Análisis de los factores internos blandos de la productividad dentro de la estación de rebombeo...
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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE HUAUCHINANGO. INGENIERIA INDUSTRIAL Informe Técnico de proyecto de Investigación opción III: ANÁLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS BLANDOS DE LA PRODUCTIVIDAD DENTRO DE LA ESTACIÓN DE REBOMBEO CEIBA SANDRA CAMPOS JUÁREZ NO. CONTROL I09340122 Huauchinango, Puebla; a 06 de Diciembre de 2014.
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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE HUAUCHINANGO.
INGENIERIA INDUSTRIAL
Informe Técnico de proyecto de Investigación opción III:
ANÁLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS BLANDOS DE LA PRODUCTIVIDAD
DENTRO DE LA ESTACIÓN DE REBOMBEO CEIBA
SANDRA CAMPOS JUÁREZ
N O . C O N T R O L
I09340122
Huauchinango, Puebla; a 06 de Diciembre de 2014.
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN ...................................................................................................................................... 4
ABSTRACT ...................................................................................................................................... 5
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................. 6
CAPÍTULO I. PROPÓSITO Y ORGANIZACIÓN ...................................................................................... 7
1.1 Planteamiento del problema.................................................................................................. 7
1.2 Justificación .......................................................................................................................... 8
1.3 Objetivo general ................................................................................................................... 9
1.4 Preguntas a Investigar. ........................................................................................................ 10
1.5 Alcances y limitaciones. ....................................................................................................... 11
1.6 Organización del estudio. .................................................................................................... 12
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO. ..................................................................................................... 14
2.1 PRODUCTIVIDAD ................................................................................................................. 14
2.2 CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD ......................................................................................... 15
2.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD ................................................................ 18
2.3.1 Factores Duros.............................................................................................................. 19
2.3.2 Factores Blandos........................................................................................................... 20
2.3.3 Factores Externos ......................................................................................................... 22
2.4 FACTORES EN LA RUEDA DE LA PRODUCTIVIDAD .................................................................. 23
2.5 MODELO DE PRODUCTIVIDAD, BASADOS EN PRÁCTICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 30
2.6 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO COMO FUENTE GENERADORA DE INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA E INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD............................................................... 33
2.6.1 Talento Humano ........................................................................................................... 34
2.6.2 Etapas del Sistema de Gestión del Talento Humano ........................................................ 36
2.6.7 Sistemas de Incentivos .................................................................................................. 40
2.7 Técnicas para realizar mejoras en la Productividad................................................................ 48
2.7.1 Diagrama Sinóptico ....................................................................................................... 57
2.7.2. Cursograma Analítico ................................................................................................... 62
CAPÍTULO III METODOLOGÍA ......................................................................................................... 69
3.1 Diseño de la investigación.................................................................................................... 69
3.2 Hipótesis............................................................................................................................ 71
3.3 Selección de la muestra ....................................................................................................... 72
3.4 Recolección de datos .......................................................................................................... 77
3.5 Análisis de datos ................................................................................................................. 78
CAPÍTULO IV. RESULTADOS. .......................................................................................................... 82
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 84
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 94
RESUMEN
El presente estudio pretende detectar los principales factores internos que intervienen
en la productividad de manera general, con el propósito de conocer cuáles son los que
determinan la eficiencia para cumplir con el programa de actividades del departamento de
operación que se les asigna a los obreros de la estación de rebombeo Ceiba.
El estudio que fue desarrollado en la investigación fue de tipo no experimental tomando en
cuenta que no se manipulan las variables y se basa fundamentalmente en la observación para
después llevar a cabo el análisis, su diseño es correlacional/causal ya que en todo momento se
relacionan las variables que son la dependiente: productividad, y la independiente: factores
internos blandos.
El análisis del estado de situación que se presenta dentro de la estación de rebombeo surge por
la necesidad de conocer todos aquellos factores que afectan el rendimiento la laboral, saber de
dónde surge y cómo se van desarrollando conforme cada etapa del trabajo asignado. Es por
ello que se observa a la productividad como la manera en que satisface cualquier tipo de
situación involucrando elementos como lo es la eficiencia, eficacia, y los objetivos de cada
organización.
ABSTRACT
This study seeks to identify the key internal factors that influence productivity in
general, in order to know which are the ones that determine the efficiency to meet the program
of activities of the department operation that are assigned to the workers of the booster station
Ceiba.
The study was developed in this study was non-experimental considering that the variables are
not manipulated and is mainly based on observation and then perform the analysis, the design
is correlational / causal and which always relate the dependent variables are: productivity, and
freelance soft internal factors.
The analysis of the current situation that occurs within the booster station arises from the need
to know all the factors that affect job performance, know where it comes from and how they
develop as each stage of the assignment. That is why productivity is observed as the way to
satisfy any situation involving elements such as the efficiency, effectiveness, and objectives of
each organization.
INTRODUCCIÓN
La productividad dentro de cualquier organización tiene ya muchos significados, e incluso
muchas veces se cae en el error de confundirlo con eficiencia que se conoce por alcanzar las
metas en la empresa, mientras que la productividad es la relación ente los resultados y el
tiempo que se lleva en conseguirlos, por eso es que en términos de empleados es sinónimo de
rendimiento.
Los factores de la productividad son internos y externos, en los internos tenemos factores
duros y blandos.
Los factores duros son el producto, plantas y equipos, tecnologías, materiales y energía
(hardware). En cambio, en los factores blandos encontramos a las personas, organización y
sistema, métodos de trabajo (software).
Los factores internos blandos que afectan la productividad se encuentran dentro de los factores
internos donde son sujetos al control de la empresa, a comparación de los externos donde
quedan fuera del control de la empresa.
CAPÍTULO I. PROPÓSITO Y ORGANIZACIÓN
1.1 Planteamiento del problema.
La situación actual que se presenta dentro de la estación de rebombeo Ceiba en el
grado de cumplimiento del programa para la atención y cierre de actividades encomendadas
desde el departamento de operación, así como la falta de eficiencia al llevarlas a cabo, es
motivo para que se determinen y analicen todos aquellos factores internos blandos ya que son
fácilmente cambiables porque involucra a personas, métodos de trabajo, organización y
estilos de dirección. A través de este estudio se pretenden determinar las contribuciones de
cada uno de los factores dentro del área de trabajo para saber ¿cómo se relacionan los factores
internos blandos de la productividad dentro de la estación de rebombeo Ceiba?
1.2 Justificación
Debido a que en la estación de rebombeo Ceiba se encuentran actividades que no tienen el
grado de cumplimiento deseado por diferentes motivos que van desde el rendimiento del
trabajador hasta el comportamiento organizacional así como la demora para entregar en
tiempo y en forma las actividades que se les asigna a los obreros desde el departamento de
operación, se hace un estudio para determinar cuáles son aquellos factores internos blandos
con mayor presencia dentro del área de trabajo.
Es importante realizar este análisis, ya que sabemos que el diseñar técnicas y programas para
el mejoramiento de la productividad en alguna empresa primero se tiene que identificar cuáles
son aquellos factores que la afectan.
1.3 Objetivo general
Analizar y definir de qué manera influyen los factores internos blandos de la productividad
dentro de la estación de rebombeo Ceiba para identificar y mejorar la calidad en el
mantenimiento y servicio dentro de la estación.
Objetivos específicos
Analizar los factores internos blandos que afectan la productividad.
Estudiar y evaluar la efectividad e impacto de los factores blandos que influyen en la
productividad del trabajador durante el cumplimiento del programa de actividades
dentro de la estación de rebombeo Ceiba.
1.4 Preguntas a Investigar.
¿Cuáles son los factores internos blandos que intervienen dentro de una estación de
rebombeo?
¿Cómo afectan los factores internos blandos en la productividad dentro de una estación
de rebombeo?
¿Qué relación tienen los factores para mejorar la productividad?
1.5 Alcances y limitaciones.
1.5.1 Alcances
Mediante esta investigación se analizarán los factores internos blandos, para distinguir
cada uno de ellos y saber cómo se comportan al mejorar la productividad, ya conociendo éstos
factores se podrá proponer un plan de mejora que contribuya a la calidad del servicio de la
estación de rebombeo Ceiba
1.5.2 Limitaciones
Como controlar los factores blandos dentro de la estación de rebombeo Ceiba para mejorar la
productividad.
1.6 Organización del estudio.
Capítulo I. Propósito y Organización
Se presenta una breve introducción de la problemática a desarrollar en el presente proyecto de
investigación. Además se establece el objetivo general y los objetivos específicos, las
preguntas a investigar así como la justificación, los alcances, y los límites de la misma.
Capítulo II. Marco teórico
Dentro de este proyecto de investigación se integran las teorías, enfoques, estudios y
antecedentes en general haciendo una recopilación que sustentará nuestro proyecto de
investigación y la importancia que tiene el análisis de los factores internos blandos de la
productividad dentro de una estación de rebombeo. Se extrae y recopila información de interés
dentro de bancos de proyectos.
Capítulo III. Metodología
Se explica detalladamente la metodología a seguir para el estudio que se propone en este
proyecto de investigación, tomando en cuenta el diseño de investigación, hipótesis, selección
de la muestra, recolección de datos y en análisis de los datos.
Capítulo IV. Resultados
Al finalizar encontramos los resultados que nos arrojó en análisis de todos esos factores que se
estudiaron, ya que de esa manera se podrá llegar diferentes conclusiones, se mencionan
aquellas técnicas y métodos que no fueron empleados en estudios anteriores.
Capítulo V. Conclusiones y recomendaciones
Se llega a la conclusión que se obtuvo del análisis de los factores internos blandos de la
productividad y su manera que se relacionan entre ellos dentro de una estación de rebombeo
así como cuál es la recomendación para lograr que el modelo propuesto funcione de manera
adecuada.
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO.
2.1 PRODUCTIVIDAD
Muchas han sido los estudios realizados sobre productividad y todos han llegado a las
mismas conclusiones; el futuro y crecimiento de la empresa se basa en cómo se maneja y
controla la productividad de los operarios. El objetivo del manejo de personal es obtener la
mayor productividad posible sin sacrificar la calidad, el servicio o la capacidad de respuesta.
Pero ¿qué es la productividad? La productividad es la relación entra la producción adquirida
por un sistema de producción o servicios y los recursos usados para obtenerla. Por lo que esta
se define como el uso eficiente de los recursos (trabajo, capital, tierra, materiales, energía e
información).
Una productividad mayor significa la obtención de la misma cantidad con menos recursos o el
logro de una mayor producción en volumen y calidad con el mismo insumo. Se puede
manejar tres diferentes tipos de productividad:
Productividad de la mano de obra: Se refiere a la cantidad de bienes o servicios
producidos por cada trabajador en un periodo determinado, generalmente una hora.
Productividad del capital: Es la cantidad de bienes o servicios producidos por cada
unidad de insumo de capital físico (maquinaria, equipo e instalaciones) en un periodo
generalmente de un año.
Productividad total de los factores: es igual a la productividad de la mano de obra más
la productividad del capital, multiplicadas ambas por un coeficiente técnico que
representa la participación de cada factor en el producto total.
Para este estudio en particular me enfoqué en aquellos factores que son determinantes y
afectan la productividad como es el caso de
2.2 CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD
Uno de los conceptos más relevantes en el análisis de los procesos económicos en la
actualidad es el que se refiere a la productividad, ya que éste es de suma importancia para el
crecimiento económico de los países, la competitividad de las naciones, la tasa de inflación y
los estándares de vida. Si bien es cierto, en los últimos años, constantemente se hace referencia
al concepto de productividad; en algunos casos este concepto es confundido con otros, como
el de intensidad del trabajo (que significa un incremento del trabajo, es decir, un exceso de
esfuerzo del trabajador), eficiencia (que significa producir bienes y servicios de alta calidad en
el menor tiempo posible), eficacia (es el grado en que se logran los objetivos) y producción
(que se refiere a la actividad de producir bienes y servicios). (Flores, 2008)
La productividad del trabajo se ha convertido en un tema central para empresarios, directivos,
ejecutivos y profesionales. Se ha visto influenciada fundamentalmente por los cambios que se
han generado en la manera en que el mercado empresarial contemporáneo considera la
calidad.
Esta transformación es aún mayor en el sector de los servicios, por las características que este
posee, razones que han determinado importantes variaciones en su concepción y tratamiento
hasta conjugarse con la calidad, sobre la que se sustenta la mayor parte de los éxitos de una
organización de servicios. Partiendo de esta idea, es posible hacer una valoración crítica de los
diferentes conceptos de la productividad, así como su convergencia con el concepto calidad.
Si se analiza la palabra productividad, se puede descomponer en los dos términos que la
componen: producción y actividad. Esto es lo que ha conllevado durante muchos años a la
creencia de que este concepto está asociado únicamente a la actividad productiva de la
empresa y ha limitado su utilización en otras áreas que no clasifican como tal. (Castillo, 2009)
Otro concepto de productividad la define como la relación entre outputs e inputs, esto es entre
los productos y los insumos necesarios para su producción. La productividad es una medida de
la eficiencia del empleo de los recursos para generar bienes y servicios, que compara cuanto se
produce con los recursos que se utilizan para producirlo. La productividad, definida como la
relación producto/insumo, refleja la eficiencia de las operaciones internas o cuán bien se
emplean los recursos en un sistema. (Barrientos, 2008)
Sin embargo, a lo largo del tiempo la productividad ha estado estrechamente vinculada con el
ser humano, con sus actividades y con sus resultados, aunque expresada de forma diferente; su
evolución asociada al concepto de calidad, ha sido causa y al mismo tiempo efecto de las
variaciones experimentadas en la relación entre el productor y el cliente.
Con referencia a lo anterior, según (Chase, 2005), la productividad es la relación entre eficacia
y eficiencia, donde la eficacia es hacer lo correcto y eficiencia es hacer las cosas
correctamente, la productividad no sólo debe referirse a la cantidad de lo que se produce sino
que debe incorporar además la calidad del producto, de manera que es posible redefinir dicho
concepto para que incorpore elementos como la calidad y la satisfacción del cliente.
Asimismo observamos el uso de este concepto en diversos organismos internacionales, como
son:
La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE por sus siglas).
Productividad es igual a producción dividida por cada uno de sus elementos de producción.
(Ojeda, 2008)
Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT por sus siglas).
Los productos son fabricados como resultados de la integración de cuatro elementos
principales: tierra, capital, trabajo y organización. La relación de estos elementos a la
producción es una medida de la productividad.
Para la Agencia Europea de Productividad (EPA por sus siglas en inglés).
Productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción. Es sobre
todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Está basada sobre la
convicción de que se puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy.
Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones
cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso humano.
Con base en los criterios de los autores antes citados se entenderá por productividad a la
cualidad de los procesos que hace que tiendan a mejorar en todos los sentidos, para elaborar
productos y/o brindar los servicios requeridos por sus clientes con un valor agregado. Evalúa
la capacidad de los procesos para satisfacer a sus clientes.
A partir de esta definición es importante reconocer la serie de situaciones que posibilita que la
cualidad productiva surja, ya que está constituida por la existencia de condiciones o factores
que lo permiten y los resultados o efectos de la presencia o ausencia de la cualidad productiva,
los que permitirán su aseguramiento y diagnóstico, respectivamente.
En el siguiente tema se abordarán algunos de los factores más comunes que influyen en la
productividad.
2.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD
Aunque se plantean diferentes enfoques para los factores de productividad de manera general
pueden distinguirse dos grandes grupos: externos (no controlables) e internos (controlables), a
su vez y dentro de estos últimos se distinguen dos tipos: los tangibles o duros y los intangibles
o blandos.
(Carballo, 2006), es conveniente identificar los factores conforme se relacionen con el puesto
de trabajo, los recursos y el medio ambiente. Este autor, basado en un trabajo de Pérez,
(Duque, 2005), clasificó a los factores como muestra la Figura 1.
Figura 1 Factores de productividad de la empresa
A continuación se hará una breve descripción de los componentes del diagrama de la Figura 1.
2.3.1 Factores Duros
Los factores tangibles están relacionados fundamentalmente con la tecnología, las materias
primas, los insumos, las instalaciones, etcétera. Su diagnóstico es relativamente fácil;
tradicionalmente han sido considerados como los factores más importantes para el incremento
de la productividad, aunque actualmente nuevos criterios se han abierto paso. (Guest, 2010)
Producto
La productividad de este factor significa el grado en el que el producto satisface las exigencias
del cliente; y se le puede mejorar mediante un perfeccionamiento del diseño y de las
especificaciones. (Duque, 2005)
Planta y Equipo
La productividad de este factor se puede mejorar prestando atención a la utilización, la
antigüedad, la modernización, el costo, la inversión, el equipo producido internamente, el
mantenimiento y la expansión de la capacidad, el control de los inventarios, la planificación y
control de la producción, etc.
Tecnología
La innovación tecnológica constituye una fuente importante de aumento de la productividad.
Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad,
la introducción de nuevos métodos de comercialización, etcétera, mediante una mayor
automatización y tecnología de la información.
Materiales Y Energía
En este rubro, hasta un pequeño esfuerzo por reducir el consumo de materiales y energía
puede producir notables resultados. Además se pone énfasis en las materias primas y los
materiales indirectos.
2.3.2 Factores Blandos
Los intangibles incluyen la fuerza de trabajo y los sistemas a partir de los cuales se organiza;
están íntimamente relacionados con aspectos motivacionales y son, al decir de muchos
autores, los aspectos claves para el mejoramiento continuo de la calidad y la productividad.
(Guest, 2010)
Personas
Se puede mejorar la productividad de este factor para obtener la cooperación y participación
de los trabajadores, a través de una buena motivación, de la constitución de un conjunto de
valores favorables al aumento de la productividad, de un adecuado programa de sueldos y
salarios, de una buena formación y educación, y de programas de seguridad. (Montaño D.,
2005)
Organización Y Sistemas
Para mejorar su productividad se debe volver más flexible, capaz de prever los cambios del
mercado y de responder a ellos, estar pendientes de las nuevas capacidades de la mano de
obra, de las innovaciones tecnológicas, así como poseer una buena comunicación en todos los
niveles.
Métodos De Trabajo
El mejoramiento de los métodos de trabajo, especialmente en las economías en desarrollo que
cuentan con escaso capital y en las que predominan las técnicas intermedias y los métodos en
que predomina el trabajo, constituye el sector más prometedor para mejorar la productividad.
Las técnicas relacionadas con los métodos de trabajo tienen por finalidad lograr en que se
realiza, los movimientos humanos que se llevan a cabo, los instrumentos utilizados, la
disposición del lugar de trabajo, los materiales manipulados y las máquinas empleadas. Los
métodos de trabajo se perfeccionan mediante el análisis sistemático de los métodos actuales, la
eliminación del trabajo innecesario y la realización del trabajo necesario con más eficacia y
menos esfuerzo, tiempo y costo. El estudio del trabajo, la ingeniería industrial y la formación
profesional son los principales instrumentos para mejorar los métodos de trabajo.
Estilos de Dirección
Se sostiene la opinión de que en algunos países se puede atribuir a la dirección de las empresas
el 75% de los aumentos de la productividad, puesto que es responsable del uso eficaz de todos
los recursos sometido al control de la empresa, debido a que influye en el diseño organizativo,
las políticas de personal, la descripción del puesto de trabajo, la planificación y control
operativos, las políticas de mantenimiento y compras, los costos de capital, las fuentes de
capital, los sistemas de elaboración del presupuesto, las técnicas de control de costos, etc.
2.3.3 Factores Externos
En el nivel nacional, la productividad determina en gran medida los ingresos reales, la
inflación, la competitividad y el bienestar de la población, razón por la cual algunas
dependencias públicas se esfuerzan por descubrir las razones reales del crecimiento o de la
disminución de la productividad.
Ajustes Estructurales
Los cambios estructurales de la sociedad influyen a menudo en la productividad nacional y de
la empresa independientemente de la dirección de las compañías. Sin embargo, en largo plazo
esta interacción es de doble sentido. De la misma manera que los cambios estructurales
influyen en la productividad, los cambios de productividad modifican también la estructura.
Esos cambios no sólo son el resultado, sino también la causa del desarrollo económico y
social. Los cambios estructurales más importantes son de carácter económico, social y
demográfico.
Recursos Naturales
Los recursos naturales más importantes son la mano de obra, la tierra, la energía y las materias
primas. La capacidad de una nación para generar, movilizar y utilizar los recursos es
trascendental para mejorar la productividad y, por desgracia, a menudo no se tiene en cuenta.
Administración Pública e Infraestructura
Comprende las leyes, reglamentos o prácticas institucionales que se llevan a cabo y que
repercuten directamente en la productividad.
2.4 FACTORES EN LA RUEDA DE LA PRODUCTIVIDAD
En la literatura sobre productividad, con frecuencia se da una lista parcial de factores.
Esto surge de un punto de vista de comportamiento económico o técnico que recalca un
enfoque en particular para mejorar la productividad, como es el caso del subtema anterior.
(Letodiani, 2006)
A continuación, se hará una descripción de algunos factores que podrían afectar la
productividad de operaciones. Estos diversos factores se resumen en la rueda de productividad
en la Figura 2.
Figura 2 Los factores en la rueda de la productividad
Fuente: (Letodiani, 2006)
Factores externos
La mayoría de las variables producidas por el entorno son incontrolables. Entre otras, se
encuentran las leyes y normativas dictadas por el Estado, los cambiantes valores y actitudes
sociales que influyen en los individuos, los cambios en la tecnología, los precios de la materia
prima, la energía y el capital. Estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como
a la distribución de las entradas. (Noguera, 2010)
Producto o Servicio
El producto o servicio es un factor que puede tener gran influencia en la productividad.
Usualmente se reconoce que la investigación y el desarrollo conducen a nuevas tecnologías de
producto que mejoran la productividad. Por otro lado, demasiada innovación de producto
puede disminuir la innovación del proceso y conducir a una baja en la productividad. La
diversidad de producto o servicio puede conducir a una mayor productividad a través de un
aumento en las ventas y en las economías de escala. Pero ésta diversidad del producto o
servicio puede reducir también la productividad, al enfocarse en el proceso y olvidarse de las
operaciones. (Letodiani, 2006)
Proceso
Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y selección de tipos de
proceso.
Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al servicio y al mercado,
pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar
el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos
equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.
Investigación de Desarrollo
No todos están de acuerdo en que los gastos de investigación y desarrollo repercuten siempre
en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigación y desarrollo está enfocada
al desarrollo de productos y/o servicios y a resolver problemas de ambiente más que al
mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversión en este rubro
genera cambios importantes en la tecnología misma que repercute directamente en la
productividad.
Por otro lado demasiada innovación del producto (o en éste caso del servicio que se ofrece),
puede disminuir la innovación del proceso y conducir a una baja de la productividad. La
diversidad de producto o servicios puede conducir a una mayor productividad a través de un
aumento en las ventas, pero puede también reducir la productividad al enfocarse en el proceso
y olvidarse de las operaciones.
Fuerza de trabajo
La fuerza de trabajo es tal vez el más importante de todos, está asociado a un gran número de
sub-factores: selección y ubicación, capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura
organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos. La administración de recursos
humanos en operaciones se puede ver como una tarea integrada que comienza con el
reclutamiento y selección de trabajadores y prosigue con la motivación de los mismos, luego
se da la medición de resultados y el otorgamiento de premios por comportamiento. El
reclutamiento, la selección y la ubicación de los trabajadores determinan la "materia prima de
recursos humanos disponible para la empresa". Estos recursos pueden hacerse productivos
mediante capacitación dentro de un contexto organizacional dado. El contexto organizacional
en sí puede alterarse a través del diseño del trabajo, la supervisión o las relaciones de
autoridad.
Remuneraciones y objetivos
Se pueden utilizar para motivar a la fuerza de trabajo dentro del contexto organizacional
dependiendo del nivel disponible de capacitación.
La calidad
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La
prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los
estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad.
Todos los factores en la rueda de la productividad interactúan uno con el otro. Por lo cual, la
administración debe seleccionar cuidadosamente un enfoque comprensivo para mejorar la
productividad, dicho enfoque puede atravesar muchas líneas departamentales y el rango entero
de variables. Utilizando la rueda de la productividad los gerentes pueden observar todos los
factores disponibles y subrayar aquellos que ofrezcan el mayor incremento de la
productividad.
Como se ha podido analizar a través de la revisión de la literatura consultada, las distintas
definiciones de productividad van enfocadas a lo relacionado con los logros de la organización
(eficiencia, eficacia, efectividad) y los clientes (satisfacción de estos, enfoque calidad), claro
sin dejar de relacionarlos uno de los demás, es decir, no se pueden analizar por separado, es
una conjugación de todos ellos de forma integral. (Castillo, La Economía Latinoamericana,
2009)
En este sentido se ha definido la productividad con el enfoque de la calidad como a la cualidad
de los procesos que hace que tiendan a mejorar en todos los sentidos, para elaborar productos
y/o brindar los servicios requeridos por sus clientes con un valor agregado. Evalúa la
capacidad de los procesos para satisfacer a sus clientes
Lo cual conlleva a prestar mayor atención a las necesidades de los clientes y dentro de este
análisis puede apreciarse una tendencia a considerar en mayor medida el incremento de la
productividad, asociada a un mejor aprovechamiento del potencial disponible en el rubro de
los Recursos Humanos.
Para nadie es un secreto que el fin de toda organización es obtener beneficios lucrativos, de
ahí todos los conceptos y enfoques vistos anteriormente, ahora no sería justo apreciar una
organización competitiva o productiva cuando al final de un periodo determinado aún después
de haber logrado satisfacer a los clientes y haber cumplido con lo referido a eficiencia, eficacia
y efectividad (esto referido a la organización), si por otro lado tiene un número determinado de
individuos dentro de la organización insatisfechos, o la fluctuación laboral va en aumento,
etc., es decir, rehumanizar la definición o concepto de productividad le añadiría un carácter
más integral a este criterio.
De ahí ya en 1980, José Luis Roces, que junto a Roque Martino, define a la productividad
como: "La relación existente entre la cantidad de productos o servicios generados por un
determinado sistema operativo y los recursos puestos en juego para lograrlos" y propone "dar
las bases de una suerte de movimiento intelectual que denomina productivismo; que busca
delinear un camino para lograr un aumento de la productividad que sea compatible con la
máxima satisfacción de los seres humanos dentro de la organización y con la calidad de vida
del sistema en su conjunto".
Es aquí donde aparece el Factor humano como una importante variable en la productividad.
Siendo éste el preludio para nuestro siguiente tema.
El único camino para que una organización pueda crecer y aumentar su competitividad es
aumentando su productividad, y en consecuencia de la revolución ocurrida durante el último
siglo, en el ambiente de los sistemas productivos es que se debe de hacer referencia a la
evolución del enfoque que se le ha dado al tratar el problema del logro y de la medición de la
misma.
2.5 MODELO DE PRODUCTIVIDAD, BASADOS EN PRÁCTICAS DE GESTIÓN
DEL TALENTO HUMANO
Las organizaciones con el paso del tiempo han ido evolucionando; por lo cual se producen
cambios que modifican las estructuras organizacionales, lo cual se ve reflejado en nuevos
estilos de administración, siendo habitual encontrar en las empresas combinaciones de estilos
de administración clásica complementados con un enfoque administrativo estratégico.
(Puchol, 2007)
Estos cambios son los que han impulsado diversas formas de concebir y administrar a las
personas al interior de las organizaciones, considerándose en la actualidad el capital más
valioso que poseen las organizaciones.
Es evidente que las organizaciones para funcionar necesitan de recursos económicos, físicos y
logísticos; sin embargo son las personas constituidas en el capital intelectual activo e
intangible, quienes con habilidades, experiencias, conocimientos e información, permiten los
logros de la organización y por tanto, deben ser consideradas el mayor activo organizacional.
Para garantizar el logro de los objetivos de las organizaciones, no es suficiente contar con toda
la infraestructura física necesaria, al igual que los recursos económicos. El logro de éstos está
en función de las personas, quienes en el día a día aportan su capital intelectual para el alcance
del éxito organizacional. En las organizaciones la gente se encarga de diseñar, producir,
controlar la calidad, distribuir los productos, asignar recursos, establecer objetivos y metas;
―sin gente eficiente es imposible que la organización logre los objetivos‖.
Según (Chiavenato, 2005) La gestión del talento humano depende de varios aspectos como
son: La cultura de la organización, la estructura organizacional adoptada, las características del
contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada y los procesos
internos. En cualquier ámbito de la gestión del talento humano está conformada por las
personas y las organizaciones, siendo básica la forma de tratar a las personas, ya sea como
socios o como recursos. La administración del talento humano debe perseguir la optimización
de habilidades de las personas, participación, creatividad y mejoramiento continuo.
Después de revisar diversos autores, se puede definir como Gestión del Talento Humano al
conjunto de procesos necesarios para dirigir a las personas o recursos humanos dentro de la
empresa, partiendo del reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación del
desempeño, salud ocupacional y bienestar, entre otros, que conduzcan a la obtención de valor
agregado para la empresa, los empleados y el entorno. (Jaramillo, 2005)
Los objetivos fundamentales de la gestión del talento de las personas tienen que ver con la
definición y la importancia del área de recursos humanos en la empresa:
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión, hacerla competitiva,
suministrarle empleados bien entrenados y motivados, permitir el aumento de la
autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo, desarrollar y mantener la
calidad de vida en el trabajo, administrar el cambio y establecer políticas éticas y desarrollar
comportamientos socialmente responsables.
La gestión del talento humano es la responsable de la excelencia de organizaciones exitosas y
del aporte de capital intelectual en plena era de la información.
La ventaja de la organización frente a los competidores del mercado actualmente se
fundamenta en el liderazgo efectivo del talento humano, de manera que se pueda asegurar que
las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada. Por lo cual la
gestión de los recursos humanos se ha convertido en pilar estratégico de la gestión empresarial
moderna. Cada día las personas constituyen una ventaja competitiva para la organización, y es
por ello que la inversión en procesos de selección, formación, compensación y evaluación ha
crecido en los últimos años.
Es imposible establecer una separación entre las personas y las organizaciones. Estas operan a
través de las personas que hacen parte de ellas, son quienes deciden y actúan en su nombre,
dependiendo de estas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones; de igual manera las
organizaciones constituyen para las personas el medio de alcanzar varios objetivos en el
menor tiempo y esfuerzo posible. (Carbacas, 2009) La gestión del talento humano conlleva al
reconocimiento de las personas como capaces de dotar la organización de inteligencia y como
socios capaces de conducirla a la excelencia. (Chiavenato, 2005) Las personas deben ser
concebidas como el activo más importante en las organizaciones. La era de la información, del
conocimiento y la globalización exigen nuevos enfoques en la administración del talento
humano. La gerencia moderna debe estar plenamente identificada con la importancia, el
alcance y las repercusiones que genera el saber gestionar el capital humano de la empresa que
tiene bajo su responsabilidad, debiéndose valorar el conocimiento de las personas, sin el cual
no sería posible afrontar los cambios. (Carbacas, 2009)
2.6 LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO COMO FUENTE GENERADORA DE
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA E INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.
Talento Humano y su gestión como elemento decisivo dentro del proceso de Innovación
Tecnológica es el objetivo central de éste subtema, partiendo de la idea de que es el hombre el
único que las puede generar y desarrollar. (Rodríguez, 2009)
Figura 3 Desarrollo del talento humano
Fuente Electrónica: (Rodríguez, 2009)
Esta visión nos tiene que llevar a un estilo de trabajo diferente y es que si la meta de toda
Hombre
Conjunto de
conocimientos ,
habi l idades ,
capacidades .
Talento Humano
Innovación Tecnológica
Organización es Innovar y Adaptarse a los Cambios con rapidez, la principal vía para lograrlo
con efectividad es a través de la Gestión del Talento Humano, ya que este es el que te permite
adaptar las nuevas tecnologías según las características que posea la Organización, por lo tanto
se deberá trabajar sobre la causa y no sobre el efecto, para que veamos que de esta manera se
generan los resultados por la naturaleza misma de la dinámica Empresarial.
Para comprender con mayor claridad la temática en cuestión debemos partir por analizar el
significado de Talento Humano.
2.6.1 Talento Humano
Es la conjugación de conocimientos, habilidades, capacidades, motivaciones y actitudes
puestas en práctica por una persona o grupos de personas comprometidas que alcanzan
resultados positivos en una Organización y entorno determinado.
Por lo tanto la gestión del talento humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo
es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de
acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y
habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno
actual y futuro. Ver Figura 3.
Figura 3 Gestión del talento humano
Fuente Electrónica: (Rodríguez, 2009)
Para aplicar con éxito la Gestión del Talento Humano en aras de la Innovación Tecnológica en
la Empresa se debe transitar por diferentes etapas que nos llevan a obtener un impacto en el
destino deseado.
Diagnosticar la composición del talento que se tiene en las Empresas.
Identificar el talento que se requiere para cada Área Estructural o Funcional de la
Empresa, así como para cada puesto de trabajo.
Ubicar el Talento en correspondencia con los requerimientos para que generen
impactos.
Estimular el desarrollo y la retención del talento.
Reclutamiento y selección de nuevos talentos.
Gestión del Talento Humano
Dimensión interna
Conocimientos
Habilidades
Capacidades
Motivaciones
Actitudes
Dimensión externa
Clima laboral
Perspectiva de
desarrollo
profesional
Condiciones de
trabajo
Reconocimiento y
estimulación
Talento Humano generando
Innovación Tecnológica
Combinación positiva
2.6.2 Etapas del Sistema de Gestión del Talento Humano
En cada una de estas etapas hay que desarrollar una serie de actividades que le van dando
salida a los objetivos de cada una de ellas y juntas van conformando la Gestión del Talento
Humano en nuestras Organizaciones.
Etapa 1
Diagnosticar la composición del talento que tenemos en nuestras Empresas.
Actividades.
Realizar una descripción del talento Humano presente en cada uno de los trabajadores de la
Organización, teniendo en cuenta las variables siguientes:
Datos de Identificación
Datos Familiares
Puesto Actual
Formación
Historia Profesional
Estudios de Post Grado
Categoría Científica.
Conocimientos Complementarios
Habilidades desarrolladas
Capacidades
Nivel motivacional
Actitud ante el trabajo
Preferencias laborales
Expectativas de desarrollo profesional.
Identificar los valores que posee cada trabajador
Etapa 2
Identificar el talento que se requiere para cada puesto de trabajo.
Actividades.
1. Diseñar los Puestos de Trabajo.
2. Definir las competencias laborales.
Etapa 3
Organizar el Talento que posee cada persona en correspondencia con los que se necesitan para
ocupar el puesto.
Actividades.
1. Recopilar la Información de las etapas anteriores.
2. Realizar un trabajo de equipo caracterizado por un minucioso análisis con el objetivo de
ubicar el talento donde verdaderamente genere impactos.
Etapa 4
Estimular el desarrollo y la permanencia del Talento Humano.
Actividades
1. Retomar la información obtenidas en la primera Etapa.
2. Elaborar un Plan de Capacitación que responda a las necesidades de los trabajadores y de la
Organización.
3. Diseñar Sistemas de Pago que potencien el talento de las personas.
4. Aplicar la Estimulación Moral a los trabajadores destacados por su labor.
5. Realizar estudios de Clima laboral en la Organización y potenciar los indicadores que
presenten dificultades.
6. Crear condiciones de trabajo adecuadas.
Etapa 5
Seleccionar a las personas que posean el talento adecuado para desempeñarse en la
Organización.
Actividades
1. Reclutar al personal con el talento adecuado.
2. Seleccionar al personal idóneo, para ello es importante tener en cuenta que la debemos
hacer en base a las competencias del puesto en cuestión y por lo tanto las técnicas a utilizar
tiene que estar dirigidas en ese sentido, porque de lo contrario no respondería al sistema que
queremos implementar y nos traería al fracaso.
2.6.2 Modelo de la productividad del trabajo en los servicios
(Dawn, 2005) presenta un esquema para comprender los factores que influyen en la
productividad del servicio. El esquema se presenta en la figura 4.
Figura 4 Modelo de la productividad del trabajo en los servicios.
Fuente: (Dawn, 2005)
Para (Dawn, 2005) la productividad en los servicios es un concepto que tiene diferentes
aplicaciones en función del tipo de trabajo, del negocio o de la industria que estemos
considerando.
El modelo presentado en la Figura 4 pretende ser una guía de todos aquellos elementos que
puedan afectar a la productividad del servicio y que, por tanto, se debe considerar cuando se
pretenda realizar políticas de mejora de la productividad. Según el modelo Dobni la
productividad del trabajo en los servicios se ve afectada por tres factores: el contexto del
Transaccional
Características
de los servicios
Estrategia de
segmentación del
servicio o mercado
CONTEXTO DE SERVICIO Dominio
interpersonal .
- Relaciones con los
cl ientes
-Relaciones con los
dominios del
entorno.
-Entorno fís ico
Tecnológia y
herramienta
Dominio del
trabajador.
- Diseño del trabajo
y del proceso.
- Flujo de Dominio
de la organización
- Apoyo percibido
de la organización
DIMENSIÓN DEL SISTEMA DE SERVICIO
Disposición en el trabajo
Sa lud y bienestar
Destreza y habi l idad
CARACTERÍSTICAS PERSONALES
Cantidad
Cal idad
Oportunidad
Uti l i zación
eficiente de
los recursos
Maestría
personal
RESULTADO DEL PROCESO
servicio, la dimensión del sistema de prestación del servicio y las características personales de
los propios empleados.
2.6.7 Sistemas de Incentivos
A. La compensación al personal
Todas las formas de pago o recompensas que se entregan a los empleados y que estas surgen
de su trabajo (Contreras, 2009)
B. El papel del dinero en la motivación laboral.
El pago en una forma u otra ciertamente es una de las fuentes principales de motivación en
nuestra sociedad ya que la gente tiene muchas necesidades, de las cuales solamente algunas se
satisfacen directamente con dinero.
C. Bases para determinar la remuneración.
Compensación basada en el tiempo.
A la mayoría de los empleados se les paga con base en el tiempo que dedican a su trabajo,
como salario diario o por hora de trabajo lo cual se conoce como día laboral.
D. Consideraciones básicas para determinar los niveles de pago
1. Consideraciones legales en la compensación.
Existen leyes que afectan la compensación que se paga en términos de salarios mínimos,
tarifas de tiempo extra y prestaciones.
2. Influencias de los sindicatos en las decisiones de compensación.
Las decisiones ante los tribunales otorgaron a los empleados una protección legal
concediéndoles así el derecho a la auto-organización, a negociar colectivamente y a participar
en actividades concertadas con fines de negociación colectiva u otro tipo de ayuda mutua o
protección, el índice salarial ha sido el principal elemento de negociación colectiva, también
existen otras cuestiones como diversas prestaciones.
3. Políticas de compensación.
Estas influirán también en los salarios y prestaciones que se pagan, ya que son las normas
básicas de compensación en varias áreas importantes, estas políticas pueden incluir la base
para los incrementos salariales, las políticas de promoción y destitución, la política de pago de
tiempo extra, entre otras, estas políticas generalmente son elaboradas por el director de
recursos humanos en conjunto con la gerencia de alto nivel.
4. Equidad y su impacto en los niveles de sueldo.
La necesidad de esta es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de
pago, en forma externa, los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras
organizaciones, o se tendrán dificultades para atraer o retener los empleados, por otro lado
internamente debe de ser equilibrados de acuerdo a la actividad desempeñada.
E. Como compensar a los puestos profesionales y gerenciales
El desarrollo de un plan de compensación para el personal ejecutivo, gerencial y profesional se
complica por el hecho de que factores como el desempeño y la creatividad deben tener
preferencia sobre factores estáticos como las condiciones de trabajo, por lo que los índices de
mercadeo, el desempeño, los incentivos y prestaciones desempeñan un papel mucho mayor
que la valuación del puesto para estos empleados.
F. Problemas actuales en la administración de la compensación
Un gran problema es que las mujeres que ejecutan un trabajo igual solo comparables al de los
hombres deben recibir la misma paga esta es la cuestión básica del valor comparable y las
mujeres pueden reclamar él porque a los hombres en puestos comparables se les pague más,
por lo que la cuestión de valor comparable tiene importantes implicaciones para los
procedimientos de valuación de puestos, ya que puede existir la posibilidad de una
preferencia.
Otro problema es la cuestión del secreto de pago, esto es a la cuestión de sí deben saber los
empleados lo que se paga a otro trabajadores de la organización, ya que se supone que un pago
abierto es que mejora la motivación del empleado, ya que si los empleados creen que hay una
relación directa entre el esfuerzo y las recompensas, habrá un mayor esfuerzo, ya que cuando
lo trabajadores no saben cuál es la retribución de los demás, no pueden evaluar fácilmente que
tanto están relacionados el esfuerzo y las recompensas y como resultado de esta incertidumbre
la motivación resulta afectada.
La inflación monetaria y la forma de enfrentarla es otro factor importante en la administración
de la compensación.
Las diferencias en el costo de la vida entre distintas localidades han pasado de ser
inconvenientes ocasionales a ser graves problemas de compensación, ya que cuestiones
importantes de esta es la decisión de cómo pagar sueldo diferentes a empleados que viven en
diferentes localidades y como tratar el caso de los empleados que se mudan de un área a otra,
o de un país a otro.
G. Pago por desempeño e incentivos financieros
Frederick Taylor estableció el día de trabajo justo, que debería depender no de las poco
precisas estimaciones de los supervisores, sino de un proceso científico, formal y cuidadoso de
inspección y observación; esto lo llevo a evaluar cada puesto, y se llego a conocer como
movimiento de la administración científica.
A) Tipos de planes de incentivos
1. Incentivos para gerentes y ejecutivos
La elegibilidad de los incentivos determina el tamaño del fondo y recompensas individuales de
tres maneras.
a. Posición Clave. Se realiza una revisión puesta por puesto para identificar posiciones clave a
los cuales se les puede medir la rentabilidad.
b. Punto Crítico de Nivel de Salario. Los empleados que ganen más de una cantidad
predeterminada son elegidos automáticamente para los incentivos a corto plazo.
c. Nivel de Sueldo. Utilizar a este como un límite (fijar límite inferior y un límite superior).
Los incentivos son utilizados para motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y
prosperidad de la corporación.
d. Bono Anual.- Son diseñados para motivar el desempeño a corto plazo de los gerentes y se
relaciona con la rentabilidad de la compañía.
e. Recompensas Individuales
2. Incentivos para otros profesionales
Pago por mérito. Es cualquier incremento salarial que se otorgue a un empleado fundado en su
desempeño individual y se otorga a profesionistas, oficinistas, empleados de mostrador y
secretarias (difiere con el bono en que es un incremento continuo mientras que el bono
representa el pago de una sola vez).
Ventajas
La remuneración vinculada directamente con el desempeño, motiva un mejor trabajo.
Desventajas
La utilidad del plan de pago por mérito depende de la validez del sistema de evaluación de
desempeño.
Por medio de pagos únicos en efectivo, pago con acciones, premios no económicos como
automóviles, viajes, reconocimiento público, libertad para elegir proyectos.
B) Planes de incentivos a nivel de toda organización.
Reparto de Utilidades. La mayoría de los empleados comparten las utilidades de la
compañía. (Generalmente del 15% al 20%).
Propiedad de Acciones para los Empleados. La empresa contribuye con acciones propias o
dinero para comprarlas a un fideicomiso con el fin de adquirir acciones de la compañía para
los empleados. El fideicomiso las distribuye a los empleados en su retiro o cuando dejan la
empresa.
Plan Scanlon. Está diseñado para asegurar el compromiso del trabajador, tratando de alcanzar
los objetivos de este también se alcanzaran los de la empresa, mediante el fomento de la
cooperación, participación, teniendo el objetivo claro de lo que se espera del trabajador y el
reparto de utilidades.
Plan de Reparto de Ganancias. Plan de incentivos que compromete a los empleados a un
esfuerzo común para lograr los objetivos de productividad y compartir las ganancias y ahorros
resultantes.
C) Problemas de los planes de incentivos
1. Criterios Injustos. Demasiado elevados o inalcanzables
2. Temor de que las tarifas serán reducidas a los criterios incrementados si el desempeño
excede los niveles normales durante mucho tiempo.
3. Los planes no los entienden los empleados ya sea por ser demasiado complejos o no se les
comunica en forma adecuada.
D) Normas para el desarrollo de planes eficientes
1. El esfuerzo y las recompensas están directamente relacionadas con la productividad.
2. Debe ser comprensible y fácil de calcular.
3. Establezca criterios efectivos
Prestaciones y servicios
A diferencia de los incentivos financieros que son pagados a individuos específicos cuyo
trabajo está por encima del promedio. Las prestaciones son para todos los empleados.
Prestaciones de remuneración complementaria
Son prestaciones que se pagan por el tiempo no trabajado y son:
1. Vacaciones
Requerimiento de elegibilidad
Pago de vacaciones
Derecho ganado
2. Días feriados
Número de días feriados
Días feriados en sábado o domingo
Pago extra por trabajar en un día feriado
3. Ausencia por enfermedad
4. Liquidación
5. Prestaciones complementarias de desempleo
Prestaciones de servicios para los empleados
1. Prestaciones de servicios personales
a. Uniones de crédito
Son negocios separados establecidos con la ayuda de la empresa.
b. Servicios de asesoría
Financiera
Para Carrera
Para reubicación laboral
Previa al retiro
Seguro Jurídico
c. Plan de asistencia al empleado
Metas y filosofía específica
Elaboración de una declaración de la política
Conseguir personal profesional
Confidencialidad en los sistemas de registro
Capacitación a los supervisores
Considerar aspectos legales
Otros personales
2. Prestaciones de servicios relacionadas con el empleo
Permiso maternal y licencia médica
Guarderías subsidiadas
Transporte de personal
Servicios de alimentación
Subsidios educativos
3. Prestaciones ejecutivas
4. Programas flexibles de prestaciones
5. Preferencias de los empleados
6. Plan de cafetería
7. Seguridad social
a. Compensación para los trabajadores
2.7 Técnicas para realizar mejoras en la Productividad.
Estudio de Tiempos
Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que se invierte para realizar una tarea
determinada.
Objetivos de los métodos.
Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la confiabilidad
del producto y reducir el costo por unidad, reduciendo los desperdicios, permitiendo que así se
logre la mayor producción de bienes y / o servicios para mayor número de personas. (CAE,
2006)
Ventajas del Estudio De Tiempos y Movimientos
Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos
Conservar los recursos y minimizan los costos
Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la
energía.
Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.
Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes
Distribución de cargas de trabajo
Manejo integral de desperdicios y residuos dentro del proceso
Usos de Medición del Trabajo
Comparar la eficiencia de varios métodos.
Repartir el trabajo dentro del proceso (Balanceo de Línea)
Determinar mediante diagramas actividades múltiples.
Obtener información sobre equipos y la mano de obra.
Presupuestos de ofertas, ventas y plazos de entrega.
Fijar normas sobre uso de maquinaria y desempeño y desempeño de M.O.
Costos de Mano de Obra y fijar y mantener costos estándar.
Equipo necesario para la realización del estudio de tiempos.
El equipo mínimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos
comprende un cronómetro, un tablero o paleta para estudio de tiempos, formas impresas para
estudio de tiempos y calculadora de bolsillo o por su conveniencia equipo de cómputo.
(Dubón, 2007)
Procedimiento Básico
Fases:
Seleccionar
Registrar
Valorar el Ritmo
Seleccionar
El trabajo o actividad a analizar definiendo los elementos en que se divide la misma.
El trabajador
Lugar de observación
Número de observaciones requeridas
Donde:
N´ = Número de observaciones requeridas
K/S´= Factor de confianza – precisión =
X = Tiempos elementales representativos.
E = Errores posibles.
N = Observaciones iniciales
Registrar
Identificación del estudio
Número de estudio
Número de hoja
Nombre del especialista en tiempos
Fecha
Nombre de la persona que aprueba el estudio
Información que permita identificar el producto o la pieza
Nombre del producto o la pieza
Número de plano o de especificación
Número de la Pieza
Condiciones de calidad
Condiciones de trabajo (Humedad, Luz, etc.)
Información que permita identificar el proceso, el método instalación o la máquina.
Departamento o lugar donde se lleva a cabo la operación
Descripción de la operación o de la actividad.
Instalación o maquina
Herramientas, planillas, dispositivos y calibradores utilizados
Croquis del lugar de trabajo o de la maquinaria y de la pieza
Velocidad o avance de la maquina o proceso.
Información que permita identificar al operario
Nombre del operario
Número de ficha del operario
Duración del estudio
Comienzo (Hora que comienza el estudio)
Término (Hora en que termina el estudio)
Tiempo transcurrido
Descomponer la tarea en elementos
Después de registrar todos los datos sobre la operación y el operario el especialista deberá
descomponer la tara en elementos que compone un ciclo.
Ciclo de Trabajo es la sucesión de elementos necesarios para efectuar una tarea u obtener una
unidad de producción. (Miralles, C., Andrés, C., Sempere , F., Vicens , E., 2005)
Elemento es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar la
observación, medición y análisis
Tipos De Elementos
Se han dividido en ocho (8) tipos:
1. Repetitivos
2. Manuales
3. Casuales
4. Mecánicos
5. Constantes
6. Dominantes
7. Variables
8. Extraños
Cronometraje de cada elemento
Cronometraje acumulativo
El reloj funciona de modo interrumpido durante todo el estudio.
Se pone en macha al principio del primer elemento del primer ciclo y no se detiene hasta
acabar el estudio.
Cronometraje con vuelta a cero
Los tiempos se toman directamente al acabar cada elemento se hace volver el segundero a cero
y se le pone de nuevo en marcha inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente, si
que el mecanismo del reloj se detenga ni un momento. (Gutiérrez, C., Lopera, A., 2009)
Valoración Del Ritmo
Valorar el ritmo es justamente comparar el ritmo real del trabajador con cierta idea de ritmo
tipo que uno se ha formado mentalmente
Al ritmo tipo se le asignará una valoración del 100% en una escala de valoración.
Se supone que el trabajador que mantenga un ritmo tipo y descanse de modo apropiado tendrá
un desempeño tipo durante una jornada o el turno.
Desempeño
Tipo es el rendimiento que obtienen naturalmente y sin forzarse los trabajadores calificados,
como promedio de la jornada o turno, siempre que conozcan y respeten el método
especificado y que se les haya dado motivo para querer aplicarse.
Escala de Valoración
Para poder comparar acertadamente el ritmo de trabajo observado con el ritmo tipo hace falta
una escala numérica que sirva de metro para calcularlo.
Principios de la Economía de Movimientos
Los enfoques para el análisis de la operación tienen que ver con el mejoramiento de la
disposición de las piezas en la estación de trabajo, y de los movimientos necesarios para
realizar esa tarea. (Ordoñez, 2005)
Iniciar cada elemento usando ambas manos simultáneamente.
Terminar cada elemento usando ambas manos simultáneamente.
Usar movimientos de brazos simultáneamente en direcciones opuestas y simétricas.
Usar los movimientos de manos de más baja clasificación para operaciones más
satisfactorias y eficientes.
Mantener la ruta de movimiento dentro del área normal de trabajo.
No hacer cambios bruscos de dirección. Así como planear una ruta de movimientos
con una suave curva.
Deslizar los objetos pequeños, sin levantarlos, ni cargarlos.
Localizar las herramientas y materiales en la secuencia correcta en las estaciones de
trabajo fijas.
Usar menos elementos para obtener tiempos menores.
Trabajar con ritmo y automáticamente para aumentar la producción y disminuir la
fatiga.
Donde sea posible, dejar que las manos descansen utilizando los pedales.
Evite sujetar. Usar tornillos de banco o accesorios para liberar las manos y que puedan
mover las piezas.
Proporcionar eyectores para retirar las piezas terminadas.
Cuando sea posible, soltar el objeto.
Acortar la transportación al tener cercanos los materiales en depósitos de alimentación
por gravedad.
Tener con anterioridad acomodadas las herramientas para su rápida manipulación.
Tener con anterioridad acomodadas los productos para la siguiente operación.
Ubicar los controles de la máquina cerca del operario para facilitar la operación.
Diseñar la altura del lugar de trabajo para adaptar la manera a trabajar del operario:
parado o sentado y proporcionar una silla de una altura adecuada, cómoda, con
respaldo para favorecer la buena postura.
Considerar la iluminación, temperatura, humedad, polvo, humos, ventilación, nivel de
ruido, disposición de colores, disciplina y similares, para mejorar las condiciones de
trabajo.
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los
movimientos y el estudio de los micromovimientos.
Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos
movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y
cada uno es identificado con un símbolo gráfico, un color y una letra o sigla como se muestra
en las Figura 5 y Figura 6.
Figura 5 Therblig’s efectivos
Therblig´s Símbolo Descripción
Alcanzar AL Movimiento con la mano vacía desde y hacia el objeto; por lo general en esta tarea se toma el
objeto y luego se suelta y así sucesivamente.
Mover M Movimiento con la mano llena, el tiempo depende del peso, la distancia y el tipo de movimiento.
Tomar T Cerrar los dedos alrededor del objeto, este tipo de
movimiento empieza al momento de que los dedos hacen contacto con el objeto y termina
cuando esta bien sujeto el objeto.
Soltar S Dejar el control de un objeto
Preposicionar PP Posicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso posterior, casi siempre ocurre junto con mover.
Usar U Manipular, utilizar una herramienta al usarla para lo que fue hecha.
Ensamblar E Unir dos partes que van juntas
Desensamblar DE Opuesto al ensamble, separación de partes que están juntas
Fuente Electrónica: Gómez, 2009, 36
Figura 6 Therblig’s no efectivos
Therblig´s Símbolo Descripción
Buscar B Ojos o manos que deben encontrar un objeto, este movimiento inicia al momento de mover los ojos para localizar el objeto.
Seleccionar SE Elegir un artículo entre varios.
Posicionar P Orientar un objeto durante el trabajo.
Inspeccionar I Comparar un objeto con el estándar, casi siempre con la vista.
Planear PL Hacer una pausa para determinar la siguiente acción, por lo general se detecta como una duda
antes del movimiento
Retraso
inevitable RI Más allá del control del operario debido a la
naturaleza de la operación, por ejemplo la mano
izquierda espera mientras derecha termina un alcance más lejano.
Retraso
evitable
R Solo el operario es responsable del tiempo ocioso.
Descanso D Aparece en forma periódica, no en todos los
para
contrarrestar
la fatiga
ciclos. Depende de la naturaleza del trabajo.
Sostener SO Una mano detiene un objeto mientras la otra realiza un trabajo provechoso.
Fuente Electrónica: Gómez, 2009, 36
2.7.1 Diagrama Sinóptico
La mejor manera de registrar la información para iniciar el análisis de un proceso, es por
medio de gráficas que utilicen símbolos estandarizados con los cuales pueda llevarse a cabo un
estudio. La importancia de que estos símbolos sean estandarizados, radica en el hecho de que
cualquier analista que observe el diagrama será capaz de entenderlo rápidamente. (Ordoñez,
2005)
El diagrama sinóptico Define la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o en
máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de
fabricación o administrativo, desde la llegada de materia prima hasta el empaque o arreglo
final del producto terminado.
Este diagrama señala el punto de entrada de todos los componentes y materiales al proceso o
de subconjuntos al ensamble con el conjunto principal pero exceptúa aquellas operaciones que
se refieren al manejo de los materiales.
El diagrama sinóptico se conoce también como diagrama de operaciones del proceso. Es ideal
para la descripción y entendimiento de procesos de manera general antes de realizar sobre
ellos estudios minuciosos ya que permite dividir el proceso en sus operaciones principales y
visualizarlo en detalle.
Solo se anotan las operaciones principales, así como las inspecciones efectuadas para
comprobar el resultado, sin tener en cuenta quién las ejecuta ni donde se llevan a cabo.
Para poder desarrollar un diagrama sinóptico es necesario hacer un análisis del proceso, con el
cual se puede definir como la subdivisión o la descomposición de un proceso de fabricación, o
de un procedimiento administrativo, en sus operaciones componentes y en sus movimientos
concomitantes de materiales, de modo que cada operación y cada manipulación de material
pueden estudiarse y averiguarse su necesidad y su eficacia en el proceso.
Para preparar ese diagrama se necesitan solamente los dos símbolos correspondientes a
operación y a inspección.
Operación. Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la
pieza, materia o producto del caso se modifica durante la operación.
Operación Para cambiar
Inspección. Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.
Inspección Para verificar
La elaboración de un diagrama sinóptico es de la siguiente manera:
1. Las operaciones o inspecciones de un proceso se deben enlistar en la secuencia
adecuada para cada componente en forma vertical de arriba hacia abajo.
Línea vertical De flujo o de secuencia del proceso.
Línea horizontal De entrada de materiales o de componentes.
2. El componente más importante que generalmente es el chasis estará en el extremo
derecho y los demás componentes tendrán un espacio a la izquierda de este
componente dependiendo del momento en el que entren al proceso.
3. Se debe incluir a la izquierda del símbolo los valores de tiempo para las operaciones o
las inspecciones y a la derecha del símbolo debe hacerse una breve descripción de la
operación y del departamento donde se realiza así como para las inspecciones se debe
anotar lo que se verifica, (cantidad, calidad o ambas) y en qué departamento se realiza.
4. Para cada componente es importante hacer notar que el diagrama debe contar con la
mayor cantidad de información como sea posible pero sin detenerse en operaciones
vanas, entre los datos que puede contener el diagrama están los de aleaciones o
composición de la materia prima, forma, cantidad, dimensiones, o estado físico en el
que se encuentre.
El análisis de este diagrama se realiza con cuatro fines:
1. Los materiales, acabados y tolerancias; se examinan en cuanto a su función,
confiabilidad, servicio y costo.
2. Las operaciones; se revisan parar encontrar otros métodos opcionales de
procesamiento, fabricación o ensamblado a fin de eliminarlas, combinarlas, mejorarlas,
cambiar su secuencia o en su caso el lugar donde se llevan a cabo o la persona o
máquina en la que se realizan.
3. Las inspecciones; se estudian para buscar los niveles de calidad y establecer técnicas
de muestreo durante el proceso o por medio de la ampliación del puesto.
4. Los tiempos; se verifican en función de los métodos y herramientas alternativas o del
uso de servicios externos para equipos de aplicación especial.
El diagrama sinóptico también se utiliza para analizar un proceso desde los siguientes
enfoques:
1. Propósito de la operación.
2. Diseño de la parte o pieza.
3. Tolerancias y especificaciones.
4. Materiales.
5. Proceso de fabricación.
6. Preparación y herramental.
7. Condiciones de trabajo.
8. Manejo de materiales.
9. Distribución de la planta.
10. Principios de la economía de movimientos.
11. Para mostrar más claramente los principios que se aplican, en la figura 7 se presenta un
ejemplo.
Figura 7 Diagrama sinóptico
Fuente: (Ordoñez, 2005)
2.7.2. Cursograma Analítico
Es un diagrama que aborda un proceso de modo más detallado que el diagrama sinóptico, ya
que en él se encuentran incluidas e ilustradas las 5 actividades fundamentales que más
adelante se explicarán. Es por eso que se toma como una segunda etapa, en donde se
introducen los detalles relativos al almacenamiento, la manipulación y el movimiento de los
materiales. (Ordoñez, 2005, 18)
Para hacer constar en un cursograma todo lo referente a un trabajo u operación, se emplean 5
símbolos uniformes, que conjuntamente sirven para representar todos los tipos de actividades
o sucesos que probablemente se den en cualquier fábrica u oficina. Constituyen una clave muy
cómoda, inteligible en casi todas partes, que ahorra mucha escritura y permite indicar con
claridad exactamente lo que ocurre durante el proceso que se analiza. (OIT, 2005)
OPERACIÓN
Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza,
materia o producto del caso se modifica durante la operación.
Se verá después que también se emplea el símbolo de la operación cuando se consigna un
procedimiento, por ejemplo, un trámite corriente de oficina. Se dice que hay operación cuando
se da o se recibe información o cuando se hacen planes o cálculos.
INSPECCIÓN
Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.
La distinción entre esas dos actividades es evidente:
La operación hace avanzar al material, elemento o servicio un paso más hacia el final, bien sea
al modificar su forma, como en el caso de una pieza que se labra, o su composición, tratándose
de un proceso químico, o bien al añadir o quitar elementos, si se hace un montaje. La
operación también puede consistir en preparar cualquier actividad que favorezca la
terminación del producto.
La inspección no contribuye a la conversión del material en producto acabado. Sólo sirve para
comprobar si una operación se ejecutó correctamente, en lo que se refiere a calidad y cantidad.
Si los seres humanos fueran infalibles, la mayoría de las inspecciones serian innecesarias.
Con frecuencia se precisa mayor detalle gráfico del que pueden dar esos dos símbolos, y
entonces se utilizan estos otros tres:
TRANSPORTE
Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo, de un lugar a otro.
Hay transporte cuando un objeto se traslada de un lugar a otro, salvo que el traslado forme
parte de una operación o sea efectuado, por un operario en su lugar de trabajo al realizar una
operación o inspección. En esta obra aparecerá el símbolo del transporte siempre que se
manipulen materiales para ponerlos o quitarlos de camiones, bancos, depósitos, etc.
DEPÓSITO PROVISIONAL O ESPERA
Indica demora en el desarrollo de los hechos: por ejemplo trabajo en suspenso entre dos
operaciones sucesivas, o abandono momentáneo no registrado de cualquier objeto hasta que se
necesite. Es el caso del trabajo amontonado en el suelo del taller entre dos operaciones, de los
cajones por abrir, de las piezas por colocar en sus casilleros o de las cartas por firmar.
ALMACENAMIENTO PERMANENTE
Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo recibe o entrega
mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de referencia. Hay, pues,
almacenamiento permanente cuando se guarda un objeto y se cuida de que no sea trasladado
sin autorización. La diferencia entre «almacenamiento permanente» y «depósito provisional o
espera» es que, generalmente, se necesita un pedido de entrega, vale u otra prueba de
autorización para sacar los objetos dejados en almacenamiento permanente, pero no para los
depositados en forma provisional.
Actividades combinadas.
Cuando se desea indicar que varías actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el
mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los símbolos de tales actividades;
por ejemplo: un círculo dentro de un cuadrado representa la actividad combinada de operación
e inspección. El cursograma analítico es un diagrama que muestra la trayectoria de un
producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo
que corresponda. (Ordoñez, 2005)
Tiene tres bases posibles:
Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la persona que trabaja.
Cursograma de material: diagrama en donde se registra como se manipula o trata el material.
Cursograma de equipo: diagrama donde se registra como se usa el equipo.
El cursograma analítico se establece de forma análoga al sinóptico, pero utilizando, además de
los símbolos de "Operación" e "Inspección".
En esos diagramas, los cinco símbolos suelen repetirse a lo largo de toda la columna, pero en
esta obra pareció preferible simplificar la presentación para darle mayor claridad. Con ello se
evita también que el especialista en estudio del trabajo omita algún dato fundamental. (Véase
en la Figura 8)
Figura 8 Cursograma Analítico
Fuente: (Ordoñez, 2005)
Vale la pena señalar ciertos aspectos que nunca se deben olvidar durante la preparación de los
diagramas. Son importantes porque se trata del instrumento más eficaz para perfeccionar los
métodos: sea cual fuere la técnica que se utilice más adelante, la preparación del diagrama es
siempre el primer paso.
1. Con la representación gráfica de los hechos se obtiene una visión panorámica de lo que
sucede y se entienden más fácilmente tanto los hechos en sí como su relación mutua.
2. Los detalles que figuran en el diagrama deben recogerse por observación directa. Los
cursogramas no deberán hacerse de memoria, sino a medida que se observa el trabajo,
salvo — evidentemente — cuando se trate de ilustrar un proyecto para el futuro.
3. Los Cursogramas basados en observaciones directas deberán pasarse en limpio con el
mayor cuidado y exactitud, puesto que las copias se utilizarán para explicar los
proyectos de normalización del trabajo o de mejora de los métodos, y un diagrama
chapuceado siempre hace mala impresión y puede causar errores.
4. Para que siempre sigan sirviendo de referencia y den el máximo posible de
información, todos los diagramas deberían llevar como encabezamiento espacios
donde apuntar:
a) El nombre del producto, material o equipo representado, con el número del dibujo o
número de clave.
b) El trabajo o proceso que se realice, indicando claramente el punto de partida y de
término y si el método es el utilizado o el proyectado.
c) El lugar en que se efectúa la operación (departamento, fábrica, local, etc.).
d) El número de referencia del diagrama y de la hoja y el número de hojas.
e) El nombre del observador y, en caso oportuno, el de la persona que aprueba el
diagrama.
f) La fecha del estudio.
g) La clave de los símbolos empleados, por si acaso utilizan el diagrama posteriormente
personas habituadas a símbolos distintos. Resulta práctico exponerlos como parte de un
cuadro que resuma las actividades según los métodos actuales y según los propuestos.
h) Un resumen de la distancia, tiempo y, si se Juzga conveniente, costo de la mano de
obra y de los materiales, para poder comparar los métodos antiguos con los nuevos.
Se puede concluir que al realizar un correcto análisis de las causas de una baja productividad,
así como de los factores que influyen en el entorno laboral, se podrá proponer una solución
integral que involucre al talento humano y todos los elementos de la productividad y calidad
para encaminar a la empresa hacia una mejora continua. Reforzando la estrategia a seguir con
una correcta motivación al incluir un adecuado plan de incentivos; a través del uso de
diferentes herramientas que permitirán evidenciar las principales causas y de ésta manera
proponer una solución.
CAPÍTULO III METODOLOGÍA
3.1 Diseño de la investigación.
El tipo de investigación que presentamos es no experimental: se entiende por investigación no
experimental cuando se realiza un estudio sin manipular deliberadamente las variables.
Según la naturaleza de la información que se recoge para responder al problema que
desarrollamos en nuestra investigación es cualitativa ya que se utiliza primero para descubrir y
refinar preguntas de investigación. A veces pero no necesariamente, se prueban hipótesis.
Con frecuencia se basa en métodos de recolección de datos sin medición numérica con las
descripciones y las observaciones.
Los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento,
en un tiempo único. Su propósito es describir variables, y analizar su incidencia e interrelación
en un momento dado.
A su vez, los diseños transeccionales pueden dividirse en dos: descriptivos y
correlacionales/causales.
El diseño transeccional correlacional/causal tiene como objetivo describir relaciones entre dos
o más variables en un momento determinado.
Lo que se mide es la relación entre variables en un tiempo determinado.
En los diseños transeccionales correlaciones/causales, las causas y efectos ya ocurrieron en la
realidad (estaban dadas y manifestadas) y e investigador las (os) observa y reporta.
3.2 Hipótesis
La relación que existe entre los factores internos blandos determina el mejoramiento de la
productividad dentro de una estación de rebombeo.
Identificación de variables
Variable Independiente: Factores blandos internos
Variable Dependiente: Productividad
Variables Intervinientes: Personas, Organización y Sistemas, Métodos de trabajo y
Estilos de Dirección
3.3 Selección de la muestra
A continuación se contemplan y define la selección de la muestra de la población (artículos de investigación) de la cual se
recolectan datos que se delimitan en el tema de investigación que abarca la afectación o incremento de la productividad gracias a
los factores internos blandos.
No. Artículo/ Estudio Tipo de Artículo o Estudio Calificación
1-3
Método de recolección de datos
1 Análisis de la productividad del
departamento de mantenimiento de
plantas de petroquímica Tula SA de CV
Tesis Maestría en Ciencias,
con Especialidad en
Administración de Negocios
1 Documental y de campo. Medición
cuantitativa que se efectúa mediante un
comparativo de los indicadores
propuestos.
2 Propuesta de un modelo de productividad
para mejorar la calidad del servicio en
empresas de telecomunicaciones.
Tesina Ingeniería Industrial 1 Documental y de campo
3 Modelo para evaluar la productividad en
micro, pequeñas y medianas empresas de
la cadena productiva de la electrónica, la
Estudio realizado para el
Congreso Nacional de
Estadística e Investigación
2 De campo: Diagnóstico y evaluación a
50 empresas del sector de la industria de
la electrónica, la informática y las
informática y las telecomunicaciones. Operativa Lleida telecomunicaciones en Jalisco.
4 Clima organizacional y su relación con la
productividad laboral
Estudio realizado por
profesor titular especifico de
Administración I
2 Documental
5 Factores que producen la rotación del
personal y como esta afecta a la
productividad de las empresas que
requieren el servicio de la Bolsa
Metropolitana de Empleo ConQuito
Tesina Psicología Industrial 2 Documental y de campo
6 La productividad desde una perspectiva
humana: Dimensiones y factores
Estudio no experimental
descriptivo de Universidad
Politécnica de Madrid
2 Documental: Se revisaron unos 250
documentos de los cuales se
seleccionaron los considerados más
relevantes para la investigación.
7 La productividad en una acería de alto
rendimiento
Estudio realizado para
empresa Ternium
2 Se realizó un estudio de campo
utilizando las siguientes herramientas:
Encuesta de opinión, la cual se realizó a
personal de mandos medios y directivos
relacionados con las actividades de
operación, mantenimiento y servicios de
la acería.
8 Un enfoque sistémico sobre los
factores determinantes de la
productividad
Ensayo Escuela de
Economía, UMSNH
2 Documental
9 Estandarización del proceso de la bolsa
para hielo en una productora de
polietileno para el incremento de la
productividad
Tesina Ingeniería Industrial 3 Documental y de campo
10 Análisis estratégico de la productividad
del personal de la coordinación general
de control de estudios de la universidad
de oriente
Tesina Licenciatura en
Administración
3 Documental y de campo
11 Análisis, diseño y propuesta de un
modelo de medición de la productividad
en el departamento del banco general
rumiñahul
Tesina Ingeniería Comercial 3 Documental y de campo
12 Capítulo 2 Recursos Humanos Punto 2.10 Capacitación
para trabajadores de
PEMEX
3 Documental
13 El fascinante mundo del clima laboral, de
lo tangible a lo intangible
Artículo digital 3 Documental
A continuación se presenta un cuadro conteniendo los rangos del puntaje y la
calificación establecida para cada uno de ellos. Al puntaje obtenido por cada artículo en la
evaluación del contenido de cada investigación, se le asignará una calificación conforme a la
tabla siguiente:
PUNTAJE CALIFICACIÓN
1 Excelente La información aporta definiciones (conceptos) del
proceso.
2 Bueno La información tiene aplicación de herramientas
similares para el proceso.
3 Regular El impacto de la información se asemeja mucho a la
investigación.
Básicamente, las muestras que se utilizan en la investigación científica, se categorizan en dos
grandes ramas.
Muestra no probabilística o dirigida. La selección de los elementos no depende de la
probabilidad, sino del criterio del investigador o de las características de la
investigación.
Muestra probabilística. Todos los elementos de la población tienen la misma
posibilidad de ser elegidos por medio de una selección aleatoria o mecánica.
Es por esta razón que el tipo de muestra es no probabilística ya que las características de cada
artículo de investigación se concentran en el criterio de la investigación que abarcan los
factores internos blandos y su comportamiento para mejorar o afectar la productividad.
3.4 Recolección de datos
Los datos se recolectan de la muestra seleccionada, la cual contiene, teóricamente, las
mismas características que se desean investigar en la población de interés. En la investigación
se encuentran dos casos en el cual se miden las dos variables contenidas en la hipótesis de una
manera específica, clara y concreta.
A continuación se presentan dos casos donde se estudian aquellos factores internos blandos
que afectan la productividad:
En el presente estudio de tipo descriptivo se tomarán datos disponibles en las memorias de
Petróleos Mexicanos, así como la información proporcionada por Petroquímica Tula, S.A. de
C.V. para el período 1996-2003, la medición de la productividad será de forma cuantitativa.
La medición cuantitativa se efectúa mediante un comparativo de los indicadores propuestos
para Petroquímica Tula, S.A. de C.V., con indicadores de clase mundial.
ANÁLISIS DE LA PRODUCTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO DE PLANTAS DE PETROQUÍMICA TULA SA DE CV
Elementos Internos que Influyen en la Productividad del Personal del departamento de
mantenimiento de plantas de petroquímica Tula S.A. de C.V.
TÉCNICA Y PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS:
En esta investigación, se usó un cuestionario, como técnica para la recolección de los datos,
además del análisis documental a trabajos previos, material bibliográfico, información en
línea (páginas web), entre otros, que guardan relación con el problema de investigación.
Para el análisis e interpretación de la información, se usaron cuadros, gráficos y matriz
FODA; con la intención de facilitar la comprensión de la misma.
3.5 Análisis de datos
Para el análisis de los elementos internos que influyen en la Productividad del Personal
del departamento de mantenimiento de plantas de petroquímica Tula S.A. de C.V., se
consideraron los siguientes: aspectos generales, condiciones propias de cada trabajador,
condiciones físicas de trabajo, imagen de la institución, políticas de la institución, disposición
de tecnologías, motivación, las relaciones interpersonales y los horarios laborales.
ASPECTOS GENERALES
Una vez aplicados los cuestionarios al personal del departamento de mantenimiento de
plantas de petroquímica en Tula SA de CV. Se determinó que un 73,68% de los empleados
piensa que la motivación y las relaciones interpersonales son factores que influyen
directamente en su productividad, el 57,89% que son las condiciones propias de cada
trabajador, el 47,37% que son las condiciones físicas de trabajo, el 26,32% que son la
disposición de tecnología y los horarios laborales, el 21,05% que son las políticas de la
institución y el 15,79% manifestó que es la imagen de la institución (ver gráfico Nº 1)
Mientras que al preguntar cuál de estos factores era el más influyente, un 31,58% opinó que es
la motivación, 26,32% que son las relaciones interpersonales, 15,79% que son las condiciones
físicas de trabajo, 10,53% que son las condiciones propias de cada trabajador y 5,26%
manifestó que es la imagen de la institución y la disposición de tecnologías (ver gráfico Nº 2).
Con base a la información obtenida mediante la aplicación del cuestionario al personal del
departamento de mantenimiento de plantas de petroquímica Tula S.A. de C.V, se procedió a
determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de dicha institución, con la
finalidad de analizarlas.
Fortalezas y Debilidades Relacionadas con la Productividad del Personal del
departamento de mantenimiento de plantas de petroquímica Tula S.A. de C.V.
A continuación se muestran los elementos del ambiente interno, que inciden en la
productividad del personal del departamento de mantenimiento de plantas de petroquímica
Tula S.A. de C.V (ver cuadro Nº 1) y que constituyen una debilidad o una fortaleza para la
misma.
Cuadro Nº 1. Análisis de los elementos internos que inciden en la productividad del
departamento de mantenimiento de plantas de petroquímica Tula S.A. de C.V.
Factores Internos Síntomas Fortalezas y/o
Debilidades (Razones)
Condiciones Propias de Cada Trabajador:
Condiciones propias de la
persona.
Las actitudes son condicionantes de
la productividad. Debilidad. Obstaculiza el buen desempeño de
los trabajadores.
Problemas o asuntos personales. Afectan la productividad del empleado.
Debilidad. Interfieren en las actividades
laborales.
Condiciones Físicas de Trabajo:
Espacio físico y herramientas de
trabajo.
Se cuenta con el espacio físico
necesario y las herramientas adecuadas.
Fortaleza. Los empleados se sienten cómodos y cuentan con los medios para realizar
su trabajo.
Ubicación de la Estación. No representa un problema la ubicación.
Fortaleza. Permite el total cumplimiento de las
labores.
Imagen de la Institución:
Imagen que proyecta la Institución.
El personal se siente identificado con la imagen de la Institución.
Fortaleza. Contribuye a mejorar la
productividad del personal.
Políticas de la Institución:
Metas organizacionales. Existen metas organizacionales para la mejora de la productividad.
Fortaleza. Les brinda a los empleados la
oportunidad de mejorar su
productividad.
Metas organizacionales. Existen metas organizacionales para la mejora de la productividad.
Fortaleza. Les brinda a los empleados la
oportunidad de mejorar su
productividad.
Planes de capacitación. Existen planes de capacitación. Fortaleza. Les brinda a los empleados la
oportunidad de mejorar su productividad.
Funciones relacionadas con el
Cargo.
El personal conoce y cumple con
las funciones de su cargo. Fortaleza. Coadyuva al buen desempeño.
Políticas de ascenso, incentivos
y reconocimientos.
No existen políticas de ascenso,
incentivos y reconocimientos en la
Institución.
Debilidad. Esto desmotiva a los trabajadores.
Motivación:
Motivación del personal. La mayoría de los empleados se
sienten motivados y satisfechos con
el cargo que ocupan.
Fortaleza. Esto los impulsa a ser más
productivos.
Relaciones Interpersonales:
Comunicación y trato. La comunicación y el trato entre los
empleados y la de éstos con su jefe,
es efectiva.
Fortaleza. Existe sinergia entre el personal.
Liderazgo. Los supervisores cuentan con
aptitudes para dirigir efectivamente
al personal.
Fortaleza. Esto contribuye al logro de los
objetivos propuestos.
Horarios Laborales:
Jornada de trabajo. El personal está de acuerdo con su
horario de trabajo y siente que es
productivo en él.
Fortaleza. Los empleados se sienten a gusto con
su jornada laboral.
CAPÍTULO IV. RESULTADOS.
De acuerdo a la literatura y artículos revisados, se observa que existen aspectos bien
marcados que se denominan en esta investigación, los cuales están referidos a los factores
internos blandos donde están inmersas las organizaciones y que guardan relación estrecha con
la productividad, como se puede apreciar en la Figura 9.
Fig. 9 Modelo de factores internos que afectan la productividad. Elaboración propia
En cuanto a los factores internos, dada su naturaleza de ser controlables por la empresa, son
áreas de oportunidad para el mejoramiento de la productividad y se convierten en elementos
estratégicos, ya que las acciones o planes se deben diseñar bajo la premisa de que el
mejoramiento de la productividad depende en gran medida de los efectos de la integración de
todos estos factores.
Personas(Motivación)
Organización y Sistemas
(Innovaciones Tecnológicas)
Métodos de trabajo (Estudio del trabajo, Ingeniería
industrial y formación profesional)
Estilos de Dirección
(Políticas y diseño organizativo)
Por tanto es importante determinar el grado de impacto que tienen en los resultados de manera
de establecer medidas a corto, medio y largo plazo, que a su vez se traduzcan en acciones
correctivas y/o preventivas.
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Como resultado de la investigación realizada, así como a los objetivos planteados al inicio de la
misma, se llegó a la siguiente conclusión:
Gracias al análisis de los factores internos blandos que afectan la productividad dentro de la
estación de rebombeo Ceiba
Los factores internos blandos que intervienen dentro de la estación son los siguientes:
Personas, Organización y Sistemas, Métodos de Trabajo y Estilos de Dirección.
El factor que involucra al trabajador es uno de los más importantes ya que en el tenemos que
considerar la motivación del empleado, el cuidado y la atención para que se sienta íntegro
dentro de su lugar de trabajo.
El factor Organización y Sistemas porque se debe estar pendientes de las nuevas capacidades
de la mano de obra, de las innovaciones tecnológicas, así como poseer una buena
comunicación en todos los niveles.
El factor Métodos de Trabajo es importante ya que los métodos de trabajo se perfeccionan
mediante el análisis sistemático de los métodos actuales, la eliminación del trabajo innecesario
y la realización del trabajo necesario con más eficacia y menos esfuerzo, tiempo y costo. Es
aquí donde implementamos cada una de las herramientas propuestas, cabe mencionar que este
factor es complejo ya que se compone de varios métodos propuestos y la ingeniería industrial
es la que predomina en todo.
La relación que tienen los factores para mejorar la productividad es que son intangibles
incluyen la fuerza de trabajo y los sistemas a partir de los cuales se organiza; están
íntimamente relacionados con aspectos motivacionales y son, al decir de muchos autores, los
aspectos claves para el mejoramiento continuo de la calidad y la productividad.
RECOMENDACIÓN NO.1
ANÁLISIS FODA
Los elementos que se presentan a continuación pertenecen a los factores internos blandos y su
comportamiento para mejorar la productividad en el entorno laboral dentro del área de trabajo que
se le asigna, se presentan los componentes más significativos dentro del estudio.
OPORTUNIDADES AMENZAS
Habilidad y experiencia del
personal.
Tecnologías de información y
comunicación.
Falta de comunicación y
organización.|
Comunicación entre el obrero y jefe
de estación.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Espacio físico y herramientas de
trabajo.
Funciones relacionadas con el
cargo.
Motivación del personal.
Planes de capacitación.
Políticas de ascenso, incentivos y
reconocimientos.
Liderazgo.
Nivel de Tecnología.
RECOMENDACIÓN NO. 2
ACCIONES ESTRATÉGICAS REQUERIDAS POR EL PERSONAL DE LA ESTACIÓN
DE REBOMBEO CEIBA PARA EL LOGRO DE SU PRODUCTIVIDAD.
Una vez realizado el análisis FODA, basado en la productividad del personal de la estación de
rebombeo Ceiba, surgieron las acciones estratégicas que se presentan a continuación, las
cuales están diseñadas con el fin de hacer frente a las amenazas provenientes del entorno y
aprovechar las oportunidades que emanan del mismo; tomando en cuenta, a su vez, la
capacidades internas de la institución, haciendo énfasis en aquellas que tienen una influencia
positiva en la misma (fortalezas), para que así se puedan corregir las de influencia negativa
(debilidades).
Espacio físico y herramientas de trabajo.
- Evaluar periódicamente las condiciones del espacio físico de la estación, con la intención de
evitar el deterioro y determinar, si son requeridas, modificaciones a la infraestructura o
incorporar nuevas herramientas de trabajo, en caso de que éstas se encuentren obsoletas.
Funciones relacionadas con el cargo.
- A pesar de que el personal conoce y cumple con todas sus funciones, se considera importante
elaborar e implementar un manual de normas y procedimientos dentro de la estación, con la
finalidad de que queden claramente asentadas las responsabilidades inmersas en cada cargo.
- Supervisar que el personal siga cumpliendo efectivamente con sus funciones.
Motivación del personal.
- Incrementar el nivel de motivación existente en el personal, apreciando y valorando su
desempeño, a través de políticas de incentivos y reconocimientos, reconociendo además, que
éste es el motor fundamental del funcionamiento y progreso de la institución.
Liderazgo.
- Hacer cumplir las metas organizacionales para la mejora de la productividad, existentes en la
institución, tomando en consideración que se necesita de la disposición y dedicación de un
personal que trabaje por la consecución de dichas metas.
Es importante también resaltar, que tanto los empleados como los jefes deben mantener una
buena comunicación en el lugar de trabajo, que contribuya con el logro de los objetivos
organizacionales e individuales.
- Los jefes deben ser un buen ejemplo a seguir para los empleados.
- Consultar la opinión de los empleados a la hora de tomar decisiones en la Coordinación.
Tecnología.
- Emprender planes de inducción y formación, cada vez que se requiera, en lo que respecta a
los avances tecnológicos, para todos los empleados.
- Evaluar periódicamente el nivel de tecnología con que se cuenta y, de ser necesario,
remplazarla o actualizarla.
Habilidad y experiencia laboral
- Maximizar las habilidades y destrezas del personal que forma parte de la estación de
rebombeo Ceiba, a través de programas de capacitación acordes con su área de trabajo. Ver
anexo 1.
- Estimular a los empleados a que continúen ampliando su nivel de conocimiento, lo cual se
puede lograr a través de la implementación de políticas de ascenso.
Planes de capacitación.
- Desarrollar programas de capacitación, cada vez que sea necesario, acordes con las
necesidades del personal en su área de trabajo, de modo que contribuyan a mejorar su
productividad.
RECOMENDACIÓN NO. 3
Ciclo Deming de la Calidad P.H.V.A
La metodología del ciclo Deming de la Calidad P.H.V.A. está conformado por cuatro etapas y
8 pasos dentro de las cuatro etapas, a saber:
1. Etapa Planear: Esta etapa contiene 4 pasos a seguir (identificación del problema,
descripción del fenómeno, análisis de causas y plan de acción).
2. Etapa Hacer: Con un paso a seguir (ejecución del plan de acción).
3. Etapa Verificar: Con un paso a seguir (evidenciar el impacto de la mejora).
4. Etapa Actuar: con dos pasos a seguir (estandarización y documentación).
Esta metodología puede aplicarse una vez que se ha caracterizado el estado de un proceso o
cuando ya se tiene delimitado y cuantificado un problema o un área de oportunidad.
La importancia que en las empresas se siga una metodología para la solución de problemas
bien estructurada, radica en que de esa forma los esfuerzos de mejora pueden lograr mejores
resultados, ya que:
1. En lugar de atacar efectos y síntomas, se trata de llegar a las causas de fondo de los
problemas.
2. Se sigue un plan de solución soportado en métodos y herramientas de análisis.
3. Permite enfocarse solo a lo importante.
4. Exige que cuando se logren soluciones, se estandarice su aplicación y se decidan medidas
preventivas para que el problema no se vuelva a presentar y el avance logrado sea
irreversible.
5. Se puede verificar si las soluciones realmente dieron resultado.
Objetivo: El objetivo de la aplicación de los ocho pasos dentro del ciclo Deming de la calidad
P.H.V.A. en la solución de problemas es crear cultura organizacional en la aplicación de una
metodología para resolver problemas recurrentes y crónicos.
Procedimiento:
Cuando se reúne un equipo para resolver un problema, antes de proponer soluciones y
aventurar acciones correctivas, se debe contar con información y seguir un método objetivo;
de esta manera se hará hábito la planeación, el análisis y la reflexión, con lo que se reducirán
las acciones por reacción y por corazonadas.
En este sentido se propone que los equipos de mejora siempre sigan los ocho pasos en la
solución de problemas, utilizando el ciclo Deming de la calidad P.H.V.A. (Planear, Hacer,
Verificar y Actuar) que a continuación se describe y se sintetiza en la siguiente tabla:
Etapa Paso Nombre y breve descripción del paso
Planear 1. Identificación y definición del
problema
Seleccionar y caracterizar el
problema: Elegir un problema
realmente importante, delimitarlo y
escribirlo, se utilizan herramientas como
diagramas de pareto, indicadores de
capacidad de proceso, gráficos de
control y porcentaje de cumplimiento de
especificaciones. Se deben estudiar los
antecedentes e importancia y cuantificar
2. Descripción del fenómeno
3. Análisis de causas
4. Plan de Acción
su magnitud actual, definir una meta a
alcanzar con el plan de mejora.
Conocer paso a paso el proceso donde
está el problema a abordar: Se utilizan
herramientas como diagramas de flujo
del proceso incluyendo puntos críticos
de control, variables a controlar, cuellos
de botella y oportunidades de mejora.
Buscar todas las posibles causas del
problema detectado: conocer
profundamente las manifestaciones del
problema, se utilizan herramienta como
tormenta de ideas, diagrama de
Ishikawa, 5 ¿por qué?. Se debe contar
con la participación activa de los
involucrados.
Investigar cuales de las causas son
más importantes: Recurrir a datos,
análisis y conocimiento del problema
por parte de los involucrados.
Elaborar un plan de medidas
enfocado a remediar las causas más
importantes: para cada acción, detallar
en qué consiste, su objetivo y cómo se
implementaría; responsables fechas y
costos.
Hacer 5. Ejecución Instaurar las medidas remedio: seguir
el plan de acción y empezar a pequeña
escala para lograr la meta deseada.
Verificar 6. Verificación Revisar los resultados obtenidos:
comparar el problema antes vs después
de implementar las medidas remedio. Se
utilizan herramientas como pruebas de
comparación de medias, varianzas y
proporciones antes vs después del plan
de acción, diagramas de Pareto,
diagramas de caja, indicadores de
capacidad de proceso, porcentaje no
conforme y gráficos de control antes vs
después del plan de acción.
Actuar 7. Estandarización
Prevenir la recurrencia: evaluar todo
lo realizado con el plan de acción, si las
acciones dieron resultado, deben
generalizarse y estandarizar su
8. Documentación
aplicación.
Documentación: Establecer medidas
para evitar la recurrencia del problema,
dejando documentados los
procedimientos correctos paso a paso.
Tomar la decisión de seguir mejorando
este problema o se aborda otro.
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