuevos métodos, es decir idear nuevas soluciones a una misma actividad.

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Continuamos con nuestro ejemplo para ilustrar el uso de la técnica interrogativa, las preguntas serían:

P: ¿Qué se hace? R: Se distribuye la comida a los convalecientes de la sala P: ¿Dónde se hace? R: En la sala de convalecientes P: ¿Por qué se hace allí? R: Por que los convalecientes no pueden desplazarse a otro lugar. P: ¿Cuándo se hace? R: A la hora de la comida P: ¿Quién lo hace? R: La auxiliar de enfermería P: ¿Por qué lo hace esa persona? R: Porque es la persona asignada a esa tarea P: ¿Cómo se hace? R: Desplazando el carrito hasta la mesa auxiliar y sirviendo a los pacientes uno a uno. P: ¿Por qué se hace de esa manera? R: Siempre se ha hecho de la misma manera. No hay ningún motivo. P: ¿De qué otro modo podría hacerse? R: Podría utilizar una bandeja y llevar dos servicios en cada viaje; además, en lugar de una mesa fija se podría utilizar una móvil, un carrito más grande; en lugar de montar los platos en la sala que vinieran ya montados de cocina. P: ¿Cómo debería hacerse? R: Utilizando el carrito actual, trayendo los platos montados de cocina y desplazándolo cerca de las camas de los convalecientes.

Vemos, como ilustra el ejemplo anterior, que el proceso interrogatorio se interrumpe cuando, preguntado sobre el propósito, lugar, sucesión, persona y medios las respuestas contienen explicaciones lógicas y admisibles, pero cuando no se encuentra ninguna razón, como en el caso de los medios, el cómo se hace, el proceso continúa hasta la última pregunta.

3.4. Concepción, evaluación y definición del nuevo método. Al utilizar la técnica interrogativa se puede tener una idea bastante atinada de las deficiencias de la operación presente y de las posibilidades de que surja un nuevo método mejor. En otros casos la solución no será tan evidente y es posible que requiera análisis e investigaciones en otros lugares. Para evaluar el nuevo método debe realizarse un análisis coste-beneficio de cada una de las alternativas propuestas para el nuevo método. En primer lugar, considerando los costes y beneficios directos generados por la mejora del trabajo (ahorro de tiempo evaluado en dinero) y, en segundo lugar, los beneficios indirectos: mejora en la calidad de trabajo y en la moral del equipo. Para evaluar los beneficios cuantitativos se suele recurrir a una matriz multicriterio con pesos ponderados.

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Por ejemplo, en el caso del servicio de comida en la residencia hospitalaria se propusieron diferentes alternativas: la auxiliar podría utilizar una bandeja y llevar dos servicios en cada viaje en lugar de uno y atender dos convalecientes; en lugar de utilizar una mesa de servicio fija, podría utilizar una móvil, por ejemplo con un carrito más grande; y en lugar de montar los platos en la sala, que esa operación ya se hiciera en cocina y, por tanto, que vinieran ya montados desde cocina. Cada una de estas alternativas debe ser evaluada no sólo en el ahorro de tiempo y coste, sino también considerando los posibles problemas en el deterioro de la calidad de la prestación del servicio. Por ejemplo, cuando se consideró traer ya montados los platos de la cocina fue resultado de someter la operación también a la técnica interrogativa:

¿Qué se hace? Se montan los platos en la sala utilizando la mesa auxiliar. ¿Por qué se hace? Por que las fuentes tapadas mantienen mejor el calor y es posible, por tanto, servir la comida a una temperatura aceptable. ¿Qué otra cosa podría hacerse? Podrían traerse ya montados los platos desde la cocina, pero presenta el problema de pérdida excesiva de temperatura. ¿Qué debería hacerse? Traer los platos montados desde la cocina pero solucionando el problema de la temperatura.

En este caso, por tanto, hubo que buscar soluciones al problema de la pérdida de calor. La solución se presentó cuándo un empleado de cocina propuso utilizar unos cubreplatos, que requeriría una inversión muy reducida, y que posibilitaría mantener la temperatura de los platos. Se probaron varios cubreplatos del comercio y se adquirieron los que ofrecieron los mejores resultados Una vez seleccionado el método, con los cambios que se consideran adecuados, es importante realizar una definición cuidadosa del mismo. Para esta definición se suelen utilizar los mismos protocolos utilizados para el registro (cursograma analítico y diagrama de recorrido) y además una descripción del proceso mejorado por escrito y la justificación razonada de los cambios propuesto, así como del ahorro y la mejora que representa el método perfeccionado tanto para la empresa como para los empleados. En el gráfico 5 y 6 se muestran el diagrama de recorrido y el cursograma analítico de la propuesta de mejora de método. Si comparamos el método mejorado con el método original vemos una serie de cambios. En el método original teníamos 34 operaciones y 120 movimientos con un recorrido de 436 metros y una duración de 25,15 minutos. Mientras que en el método mejorado no tenemos ninguna operación, dado que las hemos desplazado a cocina, tenemos 192 movimientos y hemos incorporado 18 inspecciones. No obstante, el recorrido es de 221,2 metros y 11,76 minutos, que representa un ahorro de 13,39 minutos. A este ahorro debemos reducir tres minutos que se ha estimado el tiempo que requerirá montar los 17 platos en cocina y tapar con el cubreplatos. Con lo que todavía nos quedan más de 10 minutos. Además se ha eliminado el movimiento que suponía recoger los 17 platos de la bandeja inferior del carro hasta la mesa auxiliar, ya que se consideraba un movimiento cansado y que cargaba la espalda. Por otro lado, se ha requerido la compra de los cubreplatos, que ha representado una pequeña inversión de 2 euros por plato. No obstante, todavía permanece el movimiento de recoger las bebidas de la bandeja inferior del

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carro. Por tanto, el método mantiene una serie de defectos que requerirá de posteriores análisis de mejora.

Gráfico C5.5 Diagrama de recorrido del método mejorado

Gráfico 6.Cursograma analítico: propuesta mejorada

D C

E B

F A

Diagrama número: 1 Hoja nº: 1 de 1Objeto: PropuestaAuxiliar de enfermería 0

192Actividad:Servir comidas a 17 convalecientes 9

Método: Actual / Propuesto 221,2Lugar: Sala convalecientes 0,1176Operario (s): Ficha nº:

Compuesto por: Fecha:Aprobado por: Fecha:

Descripción Cantidad Distancia Tiempo ObservaciónModelo antiguo (platos) (metros) (Minutos)Desplaza camarera con platos yamontados desde cocina a posición A 17 15 0,5Destapa dos platos, toma dos bebidasy coloca en bandeja de servir 2 0 0,1Inspecciona la presentación platos 2 0 0,05Lleva dos platos a cama 1, deja uno 1,5 Saludalleva un plato de cama 1 a cama 2 2 0,6 0,2 Saludavuelve a posición A 1,5Empuja carrito hasta posición B 3 0,12Destapa dos platos, toma dos bebidasy coloca en bandeja de servir 2 0 0,1Inspecciona la presentación platos 2 0 0,05Lleva dos platos a cama 3, deja uno 1,5 Saludalleva un plato de cama 3 a cama 4 2 0,6 0,2 Saludavuelve a posición B 1,5

EsperaInspección

Cursograma analítico: Operario/ Material/ EquipoResumen

Operación

Simbolo

MaterialTotal

Actividad

Distancia (m)

Costo:Tiempo (horas-hombre

Mano de obra

Almacenamiento

Transporte

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3.5. Implantación y control del nuevo método. Las fases finales del procedimiento de mejora son las más complicadas. Mientras que las primeras son de carácter técnico estas últimas son de gestión y requieren, por tanto, una cooperación activa de la dirección y una aceptación por parte de los empleados y supervisores. Podemos considerar que la implantación del método mejorado requiere cinco fases:

1. Obtener la aprobación de la dirección 2. Conseguir que acepte también el cambio el jefe de departamento donde se va a implantar el método mejorado. 3. Conseguir que acepten el cambio los operarios interesados y sus representantes 4. Enseñar el nuevo método a los trabajadores 5. Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad que se ejecuta como estaba previsto.

Una vez implantado el nuevo método es importante mantenerlo en uso tal como estaba especificado y no permitir que los operarios vuelvan a lo de antes o introduzcan elementos no previstos, salvo con causa justificada.

4 Conclusiones

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Las aplicaciones de las técnicas de dirección de operaciones a las actividades desarrolladas por las empresas de servicios son muchas y variadas, desde el estudio del trabajo hasta la distribución de planta, existen todavía técnicas y procedimientos que están por explotar en el sector servicios, y pensamos que queda un largo camino por recorrer. También es verdad que algunos de estas técnicas son muy complejas, como, por ejemplo el MRP, e incluso algunas que requieren la utilización de software, como, por ejemplo, la utilización del Microsoft Project para la planificación de proyectos, y cuya implantación por las empresas de servicios requerirán unos periodos más largos o unas inversiones más costosas. La principal ventajas del análisis de métodos, utilizando la técnica interrogativa, es su enorme sencillez y su reducido coste puesto que no requiere grandes inversiones. Se trata, por tanto, de un medio de aumentar la productividad sin invertir en equipo y, además, contribuye a mejorar la seguridad y las condiciones de trabajo. Además posee una amplia versatilidad puesto que se puede aplicar en una amplia gama de actividades ya sean agrícolas, extractivas, industriales y de servicios. Sería recomendable integrar el análisis de métodos dentro de los programas de mejora continua que pueden desarrollar las empresas de servicios. Ahora bien, siguiendo a Velasco (1997), la implantación de programas de mejora continua requiere el desarrollo de una estructura que los haga posibles. En la mayoría de las empresas existen una serie de problemas que nunca se resuelven y esto se debe a que: 1. Los problemas no se habían incluido en una agenda con autoridad y no se había programado su solución. 2. No se había asignado una responsabilidad clara para resolver los problemas. 3. No se había advertido que hacía falta un equipo. Por tanto, para acometer la solución de problemas debemos designar una estructura que nos permita proponer proyectos y desarrollarlos. El primer paso es establecer un comité de calidad cuyo objetivo sea lanzar órdenes de mejora, coordinar los equipos e “institucionalizar” la mejora de la calidad. El segundo paso, es asignar un equipo para cada proyecto. Formado por unas cuatro a seis personas y que tienen la responsabilidad de analizar y proponer las mejoras de los proyectos. Es preferible que los equipos sean multidepartamentales y multidisciplinares. Y, por último, potenciar la implicación de todos los empleados en todos los pasos del proceso de producción, formando estructuras serias dentro de la organización, como los equipos y los círculos de calidad. BIBLIOGRAFÍA ATHANASSOPOULOS, A. D. (2000): Customer Satisfaction Cues to Support Market Segmentation and Explain Switching Behavior, Journal of Business Research, Nº 47 (3), pp. 191-207. CARUANA, A.; M. T. EWING and B. RAMASESHAN (2000): Assessment of the Three-Column Format SERVQUAL: An Experimental Approach, Journal of Business Research Nº 49 (1), pp. 57-65. CHASE, RICHARD B. (1978): Where does the customer fit in a service operation?, Harvard Business Review, November-December 1978, pp. 137-142. CHURCHILL, G. A. and C. SURPRENANT (1982): An Investigation into the Determinants of Customer Satisfaction, Journal of Marketing Research,Nº 19 (November), pp. 491-504. FITZSIMMONS, J.A., (1985): "Consumer Participation and Productivity in Service Operations", Interfaces, vol. 15:3, May-Jun. 1985, pp. 60-67 HEIZER, J Y RENDER B (2001) Dirección de producción. Decisiones estratégicas. 6ª edición, ed. Prentice Hall. KANAWATY, G (1996) Introducción al estudio del trabajo O.I.T 4ª edición.

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KELTNER, B Y FINEGOLD D. (1999) “Market Segmentation Strategies and service Sector Productivity” California Management Review vol.41 issue 4 pp.84-103. LOVELOCK, C.H. and Robert F.Young,(1979): "Look to consumers to increase productivity" Harvard Business Review, May-Jun 1.979, vol.57:3, pp. 168-78. SCHMENNER, R.W. (1995) Services Operations Management, Ed. Prentice Hall. VAN BIEMA, M. Y GREENWALD B. (1997) “Managing our way to higher service-sector productivity” Harvard Business Review, july-august. THOMAS, DAN R.E.(1978): "Strategy is different in service businesses", Harvard Business Review, July-August, pp. 158-65. VELASCO, JUAN (1997): Gestión de la Calidad (II), Madrid, Ediciones Pirámide.