ANALISIS DE LAS ASOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES DE LOSGRUPOS HORTICOLAS EN LAS MICROREGIONES DE SINALOA.

AUTORES:DR. ANTONIO ENRIQUE ACOSTA PEREAM en C. RAMÓN MENDIVIL BARRERAS

UNIVERSIDAD DE OCCIDENTEUNIDAD LOS MOCHIS

BOULEVAR MACARIO GAXIOLA Y CARR. INTERNACIONALTEL. 8 18-12-30

8-16-10-00 EXT. 4519EMAIL. acosta@mochis.udo.mx

rmendivil@mochis.udo.mx

MESA DE PARTICIPACIONNo. 3

ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO REGIONAL

Los Mochis, Sinaloa., octubre de 2005

2

ABSTRACT

The present work manifests certain grade of explanation of thedevelopment of the institutional theory and with more precision of thesociological institutionalism. Focus that we believe it is being approachedquickly, for the knowledge of the organizational phenomena. The focus triesto explain the reason for those that organizations take the form that you/theyhave. However in the revision of the reference sources used in theconstruction of the theoretical mark, we find that great part of theinvestigations that have been carried out in non lucrative organizations andwith uncertain technologies.

They are undeniable the forms that you/they have acquired theorganizations (horticultural groups of Sinaloa) through the institutionalisomorphism. As dominant reason the organizations take the form thatyou/they have and they are more and more homogeneous, having asconsequence that the taking of decisions is ambiguous. Before thehorticultural groups of Sinaloa they spread to be homogenized, mainly insidetheir organizational field, to this process of organizational similarity, he/sheis known as isomorphism, which one can give through the mechanisms oforganizational change that are coercive, mimetic or normative.

RESUMEN

El presente trabajo manifiesta cierto grado de explicación del desarrollo de

la teoría institucional y con más precisión del institucionalismo sociológico.

Enfoque que creemos está siendo abordado con rapidez para el conocimiento de

los fenómenos organizacionales. El enfoque procura explicar la razón por las

que los grupos hortícolas de las microregiones de Sinaloa toman la forma

organizacional que tienen. Sin embargo, en la revisión de las fuentes de referencia

utilizadas en la construcción del marco teórico, encontramos que gran parte de las

investigaciones se han realizado en organizaciones no lucrativas y con tecnologías

indeterminadas.

3

Resultan innegables las formas que han adquirido las organizaciones

(grupos horticolas de Sinaloa) a través del isomorfismo institucional. Como razón

dominante las organizaciones toman la forma que tienen y son cada vez más

homogéneas, teniendo como consecuencia que la toma de decisiones sea

ambigua. Ante los grupos horticolas de Sinaloa tienden a homogeneizarse,

principalmente dentro de su campo organizacional; a este proceso de similitud

organizacional, se le conoce como isomorfismo, el cual se puede dar a través de

los mecanismos de cambio organizacional, que son coercitivos, miméticos o

normativos.

Introducción

Las organizaciones e instituciones se ven implicadas y afectadas, al

aparecer nuevas formas de relación, tanto en los ámbitos económico, como

laboral y social. El sector industrial y el sector privado movilizan el capital

necesario para la innovación, el crecimiento y el desarrollo. Las nuevas

tecnologías permiten generar nuevas líneas y formas de estructuras

organizacionales, -nuevas formas de organizaciones-, y éstas transforman la

estructura de los sectores, ofreciendo la posibilidad de crear ventajas competitivas,

así como gestionar y activar las organizaciones de forma más eficiente creando

valor; lo anterior es lo que se ha venido a denominar nueva economía. A partir de

estas apreciaciones, los grupos hortícolas en las microregiones de Sinaloa se

constituyen como organizaciones que persiguen un grado importante de eficacia

para el logro de sus fines, siendo esto lo que da sentido y legitimidad institucional.

Así vemos que las organizaciones están formando su legitimidad a través del

desarrollo de procesos dirigidos hacia su buen desempeño, lo cual les permite la

dominación, es decir, el poder logrado a través de la interacción social,

posibilitando así el restringir y orientar el comportamiento de los actores que

pertenecen a la organización, como ideal de dominio organizacional. Este

isomorfismo que viven las organizaciones es estructural, es decir, se construye

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siguiendo los modelos de otras organizaciones (pueden ser coercitivo, mimético y

normativo).

Contexto institucional.

El institucionalismo sociológico está centrado en estudiar la sociología de las

organizaciones. Para su estudio surgen conceptos claves de dominio de esta

escuela como: industria, sector, poblaciones, ámbito, clan y campo según (Burt,

1983; Hannan y Freeman 1989; Scout 1995; Ouchi, 1980; DiMaggio y Powell

1999). Dichos autores consideran que sus construcciones teóricas son

fundamentales para explicar la influencia, como estructura de dominio,

coordinación, como esquema de patrón y competencia organizacional, esto último

considerado como innovatorio, en virtud de que precisan el surgimiento de este

proceso.

Powel y DiMaggio expresan con realismo la incógnita de donde provienen los camposorganizacionales; sin embargo, su estudio ha recibido poca atención.

Lo anterior conlleva al estudio de las teorías institucionales del cambio

organizacional. Están centradas en procesos de influencia mutua entre las

organizaciones; esa influencia es vivida por las 163 organizaciones horticolas

distribuidas en el Estado de Sinaloa, destacándose la microregion de Ahome con

39, Guasave con 48 y la microregion de Culiacán con 69. Como medio ambiente

organizacional, de la actividad hortícola se generan influencias hacia una

diversidad de organizaciones del Estado de Sinaloa. Es de destacarse la

concentración sólo en tres municipios, donde se está produciendo un proceso de

cambio organizacional, lo cual se muestra como un isomorfismo que lleva a la

conformación de un campo organizacional, donde están concentradas todas las

5

organizaciones mas homogéneas; la mayoría de ellas llevan adelante procesos de

modernización y orientación a las exportaciones.

La frontera del campo organizacional hortícola es percibida claramente por los

horticultores como participantes genuinos, experimentados en esta área; este

conocimiento les permite identificar claramente la estructura de las organizaciones

hortícolas, así como las formas en que seleccionan sus modelos de organización,

la forma en que utilizan sus esfuerzos y recursos para la obtención de información

y cooperación institucional. Por otra parte, cabe destacar el hecho de que no

obstante el desconocimiento teórico de los procesos, se ha desarrollado y

efectuado el isomorfismo en sus tres estilos, como también la forma de reclutar el

recurso humano para labores de campo, empaque y funciones profesionales.

Es aquí donde el surgimiento de la definición colectiva de un conjunto de

organizaciones (grupos hortícolas), se identifica como institución, con redes

formales e informales que vinculan esos grupos hortícolas, organizaciones locales,

regionales, estatales y nacionales, que se constituyen para proporcionar apoyo,

representación, regulación e identidad institucional al sector hortícola del Estado.

Este proceso de conexión y equivalencia estructural es la vivencia clara que

consideramos como referencia de estructuración del campo organizacional

hortícola.

Para entender la institucionalización de las formas organizacionales que

manifiestan los grupos hortícolas, primero procedimos a familiarizarnos y a

entender cómo se institucionaliza y estructura el campo organizacional. Este

campo manifiesta un proceso de institucionalización que tiene influencia sobre el

cambio organizacional del sector hortícola, en virtud de que su construcción está

basada en datos empíricos obtenidos de los participantes y en documentos

públicos que expresan de forma precisa que son organizaciones hortícolas

especializadas que limitan, regulan, organizan, y representan la actividad hortícola

del Estado de Sinaloa.

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La concepción del campo organizacional hortícola del Estado la

identificamos por estar conformada por todas las organizaciones hortícolas que en

conjunto constituyen la geografía de Sinaloa. Sobresale la forma de origen

institucional de los grupos hortícolas en Sinaloa, porque surge a través de la frase:

o la forman ustedes los sinaloenses o se las van a formar en el centro de la

Republica , dicha por el Presidente López Mateos al entonces presidente de la

Asociación de agricultores del Rió Culiacán Luis Gaxiola Clouthier.

El presidente López Mateos se refería a la necesidad de agrupar en un

organismo altamente especializado que se dedicara a atender la horticultura en el

país. Pretendía López Mateos que tales productores se organizaran mejor para

enfrentar los riesgos y las dificultades que implicaba el exportar a Estados Unidos

y a otros países, los frutos del campo mexicano.

Ante tal disyuntiva, los sinaloenses se organizaron para darle forma a la

Unión Nacional de Productores de Hortalizas cuyo nacimiento apremiaba al

presidente. Un grupo de agricultores formado por los señores Ricardo Tamayo

Muller, Francisco Campaña Pérez y Atilano Bón Bustamante se entrega a la tarea

de bosquejar el naciente organismo. Se recurrió a la orientación del Lic. J. Enrique

Rodarte, quién formuló los estatutos y diseñó, en términos generales, las bases

legales sobre las que habría de funcionar la Unión Nacional de Productores de

Hortalizas.

Las asociaciones de agricultores del Río Culiacán, aprobaron un gasto de

200,000 pesos y durante una reunión que tuvo lugar en Mazatlán el 14 de octubre

de 1961, nació formalmente la Unión Nacional de Productores de Hortalizas, de

acuerdo con los términos de la Ley Federal de Asociaciones agrícolas de 1932 y

su Reglamento de 1934.

A dicha reunión asistieron los más connotados líderes agrícolas del noroeste del

país: los señores. Lic. Víctor Leyson Peña, Presidente de la Asociación de

7

Agricultores del Río Fuerte sur, Miguel Leyson Pérez, Presidente de la Asociación

de Agricultores del Río Culiacán, Roberto Ochoa, Presidente de la Asociación de

Agricultores del Río San Lorenzo, Lic. Roberto Basua Presidente de la Asociación

de Agricultores del Río Elota, Gaspar Zaragoza Iberri, Presidente de la Unión de

Crédito Agrícola del Valle de Guaymas, Bruno Maldonado, Presidente de la

Asociación Agrícola local de productores de legumbres de El Mante, Tampico,

Ernesto Ferrara, Presidente de la Asociación de productores de tomate del Mante,

Tampico y Prospero Ibarra, Presidente de la Asociación de Productores de

Legumbres de la región del Mayo Huatabampo, Sonora.

Todas estas organizaciones fueron los fundadores del la U.N.P.H.,

incluyendo en el arranque a horticultores de Sinaloa. La principal zona productora

de hortalizas del país.

Durante la reunión de estos pioneros se acordó formar el primer consejo

directivo de la flamante Unión Nacional de Productores de Hortalizas resultando

electo los señores: Luis Gaxiola Clouthier, presidente; Gaspar Zaragoza Iberri,

vicepresidente; Emeterio Charlón Luque, secretario; Atilano Bon Bustamante,

tesorero; Prospero M. Ibarra, Bruno Maldonado y Gilberto Figueroa, vocales; el

licenciado Raúl Ibáñez Villegas, gerente general; el C.P. Guillermo Vinales, auditor

y Roberto Ayala representante de la U.N.P.H. en la ciudad de México.

Concluida la asamblea constitutiva, Gaxiola Clouthier tomó el teléfono y se

comunicó a los Pinos. Señor presidente se le comunica que ya nació el niño.

Acabamos de darle vida a la Unión Nacional de Productores de Hortalizas como

eran sus deseos. El presidente López Mateos contesta: que bien, los felicito y que

todo sea para prosperidad de los horticultores mexicanos. (Sinagawa Montoya p.

250).

8

Los estatutos fueron modificados en 1962, y luego en 1995, 1980, y 1984, a

fin de que respondieran a los imperativos de la época y a la constante

modernización que se observa en los organismos agrícolas.

En realidad se pretendían objetivos muy claros y concretos: -el mejoramiento y la

producción de hortalizas-, fijando normas fundadas en estudios económicos y de

planeación, para que dentro de un programa de acción nacional, sus organismos

regularan la producción, a fin de mejorar las condiciones de concurrencia a los

mercados de estos productos hortícolas.

Tal es la pujanza de la U.N.P.H. que en 1987, cuenta ya con 256

organismos, que agrupan a 22,000 hortofruticultores; al constituirse en 1961, sólo

contaba con 9. Curiosamente la Unión Nacional de Productores de Hortalizas,

tiene en los ejidatarios su principal sostén con un 52% de su nomina de socios, un

44% de pequeños propietarios y el restante 4% de colonos aparceros y

arrendatarios. A partir de su nacimiento la unión de productores de hortalizas ha

tenido estos presidentes en su consejo directivo.

Luis Gaxiola Clouthier 1961- 64. Lic. Adolfo A. Clouthier 1964-67. Alfredo

Careaga Cebreros, 1967-70. Ing. Manuel de Jesús Clouthier del Rincón 1970-

73; Roberto Tamayo Muller, 1973-76; Lic. José Carlos de Caracho Calderón 1976-

79; Ing. Jorge R. Ibarra Castañeda, 1979-82; Luis Saenz Unger, 1982-85 e Ing.

Héctor Miguel González Espinosa de los Monteros 1985-88. entre otros.

Evolución de la horticultura (microregión Ahome, Guasave y Culiacán).

Los primeros mercados hortícolas abiertos en Estados Unidos fueron atendidos

con producción de tomate de Los Mochis; Municipio de Ahome, Sinaloa, principal

proveedor para fines de 1910. El producto se transportaba por ferrocarril, -único

medio existente hasta entonces-. La compañía de origen estadounidense, Hellín

Company, fue la primera encargada de su comercialización en los Ángeles

9

California. A los pocos años, producto de las medidas restrictivas promovidas por

los productores de Florida quiebra la compañía. Poco después la Miers Darling

Company and Hoat Hatch y C. y otra compañía asumieron el liderazgo

(C.A.A.D.E.S., 1997).

Durante el porfiriato la situación económica es relativamente estable. Esto

permite el desarrollo de la agricultura y de materias primas para la exportación,

priorizando la producción objeto de demanda en el mercado externo. A nivel

nacional eran pocas las instituciones bancarias, y por lo tanto la horticultura sola,

podía ser desarrollada básicamente por las compañías americanas antes

señaladas, que eran quienes poseían tierras en propiedad.

En el período posrevolucionario y constitucionalista debido a los disturbios

revolucionarios las compañías tuvieron que paralizar sus actividades de

producción y comercialización. Al normalizarse la situación fue fundada la Mexican

Export Company. Aprovechando su experiencia en la exportación de azúcar

incursionó en la rama de las hortalizas, llegando a competir por tres años contra

productores de California, obteniendo muy buenos resultados.

Se abrieron nuevos mercados al producto sinaloense, a tal grado que

fueron fundadas otras compañías. Éstas logran darle a la horticultura el rango de

importancia que tenía el cultivo de la caña de azúcar. En 1910 se crea con capital

americano la México Tranding Company . A través de su filial, -Mapco Body-,

siembra y empaca tomate para luego comercializarlo. Durante este periodo los

capitales que financiaban la horticultura, se concentraron mayormente en la región

centro, consolidando al Valle de Culiacán como uno de los principales productores

de tomate en el Estado. Para esas fechas, pese a los obstáculos en el mercado de

hortalizas de Estados Unidos y de la falta de apoyo oficial, esta actividad ya

competía con un sector organizado de productores de Florida. Ello porque desde

sus inicios, hasta finales de los 20´s. su impulso y financiamiento estuvo

sustentando en una estrategia agroexportadora y en una política de fomento,

10

basada en la concesión de tierras, en principio, a las empresas norteamericanas

que deslindaron y posteriormente a los pequeños agricultores sinaloenses

(C.A.A.D.E.S. 1987).

Así, el financiamiento a la horticultura sinaloense provino mayormente de

las compañías norteamericanas distribuidoras, vía integración directa al campo, ya

que ellas mismas detentaban y explotaban grandes extensiones de tierras,

principalmente de herencias y del ahorro familiar, éste ultimo obtenido en la

minería, el comercio o en la agricultura, en menor medida de créditos, concedidos

por comerciantes a pequeños propietarios.

El financiamiento bancario jamás jugó un papel importante en relación con

el financiamiento del desarrollo hortícola, pues fue hasta 1932 que, a través del

banco de Sinaloa S.A., los horticultores reciben el primer préstamo de avío. Los

años de 1939 y 1940 marcan el surgimiento de nuevos bancos ligados a la

agricultura, pero a pesar del marcado interés de las empresas norteamericanas

por deshacerse de sus tierras, debido a las demandas de expropiación que

pesaban sobre éstas, el financiamiento hortícola sigue siendo mayoritariamente

sostenido por éstas, en virtud de que crearon nuevas formas de apoyarla, como el

hecho de asociarse con empresarios sinaloenses.

De 1920 a 1940, la creciente aceptación del tomate sinaloense en Estados

Unidos, la organización empresarial del productor sinaloense, la reforma agraria

del presidente Lázaro Cárdenas y la construcción de vías de comunicación

condujo a la horticultora de la exportación hacia su consolidación. Así compañías

de Estados Unidos regresan a este negocio, dándose también la inversión de

nuevos productores nacionales.

De 1921 a 1927, Miers Darling y Mapco Boyd se repartían la siembra de

tomate, llegando a manejar, entre las dos, el 60% de las exportaciones de este

producto. Entre 1927 y 1930 se construye el ferrocarril subpacifico de México y

11

la carretera Guadalajara-Nogales, beneficiando a la ciudad de Culiacán,

conviertiándola en uno de los principales centros de distribución nacional

hortícola. La última vía citada llevó a conformar el más importante punto

neurálgico del manejo de hortalizas mexicano hacia Estados Unidos, el cual se

situó en Nogales Arizona, lugar donde han establecido desde entonces sus

principales oficinas los intermediarios (brokers) y las compañías distribuidoras.

Este momento conduce a una bonaza hortícola que propicia la primera

inmigración griega (entre ellos karamanos y circos), quienes pocos después se

erigían como personajes notables de la horticultura sinaloense al suplantar a los

hacendados en el desarrollo agrícola que transformaría a la agricultura

tradicional, en una actividad agrícola intensiva y de una comercialización

anárquica e improvisada, a una agricultura de corte empresarial (C.A.A.D.E.S.,

1987).

El auge hortícola de Sinaloa despertó reclamos de los horticultores de

Florida, por lo que Estados Unidos estableció las primeras medidas

proteccionistas de tipo formal contra el producto mexicano. Estas medidas

convierten tal auge en una bonanza efímera que obligó a los productores

sinaloenses a construir una asociación que defendiera sus intereses. Así nace la

Asociación de Productores de legumbres de la Región del Río Culiacán (A.A.R.C.)

y otras cuatro más: la del Fuerte, Sinaloa, Mocorito, y Elota. El 28 de noviembre de

1932, estas 5 organizaciones formaron una institución que abarcó a todo el

estado, a la cual denominaron Confederación de Asociaciones Agrícolas del

Estado de Sinaloa (C.A.A.D.E.S.); a partir ésta se fueron formando otras

asociaciones (C.A.A.D.E.S. 1987).

Para 1959 los coeficientes de seguridad de las cosechas, los rendimientos

de los cultivos y el valor de la producción, aumentan considerablemente, debido a

que ya opera la primera obra hidráulica en el estado; tanto la posesión de tierra

como el capital invertido en el agro habían registrado cambios notables.

12

De 1960 a 1970 la evolución del sistema bancario experimenta tasas

elevadas de crecimiento y un grado de penetración mayor en la economía. Sin

embargo las tasas de intereses se colocaron arriba de las registradas en el

mercado internacional de capitales. Así, pocos fueron los horticultores sinaloenses

que tuvieron capacidad de gestión para obtener créditos a largo plazo; además,

los créditos a corto plazo resultaban poco atractivos con relación a los que les

ofrecían distribuidoras extranjeras que habían venido financiando el agro

sinaloense desde su nacimiento.

Las distribuidoras extranjeras han cubierto del 40 al 70% de las necesidades de

capital de los horticultores sinaloenses. Actualmente, los distribuidores controlan la

producción de hortalizas, suministran a los agricultores todos los insumos

necesarios tales como: fertilizantes, semillas, insecticidas, tecnologías y créditos.

Cuentan con especialistas que asesoran al productor mexicano. Otro tipo de

distribuidores controla la producción y la comercialización. Mediante contratos de

negocios determinan calidad y cantidad, el número y marca de productos químicos

que tienen que ser utilizados y proporcionados asesoría correspondiente. Por su

parte los agricultores sinaloenses suministran capitales en forma de tierra,

maquinaria y mano de obra.

De 1970 a 1990 la economía mexicana inicia un largo periodo de crisis. Los

efectos de este período sobre la horticultura impactaron más fuertemente al

renglón de financiamiento y comercialización de los productos hortícolas

destinados al mercado extranjero. Actualmente esta problemática enfrenta sus

más serios obstáculos y se agrava aún más debido a que persiste la vieja guerra

comercial México-Estados Unidos, a la que se le conocer como la guerra del

tomate (Bringas 1996).

A partir de estos escenarios, la comercialización de hortalizas en el

mercado es más grande para el productor hortícola sinaloense, se facilita el

acceso para cruzar su producto hacia el mercado estadounidense, logrando así el

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consumo directo de hortalizas en el extranjero. En los mercados terminales, las

instituciones alimenticias, las tiendas que abastecen directamente a las cadenas

de supermercados realizan sus operaciones de compra a través de sus

intermediarios, mismos que se ubican en los puntos de cruce como representantes

de cadenas de supermercados y de establecimientos alimenticios, los cuales

procuran en su gran mayoría mantener un flujo constante de productos hortícola

para sus clientes.

Las hortalizas de Sinaloa se comercializan generalmente en Nogales

Arizona, pues ahí confluyen la mayoría de los envíos y también operan gran

número de distribuidoras y brokers. Esto nos da un ejemplo de la

institucionalización del precio, aunque es una desventaja para el productor de

Sinaloa, al constituirse como el punto del cruce más importante de

comercialización. Lo anterior ha determinado el nivel de flujo de hortalizas, los

precios resultan presionados a la baja, en tanto que en muchas ocasiones, en la

mayoría de los mercados de Estados Unidos, el precio alcanza niveles más altos.

Por ejemplo, para el 15 de febrero de 2003 los arribos del tomate maduro de

Sinaloa a Nogales Arizona, del tamaño 5 y 6, tiene un importante repunte respecto

al 1 de febrero; de 26,183 bultos pasan a 35,149, lo cual provoca una caída en el

precio del orden del 56% en el principal mercado de las hortalizas frescas de

Sinaloa en Estados Unidos, -el detallista-, es decir, las cadenas de

supermercados. Por ello en el caso del tomate, la hortaliza más exportada por esta

entidad tiene como clientes más importantes a los detallistas.

En las instituciones alimenticias (food service) y los mercados terminales la

hortaliza de Sinaloa tiene poca participación, ya que en la actualidad, a raíz del

deficiente sistema de comercialización, las hortalizas de Sinaloa no se

comercializan con mucha frecuencia en los mercados terminales, tanto de Estados

Unidos, como de Canadá. Es en el oeste de los Estados Unidos, -San Francisco,

Seatle, Dallas, Los Ángeles, San Louis, Missouri, San Antonio, Houston, y

Denvers-, donde hay una mayor penetración por sus menores distancias para con

14

Nogales. En el este resulta muy baja, debido al dominio de los horticultores de

Florida.

Algo a destacar es que no se realizan operaciones comerciales con

mayoristas de los mercados mencionados, debido al alto grado de

intermediarismo. Los cargamentos de cada productor hortícola se mandan a los

distribuidores, las cadenas de supermercados les compran a éstos las cantidades

y variedades que necesitan, tradicionalmente auxiliados por brokers. (Karamanos

Pérez, 1995, pp. 42-47).

Los brokers generalmente están presentes en los puntos de cruce,

participando directamente en la negociación de un contrato comercial, como

agente negociador (comprador o vendedor), según sea el caso. Pero nunca

desarrollando ambas funciones, porque la legislación de Estados Unidos lo

prohíbe. Se identifica como brokers de venta o brokers de compra; cuando apoyan

a las cadenas en sus compras, reciben el nombre de brokers de compra y cuando

apoyan a las distribuidoras en sus rentas es el brokers de venta.

Desafortunadamente, los productores horticolas de Sinaloa tampoco tienen

acceso a establecimientos institucionales o alimenticios, (restaurantes, escuelas,

ejército, hospitales o gobierno), ni a mercados especializados. En ellos actúa el

distribuidor o corredor.

Los grupos horticolas de Sinaloa utilizan tres tipos de distribuidores: 1) los

que son propiedad de productores sinaloenses y otros en que son accionistas

minoritarios, realizando asociaciones o conexiones informales entre productores

hortícolas. En estas distribuidoras no existe una disposición plena para asociarse

legalmente, -como ejemplo tenemos la Ritz-Popd-, no se comparten riesgos y

solamente prestan el servicio cobrando una comisión por las ventas realizadas; 2)

aquellas donde exportadores de Sinaloa están asociados formal o informalmente.

Estas oficinas de distribuidoras y brokers se encargan de realizar todo el trámite

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necesario para el cruce de producto y proporcionan también el servicio de

selección, reempaque y la muy importante labor de preparar y acondicionar las

cargas mixtas que tienen que entregarse en diferentes puntos del mercado

norteamericano (Manrubio Muñoz Rodríguez, 1995 p. 63), los cuales distribuyen

un producto contratado previamente mediante acuerdos con productores, a los

que proporcionan financiamiento; 3) aquellas en que no son socios ni

propietarios.

El Estado de Sinaloa y su producción hortícola.

La siembra de hortalizas en Sinaloa tiene su florecimiento más grande

después de los años noventa del siglo pasado. Tomando como referencia el año

2003 encontramos los siguientes datos: se sembró 46,384 hectáreas siendo de

tomate 22,979; la superficie se concentra de la siguiente manera: tomate (49.5%)

chile (7.6%), pepino (10.3%) y calabacita (6.7%); Trujillo Félix, (2003).

Cabe destacar que del total de hectáreas sembradas en el país con

productos hortícola, El Estado de Sinaloa participó con el 18% o sea 50,000

hectáreas, éstas representaban el 4% del total, sembradas en el Estado

(C.A.A.D.E.S.). El volumen de las cosechas estatal alcanzó 65% de la producción

nacional. En esas condiciones Sinaloa adquiere un liderazgo nacional natural en

esta producción convirtiéndose en el principal exportador de hortalizas hacia el

este de Estados Unidos y uno de los principales proveedores de hortalizas para

los otros estados de la republica mexicana. Se reconoce como un estado hortícola

y particularmente por la producción de los municipios de Ahome, Guasave,

Culiacán; este último, capital del estado, es el mas grande en su participación,

gracias a su extenso valle (Guerra Ochoa p. 136).

Como referencia, en el año 2001, se destinó el 70.3% de hortalizas

cosechadas para exportación y el 29.7% al mercado nacional. Durante los últimos

16

años, Sinaloa se ha distinguido por su adopción de tecnologías modernas en sus

cultivos más importantes, por sus nuevas y diversas variedades. Algunas de las

novedades han sido la fertirrigación, los invernaderos, el riego por goteo, control

computarizado del riego, acolchado de plástico, establecimiento de cortinas del

mismo material.

La exportación a los Estados Unidos de tomate rojo de larga vida y chile

bel, se ha logrado gracias al mejoramiento sustancial del producto, tanto en su

consistencia y como calidad final. Se han logrado introducir variedades de colores

terminales diferentes, ésto se ha convertido en fortalezas sobre otras zonas

productoras del país. Por razones climáticas en Sinaloa se pueden producir

variedades de diferentes cultivos hortícolas, que en otras regiones no han logrado

explotar.

Para cerrar nos referiremos al renglón de exportación de hortalizas

producidas en Sinaloa: en 1997 vía Nogales, Sonora se exportaron 725,172

toneladas destinándose a Estados Unidos el 90% y cerca del 6% a Canadá

(Horcaditas, p. 7). El volumen exportado revela que en el 95-96 el pepino ocupó

el primer, lugar sin embargo a partir del 96-97 el tomate logró ocupar este sitio.

Para 99-00 el pepino, calabacita y bell lograron más relevancia en la composición

del volumen exportado, en contraste con el tomate que bajó al 40%. Esto hace

indiscutible la consolidación de la actividad hortícola como principal núcleo

aportante, pues de representar el 90.7% en 95-96, pasó al 95.1% en el 99-00.

Cabe destacar que con estos hechos y de acuerdo al nivel de participación

en la producción de hortalizas en Sinaloa, existe una abrumadora supremacía de

los productores agrupados en (C.A.A.D.E.S.) del 93.1%, respecto a quienes

integran la (U.A.R.E.S.)con sólo el 6.1%.

Cuadro No 1

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COMPOSICION DEL VOLUMEN EXPORTADO DE HORTALIZAS DEL ESTADO DE SINALOA.

1998-2003

.PRODUCTO 1998-1999

(%)

1999-2000

(%)

2000-2001

(%)

2001-2002

(%)

2002-2003

(%)TOMATE

CALABACITA

PEPINO

CHILLE BELL

OTROS

% DE VOLUMEN YLEGUMBRES YHORTALIZAS

TOTAL HORTALIZAS

(10,000 TON)

27

6

32

15

20

90-7

448

44

5

24

13

14

95.19

757

45

4

24

14

13

95.19

714

48

5

18

12

17

94.9

837

40

6

24

14

16

95.1

897

FUENTE: Elaboración propia basada en información proporcionada por la

(C.A.A.D.E.S.)

Surgimiento de una estructura regional de la actividad Hortícola enSinaloa.

En Sinaloa a diferencia de otras entidades federativas de México, no existe

una regionalización oficialmente conocida, de ahí que dependiendo de interés

particulares, cada dependencia oficial o privada, utiliza su regionalización

específica. Sobresalen al respecto dos tipos de clasificación de regiones:

La fisiográfica, bien determinada e identificada en tiempos de gobierno de

Alfredo Valdez Montoya como gobernador del Estado y recogida con gran

aceptación por Alfonso Genaro Calderón Velarde en su plan de los altos, ésta

distingue:

a) Zonas de los altos.

18

b) Zonas de los valles.

c) Zona sur.

De acuerdo a la ubicación geográfica, en esta clasificación se consideran

en lo general 3 zonas: zona norte, zona centro y zona sur. Pero de institución a

institución puede diferir el número de municipios que se consideran en cada zona.

Algunas veces las diferencias son demasiados marcadas. La clasificación de

estructura regional adoptada está en función de que entendemos por región, la

porción territorial definida, que es continua con elementos comunes haciéndola

diferente a otros territorios. Hemos adoptado la clasificación contenida en el Plan

Estatal de Desarrollo 1999-2004, el cual distingue cinco zonas, que comprende a

municipios similares en nivel de desarrollo económico y bienestar social y son

continuos en el territorio, siendo éstas:

Región I: La integran los municipios del Fuerte, Choix, Sinaloa, Mocorito y

Badiraguato, con la observancia de que la mayor parte del territorio de estos

municipios está enclavada sobre las estribaciones de la sierra madre occidental.

Región II: Compuesta por los municipios que mayoritariamente integran los

grandes valles del Estado: Ahome, Guasave, Culiacán y Navolato. Destacando

los municipios de Ahome, Guasave, y Culiacán por sus excelentes valles, climas e

infraestructura propicios para el desarrollo de la agricultura tecnificada.

Región III: Formada por los territorios del municipio de Elota, Cosalá y San

Ignacio.

Región IV: Definida por el territorio del municipio de Mazatlán.

Región V: Comprendida por los territorios de los municipios de Concordia,

Rosario y Escuinapa.

19

A partir de estas clasificaciones es importante distinguir que de las 5

regiones consideradas, la región II es la región idónea para este estudio, por

representar, el núcleo de las organizaciones hortícolas del Estado y por

encontrarse dentro de esta región el 90% de la actividad hortícola de Sinaloa,

Integrada por 156 organizaciones hortícolas.

Figura No. 1

Microregión: Organizaciones hortícolas en Sinaloa. Total Estatal 163

organizaciones hortícolas

39 organizaciones hortícolas

48 organizaciones hortícolas

69 organizaciones hortícolas

Total: 156 organizaciones

Elaboración propia: con datos de directorio de grupos hortícolas del Estado deSinaloa 2003-2004 (C.A.A.D.E.S.).

Es importante destacar que estas organizaciones hortícolas, se encuentran

reguladas y representadas por la C.A.A.D.E.S. (Confederación de Asociaciones

Agrícolas del Estado de Sinaloa), como institución cúpula. Esta institución

descentraliza gran parte de sus funciones de índole institucional y las transfiere a

las asociaciones de agricultores municipales (locales), que toman los nombres de

los ríos que cruzan los diferentes municipios en al entidad.

Las asociaciones municipales de mayor importancia económica y política

son: Asociación de Agricultores del Río Fuerte Sur (A.A.R.F.S.), ubicada en la

Municipio deAhome

Municipio deGuasave

Municipio deCuliacán

20

ciudad de Los Mochis, municipio de Ahome, Asociación de Agricultores del Río

Sinaloa Poniente (A.A.R.S.P.), ubicada en la ciudad de Guasave, Asociación de

Agricultores del Río Culiacán, en la Ciudad del mismo nombre. Esta última es la

de mayor peso e influencia económica y política.

En el ciclo otoño-invierno, 2003-2004 se sembraron 80,721 hectáreas y

estas tres asociaciones son las que concentraron, con sus 156 organizaciones

hortícolas, el 90% de la superficie sembrada de hortalizas en Sinaloa. Es

pertinente considerar la importancia de estas asociaciones, como organismos

cúpula en cada municipio, reflejada por sus organizaciones hortícolas. Permite

también distinguirse en el aporte de las exportaciones, que los 610.7 millones de

dólares fueron generados por los grupos hortícolas afiliados a las asociaciones

respectivas. Los productos hortícolas que estas organizaciones producen son

tomate, pepino de mesa, chille bell, calabacita, calabaza dura, chile picoso, pepino

pickle, berenjena y ejote. Contribuyendo estos productos a que se establezca

patrón de especialización de productos hortícolas, producidos en estos valles.

Densidad de las conexiones interorganizacionales entre grupos hortícolasen Sinaloa.

El análisis de la conexión interorganizacional, como elemento clave en la

estructuración del campo organizacional hortícola, es imprescindible porque la

conexión es una relación cooperativa interorganizacional, que no depende del

mercado ni de los mecanismos jerárquicos de control. (Ouchi, 1980). Esta

definición es inclusiva, sin embargo provee un conjunto de características clave,

que distinguen a la conexión de otras formas de actividad organizacional. El

primero y más directo aspecto de nuestra definición es que la conexiones más

frecuentes entre las organizaciones a nivel individual u organizacional. Por tanto,

el estudio de la conexión requiere un enfoque compuesto, y es parte del creciente

movimiento hacia el estudio de poblaciones, sectores, dominios y campos

organizacionales, más que de la simple organización y su ambiente (Meyer y

Scott, 1983). Segundo la actividad de conexión no está mediada por mecanismos

21

de mercado. En otras palabras, la actividad de conexión se lleva a cabo fuera de

las estructuras del mercado, y la cooperación no depende del mecanismo de

establecimiento de los precios. Finalmente, a diferencia de la jerarquía, la

conexión no incluye el uso del control a través de la autoridad legitima (Ouchi,

1980), mientras que las jerarquías están asociadas a la disposición de los

miembros, para someterse tanto a la dirección como a la supervisión de los

superiores. La conexión implica la negociación de los papeles y la

responsabilidades en un contexto en el que no se reconoce ninguna autoridad

legitima suficiente para administrar la situación organizacional, que en nuestro

caso son los grupos hortícolas de Sinaloa.

La conexión interorganizacional muestra diversos enfoques de análisis, ya

que la conexión entre las organizaciones ha sido considerada desde varias

perspectivas diferentes. Un primer enfoque emana de la noción de estrategia

colectiva en la que las empresas, más que competir, cooperan entre si (Astley,

1984; Bresser y Harl 1986; Carney, 1987; Bresser, 1988). Esta conexión toma

una variedad de formas: empresas conjuntas (Harrigan, 1985), socios estratégicos

(Lorenzoni y Baden-Fuller, 1995), alianzas (Kanter, 1990), redes (Gomes-

Casseres,1994), corporaciones modulares (Tully,1993), abastecimiento externo

(Winkleman 1993), corporaciones virtuales. (Byrne, 1993).

Este trabajo examina de que manera estas formas de conexión

interorganizacional pueden mejorar el desempeño estratégico contribuyendo, por

ejemplo, a repartir los riesgos, compartir los recursos, aumentar la flexibilidad,

aumentar el acceso a la información, al saber hacer tecnológico, entrar a nuevos

mercados y obtener capital (Amara, 1990; Barlet 1993; Norhia y Eccles, 1993;

Powel y Brantly, 1993).

El trabajo de los economistas organizacionales se asemeja a este enfoque

(véase Barneyt y Hesterley, 1996). En este trabajo la atención previa en la

confabulación y sus connotaciones negativas han sido reemplazadas por un

22

interés en las alianzas estratégicas y las alianza conjuntas (Kogut, 1988;

Kogut:1991) (Hennart:1988). Hace distinción entre las alianzas contractuales tales

como las relaciones de aprovisionamiento a largo plazo y los acuerdos de cesión

de licencias y patentes y los acuerdos de distribución y las empresa conjuntas, en

que dos o más empresas cooperan, a través de la creación de otra empresa

independiente.

Otros escritores ofrecen diferentes definiciones de las variadas formas de

conexión. Los economistas organizacionales han utilizado la economía de los

costos de transacción (Williamson 1975; 1985), para explicar la aparición de las

empresas conjuntas y las alianzas, como formas la alternativas de estructuras de

gobierno para los mercados y jerarquías tradicionales. (Buckley y Casson, 1988;

Koenig y Thietart 1988; Hill, 1990; Hennart, 1991; Williamson, 1991.

Algunos estudios sobre la conexión están focalizados en iniciativas que

agrupan negocios, gobiernos y otras organizaciones no comerciales,

particularmente en el área de la creación de política económica europea (Wies,

1988; Heirregel, 1993). Por ejemplo, algunas empresas de pequeñas y medianas

dimensiones cooperan en distritos industriales (Pyke y Segenberger, 1992;

Bianchi, 1993), donde los gobiernos establecen incubadoras para alentar

concentraciones de alta tecnología, por lo que organizaciones con tecnologías,

competencias y mercados afines se benefician con la conexión interorganizacional

Lawrence y Ardí, ( 1998 pp. 380-410).

Otra aproximación a la conexión interorganizacional lo expresa Lawrence y

Hardy. Ha sido desarrollada por autores que se ocupan de los dominios

interorganizacionales, los cuales a su vez, se basan en la teoría de orden

negociado (Strauss 1963). Este trabajo se apoya en el de Emery y Trist (1965),

quienes introdujeron el concepto de ambientes turbulentos en los que los

problemas, caracterizados por ser inciertos, complicados y no estar claramente

delimitados, tienen sus soluciones mas allá del alcance de una organización. Los

23

autores abogan por un tipo de toma de decisiones incluyente (Warren, 1967), en

el que las organizaciones sumen sus pericias y sus recursos (Trist, 1983).

Los dominios se crean cuando los individuos perciben que sus respectivos

problemas se pueden resolver colectivamente. Esto no es un proceso objetivo

predeterminado, sino uno de construcción social (Altheide, 1988; McGuire, 1988),

en la que se negocia el orden social (Strauss, 1963; Gray, 1989; Nathan y Mitroff,

1991).

Los dominios son estructuras, tanto cognoscitivas como organizacionales, es

demasiado fácil caer en la trampa que nos hace ver cosas dadas objetivamente y

casi permanentes del tejido social, más que como modos que hemos elegido para

interpretar varias facetas de éste (Trist, 1983:273).

Cuando los individuos llegan a compartir la visión de los problemas y llegan a

verse colectivamente, como parte de la solución, es cuando se convierten en la

parte interesada. Esta apreciación compartida del problema, ayuda a que el

dominio adquiera una identidad capaz de producir direcciones y limites, por

acuerdo general, que entonces podrán manifestarse en una estructura más

permanente (Trist, 1983).

Por lo tanto, existe gran variedad de aproximaciones a la conexión, con

diferente terminología, definiciones, agenda, supuestos y metodologías. Parece

que las diferencias entre los enfoques estratégico, económico, gubernamental /

empresarial y de dominio interorganizacional en la comprensión de la conexión

opacan las similitudes fundamentales, los aspectos de la conexión que la

convierten en un fenómeno organizacional bien definido, pero aunque cada una de

esas aproximaciones ha contribuido significativamente a nuestra comprensión de

la conexión, su proliferación ha producido un conjunto de interpretaciones

teóricas y empíricas de la conexión interorganizacional que en su mayoría no son

acumulativas. Creemos que es conveniente retornar a un conjunto simple de

24

problemáticas de estudio concernientes a la investigación de la naturaleza básica

de la conexión interorganizacional, (Lawrence y Hardy).

A partir estas apreciaciones creemos que todo el contexto institucional,

sobre lo relacionado a la actividad hortícola en Sinaloa, nos describe y proporciona

los antecedentes de la conexión interorganizacional, porque los actores como

tales, formulan diversas problemáticas, expresan intereses, emanan formas de

regulación interorganizacionales y exhiben sus fronteras de dominio

interorganizacional, logrando con ésto su representación en prácticas de

producción y comercialización de los productos hortícolas. Consolidando con

serios programas, reglas, métodos y políticas que constituyen, el nivel

institucional en que se desenvuelven, como organizaciones.

Conexiones interorganizacionales de los grupos hortícolas enSinaloa.

Conexión interorganizacional Equivalencia Estructural soportada en:

I.- Proveedores de:

Semillas

• Materiales para empaque

• De diseño grafico

• Proceso de logística y

comercialización

• Material de Equipo para

invernadero

• Servicio de refrigeración

• Plantas para invernadero

• Asistencia técnica

• Refacciones grasas y aceites

II.- Asociaciones y Organismos

• Dependencias de los tres niveles

de gobierno

I. Pertenencia a la red de organizaciones

horticolas

II:- Posición dentro de la estructura de red

organizacional

III:- Vinculación entre la estructura organizacional

como bloque de organización (densidad de ligas)

25

• Universidades

• Centro de Investigación

III.- Normalización (normas

regulatorias).

IV.- Relaciones Contractuales

V.- Mercado de destino

VI.- Financiadores (Brokers,

distribuidores)

VII.- Relaciones informales (Valoración

alta) Relaciones Formales naturales

Fuente: Elaboración propia basada en resultados de campo.

Estructura regional de la actividad horticola en Sinaloa

El crecimiento intenso de las organizaciones horticolas en Sinaloa esta asociado a

la construcción de la infraestructura de riego, a la demanda de hortalizas,

principalmente por parte del mercado de Estados Unidos posteriormente a la

construcción de las primeras presas, al suceder lo anterior se presenta el boom

horticola de Sinaloa específicamente se habla de los sesenta como periodo de

florecimiento de este tipo de organizaciones, fortaleciendo con ello la tendencia

exportadora de legumbres y hortalizas. Así lo indica el contenido de los anuarios

de importación americanos, donde se destaca que antes de la construcción de las

grandes obras de infraestructura de riego a Estados Unidos se enviaban un

promedio de 30,000 toneladas de hortalizas con un valor aproximado de 55

26

millones de pesos. Mientras que para 1966 , ya con el funcionamiento de las

primeras presas las exportaciones de las organizaciones horticolas ascendían a

162,722 toneladas con un valor aproximado de 650 millones de pesos (C.N.

Gaxiola 1993). Cabe destacar que el desarrollo de la actividad hortícola y el

florecimiento de los grupos horticolas en el Estado, se ha fincado en los municipios

de Ahome, Guasave y Culiacán ya que en la actualidad controlan el 90% de la

producción y comercialización hortícola de Sinaloa encontrándose 156

organizaciones horticolas; 39 organizaciones en Ahome, 48 en Guasave y 69

organizaciones en el Municipio de Culiacán.

Cómo se observa, la jerarquía impulsada por el municipio de Culiacán es resultado

tanto de sistemáticas medidas de política económica, auspiciadas por su

ubicación, riquezas naturales e infraestructura, como por la hegemonía que han

conquistado las organizaciones horticolas como grupo político empresarial del

centro de Sinaloa, sobre los municipios de Ahome y de Guasave. en referencia a

esta dinamica Las organizaciones horticolas del Estado de Sinaloa son un

ejemplo de capacidad y conexión con sus proveedores para las organizaciones,

consumidores de recursos, consumidores agroindustriales de productos horticolas,

agencias reguladoras y conexiónes ínterorganizacionales formales e informales

éstas últimas en un grado muy alto, así como la incertidumbre del clima y su

pertenecía a la red de agroindustria horticola, donde como actores genuinos de

este campo organizacional identifican y asumen su posición dentro de la

estructura de red. Este proceso de vinculación de la estructura de bloque y

densidad de ligas ínterorganizacionales las orienta e impulsa a la rutina

organizacional, dirigida a la solución de problemas concretos y definidos.

27

Organizaciones hortícolas en Sinaloa

MAPA DEL ESTADO DE SINALOA

Elaborado por el autor:

28

Figura no. 2

Acuerdos de Problemática clave en las Organizaciones horticolas en el Estadode Sinaloa

39 organizaciones del Municipio de Ahome48 organizaciones Del Municipio de Guasave69 organizaciones Del Municipio de Culiacán

Elaboración propia: basado en entrevistas de los informantes clave

Disposiciones

legales yfitosanitari

as

Dependencia

financieray

comercialextranjera

Grandependencia de pocos

proveedoresy productoshorticolas

Búsqueda deestrategias deliderazgos en

costos deproducción ycomercializaci

ón

Deficientesistema

decomerciali

zación Estacionalidad de

lasexportacio

nes

Practicasgerenciale

s muytradicional

es

úsBquedade

capitalescon

interesesblandos

Los costosde

fertilización,

productosquímicos y

Costos de losempaques yetiquetas deproductoshorticolas

Costos decomercialización y

distribución física

Costos de lainnovacióntecnológica

Existencia deproveedores locales

solo enalgunas

actividade

Problemasclave en lasorganizacio

neshorticolas

29

Hacia una reflexión

Dedicamos este último apartado del trabajo, en primer orden, a la

puntualización de la metodología y métodos, del marco teórico que condujo al

desarrollo del presente estudio. Posteriormente proporcionaremos los resultados

encontrados al desarrollar el estudio de caso: construcción de un campo

organizacional hortícola en el Estado de Sinaloa, permitiendo estos hallazgos dar

respuesta a las preguntas de investigación.

Cuando se decidió estudiar a las organizaciones horticolas en Sinaloa, fue

muy importante conocer y planear la forma de ingreso, porque de otro modo,

puede por ese solo hecho, perderse la oportunidad de estudiarlas. En este caso

ha sido de gran utilidad contar con un elemento interno en la C.A.A.D.E.S. que

esta relacionado con su dinámica institucional y conocer su trama organizacional,

que nos ayudó a transitar en las 10 asociaciones agrícolas del Estado de Sinaloa

y en las 163 organizaciones horticolas de las microregiones de los municipios de

Ahome, Guasave y Culiacán, para no cometer errores, sobre todo se tuvo mucha

paciencia para acoplarse al ritmo de la dinámica de las organizaciones.

Las técnicas usadas en el trabajo de campo han sido la entrevista, la

revisión de documentos oficiales, revisión de documentos públicos, la revisión de

archivos de las organizaciones horticolas; estos últimos en un menor grado por

el recelo y dificultad de acceso, fue difícil que los gerentes de las organizaciones

horticolas aceptarán ser investigados en su práctica cotidiana para producir

información. Con esta premisa no es recomendable que se fijen las técnicas de

investigación concretas que se vayan a emplear. Puesto que el acceso a la

dinámica organizacional de su realidad lo fue dando la confianza y seriedad de

la investigación y por lo tanto, las técnicas que se emplearon fueron las que los

actores de las organizaciones aceptarán para ser investigados y la primer

pregunta que se hicieron los responsables de las organizaciones horticolas fue:¿

como te podemos ayudar para que termines esta investigación? Quisieron decir

30

¿Que técnicas vas a usar y como las implementarás. Para conocer la realidad

que esta dentro de las organizaciones horticolas?

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TERCER CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

RECONSTRUYENDO IDENTIDADES: DIVERSIDAD ORGANIZACIONAL Y

REALIDADES LOCALES. TÍTULO DE LA PONENCIA

Los programas educativos de la UAS y el desarrollo regional. El caso de la ESCAADER en la región centro norte de Sinaloa

AUTOR: DR. OCTAVIO BOJÓRQUEZ CAMACHO MESA 3 ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO REGIONAL INSTITUCIÓN DE PROCEDENCIA: UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA DOMICILIO: Escuela de Administración Agropecuaria y Desarrollo Rural de la UAS Carretera a Angostura Km. 0.5, Colonia Centro Guamúchil, Salvador Alvarado, Sinaloa, México. Teléfono y fax de oficina: 01 673 73 2 32 00 DOMICILIO PARTICULAR: Cerrada # 1013, Fraccionamiento los parques Colonia Morelos, C.P. 81460 Guamúchil, Salvador Alvarado, Sinaloa, México. Teléfono Particular: 01 673 73 2 37 19 E mail: obquezc@uas.uasnet.mx obojorquezc@hotmail.com

Guamúchil, Salvador Alvarado, Sinaloa a 10 de octubre de 2005.

Los programas educativos de la UAS y el desarrollo regional. El caso de la ESCAADER en la región centro norte de Sinaloa

ABSTRACT La presente ponencia es una parte del trabajo de investigación, todavía en proceso, “indagación del modelo organizacional de la UAS” que el autor lleva a cabo en esta institución educativa. El documento considera algunos rasgos del desarrollo de la región centro norte del estado de Sinaloa y las formas de operación interna y programas educativos de la Escuela de Administración Agropecuaria y Desarrollo Rural (ESCAADER) de 1982 a la fecha. El objetivo es comparar el desarrollo regional y el modo en que la escuela responde a sus cambios a lo largo de sus 23 años de existencia. En este documento se presenta un breve desarrollo teórico necesario para ubicar a la zona centro norte de Sinaloa como una región. Los datos empíricos del desarrollo regional son obtenidos de diversas fuentes locales y de los trabajos modulares de la ESCAADER. Los referentes operativos del trabajo interno de la organización se derivan de la aplicación de tres técnicas de investigación cualitativa: análisis documental, observaciones y entrevistas. El resultado es que las condiciones socioeconómicas de la región impactan, en primera instancia, la matrícula estudiantil provocando una caída, esto ha permitido que la institución educativa se involucre en un proceso de modificación de los programas educativos que ofrece en atención al los cambios observados en el contexto. Por lo tanto, los cambios en la matrícula estudiantil constituyen una señal de la necesidad de reorientación de la oferta educativa para la Universidad Autónoma de Sinaloa (UAS).

Introducción

Las partes que constituyen este documento son tres: 1) Un marco teórico; formado por tres

apartados: el desarrollo regional, principios de la descentralización y el desarrollo regional

y descentralización en el ámbito político; 2) Trabajo empírico “la región y la organización:

dos casos singulares”, formado por cuatro apartados: Región centro norte de Sinaloa en

1982, La Universidad Autónoma de Sinaloa en 1982 en la región centro norte de Sinaloa,

algunos rasgos de la región centro norte de 1982 a la fecha y algunos rasgos del desarrollo

de la ESCAADER de 1982 a la fecha; 3) Los resultados; y finalmente, las referencias

bibliográficas y el anexo 1. A continuación se inicia con la primera parte

2

1) El desarrollo regional

La región se define como el espacio territorial, que se encuentra delimitado por factores

geográficos, culturales y administrativos, "La región no sólo es una geografía modelada por

la historia, también es una conciencia y una fuerza política, su desarrollo no transcurre al

margen de las clases y de los conflictos porque en definitiva la región existe cuando hay

hombres, individuos, grupos o clases que creen en ella y luchan por ella." (A. Flores, citado

por ANC, 1990). Dicha percepción de la región en la que se priorizan aspectos socio-

culturales frente a los geográficos, ayuda a diferenciar el concepto de región como

"conjunto de relaciones sociales", "De una concepción empírica es fácil desprender

relaciones entre regiones como entes reales, y hablar de regiones ricas o pobres, en lugar de

hablar de regiones de ricos o de región de pobres "(Olarte, 1985).

En esta misma idea, la escuela mexicana, que encabezan A. Moreno Toscano y E.

Florescano, historiadores, quienes buscan explicar la organización territorial y la

estructura regional de México a través del examen de los procesos históricos subyacentes

que conformaron las regiones actuales. Esta escuela aporta al concepto de región al

considerarle no sólo como un instrumento científico sino como un predicado histórico, esto

es, una construcción social e histórica. Desde luego, este enfoque define las regiones por

elementos sociales, culturales, económicos, político e histórico antropológicos comunes

(Massiris, 2005; Rionda, 2005).

El concepto de desarrollo regional en éste trabajo se toma la definición propuesta por

Antonio Vázquez, según la cual "el desarrollo económico local como un proceso de

crecimiento y cambio estructural que mediante la utilización del potencial de desarrollo

existente en el territorio, conduce a la mejora del bienestar de la población de una localidad

o una región" (Vázquez, 2000).

3

Una diferenciación que se distingue gracias a ésta definición es la existente entre desarrollo

local endógeno y desarrollo local exógeno, en la primera, la comunidad local es capaz de

liderar el cambio estructural, mientras que en el caso de un desarrollo exógeno, dependerá

de agentes externos a dicha comunidad. Las tesis sobre desarrollo endógeno constituyen

una alternativa al paradigma del desarrollo exógeno, dominante durante los años cincuenta

y sesenta, según el cual, el desarrollo se apoyaría en los procesos de industrialización y

concentración de la actividad productiva a través de las grandes plantas situadas en algunos

centros urbanos, y por medio del mercado favorecer el desarrollo de regiones periféricas.

Es comúnmente aceptado que la descentralización en pro del desarrollo regional es una

inversión que genera beneficios a largo plazo, en tanto que las políticas macroeconómicas

son generalmente empleadas esperando resultados en un corto plazo. Esta aparente

contradicción entre las características de ambas políticas, junto con otros aspectos,

contribuyen a la creación de conflictos en la implementación paralela de políticas de

carácter macroeconómicas y regionales. Algunos aspectos específicos donde se confrontan

las políticas macroeconómicas y regionales, así como sus efectos en el desarrollo regional

son: Política Cambiaria, Endeudamiento y brecha fiscal, Precios y Subsidios,

Transferencias

Principio de la descentralización y desarrollo regional

"El éxito en el proceso de descentralización depende, en gran medida, de que los gobiernos,

tanto nacionales como estatales, de manera simultánea y coherente, abran espacios reales

para que cada una de estas dimensiones se articulen y se conviertan en una prioridad"

(Aghón y Cortés, 1999). Teniendo en cuenta lo señalado por Aghón y Cortés, es necesario

otorgar gran relevancia a la discusión sobre el rol de los gobiernos estatales, así como las

4

condiciones y competencias que deben adquirir cuando se lleve a cabo el proceso de

descentralización.

La Constitución señala que: "Los municipios y estados, son los órganos de gobierno local,

tienen autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia".

Lo antes señalado nos muestra que en el país existen sólo dos tipos de Gobierno, el

Gobierno Federal y los Gobiernos Locales, debiendo remarcarse que: Los municipios son la

base del desarrollo nacional por ser los órganos de gobierno local y no sólo instancias

administrativas, y por lo indicado en la misma ley, las regiones son una consecuencia, "Las

Regiones se constituyen por iniciativa y mandato de las poblaciones pertenecientes a uno o

más municipios colindantes". Dicho de otro modo: "La autonomía municipal (en éste caso

Mendoza se refiere sólo al concepto de autonomía de gobiernos locales, pero el concepto es

extensible al de autonomía de gobiernos regionales) consiste en la capacidad de decidir y

ordenar (autonomarse) dentro de sus funciones y competencias exclusivas que no pueden

ser ejercidas por ninguna otra institución" (Mendoza, 2001). Dichas competencias pueden

ser: políticas, administrativas o en materia económica.

Descentralización en el ámbito político

La descentralización política tiene como consecuencia una mayor participación por parte de

los ciudadanos sobre las decisiones que se tomen en torno a su comunidad. Cuando se da

una descentralización política, las autoridades, que fueron elegidas por los propios

pobladores, responden a los pobladores de la localidad bajo su jurisdicción, y no al

gobierno federal, por lo tanto, se establece una relación directa entre la participación

ciudadana y la descentralización política, "la dimensión política del proceso de

descentralización responde a la necesidad de vincular a los ciudadanos a las decisiones

5

públicas colectivas y dar a éstas legitimidad y capacidad de ser cumplidas" (Aghón y

Cortés, 1999), por tanto, habrá un mayor desarrollo político local en la medida en que los

ciudadanos tomen conciencia y adquieran conocimiento de las posibilidades de

participación que tienen en el proceso descentralizador.

Por lo expuesto anteriormente se puede decir que, la descentralización política, no se

restringe solamente al hecho de que las autoridades locales sean elegidas por los propios

pobladores, sino que éstos adquieran un papel más protagónico en las decisiones sobre

desarrollo y convivencia. "La participación de la sociedad civil debe, entonces, hacerse

parte en la ejecución de los desafíos del desarrollo, desde la concepción, diseño,

priorización de sus metas, como en el seguimiento y control del logro de sus resultados de

eficiencia y equidad" (Aghón y Cortés, 1999). Aghón y Cortés señalan la función de

"contralores" que debiera tener la sociedad civil en el proceso de descentralización,

específicamente en el ámbito político, con respecto a los "resultados de eficiencia, eficacia

y equidad". Las condiciones para la equidad de un proceso no merecen mayor análisis, ya

que la equidad se refiere simplemente a la justa distribución de beneficios obtenidos

durante el proceso, por otra parte, la eficiencia es un factor determinante de los resultados

del proceso descentralizador a favor del desarrollo regional. Al respecto Finot, menciona:

"Las condiciones fundamentales para que la descentralización política conduzca a la

eficiencia serían: 1) que se puedan configurar sistemas de provisión autónoma que se

adecuen a demandas geográfica y funcionalmente diferenciadas; 2) que las economías a

generar sean iguales o superiores a las economías de escala propias de la gestión

centralizada; 3) que la participación ciudadana sea al menos similar a la que se da en la

provisión centralizada" (Finot, 2001).

6

2) La región y la organización: dos casos singulares

La región centro norte de Sinaloa en 1982.

El estado de Sinaloa tiene 4 regiones con rasgos singulares bien diferenciados, en cuanto a

sus actividades económicas, sus relaciones sociales, su territorio, su cultura en general, ellas

son: zona sur, zona norte, zona centro y zona centro norte. En la entidad se les conoce

comúnmente como zonas.

La región centro norte del estado de Sinaloa situada en los márgenes del Río Évora está

constituida por tres municipios: Mocorito, Salvador Alvarado y Angostura. En 1982,

Mocorito era un municipio formado, fundamentalmente, por comunidades rurales

dedicadas a las actividades pecuarias y agrícolas de temporal (por encontrarse en la parte

serrana del estado); Salvador Alvarado, un municipio cuyas actividades principales eran

agrícolas de temporal y el comercio en su cabecera municipal; Angostura, realizaba

básicamente tareas agrícolas de riego y la pesca en sus litorales. La única ciudad de esta

región era Guamúchil ubicada en Salvador Alvarado y sus actividades principales eran –y

son actualmente- el comercio y las actividades industriales mediante empresas pequeñas.

Esta ciudad era el centro de abasto al que más de 200 comunidades concurrían para efectuar

la provisión de artículos y servicios necesarios para vivir. En general, esta región

constituida por comunidades rurales era un voto cautivo del partido en el poder de la época.

La infraestructura carretera para comunicar los tres municipios era de pavimento sólo de

Guamúchil a Angostura y la carretera federal que cruza la región. El resto de las

comunidades se comunicaban a través de brechas de terracería; desde Angostura hasta los

campos pesqueros y sus diferentes comunidades; de Mocorito a sus diferentes ejidos y

rancherías; igualmente, de Guamúchil a sus pequeños pueblos. Esto generaba problemas en

el transporte de la producción de los campos agrícolas y pesqueros hasta el centro de acopio

7

debido a las condiciones poco adecuadas para transportar la producción. El flujo vehicular

era escaso y en general eran unidades automotrices nacionales.

En materia de educación, se contaba solamente con escuelas hasta el nivel de bachillerato

en los tres municipios que conforman la región del río Évora. En el estado de Sinaloa sólo

existía la Universidad Autónoma de Sinaloa (UAS) como Institución de Educación

Superior (IES) pública que pudiera atender la demanda de educación de las comunidades de

la región y de los diversos sectores económicos y productivos.

La Universidad Autónoma de Sinaloa en 1982 en la región centro norte de Sinaloa

En 1982 la Universidad Autónoma de Sinaloa (UAS), realizaba su gestión rectoral

utilizando como instrumento de planeación, lo que en aquél entonces se le llamó el Plan

Universitario de Desarrollo (PUD), basado en la idea de la universidad democrática, crítica

y popular. En esa época, en la región centro norte del estado de Sinaloa comprendida por

los municipios de Sinaloa de Leyva, Guasave, Angostura, Salvador Alvarado y Mocorito

no existía ninguna escuela profesional de la UAS. Particularmente, en la región del Río

Évora que pasa por los últimos tres municipios mencionados, había muchas expresiones de

la comunidad de académicos de las escuelas preparatorias, secundarias y de padres de

familia de la sociedad Alvaradense, que demandaban la existencia de escuelas de nivel

superior en la región. Estas peticiones se hacían cada vez que se presentaba el rector o

autoridades centrales de la UAS en la comunidad o en sus expresiones a través de la prensa,

en reuniones de padres de familia y otros foros, que en cierta forma representaban

peticiones populares dirigidas a las autoridades de las instituciones educativas de nivel

superior del estado.

8

Atendiendo esta necesidad de educación en la región, el rector de la UAS encomienda al

jefe del Departamento de Planeación y Desarrollo, llevar a cabo un estudio en la región del

Río Évora, con el fin de diagnosticar la problemática, para ello se comisiona al personal del

Departamento de Planeación para realizar la recopilación de la información en escuelas,

empresas y organizaciones sociales de esta zona del estado. Uno de los entrevistados nos

refiere en los siguientes términos:

el Plan Universitario de Desarrollo llevó a cabo un estudio regional, para ver qué tipo de carreras se podrían implantar aquí en Salvador Alvarado y esto era porque existía la inquietud de una parte de universitarios, de ahí de la región. Solamente existía la escuela preparatoria y también quizás algunos segmentos de los sectores productivos y de algunas gentes interesadas en que se abriera una opción de la universidad, una opción de una licenciatura, de una carrera de negocios. En ese estudio la opinión que se genera de los diversos sectores a los que se les aplicó esa encuesta, era que en primer lugar debía estar una escuela de algo relacionado con la ingeniería agroindustrial y luego en segundo lugar estaba la cuestión de la metalurgia, una escuela de agricultura, estaba también dentro de las primeras opciones que salen de la entrevista que se les hicieron a autoridades municipales, sectores productivos y profesores de la región (E4, 8).

Además del trabajo que estuvo haciendo el departamento de planeación en esta zona,

existían, también, algunos estudios elaborados por profesores de la escuela preparatoria al

respecto. Lo comenta así textualmente uno de los fundadores de la escuela “pero ya había

mucho avanzado, porque el trabajo de campo para identificar necesidades de la zona ya lo

habían hecho un grupo de maestros, o sea, la obtención de la información. Nosotros lo que

llegamos fue a sistematizar una información y traducirla en una oferta concreta” (E5, 2).

El resultado del estudio, en primer lugar, era la necesidad de una escuela de administración;

esta fue una oportunidad para la universidad, puesto que para iniciar el funcionamiento de

un centro escolar, no habría que utilizar sus limitados recursos financieros en la adquisición

de equipo, laboratorios o instalaciones especiales para una Institución de Educación

9

Superior (IES); aunque, irremediablemente, tendría que abultar su nómina de personal

docente y administrativos.

Un factor importante en el tipo de escuela que se pudiera crear resultó la formación

académica del responsable del proyecto, en la UAS, de implementar el estudio de las

necesidades de la región. Se trataba de un egresado de las primeras generaciones de la

Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Xochimilco (UAMx), institución educativa

cuyos planes de estudio se implementan, hasta la fecha, mediante el sistema modular.

Ahora el proyecto estaba en manos de “el Busso” como se le conocía comúnmente,

haciendo referencia a su apellido paterno. Quién de inmediato se pone en contacto con otro

compañero egresado de la UAMx, que en ese entonces era el director de la escuela de

Veterinaria de la UAS que precisamente estaba operando sus planes de estudio mediante el

sistema modular, como una reproducción del sistema de estudio de la UAM. Uno de los

entrevistados se refiere al caso de la siguiente forma:

Luís Busso tenía un contacto fuerte con gente de Veterinaria, en Culiacán porque era muy amigo del director que había creado la escuela; entonces, Luís Busso se apropió de la idea del proyecto de veterinaria. Era el modelo que íbamos a desarrollar aquí, ¿por que? porque como veterinaria atendía prácticamente los sectores productivos agropecuarios desde el punto de vista tecnológico, para su desarrollo, esta nueva escuela iba a atender esos sectores en cierta medida pero desde el punto de vista administrativo, económico y para el desarrollo también. Entonces, ambas escuelas se iban a complementar en este sentido, en dos partes distintas nada más, pero dentro del mismo estado (E2, 3).

Entonces, podemos decir que este proyecto tiene sus orígenes en el modelo educativo que

tiene la UAM, pero no sólo eso sino que “ese modelo educativo, es la filosofía de

desarrollo, es la filosofía de la formación académica de docentes, es la filosofía de la

producción e investigación y vinculación de sectores productivos” (E2, 3) así lo ratifica un

entrevistado fundador del proyecto. Pero además, se conjuga la experiencia propia de la

escuela de Veterinaria de la UAS en cuanto a la operación y vinculación con los sectores

10

productivos y la experiencia de operación del modelo en el Instituto Tecnológico

Agropecuario No. 21 (ITA 21) de Sonora. Lo comenta un fundador:

La escuela de veterinaria retoma, en cierta medida si no exactamente, el modelo de la

UAM. La gente básica que desarrolla Veterinaria es gente egresada de la UAM, y, por lo

tanto, tenía relaciones –con- la UAM Xochimilco. Con ese modelo empezamos a trabajar,

de acuerdo a ese modelo de Veterinaria nosotros retomamos haciendo una pequeña

investigación de aquí de la zona y eso presentamos como primer proyecto (E2, 3).

Origen del nombre de la escuela

El nombre del proyecto de la nueva escuela proviene de tres fuentes principales: primero,

se trataba de una escuela que estaría atendiendo a la problemática de una región específica

que sus actividades fundamentales son del sector primario de la economía, específicamente

las actividades agrícolas y pecuarias, de ahí toma una parte “Agropecuaria”; la segunda, es

que la tendencia era hacia el “desarrollo rural” de la región; y finalmente, se trataba de

crear una escuela de administración. De ahí el nombre de Escuela de Administración

Agropecuaria y Desarrollo Rural (ESCAADER). Las remembranzas de los fundadores se

resumen en los siguientes términos:

el nombre del proyecto de la escuela simple y sencillamente porque iba a atender al sector agropecuario, con un énfasis en el desarrollo de la región en cuestión rural, el móvil fundamental era, hay que desarrollar las zonas rurales y de ahí toma el concepto de desarrollo rural, ó sea, no íbamos a atender fundamentalmente la zona urbana, -sino- la cuestión rural, la formación de nuestros egresados iba orientada al apoyo de los sectores agropecuarios, un poco en la idea de la escuela de veterinaria en la cuestión agropecuaria. La administración con la idea de ser la administración y enfocándola al desarrollo rural, ¡allí está!, esas tres cosas (E2, 4).

Otro de los fundadores nos lo dice en los siguientes términos:

11

Entonces la universidad lo que trata de hacer es darle respuesta a esas inquietudes de que se abra una licenciatura a nivel superior pero, cuando sale esa propuesta se ve que no existe dentro de la universidad los recursos suficientes para echarlas a andar, porque una carrera de ingeniería agroindustrial requería, obviamente, de personal más o menos especializados, expertos, a parte laboratorios, infraestructura que la universidad ahorita se le hace difícil, entonces era mucho más difícil que pudiera ser algo de eso; y yo recuerdo yo no era de los que tomaba decisiones dentro del PUD, pero los que tomaban decisiones pues, decidieron que se hiciera un híbrido dentro de lo que sería la escuela, es decir, la opción de agricultura y lo que era ingeniería agroindustrial, que se podría ofrecer con recursos que tenía la universidad y que se echase a volar de alguna manera una opción, que tuviera que ver con los procesos agroindustriales, la agricultura y la ganadería, entonces se decide por la opción de administración agropecuaria, fíjate bien, que es administración agropecuaria, viene siendo una especie de intermedio, la decisión de los datos que te había dado y de ingeniería agroindustrial y agricultura (E4, 8).

Es así como se crea la Escuela de Administración Agropecuaria y Desarrollo Rural

(ESCAADER) por parte de la Universidad Autónoma de Sinaloa para formar profesionistas

que pudieran integrarse a las labores productivas de la región con la mentalidad de apoyar y

orientar el desarrollo rural de las comunidades de esta zona del estado.

Algunos rasgos del desarrollo de la región centro norte de 1982 a la fecha

En el periodo del presidente Miguel de la Madrid (1982-1988) “se instrumentó el Plan

Nacional de Desarrollo, el cual otorga demasiada importancia al sector rural de la economía

mexicana, por lo que se establecen varios programas que contienen objetivos muy

ambiciosos, que de cumplirse mejorarían sustancialmente el sector agropecuario y a la

población rural: el Programa Nacional Alimenticio (PRONAL), Programa Nacional de

Desarrollo Rural Integral (PRONADRI), Programa Nacional de Pesca y Recursos del Mar

y Programa Nacional Agropecuario y Forestal (Millán, 1996: 77). Programas para el

desarrollo rural que fueron instrumentados en Sinaloa, primordialmente, a través del Banco

Nacional de Crédito Rural.

12

La producción agrícola de la región se incrementa con la producción del cultivo de

hortalizas y garbanzo para la exportación; y frijol, maíz, cártamo, entre otros cultivos de

oleaginosas, para distribuir en el mercado interno. La producción del campo empezó a

utilizar tecnología de punta como el riego por goteo y aspersión. Se creó la planta

extractora de aceite en el municipio de Angostura, formada como una unión de ejidos y

administrada por un consejo de ejidatarios, en su momento considerado como un ejemplo

de organización en América Latina. Los productores se empiezan a organizar para

competir. Empiezan a producir hortalizas los productores utilizando gran cantidad de

hectáreas mediante la renta de las tierras a los ejidatarios. La pesca, principalmente, de

camarón era una actividad muy importante y rentable en la región.

A finales de los 90 se inicia la revolución tecnológica de la cibernética que empieza a

modificar especialmente las relaciones económicas y productivas, las relaciones sociales,

culturales, etc. La entrada de México al TLCAN ha modificado sustancialmente la vida de

las comunidades de esta región y fundamentalmente el trabajo de las organizaciones

industriales y agropecuarias. Se inicia la explotación de camarón mediante la acuacultura

formándose alrededor de 40 granjas que producen camarón utilizando larvas que se

desarrollan en laboratorios y que son extraídas de las bahías de la región y en sus inicios

presentan altas producciones.

Hoy en día, la planta de extracción de aceite se encuentra abandonada, de sus instalaciones

sólo se utiliza la bodega para almacenar granos que se compran y venden por un productor

particular. Son pocas las granjas acuícolas que están operando, la mayoría de ellas ya no se

trabajan. Los campos de riego de la región son sembrados, fundamentalmente, por

productores hortícolas en amplias cantidades de la región. Los ejidatarios que no han

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vendido sus tierras, en general, siembran, frijol y maíz para el consumo del mercado

interno.

Existe buena infraestructura carretera en la región de manera que se puede transitar desde la

ciudad a las diferentes comunidades de la región a través de caminos asfaltados. El flujo de

vehículos en la región es relativamente alto, mucho mayor al de hace unos 10 años, una

porción importante son carros de los llamados “chocolates” con placas de Estados Unidos y

en espera de ser regularizados.

En la ciudad de Guamúchil, actualmente, se cuenta con dos Campus de universidades

públicas; la Universidad Autónoma de Sinaloa (UAS) con 8 programas educativos, la

Universidad de Occidente (UdeO) con 4 programas educativos, una IES Privada Centro de

Estudios Superiores de Guamúchil (CESGAC) con 4 programas educativos, Una escuela de

negocios con tres programas educativos, además con un centro de idiomas donde se imparte

inglés y francés.

Algunos rasgos del desarrollo de la ESCAADER (UAS) de 1982 a la fecha

La escuela se crea en el año de 1882 y ofrece solamente un programa educativo, la

Licenciatura de Administración Agropecuaria y Desarrollo Rural (LAADER) que imparte

mediante sistema modular. La carrera se forma de 15 módulos, es decir, 3 módulos por

cada ciclo escolar

Se empieza a trabajar con la propuesta del sistema modular porque se entra con el nuevo proyecto de Universidad Democrática Crítica y Popular (UDCP), en la cual, eso también aparece como una nueva alternativa, sobre todo, una alternativa a los métodos de estudio, también de la universidad; yo creo que está bien planteado en términos genéricos la formación de esta escuela, se trataba de centralizar académicamente la universidad, la descentralización académica y administrativa, aunque estaba planteándose apenas. La descentralización académica significaba una nueva opción de educación en un polo de educación, que no fueran los tradicionales que eran Mochis, Mazatlán y Culiacán; sino, la

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formación de un nuevo polo de desarrollo educativo, entonces así como que se le daba forma a la política del proceso rector, descentralización administrativa, nuevos métodos de enseñanza–aprendizaje, y sobre todo, una de las cuestiones era como tratar de integrar las funciones básicas de la universidad, la docencia, la investigación y la extensión (E4,10).

Entonces el trabajo de la ESCAADER da inicio con un proyecto orientado a la

problemática del campo, con un modelo educativo sustentado en la investigación y la

vinculación del centro educativo y las necesidades de su entorno.

Comenzamos, prácticamente, con el módulo uno que son las prácticas profesionales para la administración, la organización y comercialización. El módulo uno era más bien lo que la UAM Xochimilco llamaba universidad y sociedad para que los sujetos entendieran el esquema general en el mundo en el cual se ubicaban, es decir, que papel juega la universidad con respecto a la sociedad, cuales son los servicios profesionales etcétera. Es de ubicación del sujeto en relación a su posición y desarrollo que va a tener, yo voy a transitar 5 años por la universidad pero tengo que prepararme para servir a los sectores productivos; en este caso, en el sector agropecuario (E2, 5). debo decir que el plan integraba las forma de producción, desde ver los recursos físicos, ó sea, la tierra, la naturaleza, desde ver los insumos para la producción, ó sea, semillas y todo eso, la preparación de los terrenos para la siembra, etcétera, entonces, el modelo era prácticamente administrar los procesos productivos (E2,4).

También se iniciaron las actividades de vinculación con los nuevos docentes que se

empezaron a incorporar, así nos comenta uno de los profesores, por ejemplo “Iniciamos el

servicio, había contabilidad y uno de los profesores fundadores, se encargaba del rollo de la

recuperación del IVA. Y entonces, con esos dos programas armamos algo, porque no había

nada, cualquier cosa que hiciéramos era bueno pues empieza el servicio social con eso y

ya” (E6, 16). Con esta misma idea que se empezó a través del servicio social, se realiza la

primera de las publicaciones de la escuela dirigidas al sector productivo, el testimonio de

uno de los fundadores es el que sigue:

la primera publicación que salió de esta escuela, me parece –que es- lo que se llamó en su momento un ‘manual para recuperación del impuesto del valor agregado de los productos agropecuarios’ que lo editó la UAS, me parece; incluso, el muchacho donó posibles regalías del libro para la escuela en su

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momento, no se que fin tendría si se vendió alguno. Me tocó vender a mi en Sonora que no conocían los procedimientos, o no los tenían sistematizados, me tocó vender alguno por allá, y aquí bastante se vendieron por esta región; todavía queda uno que otro por ahí en la biblioteca como parte de la reserva. Entonces, se obtuvo el producto a la vez que teníamos nosotros un ingreso de apoyo a la escuela, se obtuvo ese producto para que los productores interesados sin que fuera necesario pagarle a alguien, ahí con esa experiencia del libro pudiera hacerlo, un manual que llevaba de la mano al productor en aquel entonces (E5, 10).

La carrera de LAADER se mantiene como el único programa educativo hasta 1991 en

que se imparten los primeros cursos de computación.“Y entró al rollo de computación,

se dio porque se llegó la primera computadora pues, y se fue haciendo su espacio

formal el primer centro de cómputo, no teníamos allá arriba una máquina y un escáner

que le teníamos que meter un disco de arranque” (E6, 31).

Inicia en este periodo de gestión la nueva carrera de Licenciatura en administración Pública

Agropecuaria (LCPA), así lo comenta el director de esa época en cuanto a los logros

obtenidos como fruto de su gestión “de tener una escuela más o menos a punto de

extinción, por decirlo de esa manera, como resultados obtuvimos la diversificación de la

oferta educativa, volvió a crecer la planta estudiantil” (E4, 14).

empezaron las discusiones internas muy fuertes porque había gente que decía que íbamos a matar la carrera de administración, porque toda la gente se quería ir a contaduría e iba a desaparecer la carrera de administración y lo habíamos planteado, bueno que modalidad nos traíamos de allá el producto lo generaliza, en particular nosotros lo hacíamos modular, entonces hicimos el diagnóstico hicimos tanto trabajo siguiendo aquel esquema, pero haciendo nuestro propio trabajo y si se lanzó la oferta y creció la matrícula, si creció la matrícula pero se siguió conservando la de administración si, pero si había más gente en contabilidad. Bueno y ahora ya se formaba un grupo para administración y otro para contaduría pública (E6, 30).

Pero la LCPA sólo permanece en dos generaciones y ya dejan de inscribirse alumnos para

esta licenciatura, una de las explicaciones es que “con el surgimiento de la Contaduría

Pública Fiscal (LCPF), contaduría se acabó la demanda de la Contaduría Pública

Agropecuaria. Nada más hubo dos generaciones de Contadores Agropecuarios, entonces

16

nos limitó a 7 grupos en la administración central con esas nuevas carrera” (E5, 18). Para

cuando desaparece LCPA, se crean tres opciones educativas más. Así lo dice uno de los

fundadores: “yo me fui de la ciudad, dejamos la semillita para diversificar la oferta

educativa y que se diera, que saliera esa licenciatura, desde luego, que otros compañeros”

(E7, 8). En este mismo periodo de gestión se crearon tres carreras más operando con el

sistema modular: la Licenciatura en Contaduría Pública Fiscal (LCPF), la Licenciatura en

Administración de Empresas Acuícolas (LAEA), la Licenciatura en Sistemas

Automatizados para la Administración (LSAA) y continuó el plan de la Licenciatura en

Administración Agropecuaria y Desarrollo Rural (LAADER). Así lo comenta uno de los

fundadores

para el tercer año después de ese nuevo surgimiento se crean las otras tres carreras: Contaduría Pública Fiscal (LCPF), Sistemas automatizados(LSAA) y la Administración Acuícola (LAEA) y otra vez crece la población; otro repunte entraron 8 grupos a primer grado en esa ocasión, recuerdo porque estaba de sabático y me invitaron, el que estaba de director en ese entonces, a atender a un grupo, un grupo emergente, apoyarlos con un grupo del módulo 1 y entré a cubrir ahí, mientras estaba en el sabático les ayudé con eso. Entonces entraron 8 grupos, y ya después la administración central nos autorizó 7 nada más, que para esas mismas carreras, nada más hubiera 7 grupos por grado (E5, 18).

De nuevo una de las carreras no logra consolidarse y sólo se inscriben alumnos por tres

generaciones, se trata de la carrera de Licenciatura en Administración de Empresas

Acuícolas (LAEA), y aunque esta carrera trata de la administración de una de las

actividades más importantes de esta región no tiene demanda estudiantil. Una de las

opiniones de este desvanecimiento es que:

vino un problema, eso digo yo, tal vez hizo falta voluntad de seguir sosteniendo esa licenciatura o imaginación, o tal vez creatividad para ir sosteniendo esa licenciatura, pero también la demanda fue bajando, o sea, no fue tanto debido a que se vino una crisis tremenda por la enfermedad del camarón, se viene abajo la actividad aunque no del todo, pero si la motivación

17

para los muchachos de seguir estudiando eso ya no fue lo suficiente como cuando fue al principio (E7, 10).

Lo comenta otro de los docentes, en estos términos: la acuacultura la perdimos yo la considero como una gran pérdida y la perdimos porque no teníamos personal, no hubo quien amara ese espacio y lo defendiera, el más preparado en ese rollo es el Eugenio y es interino y un poco comprometido pues no hay, no hubo quien se hiciera cargo pues, entonces por eso es importante que se haga cargo de defender ese espacio y lo defienda con, uñas y dientes si no se lo comen se lo llevan lo demás espacios y si nos paso con eso yo siento que era muy buena opción y que la dejamos perder pero pues tampoco pudimos, el área de conocimiento no dio como para defenderla (E6, 43).

Las demás carreras: LAADER, LCPF y LSAA siguieron captando alumnos y se

sostuvieron en este periodo y la matrícula estudiantil siguió en ascenso.

Incluso se inició el proyecto del primer posgrado de la escuela y de esta zona de la

Universidad Autónoma de Sinaloa, el Programa de Maestría en Planeación con

especialidades en Desarrollo Regional, y en Planeación Financiera. Para esto, se aplican

encuestas a los representantes y de los diferentes sectores de la región: educativo,

empresarial, clubes, gobierno para conocer su opinión sobre las necesidades de posgrado

que se requería en esta región. Uno de los participantes en este proyecto lo comenta:

La maestría tuvo una característica muy especial, fue un proyecto redactado por maestros de aquí de la escuela se pretendía que la maestría siguiera la temática que abordaba aquí la escuela de Administración Agropecuaria y Desarrollo Rural; entonces, por eso le dieron el nombre de Planeación en Desarrollo Regional para que fuera una combinación de Administración Agropecuaria y Desarrollo Rural y que el egresado de esas carreras pudiera incursionar a ellas y mejorara su nivel académico y también sus conocimientos en el área, en el área del perfil que exigía la carrera para la persona que ahí estudiara (E1,10).

Para el 2002 empieza a bajar la matrícula estudiantil, entonces la ESCAADER se avoca al

diseño de 4 nuevas opciones educativas de nivel licenciatura y 4 de nivel técnico que

operan mediante un modelo pedagógico mixto; sistema tradicional la mitad de la carrera y

sistema modular la otra mitad. Estos nuevos programas educativos son los que se llevan a

18

cabo hoy en día: Negocios Agrotecnológicos (LNA), Licenciatura en Negocios

Internacionales (LNI), Licenciatura en Contaduría Pública Fiscal (LCPF) y Licenciatura en

Informática (LI); estos cuatro programas tienen, cada uno, una salida Terminal, llamado

Técnico Superior Universitario (TSU), que eligen los estudiantes al ingresar a estas

carreras; los programas terminales por carrera son en: Microindustria Alimentaria, Gestión

de Negocios, Contabilidad y Diseño Gráfico, respectivamente. Es decir, los programas

educativos de nueva creación se benefician, cada uno, con la formación de técnico en los

años correspondientes a segundo y tercer grado como una forma de brindar una opción para

obtener un título de técnico en caso de no poder concluir su carrera.

El comportamiento de la matrícula estudiantil desde su formación es el que se presenta en

la siguiente gráfica:

ESCAADER-UAS

0

200

400

600

800

1000

1200

82-8

3

83-8

4

84-8

5

85-8

6

86-8

7

87-8

8

88-8

9

89-9

0

90-9

1

91-9

2

93-9

4

94-9

5

95-9

6

96-9

7

97-9

8

98-9

9

99-0

0

00-0

1

01-0

2

02-0

3

03-0

4

04-0

5

Periodo

Alu

mno

s

Total Alumnos

Tronco Común

LAADER

LCPA

LAEA

LSAA

LCPF

LNA

LNI

LI

LCPf

19

RESULTADOS

La región centro norte del estado de Sinaloa constituida por tres municipios tiene en

común que son asentamientos urbanos que se desarrollaron desde hace más de 400 años a

los lados del Río Évora, uno de los 11 ríos de la entidad. Los habitantes de esta región

realizan por muchos años actividades económicas comunes, presentan homogeneidad

respecto a religión, sus costumbres, las fiestas y ceremonias religiosas, etc. En general es

una extensión territorial de Sinaloa con una cultura común bien identificable, tienen una

ciudad a la que el conjunto de oriundos de las comunidades recurren para el abasto de sus

productos (alimentos, ropa, vestido, medios de transporte y refacciones, instrumentos de

trabajo, etc) y servicios diversos (educación, salud, bancos, etc.). Efectivamente constituida

y considerada como una región, en esta entidad se le conoce como Región del río Évora

que junto con la Región del río Petatlán (región de Guasave) componen la Región Centro

Norte de Sinaloa.

La Universidad Autónoma de Sinaloa ha sido la Institución Educativa que más arraigo ha

tenido en esta región, pues imparte educación preparatoria a la mayoría de los egresados de

secundaria de los tres municipios. Además, desde 1982, ofrece en la ESCAADER carreras

de administración. Programa educativo que fue desarrollado sobre la base de las exigencias

locales de educación ofreciéndose administración agropecuaria en respuesta a la actividad

fundamental de la región y con el enfoque del desarrollo rural, por las características de

vida de las comunidades que la constituían.

El sistema educativo modular de la ESCAADER fue un factor fundamental para obtener la

vinculación necesaria con las comunidades rurales, agrupaciones de productores,

sociedades agrícolas y las cámaras de comercio, en las que los alumnos tuvieran un espacio

natural de aprendizaje en el ejercicio de la administración para el desarrollo rural, al mismo

20

tiempo que representara para la escuela tener la sensibilidad de los cambios y

requerimientos que eran demandados en la comunidad.

La escuela se sostuvo con una matrícula estudiantil en promedio de 150 alumnos en la

carrera de licenciados en administración agropecuaria y desarrollo rural desde 1982 hasta

1994. Doce años que el padrón de alumnos permaneció constante mientras la escuela no

cambiara su oferta educativa; en ese tiempo aparecieron en la región otras opciones

educativas, compuesta por centros escolares privados y una universidad pública.

La necesidad de las organizaciones productivas de la región sobre el uso de programas

computacionales, en 1990, obligaron a la ESCAADER, por primera vez en esta región, a

ofrecer cursos de capacitación para gerentes y empleados de los diferentes bancos.

Igualmente, las exigencias de los productores para llevar la contabilidad en las tareas

agrícolas dieron origen a la formación de la Licenciatura en Contaduría Pública

Agropecuaria, en ese momento en el que ESCAADER ofrece dos carreras la matrícula

estudiantil se incrementa considerablemente, dos años después, la carrera desaparece

después de la entrada de México al TLCAN donde la producción agrícolas en esta región

empezó a bajar, los ejidatarios empezaron a vender sus tierras, la producción del campo a

mediados de los 90 empezó a hacer crisis.

Se ofrece por ESCAADER la carrera de Licenciados en Administración de Empresas

Acuícolas a propósito del auge de las granjas camaroneras de esta región de Sinaloa. Esta

es la única carrera de esta disciplina que se ofrece en el país. La carrera se mantiene por 6

años, periodo en que la producción controlada de camarón se mantuvo y desaparece cuando

en la región la camaronicultura es una actividad notablemente disminuida. Al mismo

tiempo se ofrece Licenciatura en Sistemas Automatizados para la Administración como

respuesta del auge de la computación, y efectivamente es una carrera que levanta la

21

matrícula estudiantil hasta la fecha. Asimismo, la carrera de Licenciados en Contaduría

Pública Fiscal sustituye a la Contaduría Pública Agropecuaria. De la misma manera un

proyecto de posgrado sobre Maestría en Planeación y Desarrollo Regional se forma durante

dos generaciones.

Después de que la escuela ofreciera 4 carreras, la matrícula estudiantil vuelve a bajar hasta

que el 2002 se hace un cambio radical de los programas educativos y es cuando la

ESCAADER ofrece 4 carreras nuevas mediante un sistema pedagógico mixto, sistema

modular y tradicional, en cada uno de los programas.

Los nuevos programas son Licenciatura en Informática (LI) de acuerdo a el auge de la

computación, Licenciatura en Negocios Agrotecnológicos (LNA) por las actividades

actuales del desarrollo tecnológico en las tareas del campo, Licenciados en Negocios

Internacionales (LNI) con la globalización de la economía y del libre comercio, y

Licenciados en Contaduría Pública Fiscal (LCPF). Ellos permitieron elevar

significativamente la matrícula estudiantil hasta el momento actual que está alrededor de

1200 alumnos.

Los aumentos drásticos de la matrícula estudiantil en la ESCAADER durante su existencia

en esta región, se han acompañado invariablemente con la oferta de nuevos programas

educativos implementados. Las nuevas carreras que se ofrecen en la escuela siguen los

cambios que ha experimentado la región desde sus características de medio rural hasta una

dinámica de desarrollo tecnológico en sus actividades agrícolas y pecuarias. Este nuevo

desarrollo tecnológico impulsado por la mayor participación de los horticultores en la

región y la necesidad realizar negocios internacionales.

22

Referencias bibliográficas

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América Latina, Comisión Económica para América Latina y el Caribe, CEPAL.

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Vázquez Barquero, Antonio (2000), Desarrollo económico local y descentralización:

aproximación a un marco conceptual, CEPAL/GTZ, Madrid, España.

23

Anexo 1

Códigos utilizados en el trabajo empírico en la organización

Código significado

E1, 10 Entrevista 1, página 10

E2, 3 Entrevista 2, página 3

E2, 4 Entrevista 2, página 4

E2, 5 Entrevista 2, página 5

E4, 8 Entrevista 4, página 8

E4, 10 Entrevista 4, página 10

E4, 14 Entrevista 4, página 14

E5, 2 Entrevista 5, página 2

E5, 10 Entrevista 5, página 10

E5, 18 Entrevista 5, página 18

E6, 3 Entrevista 6, página 3

E6, 16 Entrevista 6, página 16

E6, 30 Entrevista 6, página 30

E6, 43 Entrevista 6, página 43

E7, 10 Entrevista 1, página 10

24

III CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONALReconstruyendo identidades: diversidad organizacional

y realidades locales

Título de la Ponencia:

COMPETITIVIDAD EMPRESARIALDE LA INDUSTRIA TEXTIL

DR. JOEL BONALES VALENCIA

Profesor-Investigador del Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales de laUniversidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo

Ciudad Universitaria, Tel. y Fax (443) 3165131, Morelia, MichoacánCorreo: bonales@zeus.umich.mx

M.A. RAFAEL LARA HERNANDEZDoctorante del Doctorado en Ciencias en Desarrollo Regional del Instituto de

Investigaciones Económicas y Empresariales de la Universidad Michoacana de SanNicolás de Hidalgo

rlara4@prodigy.net.mx

Mesa 3:

Organización y Desarrollo Regional

Del 3 al 5 de noviembre de 2005 Tuxtla Gutiérrez, Chiapas

2

COMPETITIVIDAD EMPRESARIALDE LA INDUSTRIA TEXTIL

INTRODUCCIÓN

La industria textil y del vestido tiene una larga historia en México y ha jugado un papel

importante en la economía nacional. Esta industria estuvo sujeta a todos los beneficios y

costos resultantes del prolongado desarrollo vía proteccionismo del aparato productivo. Su

producción se orientó básicamente al mercado interno, su localización cerca de los grandes

centros de consumo interno no permitió su desarrollo equilibrado en el país, en muchos de los

casos no utilizó tecnología avanzada y no logró incorporarse a los canales de comercialización

para el mercado externo. El diseño se limitó en muchos de los casos a la copia de modelos

traídos del exterior y la calidad en general estuvo por debajo de las exigencias del mercado

internacional. Por esta razón, la liberalización comercial ha propiciado profundos cambios en

el sector, los cuales no han sido asimilados del todo por gran parte de las empresas mexicanas,

en particular por las pequeñas y micro empresas.

Si bien es cierto que la industria textil y del vestido fue uno de los sectores que se

beneficiaron con la apertura comercial y significó para la economía de Uriangato y Moroleón,

Gto., un motor importante que permitió la generación de empleos y el crecimiento record

alcanzado en los años de las décadas de los 80’s y 90’s, también es cierto que el nuevo juego

internacional ha dejado al descubierto que la industria textil y del vestido en Uriangato y

Moroleón, Gto., se ha conformado con empresas que han carecido de un plan de desarrollo

estratégico que le permita obtener ventajas competitivas para hacer frente al nuevo esquema

internacional planteado en el inicio de este nuevo siglo.

La amenaza latente de China, así como de otros países y regiones del mundo como

Centro América y el Caribe, África, India y Pakistán, que por ser economías emergentes y con

ventajas comparativas y competitivas en cuanto a mano de obra abundante y barata, así como

políticas de estado que hacen atractivos sus países a los capitales e industrias textiles y del

vestido, el panorama parece un tanto incierto de no establecer estrategias que permitan a las

3

empresas del sector elevar su competitividad para aprovechar la enorme apertura del país.

Los estudios de competitividad en México son recientes, en particular en la Industria

Textil y del vestido. Actualmente la Secretaria de economía y las Cámaras Nacionales de la

Industria Textil y del Vestido han desarrollado un estudio de esta naturaleza pero con un

enfoque macroeconómico, buscando instrumentar políticas de estado que beneficien a este

sector. Sin embargo, los estudios basados en análisis macroeconómicos, que busque identificar

el nivel de las variables que inciden de manera directa sobre la competitividad de las empresas

son escasos. En particular para la Industria Textil y del vestido en el estado de Guanajuato

existen solamente análisis genéricos realizados por la Secretaria de Desarrollo Económico

Sustentable del Estado de Guanajuato, en el que de igual manera sirve para la instrumentación

de políticas gubernamentales, existiendo poco avance en la investigación científica sobre el

tema.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La problemática surge de la pregunta: ¿Qué ventajas competitivas tienen las empresas textiles

y del vestido de Uriangato y Moroleón, Guanajuato para afrontar la apertura comercial y la

entrada de China a la OMC?.

OBJETIVO DE LA INVESTIGACION

Determinar las variables y en qué medida éstas definen la competitividad de las empresas

textiles y del vestido de Uriangato y Moroleón, Guanajuato, que fabrican y confeccionan

prendas de vestir en tejido de punto y tela plana, para determinar el nivel de competitividad

interna y definir estrategias que le permitan competir en el mercado nacional e internacional.

4

HIPOTESIS GENERAL

La competitividad interna de las empresas textiles y del vestido de Uriangato y Moroleón,

Gto., que fabrican y confeccionan prendas de vestir en tejido de punto y tela plana, depende en

mayor medida de la calidad de las prendas que producen, de la tecnología utilizada, del nivel

de preparación formal y no formal de sus empresarios, secundariamente de su precio, su

proceso de producción, así como del nivel de integración del sector.

COMPETITIVIDAD

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de

negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y

empresario.

La teoría de Porter, desarrollada en 1980, constituye un enfoque alternativo a lo

convencional y por mucho tiempo a la predominante teoría de las ventajas comparativas que

explica el éxito económico a partir de la relativa abundancia de factores de producción. Según

esta teoría, la ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen

sus competidores o que estos tienen en menor medida, haciendo posible la obtención de

rendimientos superiores a la de sus competidores y a una mayor participación en el mercado.

El complejo proceso de globalización, los cambios estructurales y macroeconómicos operados

durante la década de los 90’s a escala internacional, el impacto de la tercera revolución

tecnológica sobre los aparatos productivos, así como la creciente tendencia hacia la

integración de los mercados, conforman una nueva economía mundial más dinámica1.

Porter considera que la competitividad se da en tres distintos niveles:

1 Joel Bonales Valencia, Mario Sánchez Silva, “Competitividad Internacional de las empresas Exportadoras de Aguacate, UMSNH, 2003,p.32

5

1. A nivel Micro o Intrafirma mediante una cadena de valor, la cual constituye un sistema

interdependiente o red de actividades eslabonadas entre sí. Se presenta cuando una

actividad afecta el costo o efectividad de otras actividades.

2. Para competir en una industria en particular, la cadena de valor de una compañía forma

parte de una corriente más grande, denominada “sistema de valor” que corresponde a

un segundo nivel entrefirmas (Proveedor-empresa-distribuidor-cliente).

3. El tercer nivel denominado “nivel interindustria”, considera los llamados clusters, que

también generan una ventaja competitiva adicional. Los clusters son núcleos

industriales que se apoyan entre sí, generando economías externas y , por tanto una

mayor competitividad de la empresa.

Según Porter, la mayoría de las teorías del comercio se fijan exclusivamente en el costo

y restan importancia a la calidad y los productos diferenciados. Una premisa determinante es

que la ventaja nacional se comprende mejor mediante el examen de determinados sectores y

agrupamientos de sectores. Ahora bien, tanto la estructura del sector como la posición

competitiva son dinámicas. Los sectores pueden evolucionar hacia un mayor o menor atractivo

con el transcurso del tiempo, a medida que las barreras para entrar en el sector u otros

elementos de la estructura sectorial vayan experimentado cambios.

De la teoría de la competitividad se desglosan aspectos fundamentales para el análisis

de los diferentes sectores que conforman la economía de una nación2:

• Las empresas compiten, no las naciones.

• La competitividad internacional a menudo surge en "clusters" de industrias

geográficamente concentradas.

• La ventaja competitiva son estrategias de largo y mediano plazo, no para los ciclos de

negocios de corto plazo.

• Las naciones y los estados deberían intentar construir ventajas sobre activos físicos,

capital de conocimiento y recursos humanos ya existentes.

• No existen sectores inherentemente buenos o malos.

2 The Competitive Advantage of Nations, Michael R. Porter, 1990.

6

Porter, describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de

una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la

respuesta a las fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y

el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un

importante rendimiento sobre la inversión.

La competitividad interna de una empresa se refiere a la capacidad de

organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como

personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la

competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma,

con expresión de su continuo esfuerzo de superación.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la

organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de

referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el

grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su

competitividad a largo plazo. La empresa, una vez que ha alcanzado un nivel de

competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en

generar nuevas ideas y productos así como de buscar nuevas oportunidades de mercado, a

través de estrategias que permitan mantenerse vigente, siendo estas las siguientes:

• Estrategias relativas a la producción.

• Estrategias relativas al producto.

• Estrategias relativas al precio.

• Estrategias relativas al mercado.

• Estrategias relativas a la comercialización.

• Estrategias relativas al servicio.

7

DIAGRAMA DE VARIABLES

CALIDAD

NORMAS DE CALIDAD

SISTEMA DE CONTROLDE CALIDAD

SISTEMA DEINSPECCION

PROCESO DEPRODUCICON

CONTROL DE LAPRODUCCION

PLANEACION DE LAPRODUCCION

EFICIENCIA DEL SISTEMADE PRODUCCION

TECNOLOGIA

TECNOLOG. DE MAQ.Y EQUIPO

USO DE PC,SOFTWARE Y TI

INVESTIGACION YDESARROLLO (I+D)

NIVEL DEFORMACIÓN

APERTURA ALCONOCIMIENTO

CAPACITACION

CONOCIMIENTO DE LAEMPRESA

PRECIO

MERCADO

CONFORMACIÓN DELPRECIO

PERCEP. DE LASASOCIACIONES

DISPONIBILIDAD AINTEGRARSE

NIVEL DE INTEGRACIÓNDEL SECTOR

CONFIANZA EN LOSPROVEEDORES

PERCEPCIÓN DE LACOMPETENCIA

C O

M P

ET I T I V

I D A

D

8

LA INDUSTRIA TEXTIL

La industria textil y del vestido, forma parte de la cadena productiva fibras\textil\vestido. Está

integrada por los eslabones de fibras químicas, textiles y confección, que representa la cuarta

actividad manufacturera más importante de México.

Durante el periodo 1995-2000 la industria textil y del vestido tuvo un notable

desempeño, principalmente por el acceso preferencial de México al mercado de los Estados

Unidos de Norteamérica. Las exportaciones estuvieron basadas en la maquila de simple

ensamble, registrándose en el período 1995–2001 un crecimiento de 2.9 a 8.6 billones de

dólares3.

En el año 2001 la producción textil y la industria del vestido en México representó el 7.1% del

total del PIB manufacturero, registrando una contracción de aproximadamente del 10.1% con

respecto al año 2000. Las exportaciones en el 2001 del sector textil y confección fueron de

$10,168 millones de dólares. La industria ocupó el 2° lugar del total de las exportaciones de la

industria manufacturera (excluyendo las exportaciones de productos petroquímicos)4.

Hasta el año 2000 el TLCAN permitió el crecimiento del sector, pero la firma por parte de la

unión americana de un NAFTA PARITY con los países del Caribe y Centroamérica, sólo en el

sector textil. Significó que Estados Unidos diera a estas naciones los mismos beneficios

arancelarios y de cuotas que a su socio del sur. Además, algunos países como República

Dominicana, también con tradición textilera, se convirtieron en paraísos de maquila, dando

como consecuencia, menos comercio exterior con el vecino del norte y la fuga de empresas

maquiladoras para las que México dejó de ser competitivo para la inversión.

Asimismo, el ingreso de China a la OMC afectó a países como México, ya que las

exportaciones chinas de textiles y productos confeccionados se estimó crecería de 9.2 miles de

millones de dólares (mmd) en 1999 a 27.5 (mmd) en el año 20055.

3 Cámara Nacional de la Industria del Vestido, “Situación Actual y Perspectivas de la Industria Mexicana del Vestido”, 2002.4 SE, “Estudio de Competitividad de la cadena Fibra-Textil-Vestido”, 2003.5 Reporte 2002 de la OMC, Internet 2003.

9

La problemática que ha experimentado esta industria debido a los fenómenos del

entorno internacional, ha representando una pérdida de competitividad como país, como sector

y como empresa; agudizándose aún más debido a factores internos de la economía que durante

el año 2001 y 2002, ha mantenido la desaceleración en su crecimiento.

Por otra parte, el 58% del consumo total de prendas de vestir comercializado en

México fue abastecido por el mercado ilegal, representado alrededor de 9 mil 400 millones de

dólares al año de pérdida para la cadena textil, mientras que la producción nacional sólo

representó 20 puntos porcentuales de la compra nacional de ropa, recursos que perdió el país y

que se ha venido reflejando en la falta de creación de fuentes de empleo. Entre diciembre del

año 2000 y septiembre del 2002 se estimó que la industria textil perdió 22 mil 128 empleos y

la del vestido 103 mil 13, es decir un total de 125 mil 141 plazas laborales. Por su parte, la

industria maquiladora de la confección ha perdido alrededor de 50 mil empleos desde

diciembre del año 2001. Asimismo, en el año 2000 existían en México alrededor de tres mil

empresas textiles y al cierre del 2002 se estima sólo queden dos mil, algunas con inversión

extranjera, pero el proceso de cierre se estima continuará, de no elevar la capacidad

competitiva de las empresas, de los productos textiles y de las prendas de vestir6.

El estudio de competitividad de la cadena fibras-textil-vestido, elaborado por la Secretaria

de Economía, arrojó las siguientes conclusiones:

• El 58% del mercado nacional de prendas de vestir es abastecido por canales ilegales.

• El mercado formal de prendas de vestir se encuentra altamente concentrado: sólo 9

empresas realizan el 40% de las ventas de prendas de vestir.

• Los precios puestos en los Estados Unidos están perdiendo competitividad a medida

que los impuestos y aranceles para otros países se reducen.

• Un alto porcentaje de las exportaciones involucra operaciones de ensamble en lugar de

operaciones de paquete completo.

• Alta concentración de productos básicos, con carente moda y diseño de las prendas.

• Débil integración de los procesos productivos en la cadena de suministro.

• Técnicas de diseño y mercadotecnia subdesarrolladas.

• Costos de mano de obra y de operación altos.

6 SE, “Estudio de Competitividad de la cadena Fibra-Textil-Vestido”, 2003.

10

Enclavada en la región sur del estado de Guanajuato, se encuentra la zona conurbada

de Uriangato y Moroleón, con una población estimada en 110,00 habitantes con un ingreso per

cápita de 7,300 dólares anuales y un nivel de vida media alta. Zona económicamente

impulsada por su industria textil y del vestido, la cual tiene su origen en la fabricación del

rebozo artesanal que se ha producido desde 1824 en telares de madera y que a la fecha

representa el emblema de esta importante industria. Los inicios de esta industria se pueden

encontrar desde la época prehispánica en la que los oriundos otomíes y purepechas realizaban

actividades artesanales de hilado y tejido, quedando como evidencia de esta actividad

herramientas rusticas que han sido encontradas en el municipio de uriangato.

La siguiente tabla muestra el destino de las exportaciones y los productos exportados

en el año del 2002:

Cuadro 1: Empresas Textiles Exportadoras de Uriangato y Moroleón, Guanajuato.

Empresa Ciudad país destino Producto

Luves-Pants Moroleón E. U. A. Pants infantil

Marbet Moroleón E. U. A. Ropa para bebe

Tejidos Alserr Uriangato E. U. A. Suéter infantil

Índice Caborca Jeans Uriangato E. U. A. Pantalón de mezclilla

All Knits Moroleón -uriangato E. U. A. Suéter y blusa de dama

Collection Carime Moroleón E. U. A. Suéter y blusa de dama

Loguza Moroleón E. U. A. Suéter y blusa de dama

Tejidos Rosy Moroleón E. U. A. Suéter y blusa de dama

Sweater Collection Uriangato Canadá y E. U. A. Suéter de caballero

Infantiles Maroly Moroleón Costa rica y E. U A. Suéter infantil

Sweater Magda Moroleón Costa rica y E. U. A. Suéter y blusa de dama

Ropetex Uriangato Costa rica y E. U. A. Ropa para bebe

Fuente: Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior (COFOCE), 2002.

11

A partir de 1995, el número de empresas en la región creció en más del 40%

contabilizándose para finales del siglo un aproximado de 638, de las cuales el 87% son micros,

el 10% pequeñas y el restante 3% medianas; de éstas el 60% confeccionan prendas de vestir

en tela plana y el restante 40% tejido de punto. La industria textil y del vestido ocupa a casi el

40% de la población de ambas ciudades, complementariamente un 30% se dedica a la

comercialización de las prendas en la propia región. Cabe destacar que este número está

estimado de los padrones de empresas formalmente establecidas, sin embargo las estimaciones

realizadas consideran que existen 2500 talleres familiares no formalizados que se dedican de

manera indirecta a actividades relacionadas con esta industria, como la maquila en el proceso

de confección, bordados, estampados, proveeduría y servicios técnicos de mantenimiento.

El sector textil, está integrado por diferentes subsectores, siendo los predominantes en

Uriangato y Moroleón, los de la confección de prendas de vestir y el de prendas en tejido de

punto, los que corresponden a los eslabones 321402, 321404, 322005, 322003, 322011,

322006, 321311, 322001 y 322004. La producción textil, está integrada en su mayoría por

micros y pequeñas empresas que fabrican una gran variedad de productos siendo los

principales: el suéter para dama y caballero, blusa tejida, falda, ropa deportiva, playera,

mezclilla, ropa para dama en tela plana, suéter infantil, pants, colcha, tela y el tradicional

rebozo, asimismo existen otras actividades relacionadas como el del bordado y el de etiquetas

bordadas.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Las empresas que contestaron el cuestionario fueron 23, encontrándose entre las participantes

las empresas consideradas como las más desarrolladas y representativas de este sector.

A continuación se realiza un análisis general de las empresas que contestaron la

encuesta, para de manera cualitativa determinar la confiabilidad y representatividad de las

empresas sujetas de estudio.

12

De acuerdo a su tamaño, el 70% son microempresas, el 26% pequeñas empresas y sólo

el 4% fue mediana empresa (ver anexo No. 4); de acuerdo a su lugar de ubicación el 61%

corresponde a empresas del municipio de Moroleón y el restante 39% a empresas del

municipio de Uriangato; en cuanto al subsector que corresponden dentro de la cadena

fibra/textil/confección el 65% corresponde al subsector de tejido de punto y el restante 35% a

empresas de la confección; de acuerdo a los productos que fabrican, el 56.5% fabrica prendas

de vestir para dama, el 26% fabrica prendas de vestir infantiles, el 13% prendas de vestir para

caballero y sólo el 4.5% fabrica jeans de mezclilla para dama, caballero y niño; de los

productos más fabricados fueron el Suéter para dama, infantil y de caballero, la blusa tejida

para dama, la ropa para dama en tela plana y la ropa infantil en tela plana (pants), los

productos menos fabricados son los jeans de mezclilla, la ropa tejida para bebé, así como el

cobertor para bebé.

De las empresas encuestadas sólo el 22% ha tenido experiencia en la exportación y

sólo 2 se han mantenido exportando de manera sostenida, en cuanto a su participación en

ferias y exposiciones locales el 95.6% participa de manera constante.

En total, las empresa encuestadas representan en total a 682 empleos directos con un

promedio por empresa de 30 trabajadores cada una. Por otra parte, las empresas que

participaron representaron el 23.5% del universo total definido y el 30% de la muestra a

encuestar.

Con respecto a la variable calidad los datos obtenidos fueron, según los cuestionarios,

las empresas presentan un nivel de calidad bueno, que en promedio (media) significó de 47.91

puntos, donde aproximadamente el 60% estuvo por arriba de este valor promedio que en la

escala de evaluación significó de buena a excelente. Asimismo ninguna empresa presentó

niveles de mala o regular calidad, siendo el puntaje que más se presentó el de 44 puntos

(moda) con un nivel muy próximo al promedio.

Al respecto de la variable precio, esta presentó datos muy homogéneos, ya que los

valores de la moda, la media y la mediana, fueron de 30, 30.60 y 30.04 respectivamente, lo

13

cual indica que presentaron una distribución tipo Normal, lo que significa que en términos de

precio las empresas presentan un nivel bueno, es decir una estructura de precios competitivos,

donde casi el 50% estuvieron por arriba del valor promedio y solamente 1 empresa presentó

una calificación deficiente, por abajo del nivel regular.

La variable Proceso de Producción, podemos decir que las empresas encuestadas

presentaron un promedio de 42.39 puntos, el cual esta en el intervalo de regular y en el que se

encuentran el 60.9% de las empresas encuestadas, por lo que podemos decir que las empresas

presentan problemas en el manejo de su proceso de producción, el cual se traduce en una baja

productividad y optimización de la maquinaria y el equipo, la mano de obra, el tiempo y el

espacio ocupado por las empresas.

En relación a la variable Tecnología, podemos decir que esta presentó un valor

promedio de 29.61 puntos, el cual se encuentra en el intervalo de regular a bueno, de este

modo el 52.2% de las empresas estuvieron por debajo del valor promedio y aproximadamente

el 35% registró un nivel de malo a regular. De lo anterior podemos decir que las empresas

presentan altas deficiencias en el uso y manejo de la tecnología.

La variable de Nivel de Formación Formal y No Formal del Empresario podemos decir

que las empresas presentaron un nivel bueno, ya que registraron un valor promedio de 42.7

puntos, muy próximo a los 45 puntos, que representa el nivel bueno. Asimismo, el 56.5% de

las empresas encuestadas registraron niveles de regular a bueno y el restante 43.5% niveles de

bueno a excelente.

La variable Nivel de Integración del Sector, esta registro un valor promedio de 44.87

puntos, el que al redondear representa el valor del nivel bueno de 45 puntos. Asimismo, el

65.3% de las empresas estuvieron por arriba del valor promedio dentro del intervalo de bueno

a excelente, por lo que podemos decir que las empresas encuestadas registraron un nivel de

integración muy favorable.

14

La variable competitividad que depende de las variables analizadas anteriormente y es

calculada al sumar los valores totales obtenidos de las empresas encuestadas, registró un valor

promedio (media) de 237.52 puntos, dentro del intervalo de regular a buena, asimismo, el

47.8% de las empresas encuestadas registraron valores por debajo del valor promedio, lo que

se traduce en una baja competitividad. Por otra parte, el 60.9% de las empresas se ubicaron en

el intervalo de regular a buena y el restante 39.1% en el intervalo de buena a excelente, sin

registrarse empresas en niveles inferiores, siendo el valor mínimo registrado de 186 puntos,

por arriba del valor medio total de la encuesta que es de 164 puntos, por lo que podemos decir

que las empresas se encuentran en un nivel aceptable de competitividad, de lo anterior y según

el concepto de competitividad, sólo 12 empresas cuentan con un nivel de competitividad

aceptable al posicionarse por arriba de la media, asimismo 11 empresas no son competitivas

con respecto al total encuestado.

Cuadro 2: Matriz de Coeficiente de Correlación de Pearson (r).

VARIABLES 1 2 3 4 5 6

1. CALIDAD

2. PRECIO -0.149

3. PROCESO DE PRODUCCION 0.508 -0.181

4. TECNOLOGIA 0.026 -0.052 0.630

5. NIVEL DE FORMACION

FORMAL

Y NO FORMAL

0.292 -0.035 0.742 0.777

6. NIVEL DE INTEGRACION 0.250 0.322 0.102 0.132 0.161

7. COMPETITIVIDAD 0.460 0.188 0.790 0.776 0.862 0.505

Fuente: Elaboración propia, obtenida del trabajo de campo.

15

Cuadro 3: Matriz de Coeficiente de Correlación de Determinación (r2).

VARIABLES 1 2 3 4 5 6

1. CALIDAD

2. PRECIO 0.022

3. PROCESO DE PRODUCCION 0.258 0.033

4. TECNOLOGIA 0.001 0.003 0.397

5. NIVEL DE FORMACION

FORMAL

Y NO FORMAL

0.085 0.001 0.551 0.604

6. NIVEL DE INTEGRACION 0.063 0.104 0.010 0.017 0.026

7. COMPETITIVIDAD 0.212 0.035 0.624 0.602 0.743 0.255

Fuente: Elaboración propia, obtenida del trabajo de campo.

De lo anterior, la variable independiente que obtuvo el valor más alto de correlación

con respecto a la variable dependiente, fue el Nivel de Formación Formal y no Formal del

Empresario, con un valor de r = 0.862 y un valor de r2 = 0.743, seguido de las

variables Proceso de Producción y Tecnología, que registraron junto con la variable anterior

un nivel de correlación marcada o alta. Por otra parte la variable Precio fue la más baja con un

valor de r = 0.188 y un valor de r2 = 0.035, lo que representa una correlación leve o casi

insignificante.

CONCLUSIONES

Ya que el precio y la calidad no significan una estrategia viable para las empresas en estudio,

pues como se observó registraron bajos niveles de correlación, es cierto que al desarrollar

estrategias basadas en la capacitación, en la eficiencia del proceso de producción y en la

investigación y desarrollo, las variables precio y calidad resultaran afectadas positivamente,

esto es a mayor capacitación mayor calidad de los productos y servicios; a mayor eficiencia

del proceso, mayor productividad y por ende menores costos, que impactan en el nivel

competitivo de costos (estrategia de costos bajos); a mayor desarrollo de nuevos productos vía

16

capital intelectual e investigación y desarrollo, mayor nivel de diferenciación de productos o

menores posibilidades de ser copiado o imitado; a mayor acumulación de conocimiento e

información de la empresa y del mercado mayor nivel de sensibilidad a los cambios de la

moda y el diseño y por ende mayor capacidad de respuesta que la competencia.

De lo anterior, se desprende que el modelo que desarrolló Porter en los años 80’s,

continua aún vigente y permite diagnosticar un sector de la industria, sin embargo el modelo

que esbozó y desarrollo con su estudio entre empresas ubicadas en países desarrollados, no

considero el nivel de formación formal y no formal del empresario, (apertura al conocimiento,

a la capacitación y al desarrollo tecnológico y la investigación), que en nuestro país y en otros

tantos en vías de desarrollo impacta de manera preponderante no sólo en la competitividad a

nivel país sino también a nivel empresa y a nivel personal. De ahí que un cambio fundamental

en las empresas sea elevar el nivel de formación formal y no formal no sólo de los

empresarios, sino de su personal y de la sociedad en su conjunto, esto implica un cambio

educativo radical en la cultura empresarial y del trabajo.

BILIBLIOGRAFÍA

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WEIERS, Ronald M., Investigación de Mercados, edit. Prentice Hall Interamericana, México

1986.

1

3er CONGRESO INTERNACIONAL DE

AnálisisOrganizacional

RECONSTRUYENDO IDENTIDADES: DIVERSIDAD ORGANIZACIONAL YREALIDADES LOCALES

PONENCIA:

EFECTIVIDAD Y MECANISMOS DE DIRECCIÓN DE LAS MICRO YPEQUEÑAS EMPRESAS DE ORIZABA Y CÓRDOBA, VERACRUZ, MÉXICO

Antonio Chávez Altamirano

MESA DE TRABAJO:

3. Organización y desarrollo regional

INSTITUCIÓN DE PROCEDENCIA:

Facultad de Contaduría y Administración. Nogales, Ver.Universidad Veracruzana

Domicilio: Norte 16-A Núm. 70. Orizaba, Ver., C.P. 94320,Tel. (01) 272-72-54132.

chavez_altamirano@yahoo.com.mxanchavez@uv.mx.

2

EFECTIVIDAD Y MECANISMOS DE DIRECCIÓN DE LAS MICRO YPEQUEÑAS EMPRESAS DE ORIZABA Y CÓRDOBA, VERACRUZ, MÉXICO

Antonio Chávez Altamirano

Facultad de Contaduría y AdministraciónNogales, Ver.

Universidad Veracruzana

chavez_altamirano@yahoo.com.mxanchavez@uv.mx

1. ABSTRACT

The Differences from the efficacy of the micro and small firms in Orizabaand Cordoba, Veracruz. Mexico in relationship with the efficiency and directionmechanisms are discussed in this report.

The Indicator of the Efficacy is manifest by means of the Utility behavior withthe increase, stable and decrease options. The Efficiency is classified in Globaland Specific Competitivity.

The Specific Competitivity has different variables such as the product/utilityunitary cost, the labor productivity, the quality of its products and/or services, andthe mean rate of utilities before interests and taxes.

The Global Competitivity is viewed by the knowledge and experience of thebusiness, the satisfaction of the customers with their products and/or services, andreputation and image of the firm.

The discussed direction mechanisms are given by the following items: thefamily majority control, integration in a marketing society, formal strategicalplanning, strategical behavior, industrial innovation, innovation degree,technological position, degree of accounting application.

The analysis sample was of 373 micro and small firms. Competitivity and allthe direction mechanisms above discussed are in relationship with the best firms.Statistically, this report verifies such a relation when it compares different facts withthe growing firm utilities.

1.1. Key Words: Efficacy; efficiency; micro firms; small firms; directionmechanism; utilities.

3

2. MARCO TEÓRICO

Es necesario conocer las empresas. “Las tendencias mundiales actuales

en el campo empresarial reconocen en las pequeñas y medianas empresas

(PYMES) una parte fundamental de la economía de cualquier nación.

…Cualquier dificultad general en estas organizaciones menores repercute

desfavorablemente en los indicadores macroeconómicos y sociales del país de

que se trate.” (Marcelo y Echevarría, 1999).

“En los últimos años, la empresa se ha constituido en una institución

social muy importante porque lo que una empresa haga o deje de hacer afecta

directamente la vida de sus empleados, clientes y de la comunidad adyacente.

Las empresas que buscan cumplir con su responsabilidad social enfrentan

decisiones como la distribución de sus recursos, la reinversión de las utilidades,

la participación en la comunidad, etcétera, lo que requiere una visión muy clara

del rol de la empresa en la sociedad” (Velásquez y Molinar 2005).

“Las PYMES hoy también han pasado a dominar las economías de los

EEUU, Europa. Asia y América latina. Durante el año 2004, 75% de los nuevos

trabajos creados en los EEUU fueron creados por PYMES. Si esto sucede en el

país que en otras épocas fue la cuna de “las empresas grandes”, el rol de las

empresas pequeñas y medianas es aún más dominante en Europa, Asia y

América” (Gahan, 2005).

“En la actualidad, el potencial de la Unión Europea, se debe al fomento y

apoyo que se les da a las Pymes, ya que se les considera un importante factor

de creación de empleo, cuestión que al Estado Europeo es de vital importancia,

4

la creación de empleos, para el fomento de su demanda efectiva, obteniendo

altos niveles de crecimiento y bienestar social” (Zorrilla, 2005).

Por lo que resulta interesante estudiar aspectos relacionados con las

micro y pequeñas empresas. En este caso la efectividad. De acuerdo con Arias

(2001: 100) se entiende por efectividad la conjunción de tres elementos:

eficacia, el logro de los objetivos, eficiencia, mejor utilización de los recursos; y

causación, la asignación, mediante datos obtenidos metodológicamente, del

logro de dichos objetivos a las acciones efectuadas.

“En la Teoría General de Sistemas, la eficacia es definida como el grado

en que los outputs [i.e. las salidas] actuales del sistema se corresponden con

los outputs [i.e. las salidas] deseados [i.e. deseadas], mientras que la eficiencia

se define como el ratio [i.e. la razón] entre outputs [i.e. las salidas] e imputs [i.e.

y entradas] actuales” (Mallo y Merlo, 1995:2).

En relación a los tres elementos de la efectividad, a saber: eficacia,

eficiencia y causación. Se considera el comportamiento de utilidad dividida en

creciente, estable y decreciente, como indicador de la eficacia. Desde luego

este es el principal aspecto en el logro de los objetivos de la empresa.

En la evaluación que el responsable realiza sobre su propia empresa

reside la importancia de tomar como medida de la eficacia el comportamiento

de la utilidad. Interesa estudiar las acciones que han llevado al crecimiento,

estabilidad y decrecimiento de utilidad media de las empresas de acuerdo con

su propia situación y no como una comparación con otras empresas.

5

En este trabajo se considera a la eficiencia como la competividad de la

empresa. “La competitividad se define como la capacidad de respuesta o de

acción de un país, una empresa o un individuo, para afrontar la competencia

abierta ya sea entre naciones, empresas o individuos, la competitividad

siempre será un concepto relativo a otros elementos” (Gestiopolis, 2005).

“…la competitividad es productividad por lo que se requiere una

estrategia acorde a las metas propuestas para lograrlas en la industria en la

cual se encuentra operando” ( Porter, 1996 citado por Rivas, 2005).

La competividad se trata de dos puntos de vista la copetividad específica

y global.

La causación implica el hecho de saber qué acciones son necesarias

para obtener los resultados requeridos. Este trabajo pretende estudiar en

principio si la competitividad específica, y la competitividad global inciden en el

comportamiento de la utilidad.

Posteriormente se determina si las diferencias en algunos mecanismos

de dirección tienen relación con el comportamiento de la utilidad, la

competitividad específica y global. Por último se determinan las características

de las empresas micro y pequeñas con respecto al comportamiento de la

utilidad, la competitividad específica, competitividad global y algunos

mecanismos de dirección.

Mallo y Merlo (1995) consideran que los directivos dedican una gran

parte del tiempo y de la actuación a la eficiencia, centran sus esfuerzos para

ejecutar las operaciones diarias de forma tan eficiente como sea posible. Hofer

6

and Shendel citados por estos autores deducen que en largo plazo es mejor

preocuparse por la eficacia, que por la eficiencia. Este aspecto se comprendió

de manera más clara por Peter Drucker, parafraseado por Mallo y Merlo (1995),

cuando menciona que es mejor hacer las cosas adecuadas, eficacia, que hacer

las cosas bien, eficiencia.

Es decir, que de acuerdo con Mallo y Merlo (1995) es mejor una

organización que haga mal las cosas adecuadas, eficaz pero no eficiente, que

otra que realice bien las cosas inadecuadas, eficiente pero no eficaz. Precisan

los autores que eso no significa que la eficiencia se descuide, pero en caso de

que exista conflicto entre las dos, se le debe dar prioridad a la eficacia.

En las organizaciones la eficacia debe de tomar en cuenta las amenazas

del entorno, que en determinados aspectos serán las oportunidades que

puedan favorecer el camino de éstas hacia el éxito. Asimismo sus fortalezas y

debilidades les darán las mejores posibilidades de ser en primer lugar eficaces

y luego eficientes.

Por lo anterior, tomando en cuenta la causación, la eficacia y eficiencia

de las empresas son aspectos ineludibles e interesantes de estudiar. Por lo que

es conveniente saber que acciones o modos de dirección permiten alcanzar la

efectividad en las entidades productivas de los micros y pequeños empresarios

de Orizaba y Córdoba en Veracruz, México. Desde luego, en primer lugar la

eficacia y luego la eficiencia.

3. MÉTODO

7

3.1. Participantes

El cuestionario se dirigió al responsable empresarial de las ciudades de

Córdoba – Orizaba, de una muestra estratificada en poblaciones finitas. La

muestra es de 373 empresas de una población de 586 (García y otros 2004:

45), con una cobertura del 63.65%.

La Secretaría de Economía (2005) considera como microempresas

aquellas que posean hasta 10 empleados, las pequeñas empresas de 11 a 50

trabajadores, las medianas empresas de 51 a 100 trabajadores y las grandes

empresas de más de 100 trabajadores. De acuerdo con el número de

empleados se tratan en este trabajo dos tamaños de empresas, micro y

pequeñas empresas. Se excluyeron de este estudio las empresas de cero a

seis trabajadores.

Algunas características importantes de los participantes estudiados son

las siguientes:

3.1.1. Tamaño de la empresa

Porcentaje

MICROEMPRESA 71.1

PEQUEÑA 28.9

Total 100.0

3.1.2. ¿Cuántos años lleva funcionando la empresa?

La gigantesca compañía "General Electric", que comenzó siendo

pequeña, tiene privilegiadamente más de un siglo de edad. Sin embargo, las

PYMES son en general volátiles. En los países subdesarrollados entre un 50%

8

y un 75% dejan de existir durante los tres primeros años, sólo del 10% al 20%

permanece al cumplirse el quinto año (CEPAL, 1993, p.13 citado por Marcelo

Echevarría, 1999).

En base a las tablas siguientes se puede rechazar la hipótesis de

igualdad de medias y concluir que los promedios de edad de las poblaciones

comparadas no son iguales. Significativamente la pequeña empresa presenta

un mayor tiempo de operación en promedio que la microempresa.

Prueba de homogeneidad de las varianzas (.002), los estadísticos de

Brown-Forsythe y de Welch (.011).

Descriptivos

N Media

Desviación

típica

Error

típico Mínimo Máximo

MICROEMPRESA 176 10.89 10.788 .813 1 70

PEQUEÑA 78 16.17 16.549 1.874 1 95

Total 254 12.51 13.030 .818 1 95

3.1.3. ¿Cuál es la edad del director general / gerente / propietario?

Aunque la edad del encargado empresarial, pudiendo ser director

general, gerente y/o propietario, es mayor en la pequeña empresa en

comparación con la microempresa, esta no es significativa. Prueba de

homogeneidad de las varianzas (.189), ANOVA (.220).

Descriptivos

N Media Desviación Error Mínimo Máximo

9

típica típico

MICROEMPRESA 193 44.48 11.474 .826 21 82

PEQUEÑA 80 46.30 10.319 1.154 14 75

Total 273 45.01 11.160 .675 14 82

3.2. Procedimiento

Se consideró en principio como variables dependientes la eficacia y la

eficiencia. El indicador cuantitativo de la eficacia de acuerdo con lo que se

menciona anteriormente es la percepción que tienen los responsables sobre el

comportamiento de la utilidad media sobre ventas en relación con los últimos

dos años. En dicha pregunta se establecieron tres opciones: creciente, estable

y decreciente.

Con respecto al tema de la eficiencia de las empresas se ha considerado

como indicador la percepción del responsable empresarial con respecto a cómo

piensa que se encuentra la situación de su empresa respecto de la

competencia. Este aspecto se dividió en dos grupos: competitividad específica

y global.

Dentro de los factores considerados dentro de la competitividad

específica se encuentran: el costo unitario y la calidad de sus productos o

servicios, la productividad de la mano de obra y, la cifra media de utilidades

antes de intereses e impuestos. Las variables que se han seleccionado en la

competitividad global son: el conocimiento y experiencia del negocio, la

satisfacción de los clientes con sus productos o servicios y la reputación e

imagen de la empresa.

10

La competitividad específica es en principio cuantitativa, de carácter

endógeno, por lo que se encuentra en apoyo a aspectos de tipo interno. La

competitividad global se encuentra formada por factores en principio

cualitativos, de carácter exógeno en apoyo a las relaciones entre la

organización y el entorno.

La eficiencia y eficacia son considerados factores deseables ha alcanzar

por las empresas. Asimismo tomando en cuenta, tal como se hace notar en el

apartado de marco teórico, que la eficacia debe estar en primer lugar con

respecto a la eficiencia, se verifica estadísticamente, la incidencia que puede

tener tanto la competitividad global y específica en el comportamiento de las

utilidades.

Los mecanismos de dirección evaluados con respecto a su relación con

los indicadores mencionados de eficacia y eficiencia de las empresas no

pretenden ser exhaustivos. Los siguientes mecanismos de dirección se

consideran como variables independientes:

3.2.1. TIPO DE VARIABLE INDEPENDIENTE:

Control mayoritario familiar.

Integración en sociedad mercantil.

Planeamiento estratégico formal.

Comportamiento estratégico de acuerdo con su actuación dividida

en: exploradora, analizadora, defensiva y sin estrategia definida.

Innovaciones relacionadas con procesos productivos, productos

y/o servicios y la gestión de su empresa.

11

Grado de innovación.

Posición tecnológica

Implantación y control de un sistema de contabilidad de costos

Establecimiento de presupuestos de ingresos y gastos anuales

Análisis de la situación económico-financiera

Ulteriormente se determinan las variaciones estadísticas del

comportamiento de la utilidad, la competitividad específica y global, y los

mecanismos de dirección enlistados en el cuadro anterior, con respecto al

tamaño de la empresa. De este modo se pueden observar algunas de las

acciones más convenientes a desempeñar por la empresa, para alcanzar

utilidades crecientes. Así como las diferencias entre las micro y pequeñas

empresas de las ciudades de Orizaba y Córdoba, Veracruz.

Con la finalidad de obtener los datos de las variables se utilizó el

cuestionario cuyo autor es García y otros (2004: 185-190). Dicho cuestionario

se aplicó a los representantes empresariales, como se menciona en la división

participantes de este trabajo. Las peculiaridades de dicho cuestionario se

detallan dependiendo de las variables que se utilizaron en cada uno de los

aspectos tratados.

“Para la confección cuestionario definitivo se realizaron diversas

reuniones con gerentes para testar su operatividad. De esta forma se ha

pretendido que el cuestionario final fuera preciso y cubriera las necesidades de

información y, al mismo tiempo, se minimizaran los problemas posibles de

12

interpretación y obtención de datos a la hora de lanzar definitivamente el

cuestionario.” García y otros (2004: 41).

Para el procesamiento de datos se numeraron los cuestionarios,

sucesivamente se capturaron los datos de los cuestionarios en Excel dos veces

por personas diferentes cada una. Esto con la finalidad de poder determinar

errores al comparar las dos capturas.

Con el propósito de establecer los errores en las dos capturas,

ulteriormente se validaron. Una vez identificados los errores se procedió a

cotejarlos con el original del cuestionario de respuestas para comprobar el dato

correcto.

Con la base de datos correcta, se procedió a instalarla para cubrir la

“vista de datos” del programa estadístico SPSS. En la “vista de variables” se

capturó el nombre y tipo de variable, la etiqueta, los valores, y la medida, entre

otras características.

El tratamiento estadístico se determinó dependiendo de la necesidad de

información que requiera el presente trabajo. Tiene como objetivo el estudio de

algunos mecanismos y su incidencia en la eficiencia y la eficacia, de acuerdo

con el tamaño de la empresa, micro y pequeña. Para obtener conclusiones de

esta investigación empírica se aplicaron modelos matemáticos para hacer

inferencias valiéndose del cálculo de probabilidades.

3.3. Análisis de datos

Se empleó el paquete SPSS (Statistical Package for the Social

Sciences), en su versión 11.5 para Windows, para el procesamiento de los

13

datos. Dentro de los modelos matemáticos utilizados principalmente en este

trabajo se encuentran, el análisis de varianza de un factor (ANOVA de un

factor), y el análisis factorial. Se calculó el estadístico de Brown-Forsythe y de

Welch como alternativa al estadístico F cuando no se asume que las varianzas

poblacionales son iguales.

Para encontrar los grupos homogéneos correspondientes a la

competitividad específica y global se utilizo la técnica de reducción de datos,

análisis factorial, según el método de componentes principales con rotación

octagonal Varimax (Tablas 1 y 2). Estos grupos homogéneos se forman con

variables que correlacionan mucho entre sí y procurando, inicialmente, que

unos grupos sean independientes de otros (Pardo y Ruiz, 2002: 405). Al primer

factor se le denomina competitividad específica y al segundo competitividad

global, de acuerdo con la percepción del responsable empresarial.

3.3.1. Matriz de componentes rotados(a)

Componente

1 2

El costo unitario de

sus productos /

servicios

.840

La productividad de

la mano de obra.783

La calidad de sus

productos /.722

14

servicios

Cifra media de

utilidades antes de

intereses e

impuestos

.677

Conocimiento y

experiencia del

negocio

.825

La satisfacción de

los clientes con sus

productos /

servicios

.811

Reputación /

imagen de la

empresa

.765

Método de extracción: Análisis de componentes principales. Método de

rotación: Normalización Varimax con Kaiser.

a La rotación ha convergido en 3 iteraciones.

KMO y prueba de Bartlett

Medida de adecuación muestral de

Kaiser-Meyer-Olkin..848

Varianza explicada 67.263

Prueba de Chi-cuadrado456.247

15

aproximado

Gl 21

esfericidad de

Bartlett

Sig. .000

4. DISCUSIÓN

El indicador de eficacia como el comportamiento de las utilidades de los

dos últimos años se adecua a lo mencionado por (Arias, 2001: 100) cuando lo

define como el logro de objetivos. Uno de los principales logros de las

empresas son las utilidades. Desde luego también, cuando se oferta lo que se

demanda se trata de eficacia, pero ese aspecto no es medido mediante este

indicador.

En la situación de la eficiencia los tres autores coinciden. Los primeros

mencionan la razón entre las salidas y las entradas (Mallo y Merlo, 1995:2) y el

segundo la mejor utilización de los recursos (Arias, 2001: 100). Cuando las

entidades se encuentran en situaciones favorables con respecto a lo

mencionado se puede decir que son empresas competitivas. Es decir, las

entidades luchan para alcanzar una mejor posición o estado.

En base a los resultados se ha elaborado la tabla resumen número 1. Dicha

tabla presenta todas las variables estudiadas con respecto a su incidencia en el

comportamiento de la utilidad en los dos últimos años. Se puede observar que

todos los aspectos tienen incidencia significativa con respecto a utilidades

crecientes. La situación contraria en general tiene relación con utilidades

16

decrecientes. Por lo que dichos mecanismos deben tomarse en cuenta para

mejorar las utilidades de las empresas.

Se pueden notar que cuando la empresa no es sociedad mercantil las

utilidades tienden a ser estables. Cuando en el comportamiento estratégico la

empresa es analizadora y defensiva las utilidades tienden a ser estables. El mismo

resultado se obtiene cuando la posición tecnológica de la empresa es sostenible.

También se observa que la alta utilización contable en los aspectos, de

implantación y control de un sistema de contabilidad de costos, el establecimiento

de presupuestos de ingresos y gastos anuales, así como en el análisis de la

situación financiera, marcan diferencias significativas en relación con utilidades

crecientes.

El control mayoritario familiar, el comportamiento estratégico, las

innovaciones relacionadas con los productos y servicios, y el establecimiento

de presupuestos de ingresos y gastos anuales; no presentan relación

significativa con la competitividad específica. No se pudo rechazar la hipótesis

de independencia. Todos los demás presentan relación significativa.

Sólo cuatro aspectos no inciden significativamente en la competitividad

global. Estos mecanismos de dirección son: el control mayoritario familiar, el

planeamiento estratégico formal, las innovaciones relacionadas con procesos

productivos y el análisis de la situación económico-financiera.

Como se puede notar en este trabajo se han tomado en cuenta los tres

elementos de la efectividad. La eficiencia mediante los aspectos marcados

como competitividad específica y global, la eficacia al estudiar el

comportamiento de las utilidades, y por último la causación al obtener los datos

17

metodológicamente y relacionar el logro de los objetivos a los mecanismos de

dirección tratados.

El comportamiento de las utilidades es significativamente creciente en la

pequeña empresa y estable en la microempresa. Únicamente los aspectos que

significativamente no marcan diferencias entre el micro y pequeño empresario

son: la competitividad global y el comportamiento estratégico.

Tomando en cuenta lo mencionado anteriormente en el marco teórico y

mencionado por Hofer and Shendel (citados por Mallo y Merlo, 1995), se

deduce que es conveniente en largo plazo para las empresas aplicar todos los

mecanismos de dirección estudiados independientemente de que algunos de

ellos no sean estadísticamente significativas en la competitividad específica y

global. Es mejor preocuparse por la eficacia, que por la eficiencia.

4.1. Cuadro resumen de las diferencias en la eficacia con respecto a la

eficiencia y mecanismos de dirección

Tabla resumen 1. COMPORTAMIENTO DE LA UTILIDAD

MEDIA SOBRE LAS VENTAS

TIPO DE VARIABLE DECRECIENTE ESTABLE CRECIENTE Sig.

Competitividad específica Baja

competitividad

Alta

competitividad.006

Competitividad global Baja

competitividad

Alta

competitividad.042

18

¿El control mayoritario de su empresa es

familiar?Sí No .009

¿Está integrada su empresa en una

sociedad mercantil?No Sí .000

Planeamiento estratégico formal No Sí .000

Comportamiento estratégico Sin estrategia

definida

Analizadora

DefensivaExploradora .000

Innovaciones relacionadas con procesos

productivosNo Sí .000

Innovaciones relacionadas con productos

/ serviciosNo Sí .001

Innovaciones relacionadas con la gestión

de su empresaNo Sí .000

Grado de innovación BAJA

IMPORTANCIA,

INNOVACIÓN

ALTA

IMPORTANCIA,

INNOVACIÓN

.002

Posición tecnológicaDébil

Sostenible Fuerte

Buena.000

2.86 3.00 3.49Implantación y

control de un

sistema de

contabilidad de

costos

De acuerdo con la prueba post-hoc de Scheffé sólo

existe diferencia significativa entre creciente y las

demás.

Nivel de

utilización que

efectúa la

empresa de las

técnicas

económico – Establecimiento de 2.66 3.09 3.85

19

presupuestos de

ingresos y gastos

anuales

De acuerdo con la prueba post-hoc de Scheffé

solamente no existe diferencia significativa entre

estable y decreciente.

3.04 3.24 4.03

financieras

(1=mínimo,

5=máximo)

Análisis de la

situación económico-

financiera

De acuerdo con la prueba post-hoc de Scheffé

solamente no existe diferencia significativa entre

estable y decreciente.

4.2. Cuadro resumen de las diferencias en la eficiencia (competitividad

específica) con respecto a los mecanismos de dirección

Tabla resumen 2. COMPETITIVIDAD

ESPECÍFICA

TIPO DE VARIABLE BAJA ALTA Sig.

¿El control mayoritario de su empresa

es familiar?Sí No .510

¿Está integrada su empresa en una

sociedad mercantil?No Sí .004

Planeamiento estratégico formal No Sí .002

Comportamiento estratégico Defensiva

Sin estrategia

definida

Exploradora

Analizadora.701

Innovaciones relacionadas con No Sí .000

20

procesos productivos

Innovaciones relacionadas con

productos / serviciosNo Sí .387

Innovaciones relacionadas con la

gestión de su empresaNo Sí .017

Grado de innovación BAJA

IMPORTANCIA,

INNOVACIÓN

ALTA

IMPORTANCIA,

INNOVACIÓN

.001

Posición tecnológica Sostenible

Débil

Fuerte

Buena.001

Implantación y

control de un

sistema de

contabilidad de

costos

2.61 3.40 .000

Establecimiento

de presupuestos

de ingresos y

gastos anuales

2.97 3.29 .135

Nivel de

utilización que

efectúa la

empresa de las

técnicas

económico –

financieras

(1=mínimo,

5=máximo)

Análisis de la

situación

económico-

financiera

2.84 3.62 .000

21

4.3. Cuadro resumen de las diferencias en la eficiencia (competitividad

global) con respecto a mecanismos de dirección

Tabla resumen 3. COMPETITIVIDAD GLOBAL

TIPO DE VARIABLE BAJA ALTA Sig.

¿El control mayoritario de su empresa

es familiar?Sí No .198

¿Está integrada su empresa en una

sociedad mercantil?No Sí .010

Planeamiento estratégico formal No Sí .871

Comportamiento estratégico Analizadora

Defensiva

Sin estrategia

definida

Exploradora .042

Innovaciones relacionadas con

procesos productivosNo Sí .587

Innovaciones relacionadas con

productos / serviciosNo Sí .002

Innovaciones relacionadas con la

gestión de su empresaNo Sí .017

Grado de innovación BAJA

IMPORTANCIA,

INNOVACIÓN

ALTA

IMPORTANCIA,

INNOVACIÓN

.007

Posición tecnológica Sostenible Fuerte .010

22

Débil Buena

Implantación y

control de un

sistema de

contabilidad de

costos

2.76 3.26 .019

Establecimiento

de presupuestos

de ingresos y

gastos anuales

2.75 3.51 .083

Nivel de

utilización que

efectúa la

empresa de las

técnicas

económico –

financieras

(1=mínimo,

5=máximo)

Análisis de la

situación

económico-

financiera

3.07 3.40 .126

4.4. Cuadro resumen de las diferencias en el tamaño de la empresa con

respecto a la eficacia, eficiencia y mecanismos de dirección

Tabla resumen 4.

TAMAÑO DE LA EMPRESA

TIPO DE VARIABLE MICROEMPRESA PEQUEÑA Sig.

Comportamiento de la utilidad media

sobre ventas en los dos últimos añosEstable Creciente .004

Competitividad específica Baja Alta .022

23

competitividad competitividad

Competitividad global Baja

competitividad

Alta

competitividad.788

¿El control mayoritario de su empresa

es familiar?Sí No .009

¿Está integrada su empresa en una

sociedad mercantil?No Sí .000

Planeamiento estratégico formal No Sí .000

Comportamiento estratégico Sin estrategia

definidaExploradora .102

Innovaciones relacionadas con

procesos productivosNo Sí .000

Innovaciones relacionadas con

productos / serviciosNo Sí .000

Innovaciones relacionadas con la

gestión de su empresaNo Sí .000

Grado de innovación BAJA

IMPORTANCIA,

INNOVACIÓN

ALTA

IMPORTANCIA,

INNOVACIÓN

.002

Posición tecnológica Débil Fuerte .000

Nivel de

utilización que

efectúa la

empresa de las

Implantación y

control de un

sistema de

contabilidad de

2.72 3.66 .000

24

costos

Establecimiento

de presupuestos

de ingresos y

gastos anuales

2.87 3.90

.000

Welch

Brown-

Forsythe

técnicas

económico –

financieras

(1=mínimo,

5=máximo)

Análisis de la

situación

económico-

financiera

3.07 4.11

.000

Referencias

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Investigación en ciencias de la Administración y del Comportamiento. Editorial

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1

3er Congreso Internacional de Análisis Organizacional

Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales

Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, 3 al 5 de noviembre de 2005

Título de la ponencia: La Inmigración china y su participación en el desarrollo

económico de México

Autor: Marcela Rebeca Contreras Loera

Institución de afiliación: Universidad de Occidente-Universidad Autónoma

Metropolitana-Iztapalapa

Dirección: Río Churubusco No. 870 col. Morelos

Teléfono: (667) 7 15 45 08

Dirección UdeO: Carretera a culiacancito km 1.5

Teléfono: (667) 7 59 13 00

Correo electrónico: mcontreras@culiacan.udo.mx

marcelac25@hotmail.com

Mesa de participación: Mesa 3 Organización y desarrollo regional

2

Título de la ponencia: La Inmigración china y su participación en el desarrollo

económico de México

Autor: Marcela Rebeca Contreras Loera

Institución de afiliación: Universidad de Occidente-Universidad Autónoma

Metropolitana-Iztapalapa

Correo electrónico: mcontreras@culiacan.udo.mx,

marcelac25@hotmail.com

Resumen

Este documento plantea como elemento central la importancia del estudio delos grupos chinos que inmigran a México y su influencia en el desarrollo de lasfuerzas productivas, la conformación de su población y de sus formaseconómicas. La población china en México ha sido significativa por su pesoeconómico como agente promotor de cambio y transformación en la estructuraeconómica, así como en la vida cultural y social del país. Este trabajo ofrece unanálisis de los flujos de inmigrantes chinos a México; así como su participaciónen la vida económica del país y la implantación de diversos tipos deorganizaciones a lo largo de las ciudades en las que se han establecido; asímismo esta investigación incluye el caso de un inmigrante chino en Sinaloa ysu organización, a través de la cual ha contribuido con el desarrollo económicodel estado.

3

Introducción

México es un país en proceso de transición hacia una nueva etapa de

desarrollo; saber cuales son los factores que lo han originado e influido es

clave para interpretar la realidad económica y organizacional que se vive

actualmente; uno de esos factores es la migración de las personas, quienes

con sus propias especificidades imprimen su sello personal en los lugares

donde se establecen.

Los núcleos de población extranjera que han significado para México un aporte

económico, político y cultural están siendo estudiados a partir de sus formas de

ingreso según la época y el destino que tuvieron en la vida nacional. Gran parte

del desarrollo económico y cultural de los pueblos está alimentado por la

influencia recíproca entre ellos.

En el presente trabajo se pretende dar elementos referentes al fenómeno de

migración de chinos a México y su participación en la vida económica del país;

así como presentarles el caso de un inmigrante chino y su aportación en

Sinaloa, a través de la apertura de su organización.

El fenómeno de la migración; hacia un nuevo destino

La migración humana se puede definir como el tránsito permanente de

personas de un lugar a otro; en un sentido más amplio, no obstante, la

migración se refiere a todas las maneras con que los ciudadanos de cualquier

nación satisfacen la necesidad de cambiar de lugar de residencia (Bonfill:1993).

Las múltiples determinaciones del fenómeno migratorio abren la posibilidad de

su estudio por parte de diferentes disciplinas sociales: economía, demografía,

sociología y antropología social, entre otras. Cada una de ellas, desde su

enfoque, trata de responder a interrogantes relacionadas con temas propios de

su objeto de estudio.

4

Es importante reflexionar sobre la migración como fenómeno y establecer el

estatuto de los migrantes dentro de un esquema socioeconómico; estudiar los

procesos de adaptación; identificar el papel del migrante como reforzador de la

identidad para comprender el alcance de su participación económica en la

ciudad o país, o bien considerarla como herramienta utilizada para la

construcción y reconstrucción de la realidad social. Identificar cómo los

inmigrantes se apropian, utilizan y transforman el espacio urbano, las formas

culturales que se reproducen, cómo se expresa y qué tipo de relaciones

genera, las actitudes y formas de relación entre los migrantes y sus vecinos

(Mora:1993).

En América Latina la historia de las inmigraciones corresponde en parte, a las

del desarrollo de las fuerzas productivas, a la conformación de su población y

de sus formas económicas. Los procesos migratorios son parte del proceso

mayor que ha ido conformando las nuevas poblaciones de América.

La inmigración a México

La presencia de los extranjeros en México refleja, en parte, una serie de

condiciones que se derivan de la situación colonial. Los antecedentes de la

presencia europea en México están en el flujo cultural que recibe por conducto

de España, Francia, Alemania e Italia.

En México paralelamente al desarrollo de las organizaciones industriales, el

gobierno propuso la inmigración extranjera como una solución a la necesidad

de poblar ciertas regiones y encauzar su desarrollo. Pero este criterio estaba

asociado a problemas que no sólo afectaban la vida económica sino también la

vida política nacional e internacional, la organización social y la cultura, en los

procesos de formación de nuestra identidad; había que hacer venir a los

extranjeros para “mejorar las cosas” (Martínez, 1993).

La participación de extranjeros en cuanto al desarrollo económico de México,

fue continuada, puesto que ellos eran el capital, la mano de obra especializada

5

y los colonos. De estas primeras oleadas, las más significativas por su número

y ubicación fueron las colonias de chinos en el norte, noroeste y sureste del

país; las de japoneses y alemanes en Chiapas (Martínez, 1993).

Otros inmigrantes llegaron en pequeños grupos familiares (judíos y árabes);

todos ellos pertenecen a la dispersión mundial de la población de esa parte de

Asia que ambicionaba ir a los Estados Unidos y tomó como estación de paso a

México. Desde su llegada estos inmigrantes se dedicaron al comercio,

persistieron en su intento de ir a los Estados Unidos y se instalaron en

diferentes ciudades del país.

A lo largo del siglo XIX la organización de la sociedad, antes colonial y de

castas, cambia gracias a la inmigración de técnicos de minas y de las

organizaciones de vidrio y textiles, quienes abren nuevos campos y fuentes de

economía.

A la llegada de Porfirio Díaz (1876) al poder, México entra en el periodo de la

dictadura durante el cual la industria, el comercio y en general las riquezas

nacionales pasan a manos del capital extranjero. En este marco aparece el

argumento fundamental del México de hoy: el desarrollo económico no hubiera

podido realizarse sin la vinculación al proceso mundial del capitalismo, lo cual

tiene implicaciones de índole social, pues el progreso significó el

enriquecimiento de las áreas culturales y de la vida social.

El porfiriato tiene el signo de la xenofobia que marca como tarea –entre otras-

la de mejorar la raza favoreciendo la inmigración y las inversiones extranjeras,

pero el desplazamiento tan variado de inmigrantes a nuestro territorio demostró

que las migraciones se realizan por la dinámica propia de los grupos humanos.

Martínez indica: se puede apreciar que todos esos extranjeros artistas

“exóticos”, militares, gente de diversas creencias, restauranteros asiáticos,

comerciantes que recorrían todos los caminos, etc., introdujeron nuevos modos

6

de vida que renovaron los que ya existían creando al mismo tiempo formas de

cultura híbridas.

Los inmigrantes chinos en México y Sinaloa

La llegada de chinos a América data de varios años atrás; algunas tesis de

antropología y arqueología señalan que los nativos de América Latina son

procedentes de Asia, ya que consideran que una rama de la raza mongol cruzó

el estrecho de Bering y llegó a América del Norte y luego bajó a Centro y

Sudamérica. Los investigadores afirman que los continentes asiático y

americano estaban unidos hace 25,000 años (Chou:2001).

Por su parte Sha Ding (1986) indica que los indios y chinos no solo tienen

fisonomía similar, sino también mentalidad parecida (resistentes y

perseverantes; amantes de la naturaleza y con dotes artísticas); no obstante

hay quienes contemplan que los primeros pobladores de América pertenecían

a la raza negroide, contradiciendo esta teoría a las anteriores hipótesis

(Chou:2001).

En México, Ming-chung Ho (1969) planteó que el monje budista chino Fa Hsien

(o Hui Shen) descubrió América en el año 412 correspondiente al año 15 del

emperador An de la dinastía Jin del este; afirma que su expedición salió del

norte de China, cruzó por el estrecho de Bering, pasó Alaska y llegó a América

del Norte arribando en Acapulco y allí dejó un monolito sobre el cual se

esculpieron 3 caracteres chinos: Yeh Pai Ti1

Vargas (1990) siguiendo a Sha Ding (1986) sostiene que el historiador de la

dinastía Tang, Yao Shi-chien describió en su obra un país llamado Fu Shan al

cual llegó Fa Hsien, y del cual se cree que esa tierra es México; el relato sobre

su civilización coincide considerablemente con lo que hubo en el México de

entonces.

1 Yeh Pai Ti, no se ha logrado entender su significado.

7

Chou (2001) indica que en una plaza de Acapulco se inauguró el 20 de

noviembre de 1936, por el gobernador y el alcalde, un monumento

conmemorativo en homenaje a una nao china que arribó hace 1,400 años;

fecha de la presunta llegada del monje budista chino.

Chou (2001) plantea que los primeros grupos de chinos2 llegaron a México

arribando por Acapulco, interesados principalmente por el comercio de seda y

plata; el cual iba estableciéndose entre los siglos XVI y XVII; estos grupos

mostraban un espíritu aventurero de llevar sus productos para participar en las

ferias de Acapulco. Durante el siglo XVI, la corona española permitió la entrada

de artesanos orientales, por lo que miles de sastres, carpinteros, albañiles,

herreros, orfebres y peluqueros arribaron a la América Española.

La siguiente fase de llegada de grupos chinos fue durante el siglo XIX;

alrededor de 1864 un grupo de chinos3 residentes en Estados Unidos (E.U.)

que trabajaron en los ferrocarriles, fue trasladándose por tierra a México para

probar suerte; esparciéndose en la ciudad de México, Tampico, Mexicali,

Monterrey y Chihuahua. Para 1876 la política migratoria en los periodos

presidenciales de Porfirio Díaz4 fue un factor de atracción para las siguientes

migraciones de chinos5, aunado a las condiciones en que vivían en su país6,

quienes emigraban en busca de mejores condiciones de vida.

En 1885 México propuso a China firmar un convenio comercial para introducir

trabajadores chinos; el cual no fue aceptado, aunque aún así seguían llegando

a México arribando a Tampico; en 1889 un grupo proveniente de Cuba llegó a

Mérida; para 1891 varias compañías engancharon 1,800 chinos

(aproximadamente) en Hong Kong y Macao para trabajar en la agricultura; en

2En estas fechas el término “chino” engloba a todo los habitantes del sudeste asiático de hoy; losespañoles por ignorancia o comodidad los llamaban “chinos” (González:1989).3Estos grupos de chinos procedían principalmente de los condados Zhong Shan, Tai Shan, Xin Hui, KaiPing, En Ping y Nan Hai, de la provincia de Guangdong.4El periodo presidencial de Porfirio Díaz fue de 1876-1880 y 1884-19115Incluyendo otros grupos de asiáticos como los japoneses y coreanos, así como europeos (franceses,ingleses, alemanes, etc).6En esas fechas China se encontraba en grandes problemas, en el que sus habitantes sufrían de atropellosy abusos; desempleo, hambre, guerras, etc.

8

1896 una empresa de minerales contrató a 800 obreros chinos; en 1898

alrededor de 1,000 trabajadores chinos fueron llevados para el proyecto de

construcción de ferrocarriles en Salina Cruz, Oaxaca; en 1900 cerca de 800

personas fueron transportadas para faenas del campo (Chou:2001).

El 14 de diciembre de 1899 México y China establecen relaciones diplomáticas

firmando el Tratado de la amistad, comercio y navegación en Washington7,

E.U. y para 1900 China nombró a Lee Hien Shu como encargado de negocios

en México (Shou-tse: 1954); no obstante la legación no se estableció hasta

1905, además la legación china en Washington mantuvo su jurisdicción sobre

el país hasta 19248. México a su vez instaló sus consulados en Shanghai,

Cantón, Fuzhou y Xiamen en 1904 y 1905 (Tsung-wu:1975).

El período entre 1902 y 1921 marcó el auge de la emigración china a México

gracias al establecimiento de dos compañías de vapores: Mau li y Chung Hwa,

las que se encargaron de transportar entre 40,000 y 50,000 trabajadores chinos

a México. El flujo de inmigrantes en México durante el periodo de 1909-1921 se

muestra en el cuadro 1.

Entre los que llegaron, los siguientes eran los grupos más numerosos y

notables: 3,000 fueron a Oaxaca para la construcción de las carreteras; las

minas de cobre de Sonora y el tramo del Pacífico sur de la construcción

ferroviaria recibieron unos 14,000; aproximadamente 6,000 estuvieron en las

plantaciones de cáñamo y alrededor de 7,000 fueron a las plantaciones

algodoneras en Mexicali; algunos fueron a E.U. o a otros lugares de México

(Kuan ming:1950). Según los censos de México, la población china entre 1900

y 1930 fluctuó entre los 2,000 y 24,000 chinos (ver cuadro 2).

7Sobre gestiones diplomáticas realizadas por la legación china en los E.U., véase Materiales HistóricosDiplomáticos de la Dinastía Ching, 1875-1911, en adelante, MHDDC (recopilado) por Wen HaiPublishing Co. (Taipéi), 1963, Folio 94, 29/7/1895, p. 23; Folio 117, 20/7/1896, pp 21-24; Folio 136,8/12/1899, pp 21-22; Folio 142, 20/1/1901, pp 1-3; Folio142, 2/2/1901, pp6-10.8La Cancillería de la Corte china propuso en 1904 al emperador que autorizara enviar diplomáticos aMéxico a fin de brindar protección a sus súbditos. La propuesta fue aprobada. Véase MHDDC, Folio 175,17/8/1904, pp.15-17. sobre diplomáticos chinos en México, véase Jefes de Misiones de China y susPeriodos (Taipei, Taiwán Comercial Printing, 1989), p.69. según ese libro, Wu Zhong-xien fue designadoencargado de negocios en 1911.

9

Cuadro 1Inmigrantes chinos en México (1909-1921)

Año Entrada Salida Ingreso neto1909 3487 34871910 4681 46811911 3310 810 25001912 4973 550 44231913 2910 866 20441914 1491 460 10311915 474 186 2881916 228 313 -281917 377 636 -2591918 774 519 2551919 1151 745 4061920 2669 1066 16031921 1320 1023 257

27845 7174 20671 Fuente: Ze-xien CHEN, “México en Han-shen CHEN (ed.),Documentaciones Históricas sobre trabajadores chinos en ultramar (en chino), t. VI, Beijing, 1984, p.287

Cuadro 2 Población china en México (1900-1930)

Año Población china1900 27191910 132031921 144981927 242181930 178651940 24000

Fuente: Censos de México, citado por Hu-DeHart (1989)

Los chinos se concentraron en la provincia de Sonora, limítrofe con el estado

de Arizona. En 1910 la colonia china de allí ya era la más numerosas, incluso

sobrepasaba a la norteamericana. La segunda colonia más importante se

encontraba en el estado de Sinaloa, vecino de Sonora (Chou:2001).

En el caso de la llegada de los grupos asiáticos a Sinaloa, éstos contribuyeron

al desarrollo económico de esta región mediante su incorporación a las

actividades relacionadas con el comercio, agricultura, ganadería e industria,

con lo cual se puede afirmar que su presencia ha sido de gran importancia en

el desarrollo del estado.

De 1920 a 1930 la presencia de chinos en la transformación de la economía

fue evidente, principalmente en la actividad comercial (producto de su cultura),

10

creándoles conflicto con el sector nativo y generando una serie de problemas

donde muchos de ellos fueron expulsados del estado y del país. Después de

este periodo trágico, los chinos que lograron quedarse en Sinaloa iniciaron de

nuevo su actividad comercial convirtiéndose en importantes personajes de la

vida empresarial.

Los chinos y su aportación al desarrollo económico en México

La incorporación de los chinos a la cultura mexicana favoreció, en los lugares

donde se establecieron, el desarrollo de la agricultura, la pesca, el comercio, el

ferrocarril, la minería y la tecnología, entre otros.

Los primeros grupos migratorios que llegaron a México se desarrollaron en

diversas etapas; durante el siglo XVI la corona española permitió la entrada de

artesanos orientales, por lo tanto miles de sastres, carpinteros, albañiles,

herreros, orfebres e inclusive peluqueros arribaron a México; de acuerdo con el

archivo del cabildo de la ciudad de México, en el año de 1635, los peluqueros

chinos poseían los locales mejor ubicados y competían con los peluqueros

españoles, por lo cual éstos reclamaron para que se tomaran medidas con el

fin de que se trasladara a los chinos a las afueras de la ciudad y limitara a doce

el número de peluquerías administradas por chinos.

Durante el siglo XVII hubo chinos que trabajaban en las minas de plata y

fábricas textiles en México (Chou:2001); mientras que para el siglo XIX, los

chinos que llegaron por tierra, al trasladarse de E.U. a México, se dedicaron en

gran parte a la agricultura, pequeña industria y el comercio (Gen-hua:1989).

A medida que los trabajadores chinos se introducían a México,

clandestinamente, el gobierno se esforzaba por lograr la firma de un tratado

con China, quien al identificar la gran cantidad de chinos viviendo en México,

envió a sus cónsules de San Francisco y Cuba a realizar una visita de

reconocimiento; ellos informaron que la mayor parte de los chinos eran obreros

11

o empleados domésticos y solo del 10% al 20% eran comerciantes y ante esto,

China accede a firmar el Tratado de la amistad y cooperación en 1899.

Como resultado del tratado se da una entrada masiva de chinos, quienes se

establecen en poblaciones como Sinaloa, Coahuila, Tamaulipas, Baja

California, Chihuahua, Sonora, Yucatán y México, D.F., confirmando con ello la

fuerte concentración poblacional de chinos en los estados del norte,

principalmente.

En la región de Tamaulipas, el auge petrolero (1910- 1921) produjo en la región

una mayor demanda de trabajadores y servicios, situación que los inmigrantes

chinos aprovecharon no sólo ingresando como trabajadores a las principales

compañías petroleras, sino que también sus hortalizas alimentaron las cocinas

de las empresas. La demanda de comestibles en general, generó una bonanza

entre la colonia china, cuyo resultado fue el establecimiento de almacenes de

víveres y abarrotes en general, de pequeños cafés y restaurantes de comida

rápida y barata, los cuales sumaban 700 en 1920.

Estos comercios dedicados a la venta de mayoreo y menudeo proveían a las

compañías petroleras de limón, papa, cebolla, harina, frijol, jamón; el comercio

más destacado fue la Su-Yip y Cia., fundada en 1917, dedicada a la venta de

abarrotes.

Algunos grupos llegaron casi sin medios, y otros con un modesto capital con el

que fueron a abrir tiendas en Sonora (Guaymas y Hermosillo) y en Sinaloa

(Mazatlán y Culiacán); contratando solo a sus compatriotas. Los chinos

lograron crear una red de producción, compra, suministro y distribución entre

ellos mismos; un sistema cerrado que se transformó en la primera

infraestructura comercial de México. La colonia china estaba fundamentalmente

compuesta por una pequeña burguesía; el capital promedio de los negocios

chinos era de $2,644; el monopolio chino en el sector comercial prácticamente

excluyó a los comerciantes mexicanos (Chou:2001).

12

En estos lugares desarrollaron diversas actividades económicas como el cultivo

de hortalizas, tiendas de abarrotes, lavanderías, restaurantes y el comercio.

Chou (2001) señala que la mayoría de la actividad comercial estaba en manos

de chinos.

Los chinos tuvieron un rápido progreso económico y social alcanzado con base

en el comercio, actividad que mayormente realizaban; su prosperidad era tal

que los consideraron dueños “casi absolutos” del comercio en los estados del

noroeste del país (Bonfill:1993). El éxito de ellos en el comercio, es que

realmente iniciaron un mercado moderno porque vendían de todo y llenaron un

vacío que existía en ese momento. Lau Rojo (1998) indica que los chinos

fueron los que inventaron el truco del pilón (astucia comercial china) del

comercio para atraer clientes

En 1915 Sonora y Sinaloa estaban casi monopolizados por los comerciantes

chinos, sobre todo en los rubros de almacenes y tiendas de productos

orientales. Hubo dos empresas que tuvieron más de 200 sucursales cada una;

se puede decir que buena parte de las actividades económicas de las dos

entidades estaba bajo el control de lo chinos (Chou:2001). Las principales

ocupaciones de los chinos, en Sinaloa y Sonora se muestran en el cuadro 3:

Cuadro3 Ocupaciones de chinos en Sinaloa y Sonora (1919)

Ocupaciones Número %Comerciantes 4258 74.49Peones 778 13.32Agricultores 207 360Mineros 196 340Otros 273 470

5712 100 Fuente: Hu-DeHart (1989)

Con respecto al capital, en los negocios de abarrotes oscilaba entre $10,000 y

$1,000,000, mientras que el de las cafeterías y comedores era menor (Kuan-

ming:1950).

13

Actualmente en la ciudad de Culiacán, Sinaloa se encuentra una comunidad

china integrada como asociación civil, la cual está formada por familias que son

descendientes de cincuenta y dos9 emigrantes chinos que llegaron a la ciudad,

por diferentes razones. Estas personas llegaron a principios del siglo XX, a raíz

de la apertura en las políticas migratorias promovidas por Porfirio Díaz, quien

invitó a que se integraran a la sociedad mexicana, para promover el desarrollo

económico del país (información proporcionada por la QFB Irma Areli Juan Qui

Zazueta10).

El padre de Juan Qui fue el señor Federico Juan Qui, quien llegó a México

entusiasmado en invertir su capital en el país e instaló una tienda de abarrotes

y ropa en el estado de Sonora denominada Juan Gai, la cual pierde durante la

campaña antichina que se llevó a cabo en el país entre 1920 y 1930;

obligándolo a buscar otras opciones; para ello se traslada a trabajar en las

minas en Badiraguato, Sinaloa alcanzando a reunir un pequeño capital con el

cual logra establecer una fábrica de zapatos y pieles en la ciudad de Culiacán,

Sin.

Juan Qui señala que la gran mayoría de los descendientes chinos que integran

la comunidad china, se dedican a diversas actividades; algunos son

profesionistas (médicos, químicos, arquitectos, ingenieros, etc.) otros se

dedican a la agricultura; otros tienen su propio restaurante (Tai Pak, El oriental,

China Inn, entre otros); o tiendas de productos de plomería (Kuroda); o tiendas

de autoservicio (Casa Ley, S.A. de C.V.) etc.

Otro caso de chino que emigró a México es Jesús Wong Lin, él nace en

Cantón, y en 1906 llega a México, entrando por Salina Cruz; Oaxaca (ya había

emigrado a América en una ocasión anterior, arribando a San Francisco,

California; de California se pasó a Cananea, Sonora a trabajar en minas de

9En promedio cada uno de ellos tuvo 8 hijos.10QFB Irma Areli Juan Qui Zazueta es tesorera de la comunidad china registrada como asociación civil yante la Secretaría de Relaciones Exteriores, en la ciudad de Culiacán, Sinaloa. La entrevista se realizó el14 de octubre de 2005)

14

cobre); de Salina Cruz se traslada a Guasave y a Sinaloa de Leyva; después

de reunir un pequeño capital instala una abarrote, que con el tiempo fue el más

grande del pueblo. Con el movimiento antichino, el señor Wong deja a sus

abogados el negocio, pero a su regreso, todo era legalmente de otros;

actualmente la familia se dedica ala agricultura en pequeña escala.

Otra muestra de los chinos de su interés por participar en el desarrollo de las

actividades económicas en la ciudad de Culiacán, Sinaloa es la instalación, en

el año 2000, de una fábrica de la industria textil y confección de ropa de

manufactura y capital chino y taiwanés; a través de la cual tratan de aprovechar

las ventajas que representa estar geográficamente cerca de uno de sus

principales mercados: Estados Unidos (Gamez:2005).

El estudio de caso: Casa Ley S.A. de C.V.

A fines del siglo XIX y principios del siglo XX hubo una fuerte migración de

China, debido a la crisis existente en el país, ocasionando un caos económico

que forzó a muchas familias a emigrar. En México se fue formando en la costa

noroeste una gran colonia china que hacía llegar noticias a sus compatriotas

sobre las posibilidades de desarrollo en tierras desconocidas (Margaona:2005).

La familia Ley fue originaria de un pueblo próximo a Cantón (Shung San) que

en la actualidad es una ciudad de 5 millones de habitantes, con rascacielos y

totalmente moderna. “Llegaron a buscar una nueva vida en México en 1898”

señala Juan Manuel Ley López (JMLL)11; pero se regresan a China en 1905, ya

con un hijo (Don Juan Manuel Ley Fong) quien nació en 1900 en el puerto de

Mazatlán, Sinaloa. Al regreso a China, Don Juan Manuel tiene problemas con

su padre y huye del hogar (1910) como polizonte en un barco carguero que

toca como primer puerto a Mazatlán, marcando su regreso a México.

En esas fechas las colonias chinas eran muy grandes así que aunque no

hablaba español, no tuvo problemas para sobrevivir. Siendo muy joven asistió a

11Presidente del Consejo de la organización Casa Ley, S.A. de C.V.

15

la revolución con Álvaro Obregón, llegando a ser asistente personal del general

(le hacía la comida). Al terminar la lucha Don Juan Manuel Ley Fong (Don

JMLF)12 decide quedarse en Mazatlán y le pide al general una concesión

otorgándole la de proveedor de alimento, negocio que le permitió hacer su vida

durante los años 20’s. En 1931 conoce a Doña Rafaela López (14 años de

edad) con quien se casa en 1933 al sentirse amenazado con la campaña

contra chinos de esas fechas, y se van a vivir a Tayoltita (rico en oro y plata).

La familia Ley vive del trabajo de horticultor de Don JMLF, sembrando

legumbres para los norteamericanos que ahí vivían. Señala JMLL que en una

ocasión en que él se enfermó, su padre se salió del trabajo y por eso lo

despiden, entonces entabla una demanda que gana y con el dinero abre su

primer negocio en 1938 (venta de abarrotes, ropa, medicina y calzado). Al

tiempo Don JMLF identifica otra oportunidad de negocio al recuperar los

sobrantes de oro y plata que dejaban los gambusinos, vendiéndolo en forma de

polvo; convirtiéndose en un hombre muy rico.

En 1948 Don JMLF pierde su fortuna y se traslada de Tayoltita a Mazatlán

(durante 4 años) para tratar de recuperarla; quedándose como jefe de familia

JMLL (11 años de edad) trabajando en el “changarrito” que fue lo único que les

dejaron después de quitarles todo (Margaona: 2005); él impuso las reglas,

siendo la más importante trabajar y trabajar; ingeniándoselas para salir

adelante, “las ocurrencias surgen de las necesidades” señala JMLL; una de

ellas fue rentar una bodega, ésta queda a cargo de Marcos (hermano de JMLL)

para vigilar la mercancía. Don JMLF habían enseñado a su hijo el arte y el

amor al comercio, por lo que no existía otra actividad para ellos más que esa.

En 1952 Don JMLF se reintegra a la familia y se da cuenta que era necesario

salirse del pueblo porque ya no había donde crecer y se trasladan a Culiacán,

Sin. Durante la búsqueda de un buen lugar para vivir y trabajar se presenta una

gran oportunidad, un amigo (Antonio Meda) decide vender su sucursal de

distribución de manteca al mayoreo y medio mayoreo. Era un pequeño local

12 Fundador de la organización Casa Ley, S.A. de C.V.

16

que los Ley vieron como algo grande, ubicado en la calle Rubí (en el centro de

la ciudad de Culiacán, Sin.)

Deciden aceptar el reto pero al no tener dinero suficiente JMLL pide 80 mil

pesos al Banco Occidental de México a través de un amigo banquero (Don

Héctor Escutia), el cual les permite comprar el negocio y comienza la historia

de Casa Ley. El 27 de septiembre de 1954 inauguran su primera tienda,

trabajando todos fuertemente, hasta las hermanas, lo cual era poco usual en

familias de origen chino y “convierten sus esfuerzos personales en recursos”.

JMLL señala: “sabíamos que habíamos tenido una situación privilegiada y

teníamos hambre por recuperar todo lo que habíamos sido despojados. Mis

hermanos y yo nos echábamos al hombro sacos de maíz y frijol de 90 y 100 k

que pesaban más que nosotros, descargando y cargando camiones, que

manejábamos hasta la madrugada. Recorríamos el estado comprando y

vendiendo, éramos incansables, sobre todo los 3 más grandes Marcos, Álvaro

y yo. Desde la primera tienda nos fue bien, abriendo la segunda en Guamuchil

y posteriormente un mayoreo Culiacán”.

Para 1969 tenían 3 tiendas, cuando muere Don JMLF de una afección

cardiaca. JMLL señala: “a su muerte me sentí solo, entre él y yo había lazos

estrechos; sabía cuando aprobaba o no algo que hacía y también yo le

transmitía mis pensamientos”. Me pregunté: ¿cómo tengo que comportarme?

Uno de los objetivos que él me había dejado era que trabajáramos juntos,

diciéndome que era la mejor forma de tener éxito en la vida.

Preocupado por mantener la unión familiar, JMLL decide capacitarse él, a la

familia y algunos ejecutivos en IPADE (Instituto Panamericano de Alta

Dirección), a través del cual se sensibilizan respecto a la problemática de los

negocios familiares y su complejidad. “Tenemos ya 27 años haciendo esto y

hace 5 empezamos a incluir en esta dinámica a nuestros hijos; ahora estamos

17

involucrados en traspasar nuestra responsabilidad a la siguiente generación,

planeado nuestra permanencia en el mundo empresarial” señala JMLL.

Después de la muerte de Don JMLF los hermanos Ley tuvieron que redefinir la

participación de toda la familia en los negocios; nuestro mayor deber era cuidar

y proteger el patrimonio que habíamos heredado, esencialmente el relativo a la

cultura del trabajo. Mi padre me pidió que cuidara de mi madre y hermanos,

que agrupara a todos en torno a nuestro legado de vida; para eso nos

asociamos y formamos la actual empresa, dice JMLL.

A la muerte de Don JMLF, los Ley observaron que la tendencia del abarrote era

hacia el autoservicio (a Don JMLF nunca le gustó, decía que la gente robaba

mucho y que valía más vender lo que se pudiera controlar y ver); sin embargo

ya existía en la zona supermercados muy bien montados como los de la familia

Zaragoza, por lo que los hermanos consideraron que necesitaban saber “cómo

se comía esa cosa” y deciden rentar un local anexo al mayoreo en la Rubí,

convirtiendo una parte en autoservicio y la otra siguió como tienda de abarrotes

tradicional. Así fue como empezaron a aprender y abren el primer

supermercado en 1970, contrataron personal con experiencia, entre ellos gente

de Aurrerá que era el ejemplo a seguir en México.

En 1971 JMLL vio la posibilidad de hacer un centro comercial y a través de un

crédito se construye La Plaza Ley, inaugurada en noviembre de 1972. Para los

Ley la viabilidad de las organizaciones tiene mucho que ver con la sanidad

financiera de las mismas.

La mayor preocupación de Casa Ley era cómo lograr un crecimiento y sentían

que debían hacerlo a la mayor brevedad posible y con rapidez. En 1978 tenían

17 establecimientos y consideraban que se requería acelerar el proceso de

crecimiento ya que el negocio dependía de lograrlo, había que encontrar una

asociación en participación ya que veían que el mundo empresarial con el que

tenían que enfrentarse era cada vez más complejo, atravesaba una difícil

18

época post-devaluatoria y se advertía una etapa inflacionaria; la competencia

comercial era más severa y las grandes cadenas de México estaban llegando

al noroeste, amenazando con una lucha por el mercado.

Su objetivo lo habían establecido con claridad, deseando asociarse para tener

una mayor capacidad de crecimiento, para con ello garantizar su permanencia.

De la lista con quien les convenía asociarse seleccionaron VISA (Valores

Industriales, corporativo de la cervecería Cuauhtémoc) a quien contactan y les

presentan su propuesta, señalando que estaban convencidos de que si

compartían sus esfuerzos con alguien que pudiera aportar capital, lograrían un

gran desarrollo. Conforme al estudio de viabilidad VISA estuvo de acuerdo en

seguir adelante con el proyecto aunque los problemas financieros que se les

presentaron, no les permitió convertirlo en una realidad (enero de 1981).

Sin embargo un evento fortuito y positivo les permitió tener contacto cono Peter

MacGougham, accionista y director de los gigantes de San Francisco así como

presidente de consejo de Safeway (compañìa de supermercados de las más

grandes del mundo, con 3500 puntos de venta), a quien le comentan su

inquietud y éste acepta revisar su plan de negocios, aceptando 4 meses

después, firmar la sociedad (19 de mayo de 1981) en la que adquirirían el 49%

de las acciones de Casa Ley, quienes durante los primeros veinte años no le

vuelven a inyectar recursos y solo en dos ocasiones se decretan dividendos

para ambas partes, considerados como retorno del capital.

La organización ha estado capitalizando sus utilidades y ambos socios están

satisfechos porque cada día, tiene más valor. La capitalización ha permitido un

crecimiento constante de Casa Ley. Safeway considera que tomó una decisión

conveniente al asociarse con un grupo honorable, que conoce la idiosincrasia

de la zona, que se identifica con la clientela y que tiene buenas relaciones con

el gobierno; deciden no intervenir en la operación para evitar equivocarse

dejando a los Ley manejar y administrar la organización y que tomen las

políticas de venta que ellos creen conveniente.

19

El desarrollo de Casa Ley a nivel nacional ha sido atrayente, desde 1978

habían comprado y adaptado 2 tiendas en Hermosillo, Son., iniciando así su

expansión fuera del estado de Sinaloa. Su crecimiento continuó hacia otros

estados como Baja California, Nayarit, Jalisco, Colima, Baja California Sur,

Michoacán, Guanajuato y Jalisco, entre otras.

A través de su desarrollo, Casa Ley ha creado una organización capaz de

crecer sin sobresalto, continuando como empresa privada, al no cotizar en la

bolsa de valores ya que consideran por un lado, que siempre han podido

financiar su crecimiento con recursos propios generados por la operación de la

organización y por otro, la oportunidad de conocer los detalles financieros de la

competencia, mientras que los de ellos son desconocidos. Para ellos la entrada

al mercado de valores será cuando sea “necesario o provechoso”. Esto les ha

permitido que sus decisiones tengan un enfoque pragmático y de conveniencia

inmediata.

Actualmente Casa Ley se ha diversificado con negocios como: agrícolas,

construcción, cafeterías, engorda de ganado, panificadoras, equipos de beis

bol, etc. Respecto a las tiendas de autoservicio (actividad con la que inicia en el

comercio su fundador DJMLF), a la fecha se cuenta con 119 sucursales, a lo

largo de 37 ciudades en 8 estados del país.

La filosofía empresarial de JMLL es: “en la empresa hemos creado una cultura

de respeto, en función de una misión. El respeto no se da ni por generación

espontánea ni porque el individuo sea el mayor, sino porque todo lo que

maneja el líder viene rodeado de sentido común y se realiza con la suficiente

inteligencia para llevar a su grupo al éxito”.

Todo esto ha sido transmitido a nuestros hijos y ellos saben que quien desee

estar dentro de la compañía tendrá que demostrar capacidad, para que con su

talento pueda llegar hasta los niveles de dirección. Si no es así, preferiríamos

que una administración profesional llegara a manejar nuestras empresas en el

20

futuro. Sólo necesitamos gente común y corriente que se dedique a trabajar de

manera constante y disciplinada. Esa ha sido nuestra norma de vida y el legado

más importante que nos dejó nuestro padre. Él sembró la semilla del trabajo

entre nosotros e hizo ver la importancia de permanecer unidos, señala JMLL.

Reflexión final

La inmigración de chinos a México fue provocada por diversas circunstancias.

El entusiasmo por mejorar las condiciones de vida impulsó a los chinos a

permanecer en el país realizando actividades muy variadas. La incorporación

de estos grupos favoreció el desarrollo de las principales actividades

económicas del país (agricultura, pesca, construcción y comercio entre otras).

Los chinos se concentraron, en su mayoría, en el norte del país en ciudades

como: Torreón, Mazatlán, Mexicali, Tampico y Chihuahua, entre otras; los que

llegaron con escasos recursos se dedicaron al cultivo de hortalizas, extracción

en minas, herrería, carpintería, albañilería, construcción de vías, etc; mientras

que quienes ya traían capital, lo invirtieron en negocios como lavanderías,

peluquerías, fábricas de zapatos, ropa, restaurantes, tiendas de abarrotes, etc.

De las diferentes actividades a las que se dedicaron los chinos, la apertura de

organizaciones comerciales fue la que tuvo el más rápido progreso económico

y social, ya que era la que mayormente realizaban. El avance económico que

tuvieron fue hecho a base de trabajo, ahorro, tesón e inversión. Con el

transcurso del tiempo lograron sobrevivir los negocios con capitales más

fuertes y propietarios más tenaces.

En Sinaloa el desplazamiento geográfico de grupos chinos ha enriquecido el

mosaico cultural, económico, social y político de la región; llegó cargado de un

significativo acervo histórico y cultural; ha tendido un puente que ha enlazado y

unificado organizaciones que han echado profundas raíces a lo largo de la

entidad.

21

Actualmente en el estado de Sinaloa existen organizaciones cuyos propietarios

son originarios de China, y que a través del tiempo han logrado sobrevivir y

crecer; y al mismo tiempo han sido partícipes del desarrollo económico de la

entidad.

La incorporación de la comunidad china ha estado ligada a las actividades de

desarrollo económico del país; la interacción entre estos dos pueblos ha sido

relevante en la conformación de la sociedad organizacional y cultural en

México, permitiendo reconstruir identidades, así como crear una diversidad

organizacional a través de la cual es posible reconocer la realidad local que se

ha transformado con su participación.

22

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Tercer Congreso Internacional de Análisis Organizacional.

Título de la ponencia: “Participación del docente en los procesos de rediseño curricular”.Nombre del autor: Carlos Raúl Galicia Ramírez, Virginia López Nevárez.Mesa de participación: Organización y Desarrollo Regional.Institución de afiliación: Universidad Autónoma Metropolitana.Dirección: Privada de la Presa #47. Col. Presa de la Olla. Guanajuato, Gto.Teléfono particular: (01-473) 73-107-40.Teléfono de la institución: (01-55) 580-44-600. Extensión 2740.Correo electrónico:

inggalicia@yahoo.com.mxCoordinadores:

Dr. Luis Inostroza Fernández,Dr. Oscar Cabello Estrada,Dr. Nicolás Nava Nava.

Palabras clave: Rediseño curricular, diagnóstico, estadística.Abstract: Se propone desarrollar aplicaciones de los programas que forman la suitede Microsoft Office para la realización de algunas actividades informáticasinherentes al Proyecto de Rediseño Curricular de la Universidad de Guanajuato,ubicadas concretamente en el Diagnóstico de la situación actual, adoptando comoherramienta fundamental la base de datos. Tales actividades incluyenprimordialmente la captura de datos a partir del levantamiento de las encuestasdiseñadas en el marco del Proyecto y su análisis estadístico posterior, entre otras.

Participación del Docente en los Procesos de Rediseño Curricular

Se propone desarrollar aplicaciones de los programas que forman la suite

de Microsoft Office para la realización de algunas actividades informáticas

inherentes al Proyecto de Rediseño Curricular de la Universidad de Guanajuato,

ubicadas concretamente en el Diagnóstico de la situación actual, adoptando como

herramienta fundamental la base de datos. Tales actividades incluyen

primordialmente la captura de datos a partir del levantamiento de las encuestas

diseñadas en el marco del Proyecto y su análisis estadístico posterior, entre otras.

Planteamiento del Problema

La elaboración del Rediseño Curricular requiere de la participación de todos

los miembros de la comunidad universitaria. Los grados y las formas de

participación tendrán que ser diferenciados. Los insumos derivados del

diagnóstico estarán exhibiendo las aportaciones de los grupos externos a la

universidad. La inclusión de los valores, principios y actitudes generales de la

institución y específicos de la carrera que se elija para el rediseño curricular es

indispensable.

La generalidad de actos conductuales está determinada por marcos

referenciales (constructos hipotéticos) que se constituyen a partir de aprendizajes

venidos de vivencias, experiencias, procesos de socialización, etc. Las ciencias

sociales y del comportamiento han hecho avances significativos para medir las

actitudes. En el caso del Curriculum el reto es doble: captar las actitudes que un

Curriculum que se evalúa pretendió desarrollar en los alumnos y hacer mediciones

para ver en qué grado lo consiguió; y determinar analíticamente las actitudes que

un rediseño curricular pretende inculcar.

Hay numerosas fuentes potenciales de invalidez y falta de confiabilidad en

la medición de actitudes, hecho extensivo a cualquier proceso de medición. Dichas

fuentes varían desde la concepción inadecuada de la actitud hasta la selección

inapropiada de muestras conductuales; y desde los errores en la recolección de

muestras, hasta la aplicación errónea del tratamiento numérico. El auxilio de la

tecnología de información puede reducir al mínimo estas últimas fuentes de error

puesto que una computadora tiene las capacidades de almacenar y recuperar

datos y calcular operaciones matemáticas, todo con gran rapidez, precisión y

economía; lo que deja al investigador con el único compromiso de definir un

diseño conceptual adecuado de su investigación.

En el caso del Proyecto de Rediseño Curricular, el diagnóstico prevé el

levantamiento de cuatro encuestas masivas dirigidas a estudiantes, profesores,

egresados y empleadores, puesto que los sujetos y actores fundamentales del

Curriculum son los alumnos (está pensado para ellos, aunque no siempre con

ellos), los profesores (en su acción educativa son pieza clave en la ejecución de

los planes y programas de estudio, pero su intervención en la elaboración de los

mismos resulta, a veces, marginal), los egresados (generalmente la universidad se

olvida de ellos, como si se tratase de un producto que, una vez vendido, interesara

sólo a quien lo compra) y los empleadores (la formación de los alumnos rebasa la

subsunción formal al aparato productivo, pero sí los prepara y desarrolla las

competencias que el mercado demanda), así como los directores de las unidades

académicas (por la posición que tienen en la universidad en tanto autoridad, sus

enfoques son importantes para determinar lo que se puede o no hacer; sin

embargo, su escaso número no requiere de una encuesta masiva).

Podemos señalar entonces que el problema consiste en que la captura y

análisis de las encuestas requerirá de la construcción de una estructura de base

de datos a un tiempo poderosa (que permita, entre otras cosas, cruces de

variables intra e interestructuras) y amigable (que no provoque dificultades en

quienes realizarán la captura o el análisis de datos).

Actualmente, están disponibles algunas aplicaciones comerciales que

pueden ser de gran ayuda para estos propósitos, como el SPSS, Statistical

Package for Social Sciences; sin embargo, desarrollar aplicaciones similares por

cuenta propia tiene las ventajas de una mayor adecuación de las herramientas, la

posibilidad de modificarlas a discreción y un costo mínimo. Para este fin

encontramos adecuada la selección de la suite Microsoft Office.

Justificación y Uso de los Resultados

Se pretende que las aplicaciones construidas bajo este proyecto

contribuyan al desarrollo del Proyecto de Rediseño Curricular de la Universidad de

Guanajuato, el cual sigue su curso dentro del ámbito de la Facultad de Relaciones

Industriales. Se espera también que dichas aplicaciones informáticas puedan ser

fácilmente incorporadas a aquellos cursos de licenciatura o maestría que

requieran el apoyo de tales herramientas.

La filosofía de la institución está plasmada en diversos documentos (Ley

Orgánica, diversos Estatutos, Planes y Programas de Estudio, ediciones donde se

plasma el pensamiento de algunos destacados universitarios, etc.). La búsqueda

de esta filosofía podrá ser lenta, pero no difícil. ¿El Curriculum recupera y expresa

y transmite adecuadamente esta filosofía? La respuesta es difícil, pero obligada. El

trabajo será de análisis cualitativo a través de la técnica de consulta cruzada en la

que intervendran sujetos y actores seleccionados, guiados por un facilitador. Está

demostrado que es más rico, pero más complejo, el trabajo en equipo que el

individual. Dicha complejidad es exponencial al número de miembros que lo

integran. También existen estudios que demuestran que se avanza más cuando

se parte de un documento preliminar, el ‘Documento mártir’, que cuando el equipo

se reúne para su elaboración. Este documento de trabajo lo elaborarán el

coordinador del proyecto y los coordinadores de programa, a partir del modelo

curricular y del diagnóstico obtenido.

El ‘Documento Mártir’ se someterá a discusión en foros constituidos por

áreas. En ellos participarán los profesores pertenecientes a cada una de ellas y

algunos alumnos elegidos por su calidad de representación y por sus

competencias académicas.

A continuación, el coordinador del proyecto en colaboración con los

coordinadores de área concentrará todo el material obtenido de la discusión del

documento de trabajo e incorporará todas aquellas aportaciones que enriquezcan

la propuesta original. El producto esperado es una nueva propuesta que será dada

a conocer para que profesores y alumnos hagan sus últimas observaciones.

El documento revisado se transferirá a los coordinadores de área o de

materia para que con sus profesores desarrollen los objetivos y contenidos de las

materias que constituirán el plan de estudios. El coordinador de proyecto y los

coordinadores de programa efectuarán un análisis cruzado de los contenidos de

materia con el objeto de eliminar posibles repeticiones de contenidos en dos o

más materias y asegurar la consistencia interna.

El compromiso del equipo de rediseño curricular terminará con la entrega

del reporte final a las autoridades de las unidades académicas correspondientes y

sólo intervendrá en la presentación ante las autoridades colegiadas cuando los

directores lo consideren pertinente.

Fundamentos Teóricos

1. Medición de Actitudes

Medir es asignar números a observaciones de acuerdo con un cierto

conjunto de reglas, sin importar el fenómeno que se observe. Si el fenómeno es la

actitud, el proceso se torna complejo, pues la actitud deberá inferirse de la

conducta.

Cuando se miden fenómenos inaccesibles a la observación directa, es útil

concebir el proceso de medición como compuesto por tres subprocesos: a)

identificación de las muestras conductuales que se aceptan como bases para

hacer inferencias acerca del concepto subyacente; b) recolección de las muestras

conductuales, y c) tratamiento de las muestras conductuales para convertirlas en

una variable cuantitativa. Es instructivo separar estos tres analíticamente estos

tres subprocesos, pero debe recordarse que en el trabajo están entrelazados

intrincadamente.

Muestras Conductuales Aceptables.

Lo que es admisible como base de inferencia inevitablemente depende de

lo que son las actitudes. A través de los años se han propuesto muchas

definiciones e interpretaciones, todas las cuales muestran acuerdos esenciales.

Primero, que la actitud es una predisposición a responder a un objeto, y no la

conducta efectiva hacia él. Segundo, que la actitud es persistente, lo cual no

significa que sea inmutable. Tercero en consecuencia, que la actitud produce

consistencia en las manifestaciones conductuales. Cuarto y último, que la actitud

tiene una cualidad direccional, es decir, posee una característica motivacional.

Quizás la concepción más popular de la actitud es la formulada por Katz y

Stotland (1959) y por Krech y colaboradores (1962). Según su punto de vista una

actitud consiste en tres componentes: a) cognoscitivo; b) emocional y c) tendencia

a la acción. En el componente cognoscitivo se incluyen las creencias que se

tienen acerca de un objeto. El emocional es conocido a veces como el

componente sentimental y se refiere a las emociones o sentimientos ligados con el

objeto de la actitud. El componente de tendencia a la acción incorpora la

disposición conductual del individuo de responder al objeto.

Lo que se requiere como base de inferencia con respecto a la actitud son

muestras de conducta que revelen las creencias, sentimientos y tendencias a la

acción, propias del individuo con respecto al objeto en cuestión. Esto sugiere

también una estrategia que ha sido despreciada sin más en la investigación de

actitudes: Cualquier expresión conductual que refleje o manifieste las cogniciones

del individuo, particularmente sus creencias evaluativas con respecto a un objeto

puede servir como base de inferencia. De manera análoga, cualquier expresión

conductual que manifieste una emoción, ya sea en forma verbal o fisiológica,

puede ser importante para hacer inferencias.

No se ha desarrollado una tipología sistemática de las bases de inferencia

que se fundamente directamente en la conceptualización de la actitud de Katz y

Stotland. En ausencia de esa tipología sistemática, el trabajo de Cook y Selltiz

(1964) es un esquema útil para identificar cinco bases de inferencia a partir de una

definición compatible de la actitud:

1. Informes sobre uno mismo, acerca de creencias, sentimientos y conductas.

2. Observación de conducta manifiesta.

3. Reacción a estímulos parcialmente estructurados o interpretación de ellos.

4. Realización de conductas objetivas, cuando implican al objeto de la actitud.

5. Reacciones fisiológicas al objeto de la actitud o a representaciones de él.

La identificación anterior proporciona un medio para organizar los métodos

de recolección de muestras conductuales y de las técnicas de tratamiento de las

mismas. Dirige además la atención a las debilidades de los procedimientos

existentes y sugiere una reformulación de la estrategia de investigación: usar más

de un instrumento para conseguir una convergencia de información que se supone

es resultado de la variable que se está tratando de medir.

Recolección de Muestras.

El proceso de recolección está relacionado con la muestra. Se ha sugerido

que la tipología de Cook y Selltiz es útil para ordenar los procedimientos de la

colección de muestras.

El procedimiento para recoger muestras de informes acerca de uno mismo

se explica claramente por su propio nombre: el investigador enfrenta directamente

al sujeto y le pide revelar -ya sea por sus propias palabras o por la aceptación o

rechazo de reactivos estandarizados- sus creencias, sus sentimientos, la forma en

que se comporta o se comportaría, o su opinión de cómo se debería tratar, todo

esto acerca de un determinado objeto.

La base de inferencia es clara: es axiomático de toda definición que la

actitud de un sujeto hacia un objeto está indicada por sus creencias, sentimientos

y orientaciones de acción hacia él. La naturaleza de la inferencia es clara también:

se supone que la relación entre actitud y expresión es directa y que la actitud

concuerda con las implicaciones manifiestas de sentido común de la creencia o

sentimiento declarados. Sin embargo, las medidas hechas con base en informes

sobre sí mismo tienen varias características que las hacen susceptibles de

distorsión de las respuestas manifiestas. Por tanto, es recomendable diseñar los

instrumentos con el auxilio de técnicas que hagan menos aparente el foco de

interés del investigador, facilitar las respuestas que puedan considerarse

indeseables, corregir por disposiciones de respuesta y tener en cuenta los otros

valores o significados que puedan afectar las respuestas.

Aunque los procedimientos para recoger otros tipos de muestras también

son falibles, su empleo aunado a los informes sobre sí mismo puede conducir a un

entendimiento más sólido de las actitudes, que supuestamente fundamentan todos

los tipos de muestras conductuales.

Tratamiento de muestras conductuales.

La recolección de muestras es significativa solamente cuando las cosas

observadas tienen alguna relación con la variable o concepto respecto al cual

deseamos obtener mayor conocimiento. Cuando las muestras reflejan la variable,

estamos en condiciones de comprender mejor el fenómeno mediante un

tratamiento adecuado. Para extraer los máximos resultados de sus datos, el

investigador debe aprovechar todas las propiedades de la escala numérica que

también sean propias de las muestras. Las muestras conductuales tienen

propiedades tanto latentes como manifiestas y generalmente las propiedades

latentes se aproximan más a las propiedades de la escala numérica que las

propiedades manifiestas.

La elaboración de escalas de actitudes es una aplicación particular del

proceso general de la elaboración de escalas psicológicas, que a su vez se

propone formular escalas de medición para propiedades abstractas de la

experiencia humana. Según Garner y Creelman (1967), cualquier procedimiento

para elaborar escalas abarca tres grupos de variables: los estímulos, un conjunto

de objetos que hemos escogido; los sujetos, a quienes se presentan los objetos; y

las respuestas que requiere la naturaleza de la situación experimental. El atributo

que se va a medir por escala es una propiedad de los sujetos. Para un atributo

como la actitud no hay contraparte física en el estímulo, lo cual complica la

elaboración de escalas, pero justamente en este punto una de las principales

contribuciones de Thurstone (1928) fue la demostración de que los supuestos y

técnicas de elaboración de escalas psicofísicas podían aplicarse a la medición de

actitudes. Después del trabajo de Thurstone en los años veinte y treinta ha habido

un progreso considerable en el desarrollo de técnicas de elaboración de escalas

de actitudes basadas en muestras de informes sobre sí mismo.

Confiabilidad y validez.

La confiabilidad de un instrumento o procedimiento de medición se define

como su capacidad para producir puntuaciones idénticas al aplicarse

repetidamente a los mismos sujetos cuando no cambian las puntuaciones

verdaderas de éstos. Por tanto, es evidente que la presencia de errores aleatorios

de medida afecta adversamente la confiabilidad del instrumento de medición.

Cuando el error de medida no es aleatorio, afecta adversamente la validez del

procedimiento de medición; es decir, la puntuación observada es influida

sistemáticamente por otra variable ante la cual no se pretendió que fuera sensible

el instrumento o procedimiento de medición. Como no existe una manera de

anticipar las magnitudes de los errores aleatorios o sistemáticos, hay una

obligación de estimar sus valores a partir de las puntuaciones registradas.

2. Base de Datos

Una base de datos es una recopilación de información relativa a un asunto

o propósito particular. Un buen diseño de base de datos garantiza su fácil

mantenimiento. Los datos se almacenan en tablas y cada tabla contiene datos

acerca de un tema, por ejemplo, clientes. Por tanto, cuando se actualiza una parte

de los datos concreta, como una dirección, se hace en un solo lugar, pero ese

cambio aparece automáticamente en toda la base de datos. Las tablas organizan

datos en columnas (denominadas campos) y filas (denominadas registros).

Consultas

Una base de datos bien diseñada suele contener distintos tipos de

consultas que muestran la información necesaria. Una consulta puede mostrar un

subconjunto de datos, como todos los clientes de una cierta ciudad, o

combinaciones de datos de tablas diferentes, como la información de pedidos

combinada con la información de clientes. Se utilizan consultas para ver, modificar

y analizar datos de formas diferentes. También pueden utilizarse como origen de

registros para formularios, informes y páginas de acceso a datos.

Formularios

Un formulario es un tipo de objeto de base de datos que se utiliza

fundamentalmente para introducir o mostrar datos en una base de datos. También

puede utilizar un formulario como un panel de control que abre otros formularios e

informes de la base de datos, o como un cuadro de diálogo personalizado que

acepta las entradas del usuario y realiza una acción basada en las entradas. La

mayoría de los formularios están enlazados a una o varias tablas y consultas de la

base de datos. El origen de registros de un formulario hace referencia a los

campos de las tablas y consultas base. No es necesario que un formulario

contenga todos los campos de cada una de las tablas o consultas en las que está

basado. El vínculo entre un formulario y su origen de registros se crea por medio

de objetos gráficos denominados controles. El tipo de control más comúnmente

utilizado para mostrar y escribir datos es un cuadro de texto.

Informes

Un informe es un método eficaz de presentar los datos en formato impreso.

Dado que tiene el control sobre el tamaño y el aspecto de todo el informe, puede

mostrar la información en la manera que desee verla. La mayoría de los informes

están enlazados a una o más tablas y consultas de la base de datos. El origen de

registros de un informe hace referencia a los campos de las tablas y consultas

base. No es necesario que un informe contenga todos los campos de cada una de

las tablas o consultas en las que está basado. El vínculo entre un formulario y su

origen de registros se crea mediante objetos gráficos denominados controles. Los

controles pueden ser cuadros de edición que muestren nombres y números,

etiquetas que muestren títulos, o líneas decorativas que organicen los datos

gráficamente y mejoren la presentación del informe.

Modelo Relacional

Una vez creadas tablas diferentes para cada tema de la base de datos,

necesita una forma de indicarle al programa gestor de base de datos cómo debe

volver a combinar esa información. El primer paso de este proceso es definir

relaciones entre las tablas. Una vez realizada esta operación, puede crear

consultas, formularios e informes para mostrar información de varias tablas a la

vez. Esta coordinación se lleva a cabo mediante las relaciones entre las tablas.

Una relación hace coincidir los datos de los campos clave (normalmente un campo

con el mismo nombre en ambas tablas). En la mayoría de los casos, estos campos

coincidentes son la clave primaria de una tabla, que proporciona un identificador

único para cada registro, y una clave externa de la otra tabla. La integridad

referencial es un sistema de reglas para garantizar que las relaciones entre los

registros de tablas relacionadas son válidas y que no se eliminan ni modifican

accidentalmente datos relacionados.

Diseño de una Base de Datos

El primer paso para diseñar una base de datos es determinar su finalidad y

cómo se va a utilizar.

Ø Hable con los demás usuarios que utilizarán la base de datos. Piensen

detenidamente en las preguntas que desean que responda la base de

datos.

Ø Realice bocetos de los informes que desea que genere la base de datos.

Ø Reúna los formularios que utiliza actualmente para registrar los datos.

En cuanto determine la finalidad de su base de datos, comenzarán a surgir

ideas acerca de la información que desea obtener de ella. Entonces ya puede

determinar qué hechos necesita almacenar en la base de datos y a qué tema

corresponde cada hecho. Estos hechos se corresponden con los campos

(columnas) de la base de datos y los temas a los que pertenecen los hechos son

las tablas.

Una vez diseñadas las tablas, los campos y las relaciones que necesita, es

el momento de estudiar el diseño y detectar los posibles fallos. Es más sencillo

cambiar el diseño de la base de datos ahora que una vez que haya rellenado las

tablas con datos. Utilice Microsoft Access para crear las tablas, especificar

relaciones entre las tablas e introducir suficientes datos de ejemplo en las tablas

para poder comprobar el diseño. Para probar las relaciones de la base de datos,

compruebe si puede crear consultas para obtener las respuestas que desea. Cree

bocetos de los formularios e informes, y compruebe si muestran los datos

esperados. Busque duplicaciones de datos innecesarias y elimínelas.

Cuando considere que la estructura de las tablas cumple los principios de

diseño descritos anteriormente, es el momento de comenzar a agregar los datos

existentes a las tablas. Después, puede crear otros objetos de base de datos

como consultas, formularios, informes, páginas de acceso a datos, macros y

módulos.

3. Análisis Estadístico de Observaciones Clasificadas

Muchos experimentos, particularmente en las ciencias sociales, resultan en

observaciones que son clasificadas en diversas categorías o clases. Para el

análisis de estas observaciones clasificadas, resulta natural utilizar como datos los

conteos de las observaciones resultantes en cada clase. En general, en la ciencia

hay muchas observaciones que no corresponden a una medición en escala

continua y que resultan en una enumeración o clasificación.

Las Características de un Experimento Multinomial

1. El experimento consiste en n ensayos idénticos.

2. El resultado de cada uno de los ensayos cae en una de k clases.

3. La probabilidad de que el resultado de un ensayo cualquiera caiga en

una clase particular, digamos la clase i, es pi(i = 1, 2, 3, …, k) y es

constante para todos los ensayos. Observe que

p1 + p2 + p3 + • • • + pk = 1

4. Los ensayos son independientes.

5. El experimentador se interesa en n1, n2, n3, …, nk, en donde ni(i = 1,

2, 3, …, k) es igual al número de ensayos para los cuales el

resultado cayó en la clase i. Observe que

n1 + n2 + n3 + • • • + nk = n

Un experimento multinomial es análogo a lanzar n pelotas a k cajas, en

donde cada pelota debe caer forzosamente en una de las cajas. Las cajas están

arregladas de manera tal que la probabilidad de que una pelota caiga en una caja

varía (generalmente) de caja a caja, pero si se mantiene la caja fija, la probabilidad

de caer en ella es la misma para distintas pelotas. Por último, las pelotas son

lanzadas de manera tal que los ensayos sean independientes. Al finalizar el

experimento, se observan n1 pelotas en la primera caja, n2 en la segunda, …, y nk

en la k-ésima. El número total de pelotas es

∑=

=k

i 1i nn

Note la semejanza entre los experimentos binomial y multinomial. De

hecho, note que el experimento binomial representa un caso particular del

multinomial cuando k = 2. El único parámetro p del experimento binomial se

reemplaza por los parámetros p1 , p2 , p3 , …, pk en el experimento multinomial.

Nuestro interés se enfoca a hacer inferencias en relación a las

probabilidades de las clases p1 , p2 , p3 , …, pk, las cuales se expresarán en

pruebas relativas a hipótesis sobre valores específicos para p1 , p2 , p3 , …, pk, o

hipótesis sobre ciertas relaciones existentes entre estos parámetros.

La Prueba de Chi-Cuadrada

Si se procede a estudiar los experimentos multinomiales siguiendo la misma

metodología que para los experimentos binomiales, sería necesario calcular la

probabilidad de haber observado (n1, n2, n3, …, nk) para poderla usar en el cálculo

de los errores de tipo I y II asociados a la prueba estadística. Por fortuna,

podemos obviar este enfoque en virtud de que ya el estadístico inglés Karl

Pearson propuso en el año de 1900 una estadística muy útil en los procedimientos

para probar hipótesis sobre p1 , p2 , p3 , …, pk y para la cual dió además su

distribución aproximada para muestreo repetido.

Suponga que se lanzan n = 100 pelotas en k cajas y se sabe que p1 es igual

a 0.1. ¿Cuántas pelotas se esperaría que cayeran en la primera caja? Utilizando el

conocimiento sobre el experimento binomial se calcula

E(n1) = np1 = 100(0.1) = 10

De manera similar, el número esperado de pelotas para cada una de las

otras cajas se calcula como

E(ni) = npi i = 1, 2, 3, . . . , k

Suponga ahora que se hipotetizan los valores de p1 , p2 , p3 , …, pk y se

calculan con ellos los valores esperados para cada caja. Ciertamente, si la

hipótesis es correcta, entonces los conteos de las cajas ni no deberían estar muy

alejados de sus valores esperados npi (i = 1, 2, 3, . . . , k). De ahí que parezca

razonable, al menos intuitivamente, usar una estadística que utilice las k

desviaciones

ni - npi i = 1, 2, 3, . . . , k

La estadística propuesta por Karl Pierce es una función de los cuadrados de

las desviaciones entre los conteos observados y los conteos esperados,

ponderando dichos cuadrados con el recíproco del conteo esperado.

∑∑==

−=

−=

k

i i

iik

i i

ii

npnpn

nEnEn

1

2

1

22 )(

)()]([

χ

Pierce demostró que para n grande con muestreo repetido, 2 tiene una

distribución aproximadamente igual a una chi-cuadrada. La experiencia sugiere

que los conteos ni no deben ser muy pequeños para que la distribución chi-

cuadrada provea una aproximación adecuada de 2. Como regla empírica, se

requerirá que todos los conteos esperados sean de por lo menos 5 unidades.

Queda pendiente el problema de determinar cuántos grados de libertad y

cuál tipo de prueba se utilizarán para identificar la región de rechazo para una

prueba de hipótesis.

1. Como las desviaciones grandes entre los conteos observados en las clases

y los conteos esperados contradicen la hipótesis nula sobre las

probabilidades de las clases p1 , p2 , p3 , …, pk , se rechazará la hipótesis

nula cuando resulten valores grandes de 2. Por ello, se empleará entonces

una prueba estadística de una sola cola, con los valores críticos de la cola

superior de la 2.

2. El número apropiado de grados de libertad es igual al número de celdas, k,

menos un grado de libertad por cada una de las restricciones lineales

independientes impuestos a los conteos de las clases. Por ejemplo,

siempre habrá al menos una restricción lineal puesto que la suma de los

conteos de las clases deberá ser igual a n.

Tablas de Contingencia

En una tabla de contingencia las dos clasificaciones mostradas serán

independientes si la probabilidad de una celda es igual al producto de su

respectiva probabilidad de fila por su respectiva probabilidad de columna, de

acuerdo con la ley multiplicativa de la probabilidad.

La hipótesis nula especifica solamente que cada probabilidad de celda debe

ser igual al producto de la probabilidad de su fila por la probabilidad de su

columna, y por ello implica la independencia de las dos clasificaciones. La

hipótesis alternativa es que la igualdad mencionada no es cierta para al amenos

una de las clases. Debe notarse que definir una hipótesis alternativa puede ser

muy difícil, pues implica postular el grado de relación entre las dos clasificaciones.

En algunas aplicaciones se introducirán otras restricciones, debido a la

necesidad de estimar parámetros que son requeridos para el cálculo de las

frecuencias esperadas en cada clase o debido al método con el cual se obtiene la

muestra. En este caso, los grados de libertad asociados a una tabla de

contingencia de f filas y c columnas son siempre (f 1)(c -1).

4. La Interfase Computacional y la Ergonomía

Del análisis del concepto de interfase se concluye que es importante

asegurar que la interfase sea efectiva para que el usuario pueda llevar a cabo sus

tareas asignadas. El modelo de Norman impone lineamientos para analizar la

efectividad de la interfase, tomando siempre en cuenta la apreciación del usuario.

La ergonomía es importante para orientar el diseño de interfases efectivas.

Sin embargo, la interfase no es un hecho aislado: ocurre dentro de un amplio

contexto social y organizativo el cual influye en el desempeño del trabajador. Por

tanto, el análisis ergonómico debe ser integral y completo.

Modelos de Interfase.

La palabra interfase proviene del inglés y tiene un sentido tanto material

(conexión, adaptador que facilite la conexión entre un aparato y otro), como

conceptual (intercambio, interacción). La interfase envuelve al menos dos

participantes: el usuario y el sistema.

El propósito de un sistema interactivo es ayudar al usuario a cumplir sus

objetivos en algún dominio de aplicación. Un dominio define un área de habilidad y

conocimiento en alguna actividad del “mundo real”. Un dominio consiste en

conceptos que ponen de relieve sus aspectos importantes. Las tareas son

operaciones para manipular los conceptos de un dominio. Un objetivo es la salida

deseada de una operación realizada. Por otro lado, se considera una intención,

una acción específica necesaria para conseguir un objetivo.

El análisis de la tarea incluye la identificación del problema espacial por

parte del usuario de un sistema interactivo en términos de dominio, objetivos,

intenciones y tareas. Podemos usar nuestro conocimiento sobre tareas y objetivos

para asesorar al sistema interactivo que se diseña para dar soporte.

La Persona en la Interfase.

El ser humano es un procesador de información nato, recibe entradas del

exterior, las almacena, las manipula, selecciona la información y reacciona frente a

ella. La información se recibe a través de los sentidos, particularmente en el caso

de la computadora, a través de la vista, oído y tacto y se almacena en la memoria.

Esa información se usa para razonar y resolver problemas. El hecho de

presentarse situaciones recurrentes que acaban siendo familiares permite a los

usuarios adquirir unas ciertas habilidades de dominios concretos, lo que por otro

lado puede conducir a errores en caso de que el contexto cambie.

La percepción y conocimiento humano son complejos y sofisticados, pero

presentan unas claras limitaciones. Comprender el conocimiento humano y sus

limitaciones como procesador de información puede ayudar a diseñar sistemas

interactivos más eficientes.

La Computadora.

La computadora puede ser definida como el participante en la interfase que

ejecuta un programa. La computadora cuenta con útiles de entrada interactiva de

dos clases: los que permiten la entrada de texto (teclado, registro de escritura,

manual y reconocimiento de voz) y los que sirven para señalar o seleccionar

elementos concretos en la pantalla (ratón, trackball, joystick, pantallas sensibles al

tacto, lápiz óptico). El útil de salida predominante es el monitor o pantalla, de las

cuales existen las de tubo de rayos catódicos y las de cristal líquido.

Estilos de Interfase.

La interfase en sí misma puede ser vista como un diálogo entre el

computadora y el usuario. La elección del estilo de la interfase puede tener un

profundo efecto en la naturaleza del diálogo. Ahora presentaremos los más

comunes estilos de interfase:

1. Línea de comando.

2. Menús.

3. Lenguaje natural.

4. Pregunta/Respuesta y diálogo de requerimiento.

5. Cuestionarios y hojas de cálculo.

6. Ventanas, iconos, menús y apuntadores, WIMP.

7. Señalar y activar.

8. Interfaz tridimensional.

Ergonomía del Software: Sistemas de Diálogo.

La interfase de computadora con el usuario, plasmada a través de los

programas informáticos, juega un papel primordial en el trabajo con equipos

informáticos. De su correcto diseño depende en gran medida la productividad del

usuario, su satisfacción o rechazo, así como la amplificación de las patologías

relacionadas con este tipo de trabajo, fundamentalmente la fatiga visual y el estrés

laboral.

Objetivos del Proyecto

El objetivo general de este proyecto es construir aplicaciones informáticas

relacionadas al Proyecto de Rediseño Curricular de la Universidad de Guanajuato

en su fase de Diagnóstico a partir de los programas que constituyen la suite

Microsoft Office.

Dichas aplicaciones podrán tener la forma de módulos para usuario final o

de manuales documentados de procedimientos, según la naturaleza de la

actividad a realizar.

Los objetivos específicos son:

1).-Construir las bases de datos y programas de soporte para la

recolección, consulta, selección y consolidación de los registros producto

del levantamiento de encuestas realizado en conformidad al Diagnóstico

dispuesto en el Proyecto de Rediseño Curricular.

2).-Desarrollar funciones, consultas, informes y hojas de cálculo que

permitan el tratamiento estadístico de los datos recabados, tales como

contrastación de hipótesis por la prueba chi-cuadrada, correlación, análisis

de varianza y los que se requieran.

3).-Escribir la documentación final del producto y proporcionar la

capacitación adecuada a usuarios y capturistas. Tentativamente, colaborar

en el análisis estadístico de los datos.

4).-Exponer los resultados en el propio examen recepcional.

Metodología

El punto medular de este proyecto está en aplicar un enfoque de base de

datos (apoyado por hoja de cálculo) para el desarrollo de las aplicaciones.

Tomando como punto de partida las prescripciones metodológicas de la

coordinación del Proyecto de Rediseño Curricular se creará una base de datos

modelo que contenga todos los objetos informáticos requeridos para contener los

datos recabados por las encuestas del Diagnóstico. Dentro de esos objetos

estarán los formularios que permitirán la creación de bancos de datos empíricos a

partir del levantamiento de las encuestas. Al contar con una organización

estructural de los datos relevantes podrán desarrollarse las funciones para su

tratamiento estadístico. Todas las aplicaciones tendrán un diseño ergonómico.

Plan de análisis de los resultados

El análisis univariable ayuda a describir las propiedades que caracterizan a

un objeto dado. Se recurrirá a esta modalidad, en su representación numérica o

gráfica, para hacer algún énfasis en tendencias de variable que aporten elementos

descriptivos de los sujetos o actores. La intención es crear consultas en Microsoft

Access que muestren la información de interés para posteriormente llamarlas

desde Microsoft Excel y usarlas entonces para elaborar tablas y gráficos

dinámicos, todo lo cual puede realizarse de una manera muy sencilla, rápida y

eficaz.

Los análisis de asociación a través de cuadros de contingencias permiten

distintas modalidades de análisis. Los cruces entre dos variables dan para el

análisis invariable como para el bivariable. Cuando el cruce es entre más de dos

variables, una de ellas puede fungir como “variable test” o para invocar una cuya

función sea la de moderar los efectos de otra. El diseño no está pensado para

probar alguna conjetura; pero hay estadísticos que sirven a este propósito.

En Microsoft Access es posible crear consultas que generan tablas de

referencias cruzadas. Las consultas de referencias cruzadas se utilizan para

calcular y reestructurar datos de manera que su análisis sea más sencillo. Las

consultas de referencias cruzadas calculan una suma, una media, un recuento u

otro tipo de totales de datos, y se agrupan en dos tipos de información: uno hacia

abajo, en el lado izquierdo de la hoja de datos, y otro a lo largo de la parte

superior. La intención es crear estas consultas en Microsoft Access para

posteriormente llamarlas desde Microsoft Excel y aplicarles entonces la prueba de

independencia basada en la distribución chi-cuadrada, todo lo cual puede

realizarse de una manera muy sencilla, rápida y eficaz, pues los dos conjuntos de

datos que dicha prueba requiere proceden de la consulta de referencias cruzadas.

En efecto, dicha prueba exige un conjunto de valores observados (el cual está

provisto directamente por la consulta) así como otro conjunto de valores

esperados (el cual puede calcularse a partir de los conjuntos de subtotales

derivados de la misma consulta mediante una función que realiza el producto

matricial de los subtotales) y ambos conjuntos están disponibles.

Usualmente, las referencias bibliográficas incluyen ejemplos o casos de

estudio en los temas de análisis estadístico. Se propone alimentar las aplicaciones

obtenidas con los datos expuestos en la bibliografía y contrastar resultados.

Recursos a Utilizar

Es indispensable el uso de una computadora personal para el desarrollador,

cinco para los capturistas de encuestas y tres para los analistas estadísticos. Las

capacidades de las mismas deberán soportar una instalación completa de la suite

Microsoft Office en alguna versión reciente, XP o 2000. Igualmente, son

esenciales los apoyos bibliográficos en las áreas de metodología, estadística e

informática.

Referencias Bibliográficas

Cook, Stuart W. y Claire Selltiz.

1962 “A multiple-indicator approach to attitude measurement”, Psychological

Bulletin. 1964 62, 36-55. Editado por American Psychological Association.

Garner, W.R. y C.D. Creelman.

1967 “Problems and methods of psychological scaling”, en la obra de Harry

Helson, William Bevan (Directores), Contemporary Approaches to

Psychology. Princeton: Van Nostrand Co.

Katz, D. y E. Stotland.

1959 “A preliminary statement to a theory of attitude structure and change”, en la

obra de Sigmund Koch (Director), Psychology: A Study of a Science. Vol. 3.

New York: McGraw Hill.

Krech, David, Richard S. Crutchfield, y Egerton, L. Ballachey.

1962 “Individual In Society”. NewYork: Mc Graw Hill.

Mendenhall, William y James E. Reinmuth.

1978 “Statistics for Management and Economics”. North Scituate: Duxbury Press.

Mondelo, Pedro R. y otros.

2002 “Ergonomía 4. Diseño de Oficinas”. México: Alfa-Omega.

Summers, Gene F.

1976 “Introducción”, en la obra de Gene F. Summers (Director), Medición de

Actitudes. México: Trillas.

Thurstone, L.L.

1928 “Attitudes can be measured”. American Journal of Sociology 33:529-554.

1

3er. CONGRESO DE ANALISIS ORGANIZACIONAL

Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, Mexico

Titulo de Ponencia:

La racionalidad en el proceso decisorio de la mediana empresa a la luz de lospostulados de H. Simon.

Autores:

Claudia Gutiérrez PadillaRicardo A. Rodríguez Lara

Institución de afiliación:

Universidad de Guanajuato

Dirección:

Arturo Sierra # 21Fracc. CupulasCol. YierbabuenaC.P. 36250.Guanajuato, Gto.

Mesa de participación:

3. Organización y desarrollo regional

2

Titulo de ponenciaLa racionalidad en el proceso decisorio de la mediana empresa a la luz de lospostulados de H. Simon.

Claudia Gutiérrez PadillaRicardo A. Rodríguez LaraUniversidad de Guanajuato

Introducción

Las organizaciones están presentes en los diversos espacios de la vida

moderna, es decir, son pocos los espacios no organizacionales –por ejemplo,

la familia- donde los individuos desarrollan su vida. Por lo tanto, dado que las

organizaciones están presentes en casi todo tipo de relaciones sociales,

económicas, políticas, culturales, etc., y dado que la mayoría de estas

relaciones se desarrollan dentro de las organizaciones –y por ello, podemos

considerar a éstas como elementos que articulan y estructuran a la sociedad-,

el estudio de las mismas se vuelve relevante.

A lo largo del tiempo, la organización se ha vuelto un espacio social complejo,

donde se entrecruzan diversas lógicas de acción, múltiples actores que

propugnan por diversos proyectos sociales y distintas interpretaciones del

sentido institucional, reflejando intereses particulares, pero también ilusiones,

fantasías y angustias (Montaño, 2004). Por lo que ha tenido que enfrentar

cambios bruscos y constantes para afrontar los retos de la globalización, que

las obliga a ser más competitivas cada día, por lo que se hace necesario el

tomar decisiones más acertadas y así contribuir al logro de sus objetivos.

La toma de decisiones organizacional constituye un campo amplio en los

estudios organizacionales y teoría de la organización. Podemos encontrar

3

diversas perspectivas, las cuales han sido caracterizadas por una multiplicidad

de teorías, modelos y metodologías.

Para el caso que nos ocupa, una de las teorías propuestas es la de Herbert

Simon, en donde el critica la racionalidad del hombre económico y menciona

que el ser humano solo tiene un conocimiento fragmentario de las condiciones

que rodean su acción y sus consecuencias, por lo que el comportamiento real

es limitado.

Bajo estos postulados, el objetivo de este trabajo es hacer una reflexión teórica

del modelo de racionalidad limitada de Herbert Simon, con la finalidad de

comprender el proceso decisorio en la mediana empresa.

Desarrollo del trabajo

La mediana empresa en México.

Actualmente en México, y en otros países, la PYME (pequeña y mediana

empresa) ha recobrado un fuerte interés por parte del sector público y

académico (Alonso, et all); esto se debe a que este sector empresarial puede

ser un competidor eficiente en el mercado nacional e internacional, siempre y

cuando produzca y comercialice bajo esquemas de organización industrial, que

le permitan superar sus limitaciones derivadas de su reducido tamaño y el

operar como empresas individuales (Bianchi et all).

El estudio de las PYME se han estudiado más desde el punto de vista

económico, estas han sido definidas como “formas específicas de organización

económica en actividades industriales y de servicios que combinan capital,

trabajo y medios productivos para obtener un bien o servicio que se destina a

satisfacer diversas necesidades en un sector determinado y en un mercado de

consumidores” (s/autor, 1993:574).

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Por lo que la PYME, son pensadas como unidades productivas de bienes y

servicios que buscan la obtención de un beneficio económico mediante la

satisfacción de las necesidades de un mercado. Siendo el principal problema

de desarrollo de estas, la dificultad de encontrar y proponer las formas y

soluciones que hagan posible dicho desarrollo.

En esencia la PYME, son pensadas como unidades productivas de bienes y

servicios que buscan la obtención de un beneficio económico mediante la

satisfacción de las necesidades de un mercado.

De acuerdo con la teoría económica de la empresa, el objetivo de la empresa

es maximización de beneficios mediante la determinación óptima de la

combinación de productos y los factores necesarios para la producción. Para

alcanzar esta maximización, se da por hecho la racionalidad absoluta en la

toma de decisiones.

Esta noción económica, conlleva además a una racionalidad instrumental, es

decir, una relación medios-fines, compuesta por la combinación óptima de

factores de producción y, por otro lado, la maximización de beneficios.

Las características esenciales de la noción económica de la empresa

encuentran su contexto en la racionalidad organizacional (Pacheco 1996), en el

marco en el que las acciones pueden orientarse a un futuro de manera

ordenada y bajo control, que se puede dominar el entorno mediante una

estrategia precisa que maximice las ganancias, y que la organización es una

entidad calculable exenta de emociones e irracionalidad, donde lo planificado

se pone en práctica tal y como fue concebido.

5

Expuesto lo anterior, se puede notar que esta concepción económica de la

empresa encuentra dificultades para explicar una realidad concreta, ya que no

considera la vida interna de su accionar.

A continuación se mencionan, algunas propuestas en las cuales se argumenta,

que no basta con tener solamente una noción económica de la empresa, dado

sus limitaciones.

Cyert y March (1963), mencionan que la empresa no tiene uno sino varios

objetivos y el de maximización de beneficios puede ser de los más importantes

y dichos objetivos no son establecidos por un solo individuo, sino que son el

resultado de la negociación de los miembros de la empresa los cuáles influyen

en la toma de decisiones.

Por su parte Simon (1988), menciona con no existe una relación absoluta, sino

limitada, un conocimiento imperfecto de las cosas, más adelante se detalla esta

propuesta, dado que es el hilo conductor de esta ponencia.

Crozier y Friedberg (1990) hablan de la acción organizada mediante la cual las

empresas llevan a cabo sus objetivos, los cuales contienen grados de

complejidad que la noción económica no contempla, ya que su constitución es

multifacética, implica cuestiones técnicas, sociales, culturales y simbólicas. A

su vez la empresa está conformada por varios actores.

Esta noción económica de la empresa, producto de la mezcla de factores

esencialmente numéricos-cuantitativos, nos remite a una idea de empresa

como ente racional, que actúa bajo esquemas de racionalidad económica,

instrumental y organizacional. Por lo que de acuerdo con De la Rosa (2004)

hay que pensarla a la luz de otras lógicas o tipos de racionalidad, por ejemplo

6

la social, la política, la institucional, la cultural, la psicológica, la antropológica o

la metafórica.

Para el caso de las empresas mexicanas, el conocimiento de estás, presenta

un alto déficit en lo referente al estudio de organizaciones concretas

(Montaño,2000). Concretamente para la PYME, es escaso el conocimiento bajo

la perspectiva organizacional con el que se cuenta.

Los postulados de Herbert Simon

Uno de los enfoques de la TO, es la Escuela del comportamiento (1947-1963),

uno de sus principales representantes es Herbert Simon, en su texto el

comportamiento administrativo, analiza a las organizaciones en función del

comportamiento en la toma de decisiones de sus miembros, las cuales a su vez

influencian el comportamiento de sus miembros, por ejemplo, la decisión de

trabajar bajo un esquema de estricta división de trabajo y la decisión de trabajar

bajo un esquema polivalente implican diferentes tipos de comportamiento en

los miembros de la organización.

Una determinada decisión, implica una forma de comportamiento y excluye a

las demás, es decir, seguir un curso de acción derivado de una toma de

decisión, implica por ello renunciar a otras líneas de acción. Simon argumentó

que las organizaciones no pueden ser completamente racionales porque los

componentes tienen limitadas capacidades de proceso de la información,

arguyendo que las personas: a) actúan en base a una información incompleta

tanto de acciones como de consecuencias; b) sólo es posible explorar un

número limitado de alternativas relacionadas con la decisión a tomar; c) son

incapaces de aportar valores exactos a los resultados, Simon sugiere que lo

mejor que podrían obtener eran sólo formas limitadas de racionalidad.

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Todo comportamiento implica una selección, consciente o inconsciente, de

determinadas acciones, entre todas las que son posibles, para el que actúa y

para aquellas personas sobre las cuales ejerce influencia o autoridad.

Selección significa, que si el individuo sigue una determinada línea de acción,

renuncia por ello a otras líneas de acción.

Cada decisión comprende la selección de una meta y un comportamiento

relacionado con la misma, esta meta puede ser un medio para una finalidad

algo más lejana. Cuando las decisiones lleven a la selección de finalidades

últimas, serán juicios de valor; cuado impliquen el logro de tales finalidades,

serán juicios de hecho (fácticos).

Los procesos administrativos son procesos decisorios, en donde segregan

elementos de las decisiones de los miembros de la organización y establecen

procedimientos para seleccionar y determinar estos elementos y

comunicárselos a los miembros a quienes afectan.

Así, la organización quita al individuo una parte de su autonomía decisoria y la

sustituye por un proceso organizativo de toma de decisiones. La organización

puede ser considerada como un sistema decisorio. Por ejemplo, si la tarea es

construir un barco, se empieza por hacer el diseño del mismo, diseño que

adopta la organización y que limita y guía las actividades de las personas que

van a construir ese barco.

Simon, menciona otras formas de influencia organizacionales sobre el

comportamiento:

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• El ejercicio de la autoridad formal, asegurarse de que una

decisión sea tomada y cumplida. Define autoridad como el poder

de tomar decisiones que guíen las acciones de otros, se da una

relación entre el superior y subordinado

• Lealtades organizativas, la identificación del individuo con el

grupo (el grupo determina la conducta del individuo). La

identificación es el proceso por el que el individuo sustituye por

los objetivos organizativos sus propias finalidades, como valores

que determinan sus decisiones organizativas.

• El seguimiento de la lógica de la eficiencia, tomar el camino más

breve, los medios más baratos para alcanzar las metas que se

desean. Es decir, la elección de la alternativa, entre todas las que

dispone el individuo, que proporcione un mayor rendimiento en

dinero a la organización.

• Los sistemas de comunicación (la información desplegada por la

organización). La comunicación es el proceso mediante el cual las

premisas decisorias se transmiten de un miembro de la

organización a otro. La estructura de la organización

comprenderá la especificación de un sistema formal de

comunicación.

• El entrenamiento, es decir, preparar a los miembros de la

organización para que tomen, por sí mismos y satisfactoriamente,

las decisiones sin necesidad del ejercicio de la autoridad o del

consejo (comunicación)

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Pero, ¿porque el individuo acepta ser influenciado en su comportamiento

dentro de la organización? ¿por qué acomoda su comportamiento a las

exigencias que la organización le presenta? Esto lleva al postulado de la teoría

del equilibrio organizacional de Simon:

1. Una organización es un sistema de comportamientos sociales

interrelacionados de un número de personas que llamaremos

participantes (empresarios, empleados y clientes) en la

organización.

2. Cada participante y cada grupo de participantes recibe

compensaciones (monetarias, simbólicas, etc.) de la

organización, a cambio de lo cual realiza contribuciones (capital,

dinero, provisiones, trabajo) a la organización.

3. Cada participante continuará su participación en una organización

sólo mientras que las compensaciones que se les ofrecen sean

iguales o mayores (medidas en términos de su valoración y en

términos de las alternativas que se le abren) que las

contribuciones que se les piden.

4. Las contribuciones realizadas por los varios grupos de

participantes constituyen la fuente de la cual la organización

obtiene las compensaciones ofrecidas a los participantes.

5. Por lo tanto, una organización es solvente y continuará existiendo

sólo mientras las contribuciones sean suficientes para producir

compensaciones en la medida suficiente para seguir obteniendo

esas contribuciones (March y Simon).

10

La racionalidad en el comportamiento administrativo, se ocupa de la elección

de alternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de valores

cuyas consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas.

Fuente: De la Rosa, 2004

Uno de los aportes importantes de Simon, es que los limites de la racionalidad,

se derivan de la incapacidad de la mente humana para aplicar a una decisión

única todos los aspectos de valor, de conocimiento y de comportamiento que

pudieran tener importancia

La noción de racionalidad limitada, se basa en que el individuo tiene un

conocimiento imperfecto de las cosas o situaciones y una capacidad cognitiva

limitada para el procesamiento de la información. El individuo no sólo es

limitadamente racional por que no conoce el número total de alternativas, ni el

número total de consecuencias, además tampoco conoce el número total de

consecuencias de las consecuencias de las alternativas previstas.

Si cada vez que un superior administrativo tiene que tomar una decisión

tomando en cuenta todas las alternativas posibles y sus consecuencias

Alternativas___________________________

Estrategias_________ n

Consecuenci

as

____________________________________

1. enumerar todaslas estrategiasalternativas

2. determinar todaslas consecuencias

3. valorar estasconsecuencias

Mediosadecuados

Fines que sedesean

Racionalidad

11

posibles, la toma de decisiones sería imposible. Por tanto, la racionalidad

limitada no debe ser considerada como una disfunción o una irracionalidad,

porque permite, al reducir la complejidad del mundo, cierta practicidad en la

toma de decisiones: la racionalidad limitada es funcional a la organización.

Alternativas Consecuencias

Medios Fines

________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Racionalidad limitada

n n

Fuente: De la Rosa 2004

Esta teoría de racionalidad limitada, describe cómo los organismos, incluyendo

al hombre, poseen habilidades computacionales limitadas, hacen elecciones de

adaptación y, en ocasiones, sobreviven en un mundo complejo pero vacío en

su mayor parte.

En el modelo conductual de la racionalidad limitada no se tienen que hacer

elecciones que sean infinitamente profundas en el tiempo, que abarquen la

serie total de valores humanos, y en las que cada problema se interrelacione

con todos los del mundo. El medio en que vivimos, en el que viven todas las

criaturas, es un medio compuesto de problemas particulares.

12

En ocasiones se tiene hambre, en otras sueño; en algunas más frío. Pero

pocas veces se tienen las tres sensaciones al mismo tiempo. O si se tienen

todas juntas, unas se pueden posponer hasta que la más urgente sea atendida.

Existen muchas otras necesidades, pero tampoco interfieren todas al mismo

tiempo.

Así la noción de hombre económico, pasa a ser el de hombre administrativo, el

hombre económico maximiza (escoge la opción óptima, la mejor de todas), el

hombre administrativo satisface (escoge la opción que satisface la resolución

de su problema con un mínimo de eficiencia requerida).

Simon (1983), habla sobre otras dos formas sobre la elección racional. La

primera es el modelo olímpico o teoría de la utilidad subjetiva esperada (USE),

el cual postula a un hombre heroico que efectúa elecciones comprensivas en

un universo integrado; aplicar la razón a los problemas de elección. Su

construcción fue en la primera mitad del siglo XX.

Esta teoría supone, que quien toma decisiones tiene bien definida la función de

utilidad, tiene bien definida una serie de alternativas a elegir, quien toma

decisiones puede asignar una sólida distribución de probabilidad conjunta a

todas las futuras series de hechos, por último supone que quien toma las

decisiones escogerá o debiera escoger la alternativa o la estrategia que

acrecentará al máximo el valor esperado, e términos de utilidad, entre la serie

de casos consecuentes a la estrategia.

Este modelo es imposible emplearlo de manera literal, se hace evidente que la

teoría USE nunca ha sido explicada, y no es posible aplicarla en el mundo real.

No obstante, se encuentran aplicaciones en la economía matemática, la

13

estadística y la ciencia administrativa. Estas aplicaciones conservan la

estructura formal de la teoría USE, pero sustituyen el problema de decisión, por

un problema comprendido en un mundo reducido a unas cuantas ecuaciones y

variables, con la función de utilidad y la distribución de probabilidad conjunta de

sucesos supuestamente ya suministrada.

Ante este modelo, Simon, comenta que la razón principal de no hacer uso de

esta teoría, es de que los seres humanos no tienen a su disposición ni los

hechos ni la firme estructura de valores ni el poder de razonamiento que habría

de requerirse, para aplicar los principios de USE.

El segundo modelo, es el intuitivo, el cual ha sido menos discutido por los

científicos sociales. Este modelo postula que gran parte del pensamiento

humano y del éxito que tienen los seres humanos al obtener decisiones

correctas se debe al hecho de que cuentan con buena intuición o buen juicio.

Intuición es la habilidad para reconocer a un amigo y rescatar de la memoria

todo lo que se ha aprendido de él durante años de conocerlo. Si se conoce

mucho de él, abundarán las posibilidades de efectuar buenos juicios sobre su

persona. La adquisición de intuiciones y juicios, de acuerdo con los estudios

empíricos de Hayes, indican que diez años (en cuanto a pintores y

matemáticos) de aprendizaje y práctica intensivos, es el tiempo que se requiere

para prepararse para un desempeño universal.

La teoría intuitiva es una parte de la teoría conductual. Enfatiza los procesos de

reconocimiento que sustentan las habilidades adquiridas por la experiencia

acumulada y el reconocimiento de situaciones en las que esa experiencia es

pertinente y apropiada. La teoría intuitiva reconoce que el pensamiento humano

es a menudo influenciado por la emoción y plantea la cuestión de la función

14

que desempeña ésta al concentrar la atención humana sobre los problemas

particulares en tiempos determinados.

Una cuarta teoría, es la visión de la racionalidad como adaptación

evolucionista. Este modelo es de facto de la racionalidad; implica que sólo

aquellos organismos que se adaptan, que se comportan como si fueran

racionales, habrán de sobrevivir.

La teoría evolucionista se asemeja al modelo conductual, ya que en ambas el

buscar un gran trecho de posibilidades y valuar los productos de esa búsqueda

son los mecanismos fundamentales de adaptación. La gente actuará a partir

del interés personal.

Simon, menciona que toda nuestra conducta tiene lugar dentro de un intrincado

medio de instituciones y tiene incontables efectos sobre otras personas. Las

alternativas de acción de las que estamos conscientes, nuestra comprensión

de las consecuencias que pueden surgir de nuestras acciones, se derivan de la

interacción con nuestro medio social.

Los límites de nuestra racionalidad individual –nuestra capacidad individual

para calcular vías eficaces de acción- originan problemas de diseño y

operación de nuestras instituciones.

Simon observa tres problemas que las organizaciones sociales heredan de la

racionalidad limitada de los seres humanos: a) los límites de la atención, la

dificultad de concentrar la atención en varias cuestiones a la vez, la

incapacidad de la gente para reflexionar sobre muchas cosas a la vez; b) las

instituciones políticas y sociales no cuentan con ninguna vía fácil o mágica para

15

tratar los valores múltiples; c) la incertidumbre, se torna un poco más fácil si

buscamos soluciones lo suficientemente buenas en lugar de insistir que sólo

las mejores habrán de tener resultado. adoptamos un punto de vista

satisfactorio.

La razón humana es un instrumento para explorar necesidades y problemas

parciales y específicos. Los poderes de la razón humana han evolucionado,

especialmente nuestras habilidades para tratar con las relaciones simultáneas

–predecir las consecuencias de nuestras acciones y concebir nuevas

alternativas- y los nuevos progresos de nuestras herramientas de

razonamiento, puede decirse, que representan un cambio cualitativo en el

pensamiento humano.

Simon, examina al gerente como decididor, el decididor es una persona en el

momento de la elección, preparada para encaminarse por una u otra de las

rutas que se abren a partir de una encrucijada.

La toma de decisiones abarca cuatro fases principales: encontrar ocasiones

para tomar una decisión, hallar posibles cursos de acción, elegir entre distintos

cursos de acción y evaluar las selecciones pasadas.

Primera fase. Actividad de inteligencia, investigar el ambiente para encontrar

las condiciones que exigen una decisión.

Segunda fase. Actividad de diseño, invención, desarrollo y análisis de posibles

cursos de acción.

Tercera fase. Actividad de elección, selección de un curso determinado de

acción a partir de los cursos de los cuales se dispone.

Cuarta fase. Actividad de revisión, evaluación de las elecciones pasadas.

16

Al examinar la forma en que los ejecutivos toman las decisiones, Simon

distingue dos tipos de decisiones, las decisiones programadas y las no

programadas. Podemos encontrar decisiones de todos los matices de gris a lo

largo de una serie continua, se utiliza programado y no programado como

rótulos para el negro y blanco de la gama.

Las decisiones se programan en la medida en que son repetitivas y de rutina,

en la medida en que se ha elaborado un procedimiento definido para

manejarlas de tal modo que no deba tratárselas de nuevo cada vez que se

presentan. Si un determinado problema se presenta con suficiente frecuencia

por lo común se elaborará un procedimiento de rutina para resolverlo.

Las decisiones son no programadas en la medida en que resultan novedosas,

no estructuradas e inusitadamente importantes en sí mismas. No existe ningún

método previsto para manejar el problema, porque éste no ha sido surgido

antes, o porque su naturaleza y estructura son complejas, o porque es tan

importante que merece un tratamiento hecho a la medida.

La razón para distinguir entre decisiones programadas y no programadas

proviene del hecho de que se utilizan diferentes técnicas en la toma de

decisiones.

Técnicas tradicionales y modernas de toma de decisiones

Técnicas de toma de decisionesTipos de decisiónTradicional Moderna

Programada:Rutina, decisionesrepetitivas.

La organización

1. Hábito2. Rutina

administrativa:procedimientosoperativosestándar.

1. Investigaciónoperativa. Análisismatemático.Modelos desimulación encomputadora.

17

desarrolla procesosespecíficos paramanejarlos

3. Estructura de laorganización:expectativascomunes, unsistema desubobjetivos,canales deinformación biendefinidos

2. Procesamientoelectrónico de datos

No programadas:Decisiones de políticanovedosas, malestructuradas, de unasolo vez.Manejas por procesosgenerales de soluciónde problemas

1. Criterio,intuición ycreatividad.

2. Reglasempíricas.

3. Selección yentrenamientode ejecutivos.

Técnicas heurísticas desolución de problemasaplicados a:

a) entrenamientode decididoreshumanosb) elaboraciónde programasheurísticos decomputación

Fuente Herbert Simon, 1960.

Técnicas tradicionales para la toma de decisiones programadas.

El hábito es el más general, las memorias colectivas de los miembros de una

organización constituyen bastas enciclopedias de conocimientos de hechos,

aptitudes habituales y procedimientos operativos.

Los procedimientos operativos, están relacionados con los hábitos, la diferencia

entre ambos es que los hábitos se han internalizado, han quedado registrado

en el sistema nervioso central, y los procedimientos operativos, comienzan

como programas escritos, formales.

La estructura de la organización, determina que miembros de la organización,

son responsables de ciertas clases de decisiones, determinan una estructura

de subobjetivos para servir como criterios de elección en varias partes de la

organización y fija responsabilidades de inteligencia en determinadas unidades

de la estructura para investigar partes específicas de su ambiente y comunicar

acontecimientos que requieran una atención a temas apropiados de decisión.

18

La aplicación de las técnicas matemáticas, conocidas como investigación

operativa y ciencia gerencial, son métodos que han afectado de manera

significativa a las organizaciones, dentro del proceso de toma de decisiones, a

través del uso concurrente de las computadoras electrónicas.

Técnicas tradicionales para la toma de decisiones no programadas.

Tomar decisiones no programas, depende de procesos psicológicos. Estos

procesos se pueden mejorar, por un entrenamiento en el pensamiento

ordenado. Además se utiliza en entrenamiento y la experiencia planificada

como medio para mejorar la toma de decisiones no programadas.

Se han hecho investigaciones con respecto a la solución de los problemas

heurísticos y la simulación del pensamiento humano, utilizando la computadora,

esto ha abierto nuevas perspectivas de automatización de ciertos aspectos del

proceso de toma de decisiones, con lo que ha permitido mejorar las

capacidades de los seres humanos, para la toma de decisiones en situaciones

complejas y difíciles.

Comentario final

Dentro del accionar organizacional, el análisis del proceso decisorio resulta ser

de gran importancia, ya que las decisiones inciden en su rendimiento y utilidad

de manera significativa.

Consideramos que la propuesta de Simon, es útil para comprender las

influencias que entran en juego al momento de tomar las decisiones dentro de

la mediana empresa.

19

Aunque el modelo de Simon ha tenido poca influencia en tanto su operatividad,

habremos que realizar estudios empíricos para conocer el accionar

organizacional en tanto sus procesos decisorios.

Fuentes:• Crozier Michel y Friedberg (1990). El actor y el sistema, las

restricciones de la acción colectia. Alianza editorial Mexicana.• De la Rosa, Ayuzabet (2000). La micro, pequeña y mediana

empresa en México, en Iztapalapa, número 48.• De la Rosa, Ayuzabeth (2004). Hacia la emergencia de un nuevo

objeto de estudio: la micro, pequeña y mediana organización, enIztapalapa No. 56.

• Hall, Richard (1996) Organizaciones. Estructura, procesos yresultados, Prentice Hall, México.

• Millar, Susan et all (1996). Decisión-making inOrganizations, en Clegg, Stewart, Cynthia Hardy y WalterNord, Handbook of Organizations Studies, Sage, Londres.

• Medina Salgado Cesar y Mónica Espinoza. (1995). Toma dedecisiones en un mundo posmoderno: de la racionalidad al caos, engestión y estrategia, No. 8, Universidad Autónoma Metropolitana-Azcapotzalco.

• Montaño, Luis (2004). Los estudios organizacionales en México.Miguel Angel Porrúa.

• Navarro Guzmán, Enrique (2003). Decisiones: perspectivas deanálisis, en Gestión y estratégia, No. 24, Universidad AutónomaMetropolitana-Azcapotzalco.

• Rodríguez Peñuelas, Marco Antonio (2004). Racionalidad ytoma de decisiones en las organizaciones, en Los EstudiosOrganizacionales en México. UAM-I

• Simon, Herbert (1978), El comportamiento administrativo. Aguilar,Buenos Aires.

• Simon, Herbert (1989). Naturaleza y límites de la razón humana.Fondo de Cultura Económica, México, D.F.

• Simon, Herbert A. (1982). La nueva ciencia de la decisión gerencial.El Ateneo.

• Solis Perez y Lopez Villareal (2000). El concepto de anarquíasorganizadas en el análisis organizaciona, en Contaduría yadministración, No. 197. UNAM.

1

·3 ER CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONALReconstruyendo identidades:

diversidad organizacional y realidades locales

Homogeneidad y diversidad de formas y prácticas organizacionales en elcontexto institucional del desarrollo local y regional

Hernández-Pólito Antonio, Astudillo Miller Xochitl,

Mesa 3: Organización y Desarrollo Regional

Unidad de Estudios de Posgrado e InvestigaciónUniversidad Autónoma de Guerrero

Pino S/N, Col. El Roble, Acapulco, Gro., C. P. 39640Teléfono 01 (744) 487-6624, Fax 01 (744) 487-6694

antherpol@lycos.com, antherpol@yahoo.com.mx , xmiller@prodigy.net.mx

2

Homogeneidad y diversidad de formas y prácticas organizacionales en elcontexto institucional del desarrollo local y regional

Hernández-Pólito Antonio, Astudillo Miller Xochitl,Unidad de Estudios de Posgrado e Investigación, Universidad Autónoma de

Guerrero.antherpol@yahoo.com.mx, antherpol@lycos.com, xmiller@prodigy.net.mx

RESUMEN

En estudios realizados tanto en empresas privadas como en empresassociales-como actores vinculados con el desarrollo local y regional, actuandoen diferentes sectores económicos-, utilizando estrategias cualitativas para lacolección de datos eclécticos, se construyeron estudios de caso múltipleslongitudinales. El objetivo central fue conocer como se creaban y mantenían lasformas y prácticas organizacionales. Los análisis fueron hechos en los nivelesintraorganizacional e interorganizacional. Se observó que, inicialmente, lasformas y prácticas organizacionales fueron diseñadas e implementadas deacuerdo con las prescripciones del campo institucional de la industria. Sinembargo, a través del tiempo y del contexto-al enfrentar de manera simultánea,presiones de tipo institucional y presiones competitivas-hacen adaptaciones delmodelo institucionalizado. Entonces, las organizaciones aun cuando operan enambientes altamente institucionalizados presentan homogeneidad pero tambiénpresentan una diversidad de formas y prácticas organizacionales, por ende,identidades propias, y con ello, diferencias en su desarrollo, alcance de metasorganizacionales y de sus contribuciones al desarrollo local y regional.Palabras clave: contexto institucional, homogeneidad y diversidad, formas y

prácticas organizacionales, empresa privada, empresa social, desarrollolocal y regional.

Introducción

Los colectivos sociales que denominamos organizaciones datan desde

los albores de la historia humana. Desde entonces, en la organización se han

definido y establecido los papeles de sus integrantes, el qué hacer, el cómo

hacer, lo que se puede y lo que no se debe hacer; es decir, se crean las

instituciones para los individuos y los colectivos sociales. Las instituciones,

3

como prescripciones de construcción social, establecen las reglas sobre la

naturaleza de las formas, prácticas y comportamientos organizacionales (Scott

2001). La omnipresencia organizacional plantea la necesidad de conocer y

comprender la enorme variedad de expresiones e implicaciones del

comportamiento individual y colectivo en las organizaciones. En esta línea, la

perspectiva del institucionalismo-en estudios centrados en el análisis

organizacional-ha hecho notables contribuciones en la búsqueda del

entendimiento de la creación, configuración y mantenimiento de las

organizaciones como entidades sociales omnipresentes y de cómo éstas

afectan a los sistemas sociales.

Este trabajo presenta un análisis organizacional basado en dos estudios

de caso múltiples longitudinales realizados en México (Hernández-Pólito et al

2004). El primer estudio de caso se realizó dentro del sector de la empresa

social agropecuaria analizando a nueve empresas dedicadas a actividades

diversas de producción y de apoyo a la producción y comercialización. El

segundo caso, se construyó a partir de investigaciones realizadas en siete

empresas privadas del sector financiero que participan en la administración

pensionaria mexicana (Hernández-Pólito et al 2003). En ambos casos, las

organizaciones mostraban diferencias-en cuanto a formas y prácticas

organizacionales-en relación a la existencia de prescripciones y entidades

reguladoras aplicando normas y procedimientos institucionalizados en sus

respectivos sectores.

4

Con lo anterior y, asumiendo como perspectiva de análisis al enfoque del

institucionalismo, la expectativa era una homogeneidad en las formas y

prácticas organizacionales. Entonces, la pregunta que orientó la investigación

fue ¿Cómo se crean y mantienen las formas y prácticas organizacionales en un

ambiente institucional? Posteriormente nos cuestionamos ¿Por qué las formas

y prácticas organizacionales llegan a variar con respecto las prescripciones del

campo institucional en donde operan las organizaciones?

Objetivos

- Conocer como se crean y mantienen las formas y prácticas

organizacionales en ambientes institucionales tanto en las empresas

sociales como en las empresas privadas que operan en el contexto del

desarrollo local y regional.

- Entender cómo las formas y prácticas organizacionales llegan a variar

con respecto las prescripciones del campo institucional en donde operan

las empresas.

- Describir la emergencia de la diversidad de la identidad organizacional.

Metodología

Utilizando estrategias cualitativas-observación participante, entrevistas a

profundidad e investigación documental-para la colección de datos eclécticos,

se construyeron dos estudios de caso múltiples longitudinales. Fueron

consideradas las dimensiones de análisis interorganizacional e

5

intraorganizacional. El primer estudio de caso se realizó dentro del sector de la

empresa social agropecuaria analizando a nueve empresas de la Coalición de

Ejidos de Ejidos Cafetaleros de la Costa Grande de Guerrero (Hernández-

Pólito et al 2004); estas empresas estaban dedicadas a actividades diversas de

producción y de apoyo a la producción y comercialización-una unión de crédito,

un combinado agroindustrial, abasto, miel, café orgánico, bufete de asistencia

técnica, comercializadora de maíz, Mujer Campesina y caja de ahorro. El

segundo caso, se construyó a partir de investigaciones realizadas en siete

empresas privadas del sector financiero que participan en la administración

pensionaria mexicana (Hernández-Pólito et al 2003): las Administradoras de

Fondos para el Retiro (Afores). En la colección-análisis-interpretación se

aplicaron técnicas de Teoría Fundamentada (Strauss y Corbin 1998).

Resultados y Discusión

Caso A

En el campo organizacional de la empresa social agropecuaria, los

productores campesinos minifundistas crean empresas como instancias de

autonomía y autogestión, para apropiarse de los procesos productivos como

estrategia en la búsqueda de alternativas para su problemática1 y necesidades

de desarrollo local. Sin embargo, la dotación de recursos financieros para estas

organizaciones depende de instancias externas mediando su apego a las

prescripciones institucionales para la creación de las formas y prácticas

organizacionales. Estas prescripciones tienen como fuente principal a las

1 Por ejemplo, la necesidad de cubrir los vacíos de apoyo por el retiro o disminución de losprogramas gubernamentales inherentes con la asistencia técnica, el crédito y el seguroal suscribirse el Tratado de Libre Comercio de América del Norte.

6

políticas del Estado en materia del sector rural-programas, normatividades- y

en menor medida, los criterios de entidades no gubernamentales. Entonces, se

crean las formas y prácticas organizacionales a partir de modelos prescritos,

los cuales son seguidos durante una etapa inicial muy breve-dos a tres meses

de operación.

En efecto, se encontró que es preponderante una variación en las

formas y prácticas organizacionales con respecto al modelo decretado en el

campo organizacional. Es evidente una “diversidad” de las prácticas y formas

organizacionales; esto es que aparece una diversidad de identidades

organizacionales; su origen se da a partir de dos puntos centrales: uno, la falta

de conocimiento técnico administrativo de sus administradores y, segundo, sus

diferentes percepciones e interpretaciones para tomar decisiones en este

escenario sui generis de actuación organizacional en donde se tienen

requerimientos y condiciones para rivalidades, intereses de grupos,

competencias y conflictos entre acaparadores, grandes productores, pequeños

productores, organizaciones, centrales campesinas, organismos

gubernamentales, partidos políticos, proveedores y clientes, entre otros.

La diversidad es expresión del perfil organizacional de estas empresas al

ser asociaciones originadas por movimientos sociales con formas de figuras

organizacionales semi autónomas, con prácticas derivadas de una división del

7

trabajo por actividades con inestabilidad de sus participantes2, con dilemas en

la toma de decisiones3 y un liderazgo de doble rol4. Las consecuencias

observadas fueron desviación de objetivos, disgregación operativa,

inconsistencia organizacional, infraestructura ociosa y carteras vencidas. Los

administradores intentan conducir a estas empresas de acuerdo a los modelos

institucionalizados imperantes en el campo organizacional pero con sus propias

percepciones e interpretaciones que hacen del contexto interorganizacional e

intraorganizacional.

Caso B

En el caso de siete de las empresas privadas que participan en la

administración de los fondos de pensiones, al realizar el análisis se encontró

que en el nivel interorganizacional, la observancia del modelo organizacional

prescrito estaba siendo monitoreada por la CONSAR5; desde la creación de las

empresas y hasta su quinto año de operación mostraban la conformidad de sus

formas y prácticas organizacionales con las prescripciones del SAR6. Es decir,

en el nivel interorganizacional se denotaba similitud en la estructura básica y

procedimientos de las empresas participantes en esta industria. La presencia

de la entidad reguladora se manifestaba a través de la supervisión, evaluación

y, aplicación de sanciones en caso de sesgos con respecto a la normatividad.

Así, ante las presiones institucionales coercitivas y normativas, estas empresas

2 Los participantes, secularmente marginados, al contar con una instancia organizacional,desean. satisfacer sus necesidades en el corto plazo; al no ser satisfechos, disminuyensu participación, ó desertan.

3 Al momento de tomar una decisión: ¿Es una empresa con fines de lucro? ó ¿con finessociales?4 Decidiendo como ¿gerente? ó como ¿líder social?5 Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro.6 Sistema de Ahorro para el Retiro.

8

configuraban sus formas y prácticas organizacionales en la manera

“generalmente aceptada”; entonces, existía similitud en su estructura básica y

sus procedimientos. En esta línea, el análisis interorganizacional denotó

“homogeneidad” u “uniformidad” en las formas y prácticas organizacionales.

Sin embargo, al analizar el contexto “interno” de las empresas-nivel

intraorganizacional-encontramos un ámbito en donde convergen, se perciben,

se filtran y son interpretadas las presiones institucionales coercitivas,

normativas y miméticas generadas en el contexto interorganizacional; y se

agregan las presiones competitivas. Todo el conjunto de influencias y presiones

en conjunción con los recursos y capacidades operativas dotados por sus

constituyentes configuran una orientación estratégica impactando directamente

a la naturaleza y dinámica de los procesos organizacionales de las empresas

administradoras de los fondos pensionarios. Por lo tanto, en el nivel

intraorganizacional se generan rasgos de “personalidad organizacional” que

dan lugar a una diferenciación ó “diversidad” en las formas y prácticas

organizacionales, en términos de una variación con respecto a las

prescripciones del campo organizacional. De aquí emana una diversidad de

identidades organizacionales de los colectivos que participan en diferentes

áreas del desarrollo local y regional. Entonces, hay diferencia en sus procesos

orientaciones y estrategias cuyas consecuencias son diferencias en

posicionamientos en términos de: mercado, impacto social, supervivencia,

sustentabilidad social, y, en términos de cobertura de expectativas

organizacionales.

9

¿Cómo se crean y mantienen las formas y prácticas de las organizaciones un

ambiente institucional?

En un ambiente institucional, el proceso de creación de las formas y

prácticas organizacionales es de naturaleza objetiva. Las empresas que

incursionan en un campo organizacional en donde hay presiones institucionales

aceptan las “reglas del juego” “como son”, sin cuestionamiento, y muestran

conformidad en la creación de sus formas y prácticas organizacionales. Las

empresas sociales lo hacen esperando obtener recursos financieros y

legitimidad. La expectativa de las empresas privadas es la obtención de

legitimidad en el campo organizacional de la industria en donde participan. Bajo

la presencia de la regulación y la existencia de prescripciones institucionales se

configuran e implementan las formas y prácticas organizacionales siguiendo las

reglas del modelo o patrón organizacional básico decretado. La supervisión de

los reguladores, el monitoreo entre los participantes y la conformidad con el

modelo organizacional básico, conducen hacia una similitud interorganizacional

o sea una “uniformidad” u “homogeneidad” en las formas y prácticas

organizacionales. Aquí, identificamos al isomorfismo organizacional. El

isomorfismo en la perspectiva del institucionalismo, se ha enunciado como uno

de los soportes para el análisis y explicación del cambio, reestructuración e

innovación en el campo organizacional (Brint y Karabel 1991; DiMaggio y

Powell 1991; Slack y Hinings 1994; Sherer y Lee 2002). Nuestra investigación

fue realizada en campos organizacionales emergentes en donde las empresas

10

incursionan por primera vez-en ambos casos analizados-entonces, el

isomorfismo que identificamos proviene no del cambio ó innovación sino de la

creación organizacional al establecer las entidades reguladoras el cumplimiento

y conformidad con las prescripciones-sobre las formas y prácticas

organizacionales-como condición para autorizar la participación de las

empresas.

¿Por qué las formas y prácticas organizacionales llegan a variar con respecto

las prescripciones del campo institucional en donde operan las organizaciones?

Como ya mencionamos, el proceso de mantenimiento de las formas y

prácticas organizacionales es de naturaleza objetiva-subjetiva. En efecto, en la

fase objetiva del proceso, las organizaciones se apegan-sin cuestionar-

inicialmente a las prescripciones del modelo organizacional imperante y, con el

tiempo, conservan los requerimientos mínimos necesarios para “calificar” frente

a los reguladores. Sin embargo en esta etapa de operación, es decir, en el

mantenimiento de las formas y prácticas organizacionales, se tiene también un

proceso de naturaleza subjetiva pues los administradores hacen “lectura”,

percepción e interpretación de las presiones institucionales y ponderando

además las presiones competitivas propias sobre la base de los recursos y

capacidades organizacionales que les permita incidir en el desarrollo local y

regional ya sea con fines sociales, lucro ó de una combinación.

11

En las empresas sociales, los administradores tienen menor capacidad

técnica y un ambiente de actuación con la incertidumbre propia de los ejercicios

de autogestión y autonomía; por lo que sus percepciones e interpretaciones del

contexto son parciales, además, enfrentan el dilema decisional al ser

organizaciones de doble propósito-económico y social-; de aquí, se derivan las

variaciones en referencia al modelo organizacional decretado, por ende,

presentan “diversidad” en formas y prácticas organizacionales; esto es, una

diversidad de identidades organizacionales, finalmente, pierden legitimidad,

recursos organizacionales y queda en riesgo su supervivencia.

En las empresas del sector privado se observó que los administradores

perciben, interpretan y ponderan la situación conformada por las presiones

institucionales y las presiones competitivas en términos del carácter distintivo

de sus organizaciones: su orientación estratégica; entonces, sus formas y

prácticas organizacionales son mantenidas pero con el “sello personal” de la

empresa, llegando a ser diferenciadas; con ello, aparece la “diversidad” ó

identidad organizacional, al tenerse variaciones con respecto a las

prescripciones del campo organizacional.

Inicialmente, el institucionalismo proclamó la estabilidad y la persistencia

de los patrones organizacionales institucionalizados, sin embargo, ha

desarrollado también los argumentos-aunque falta mucho desarrollo en el

tema-del cambio organizacional. Nuestros hallazgos sobre la “diversidad”

encontrada en este estudio son expresiones de cambio organizacional

12

(Greenwood y Hinings 1996; Barley y Tolbert 1997; Scott 2001; Sherer y Lee

2002). Entonces, en un contexto institucional hay expresiones de

“homogeneidad” y de “diversidad” en las formas y prácticas organizacionales,

con ello, de identidades orhganizacionales.

Conclusiones

1. El contexto Institucional es el ámbito más amplio de actuación de las

organizaciones en donde se encuentran los actores clave de la

regulación y la plataforma coercitiva de los campos organizacionales en

que actúan las organizaciones que se implican en el desarrollo local y

regional. La dimensión institucional constituye el ambiente más amplio,

en el cual las decisiones sobre la creación y mantenimiento de las

formas y prácticas organizacionales son facilitadas o restringidas por las

prescripciones de las entidades reguladoras, cuyo principal actor es el

Estado. Las organizaciones son creadas a partir de las prescripciones

decretadas en el escenario societal; sus formas y prácticas decretadas

son primero adoptadas para contar con legitimidad; de aquí se deriva la

“homogeneidad” o isomorfismo organizacional. Posteriormente, a través

del tiempo, hay adaptación de acuerdo con las percepciones,

interpretaciones, acciones e interacciones de los administradores;

entonces, aparecen “sesgos” con relación al modelo organizacional

decretado; surge así la “diversidad” de identidades organizacionales

como una expresión del cambio organizacional.

13

2. En cuanto a formas y prácticas organizacionales, argumentamos que si

la tarea es administrar a nuestras organizaciones cuestionamos,

administrar ¿cómo? Esto tiene que ver con la estructura y los

procedimientos, es decir con el diseño e implementación de las formas y

prácticas organizacionales. Forma organizacional es la configuración del

encadenamiento de roles con el proceso de toma de decisiones. La

implementación de las decisiones es ejecutada por medio de las

acciones, las cuales son concretizadas a través de las actividades y

procedimientos. Así que, las decisiones se operacionalizan a través de

las prácticas organizacionales, las cuales son un encadenamiento de

acciones, actividades y procedimientos que se aplican para alcanzar los

fines organizacionales.

3. Tanto las formas como las prácticas organizacionales están

estrechamente interrelacionadas e interaccionan. Esta interacción es la

esencia de la dinámica del proceso organizacional. La forma asigna

roles y funciones; las prácticas describen, explicitan y son guías de los

procedimientos y actividades. La creación de las formas y prácticas

institucionalizadas es el primer producto del proceso organizacional. El

mantenimiento de las formas y prácticas-a través del rediseño ó cambio-

es producto continuo dentro de los procesos organizacionales.

Los procesos de creación y de mantenimiento organizacional en un

ambiente institucionalizado presentan expresiones de homogeneidad y de

diversidad en las formas y prácticas organizacionales, a través del tiempo y de

14

las dimensiones interorganizacional e intraorganizacional. Por ende, hay

diversidad de identidad organizacional entre las organizaciones y con ello,

diferencias en su desarrollo, alcance de metas organizacionales y en sus

contribuciones al desarrollo local y regional.

Referencias

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Studying the links between action and institution, Organization Studies,

vol. 18/1: 93-117

Brint, S. and J. Karabel. 1991. Institutional origins and transformations: The

case of American community colleges. In W. Powell and P. DiMaggio

(Eds.), The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago,

ILL: The University of Chicago Press

DiMaggio, P.J. and W.W. Powell. 1991. The iron cage revisited: institutional

isomorphism and collective rationality in organizational fields. In W.

Powell and P. DiMaggio (Eds.), The New Institutionalism in

Organizational Analysis. Chicago, ILL: The University of Chicago Press

Greenwood, R. & C.R. Hinings. 1996. Understanding radical organizational

change: Bringing together the old and the new institutionalism. American

Management Review

Hernández-Pólito, A. et al 2003. Institutional Environment and Organizational

Diversity: the Mexican Retirement Funds Administrators (AFOREs). The

15

2003 Applied Business Research Conference, Proceedings. The

International Business & Economics Research Journal, ISSN 1539-

8757.

Hernández-Pólito, A. y M. X. Astudillo M. 2004. Algunas consideraciones sobre

la contribución de los Métodos Cualitativos al Análisis Organizacional.

Congreso Anual 2004. de la Academia de Ciencias Administrativas

(ACACIA). Mayo de 2004.

Powell, W. and P. DiMaggio (Eds). 1991. The New Institutionalism in

Organizational Analysis, Chicago, ILL: University of Chicago Press.

Scott, W. R., 2001 [1995]. Institutions and Organizations, 2nd ed., Thousand

Oaks, CA: Sage

Sherer, P. D., and K. Lee, 2002. Institutional change in large law firms: A

resource dependency and institutional perspective. Academy of

Management Journal, vol. 45, no. 1: 102-119

Slack, T. and R. Hinings. 1994. Institutional pressures and isomorphic change:

An empirical test. Organization Studies, 15/6: 803-827

Strauss, A. and Corbin, J. 1998. Basics of Qualitative Research: Grounded

Theory Procedures and Techniques. Newbury Park, CA: Sage

3er. Congreso Internacional deAnálisis Organizacional

RECONSTRUYENDO IDENTIDADES: DIVERSIDAD ORGANIZACIONAL YREALIDADES LOCALES

Naolinco, Veracruz.Un diagnóstico de su gestión cultural.

Autores:Juan Manuel Ortiz García,

Misael V. Hernández Gutiérrez

Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores delas Ciencias Administrativas

(I.I.E.S.C.A.)Universidad Veracruzana

Datos del responsable: Octavio Véjar V. N° 305 Fraccionamiento Ensueño, C.P.91060, Xalapa, Veracruz; Tel. (228) 8 18 09 40; Cel.: 044 2288 57 89 34; Trabajo

(228) 8 41 89 07Correos electrónicos:

juanmanuelortiz14@hotmail.com; jmortiz51@hotmail.com

Mesa de trabajo:Organización y desarrollo regional

3 al 5 de noviembre de 2005Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, México.

2

Naolinco, Veracruz, un diagnóstico del estado actual de su gestión cultural.

Juan Manuel Ortiz García*Misael V. Hernández Gutiérrez*

Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias AdministrativasUniversidad Veracruzana

juanmanuelortiz14@hotmail.comjmortiz51@hotmail.com

mihernadez@uv.mx

Abstract.

Administración y cultura son dos conceptos que a pesar de parecer distantes, soncercanos. En otras palabras, están vinculados íntimamente en el ámbito de lainteracción humana. Por un lado la cultura, como el marco del saber y quehacerhumanos; por el otro, la ciencia administrativa como disciplina aplicable a unaamplia gama de actividades humanas.

Esta investigación tuvo como propósito conocer la situación actual que en el áreade la gestión cultural, guarda la manifestación de actividades culturales en laciudad de Naolinco, Veracruz, tratando de establecer la interrelación entre los dosconceptos antes mencionados.

Los principales resultados obtenidos mostraron que los habitantes de estacomunidad poseen una cultura apegada a una tradición, a través de diversasfestividades, los cual los enorgullece; que la gestión cultural es realizadaprincipalmente por la propia comunidad, con algunos apoyos de las instanciasoficiales, lo que nos hace pensar en una autogestión cultural empírica; las políticasculturales establecidas por el gobierno, no son debidamente aplicadas por dichasinstancias; la economía descansa sobre todo en la industria del calzado y sugastronomía, siendo la religión predominante, la católica romana.

De ello, derivamos algunos aspectos que pudieran ser considerados para integraruna propuesta de gestión cultural tanto para la comunidad sujeto de estudio, comopara las comunidades del resto del estado de Veracruz, que contribuya aldesarrollo regional, en todos sus ámbitos.

3

Introducción.

Administración y cultura, conceptos aparentemente distantes, según los enfoques

de análisis, están estrechamente unidos, son interdependientes y se influyen

recíprocamente. Por un lado la cultura, constituye el marco total donde el saber y

quehacer humanos encuentran un ámbito de acción, incluyendo los procesos

administrativos. Por el otro, la ciencia administrativa es susceptible de aplicarse a

una amplia gama de actividades de ese quehacer humano, actividades donde lo

cultural –como ese marco total de acción del ser humano-, no es la excepción.

Al respecto de esta interrelación, existe una aplicación de los aspectos

administrativos a la actividad cultural como es el caso de los países de los países

europeos y de algunos de América Latina, por ejemplo; sin embargo, en nuestro

país empieza a cobrar importancia, sobre todo cuando se relaciona con los

procesos de globalización y, por extensión, con los conceptos de multiculturalidad

e interculturalidad, de creciente consideración en nuestras sociedades. El tema al

que nos referimos es el de la Gestión Cultural, el cual se encuentra íntimamente

asociado con una amplia gama de actividades que el ser humano realiza para

satisfacer sus necesidades particulares y, por ende, del desarrollo de sus

comunidades.

La interdependencia que existe entre cultura y administración, la aplicación que la

segunda tiene en el quehacer de la primera y el amplio campo de la gestión

cultural en nuestros entornos sociales, son tres elementos que motivaron la idea

4

de realizar un diagnóstico, desde el enfoque cualitativo, sobre la gestión cultural,

considerando las prácticas tradicionales y la aplicación de las políticas culturales

establecidas a nivel nacional, estatal y municipal.

El sujeto de estudio fue la ciudad de Naolinco, Veracruz, población que aun

conserva una rica tradición cultural que atrae permanentemente a un amplio

número de visitantes tanto de poblaciones del estado de Veracruz, como de otras

entidades del país y del extranjero.

La estructura de la presente ponencia comprende los fundamentos teóricos que

consideramos pertinentes, así como una breve descripción del contexto donde el

estudio se realizó y la descripción del desarrollo metodológico realizado, con las

conclusiones y la propuesta correspondientes.

Fundamentos Teóricos.

Los elementos teóricos que sustentan el estudio en cuestión, son tres: la

naturaleza humana y social del hombre; los tópicos de la cultura y la identidad,

tratando algunos aspectos de la multiculturalidad y la interculturalidad; y

finalmente, la gestión cultural. A continuación presentamos sucintamente dichos

aspectos.

La naturaleza humana y social del hombre.

5

El ser humano es un organismo vivo constituido por dos factores íntimamente

relacionados: uno biológico –dado por los genes que recibimos al ser concebidos y

que consolidamos al nacer -y uno psicosocial– conformado a través del

aprendizaje, resultado de la experiencia con los entornos físico y social-.

De estos factores, sobre todo del social, deriva la condición colectiva del ser

humano, misma que ha dado lugar a la conformación de estructuras sociales que

han permitido el desarrollo del hombre y de su comunidad.

La conformación de esa condición colectiva tiene su base en dos aspectos: por un

lado, la plataforma de necesidades del ser humano, sobre todo las de carácter

social donde se pone de manifiesto la necesidad que tenemos de pertenecer a

personas o grupos que compartan características similares a las nuestras, o que

tengan intereses afines a los que tenemos para obtener y proporcionar los

sentimientos afectivos y de atención física y psicológica; por otro, las limitaciones

que el hombre tiene como individuo aislado respecto a la magnitud del entorno en

el que se encuentra ubicado, lo cual le lleva a buscar la contribución de sus

semejantes para lograr de una manera más fácil, los satisfactores para sus

necesidades.

Bajo este considerando, el hombre se asocia con los miembros de su comunidad y

crea grupos, integrándose a ellos para satisfacer su necesidad de socialización.

6

De la conformación de estos grupos, nace el trabajo organizado, a través del cual

el ser humano satisface un cúmulo de necesidades de carácter diverso.

Cultura e identidad.

Con el objeto de realizar una aproximación a un concepto de cultura que se

oriente al marco del presente trabajo, consideramos necesario abordar en forma

breve algunos elementos que facilitarán la comprensión de la naturaleza del

fenómeno cultural.

Si bien es cierto que entre las causas de la agrupación del hombre con los

miembros de su comunidad pudieron haber sido, por una lado sus limitaciones con

respecto a la magnitud del entorno físico y por el otro la búsqueda de satisfactores

para cubrir sus necesidades sociales, la realidad es que tal asociación y las

interacciones que en ella se realizaron, condujeron a la conformación de un

fenómeno humano conocido como cultura.

Las intervenciones humanas sobre la naturaleza se traducen en manifestaciones

que dejan huella en la comunidad a la que pertenece. Esto es lo que Luis

Recasens (2001: 165) denomina vida humana objetivada u objetivaciones de la

vida humana, es decir, una concreción de la realidad en pensamientos convertidos

a su vez en algo que hemos denominado objeto. Elementos de carácter tangible e

intangible que el hombre realiza, son conocidos como objetos culturales, mismos

que constituyen el patrimonio cultural de cualquier comunidad. Entre ellos se

7

pueden considerar la religión, el lenguaje, la ciencia, el arte, la moral, la técnica, la

norma y la economía, entre otros.

Dichos objetos culturales, que pueden ser vida humana auténtica -es decir viva-, o

estar constituidos por rastros, huellas, resultados o productos de la vida humana

antecedente, requieren, para ser elaborados, de ingredientes materiales o

psicológicos; sin embargo, su ser esencial no son esos componentes, sino el

sentido o significación que a los mismos se le otorga, es decir, la expresión de la

intencionalidad humana orientada hacia un fin utilitario o estético (Recasens,

2001).

Dada la capacidad que el hombre tiene para pensar, simbolizar y transmitir sus

ideas de una generación a otra, es el animal realizador de culturas por excelencia

(Bigge & Hunt, 1997). La cultura es uno de aquellos conceptos cuya definición

exacta se hace difícil de lograr, tal vez por que la misma procede de un elemento

igualmente difícil de definir: la naturaleza humana.

Aproximándonos a un concepto de cultura podemos decir que la misma es un

sistema creado por el ser humano, que integra aspectos de índole ideológico,

conductual-sociológico y material-tecnológico, constituyendo el entorno común de

su espacio vital.

La cultura posee una serie de características que inciden en el comportamiento

individual y social. Entre ellas podemos mencionar: La cultura es cambiable,

8

heredada, clasificada (sistema ideológico, conductual-sociológico y material

tecnológico) y posee categorías de orden universal. En el mismo tenor de ideas, y

orientando las mismas hacia el área de la administración, Arias Galicia (2002: 103-

104) realiza una propuesta de subdivisión de la cultura, tomando como base los

aspectos donde la misma se desarrolla. A saber: Regional. Dependiendo de la

ubicación geográfica del fenómeno cultural; ocupacional. Determinada por la

condición y características del quehacer humano y organizacional. Dada por la

diferencia de ramos del quehacer humano y tipos de organización donde este

quehacer tiene lugar.

En resumen, la actividad cultural de cada pueblo es el resultado de las

concepciones convenidas o impuestas por los miembros que integran esa

comunidad y que paulatinamente se van desarrollando en el entorno donde los

mismos se encuentren ubicados.

La Administración aplicada a la Cultura: La Gestión Cultural.

Administrar es alcanzar eficaz y eficientemente las metas establecidas, a través

del esfuerzo humano coordinado y de la aplicación de los demás recursos con que

se cuente, manteniendo una actitud de servicio tanto para los intereses de la

organización como para los correspondientes a los colaboradores de la misma.

Esta disciplina conlleva una gran importancia, toda vez que representa un área de

conocimiento cuyo contenido es susceptible de ser aplicado invariablemente a

9

todas las actividades del ser humano. Constituye además una actividad que,

dadas sus características de sistematización de acciones organizacionales,

coadyuva a las entidades sociales a lograr eficaz y eficientemente los objetivos y

metas sociales que las mismas pretenden.

Con el propósito de establecer una relación entre esta disciplina y los fenómenos

culturales, se puede decir que la misma establece una vía en dos sentidos: por un

lado, si la cultura es todo aquello que el hombre ha realizado, la administración

viene a ser un resultado de aquella. Por otro, la administración, además de ser un

producto cultural, constituye una herramienta a través de la cual la cultura puede

ser creada, mantenida y enriquecida. Esto es cierto, si consideramos que desde el

pasado y hasta nuestros días, toda la gama de manifestaciones culturales ha

requerido –en cuanto a su realización, ejecución y seguimiento-, de los aspectos

administrativos para su cabal cumplimiento.

Cultura y administración constituyen dos elementos que de una u otra manera se

encuentran indisolublemente unidos, efectuando una mutua influencia que incide

en el desarrollo de la sociedad en todos sus ámbitos: social, económico, político y

educativo, entre los más importantes.

Lo anterior ha llevado a contemplar la existencia de una disciplina que, derivada

en primera instancia de la administración, pero relacionada estrechamente con

otras disciplinas como la economía, el derecho y la educación, y con el fenómeno

10

cultural en lo general, está permeando en forma creciente el quehacer cultural del

hombre. Esta disciplina de reciente creación es lo que conocemos como Gestión

Cultural, misma que puede conceptualizarse como una disciplina que engloba a un

conjunto de formas jurídicas, conceptos y prácticas de la Administración, la

Economía, el Derecho y la Educación, así como prácticas metodológicas alrededor

de un denominador común: el desarrollo de políticas y programas orientados al

quehacer cultural y planteados en términos de servicio público.

Considerando que el patrimonio cultural representa los valores de un grupo social

determinado, y que el mismo requiere de su conservación, enriquecimiento,

difusión e incremento de su valor social, necesitamos de una serie de acciones

que, desde la generación del mismo hasta su consumo, se desarrollen de la forma

más adecuada posible. Estas responsabilidades recaen precisamente en La

Gestión Cultural.

El contexto.

Como se mencionó en la introducción del presente trabajo, la comunidad elegida

para el desarrollo del estudio correspondiente fue la ciudad de Naolinco, situada al

centro del estado de Veracruz, cuyos límites son: al norte con los municipios de

Miahuatlán, Acatlán y Tonayán, al sur, con Actopan y Xalapa, al este con Alto

Lucero y Tepetlán, y al oeste con Jilotepec y Rafael Lucio.

11

Naolinco es un poblado, cabecera del municipio del mismo nombre, que se

localiza a 1600 metros sobre el nivel del mar. La palabra Naolinco procede de la

voz Náhuatl Nahu-Ollin-Co, que significa Los cuatro movimientos del Sol o Cuatro

Cielos, lo que se puede interpretar como las cuatro estaciones del año.

Este municipio se ubica en la cuenca del Río Actopan, entre los 19°, 20´ y 19°,

45´ latitud norte y entre los 90°, 19’ y 97°, 09´ longitud oeste, con un área de 2001

kilómetros cuadrados, a lo largo de 85 Km., el cual nace en el Cofre de Perote, a

una elevación de 3000 metros sobre el nivel del mar, y sigue curso con rumbo

noroeste a través de 21 kilómetros de terreno montañoso, capturando por ambas

márgenes las corrientes que se forman en la porción nororiental del Cofre de

Perote.

Su clima es semicálido húmedo, temperatura media anual de 18°C, con lluvias

todo el año.

La religión predominante en esta ciudad es la católica. La parroquia de este

municipio pertenece a la arquidiócesis de Xalapa.

La actividad económica predominante descansa en la industria del calzado, la

gastronomía y el turismo.

12

El Estudio.

En el presente apartado mencionamos los aspectos metodológicos que fueron

utilizados en el proceso de la investigación realizada. La estructura que seguimos

en el desarrollo correspondiente, abarcó dos momentos: el primero dedicado a la

planificación de la investigación y el segundo orientado al desarrollo práctico en el

campo real donde se llevó a cabo el estudio.

El primer momento, el de planificación, contempló los elementos que se

consideraron necesarios para estructurar la base de los trabajos orientados al

estudio de campo. Elementos como la descripción del problema y su

planteamiento, la justificación para realizar este estudio, el establecimiento de los

objetivos, el enunciamiento de la hipótesis de trabajo, la definición de las variables

de estudio, la definición de la población y la determinación de las técnicas e

instrumentos a utilizar, son tratados aquí de manera general.

En el segundo momento, se describe el proceso del trabajo de campo orientado a

recabar los datos que consideramos necesarios para alcanzar los objetivos

propuestos en esta investigación. Posteriormente, se menciona lo relativo al

análisis de estos datos para, finalmente, con la información respectiva, contrastar

la hipótesis planteada y realizar las conclusiones correspondientes.

13

Planificación del estudio.

El problema.

La administración es una actividad que, dada su naturaleza, es susceptible de ser

aplicada a una amplia gama del saber y quehacer humanos, y la actividad cultural

no puede ser exceptuada de esta acción, recayendo tal responsabilidad en la

Gestión Cultural, disciplina que pese a su crecimiento en los últimos años, aun no

ha encontrado una aplicación sistemática y suficiente por parte de la

administración pública.

Por lo que toca a nuestro país, en el transcurso histórico el asunto de lo cultural ha

quedado a la zaga en el ámbito total de cuestiones que los responsables de la

administración pública deben atender. Las políticas y prácticas culturales

invariablemente quedan relegadas por quienes detentan un poder público y sólo

las usan como un argumento demagógico para lograr sus fines políticos. Esta

situación queda demostrada en el poco interés que a la cultura se le ha otorgado,

lo cual se traduce en la baja aportación de recursos que a estas prácticas se

destina.

Como posibles causas de ello, podemos visualizar la concepción generalizada de

que la cultura equivale sólo a las manifestaciones artísticas, a las cuales se les

asigna la mayor parte del corto presupuesto que a esta área se concede; la falta

de visión de las autoridades en torno a la importancia que el desarrollo cultural

tiene y la incidencia del mismo en el total de la actividad humana y la falta de

programas públicos o privados en cuanto a la formación y capacitación en el área

14

de la gestión cultural, tanto de autoridades y funcionarios gubernamentales como

hacia la ciudadanía en general.

Considerando estas posibles causas así como el hecho de que esta situación se

agrava en la medida que nos alejamos de las metrópolis, cabe preguntarse:

¿Cuál es la situación que guarda actualmente la gestión cultural en Naolinco,

Veracruz?

Justificación.

Precisamente por las condiciones que desde el punto de vista particular guarda

actualmente en nuestro país la gestión de las actividades culturales, por la

escasez de información sistematizada respecto a este tema, por la falta de

formación y capacitación hacia autoridades y funcionarios de gobierno y la

ciudadanía en general, y por las falsas concepciones en cuanto a la interacción

entre la administración –pública y/o privada- y la acción cultural, consideramos de

interés desarrollar una investigación que tuviera que ver con la gestión cultural en

nuestro Estado, a través de la cual pudiéramos conocer lo que la gente que allí

habita, realiza en cuanto a las actividades culturales, los apoyos institucionales

con que cuentan para llevarlas a cabo, y las políticas culturales que se aplican

para el desarrollo cultural de esa ciudad. Lo anterior, a fin de ofrecer una

panorámica que permitiera proyectar posibilidades de mejora en el desarrollo de

las acciones culturales que tanto a nivel local como estatal se realizan,

considerando la potencialidad cultural que tanto en Veracruz como en nuestro país

15

existe.

Objetivo General.

Conocer cuál es la situación actual que prevalece en la ciudad de Naolinco,

Veracruz, en cuanto a la gestión de sus actividades culturales.

Objetivos particulares.

• Identificar las festividades y/o actividades culturales que periódicamente

desarrollan los miembros de la comunidad sujeto de estudio.

• Conocer el tipo de acciones culturales que son desarrolladas por los

habitantes de esta comunidad.

• Identificar quiénes son los actores principales en la planificación,

organización y ejecución de las actividades culturales.

• Identificar las políticas que se aplican en la realización de las actividades

culturales de los miembros de la comunidad estudiada.

• Conocer el tipo de gestión que se realiza para llevar a cabo las actividades

culturales de la comunidad estudiada.

• Detectar los niveles y el ámbito de participación de los protagonistas de las

actividades culturales de la comunidad sujeto de estudio.

• Determinar cuáles han sido los resultados de la gestión de estas

actividades culturales, así como el grado de satisfacción de los actores

principales de las mismas y de los demás miembros de la comunidad.

16

• Detectar posibles necesidades de capacitación de los miembros de la

comunidad estudiada, en cuanto a la formación de agentes culturales para

la realización de sus actividades culturales.

Estos objetivos fueron traducidos en preguntas de investigación, cuyas respuestas

se presentan en el apartado de resultados.

4.1.5 Hipótesis de trabajo.

La falta de un adecuado sistema de gestión cultural en la ciudad de Naolinco,

Veracruz, impide el alcance de los objetivos culturales de esta comunidad, así

como la satisfacción de sus necesidades que en este orden tienen sus miembros.

Variable Independiente:

• Sistema de gestión cultural.

Variables Dependientes:

1. Alcance de los objetivos culturales.

2. Satisfacción de necesidades culturales.

Población.

Los elementos para el presente estudio estuvieron conformados por las personas

que habitan la ciudad de Naolinco, Veracruz –oriundas o no de esta localidad-,

17

que de alguna manera se constituyen como los principales actores de las

actividades culturales. Se trabajó específicamente a través de dos grupos focales

con 28 sujetos, así como con 65 personas entrevistadas.

Técnicas e instrumentos.

Dadas las características del estudio, las técnicas elegidas fueron: la observación,

la entrevista y los grupos focales, con sus respectivos instrumentos.

Estudio de campo.

El proceso.

Una vez considerados los elementos de planificación suficientes para iniciar el

estudio de campo, nos abocamos a llevar a cabo el mismo; para ello, se previeron

una serie de acciones que tuvieron como base los objetivos particulares

propuestos y son las siguientes:

1. Visita preliminar a la ciudad de Naolinco para indagar respecto a las

fechas de las festividades y/o actividades culturales que

periódicamente allí se desarrollan.

2. Establecimiento de contactos con personas clave para obtener la

información correspondiente.

3. Conocidas las fechas de estas festividades, organización de un plan

de visitas a esta comunidad.

4. Con base en ese plan de visitas, traslado a esa comunidad y

18

participación como observadores en las actividades culturales que

allí se realizan.

5. Identificación de las características de las acciones culturales que

son desarrolladas por los habitantes de esta comunidad.

6. Detección de las personas con cierto liderazgo o que fungían como

los actores principales en la realización de esas actividades

culturales.

7. Indagación de algunos aspectos generales de las actividades

culturales desarrolladas.

8. Observación de las acciones desarrolladas.

La experiencia.

El hecho de haber convivido con esta comunidad, nos brindó la oportunidad de

haber tenido experiencias que aparte de servir como uno de los elementos de

relevancia para este trabajo, nos permitió conocer más a las personas que allí

habitan y a la cultura que los mismos comparten, además de percatarnos del

hecho de que las instituciones públicas poco participan de las manifestaciones de

este quehacer cultural. A continuación, hacemos un recuento de estas

experiencias.

El recorrido.

De la ciudad de Xalapa, a Naolinco se requiere recorrer alrededor de 28 kilómetros

de camino sinuoso lleno de paisajes donde se puede contemplar parte de la gran

riqueza natural y cultural de nuestro Estado, además de una hermosa vista

19

panorámica de la ciudad de Xalapa. Poblados como Banderilla, Jilotepec y

Coacoatzintla, anteceden la llegada a la ciudad de Naolinco, en cuya entrada se

encuentra un pequeño kiosco que parece dar la bienvenida a un entorno lleno de

quietud y amabilidad.

A la entrada de la ciudad se encuentra una enorme estatua en honor a un

zapatero, que representa a la actividad económica de esa ciudad y que da marco

a la avenida principal, la cual desemboca en un pequeño parque a cuyo alrededor

se encuentran el Palacio Municipal, dos de los principales restaurantes y algunos

comercios. Más adelante se encuentra la Parroquia, a cuyo costado está ubicada

la cancha deportiva. Enfrente de esta zona se encuentran otros comercios. Las

calles, angostas en su gran mayoría, se ven enmarcadas por una arquitectura

colonial donde destacan tejados y paredes de colores azul claro, amarillo, ladrillo y

verde, en su gran mayoría.

Los Resultados.

Una vez aplicadas las técnicas de investigación en el contexto donde las

actividades tienen lugar, y considerando tanto las preguntas de estudio

establecidas, se encontró lo siguiente:

Pregunta de estudio N° 1.

¿Qué tipo de cultura tienen los miembros de las comunidades seleccionadas para

la realización del estudio propuesto?

20

Su cultura es muy tradicionalista, es decir, apegada a diversas costumbres heredadas por

sus antepasados. En cuanto a su forma de ser, son personas muy abiertas a las

relaciones interpersonales, son poco reservadas tendiendo a ayudar tanto a sus vecinos y

a los visitantes; son entusiastas para realizar sus actividades y son personas muy

trabajadoras; basan su economía en la industria y venta del calzado y de artículos de piel,

así como en el comercio en general, destacando la venta de alimentos típicos. La religión

predominante es el catolicismo.

Pregunta de estudio N° 2.

¿A través de qué tipo de actividades es manifestada la cultura de los miembros de

estas comunidades?

A través de las tradiciones que de generación en generación se van heredando, lo cual

contribuye a preservar su patrimonio cultural.

Su agenda de festividades abarca casi todo el año. Inicia con los levantamientos del ‘Niño

Dios’ durante el mes de enero y principios de febrero; en el mes de enero también tiene

lugar la Bendición de los Animales tomando como figura central la de San Antonio Abad.

Posteriormente, tiene lugar la Semana Santa durante los meses de marzo y abril -según

calendario oficial de la iglesia católica-; la celebración de la Santa Cruz durante el mes de

mayo, mes en el que también tiene lugar La Fiesta de Primavera -equivalente al Carnaval

de otros lugares, con la salvedad que esta fiesta se lleva a cabo después de la Semana

Santa-; las fiestas patronales de San Mateo en el mes de septiembre donde destaca la

Danza de los Moros y los Cristianos (también denominada Danza de los Santiagos), las

del santo patrono de los zapateros, San Crispín, en octubre; Todos los Santos a finales de

este mes y principios de noviembre, para terminar en el mes de diciembre con las

21

festividades de la Virgen de Guadalupe, las posadas y los acostamientos del ‘Niño Dios’,

además de varias fiestas de carácter social que en forma particular se realizan en cuanto

a bodas y XV años de los habitantes de esa ciudad. Es por demás señalar que estas

fiestas conllevan una fuerte tradición basada en las costumbres y ritos de ese lugar, lo

cual le da a esa ciudad una característica muy especial.

Pregunta de estudio N° 3.

¿Quiénes intervienen en el proceso de planificación y ejecución de las actividades

culturales?

En lo general, la mayoría del pueblo en cuanto al consumo del producto cultural. Sin

embargo, en lo que respecta al proceso de gestión de las actividades específicas de esas

manifestaciones, son pocas las personas que de acuerdo a los datos recabados se

abocan a planificar, organizar, implementar y dar seguimiento a las actividades

correspondientes.

Por ejemplo, para la fiesta de la bendición de los animales del día 17 de enero, son tres

matrimonios (uno de ellos el del veterinario de la ciudad) quienes, con la cooperación del

párroco y de algunos amigos, realizan los preparativos de la fiesta y la organizan e

implementan, proporcionando los insumos necesarios para que la misma se lleve a cabo

(obsequios que como premio se otorgan a los ganadores de las carreras de burros y del

cerdo encebado, incluyendo el cerdo que se da como premio).

Pregunta de estudio N° 4.

¿Bajo qué políticas se desarrollan las actividades culturales de los miembros de

las comunidades sujeto de estudio?

22

Según lo visualizado, no hay una aplicación de las políticas culturales establecidas por el

sistema gubernamental; también pudimos percatarnos que las actividades

correspondientes se realizan en el marco de lo podríamos llamar políticas establecidas

por los mismos participantes, aun cuando no están estipuladas en algún documento.

Un ejemplo de estas políticas tiene que ver con el factor género, en cuanto a que la

Danza de los Moros y los Cristianos es sólo para los hombres, estando de una u otra

manera prohibida la participación de las mujeres.

Pregunta de estudio N° 5.

¿Son aplicadas cabalmente en estas comunidades, las políticas culturales

establecidas por los gobiernos federal y estatal?

Con base en lo que comentamos en el punto anterior, no consideramos que sean

aplicadas en lo general las políticas culturales establecidas por estos gobiernos.

Pregunta de estudio N° 6.

En su caso, ¿a qué nivel se aplican dichas políticas culturales?

Las que pudiéramos decir que se aplican por parte del Municipio y del IVEC, a través de

la Casa de la Cultura, son, consideramos, por algún compromiso en el orden político; sin

embargo, de acuerdo a lo visualizado durante el estudio, es mínima la participación de

estas instancias en cuanto a su colaboración en la manifestación de las tradiciones de

esta región, sin atender con convicción la importancia que estas tradiciones tienen para la

gente del pueblo ni buscar la trascendencia de las mismas. Además, durante este estudio

nos pudimos percatar que existe un problema de carácter político partidista, que influye

en las manifestaciones culturales de esta zona geográfica.

23

Pregunta de estudio N° 7.

¿Qué tipo de gestión cultural se aplica para la realización de sus actividades

culturales y quién realiza este tipo de gestión y a qué nivel de responsabilidad?

El tipo de gestión que se realiza para la manifestación cultural de la ciudad de Naolinco es

básicamente a nivel del pueblo, es decir, de sus actores principales. Caso especial es la

instancia eclesiástica, la cual por la jerarquía basada en la religión predominante en esa

ciudad y por la convicción que en el párroco de la misma se visualiza en cuanto al apoyo

de esas actividades –sobre todo las religiosas-, proporciona un ámbito de respeto y apoyo

para las tradiciones de ese pueblo. También participan en la gestión cultural algunas

organizaciones incipientes como son, las mayordomías y los madrinazgos propios de

cada barrio.

Pregunta de estudio N° 8.

¿Qué resultados se han obtenido a la fecha?

De acuerdo a las entrevistas realizadas y a las situaciones observadas durante nuestras

visitas, se puede aseverar que los resultados hasta ahora obtenidos a través de las

manifestaciones culturales y de lo que podemos llamar como su autogestión cultural, han

sido satisfactorios, toda vez que a través de la manifestación de su cultura, los pobladores

de Naolinco satisfacen muchas de sus necesidades sociales y de autoestima. Ellos

mismos se sienten orgullosos de ser naolinqueños y de conservar las tradiciones que les

fueron heredadas por sus antepasados. Es una población en lo general, cohesionada y

satisfecha por lo que hasta hoy han logrado.

24

Conclusiones.

1. El estudio realizado permitió alcanzar los objetivos propuestos toda vez que:

• Se identificaron las actividades culturales que desarrollan los miembros de

la comunidad sujeto de estudio, a través de las festividades.

• Se conoció el tipo de acciones culturales que son realizadas por los

habitantes de la comunidad de Naolinco, las cuales abarcan una amplia

gama, desatacándose la industria del calzado, su gastronomía, su religión y

las tradiciones que enmarcan la vida sociocultural de esa ciudad.

• Se identificó a los actores principales de la gestión de las actividades

culturales que en Naolinco se llevan a cabo, los cuales son principalmente

gente del pueblo, quienes en lo general participan sobre todo en el

consumo de los productos culturales; sin embargo, para la producción y

promoción de los mismos, existen diversos grupos que colaboran desde la

planificación hasta la implementación de esas actividades. No se descarta

el apoyo, aunque sea mínimo, de las instancias políticas.

• Se identificó que no existe una aplicación en esta ciudad, de las políticas

culturales que a nivel nacional se han estipulado, aun someramente, en los

planes de desarrollo correspondientes, por parte de las autoridades

municipales ni estatales. La aplicación de lo que podemos llamar

lineamientos generales establecidos por costumbre por los pobladores de

esta comunidad, se realiza al interior de cada actividad, sin que estos

lineamientos estén estipulados por escrito en algún documento.

25

• Se pudo conocer el tipo de gestión, en este caso autogestión empírica, que

se realiza en la manifestación cultural de los habitantes de esta ciudad,

misma que contempla aspectos de planificación, organización,

implementación y seguimiento, que son propios de los procesos

administrativos de cualquier actividad humana.

• Se detectaron los niveles y el ámbito de participación de los protagonistas

de las actividades culturales de la comunidad sujeto de estudio, mismos

que se pueden contemplar en dos niveles: el de la población en general,

que disfruta las actividades culturales realizadas a través de los diferentes

eventos, y el de los grupos que se dedican a realizar la gestión propiamente

dicha de esas actividades.

• En cuanto a los resultados de la gestión de estas actividades culturales se

pudo identificar la existencia de un fuerte vínculo de unión entre los

naolinqueños, lo cual los enorgullece reforzando su sentido de identidad.

En cuanto a las personas foráneas que participan de estas actividades, las

mismas desconocen varios aspectos de la riqueza cultural de esta

comunidad; para la gran mayoría, Naolinco representa una opción más de

recreación y de comercio, y no consideran la amplia gama cultural que esta

ciudad ofrece.

2. En cuanto a la hipótesis de trabajo, podemos afirmar que a través del estudio

realizado, si bien se encontró que no existen mecanismos orientados a una

26

adecuada implementación de políticas culturales por parte de las autoridades

estatales y municipales, en lo general no se detectaron barreras para el alcance

de los objetivos establecidos por los pobladores de esta ciudad en cuanto a su

quehacer cultural; tampoco se detectó insatisfacción ni en la producción ni en la

promoción y consumo de los productos culturales de la misma a través de sus

manifestaciones culturales, por lo que la hipótesis tal y como fue establecida, no

tiene los elementos suficientes para ser probada.

4. El presente trabajo abordó aspectos culturales de una comunidad del estado de

Veracruz, lo cual constituye una aproximación al conocimiento de la cultura

mexicana. Los datos que el mismo ofrece sirven de base para tener una visión

general de lo que actualmente sucede con las tradiciones y con las

manifestaciones culturales de nuestro país. Esperamos que este trabajo sea

conocido por nuestras autoridades gubernamentales y sirva como uno de los

puntos de partida para las acciones que en un futuro se consideren pertinentes, a

fin de impulsar la gran riqueza que tenemos en el ámbito de la diversidad cultural.

5. Aún cuando existen principios a nivel nacional que hablan del desarrollo integral

del ser humano y que se proponen, entre otras cuestiones, enriquecer la cultura

de cada uno de los ciudadanos del país y emprender una activa política de

difusión de la rica y diversa cultura mexicana para dar a conocer nuestros valores

culturales y apoyar una imagen positiva de México, a través de este estudio

pudimos percatarnos que los mismos no son aplicados y que las políticas bajo las

27

cuales se desarrollan las manifestaciones culturales de los pobladores de esta

comunidad, están dadas por ellos mismos, aún sin que las mismas estén

estipuladas en algún documento escrito.

5. En cuanto al ámbito de las ciencias administrativas, consideramos que el

estudio realizado pone de manifiesto el hecho de que las mismas pueden ser

aplicadas a diversas esferas del quehacer humano, y que los aspectos culturales

del hombre –considerados en su amplio espectro-, no son la excepción.

6. En el entendido de que un solo trabajo de investigación no es suficiente para

poder cambiar una situación determinada, tenemos la convicción de que para

lograr un objetivo debemos partir de algún punto. Consideramos que los datos que

aquí se presentan pueden aportar elementos para un análisis ulterior, de cuyos

resultados surjan programas que coadyuven a obtener beneficios que contribuyan

a nuestro desarrollo cultural.

Con base en lo anteriormente comentado, hacemos la siguiente propuesta.

1. Una mejor orientación de las responsabilidades gubernamentales, respecto a

visualizar a la cultura como un nicho de oportunidad para detonar el desarrollo

económico, político y social de nuestra entidad.

2. Integrar un documento rector que contribuya al desarrollo cultural de las

comunidades de nuestro país, como es el caso de la ciudad de Naolinco,

Veracruz, tomando como base la Agenda 21 de la Cultura, propuesta por la

28

O.N.U.

3. Acciones específicas.

Crear un programa que contribuya a:

a) Realizar un diagnóstico de la riqueza cultural del Estado de Veracruz y de sus

necesidades, para planificar una adecuada producción, distribución y consumo

culturales.

b) Establecer las Políticas Culturales que, en el marco de las Políticas Públicas,

coadyuven al desarrollo económico, social y político del estado de Veracruz.

c) Formar Agentes Culturales Residentes (protagonistas de las manifestaciones

de la cultura en las zonas del estado de Veracruz) en cuanto a la gestión cultural.

d) Realizar un calendario de actividades culturales del estado de Veracruz.

e) Estimular el Impulso de las manifestaciones culturales y artísticas existentes en

nuestra Entidad Federativa.

f) Buscar la coinversión privada, contemplando el incentivo fiscal correspondiente.

g) Difundir las Culturas Veracruzanas a través de medios impresos, audiovisuales

y electrónicos.

h) Fortalecer del turismo en nuestro Estado para contribuir al desarrollo regional

del mismo.

29

Bibliografía.

1. Arias Galicia, Fernando, Administración de Recursos Humanos; Edit. Trillas, México,

1999.

2. Bigge, M.L & Hunt, M.P., Bases Psicológicas de la Educación; Edit. Trillas, México,

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3. Bonet, Lluís, Castañar, Xavier y Font, Joseph, Gestión de Proyectos Culturales, análisis

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5. Castells, Manuel; La Era de la Información: Economía, Sociedad y Cultura; Edit.

Alianza; Madrid, España, 2000.

6. de Zuibiría Samper, Sergio & otros, Conceptos básicos de administración y gestión

cultural; Cuadernos de Iberoamérica, OEI, Madrid, España, 1998.

7. Dietz, Gunther, La Metodología Etnográfica en los Estudios Interculturales;

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Universidad de Granada, España.

8. Echeverría, Bolívar, Definición de la Cultura; Edit. Itaca, México, 2001.

9. García Canclini, Néstor, Consumidores y Ciudadanos, conflictos multiculturales de la

globalización; Edit. Grijalbo, México, 1995.

10. García Canclini, Néstor, La Globalización Imaginada; Edit. Paidós, México, 2001.

11. Geertz, Clifford, La Interpretación de las Culturas; Edit. Gedisa, Barcelona, España,

2000.

12. Gobierno del Estado de Veracruz, Naolinco; Enciclopedia Municipal Veracruzana,

Secretaría Técnica; Veracruz, México, 1998.

13. Hobbs, Abarbanel, Poupart, Allaire y Simard, Firsirotu, Cultura Organizacional; Fondo

Editorial Legis, Colombia, 1992.

30

14. Marcé, Xavier y Martinell, Alfons, Perfil y Formación de Gestores Culturales; Ministerio

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15. Organización de Estados Iberoamericanos, Consejo Nacional para la Cultura y las

Artes, Universidad Autónoma Metropolitana-Ixtapalapa, Material correspondiente al

Posgrado en Políticas Culturales y Gestión Cultural, Curso 2004.

16. Página WEB: http://www.campus.oei.org/pensariberoaerica/rie04a07.ttm

17. Recasens Siches, Luis, Sociología. Edit. Porrúa, México, 2001.

18. Rubio, María José y Varas, Jesús, El Análisis de la Realidad en la Intervención social,

métodos y técnicas de investigación; Edit. CCS, Madrid, España, 1997.

19. Villoro, Luis, Estado Plural, Pluralidad de Culturas; Biblioteca Iberoamericana de

Ensayo, Paidós-U.NA.M., México, 1998.

III CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONALRECONSTRUYENDO IDENTIDADES: DIVERSIDAD ORGANIZACIONAL Y

REALIDADES LOCALES.

“La modernización tecnológica de las empresas como causa de desempleoen el Municipio de Santiago de Querétaro, Querétaro, México.”

Autor: M.C. Ángel Federico Montiel CárdenasMesa 3: Organización y desarrollo regional.

Universidad Autónoma de Querétaro.Mariano Perusquia # 107, Fracc. San Ángel, C.P. 76030Teléfonos: (442) 239.0382 / Fax: (442) 216.9624Correo Electrónico: angelmontielc@terra.com

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Ángel Federico Montiel Cárdenas. 2

ÍNDICE.

• Índice . pág. 2

• Abstract. pág. 3

• Antecedentes. pág. 4-5

• Tecnología y desnaturalización del trabajo. pág. 6-8

• Planteamiento del problema. pág. 9-10

• Objetivos. pág. 11

• Preguntas de investigación. pág. 12

• Justificación. pág. 13

• Marco Teórico. pág. 14-15

• Hipótesis de trabajo. pág. 16

• Variables dependientes. pág. 17

• Diseño Metodológico. pág. 18

• Viabilidad. pág. 19

• Conclusiones parciales. pág. 20-21

• Bibliografía. pág. 22

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Ángel Federico Montiel Cárdenas. 3

ABSTRACT.

Entendemos la tecnología como el uso del conocimiento científico en losprocesos productivos, a fin de hacer más eficientes y rentables las técnicasexistentes.

Actualmente se expresa con mayor intensidad el uso de la tecnología y elconocimiento científico en los procesos productivos, de tal manera que estamosen presencia de una economía basada en el conocimiento que crea una mayordemanda de empleo calificado para un sector no calificado, lo que se traduce endesempleo.

El trabajo de carácter tradicional pasa ahora a responder a la lógica deservicios personales, lo que ha dado lugar a la reaparición de conductas como ladiscriminación de género y la explotación más aberrante, el trabajo de esclavo ylos bajos salarios.

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Ángel Federico Montiel Cárdenas. 4

ANTECEDENTES.

Entendemos la tecnología como el uso del conocimiento científico en los

procesos productivos, a fin de hacer más eficientes y rentables las técnicas

existentes.

La tecnología como parte del proceso de producción tiene un largo historial,

sin embargo, es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando se hace cada vez

más claro su papel, no sólo como elemento fundamental para su desarrollo sino

que además su autonomía va adquiriendo un carácter independiente con respecto

a su utilización directa y, por lo tanto, a su comercialización. Actualmente se

expresa con mayor intensidad el uso de la tecnología y el conocimiento científico

en los procesos productivos, de tal manera que estamos en presencia de una

economía basada en el conocimiento.

La globalización es una etapa que profundiza la internacionalización de las

empresas en todas sus formas y se reestructura con base en los avances

derivados de la tercera revolución científico-tecnológica, con las siguientes

características:

a. Mundialización de los procesos de producción, que sólo ha podido

realizarse a partir de su fraccionamiento mundial, desarrollando tanto las

nuevas formas de integración productiva como la subcontratación y

maquila.

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Ángel Federico Montiel Cárdenas. 5

b. Organización del trabajo, basado en la flexibilidad laboral y en las nuevas

formas de gestión participativa, que han generado una reforma en la misma

estructura y gestión de la empresa y de sus jerarquías en el nivel

internacional. Se trata de la introducción de nuevas formas de consumo

productivo de la fuerza de trabajo, basadas en la productividad laboral y con

un uso intensivo de sus habilidades y destrezas, creando una nueva norma

de consumo productivo que tiende a extenderse a lo largo del proceso de

producción mundial.

c. Internacionalización de todas y cada una de las fases de producción y

circulación, con distintos grados, incluyendo la investigación científica y

tecnológica.

d. Existe una reestructuración de las ramas industriales, teniendo un alto

crecimiento aquellas que son caracterizadas como de alta tecnología, con

mayor demanda de empleo calificado y basadas en la ciencia.

e. Estos procesos se han impuesto con diversos aspectos negativos, entre

ellos las enormes tasas de desempleo, aumento de los niveles de

pobreza de una gran masa de la población y creciente concentración de la

producción en algunas ciudades o países.

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Ángel Federico Montiel Cárdenas. 6

TECNOLOGÍA Y DESNATURALIZACIÓN DEL TRABAJO.

La incorporación masiva y generalizada de las tecnologías, va a permitir la

consolidación de una nueva base productiva que hace posible lograr dos grandes

y necesarios objetivos: superar los antiguos mercados saturados generando una

nueva forma de producir nuevos productos y nuevos espacios de producción, y el

necesario ahorro de mano de obra.

Entre las consecuencias sobre el trabajo de la incorporación de esta nueva

base tecnológica destacan las siguientes:

La informatización y automatización de los procesos productivos

generalizando la llamada Producción Flexible. Cuyas derivaciones más

inmediatas serían la multiplicación de las categorías laborales, la segmentación

del trabajo en el interior de la fábrica y en su conjunto, y el establecimiento de un

nuevo sentido del tiempo que llevaría consigo la posibilidad de establecer horarios

quebrados o intensificar el uso del trabajo de manera mucho más rentable para las

empresas.

La incorporación generalizada de las nuevas tecnologías de la información

permitió lograr una amplísima homogenización espacial gracias a su versatilidad y

a su capacidad para desmembrar los procesos sin pérdida de la integridad. Eso

hizo posible la relocalización selectiva de las industrias, buscando nuevos nichos

de mano de obra barata o en general, de costos de producción más reducidos que

provocó una desindustrialización en los espacios de condiciones generales menos

Universidad Autónoma de Querétaro

Ángel Federico Montiel Cárdenas. 7

competitivas y la crisis de la industria tradicional, sobre la cual había descansado

el grueso del empleo industrial.

Desmembrándose el propio espacio de la fábrica tradicional,

desmantelando lo que hasta ese momento habían sido espacios integrados

conformadores de grandes núcleos de población obrera y de gigantescas

instalaciones. Así, fue posible que literalmente desaparecieran los territorios

obreros tradicionales, la acumulación de docenas de trabajadores en espacios

comunes. Y eso trajo consigo inevitablemente la desmovilización de los

movimientos obreros, con mucha menor capacidad que la empresa para poder

adaptarse a unas relaciones espacialmente disipadas.

A partir de esa desmovilización, de la segmentación y de la aparición de

condiciones de trabajo mucho más delimitadas se lograba, al mismo tiempo, la

individualización de las relaciones de trabajo, un objetivo estratégico esencial para

que el dominio de la empresa se consolidase en el ámbito estratégico de las

relaciones laborales a la hora de establecer las condiciones de contratación del

trabajo.

La nueva base tecnológica permitiría constituir la producción en torno a

redes de empresas y basarla en una potente externalización que haría posible que

los núcleos de la empresa se desembarazaran de procesos, tanto para que el

papel del trabajo en su seno se difuminara en la mayor medida posible como para

lograr condiciones de suministro mucho más ventajosas, aunque precisamente por

ello, mucho más leoninas para las docenas de miles de empresas de poca

Universidad Autónoma de Querétaro

Ángel Federico Montiel Cárdenas. 8

dimensión en el que se convertía el entramado en red de la nueva gran producción

empresarial.

Todos estos cambios llevan consigo una modificación igualmente

importante sobre el propio entorno social, cultural e institucional, en el cual se

desenvolvía o se había desenvuelto el trabajo de carácter tradicional. Actividades

antes incluidas en la lógica de procesos industriales pasaban ahora a responder a

la lógica de servicios personales y la propia empresa podía disipar mucho más

cómodamente su propia estructura empresarial, lo que ha dado lugar a la

reaparición de conductas que se creían abandonadas a través de los tiempos.

Efectivamente, la explotación más aberrante, el trabajo de esclavo, la

economía sumergida en todas sus dimensiones, la discriminación de género, etc.

se convierten en realidades perfectamente integradas en nuestro entorno laboral.

La incorporación a la economía empresarial de una base tecnológica

sofisticada y muy avanzada sólo ha traído condiciones laborales que se puedan

calificar de mayor progreso en una capa muy reducida de la población trabajadora.

Por lo general los fenómenos aludidos de fragmentación, desmembramiento,

disipación y declive que la han acompañado, así como la banalización que

propician los recursos formacionales en la gran mayoría de los puestos de trabajo

han implicado preferentemente una descalificación progresiva de los trabajadores,

una mayor alineación respecto a las clases intelectuales que gobiernan los

procesos de trabajo, y en suma, un progresivo empobrecimiento del trabajo, no ya

en términos económicos, sino puramente intelectuales y humanos.

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Ángel Federico Montiel Cárdenas. 9

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Hay datos históricos que resultan contundentes a la hora de precisar el fin

del trabajo. Estos datos son los siguientes:

A principios del siglo XIX, la agricultura constituía la ocupación fundamental

de los hombres. Todas las tareas se realizaban “a mano”, desde el proceso de

arado y siembra, pasando por el de riego, hasta el de cosecha y barbecho, etc. A

partir de 1850, las condiciones comenzaron a variar: McCormick inventa la

segadora y John Deere, el arado de acero. Más adelante apareció el tractor. En la

actualidad sólo un 3% de la población laboral tiene como ocupación fundamental

el agro.

Estos trabajadores se trasladaron a las industrias que se hallaban en pleno

auge. Llegaron a ocupar el 35% de la mano de obra de la clase trabajadora, pero

aquí también llegó la tecnología y la robótica, y a pesar de que la tecnificación de

las industrias aumentaba la producción también hacía que aumentara

estrepitosamente el caudal de obreros desempleados.

Quedaba aún el sector de servicios, comprendido por profesores,

abogados, enfermeras, médicos, funcionarios de gobierno y administrativos, etc.,

que daba a conocer a la sociedad el terrible efecto desbastador del desempleo.

Actualmente el sector de servicios también se está tecnificando. La

computadora, el Internet, la fotocopiadora, el procesador de palabras, etc. hacen

que también se esté desplazando a una masa de trabajadores de sus lugares de

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Ángel Federico Montiel Cárdenas. 10

trabajo y nos genera una gran interrogante: ¿A dónde van? Y nos suma otra:

¿Qué actividad humana va a suplir la multidimensionalidad de efectos vinculados

culturales, de la vida cotidiana, barriales y subjetivas que produjo el trabajo hasta

ahora?

La ausencia de trabajo y el aumento del ocio forzado crean la tendencia de

que el trabajo es mucho más que un medio de producción económica. El hecho de

que falte hace visible su múltiple función de organizar la continuidad no sólo de un

sujeto sino de su familia, genera hábitos, costumbres, horarios, es un medio de

ubicación social que da sentido a la vida, es generadora de subjetividad.

Si era el trabajo lo que producía todos estos efectos, la gran pregunta es:

¿Qué actividad lo va a reemplazar como generadora de estos efectos que

corresponden a la desigualdad humana?

La actualidad política de exclusión produce la segregación de los circuitos

sociales de producción de utilidad y de reconocimiento de una gran parte de la

población mundial. Tal es el peligro que comparten los fenómenos de exclusión: el

exilio de una parte de la población respecto de la sociedad y la ciudadanía. El

peligro no sólo es encontrarnos en un nuevo tipo de sociedad sino de la

descomposición de las condiciones de democracia misma.

¿Es posible que el trabajo deje de ser ese lugar central de desigualdad,

dignidad y ciudadanía en un futuro?, pero debemos preguntarnos: ¿Cuáles serán

las nuevas formas sociales de adquirirlas?

Universidad Autónoma de Querétaro

Ángel Federico Montiel Cárdenas. 11

OBJETIVOS.

La presente investigación tiene como objetivo esclarecer la siguiente

interrogante:

1. ¿La tecnología ha sido causa de desempleo?

2. Y analizar dentro de nuestro Universo escogido, si la tecnología en las

empresas genera desempleados.

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Ángel Federico Montiel Cárdenas. 12

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN.

La posibilidad de quedar desempleado:

1. ¿Qué tan grave es?

2. ¿Qué hacer para no quedar desempleado en el corto y largo plazo?

3. ¿El desempleo depende de la combinación de todas las variables que

influyen en el entorno en que la empresa opera y no sólo en su nivel de

productividad?

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Ángel Federico Montiel Cárdenas. 13

JUSTIFICACIÓN.

Se encontraron medidas que aminoran el impacto del desempleo, como

tener presente y adecuarse a la demanda de mano de obra calificada, en los

profesionistas tener estudios de maestría, mentalidad global para estructurarse en

el ámbito internacional, capacidad para trabajar bajo presión y por objetivos,

flexibilidad para cambiar de lugar de residencia, dominio del idioma inglés y de las

herramientas computacionales y de Internet.

El factor edad contrastado con la reconversión de conocimientos y actitud

para aminorar la falta de oportunidades de conseguir empleo.

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Ángel Federico Montiel Cárdenas. 14

MARCO TEÓRICO

Dado que uno de los objetivos de la tecnología es simplificar el trabajo, un

efecto secundario de un avance tecnológico es el desempleo de la gente que

realizaba la labor que dicho avance automatizado sustituyó.

Un caso muy claro se puede apreciar en una fábrica donde se introducen

robots en el proceso de producción. Los servicios de los obreros que efectuaban la

tarea que el robot realiza ahora –de manera más rápida, más barata y más

efectiva–, ya no son requeridos; pero por otro lado, también se genera el empleo

de los que desarrollan y mantienen los robots, que aunque son menos requieren

una preparación mayor. Precisamente lo que se automatiza es el trabajo

monótono, fácil de programar en una máquina.

Aquí podríamos culpar a la ciencia como generadora de desempleo –y en

consecuencia de más criminalidad y violencia en la sociedad– pero antes de

juzgar hay que tomar en cuenta otro factor: la empresa al automatizarse ahorra

dinero y aumenta la productividad.

El problema se presenta cuando las empresas se automatizan y despiden a

los empleados desplazados por esta causa. Así se han perdido muchos empleos

en la industria y en el campo, haciendo que a la vuelta del siglo muchos más estén

temerosos por sus empleos.

Universidad Autónoma de Querétaro

Ángel Federico Montiel Cárdenas. 15

No hay que ser pesimistas, se pierden empleos pero se generan muchos

más para poder desarrollar tecnologías, mantener y perfeccionar las actuales o

simplemente como inversión en otras áreas.

La gente se tiene que preparar para trabajos cada vez más complejos y

como consecuencia se mejora el nivel de educación de la sociedad.

Otra actividad que hay que cuidar es la educación. ¿De qué nos sirve

generar empleos con nueva tecnología si nadie está capacitado en ella? ¿Hay

desempleo por la automatización? Pero: ¿Los empleos que se generan son

alcanzables para la mayoría?

En un futuro hay que contar con otro factor: El tiempo del trabajo. Mientras

más gente haya para menos trabajo irremediablemente habrá que disminuir la

jornada laboral para que así los pocos empleos se puedan repartir entre la gente.

Como se puede ver, al automatizar más el trabajo hay menos que hacer

pero la producción se mantiene o mejora, por lo tanto los salarios también

deberían mantenerse o mejorarse. A largo plazo no hay que preocuparse por el

desempleo, si no por el qué hacer con el tiempo libre.

Universidad Autónoma de Querétaro

Ángel Federico Montiel Cárdenas. 16

HIPÓTESIS DE TRABAJO.

¿A mayor tecnología mayor riesgo de desempleo?

Dado que el uso adecuado de tecnología en cualquiera de sus aplicaciones,

–optimización de operaciones mediante la automatización, capactitacion, etc.–,

implica un mejor índice de productividad, se evaluará si existe relación significativa

entre su incremento y el decremento de la demanda del factor humano. Así

mismo, se evaluará la relación entre otras variables y el índice de desempleo, de

forma que se pueda comprobar la influencia de las mismas con el decremento en

la demanda de trabajadores.

Universidad Autónoma de Querétaro

Ángel Federico Montiel Cárdenas. 17

VARIABLES DEPENDIENTES.

¿A mayor uso de tecnología, mayor incertidumbre de conservar el trabajo?

¿A mayor capacitación mayor riesgo de desempleo?

Universidad Autónoma de Querétaro

Ángel Federico Montiel Cárdenas. 18

DISEÑO METODOLÓGICO.

a. Tendrá un enfoque cualitativo-cuantitativo.

b. El método de investigación es un no experimental.

La investigación se llevará a cabo de la siguiente forma:

• Se revisarán los datos de desempleo en el INEGI, IMSS y CONAPO.

• Se entrevistará y recabará información en cámaras como CANACINTRA,

CANACO, CONSEJO COORDINADOR EMPRESARIAL, etc.

• Se entrevistará a los encargados de desarrollo de personal de las

empresas.

• Se harán entrevistas con personas que se encuentren desempleadas.

• Se indagará en bolsas de trabajo.

• Se indagará en la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Universidad Autónoma de Querétaro

Ángel Federico Montiel Cárdenas. 19

VIABILIDAD.

La circunscripción al Municipio de Querétaro, así como la elección que se

hará de un Universo restringido de las empresas a entrevistar nos da factibilidad

de elaboración del proyecto.

Universidad Autónoma de Querétaro

Ángel Federico Montiel Cárdenas. 20

CONCLUSIONES PARCIALES.

Tonatiuh Suárez-Meaney en su artículo “Otras cinco” del portal

SoyEntrepreneur.com, considera a Querétaro como una “ciudad con clima muy

agradable, infraestructura gigante y crecimiento urbano muy ordenado. De belleza

colonial, declarada Patrimonio de la Humanidad.

La industria de la Construcción es sólida en esa entidad, por lo que detona

diversas oportunidades de negocio. Lo mismo ocurre con la Industria de

Alimentos, especialmente de lácteos.

En Querétaro existe gran cantidad de oferta educativa y la sociedad

presenta innumerables oportunidades de segmentación, dado su caracter

migratorio dentro del entorno nacional.

Uno de los aspectos más atractivos para emprender ahí se da por la

equidad social que alberga, más extendida que en otras ciudades. La gente

cuenta con poder adquisitivo, ya que es uno de los puntos geográficos que

manifiestan menor índice de desempleo del país.

Los patrones de consumo de sus habitantes responden a los que se

manejan en cualquier metrópoli. Las franquicias y los grandes centros comerciales

comienzan a extenderse por toda la ciudad.”

Este panorama resalta a Querétaro como una de las cinco ciudades ideales

para vivir, estudiar, trabajar o iniciar un negocio propio, lo que nos plantea una

disyuntiva: Por un lado, el atractivo del municipio que genera una movilización de

Universidad Autónoma de Querétaro

Ángel Federico Montiel Cárdenas. 21

los municipios y ciudades vecinas en búsqueda de oportunidades laborales, y por

lo tanto, se hace más competida la búsqueda de trabajo. Sólo en el estado de

Querétaro operan un total de 343 empresas de jurisdicción federal, en ellas

laboran 63 mil 398 trabajadores. En lo que respecta a su localización, el 57.4% de

las empresas de jurisdicción federal están establecidas en el municipio de

Querétaro, 17.2% en San Juan del Río, 12.5% en El Marqués, 5.2% en

Corregidora y 7.7% en el resto de los municipios. Si a eso le sumamos el proceso

de tecnologización de las empresas, el futuro laboral se hace cada vez más difícil

para las personas que no se han incluido en el proceso de actualización, o

aquellas que recién se comienzan a insertar en el mercado laboral.

Esta tesis está en pleno desarrollo, por lo que no nos permitimos arrojar

datos definitivos ni publicar el nombre de las empresas que están siendo

entrevistadas. Por los momentos manejamos la base teórica, los datos que

conseguimos en Internet y la problemática que ha sido planteada en los

periódicos, para sustentar el proyecto.

Universidad Autónoma de Querétaro

Ángel Federico Montiel Cárdenas. 22

BIBLIOGRAFÍA.

• Adamson, Gladys. Postmodernidad y la lógica cultural del capitalismo

tardío. Escuela Argentina de Psicología Social, 1997.

• Becerril, Isabel. El 2004 será un año muy malo: IP. Pronostica cierre de

empresas y mayor desempleo. El Financiero, 5 de enero de 2004.

• Cadena, Guadalupe. Vislumbra la STPS buenas condiciones para el

empleo. El Financiero, 5 de enero de 2004.

• Cohen, Daniel. Nuestros tiempos modernos: Análisis del capitalismo y

sus tendencias. ¿Estamos ante el final del trabajo? Kriterios Tus Quets

Editores, 2001.

• Encuesta Nacional de Empleo. INEGI, México, 2002.

• Gates, Hill. Camino al futuro. Editorial McGraw Hill, México,1995.

• Hernández Saucedo, Sergio. El desempleo afecta más a jóvenes. Diario

de Querétaro, 28 de diciembre de 2003.

• Jaramillo, Leticia. Golpea desempleo a profesionistas. Diario Noticias, 28

de diciembre de 2003.

• Meda, Dominique. El trabajo. Un valor en peligro de extinción. Gedisa

Editorial.

1

3er CONGRESO INTERNACIONAL DE

AnálisisOrganizacional

RECONSTRUYENDO IDENTIDADES: DIVERSIDAD ORGANIZACIONAL YREALIDADES LOCALES

PONENCIA:

EL ANÁLISIS ESTADÍSTICO COMO UN FACTOR DE PREVENCIÓN YDISMINUCIÓN DE RIESGOS EN LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS

Autores:

Ildefonso Víctor Muñoz RosasEstela Tress Yáñez

Antonio Chávez Altamirano

MESA DE TRABAJO:

3. Organización y desarrollo regional

INSTITUCIÓN DE PROCEDENCIA:

Facultad de Contaduría y Administración. Nogales, Ver.Universidad Veracruzana

Domicilio Facultad: Av. Juárez No. 292. Nogales, Ver.Tel. y Fax (01) 272-72-71708.

vmunoz@uv.mxchavez_altamirano@yahoo.com.mx

2

EL ANÁLISIS ESTADÍSTICO COMO UN FACTOR DE PREVENCIÓN YDISMINUCIÓN DE RIESGOS EN LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS

Ildefonso Víctor Muñoz RosasEstela Tress Yáñez

Antonio Chávez Altamirano

Facultad de Contaduría y AdministraciónNogales, Ver.

Universidad Veracruzana

vmunoz@uv.mxchavez_altamirano@yahoo.com.mx

1. RESUMEN

El presente trabajo tiene como propósito determinar la diferencia entreel grado de importancia de los problemas que afectan a las Micro y PequeñasEmpresas, para estar en condiciones de proponer soluciones que permitanprevenir o minimizar los riesgos que se les presentan y que obstaculizan sueficiente desarrollo. Al proponer estrategias de mejora para la eficiencia yrentabilidad de las distintas micro y pequeñas empresas que coadyuvan enforma contundente, al desarrollo económico de las ciudades de Córdoba y deOrizaba.

Para efectuar el trabajo se hizo necesario aplicar un cuestionario aMicro y Pequeñas Empresas en las Ciudades de Córdoba y Orizaba, ambas enel Estado de Veracruz. La muestra de análisis fue de 373 micros y pequeñasempresas. Se recurrió al Análisis Estadístico para procesar los datos yvariables del cuestionario que nos dio como resultado la Identificación y elGrado de Importancia en que los problemas afectan a las Micro y PequeñasEmpresas encuestadas.

3

2. MARCO TEÓRICO

La importancia colectiva que tienen la pequeña y mediana empresa en

nuestro país es en diversos aspectos a señalar: “La pequeña y mediana

empresa constituye, hoy en día, el centro del sistema económico de nuestro

país, ya que más del 95% de todas las empresas del país son pequeñas y

medianas con relación al ámbito empresarial nacional.” (Rodríguez, 1997: 30).

La pequeña y mediana empresa ofrecen el campo experimental en

donde se generan con frecuencia nuevos productos, nuevas ideas, nuevas

técnicas y nuevas formas de hacer las cosas. Estas forman el eslabón entre

las gigantescas fábricas y los últimos mercados para los productos de éstas, ya

que no sería remunerador establecer unidades de distribución, tan bien

situadas como las que la mediana y pequeña empresa pueden proporcionar.

Es de importancia estudiar los problemas que afectan a las Micro y

Pequeñas Empresas, para estar en condiciones de proponer soluciones que

permitan prevenir o minimizar los riesgos que se les presentan y que

obstaculizan su eficiente desarrollo. La administración de riesgos consiste en

todos los esfuerzos que se realizan para conservar los activos y el poder de

ganancias de una empresa; es decir, se preocupa por encontrar las mejores

formas posibles de reducir el costo de manejar el riesgo.

“La administración de riesgos es el proceso de planear, organizar,

dirigir y controlar las actividades relacionadas con la identificación, análisis y

valuación de los riesgos a que está sujeta una organización, con el propósito

4

de eliminarlos, reducirlos, retenerlos o transferirlos.” (Instituto Mexicano, de

Contadores Públicos, A.C., 1997: 13).

3. MÉTODO

3.1. Participantes

Se aplicó un cuestionario a una muestra estratificada en poblaciones finitas

de 373 micro y pequeñas empresas de las poblaciones Córdoba y Orizaba de

una población de de 586 (García y otros 2004: 45), con una cobertura del

63.65%.

En la estructura de la muestra se entiende por microempresas las que

emplean de 6 a 10 trabajadores y pequeña empresa las que emplean entre 11

y 50 trabajadores.

Con respecto a la antigüedad o edad de las empresas se encontró que

existe diferencia significativa, siendo menor la antigüedad para la micro y

mayor para la pequeña en estas dos ciudades como se observa a

continuación:.

Descriptivos

3.1.1. ¿Cuántos años lleva funcionando la empresa?

N Media

MICROEMPRESA 176 10.89

PEQUEÑA 78 16.17

5

Total 254 12.51

En donde N = al número de empresas que contestaron. Significación.

Prueba de homogeneidad de varianzas es de .002. Pruebas Welch y Brown-

Forsythe son .011.

Con respecto al tamaño de la empresa se muestra la siguiente tabla:

3.1.2. Tamaño de la empresa

Porcentaje

MICROEMPRESA 71.1

PEQUEÑA 28.9

Total 100.0

3.2. Procedimiento

El objetivo del presente estudio es identificar debilidades que en un

momento dado se podrían traducir en riesgos para las micro y pequeñas

empresas de nuestra muestra; una vez identificadas, utilizar la herramienta

estadística SPSS la cuál nos proporciona información (estadística) suficiente

para estar en condiciones de proponer soluciones.

Para llevar a cabo este análisis se ha realizado un estudio empírico a

partir de la información de micro y pequeñas empresas de las ciudades de

Córdoba y Orizaba. La técnica de recopilación de información fue una encuesta

personal, utilizando como soporte un cuestionario autoadministrado, dirigido al

gerente de la organización.

6

En este punto se exponen las bases y la metodología del trabajo

empírico realizado. Una vez fijados los objetivos de la investigación,

exponemos la estructura de la muestra, realizamos el proceso de selección de

las variables para obtener la información sobre los distintos aspectos de la

dirección y gestión de la empresa, de su estructura organizativa, de sus

factores competitivos y de su estrategia, nombrando las técnicas estadísticas a

utilizar en el proceso de análisis de la información disponible. Posteriormente

se presentan los resultados, las principales conclusiones del estudio y las

sugerencias propuestas.

3.2.1. Los pasos que se siguieron para el procesamiento de los datos

para la obtención de resultados esperados para la toma de

decisiones son los siguientes:

a) Se numeraron los cuestionarios.

b) Se capturaron los datos de los cuestionarios en Excel por dos personas

diferentes.

c) Se validó para determinar errores en cada una de las capturas.

d) Una vez identificados los errores se procedió a cotejarlos con el original

del cuestionario de respuestas para determinar el dato correcto.

e) Con la base de datos correcta, se procedió a instalarla en el SPSS. Con

ésta se cubrió el área de datos. En el área de variables se determinó el

nombre de la variable y el tipo de datos entre otras características.

f) Dependiendo de la necesidad de información que requiere el presente

trabajo que tiene como objetivo la determinación de los problemas de

tipo de empresa encuestada se definió el tratamiento estadístico que se

7

debe emplear en cada una de las variables esto con la finalidad de

determinar la importancia de los problemas y la significación estadística.

g) Se aplicaron el análisis de varianza de un factor y tablas de contingencia

obteniéndose los resultados que se presentan a continuación; para

cada uno de ellos.

4. RESULTADOS

Descripción, resultados o interpretación, sugerencias y tablas de

conclusiones para cada variable o factor utilizado en el desarrollo del estudio:

• Situación financiera de la empresa.

Una característica importante deseable de la empresa es una favorable

situación financiera, que le permite cubrir oportunamente sus

compromisos a corto y a largo plazo, inclusive, se puede disponer de

recursos para: a) crecimiento, b) para el desarrollo de investigación y de

tecnología. Situación que le permitirá convertirse en empresa líder y

exitosa con un alto nivel de competitividad. Por el contrario, las

empresas con una situación financiera desfavorable, se encuentran en

serios problemas de liquidez y solvencia, que las ubica en grandes

riesgos de estancamiento y sobrevivencia.

Desarrollo y tablas, Descriptivos, Situación financiera de la empresa.:

N Media

MICROEMPRESA 175 3.82

8

PEQUEÑA 76 3.87

Total 251 3.84

La significación en la prueba de homogeneidad de las varianzas es .510

y Análisis de varianza es .785, por lo que para las empresas, micro y

pequeñas, encuestadas el grado de importancia de éste problema no existen

diferencias significativas, no se puede rechazar la hipótesis de independencia.

Sugerencias: Capacitar al empresario en los siguientes aspectos: a) “En

la existencia de fuentes de financiamiento y la forma en que éstas operan, b)

Sobre la mejor forma en la que deben exponer la situación de su negocio y sus

necesidades.” (Rodríguez, 1997: 98). Los planteamientos adecuados deben dar

confianza y seguridad de que el trabajo inteligente y lógico ha sido realizado.

• Turbulencia de la actividad empresarial que desarrolla.

El gran cúmulo de empresas representan la actividad de miles de

vendedores que trabajan individual o colectivamente con el propósito de

producir y distribuir bienes o servicios que requieren los compradores,

esta tremenda actividad genera una gran confusión que impacta en el

adecuado desempeño de las empresas.

• Desarrollo y tablas, Descriptivos, Turbulencia de la actividad empresarial

que desarrolla:

N Media

MICROEMPRESA 153 3.18

PEQUEÑA 69 3.71

9

Total 222 3.35

Significación. Prueba de homogeneidad de varianzas .130, y Analisis de

varianza .005.

El resultado obtenido de las empresas encuestadas en este aspecto es

el siguiente, estadísticamente la turbulencia de la actividad empresarial es más

importante para la empresa pequeña desde el punto de vista del encargado

empresarial; en relación con la micro empresa.

Sugerencias: Se debe establecer y definir un orden adecuado de

empresas industriales, empresas comerciales y empresas de servicios y a

través de este orden tratar de simplificar muchas operaciones mediante un

esfuerzo unificado. Así como la aplicación de otras técnicas como la

investigación de mercadas.

• Problemas de organización y dirección.

La inexperiencia y la falta de organización lleva consigo deficiencias en

la administración de las empresas, siendo las principales:

a) “Deficiencias de dirección:

§ Toma de decisiones equivocadas.

§ Falta de profesionalismo.

b) Falta de políticas adecuadas de personal, desarrollo de productos, de

mercado y distribución.

c) Ausencia de productos competitivos.

d) Debilidades de la dirección de finanzas como carencia de estructura

financiera adecuada a corto y a largo plazo.

e) Competencia aguda.” (Moreno, 2003:323)

10

f) Deficiencias de organización:

§ Deficiente estructura organizacional.

§ Inadecuada aplicación de los principios organizacionales.

• Desarrollo y tablas, Descriptivos, Problemas de organización y dirección.

: N Media

MICROEMPRESA 154 3.23

PEQUEÑA 73 3.58

Total 227 3.34

Significación. Prueba de homogeneidad de varianzas .475, y Analisis de

varianza .065. Resultado obtenido: En cuanto a los problemas de organización

y dirección no se encontró diferencia significativa entre la microempresas y

pequeñas empresas desde el punto de vista del encargado empresarial.

Sugerencias: “Los problemas anteriores se pueden solucionar, si se

cuenta con: Profesionalismo, Autoridad, Productos y Recursos financieros y

humanos suficientes para el desarrollo de la empresa.” (Moreno, 2003:323).

Por otro lado, se sugiere que se cuente con información financiera veraz y

oportuna, para que el administrador esté tomando decisiones en forma

adecuada. También se hace necesario hacer evaluaciones del desempeño del

personal y del cumplimiento de los objetivos de la empresa.

• Problemas Técnicos.

Conjunto de procedimientos y métodos que tienen como objetivo la

implantación y perfeccionamiento de los sistemas que tendrán que coadyuvar

con la eficiente operación de los negocios, estos sistemas pueden ser

11

productivos o administrativos. Ejemplo de ellos son: el Sistema de Costos,

Sistema de Información, Sistemas de Control Interno, Sistema de

aseguramiento de la Calidad, entre otros.

• Desarrollo y tablas, Descriptivos, Problemas Técnicos:

N Media

MICROEMPRESA 155 2.78

PEQUEÑA 73 3.27

Total 228 2.94

Significación. Prueba de homogeneidad de varianzas .260, y Analisis de

varianza .012. Los problemas técnicos son más importantes para la pequeña

empresa en comparación con el microempresario. Dado que es más frecuente

que la pequeña empresa tenga una estructura organizacional más compleja

que la microempresa.

Sugerencias: Se hace necesario hacer un estudio de la estructura

organizacional e identificar en qué áreas o departamentos se hace

indispensable implantar sistemas adecuados para eficientar la operación y con

ello lograr los objetivos de la empresa. También es recomendable que se

establezca algún sistema que contemple a la organización en general.

• Problemas burocráticos con la Administración Pública.

Conjunto de trámites dificultosos y lentos que deben realizarse para resolver

asuntos de la empresa con la administración pública.

12

Desarrollo y tablas, Descriptivos, Problemas burocráticos con la Administración

Pública:

N Media

MICROEMPRESA 148 2.92

PEQUEÑA 72 3.17

Total 220 3.00

Significación. Prueba de homogeneidad de varianzas .058, y Analisis de

varianza .234. El grado de importancia entre los dos tipos de empresas (micro y

pequeña) no presentas diferencias estadísticas significativas, por lo que es

igualmente importante para las dos.

Sugerencias: La administración Pública actualmente ha hecho esfuerzos

a través de programas de simplificación administrativa para que las empresas

realicen trámites en forma más fluida. También se han instrumentado

mecanismos para que a través de medios electrónicos (internet) se efectúen

algunos trámites, como el pago de impuestos y declaraciones fiscales a través

de la tarjeta tributaria, así como el pago de algunos otros servicios. Queda claro

entonces, que existe la tendencia de mejorar los servicios para evitar tramites

dificultosos y lentos. Por lo tanto, debe capacitarse al empresario para que esté

en condiciones de aprovechar este tipo de servicios. No obstante a lo anterior,

siguen existiendo algunas situaciones de burocratismo.

• Problemas de mercado.

“Conjunto de personas o consumidores que están dispuestos a adquirir

un producto o servicio determinado, o a quienes se les puede persuadir para

13

que lo compren.” (Rodríguez, 1997:291) Implica dos actividades muy

importantes Comprar y Vender. También existe el mercado industrial y el

mercado de consumo.

Desarrollo y tablas, Descriptivos:

N Media

MICROEMPRESA 163 3.41

PEQUEÑA 73 3.77

Total 236 3.52

Significación. Prueba de homogeneidad de varianzas .000, y pruebas

Welch y Brown- Forsythe .031. Estadísticamente, el grado de importancia de

este problema es más representativo para la pequeña empresa en relación con

la micro empresa.

Sugerencias: Para que la empresa pueda tener un desempeño

adecuado en el mercado es necesario hacer un estudio y análisis de los

distintos segmentos de mercado y aprovechar los beneficios que éste pueda

ofrecer. También es recomendable manejar los siguientes aspectos: a) el

comportamiento del consumidor y b) establecer un programa de mercadotecnia

adecuado, entre otros.

• Gestión de cobros y pagos.

La actividad empresarial implica acciones que permitan el aumento de

las ventas y por consiguiente el aumento de los ingresos, entre esas

actividades se ha considerado como algo muy importante el establecimiento de

14

la política de ventas-crédito, desde luego, que eso requiere que se definan los

lineamientos y requisitos que deben cumplir los clientes para el otorgamiento

del crédito. Paralelamente debe de estructurarse y ponerse en marcha una

política de cobro a clientes. De la misma manera, debe aprovecharse el crédito

de los proveedores a través de una política debidamente estructurada de

compras a crédito que impliquen la responsabilidad inherente.

Desarrollo y tablas, Descriptivos:

N Media

MICROEMPRESA 158 3.42

PEQUEÑA 72 3.65

Total 230 3.50

Significación. Prueba de homogeneidad de varianzas .727, y Analisis de

varianza .228. El grado de importancia entre los dos tipos de empresas (micro y

pequeña) no presentas diferencias estadísticas significativas con respecto a la

importancia en estos problemas.

Sugerencias: deben establecerse medidas de control que tengan como

objetivo importante la gestión de cobro a clientes y pago a proveedores. Para

esto se puede diseñar y poner en marcha un programa de control de cartera de

clientes y proveedores el cual debe de estar operado al día; para constatar

esto, eventualmente deben hacerse revisiones, y circular cartas a clientes y

proveedores para verificar que los saldos sean correctos. También es

necesario capacitar al personal responsable de estas tareas.

• Problemas de localización.

15

Forman parte de la investigación de mercados y tiene que ver con el

acceso de los clientes para la adquisición de los productos o servicios; también

tiene que ver con los canales adecuados para la distribución del producto o

servicio.

Desarrollo y tablas, Descriptivos:

N Media

MICROEMPRESA 153 2.73

PEQUEÑA 69 3.07

Total 222 2.84

Significación. Prueba de homogeneidad de varianzas .188, y Analisis de

varianza .085. El grado de importancia entre los dos tipos de empresas (micro y

pequeña) no presentas diferencias estadísticas significativas.

Sugerencias: Cuando la localización de la empresa sea de difícil acceso

es necesario promocionar al que se sepa de la negocio para existencia de éste,

también se hace necesario establecer contacto con intermediarios para que a

través de ellos se puedan comercializar los productos o servicios.

• Profesionalización y cualificación de los Recursos Humanos.

“El objetivo de la organización es la coordinación y eficiencia en la

realización del trabajo que ha de hacerse: esto hace necesario manejar las

operaciones de manera uniforme y eficaz, trayendo como consecuencia la

atención hacia los empleados. Determinadas las actividades, el personal

deberá ser el adecuado, deberá tener los conocimientos, habilidades y

actitudes para alcanzar las metas fijadas.” (Rodríguez, 1997: 91).

16

Desarrollo y tablas, Descriptivos:

N Media

MICROEMPRESA 149 2.83

PEQUEÑA 73 3.68

Total 222 3.11

Significación. Prueba de homogeneidad de varianzas .012, y Analisis de

varianza .000. El problema en la profesionalización y cualificación de los

Recursos Humanos es estadísticamente más importante en la pequeña en

comparación con el microempresario.

Sugerencias: tomando en consideración que el Recurso Humano es la

parte sustantiva de la empresa para el logro de los objetivos, es necesario,

contar con adecuadas políticas de gestión y dirección de Recursos Humanos

que promuevan la atracción de personal competente. También es necesario

instrumentar una programa de motivación a través de políticas retributivas,

además de una adecuada capacitación y actualización para lograr que el

personal esté lo suficientemente calificado para enfrentar nuevos retos

organizativos.

• Problemas de Innovación

La innovación tecnológica es considerada por diversos autores como

uno de los pilares básicos de la competitividad de las empresas, ya que

aseguran que la innovación representa uno de los factores más importantes

que marcan la diferencia para identificar a las empresas como eficientes y

17

exitosas. También se afirma que la innovación en los procesos productivos

será uno de los factores más relevantes para la competencia entre las

empresas de cara al futuro.

Desarrollo y tablas, Descriptivos:

N Media

MICROEMPRESA 162 3.09

PEQUEÑA 73 3.48

Total 235 3.21

Significación. Prueba de homogeneidad de varianzas .002, y pruebas

Welch y Brown- Forsythe .036. Estadísticamente este problema es más

representativo para la pequeña empresa, en relación con el microempresario.

Sugerencias: Se recomienda elaborar un plan de desarrollo de la

empresa que contemple un estudio de mercado para que a partir de éste se

pueda estar en condiciones de proponer un programa de innovación que

involucre personal altamente capacitado y creativo para la generación,

desarrollo y aplicación de innovación tecnológica en los ámbitos productivos y

administrativos. Desde luego que para ello, tendrá que hacerse un estudio de

los recursos financieros necesarios.

• Problemas de calidad.

“La calidad representa le excelencia de un producto o servicio que

incluye cosas tales como el atractivo, la ausencia de defectos, la integridad, la

confiabilidad a largo plazo” (Bateman, 2003:22), la confianza, seguridad de que

18

se ha cumplido con los estándares considerados como óptimos, todo ello

reflejado en la satisfacción del cliente.

Desarrollo y tablas, Descriptivos:

N Media

MICROEMPRESA 157 2.96

PEQUEÑA 72 3.64

Total 229 3.17

Significación. Prueba de homogeneidad de varianzas .146, y Analisis de

varianza .002. Desde el punto de vista de pequeño empresario es más

importante este problema en comparación con el microempresario.

Sugerencias: Se sugiere establecer un “control de calidad que se realice

en forma continua o periódica con el propósito de conocer si el producto o los

servicios cumplen con los estándares considerados como óptimos. También

deberán considerarse los siguientes aspectos: a) un adecuado flujo de

información, b) buenos instrumentos de medición, c) un adecuado programa de

mantenimiento preventivo”. (Anzola, 2003: 160).

d) tratar de institucionalizar en la empresa “la filosofía TQM (Total Quality

Management) de la mejora continua que le pide a la gente en toda la compañía

que se supere constantemente y que haga mejor todo lo que lleva a cabo. Esto

puede llevar consigo mejorar cualquier cosa, desde los productos de la

empresa y sus métodos de producción hasta la manera de administrar a su

gente” (Bateman, 2003:28).

19

• Elevados costos salariales.

La empresa puede tener este tipo de problemas, cuando los niveles de

producción o comercialización de bienes y servicios, no han alcanzado los

niveles de ventas o ingresos que se habían planeado, o el nivel de punto de

equilibrio. Ante tal situación, surge la imperiosa necesidad de tomar decisiones

adecuadas para solucionar el problema.

Desarrollo y tablas, Descriptivos:

N Media

MICROEMPRESA 152 2.83

PEQUEÑA 76 3.62

Total 228 3.09

Significación. Prueba de homogeneidad de varianzas .173, y Analisis de

varianza .000. De acuerdo con la percepción de pequeño empresario el

problema de los elevados costos salariales son significativamente más

importantes en comparación con el punto de vista del microempresario.

Sugerencias: Deberá hacerse un estudio y análisis de la planeación

estratégica a nivel funcional o táctico en el área de ventas y mercadotecnia,

para detectar porqué no se han alcanzado las metas en cuanto a ingresos y

ventas. También se hace necesario hacer un estudio de sueldos y salarios en

base a qué se está pagando y qué tipo de prestaciones se están otorgando.

También deberá hacerse una adecuada evaluación al desempeño y calificación

de meritos del personal. No está por demás tener bien claro que debe evitarse

20

el pago de sueldos a personal ajeno que solo pudiera tener alguna

recomendación.

5. DISCUSIÓN

Queda de manifiesto, de acuerdo con el trabajo realizado, que un

porcentaje muy importante de las Empresas encuestadas presentan

problemas, existe una importante diferencia estadísticamente significativa en el

grado de importancia de los problemas de las microempresas con respecto de

las pequeñas empresas. En algunos casos los problemas planteados no

presentan diferencias estadísticamente significativas.

Para resolver los problemas que pueden poner en Riesgo a las

Empresas, en mayor o menor grado, se puede concluir que las soluciones

pueden provenir de diferentes fuentes como a continuación se mencionan:

• En primer lugar, a través de los propios Dueños, Empresarios y

Directivos.

• En segundo lugar, a través de Consultores Especializados.

• En tercer lugar, a través de Organismos Gubernamentales como podría

ser la Secretaría de Desarrollo Económico.

• En cuarto lugar, a través de Universidades Públicas y Privadas,

mediante sus Proyectos de Vinculación.

• En quinto lugar, a través de Instituciones de Financiamiento.

En la medida en que se efectúen las Acciones Adecuadas por las

personas y organizaciones mencionadas en los puntos arriba señalados,

seguramente se disminuirán los riesgos en forma significativa, y con ello, se

21

logrará que las micro y pequeñas empresas se desarrollen eficientemente

logrando el cumplimiento de sus objetivos y propiciando un crecimiento

económico y generación de empleos en la Región Córdoba-Orizaba.

6. REFERENCIAS

ANZOLA Rojas, Sérvulo. “Administración de la pequeña empresa”. 2ª Edición.

Mc Graw-Hill. México, 2003.

BATEMAN Thomas S., y Snell Scott A. Tr. Ma. Guadalupe Cevallos Almada y

Andres Lozano Hirschfeld. Rev. Técnica Enrique Benjamín Franklin

Fincowsky). “Administración, una ventaja competitiva” 1ª Edición. Mc. Graw-

Hill. México. 2003.

García, Pérez de Lema Domingo, Antonio Aragón, Francisco Ballina, Antonio

Calvo-Flores y otros (2004). Análisis estratégico para el desarrollo de la

pequeña y median empresa (Estado de Veracruz). Biblioteca Master de la

Universidad de Cantabria. Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C.,

México.

INSTITUTO Mexicano, de Contadores Públicos, A.C. “La auditoria interna de la

administración de riesgos”. 1ª Edición. México, 1997.

22

MORENO Fernández, Joaquín, “Estados financieros: análisis e interpretación”.

1ª Edición. Edit. Continental. México 2003.

RODRIGUEZ Valencia, Joaquín. “Cómo administrar pequeñas y medianas

empresas”. 4ª Edición, 2ª Reimpresión. Ecafsa. México. 1997.

1

Uso de encuestas como evaluación del gobierno del Distrito Federal.

Murilo Kuschick1. Introducción

Desde algunos años hemos venido realizando encuestas de opinión

en el ámbito de la ciudad de México. Uno de nuestros objetivos ha sido

conocer cómo la percepción ciudadana se ha transformado frente a los

problemas y cómo ha modificado su visión de los gobernantes. En este

caso nos referiremos al PRD y, en particular, a cómo la imagen de López

Obrador ha cambiado tratándose de uno de los aspirantes a la elección

presidencial del 2006.

El PRD ha sido el partido gobernante en el Distrito Federal, desde la

elección de 1997, en que Cárdenas salió triunfante y quien a la postre

dejaría el gobierno de la Ciudad en manos de Rosario Robles, ya que en

1999, buscó la presidencia de la República por tercera ocasión. Robles

fue sustituida en el cargo por López Obrador, que de la presidencia del

PRD llegó al puesto de Jefe de Gobierno del Distrito Federal en el año

2000, y desde esta posición intenta llegar a la presidencia de la República

en el 2006.

A partir del momento en que se tornó un puesto de elección

popular, la jefatura del gobierno de la ciudad de México comenzó ha ser

uno de los grandes escaparates para proyectarse hacia otras posiciones

en el espectro político mexicano. Por ejemplo, de ser toda una desconocida

políticamente, después de que Rosario Robles ejerció el puesto de Jefe de

Gobierno, llegó a la presidencia de su partido, y fue barajada como posible

2

precandidata a la Presidencia de la República por el PRD. Por tanto, el

puesto de Jefe de Gobierno de la ciudad no sólo significa una gran

responsabilidad política, sino tener la fortuna diaria de ser exhibido en los

medios de comunicación, lo que implica la posibilidad de publicidad

diaria y de que quien ocupe este puesto, no sólo sea conocido por los

capitalinos, sino por los habitantes de todo el país, casi en la misma

dimensión que el Presidente de la República o de un miembro del gabinete

presidencial, esto nos planeta la magnitud y la influencia de los medios de

comunicación en la percepción ciudadana.

En la nueva dimensión política que se vive en la actualidad, en la

que ya no existe una disciplina, pues los distintos puestos políticos son

ocupados por miembros de diferentes partidos políticos, la proyección

mediática posibilita a los políticos exposición, proyección, credibilidad y la

posibilidad de que sean reconocidos, populares y que en la cercanía de

eventos electorales sean recordados por gran parte de la población del

país. Dada la situación de preeminencia que guarda la capital del país, los

medios de comunicación, aquí asentados, posibilitan que un personaje

como el Jefe de Gobierno adquiera gran reconocimiento, por estar en la

sede nacional de los poderes políticos y por tener una exposición diaria en

los medios, como ha sucedido con López Obrador.

3

En el ámbito de este trabajo haremos un recuento de los resultados

de encuestas de opinión1 realizadas a posibles electores residentes en la

ciudad de México, de la forma en que ha ido modificando su percepción y

la evaluación del gobierno federal, de la propia ciudad y como esta

evaluación puede incidir en su intención de voto hacia las elecciones

presidenciales y locales del 2006.

2. Opinión y Percepción

¿Qué captan las encuestas de opinión y cómo pueden dar cuenta las

respuestas que se obtienen de las percepciones que tiene el público en

un momento determinado?

Las encuestas de opinión son un procedimiento para conseguirinformación (opiniones) de un grupo de sujetos (muestra) quepretende representar a un universo mayor (población), dentro deunos márgenes de error controlados (probabilidad). Las encuestas deopinión miden eso, opiniones, que a su vez guardan relación con lasituación cultural del país, los estados y corrientes de opinión o laopinión pública. No miden propiamente opinión pública, tal como seha entendido y se entiende normalmente, sino opiniones de lapoblación relacionadas directa o indirectamente con la actitudvigilante y crítica de la población sobre asuntos de interés general.2

De acuerdo con Monzón las encuestas de opinión no son la opinión

pública, pues aunque ésta se encuentra en cada uno de los

miembros de un público, no le pertenece a ninguno de ellos en lo

particular. ¿ Es por tanto la opinión pública hasta cierto punto un

concepto de orden metafísico? La opinión pública no es un hecho

1 A partir de 1997 he realizado encuestas de opinión en el ámbito de la ciudad de México a fin de conocer lapercepción de los capitalinos con respecto a la actuación del gobierno de la ciudad y establecer hasta quepunto la aceptación o el rechazo de los entrevistados modifica su intención de voto. Los sondeos se realizan acon un muestreo polietápico por conglomerados de hasta 1,111 integrantes en las 16 delegaciones políticasde la ciudad, con un nivel de confianza de 95.5% y un margen de error de hasta 3%.2 Monzón C., La Opinión Pública, ed. Tecnos, Madrid., 1990, 164.

4

inmaterial, ya que, muy por lo contrario, se materializa en un

conjunto de temas, problemas, ideas y percepciones que son

compartidos por los públicos. De ahí que la materialidad de la

opinión pública se manifieste en las ideas que las diferentes

personas comparten sobre un mismo asunto o tema de interés

general. En este sentido, la opinión pública se construye a partir

de las posiciones que diferentes grupos de ciudadanos interesados

en el acontecer política y social de un país aceptan, comparten o

rechazan de manera similar. De ahí que en el ámbito de la

comunicación política no se hable de masas ó de multitudes, sino

de públicos: es decir, grupos organizados a partir de su interés en

una misma temática, lo que constituye una corriente de opinión.

Aunque se parta de la idea de la existencia de la opinión pública en

términos prácticos, una de las modalidades que permite acceder a ella

son las encuestas y los sondeos de opinión. Una encuesta capta opiniones

y percepciones, las cuales forman las actitudes. Las opiniones son la

verbalización de una percepción, mientras que las actitudes representan

forma en que un individuo se comporta frente a un objeto determinado,

aceptándolo ó rechazándolo. Es decir, aunque la actitud tenga elementos

cognitivos, la base de las opiniones se constituye por elementos subjetivos

y connativos3. A su vez, el concepto de percepción es la modalidad bajo la

3 Manheim J.B., La política por dentro, Gernika, México, 1983.

5

cual los individuos se apropian de los objetos, sucesos y acontecimientos

del mundo.

Mead4 considera el acto como la unidad más primitiva de su teoría,

pues a partir de él emergen todas sus actividades. La actividad de un

actor se motiva con un estímulo, el cual impulsa al actor a hacer algo al

respecto.

La segunda fase del acto es la percepción, en la que el actor busca yreacciona a un estímulo relacionado con el impulso, en este caso elhambre y las diversas maneras posibles de satisfacerla. Laspersonas son capaces de sentir o percibir el estímulo a través deloído, el olfato, el gusto, etc. La percepción implica tanto losestímulos entrantes como las imágenes mentales que crean. Laspersonas no responden simple e inmediatamente a los estímulosexternos, sino más bien consideran y sopesan la respuesta a travésde imágenes. Las personas no están simplemente supeditadas a laestimulación externa; también seleccionan activamente lascaracterísticas de un estímulo y eligen entre un abanico deestímulos. Es decir, un estímulo puede tener varias dimensiones y elactor es capaz de elegir entre ellas.5

Lo que nos parece interesante de las ideas de Mead es su concepto

de imágenes mentales. Considera que los actores tienen un conjunto de

imágenes con las cuales sopesan los estímulos provenientes del exterior y

en función de éstas dan entrada, aceptan o rechazan dichos estímulos. Por

tanto, la percepción es un filtro mental, para la aceptación o el rechazo, lo

que facilita a los individuos decidir, por cierto tipo de objetos, acciones,

respuestas, aceptaciones o rechazo. Mead no plantea con claridad cómo se

almacenan dichas imágenes, si éstas serían de acontecimientos ó

experiencias ya sucedidos y sí, por consiguiente, tendrían un impacto y

4 Mead G.H., Espíritu, persona y sociedad, ed. Paidós, Buenos aires, 1972.5 Ritzer G., Teoría sociológica clásica, Mc Graw Hill, p. 222, Madrid, 1996.

6

posibilitarían al actor acordarse y así rectificar sus acciones y decisiones.

La percepción, en consecuencia, no es únicamente un archivo muerto,

sino un mecanismo que nos permite realizar juicios de aceptación y de

rechazo, lo que nos lleva directamente a la actitud.

Habiendo descrito la manera específica con que las personas actúan

y responden a los estímulos, tenemos la posibilidad de establecer que los

actores van a reaccionar a los estímulos que les envían los medios de

comunicación en las campañas políticas y publicitarias a partir de lo que

Manheim6 llama el entramado perceptivo, que significa no por que un

estímulo sea emitido por un candidato, por un canal de televisión o por un

periódico va a ser aceptado por el público o por el actor individual.

A partir de este conjunto de ideas, analizaré parte de la evolución en la

percepción de los electores del Distrito Federal y la modificación en sus

elecciones en los años recientes (captados por los resultados de las

encuestas) y cuáles son las perspectivas para la elección del 2006, así

como la manera en que ha ido cambiando su percepción de alguno de los

diferentes agentes políticos, la actuación gubernamental, el estado de la

economía y otros temas que influyen, junto con los medios de

comunicación, en la formación de opiniones y actitudes que más tarde

plasman en sus decisiones electorales.

3. Encuestas, públicos y decisiones

6 Manhein, op. cit. p. 33.

7

Los públicos son la parte concreta de la opinión pública y se

configuran alrededor de distintos temas, personas y acontecimientos e

imágenes. Al alinearse con ciertas causas, partidos y personas a los cuales

respaldan, los públicos permiten que estos candidatos y partidos tomen

decisiones, al verse motivados, fortalecidos y legitimadas por ciertos

ámbitos concretos de la opinión pública.

En este sentido, lo que encontramos en las sociedad modernas y

contemporáneas ya no son los grupos y clases que se definían con

respecto a su relación con un medio de producción sino grupos que

aceptan o rechazan temas ó ciertos personajes/partidos. Estos

fenómenos, incentivados fundamentalmente por los medios de

comunicación, no sólo tematizan y agendan los problemas, sino

promueven ciertas figuras, personas que a través de sus imágenes

representan y significa algo para los distintos públicos que encuentran en

ellos modalidades de identificación7. En la actualidad, partidos y políticos

mediante imágenes como las de lo spots en las campañas políticas y en la

comunicación promueven ideas, programas postulan conductas y se

promuevan como los defensores de una causa, intentan que el público los

identifique como honestos, cumplidores de sus promesas, realizadores de

sueños y de las utopías cotidianas de la gran parte de la población.

En el caso de la ciudad de México se puede plantear que el gobierno

perredista ha ido construyendo con cierto grupo de habitantes de la

7 Nimmo D. y Savage R., Candidates and their Images, Goodyear Publishing, Pacific Palisades, 1976.

8

capital una relación de aceptación y de rechazo que comenzó poco

después de la llegada de Manuel López Obrador al poder y que se ha ido

modificando ha lo largo de poco más de cinco años, los cuales hemos

capturado en nuestra encuesta trimestral. Ahora bien, ¿se ha mantenido

o incrementado esta relación? ¿Cuáles podrían ser las razones por las que

el actual Jefe de Gobierno tenga niveles de popularidad y de aceptación

tan altos?

Estos niveles de aceptación y la evaluación positiva del gobierno de

López Obrador se encuentran relacionados, en primer lugar, con los

niveles de aceptación que tuvieran tanto el gobierno de Cuauhtémoc

Cárdenas como el de Rosario Robles. Sin embargo, esta aceptación inicial

va a modificarse en función de las acciones que el gobierno de López

Obrador adoptó y que, pensamos, se sostuvo en tres partes

principalmente; las conferencias matutinas, la obra pública y la social. Las

conferencias matutinas permitieron un contacto casi diario con la

población a través de los medios masivos de comunicación, sobre todo la

televisión, que es el medio que logra el mayor público y que

proporcionaba al gobernante del Distrito Federal una relación directa con

los televidentes y de manera gratuita, asegurándose un número

constante de informadores que escuchaban las opiniones del Jefe de

Gobierno en todo tipo de asuntos. En el caso de la obra social

encontramos el programa apoyo a las personas de la tercera edad que fue

objeto de críticas por populista, pero le ha granjeado un enorme apoyo

9

de la población, sin que este se encuentre localizado en un tipo

determinado de población, pues, como se observa en la gráfica 2,

prácticamente los integrantes de todos los grupos socio-económicos

califican bien a su gobierno.

Fuente: Investigación directa.

En la obra pública destaca la construcción del segundo piso para

mejorar la vialidad caótica en una ciudad donde el transporte público es

insuficiente, ineficaz y de muy mala calidad, por lo cual una gran parte de

la población prefiere utilizar el automóvil como principal medio de

locomoción.

9.555.23.73.84.32.39.810.15.22.9 7.97.85.8

31.93026.613.9 2019.616.841.4 47.6 54.7 63.154.657.157.3

7.47.38.2 16.313.715.517.3

0 10 20 30 40 50 60 70

NS/NC

Muy Malo

Malo

Bueno

MuyBueno

Gráfica I.México, D.F.2001-2005. ¿Cómo califica usted el gobierno de LópezObrador?

Jul-05

Mar-05

Nov-04

Nov-03

Nov-02

Jul-01

Mar-01

10

Fuente: Investigación directa.

Esta obra no sólo le valió al Jefe de Gobierno reconocimiento, sino

críticas acérrimas, situación que se ilustra en la gráfica 3, sobre los

niveles de aprobación y desaprobación en el caso de la construcción del

segundo piso en el Anillo Periférico de la Ciudad de México, cuando se

planteó su construcción en el 2002, como captamos por la encuesta que

en aquél momento llevamos a cabo. Un tercio de los entrevistados la

rechazó, 24% de los cuestionados la aceptó y 18.9%, la aceptó con algún

tipo de reservas.

6,969

17,25,7

16,655,6

17,88

20,956,6

15,84,1

0 10 20 30 40 50 60 70

Alto

Medio

Bajo

Gráfica II.México, D.F. Julio 2005. Calificación del Gobierno de López Obradorsegún nivel socio-económico

Muy Malo

Malo

Bueno

Muy Bueno

11

Fuente: Investigación directa.

Este primer ejemplo muestra cómo el gobierno de la capital fue

creando y generando propuestas que implicaba que la opinión pública

tuviera que participar aceptando o rechazando propuestas, las propuestas

que hacía el gobierno capitalino tanto en este caso como en el

planteamiento que hizo López Obrador con relación al horario de verano,

así como las consultas que lleva a cabo el gobierno capitalino con respecto

a la continuidad del Jefe de Gobierno en su cargo. Aunque algunas de

estas propuestas puedan tacharse de populistas o que la consulta misma

resultara amañada, lo importante es la búsqueda de la obtención de

aprobación por parte de los capitalinos a los distintos proyectos de la

administración.

23,9

34,9

18,9

11,7

10,6

5,2

0 10 20 30 40

Gráfica III. México, D.F. Abril de 2002. Nivel de Aceptación y Rechazo, porhabitantes del Distrito Federal a la construcción del segundo piso en Periférico

NS/NC

Ninguno

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

estoy de acuerdo, pero megustarían otro tipo de obras

No estoy de acuerdo, megustarían otro tipo de obras

Estoy de acuerdo

12

Fuente: Investigación directa.

Una de las características y uno de los elementos que elevó la popularidad

del gobernante capitalino fue su rechazo a ciertas medidas propuestas por

el gobierno federal: la primera de ellas fue el establecimiento del horario de

verano en el país López Obrador ganó notoriedad al oponerse a este

proyecto que como vemos en la gráfica 4 era rechazado por la mayoría de

los capitalinos, pues como se muestra en la gráfica 4, el 46% de las

personas entrevistadas prefería que no se aplicara la medida, mientras que

30% de los entrevistados estaba de acuerdo con la aplicación del horario

de verano, lo importante en este proceso era el acuerdo de parte

importante de la ciudadanía con la oposición que manifestaba el Jefe de

Gobierno con ciertos programas federales.

Gráfica IV. México, D.F., Marzo de 2001. Nivel de acuerdoy desacuerdo con la aplicación del horario de verano en

la ciudad de México.

30,40

46,60

19,00 4,00 De acuerdo conaplicar horario deveranoEn desacuerdo conaplicar horario deveranoNi lo uno, ni lo otro

NS/NC

13

Fuente: Investigación directa.

Estos elementos muestran que la evaluación positiva del gobierno de

López Obrador tiene referentes concretos; las conferencias matutinas, las

obras viales que se propuso construir y su oposición al establecimiento del

horario de verano. Posteriormente, sus programas sociales, como el apoyo

económico a las personas de la tercera edad, le granjearan una base

social de apoyo que ha acompañado al gobierno capitalino.

Gráfica V. México D.F. Niveles de Intensidad de Aceptación enla Aplicación del Horario de Verano

31,90%

15,50%39,90%

12,60%Que se aplique en todoel país

Que se aplique, perono en la ciudad deMéxicoQue se suspenda entodo el país

NS/NC

14

Fuente: Investigación directa.

Otro de los puntos importantes para entender la evaluación positiva que

una buena cantidad de los habitantes de la capital hacen con respecto al

gobierno de López Obrador se encuentra en el rubro de los servicios y

actividades que proporciona a los habitantes el gobierno de la ciudad. En

uno de los primeros estudios que hicimos al respecto se observa que la

población de la capital evaluaba de manera positiva servicios como el

alumbrado, la pavimentación, la recolección de la basura, los servicios

de salud y el apoyo a las personas de la tercera edad. Sin embargo, la

percepción era negativa en el combate a la pobreza, las acciones para

disminuir el desempleo, corrupción y la inseguridad.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

alumbrado

pavimentación

c.pobreza

empleo

l.c.corrupción

recolecc.basura

seguridad

salud

tercera edad

Gráfica VI.México, D.F. Mayo 2003. Calificación de servicios que presta el gobierno delDistrito Federal

NS/NC

MuyMalo

Malo

Bueno

Muy Bueno

15

Fuente: Investigación directa.

En el estudio más reciente que llevamos a cabo, julio del 2005, los

problemas siguen siendo los mismos. Aunque la evaluación hacia el

gobierno capitalino es menos estricta que la anterior, persisten los

mismos problemas y la cantidad de personas que evalúa de manera

positiva las actividades que desarrolla el gobierno, pues ha ido en

aumento la cantidad de capitalinos que califican como “bueno” y “muy

bueno”, los servicios de apoyo a las personas de la tercera edad, salud,

pero también se incrementado los que califican como “malo” y “muy malo”

a la seguridad, la lucha en contra de la corrupción y el combate al

desempleo, se puede decir que están muy localizado los elementos que

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

alumbrado

pavimentación

c.pobreza

empleo

l.c.corrupción

recolecc.basura

seguridad

salud

terceraedad

Gráfica VII. México, D.F. Julio 2005. Calificación de varios servicios que presta elgobierno del Distrito Federal

NS/NC

muyMalo

Malo

Bueno

MuyBueno

16

explican la aprobación y el apoyo que tiene el PRD y López Obrador en la

ciudad capital.

Fuente: Investigación directa.

Dicha situación se ve reflejada de manera directa en la intención de voto,

46% dice que si hubieran elecciones para jefe de gobierno de la capital

votaría por el PRD, en tanto que los demás partidos se encuentran

rezagados, y la preferencia por el PAN alcanza 15.2%, mientras que el PRI

queda en tercer lugar con 12.6% de la intención de voto.

5,8

16,4

2,4

0,9

0,5

46

12,6

15,2

0 10 20 30 40 50

Gráfica VIII. México, D.F.,Julio 2005. Si hoy fueran realizarse elecciones para Jefe deGobierno del D.F., ¿por cuál partido votaría usted?

PAN

PRI

PRD

PT

PVEM

Convergencia

Ninguno

NS/NC

17

Fuente: Investigación directa.

En relación con la futura disputa por el gobierno del Distrito

Federal, en la gráfica 9, se aprecia que los posibles candidatos del PRD

llevan la delantera: el secretario de Desarrollo Social, Marcelo Ebrard,

tiene la preferencia de 25% de los entrevistados, seguida del diputado

Pablo Gómez y del actual líder del PRD en la capital, Martí Batres, y de los

senadores Jesús Ortega y Demetrio Sodi. La ex senadora Beatriz Paredes

(11.5%), es el candidato con mayores posibilidades del PRI, aun cuando el

PAN no tiene todavía precandidatos formales, la esposa del presidente

29,8

1

4,6

6,6

1

11,5

4,7

8,1

7,8

24,9

0 5 10 15 20 25 30

Gráfica IX.México D.F.Julio 2005. Si hoy fuera la elección para Jefe de Gobierno del D.F.,¿por cuál de los siguientes candidatos votaría usted?

M.Ebrard

M.Batres

P.Gómez

J.Ortega

B.Paredes

D.Sodi

M.Sahagún

J.L.Luege

M.Jiménez

NS/NC

18

Fox, Martha Sahagún cuenta con (6.6%) de la preferencia, mientras que

José Luis Luege, ex dirigente del partido blanquiazul en la capital, tiene

4.5%. Sin embargo, los indecisos son hasta el presente los más sólidos en

este periodo inicial de sondeos, pues casi 30% de los capitalinos

entrevistados no muestra predilección por ninguno de los hasta ahora

señalados como posibles candidatos al gobierno del Distrito Federal.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

PAN PRD PVEM Ninguno

Gráfica X. México,D.F.julio 2005. Si hoy fueran las elecciones para Jefe deGobierno.,¿por cuál partido votaría usted? ¿Ha sido beneficiado por alguno de

los programas sociales de gobierno del D.F.?

Recibo apoyo AdultosMayoresTengo familiar que recibe a.Adultos M.He recibido apoyo MadresSolteraTengo familiar que apoyoMadres SolteraRecibo apoyo P. de vivienda

Tengo familiar que recibeA.P. ViviendaNinguno

estudio Prepa UniversidadD.F.Tengo familiar que estudiP./UniversidadNS/NC

Fuente: Investigación directa.

Otro indicador importante de la intención de voto, se encuentra en los

beneficios reales o ficticios que una población recibe o afirma recibir del

gobierno. En este caso se encuentran los resultados en la gráfica 10. A

19

partir del cruce de dos preguntas que se hizo a la población, (por cuál de

los partidos piensa votar y cuáles son los beneficios que el entrevistado o

algún familiar recibe del gobierno del Distrito Federal), se consideraron los

servicios asistenciales que proporciona el gobierno como el apoyo a adultos

mayores, a las personas que tienen parientes que reciben dicho apoyo,

así como el programa para las madres solteras, los créditos del programa

de vivienda y, por último a los estudiantes de las prepas y de la

Universidad del Distrito Federal. Como se ve, de cada diez personas que

dicen haber recibido ayuda con el programa de adultos mayores, 6 afirma

que piensa votar por el PRD. En el caso de las madres solteras, la

intención de voto por el PRD llega al 80% y en el de quienes estudian en

las escuelas del gobierno capitalino, la posible intención de voto por

candidatos de este partido es cercana al 70%. Al comparar la intención por

los demás partidos, es notoria la diferencia entre la disposición a votar por

el PAN o el PRI en comparación con la intención del voto hacia el PRD.

Esto puede ser una evidencia muy palpable de los elementos que han

propiciado la intención de voto en la capital por el PRD, cuestión que no

deriva de sus buenos o malos candidatos, sino de los programas sociales

que realizó el gobierno de López Obrador.

La pregunta inicial que habíamos hecho de cómo López Obrador

había creado su preferencia político-electoral, como se ha mostrado a lo

largo de la investigación mediante los resultados de encuestas que se han

llevado a cabo en la capital, pese a los malos resultados en términos del

20

combate a la pobreza, al desempleo y la inseguridad que se vive en la

capital, los intentos del gobierno capitalino por ajustar su actuación

gubernamental a la aceptación de los capitalinos a partir de las consultas

que realiza el gobierno con el fin de lograr el consenso con los habitantes

de la ciudad y la creación de programas de carácter asistencial ha logrado

que López Obrador sea muy calificado por una parte de los habitantes de

la ciudad y que el PRD y algunos de sus integrantes tengan grandes

posibilidades para seguir gobernando el Distrito Federal.

Fuente: Investigación directa.

Ahora bien, ¿cómo los diferentes grupos sociales evalúan la labor del

gobierno de López Obrador? Como se puede observar mediante la gráfica

11, poco más del 50% de los diferentes grupos de ingreso familiar mensual

evaluó como “muy bueno” y “bueno” al gobierno del tabasqueño y en

2,12,61,83,81,6

7,33,85,8 19,24,7

14,615,618,513,5 23,4

52,157,258,350 64,1 85,72420,815,613,56,3 14,3

0 20 40 60 80 100

NS/NC

Muy Malo

Malo

Bueno

MuyBueno

Gráfica XI. México, D.F., Julio 2005. Calificación de gobierno de López Obradorsegún nivel de Ingreso Familiar Mensual

$13,501-$40,500

$9,451-$13,500

$6,401-$9,450

$4,051-$6,400

$1,351-$4,050

$1.00-$1,350

21

algunos casos como los entrevistados de mayor ingreso prácticamente la

totalidad de ellos, calificó a este gobierno como “bueno”. Estos altos niveles

de aceptación explican las buenas perspectivas electorales que cuenta el

PRD en la capital del país y el propio López como candidato presidencial

para el próximo año.

Fuen

Fuente: Investigación directa.

Al realizar evaluación a partir del criterio de escolaridad de los

entrevistados, se encontró que poco más del 50% de los portadores de

algún grado escolar califican al gobierno del perredista como “bueno”,

mientras que el 60% de aquellos que sólo estudiaran la secundaria

califican al gobierno de la capital como “bueno”, mientras que el 60% de

3,22,51,42,9

6,55,54,77,212,59,7

13 18,319,637,5 56,560,555,957,2

5024,218,519,713

0 10 20 30 40 50 60 70

NS/NC

MuyMalo

Malo

Bueno

MuyBueno

Gráfica XII. México, D.F. Julio 2005. Calificación del gobierno de López Obradorsegún nivel de escolaridad

universidad

prepa

secundaria

primaria

sin primaria

22

los que no concluyeron la primaria califican al gobierno de López Obrador

como “muy bueno”.

Se puede concluir como se había planteado al iniciar este trabajo que el

apoyo al gobierno perredista de la capital, se encuentra localizado en la

aprobación de algunas acciones que emprendió aquél gobierno, lo que nos

posibilita asegurar a partir de la información captada hasta el último

sondeo, que gran parte de los diferentes grupos sociales de la capital

votarían otra vez por el PRD, para el gobierno de la ciudad de México en la

próxima elección para Jefe de Gobierno.

3er. CONGRESO INTERNACIONAL DE

“ANALISIS ORGANIZACIONAL”

TEMA: “IDEOLOGIA EMPRESARIAL COMO FACTOR DEDESARROLLO DE LOS GRUPOS INDUSTRIALES EN

MONTERREY, NUEVO LEON”.

PRESENTA:

MA. MAGDALENA PEREZ OCAÑAS

TEMA DE LA MESA:

3.- “ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO REGIONAL”

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO

FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION

DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON

Hacienda Coyoacán, 4131 Residencial la Hacienda, C. P. 64890,Monterrey, Nuevo León, Tel: (0181) 8349 – 5833. E – mail:

ma_magdalena@hotmail.com

2

Abstract:

Hoy en día las actividades empresariales tienen un papel fundamental para entenderel crecimiento y desarrollo de un país. El presente trabajo tiene como finalidad analizar ydescribir la ideología empresarial de los grupos industriales como factor de desarrollo en elestado de Nuevo León y en particular de la ciudad de Monterrey. Debemos señalar queestas dos características de grupo - cooperación y sentido de pertenencia han sido dosconstantes involucradas en la interacción de los grupos industriales de Monterrey. En lainvestigación social de México hay pocos grupos que han logrado más fama y popularidadque el denominado grupo industrial de Monterrey.

Es por ello que el motivo principal de esta investigación es el de estudiar el papelque ha jugado la ideología empresarial en el desarrollo industrial de la ciudad deMonterrey, ¿Cuál ha sido el comportamiento de este grupo empresarial a lo largo de suhistoria?, ¿Cuáles han sido los factores históricos, geográficos y culturales que hanconformado la ideología empresarial de estos grupos?, ¿Qué papel han tenido lasinterrelaciones familiares dentro de la ideología empresarial de éstos como factor dedesarrollo y expansión?, ¿Qué papel ha jugado el factor religioso dentro de esta ideologíaempresarial en el proceso de acumulación de capital?.

INTRODUCCION

En este sentido tomamos el concepto de “grupo” como sistema social o como

sistema de interacción social de individuos o familias donde existe una estrecha relación de

amistad para beneficiarse mutuamente. Todo grupo “es una relación social pero no toda

relación social es un grupo”. 1 En este trabajo se toma como concepto de grupo la

concepción de Sartre en el sentido de que un grupo es una plenitud lograda, es un proceso

en marcha, una marcha que, como se ve, es dialéctica es decir un devenir.2

En esta relación dialéctica, hombre y grupo son reciproca y simultáneamente

significantes y significados el uno del otro. El grupo modifica a y es modificado por sus

1 H. M. Johnson & W. H. Sprott, “Sociología y Psicología Social de Grupo”, ed. Paidós, Buenos Aires 1968.2 Rosenfeld, David, “Sartre y la Psicoterapia de los Grupos”, ed. Paidós, Buenos Aires 1971.

3

integrantes. En el concepto de “grupo” se debe señalar dos características esenciales de un

grupo - cooperación y sentido de pertenencia. El aspecto comparativo de grupo no excluye

cierto grado de antagonismo entre sus miembros, un grupo puede constituir también un

conflicto de rivalidades y hasta de antagonismo entre algunas familias, pero sigue siendo un

grupo si sus miembros cooperan en interacciones para lograr objetivos comunes. Sin

embargo, en todo momento, se puede hacer una distribución entre los miembros y los

extraños de un determinado grupo.

Hipótesis de Trabajo

Entre las hipótesis que se presentan en esta tesis se encuentran las siguientes:

H1: “La ideología empresarial (en el caso de Monterrey) ha jugado un papel fundamental

en la estructuración de los grupos industriales regios”.

H2: “El factor geográfico y geopolítico ha jugado un papel muy importante en la

formación de la ideología empresarial”.

Esto se debe fundamentalmente a que la ciudad de Monterrey fundada desde 1596 ha sido

punto de enlace entre el centro del país y los Estados Unidos. Estas limítrofes geográficas

han propiciado desde sus inicios el desarrollo de otras actividades distintas a la agricultura,

como el desarrollo de la ganadería, como se señala la geopolítica ha jugado un papel

determinante en función de que desde sus primeros habitantes, los fundadores de la ciudad,

conocedores de la importancia que tiene la ciudad de Monterrey como enlace de México

con los Estados Unidos, desde entonces se ha puesto en acción el espíritu creativo y

emprendedor de las familias asentadas en la ciudad de Monterrey, a través de diferentes

4

estrategias, objetivos y metas que se han consolidado a lo largo de su historia en función de

diferentes coyunturas históricas que han sido aprovechadas en su oportunidad.

Las familias regiomontanas asentadas a partir del siglo XVI ha surgido por las

limitaciones del medio geográfico y por la necesidad de supervivencia, y por una

preocupación para mejorar su hábitat. Esta preocupación se puede constatar a partir de la

construcción de un pueblo con sentido perecedero y trascendental, que puede hablarse de

un espíritu de progreso que alienta a sus pobladores desde las primeras etapas de la

fundación de la ciudad de Monterrey.

En el siglo XX se inicia el auge Industrial, la cohesión familiar toma un papel

relevante para comprender la dirección y desarrollo de los grupos empresariales, la

interacción de estas familias juega un rol determinante en la conformación de los grupos

empresariales. De manera tal se constata en este trabajo de investigación que son estas

mismas familias fundadoras identificadas por su nivel socioeconómico, religión y visión

prospectiva las que se articulan para engendrar los diferentes grupos industriales enlazados

por esta variable familiar. De la misma forma, la cohesión se dio también a partir de la

práctica religiosa y el desenvolvimiento de la conquista europea en estas tierras, que tuvo

su origen en Portugal.

5

Variables

El tratamiento de análisis de las variables es fundamental en la ideología

empresarial, ya que se presenta una adecuada relación del factor de desarrollo en los grupos

industriales, en cada una de las propuestas, como son las siguientes:

1. La visión cooperativa; para el desarrollo de los grupos industriales es necesario

el involucramiento de cada uno de los miembros en toda la organización;

independientemente del lugar que ocupan en los niveles jerárquicos de operaciones. Cada

elemento tenía muy bien definido su rol, cada uno supervisaba su propio desempeño;

promovido por su superior, generando con ello el beneficio colectivo tanto económico,

social y cultural.

2. La cohesión familiar; la familia toma su relevancia al entender y comprender la

dirección del desarrollo de sus dirigentes, ya que el apoyo tanto familiar como económico

fue el detonante de la solidez industrial. Pero el efecto que ocasionó en todo el complejo

organizacional, no quedó allí; se traslado al interior del seno familiar del trabajador mismo;

en muy contadas situaciones se les llamó obreros, generando con ello mejor calidad de vida

en toda la comunidad directa e indirecta al grupo industrial.

3. La religión; es otra de las variables que con la llegada de los conquistadores y a

la vez fundadores; se dieron las bases para que la religión tomara el lugar que desde el siglo

XVI, marcara el nacimiento de una ciudad visionaria. Las prácticas religiosas consolidaron

los lazos de los hogares, fomentando con ello un estado de conciencia que le permitía

6

responder a las condiciones sociales, académicas, económicas y culturales tanto en la

familia como en las organizaciones.

4. Los valores sociales; el empresario industrial toma muy en cuenta al individuo

como persona, al formar parte de la organización, de hecho a la misma empresa la socializa

para fines competitivos, adquiriendo una serie de valores, que permite a los miembros una

mejor calidad de vida.

5. Los sistemas de dirección; el dirigir los recursos hacia una meta o plan propuesto

no es nada fácil, y se vuelve más complejo cuando se conjuntan una serie de elementos y

procesos para el desarrollo de la ideología empresarial. En esta estructura significativa,

donde se llevan a cabo las propuestas gerenciales y directivas, constituyen mecanismos de

competitividad para incrementar la participación de cada uno de los miembros y de los

recursos.

6. La estructura organizacional; es otra de las variables significativas para identificar

que capacidades debe poseer el modelo organizacional; para consolidar los recursos

necesarios y conjuntar estos, de tal manera que se integren e interactúen dentro del grupo

industrial.

7. Los equipo de trabajo; en el desarrollo de los grupos industriales está enfocada a

la ideología empresarial, y como lo aseguran muchos expertos convencidos, en el caso de

Peter Sange en su libro “La Quinta Disciplina”, en las organizaciones el éxito; depende de

que tan identificados se encuentren los equipos de trabajo y los resultados que estos logren.

7

Por otro lado también las funciones laborales; ya que estas actividades son tomadas

en cuenta por el empresario industrial, para hacer competitividad de clase mundial, que es

actualmente lo que permite a los grupos industriales tener el lugar que ocupan. La solidez

familiar, es un indicador de alta representatividad que fundamenta el verdadero logro de los

grupos industriales, en ella se ha desarrollado gran parte de la ideología empresarial.

Objetivos de la Investigación.

El objetivo central de esta investigación “es hacer un análisis de la ideología

empresarial como ente identificador del factor de desarrollo, que ha imperado desde sus

inicios de formación en cada una de las industrias en Monterrey”; que les ha permitido

crecer y consolidares como fuertes grupos industriales dentro y fuera de las fronteras

mexicanas. Así, como también responder a los cambios representativos, y contribuir a la

difusión de la enseñanza en el desarrollo integral del industrial y del empresario en sus

diferentes fases de desarrollo.

Objetivos específicos.

Describir, visualizar y detectar las características distintivas que tienen en común

estos grupos industriales; para crear grupos sólidos, generando con ello una estabilidad

laboral, económica y social permanente y a la vez una ocupación de empleo representativa,

para las familias nuevoleonesas. Objetivos específicos: a) Determinar que habilidades

gerenciales producen efectos competitivos en los grupos industriales regios, b) Determinar

8

que elementos de la ideología empresarial en los representantes de los grupos industriales

en las organizaciones, c) Determinar los factores históricos de desarrollo que impactan en

los grupos industriales y la relación con la ideología empresarial, d) Determinar las

interrelaciones de los grupos industriales como factor de desarrollo, e) Analizar la ideología

empresarial dentro de los factores de desarrollo en los grupos industriales.

Marco Conceptual y Metodológico.

Max Weber ha puesto especial énfasis en las relaciones entre economía y religión,

particularmente sobre el espíritu del capitalismo y el movimiento reformista y que

constituyen una marca definitiva en el estudio de las ideologías empresariales modernas.3

Los valores sociales adoptados por estos grupos industriales toman como eje central

al individuo así como el ascetismo, el trabajo como finalidad vital de la existencia, la

especialización en la tarea, el ahorro, la acumulación de capital, la valoración del tiempo en

términos monetarios, etc.

El sistema de dominación está considerado dentro de los componentes de formación

de la ideología empresarial de estos grupos para ejercer influencia y lograr obediencia. El

dirigir los recursos humanos hacia una meta o plan propuesto, no es nada fácil, y se vuelve

más complejo cuando se conjuntan una serie de elementos y procesos para el desarrollo de

la ideología empresarial.

3 Weber, Max, “La Etica Protestante y el espíritu del capitalismo”, tercera edición, Premia Editora, México1980.

9

Es en esta estructura significativa, donde se llevan a cabo las propuestas gerenciales

y directivas, se establecen los mecanismos de competitividad para incrementar la

participación de cada uno de los miembros de la estructura organizacional. Los grupos

empresariales han crecido con un espíritu de cordialidad, ya que la unión entre cada una de

las áreas, los procesos, los departamentos, etc., generan el potencial para desarrollar la

visión organizativa de mejora continúa; dándose así una relación integral de compañerismo

que se genera al establecer el contacto de: “la fábrica es nuestra segunda casa”. Dentro de la

ideología empresarial, se dio una notoria identificación; también por la tecnología; es otro

de los elementos imprescindibles en toda organización, en este caso la industria en

Monterrey, ya que en gran parte de los esquemas estructurales están enfocados a la

excelencia. Así como también, el clima organizacional; ya que su entorno empresarial se

consolida por una serie de esfuerzos humanos para identificar los rasgos empresariales.

La metodología de la investigación surge a partir de diferentes enfoques cualitativos

derivados desde la perspectiva de la sociología, antropología así como de la psicología que

se ocupa del estudio y comportamiento de los diferentes grupos humanos, en particular, en

este caso de los grupos empresariales que surgen en la ciudad de Monterrey. Cada una de

estas disciplinas utiliza diferentes interpretaciones de los hechos, en busca de los posibles

significados de los sistemas de símbolos que han surgido en la evolución de este grupo

empresarial a lo largo de su historia y como forma de interpretar la visión del mundo que

han tenido en cada período histórico.

10

Otro método a utilizar es el método documental – histórico, a partir de la información

contenida en fuentes originales como son los relatos surgidos por los diferentes cronistas de

la ciudad de Monterrey, revistas especializadas, periódicos nacionales y locales y

bibliografía especializada.

Para este estudio la información de campo surge al estudiar la conducta y el

comportamiento humano, para la identificación de la ideología empresarial como factor de

desarrollo en los grupos industriales. El presente estudio se conduce de tal manera, que a lo

largo de la vida empresarial de las industrias de Monterrey, Nuevo León, se identifican las

variables socioeconómicas; cohesión familiar, religión, visión, prospectiva, etc. , de los

diferentes grupos industriales.

El análisis de las variables tiene un tratamiento de escrutinio, donde se revisan los

datos, para determinar el grado de identificación con la ideología empresarial misma de los

grupos industriales como factor de desarrollo, con el fin de puntualizar la ideología

empresarial, el desarrollo de los modelos significativos dentro de las variables, y dar una

respuesta a los factores que originan los programas de crecimiento de los grupos

industriales de Monterrey. El presente trabajo de investigación parte del concepto de

ideología empresarial, como factor de desarrollo, el análisis es significativo, por que

permite entender las prioridades fundamentales que originan los programas de crecimiento

industrial. Al interior de cada grupo en su acepción, regional, nacional e internacional se

encuentran diversos criterios ideológicos empresariales que, desde lugares particulares y

diversos, ordenan al mundo diferencialmente.

11

Este ordenamiento particular da cuenta de otro nivel de identidad de clase. La

ideología empresarial en su acepción más general esta determinada por las relaciones

operacionales de la industria, por esto, los procesos de reproducción simbólica están sujetos

a distinciones, a diferenciaciones e incluso a oposiciones entre organismos empresariales de

otras identidades.4 Estos organismos, al apropiarse del medio, además de ordenarlo,

transformarlo y consumirlo, se reproducen así mismos como colectivos diferenciados.

La ideología empresarial se identifica dentro de la organización empresarial del

grupo industrial de ahí, que al hablar del factor de desarrollo de los diversos grupos

empresariales en el interior de su contexto en particular. El concepto requiere de concreción

para que sea útil a la presente investigación, que de hecho lleva al análisis de la ideología

empresarial que como factor de desarrollo industrial se generan en los grupos y más todavía

en el dirigente empresarial, quién es el que define los rumbos que se deben seguir, para la

consecución de los objetivos establecidos. La ideología empresarial es indispensable en

primer lugar, porque acota el concepto de ideología empresarial a la producción,

reproducción y transformación como factor de desarrollo en los grupos industriales; y en

segundo lugar porque permite establecer un puente entre el concepto de ideología

empresarial y el concepto como factor de desarrollo.

Es importante comprender a la ideología empresarial como factor de desarrollo que

da sentido a lo social.5 Ahora bien, hablar de ideología empresarial representa una

concepción que se vuelve compleja en la construcción simbólica del sentido en que la

4 Fiedler, F., Chemers, M., “Liderazgo y Administración Efectiva”, ed. Trillas, p. 63, México 1989.5 García, Anselmo, et. al., Expansión, “Productividad; los retos inmediatos”, p. 16, México 1996.

12

cultura determina por decirlo así, el cuerpo de la ideología empresarial dentro de la

estructura organizacional. Así, cuando se habla de ideología empresarial, pero

especialmente del sentido colectivo que esta adquiere dentro de la organización visto en

términos ideológicos empresariales, esto implica la permanencia en el tiempo, es decir, la

transmisión de valores de generación en generación para conservar desde el punto de vista

estratégico el desarrollo de la organización. Por lo tanto, el concepto de ideología

empresarial integra diversas experiencias: la relativa a la conservación y/o reproducción, de

las diferentes propuestas empresariales; así como, lo referente a la diferenciación e

identificación de los factores de desarrollo que se señalan en la presente investigación.

Estos elementos en conjunto constituyen los aspectos ideológicos empresariales y/o

culturales de una sociedad empresarial, adoptados en el sistema industrial. La ideología

empresarial conjunta las actividades propias de la empresa y las del personal; pero se

conforma siempre en relación con otras estructuras internas y externas al desarrollo de la

misma industria como factor de desarrollo.6 Esta perspectiva implica que la ideología

empresarial es analizada, debido a que posee formas de dirección y estructuración

empresarial, que favorecen el crecimiento y desarrollo del pensamiento ideológico

empresarial.

La producción de significados sólo tiene sentido en este juego entre lo individual y

lo colectivo. Ahora bien, es necesario subrayar que en una sociedad compleja, este proceso

de reproducción ideológica se realiza desde lugares diferenciables en los grupos

6 Porter, Michael E., “Estrategia Competitiva, técnicas para el análisis de los sectores industriales y de lacompetencia” ed. CECSA, p. 76, México 1996.

13

industriales, en los hábitos económicos, políticos, étnicos, culturales y sociales. En este

caso es necesario señalar que dichos criterios conforman la estructura empresarial en

crecimiento, así como también la visión de los grupos empresariales. Althusser comenta

que las ideologías no son puras ilusiones, son más bien representaciones existentes en

determinadas instituciones, a esta descripción es necesario agregar que, como concepto, la

ideología ha sido tratada como una evidencia. Así, se ha considerado en el presente trabajo

de investigación, cuando se habla de ideología empresarial, se hace referencia a un

conjunto de ideas.

Análisis de la Información.

La industria dentro de los grupos empresariales busca mejorar sus procesos y tener

eficiencia a través de la ideología empresarial como factores de desarrollo. El presente

trabajo busca incorporar una relación fidedigna en la ideología empresarial dentro de su

factor desarrollo, ya que la misma industria como grupo se consolida en la unificación de

recursos y esfuerzos, adquiriendo así un lugar preponderante en la sociedad como en la

economía del país.

Independientemente de las necesidades de cada empresario industrial su crecimiento

esta encaminado a la penetración del sistema económico de una forma estratégica formal.

La identificación constante de los factores de desarrollo hacia estos organismos, obliga a

que este trabajo, tome como objeto de estudio, la interpretación existente en los factores de

desarrollo dentro de la ideología empresarial.

14

La estructura fundamental que posibilita la identificación de los escenarios

significativos en este trabajo, deja al descubierto resultados positivos, que permiten ubicar

la ideología empresarial, acentuando la estrategia que da relevancia a los factores de

desarrollo competitivos. De ahí, la esencia de la investigación con fines de puntualizar en la

organización del grupo industrial.

Este estudio de investigación nace con la finalidad de generar una apertura mental e

identificar los factores que le permiten mayor presencia en el ámbito económico del país, a

los organismos industriales generadores de empleo. Por otro lado, la prospecta de un mejor

lugar en los mercados globales y un reconocimiento por su trabajo tan prestigioso que le ha

dado a Monterrey una apertura internacional.

Las variables están en función del estudio en la presente investigación, ya que la

labor que se realizó en la localización de la información es en su gran mayoría la

descripción de cómo cada uno de los componentes distintivos de los industriales, a lo largo

de la historia industrial regiomontana se ha estado dando.

Los factores de desarrollo tienen gran relevancia industrial con la ideología

empresarial instituida desde sus bases fundamentales a finales del siglo XIX, continuadas

en el siglo XX y que hoy día en el tercer milenio se continúa con esa supremacía.

Monterrey cuenta con un periodo suficiente para sacar a la luz su propia ideología

empresarial, para el presente estudio de investigación, es importante analizar la ideología

empresarial como factor de desarrollo en los grupos industriales; pero cada una de estas

15

disciplinas enfatiza aspectos diferentes de la ideología empresarial. La investigación puede

definirse en términos cualitativos; como son los análisis de los grupos, teoría de las elites,

etc. También el método usado para recopilar los datos puede ser una base de clasificación

de la información; Por ejemplo, material originado por los cronistas de la ciudad de

Monterrey, revistas especializadas, periódicos locales nacionales e internacionales y

bibliografía especializada.

PRINCIPALES COYUNTURAS QUE HAN FAVORECIDO LAACUMULACION DE CAPITAL Y EL DESARROLLO EN LA IDEOLOGIAEMPRESARIAL DE LOS GRUPOS INDUSTRIALES EN MONTERREY.

El concepto de coyuntura en este capitulo es referido a las condiciones históricas

que se conjunta entre sí en una articulación históricamente determinada; de acuerdo al

diccionario de la Real Academia la define como: “Estado general de prosperidad o

depresión económica en un momento dado” o “circunstancia adecuada para alguna cosa”.

En este caso el concepto de coyuntura se refiere al análisis de las condiciones de una

formación social en un momento determinado de su desarrollo. En cada una de estas

coyunturas surgen diferentes fuerzas sociales.

De hecho este escenario sirvió en gran medida para que los industriales crearan una

ideología empresarial que les permitiera afrontar los obstáculos imperantes en aquel

entonces. Es aquí donde se presentan diversas estructuras políticas y económicas que

prueban el crecimiento y desarrollo de la incipiente industria; el fomentar un ambiente de

cordialidad y con la entereza que les caracterizaba tanto a los industriales como a los

mismos trabajadores, de ahí que el encontrar alternativas de acción que les permitiera

16

solventar una situación no muy estable; pero sí de gran impacto para el crecimiento y

desarrollo de su ideología empresarial.

Estas coyunturas permiten que su actividad comercial e industrial, tome una

connotación relevante ante las divergencias políticas imperantes en la ciudad de Monterrey;

tomando esto por su peso económico y comercial en su grado relativo de influencia

política, la ideología empresarial parte del significado relevante que este; y no puede estar

ausente del ámbito organizacional en la industria:

1.- La Colonización e Independencia.

2.- Centralismo e Invasión Estadounidense.

3.- Reforma.

4.- Revolución.

17

Figura 3 –1 Empresas que inician la industrialización de Monterrey con capitales

propios a principios del siglo XX.

INDUSTRIA

La Cervecería Cuauhtémoc.

La Compañía Fundidora de

Fierro y Acero de Monterrey.

Vidriera Monterrey.

Cementos Hidalgo.

RAMA

CERVEZA

ACERO

VIDRIO

CEMENTO

Fuente: Investigación directa en documentos históricos.

18

Figura 3 – 2 Principales coyunturas favorables para la acumulación de capital ydesarrollo de la Industria en Monterrey

COYUNTURAS

Colonización e Independencia.Centralismo e Intervención Estadounidense.La Guerra Civil de Norteamérica.

La Revolución Mexicana y la PrimeraGuerra Mundial.

Establecimiento de la “Ley Seca” en losEstados Unidos, la Segunda GuerraMundial y la Reforma.

CONSECUENCIAS

Consolidación de los grupos criollos.Propició el desarrollo de la industria militar.Estimula la producción de insumos

requeridos por los ejércitosconfederados.

Surgimiento de los principales gruposindustriales emanados de la revolución yorientados al abastecimiento de losinsumos requeridos por losnorteamericanos.

Favorece el crecimiento de la Industriacervecera y con ella otras industrias,estimulando el crecimiento económico eindustrial en Monterrey.

Fuente: Investigación propia; en el Archivo “Fondo Nuevo León” de la Capilla Alfonsina en laUniversidad Autónoma de Nuevo León, la Biblioteca del Instituto Tecnológico y de EstudiosSuperiores de Monterrey y la Netty Lee Benson Collection, en la Universidad de Austin, Texas.

19

CUADRO 8

GRUPOS INDUSTRIALES REGIOS

EMPRESA

CEMENTOS MEXICANOS

ALFA

VITRO

SAVIA

GRUPO IMSA

LUGAR1998

8

11

16

17

25

Fuente: Diseñado por la autora, con datos obtenidos de la Revista Fortune y del Periódicolocal El Financiero y de la BMV.

El Industrial DON EUGENIO GARZA SADA.

El apego a su contenido es una garantía de éxito en la comunicación y relaciones

efectivas, tal como Don Eugenio lo concibió. En el “Ideario Cuauhtémoc está el

pensamiento y la posición. Tomado de la revista “Trabajo y Ahorro” de septiembre de

1983, edición especial del X Aniversario de su muerte:

I RECONOCER EL MERITO EN LOS DEMAS.-

II CONTROLAR EL TEMPERAMENTO.-

III NUNCA HACER BURLA.-

20

IV SER CORTES.-

V SER TOLERANTE.-

VI SER PUNTUAL.-

VII SI UNO ES VANIDOSO, HAY QUE OCULTARLO.-

VIII NO ALTERAR LA VERDAD.-

IX DEJAR QUE LOS DEMAS SE EXPLAYEN.-

X EXPRESARSE CONCISAMENTE.-

XI DEPURAR EL VOCABULARIO.-

XII ASEGURARSE DE DISFRUTAR EL TRABAJO.-

XIII RECONOCER EL ENORME VALOR DEL TRABAJADOR MANUAL.-

IV PENSAR EN EL INTERES DEL NEGOCIO MAS QUE EN EL PROPIO.-

21

XV ANALISIS POR ENCIMA DE LA INSPIRACION O DE LA

INTUICION.-

XVI LA DEDICACION AL TRABAJO.-

XVII SER MODESTO.-

CONCLUSIONES

La palabra latina civitas es el antecedente etimológico de la palabra castellana

ciudad. De ella se desprende civitatis, conjunto de ciudadanos7. En lo que se implican

ciertos valores, como ser sociable o civilizado. Que dentro de las empresas desde sus

inicios jugaron un papel fundamental, para el desarrollo de la ideología empresarial como

factor de desarrollo.

En un mundo radicalmente distinto, la ocasión es un momento oportuno para

reflexionar acerca de la importancia que ha tenido y debe tener su vinculación con el

exterior, particularmente en estos tiempos globales de cambio en donde la necesidad de

contar con nexos y alianzas internacionales es una realidad.

Por su tradicional disposición al establecimiento de vínculos con el extranjero y por

contar hoy con las características adecuadas para una mayor internacionalización,

22

Monterrey es una de las ciudades ubicadas para capitalizar los logros y los espacios que la

política exterior del país ha abierto en los últimos años.

Sus condiciones geográficas, económicas, comerciales, industriales, de

comunicación, educativas, culturales y turísticas ofrecen a Monterrey la oportunidad y la

responsabilidad de encabezar las acciones de interacción en los principales escenarios

internacionales.

En el nuevo entorno internacional, Monterrey dentro de su escenario contemporáneo

se caracteriza por profundas y aceleradas transformaciones. Novedosas condiciones de

globalización e interdependencia que ha generado su ideología empresarial ligada

fuertemente en sus inicios con la ideología religiosa dieron origen a la ciudad, a lo largo de

los siglos a partir de su fundación en el año de 1596, los pioneros dejaron las bases sólidas

para formar la industria por medio de grupos integrales, que le dan a Monterrey ese sello

distintivo de pujanza y responsabilidad para ello véase cuadro 23.

7 J. Corominas y J. A. Pascual, “Diccionario crítico etimológico castellano e hispánico, Editorial Gredos,Madrid, 1992, vol. II, pp. 93.

23

Cuadro 23

ANTECEDENTES Y DESARROLLO DEL GRUPO EMPRESARIAL DE MONTERREY:

Etapas de Crecimiento y Acumulación de Capital.

1ª. Etapa de Fundación: 1576 – 1676:

Fundación de la Villa de San Luis por Don Luis Carvajal y de la Cueva.

Fundación de la Ciudad Metropolitana de Nuestra Señora de Monterrey.

Se inicia la industria Textil (lana).

2ª. Etapa de Pioneros Industriales: 1676 – 1876:

Inicia el servicio de Correos con la Ciudad de México.

Se abren las primeras escuelas de enseñanza elemental.

Nacen los pioneros de la Industria.

Inician operaciones las primeras Industrias.

La primera Imprenta.

Soberanía del Estado de Nuevo León.

3ª. Etapa de Génesis y Consolidación: 1876 – 1976:

Génesis de la Industrialización

Visita del General Porfirio Díaz a la ciudad de Monterrey.

Primera Exposición Industrial.

Ferrocarril Monterrey – Nuevo Laredo.

Ferrocarril Monterrey – Tampico.

Se establece la Sucursal del Banco de México.

4ª. Etapa de Expansión: 1976 – 2001:

La Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey cierra sus puertas.

Se festeja el 400 aniversario de la Fundación de Monterrey.

Se incrementa el apoyo a la Industria.

Se consolidan los Grupos Industriales en el Extranjero.

Fuente: Elaboración propia con datos del Archivo General del Estado, revistas especializadas,periódicos locales y nacionales. La Biblioteca Alfonsina y Cervantina.

24

En este esfuerzo, Monterrey cuenta con la participación de todos los sectores.

Sociedad civil, organizaciones no gubernamentales, medios de comunicación, círculos

empresariales, centros académicos y autoridades de gobierno que definen concertadamente

las estrategias por impulsar y los tipos de asociación con el exterior que más convengan y

conformar así esa ideología empresarial que distingue al regiomontano.

Frente a los desafíos y oportunidades que se le han presentado en el panorama, los

regiomontanos han reiterado la rica tradición de la ciudad como una entidad innovadora,

abierta al cambio y al mundo. Ahora, se tienen los frutos recogidos de las experiencias

vividas a lo largo de su historia rica y generosa y con el apoyo de una política exterior

sólida y a la vez flexible, decidida a hacer de México y sus ciudades actores relevantes de

este cambio en el desarrollo de los grupos industriales.

En el panorama de la economía regiomontana, ha creado a lo largo de su historia,

Monterrey ha enfrentado momentos difíciles que ha resuelto favorablemente y que han

contribuido a fortalecer el carácter y la creatividad de sus habitantes, así como su ideología

empresarial y la lealtad a México. Tras los primeros años de vida independiente, uno de

esos momentos fue la invasión estadounidense de 1846.

Este acontecimiento no sólo marcó el contexto de la relación bilateral entre México

y Estados Unidos, así como las actitudes y percepciones mutuas, sino que ubicó a

Monterrey en una posición política estratégica y sentó las bases de un nuevo escenario;

político, económico y social que resultó determinante para el desarrollo de la ciudad como

de sus Grupos Industriales.

25

La visión de los empresarios regiomontanos y la tenacidad de sus habitantes se

tradujo en logros notables. La influencia del General Bernardo Reyes, se ha aceptado como

factor de importancia en el desarrollo industrial de Monterrey, el creciente desarrollo de los

grupos industriales y comerciales del área metropolitana de Monterrey de aquel entonces,

generó la necesidad de crear una infraestructura de bienes y servicios acorde con el impulso

económico alcanzado.

El desarrollo de los grupos industriales a principios del siglo XX, como resultado

del trabajo de sus habitantes y atinadas situaciones de liderazgo de sus dirigentes, las

iniciativas impulsadas por sus autoridades y el empuje de sus grupos empresariales, fue

determinante para hacer de Monterrey uno de los pilares del desarrollo del México

contemporáneo, uno de los centros más dinámicos de la economía nacional y un actor

fundamental en los procesos de integración del país en los mercados externos.

Grupos empresariales como Femsa, Vitro, Cemex, Alfa, HYLSA, entre otros,

replantearon sus objetivos con miras a incrementar el volumen de sus exportaciones y sus

actividades no sólo en Estados Unidos, sino también en países de América Latina, Europa y

Asia.

A partir de esas iniciativas, la industria regiomontana incrementó sustancialmente

los volúmenes de exportación de bienes de capital y de consumo durante los años ochenta y

principios de los noventa, tales como la cerveza o el fierro esponja. De esta forma, las

exportaciones del área metropolitana de Monterrey mantuvieron ritmos de crecimiento.

26

En forma paralela al fortalecimiento del sector exportador, la presencia de los

inversionistas extranjeros en Monterrey se incrementó sustancialmente a partir de proyectos

de inversión conjuntos con capital interno y del desarrollo de la industria maquiladora en su

área metropolitana.

En la actualidad, la actividad económica regiomontana se ha consolidado como

puntal del desarrollo estatal y nacional. Sin duda, los contactos establecidos desde el siglo

XIX y XX con el exterior y fortalecidos, han sido fundamentales para explicar el lugar que

Monterrey hoy ocupa en el panorama mexicano del siglo XXI.

Los nuevos tiempos, demandan una vinculación mayor y más eficaz con el exterior,

capaz de crecer y mantener ventajas competitivas en el ámbito mundial. En este objetivo,

Monterrey tiene la responsabilidad de seguir la brecha abierta por las diversas instancias del

gobierno mexicano involucradas en asuntos internacionales, participando activamente en

los foros y alianzas comerciales.

Los grandes consorcios de Monterrey, como, Alfa; Alfonso González Migoya,

Cemex; Lorenzo Zambrano, Vitro; Federico Sada, y Pulsar Internacional; Alfonso Romo,

Grupo Proeza; Enrique Zambrano, Infosel; Alejandro Junco de la Vega, etc. Ya no existe el

experto a la antigua usanza, que sabía todo lo referente a su función dentro de la compañía.

Lo importante hoy día es adaptarse y cambiar con base en las nuevas demandas del

mercado empresarial, Monterrey desde los inicios de la industria ya tenía una visión

27

internacional. La formación académica toma valor agregado, desde que la ideología

empresarial es considerada como factor de desarrollo.

La transformación experimentada a nivel global y el proceso de cambio que ha

venido gestándose al interior del país, hacen que las decisiones que hoy se tomen, deben

considerar estos factores para garantizar un mejor futuro. Monterrey es sin duda uno de los

actores que más tiene presencia en la conformación del futuro de nuestro país.

Un desarrollo notable en el contexto nacional avala la capacidad regiomontana para

contribuir de una manera trascendental en el logro de un México mejor, especialmente a

través del diseño de estrategias y aplicación de programas que permitan asegurar

condiciones adecuadas para el futuro.

Como parte de esos programas, el impulso de la industria, el comercio y la

inversión, junto con el fortalecimiento de los sectores agrícolas y de servicios, es la base

para un crecimiento económico firme que contribuya a la creación de un mayor número de

empleos y al aumento del ingreso.

En la ideología empresarial como factor de desarrollo en los grupos industriales, el

sector externo es el aspecto fundamental, dadas las grandes oportunidades a lo largo de su

historia; tanto en la cultura regional y nacional, que presenta el actual contexto

internacional. Para ello, es necesario alentar la inversión extranjera productiva como

complemento de los esfuerzos de inversión propios, así como el apoyo de iniciativas con el

exterior que contribuyan a la capacitación, el financiamiento de estudios de inversión

28

conjunta y mercadotecnia, promoción de exportaciones, ayuda al desarrollo de la

infraestructura, transferencia de tecnología y de unidades específicas de producción.

El desarrollo de los ejecutivos industriales en aspectos técnicos y humanos, es el

estilo regio que distingue de otras industrias para su crecimiento. Liderazgo, competencia,

mundo cambiante, perfeccionamiento, actualización, etc., donde participan directivos de

todos los países donde los grupos industriales regiomontanos tienen operaciones, así que se

dan un interesante intercambio de experiencias profesionales y culturales por medio de una

formación técnica y una visión prospectiva.

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3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades

Locales”Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, 03, 04, 05 de noviembre del 2005.

Datos de identificación

Título de la ponencia: La gestión organizacional dentro del marco de lamodernización: retos y oportunidades. Caso Jurisdicción Sanitaria no 5. Del Estado deSinaloa.

Nombre del autor: Elizabeth Sotelo Campos.1

Institución: Universidad de Occidente, unidad Mazatlán.

Dirección: Valle del Guadiana No. 143, Fracc. Valle Dorado.Mazatlán, Sinaloa.Institución: Av. Del mar no 1200 Fracc. Flamingos, Mazatlán, Sinaloa.Correo electrónico: esotelo@mazatlan.udo.mx, fsotelo2@prodigy.net.mx

Mesa de participación: Mesa 3, “Organización y desarrollo regional”Dr. Luis A. Inostroza Fernández UAM.Dr. Oscar Cabello Estrada (UAQ).Dr. Nicolás Nava Nava (UG)

Contenido:Introducción.Las Organizaciones en el proceso de modernizaciónLa gestión publica en el proceso de la modernización.Antecedentes de los Servicios de Salud en el Estado de Sinaloa.Diagnostico organizacional de los Servicios de salud en la Jurisdicción Sanitaria No. 5Retos y oportunidades.ConclusionesReferencias bibliograficas.

1 Maestra en Estudios Organizacionales por la UAM-I, profesora de tiempo completo “B” adscrito aldepartamento de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de Occidente, UnidadMazatlán.

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 2

Abstract

La presente ponencia trata de mostrar una breve reflexión en cuanto a la Gestión

Organizacional en la Organización Pública de Salud y aboga por ampliar su espacio en

el análisis e investigación como objeto de estudio, que indiscutiblemente esta presente

en la vida cotidiana de las organizaciones.

La gestión en la organización pública reviste gran importancia en los tiempos

que estamos viviendo por los acelerados cambios al que están inmersas las

organizaciones; así mismo el proceso de modernización, el cual no puede pasar

desapercibido por la misma y mas aun por el reto que tiene de responder a las

exigencias que la sociedad les exige en ese ámbito.

Se presenta un breve bosquejo acerca de las organizaciones, y en particular sobre

las organizaciones publicas; como las organizaciones han enfrentado el proceso de

modernización (visto desde el enfoque Nuevo Institucionalismo Sociológico), y

plasmarlo en forma muy particular a la organización en estudio, (Jurisdicción Sanitaria

No 5, del Estado de Sinaloa). Así mismo se muestra un diagnostico de la gestión de la

jurisdicción sanitaria no. 5 del Estado de Sinaloa. Donde a partir de éste se hacen

algunas reflexiones acerca de dicha gestión y como han respondido al proceso de

modernización, y como ésta ha presentando los retos y las oportunidades a los que tiene

que responder hoy en día. Lo anterior es solo un fragmento del proyecto de

investigación que se propone para el estudio.

Introducción

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 3

Al estudiar a las organizaciones hoy por hoy, no podemos dejar de hablar de la

teoría de la organización, ya que es una forma de pensar acerca de las mismas; es decir

es una forma de ver y analizar las organizaciones con mas precisión y profundidad de

lo que se podría hacer de otra manera. El hablar de organizaciones hoy en día, nos

conlleva a hablar de transformaciones, ya que no son estáticas, se adaptan a cambios en

el ambiente externo en forma continua, de tal modo que existen un gran numero de

organizaciones que están cambiando radicalmente a causa de los nuevos retos que se le

presentan.

Estamos viviendo un periodo de cambios rápidos tanto en los países

desarrollados como en los vías de desarrollo, buscan nuevas formas de adaptarse a un

mundo que esta pasando por una frase de cambios estructurales. La globalización de los

mercados, la liberalización de las economías, la sustitución de bloques militares por

bloques económicos y los reordenamientos institucionales caracterizan la evolución

mundial en el siglo XXI.

Donde existen una infinidad de organizaciones, en las cuales estamos inmersos y

sin darnos cuenta de ello, las cuales son tan diversas, Donde existen una serie de

definiciones acerca de las mismas, por lo que para se presentan algunas definiciones:

Para Montaño (2004), son un espacio social complejo, que pueden ser entendidas como

un punto de encuentro, donde se entrecruzan diversas lógicas de acción (políticas,

cultural, afectiva, racional, etc.), múltiples actores que propugnan por diversos

proyectos, por lo tanto, distintas interpretaciones del sentido institucional, reflejando

intereses particulares, pero también ilusiones, fantasías y angustias.

Para Parsons, T. (1966), las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones

humanas, deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos;

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 4

para Chester B., las define como sistemas concientemente coordinados de actividades o

fuerzas de dos o mas personas.

Para Luhman (1984), son sistemas sociales de tipo propio, caracterizado por su

capacidad de condicionar la partencia, es decir de poner condiciones que deben ser

cumplidas por quienes quieren ingresar y permanecer en ellas. Estos sistemas, además,

unen la alta especificidad de comportamientos requeridos a la generalización de la

motivación. Esto es que, el sistema organizacional demanda comportamientos muy

específicos de sus miembros y, al mismo tiempo, para motivarlos hace uso de esquemas

altamente generalizados, tales como el dinero, independientemente de cuales sean las

aspiraciones, necesidades o motivaciones particulares que cada uno de los miembros de

la organización tenga para participar en ella, la organización transa con ellos una

determinada remuneración.

Para Arellano y Coronilla (1997), las organizaciones son espacios sociales

creados como sistemas abiertos en la sociedad y además complejas ya que en ella

interactúan actores heterogéneos para lograr los objetivos generales. Es decir, no pueden

ser consideradas como instrumentos homogéneos, sino como espacios sociales de

construcción de la heterogeneidad humana, donde todo es acción con sentido, lenguaje

preciso y razón clara. (Donde el lenguaje es la expresión objetiva del pensamiento del

sujeto respecto a su realidad). En donde, la autonomía del individuo se entiende que esta

determinada por el hecho de que el individuo es un actor y el actor es por su relación

con otros actores y con su medio (Crozier, 1973). Este es un sistema (Crozier y

Friedberg, 1989) donde la acción esta siempre referida a la interconexión y vinculación

entre actores, a su libertad y su restricción íntimamente enlazadas.

En base a lo anterior, cabe mencionar que las organizaciones aparecen como un

mecanismo eficiente para resolver problemas de la sociedad, pero esto se consigue sólo

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 5

a expensas de perder algo que puede llegar a desnaturalizar el propósito inicial que se ha

definido presente al crear la organización: se exige pagar el costo de especificar y

redefinir el problema, y como consecuencia reducirlo. (Rodríguez, 2001). De tal manera

que, las organizaciones constituyen un fenómeno característico de la sociedad moderna,

que se relacionan con la sociedad de tal manera que constituyen un medio a través del

cual los distintos subsistemas funcionales de la sociedad buscan soluciones especificas a

los problemas que la sociedad enfrenta.

Del mismo modo, Rodríguez (2001) arguye que los sistemas organizacionales

según tienen las siguientes características:

• Importación de energía; ninguna estructura social es autosuficiente.

• Proceso; trabajo que se realiza en el sistema, el input es alterado en él.

• Output; lo que surge de la organización y es utilizado, consumido, rechazado,

etc., por el entorno de la organización.

• Sistemas como ciclos de sucesos; el producto exportado al entorno constituye la

base para la fuente energética que permitirá repetir el ciclo.

• Entropía negativa; entropía es una ley universal, según la cual todas las formas

organizacionales se mueven hacia la desorganización.

• Feed back negativo y el proceso de codificación; la información que llega a la

organización es codificada y seleccionada, en tal forma que la organización no

se inunde con mas información de la requerida. El feed back es un mecanismo

de control que permite la comparación entre el estado actual de la organización y

su estado deseado.

• El estado permanente y la homeostasis dinámica; los sistemas tienden a

mantener su carácter básico intentando controlar los factores externos

amenazantes.

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 6

• Diferenciación; tendencia a la elaboración y especialización de funciones.

• Equifinalidad; dentro de una organización hay múltiples medios para el mismo

fin. Un sistema puede alcanzar el mismo estado final partiendo de condiciones

iniciales diferentes y siguiendo distintos caminos.

Asimismo desde el punto de vistas de Luhmann (1984), las organizaciones tienen las

características siguientes:

• Están definidas y diseñadas en términos de una racionalidad de adecuación de

medios a fines, esto es, en ellas hay una división del trabajo que ha sido hecha

en forma consciente como resultado del intento de buscar fines en la forma más

racional posible.

• El poder también queda dividido entre los distintos puesto, de manera tal de

facilitar la coordinación y el control del cumplimiento de las distintas

obligaciones laborales que se desprenden de la división del trabajo.

• La comunicación queda canalizada en forma subordinada a la mejor y más

eficiente manera de conseguir una adecuada coordinación de las actividades

tendientes al logro de los fines.

• Las organizaciones existen en un entorno que es todo lo exterior a la

organización, otras organizaciones, clientes, la sociedad global, la economía, el

sistema legal, etc., La organización se encuentra adaptada permanentemente a su

entorno, de tal manera que se suponen mutuamente: no hay organización sin

entorno, ni entorno sin organización.

• Los miembros de la organización constituyen parte del entorno de esta, su

entorno interno. Es decir, las personas aportan su trabajo a la organización,

deben hacerlo desde la perspectiva parcial que les permite su rol dentro de ellas.

Todo su comportamiento adicional, es decir todo aquello que recuerde los otros

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 7

ámbitos del quehacer de la persona constituye el entorno interno del sistema

organizacional.

Esto nos remite al hecho que hay una doble contingencia organizacional: 1) la de

las reglas que regulan el comportamiento humano y 2) la conducta de las personas. La

organización solo puede existir si logra que ambas contingencias coincidan, se

coordinen, se limiten mutuamente y, en fin, permitan que el sistema organizacional se

constituya y tenga vida.

Las organizaciones tienen una racionalidad distinta a las de los individuos que

participan en ellas. Factores organizacionales, tales como las reglas, tratan de ser

determinantes en el comportamiento humano. La organización entrena, adocrina,

convence y castiga o premia a sus miembros para que respondan y actúen de acuerdo a

lo esperado. Los individuos, por su parte tratan de acomodar las reglas y condiciones

organizacionales a sus propios intereses y necesidades. La importancia del impacto de

los factores organizacionales variara de acuerdo a la situación. Lo importante sin

embargo, es que el sistema organizacional solo es viable en algún punto de acomodo de

la doble contingencia implicada en el contacto entre reglas y comportamientos. Lo

cierto es que a las organizaciones hay que estudiarlas como sistemas.

Así mismo, en base a las diferentes definiciones de la organización, la

organización es estudio2, se explicara a través del enfoque sistémico que se produce en

forma paralela con el desarrollo de la teoría general de sistemas. Las organizaciones

parecen ser el ámbito más adecuado para aplicar los conceptos teóricos sistémicos y es

así como muy pronto se busca utilizar en ellas nuevos conceptos provenientes de la

teoría general de la organización con pretensiones globalizadoras. Este enfoque

sistémico se refiere a la organización como un todo, en que la realización de los fines es

2 Jurisdicción Sanitaria No 5. Estado de Sinaloa.

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 8

solo una de varias importantes necesidades a las que esta orientada la organización. La

supervivencia es una de estas necesidades y puede llegar a distorsionar el

comportamiento orientado al objetivo. Los cambios son vistos como respuestas

adaptativas ante amenazas al equilibrio organizacional. Donde un sistema es un

conjunto de elementos interactuantes que adquiere insumos del ambiente, los transforma

y descarga sus productos en el ambiente externo. La necesidad del insumo y productos

refleja su dependencia del ambiente. Los elementos interactuantes significan que la

gente y los departamentos dependen unos del otro y deben trabajar conjuntamente.

En este sentido, se ve a la organización como un sistema abierto que interactué

con el medio ambiente para poder sobrevivir (Daft, R. 2000), que a su vez consuma

recursos y exporte recursos al ambiente. No se puede trabajar solo. Se debe cambiar y

adaptarse al ambiente en forma continua, es por ello que la organización pública debe

de trabajar bajo este enfoque ya que no puede pasar desapercibida de lo que sucede en

su mundo externo, y puede ser complejo ya que tiene que sobrevivir ante la

incertidumbre y las turbulencias ambientales (Klikberg (1993), (Courtney, H. 1997).De

tal manera que todo sistema que interactué con el ambiente para sobrevivir, es un

sistema abierto.

Bajo este contexto, existe una gran diversidad organizacional (Daft, R. 2000).

Así mismo, cuando se habla de diversidad es que existen tantas organizaciones que

están en cambio constante y dentro de ese cambio se encuentra englobado el proceso de

modernización, que es pasar de una sociedad tradicional a una sociedad diversificada;

avanzar hacia un proceso de desarrollo autosostenido y sustentable, hacia una mayor

organización y participación social, para que la sociedad haga lo que pueda hacer por si

misma, sin que se perjudique el interés común.

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 9

Donde desde el enfoque neoinstitucionalista sociológico, Powell y Dimaggio

(1999), arguyen que existe una gran diversidad organizacional, pero hay que rescatar

elementos políticos, culturales e históricos para explicar el actuar en las organizaciones,

es decir no es la racionalidad del autointerés, sino la conducta colectivamente

sancionada como correcta la que rige las decisiones de los actores; es la construcción

de la identidad lo que resulta fundamental al adoptar un comportamiento.

Por su parte, Powell y DiMaggio (1999), argumentan que las transformaciones

organizacionales son el reflejo de procesos que hacen a las organizaciones mas similares

aunque no necesariamente mas eficientes. Así mismo, objetan que existen modos de

homogenización, que surgen de la estructuración de los campos organizacionales3. De

manera tal que, la diversidad organizacional se va disminuyendo para dar pasó a la

homogenización, es decir, las organizaciones tienden a parecerse en la medida en que

comienzan a relacionar mitos racionalizados en el ambiente, (Meyer y Rowan, 1999),

con tal de obtener mayor legitimidad, aprobación y reconocimiento, aunque no siempre

buscando la racionalidad. Siendo este fenómeno conocido como isomorfismo4 que es

éste el que mejor integra el proceso de homogeneización; y puede ser mimético5,

normativo6 y coercitivo7.

Bajo el enfoque del nuevo institucionalismo sociológico el ser humano actúa en

función de la lógica de lo apropiado (March y Olsen, 1997), es decir los actores

aprenden respuestas apropiadas y ajustan su comportamiento a partir de ellas.

3Son aquellas organizaciones que, en conjunto, constituyen un área reconocida de la vidainstitucional: los proveedores, los consumidores, las agencias reguladoras y otrasorganizaciones que dan servicios o productos similares. (Powell y Dimaggio 1999).4 El isomorfismo es un proceso limitado que obliga a una unidad en una población a parecersea otras unidades que enfrentan las mismas condiciones ambientales.(Powell y DiMaggio 1999)

5 Resultado de respuestas estándares a la incertidumbre (Powell y DiMaggio 1999)6 Asociado con la profesionalización (Powell y DiMaggio 1999)7 Se debe a influencias políticas y al problema de legitimidad (Powell y DiMaggio 1999)

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 10

De tal manera que, enfocando este proceso de modernización a la administración

publica se argumenta que el modernizar el Estado significa que se debe actualizar, el

cual es pertinente retomarlo hoy en día ya que es necesario trabajar coherentemente con

el tiempo que estamos viviendo, con e fin de que se cumplan con la misión visto desde

la perspectiva de que se tiene que garantizar el derecho de la ciudadanía, el prestar

servicios básicos acordes con las necesidades de los usuarios, y crear las condiciones

para el ejercicios de las actividades que se lleven a cabo y a su vez que sea competitivo.

Para Velasco, S. (1998), la modernización es un proceso técnico-administrativo

que incluye cambios normativos, crear o reformular los órganos administrativos,

transformar los procesos de trabajo y el cambio de las actitudes, aptitudes y

comportamientos de los servidores públicos, y algo más; es la adecuación y ajuste de

estructuras y la gestión estatal a las nuevas condiciones actuales y futuras. Dicho

proceso no quiere decir que hay que cambiar todo, sino de conservar lo que si nos sea de

utilidad, ya que estamos viviendo en el siglo XXI y estamos en organizaciones que

fueron creadas en el siglo IXX; de tal manera que modernizar es el transformar

positivamente en beneficio de la sociedad y no de intereses particulares o sectoriales,

aquellas estructuras, actividades, hábitos, conductas, que inhiben el cumplimiento de los

objetivos institucionales.

De modo tal, la modernización de las organizaciones públicas puede plantearse

de acuerdo a los siguientes: redimensionamiento, profesionalización del servicio

publico, modificaciones legales, simplificación y desregulación administrativa,

modificaciones estructurales, descentralización política y administrativa, gestión publica

y social, modernización presupuestal, etc. donde se argumenta que dentro del proceso

de modernización de las organizaciones públicas mezcla de alguna manera el traslado

de técnicas y modelos que han funcionado de manera positiva en organizaciones

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 11

privadas, por mencionar algunas como: calidad en el servicio; reingeniería;

productividad; planeación estratégica, etc.

La gestión en el proceso de modernización:

Con base en lo anterior, Uvalle, R. (1998), que el puente que comunica al

gobierno con los distintos ciudadanos es la gestión publica y que es un medio que

articula capacidades, recursos, valores, negociaciones y resultados orientados a

transformar con sentido positivo las condiciones de la vida pública. Es un medio para

que el gobierno establezca vínculos funcionales con la pluralidad ciudadana. Es un

medio para ordenar la acción del gobierno tomando en cuenta a los grupos de interés,

las demandas en competencia, la disponibilidad de los recursos y la cobertura de la

agenda institucional. Asi mismo, argumenta que la gestión pública puntualiza en las

organizaciones:

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 12

a) el comportamiento de los sistemas de cooperación; b) la eficacia de las capacidades

de realización; c) las formas y modos de comunicación institucional; d) la eficacia y

congruencia de las fases de diseño, aplicación, implementación y evaluación de las

acciones; e) la consistencia para el cumplimiento de los objetivos; f) la aptitud para

generar resultados positivos considerando resistencias y contratiempos; g) la

congruencia entre recursos aplicados y logros conseguidos; h) la aptitud para inducir

procesos de cambio gradual, estructural o coyuntural; i) la aptitud para asociar valores

cuantitativos y valores cualitativos; j) la corroboración de que lo organizativo y lo

funcional tiene efecto multiplicador para llevar a cabo la transformación de las

organizaciones gubernamentales y administrativas; k) la correlación entre el sentido de

oportunidad y las contingencias que alteran los planes iniciales (Uvalle, R. 1998). Así

que las organizaciones públicas mexicanas, no son ajenos a las transformaciones que se

están dando en el mundo organizacional.

En esta línea, Cabrero argumenta que la mayor parte de las organizaciones

publicas a nivel local están en una fase de implementación de los sistemas elementales;

donde existen otras en que se encuentran en el establecimiento de estrategias de

perfeccionamiento de la administración tradicional, para tener mas clara la organización

interna y tener mas capacidad de respuesta, y existen también organizaciones publicas

que se encuentran en una fase de modernización en la que intentan cambios

considerables , para dejar en el olvido a la administración tradicional y pasar a una

administración flexible orientada al ciudadano, y que utiliza la tecnología de

información y trata de apuntalarse en la nueva corriente de la Nueva Gestión Pública.

Así mismo, Cardozo, (1998), identifica dos dimensiones de gestión desde el

enfoque gerencialista: como lo es la tradicional administración de recursos y la

conducción integral de procesos. Donde a través de este, ve una forma de acercarse a

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 13

los problemas de gestión pública y más especialmente a los de las organizaciones de

salud. Así mismo argumenta que para llevar a cabo la gestión en este tipo de

organizaciones se necesita de personal directivo capacitado que a su vez requiere de un

doble conocimiento: 1) especifico de su sector y 2) el de carácter gerencial, que le

permita un buen desempeño de las funciones de organización y dirección.

Con éste marco de referencia, podemos afirmar que la gestión es un punto

importante de estudio dentro de las organizaciones publicas, ya que algunos de los

problemas que mas prevalecen en estas son: la permanencia de sistemas administrativos

obsoletos, la interinidad de sistemas de gestión (Rosales, 2004) de servicios públicos, la

ausencia de una cultura organizacional, la falta de capacitación y profesionalización de

los funcionarios que están al frente de estas (Cardozo 1998, 2000,2001,2005). De tal

manera que el estudio de la gestión organizacional en organizaciones publicas encuentra

una pertinencia dentro de los estudios organizacionales.

La Organización Pública de Salud (Jurisdicción Sanitaria No.5)• La Salud y las organizaciones

Antes de hablar de las Jurisdicciones Sanitarias que es la organización objeto de

estudio, me remito a hacer un breve bosquejo de lo que es la Salud en términos

generales para lo cual me retomo al Plan Nacional de Desarrollo 2000-2006 donde dice:

“La salud de una persona es un proceso altamente complejo y en evolución continua.

Depende de su formación genética, de la época en que le tocó nacer, de la edad que va

teniendo, de su posición social, del lugar donde vive, del clima, de los hábitos

adquiridos, de los sucesos inesperados que marcan su historia de vida. Por lo que

mantener la salud es en consecuencia un esfuerzo permanente que requiere la

participación activa tanto del individuo como de la sociedad y que exige de ambos la

inversión de cuantiosos recursos. La salud es un valor en sí mismo, pero es también un

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 14

indicador preciso del grado en que una sociedad promueve la equidad o tolera la

injusticia. La salud es una inversión para un desarrollo con oportunidades. A medida

que el país se transforma, su sistema de salud debe hacerlo también”.

México quiere y requiere un sistema de salud eficiente. De la buena salud de la

población depende la prosperidad económica, el bienestar social y la estabilidad

política. No puede haber desarrollo humano sin un sistema de salud y seguridad social

que atienda las legítimas aspiraciones del pueblo mexicano.

En este sentido, es al Estado a quien compete la responsabilidad sobre el

cumplimiento de las demandas sociales. Es donde, ganan presencia las herramientas de

gestión que han venido aplicándose con un desarrollo mucho mayor en el mundo

privado y que ahora, con la nueva mentalidad de un sector público más ágil y eficiente,

hacen falta para facilitar la toma de decisiones, beneficiando cada vez los ciudadanos

que, en virtud del desarrollo tecnológico, se hacen cada vez más presentes en la

fiscalización de los actos emitidos por el gobierno.

Para lo cual, es prioritario que todos los programas que son contemplados dentro

del sistema de salud Mexicano actualmente estén en contacto con la población; (es

decir lleguen a la mayoría de la población) de ahí la importancia de estudiar a la

organización de Salud a nivel Estado y Local, mas que nada en lo que se refiere a su

Gestión Organizacional.

Así mismo, el abordar el análisis de la organización publica en el contexto actual

requeriría de un estudio profundo de los cauces que se están dando gracias al embate

neoliberal y a la naturaleza de los procesos derivados de ella y de los cambios sociales,

los que exigen respuestas cada vez más consensuales y diferenciadas de los grupos

sociales que, entre sí, son cada vez más heterogéneos.

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 15

Desde ese punto, considero que es importante iniciar un trabajo tendiente a

aportar un punto de vista diferente de como se lleva a cabo la Gestión en

Organizaciones Publicas, y el análisis estratégico que contenga los elementos de

gestión, control, planeación, toma de decisiones, e integración de las organizaciones

públicas en México.

Por lo que, dentro de los Estudios Organizacionales, este tipo de investigación

tiene su sentido ya que al estudiar el tipo de gestión que realiza la organización publica

de Salud y que realmente funcione como tal, dentro de lo moderno a lo posmoderno o

las nuevas tendencias organizacionales resulta de suma importancia para el desarrollo

de la investigación. Además, de la falta del análisis estratégico orientado a las

organizaciones publica y en particular a las organizaciones públicas de salud es la

inquietud de realizar dicha investigación en el sector público, específicamente en el

Sector Salud en el Estado de Sinaloa. En particular en la Jurisdicciones Sanitarias en el

Estado.

Con estos antecedentes, es preciso ubicarnos en la organización objeto de

estudio que como ya lo mencione anteriormente es la Jurisdicción Sanitaria NO 5, para

lo cual voy a hacer una génesis de la organización.

• Antecedente de la Secretaria de Salud Sinaloa y Jurisdicción Sanitaria No5.(Municipal)Contexto Estatal

El Estado de Sinaloa vive una realidad en la que una importante proporción de la

Población cuenta con servicios de salud mínimos e indispensables, pero que distan

mucho de ser los óptimos, lo cual es un amargo reflejo de la pobreza y la marginalidad.

No es posible soslayar que la Salud en particular, y la calidad de vida en general, son

resultado de un proceso que involucra primordialmente el desarrollo económico, social

y educativo de las comunidades, la población y de los individuos; al no resolverse en

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 16

forma debida tales fases previas, los resultados saltan a la vista: existe una acumulación

de carencias y limitaciones.

Es a partir de la década de los cuarenta, con la creación del Instituto Mexicano

del Seguro Social y la Secretaría de Salubridad y Asistencia, se inicia en nuestro país un

modelo institucional de atención social que busca encauzar la política de salud de

manera estratégica e integral al desarrollo económico nacional (Cardozo,1998). En la

década de los setenta se hizo patente la duplicidad de responsabilidades y funciones

entre la seguridad social y los servicios asistenciales.

Donde la cobertura de la población de menores ingresos por parte del IMSS, de

la SSA y otros servicios asistenciales de carácter estatal y municipal, puso de manifiesto

la dificultad para coordinar y normar a estas instituciones. De ahí que en 1983 se

iniciaron los primeros esfuerzos para descentralizar los servicios de atención para

población abierta8, caso que solamente 14 estados entraron en este primer proceso de

descentralización (Cardozo, 1993, 1998).

Es entonces que el 20 de agosto de 1996 se firmó el acuerdo de

descentralización integral de los Servicios de Salud en el Estado, instrumento por medio

del cual se distribuyeron responsabilidades, recursos y decisiones entre la federación y

el gobierno estatal, en donde en la segunda etapa del proceso de descentralización entro

el Estado de Sinaloa. Caso que es hasta el 23 de octubre de 1996, por Decreto del

Ejecutivo del Estado, publicado en el Periódico Oficial "El Estado de Sinaloa" número

128, se creó el organismo público descentralizado denominado servicios de salud de

Sinaloa, que tiene, por objeto prestar servicios de salud a población abierta en el Estado,

8 Llámese a la población que no tiene acceso a los servicios de salud del IMSS e ISSSTE ni esta encondiciones de pagar una atención privada, (Cardozo, 1993).

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en cumplimiento de lo dispuesto por las Leyes General y Estatal de Salud y por el

Acuerdo de Coordinación firmado entre los Ejecutivos Federal y Estatal. El cual definió

las políticas en la materia, sujetándose a lo dispuesto por la Ley General de Salud y la

legislación vigente en el Estado. Su cobertura inicial era de 10 programas sustantivos, 2

líneas estratégicas y 3 mecanismos de apoyo, así como los 6 hospitales integrales, el

hospital psiquiátrico, y el centro estatal de radioterapia.

Este organismo posee personalidad jurídica propia, cuenta con un órgano de

gobierno y tiene a su cargo la administración de los recursos que aportan el gobierno

federal y estatal. Para el despacho de los asuntos de su competencia, el organismo

contará con las siguientes unidades administrativas Dirección General; Contraloría

Interna; Dirección de Salud Pública; Dirección de Atención Médica; Dirección de

Planeación y Evaluación; Dirección de Regulación Sanitaria; Dirección de Asuntos

Jurídicos; y Dirección de Administración.

Para el logro de sus objetivos y metas, el organismo realizará sus actividades en

forma programada y con base en las políticas, prioridades y restricciones que

establezcan el Ejecutivo del Estado, a través de la Secretaría de Salud, y el Gobierno de

la República, por conducto de la Secretaría de Salud.

En donde, las unidades administrativas ejercerán sus atribuciones de

conformidad con las disposiciones legales aplicables y con lo preceptuado en el

reglamento interior de los servicios de salud en Sinaloa. Así mismo, los Servicios de

Salud en el estado se consensan en el consejo nacional de salud, el cual tiene la facultad

de emitir la normatividad en las políticas, programas y egresos de origen federal.

Asimismo, en la entidad el órgano de más alto nivel es la Junta de Gobierno, que vigila

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 18

que los recursos estatales y políticas planteadas por el gobierno se apliquen con eficacia

y oportunidad.

De modo que, el proceso de descentralización hacia la entidad sinaloense, deberá

consolidarse y continuar en las jurisdicciones sanitarias, hospitales y municipios. Lo que

significará, por una parte, el fortalecimiento de los sistemas regionales y locales de

salud, y por la otra, la articulación funcional con las instituciones del sector con las que

interactúan en el mismo proceso.

Los Valores que rigen la actuación de quienes laboran en la Secretaría de Salud

son: respeto a la vida, honestidad, equidad, calidez, compromiso social, respeto a la

dignidad humana, responsabilidad, calidad, vocación de servicio, visión de la secretaría

de salud.

El marco jurídico sobre el cual recae la Secretaria de Salud es a través de las

diferentes leyes sobre salud, reglamentos, acuerdos. Actualmente los programas de

salud son una pieza clave de las políticas públicas de salud y su esta estructura sigue

partiendo del Plan Nacional de Desarrollo, el cual a su vez se derivan los programas

sectoriales que se encuentran incluidos en el Programa Nacional de Salud 2001-2006.

Donde, estos programas están articulados y se complementan unos a otros para dar una

visión integral de las estrategias que se proponen a la sociedad para enfrentar los tres

grandes retos del sistema de salud: la equidad, la calidad y la protección financiera.

La misión de la Secretaría de Salud de Sinaloa es mejorar continuamente el nivel

de salud y la calidad de vida de la población sinaloense.

De tal manera que, para cumplir su misión, la Secretaría de Salud, desarrolla sus

acciones en tres niveles de operación:

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 19

1. A través de los Servicios de Salud de Sinaloa, proporciona a la sociedad:

servicios de promoción y educación de la salud, servicios preventivos de salud,

atención curativa, rehabilitación, regulación de servicios y fomento sanitario.

2. Norma y coordina a las diversas Instituciones que integran el Sector Salud en el

Estado.

3. Fomenta y regula la participación de la sociedad en materia de salud.

Así mismo, la visión de la Secretaría de Salud es que será una institución con

presencia efectiva y oportuna en todo el territorio de Sinaloa, gozando de credibilidad y

confianza ante la sociedad; con servicios que incrementan su calidad en forma

permanente. Del mismo modo, internamente será una institución consolidada, con un

proceso continuo de desarrollo en su organización e infraestructura.

Contexto Municipal

Los servicios de salud a nivel local recaen en las Jurisdicciones Sanitarias del

Estado. Por lo que la organización objeto de estudio es la Jurisdicción Sanitaria No 5,

que abarca el municipio de Mazatlán, Concordia y San Ignacio en el estado de Sinaloa,

es una unidad técnico administrativa desconcentrada de los servicios de salud estatal,

cubre una extensión territorial determinada de acuerdo a la Norma Oficial Mexicana, la

cual considera factores demográficos, geográficos, socioeconómicos y epidemiológicos.

El marco jurídico esta plasmado en la constitución, leyes, decretos y

reglamentos, acuerdos y otras disposiciones del sector salud a nivel federal como

estatal, que a su vez son las que rigen las funciones, que van desde mejorar la salud de

la población, ofrecer un trato adecuado a los usuarios de los servicios y garantizar

justicia financiera en materia de salud.

La estructura actual de la jurisdicción esta en función de los programas (de

apoyo, de acción y estratégicos) que se implementan a nivel local y que están en función

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 20

de las necesidades geográficas; son aproximadamente 10, y es de ahí que se operan en

función de la normatividad vigente del sector salud. Dentro de estos programas cabe

señalar que no se están operando en un nivel de eficiencia requerida dada la

canalización de recursos y la toma de decisiones que se da en el nivel operativo. Así

mismo, estas tienen como tareas que los programas lleguen a la ciudadanía, por lo que

en esta jurisdicción descienden solamente 10 programas de los cuales tres son

estratégicos, cuatro de acción y tres de operación.

Diagnostico Secretaria de Salud nivel Estatal• Algunos logros que se han dado a partir de la modernización de los

procesos de salud. (Descentralización de los sistemas de salud)

Nivel Estatal y Municipal

En un primer momento las autoridades del estado, cuando se decreto la

descentralización de los servicios de salud, estaban muy escépticas con el proceso, pero

a medida que ha pasado el tiempo y los avances que han tenido se pueden presentar

algunas de las implicaciones se puede decir las mas importantes actualmente. Siendo

unas de las implicaciones que tuvo la descentralización de los Servicios de Salud en

Sinaloa, fue que de las políticas que descentralizaron, fue buena ya que a nivel nacional

se hacia toda la programación y la planeacion de los programas que tiene la Secretaria

de Salud, conduciendo estos a una serie de problemas ya que tales programas se hacían

de escritorio sin tener noción alguna de lo que se trataba cada programa y además no

atendían a las necesidades de cada entidad federativa, siendo iguales a todos los

Estados, es entonces que en el Estado lo ven como un logro, debido a la importancia

que tiene algunos programas en el nivel estatal y local de cada una de las jurisdicciones

en el Estado, (ya que ellos tiene algunos programas de acuerdo a las necesidades que se

presentan en cada jurisdicción, ya sea por su situación geográfica, o por algunas lugares

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 21

que tiene mayor incidencia a algún tipo de enfermedad o que se de desarrolle algún

virus , etc.)

Otra política que fue descentralizada fue la del manejo de recursos que en este

caso se le transfirió al Estado, teniendo ellos la decisión de aplicar los recursos de

manera equitativa e igualitaria de acuerdo a las necesidades en el Estado; para el Estado

este es un avance importante debido a las necesidades de Salud que tiene el Estado, y la

asignación y aplicación de recursos es uno de los retos que fue lo que enfrentaron en un

primer momento. Siendo esta política de suma importancia ya que sin dinero o recursos

no se podía hacer nada.

Así mismo, se presentan algunos casos de políticas de abastecimiento de

medicina, ya que anteriormente todo el abastecimiento se realizaba de manera

centralizada, y esto traía consigo un sin fin de problemas, ya que no les surtían el

medicamento que realmente estaban necesitando en la región, y algunas veces surtían

cosas y medicamento de mas que ni siquiera se utilizaban o no eran prioritarios a las

necesidades que se estaban presentando por la sociedad (en este caso la demanda que

tenían de gente con ciertas enfermedades). Para esto la descentralización fue buena, ya

que para la política de abastecimiento se desarrollo un programa donde inicialmente se

programaba un almacén de abastos a nivel Estatal y de ahí distribuir a las 6

jurisdicciones; esto en un momento funciono, pero con la demanda que se tiene es

esencial que el medicamento este a tiempo y forma en cada una de las unidades de salud

que están en el Estado ( centros de salud), teniendo el reto del abastecimiento esto no les

funciono mucho, tuvieron que implementar otro programa de abastecimiento es

entonces que se crea la “Red de Distribución” a nivel Estatal que es ahorita la que surte

directamente a los 204 centro de salud en el Estado; cabe mencionar que esta Red de

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M.C. Elizabeth Sotelo Campos 22

Distribución es un ejemplo a nivel nacional. Es entones otra implicación de la

descentralización que en este caso es buena.

Otros de los logros, que se han tenido con las políticas de descentralización es

que son pioneros en que los expedientes de los pacientes es electrónico, los doctores que

están al frente de los centros de salud tiene su computadora, y están realizando su

trabajo dentro de un nivel de confort, ( ya que algunos centros de salud están con aire

acondicionado, con sus respectivas sillas de espera, cosa que no se tenia antes, por la

espera de recursos para aplicarlo a esa partida) porque siendo esto servicios para la

población mas necesitada, la que esta desprotegida de servicios de salud (que no tiene

IMSS, ni ISSSTE) es un logro tener este tipo de infraestructura.

En cuanto a infraestructura a nivel Estatal, se cuenta actualmente con 204

unidades físicas de primer nivel (nivel ambulatorio), 6 hospitales generales, que son de

segundo nivel; y 2 hospitales integrales que cuentan ya con las especialidades, que es el

tercer nivel.

Es entonces que las políticas descentralizadoras que recayeron en el Estado

fueron administrativas y financieras. Lo que le encomendó al Estado fue un aumento de

atribuciones, de competencias, de las finanzas y de infraestructura. Es entonces que en

el estado se definen todas las políticas que van a incidir en toda la población Sinaloense,

como de fondos, de presupuestos se acuerdo a los programas en incidencias que se están

presentando, de los presupuestos, las administrativas, etc.

Nivel Local. La Jurisdicción Sanitaria No 5, de los Servicios de Salud de Sinaloa, que es la

encargada de llevar todo lo concerniente a lo administrativo, comprende los municipios

de San Ignacio, Mazatlán y Concordia. Son tres municipios del sur del Estado.

Esta Jurisdicción tiene atiende una población global a junio 2005 de 477,745

habitantes, correspondiendo solamente a Mazatlán un total de 418,125 h, Concordia

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30,427h, y San Ignacio 29,193h; lo que significa que la jurisdicción tiene una demanda

urbana del 87.5%, en comparación de los otros dos municipios (concordia 6.4% y San

Ignacio 6.1%). Es pertinente resaltar que no hay una igualdad ya que la mayoría de las

enfermedades o padecimientos se presentan en las zonas rurales y de acuerdo a estas

distribuciones no están siendo igualitarios.

Referente a la infraestructura, que tienen actualmente la jurisdicción sanitaria No

5, es la siguiente: tiene a su cargo 33 unidades de salud, que cuentan con camas de paso

(algo así como camillas únicamente); un hospital general, que cuenta actualmente con

120 camas solamente, teniendo este una demanda de un 80% solamente del total de las

camas. Aquí es conveniente hacer un comentario ya que para poder aumentar el total de

camas en el hospital general, tiene que tener una demanda de más del 80% del que tiene

actualmente; esto es para hacer uso de recursos y que se aprueben para incrementar esta

infraestructura.

Desde el punto de vista muy en particular, actualmente se vuelve a lo mismo, se

descentralizo a nivel estatal, pero a nivel local o municipal no ha llegado la

descentralización de los servicios de salud, ya que todas las decisiones que se presenten

por loa administradores o gerentes públicos las tiene que autorizar en el nivel estatal.

En el nivel local, no se ha dado la descentralización, ya que no se ha traspasado

ninguna política del Estado, es que ahora se puede decir que el Estado tiene centralizado

ahora las políticas de Salud, que van a rendir frutos en el nivel local.

El personal de la jurisdicción en platicas con algunos jefes, comentan que ahí no

se le toma en cuanta si ellos ya realizaron algunos estudios posteriores a su carrera (ya

que son doctores todos los mandos altos y medios) , pero si tienen estudios además del

de doctor no son tomados en cuanta , ni para estímulos, ni para escalafones para percibir

sueldo mas alto.

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 24

Existe un sindicato, en algunas áreas, existe personal con más de 10 años de

trabajo o antigüedad.

La jurisdicción pertenece al Estado, es decir depende del Estado y no del

municipio. Es entonces que esta politizada, los puestos directivos son políticos, que

cambian cada sexenio de cambio de poderes estatales. Aquí no importa el personal que

se ha desempeñado bien, personal que cuenta con estudios de licenciatura, posgrados

etc., o ha a portado algo a la jurisdicción sino mas bien se ve influenciado por la

política, que de cierta manera viene siendo una amenaza para el personal de confianza

de esta dependencia.

En el Nivel Nacional, si se tiene que rendir, pero el Estado tiene la libertad de la

aplicación de los recursos según sus necesidades y de una manera equitativa e

igualitaria a los servicios de la salud en beneficio de la sociedad sinaloense. En el nivel

nacional, se lleva a cabo el monitoreo de acuerdo a una serie de indicadores para cada

programas, así como también indicadores de calidad, que se cierta forma están

normados.

En cuanto a la normatividad de los Servicios de Salud en el estado de Sinaloa,

son igualmente los que están a nivel nacional, tales como el plan nacional de salud, la

serie de reglamentos, las leyes de salud, los decretos etc. que tiene para funcionar dentro

del marco formal.

Con lo anteriormente expuesto se puede argumentar y desde mi punto de vista,

que actualmente la gestión que desempeña la jurisdicción sanitaria no 5, tiene mucho

que aportar y son muy ambiciosos los retos a que se tiene plantear, para lo cual existen

una serie de recomendaciones como una primera entrada, (tomando en consideración

algunos estudios ya realizados en este ámbito tan importante como lo es la SALUD y

dando justificación al proyecto que intento llevar a cabo en esta organización.

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

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Retos y Oportunidades de las Organizaciones de SaludRetosQuisiera empezar con lo siguiente Los principales desafíos del sistema de salud

mexicano al comenzar el siglo XXI son alcanzar mayor equidad en las condiciones de

salud, mejorar la calidad de sus servicios y dotar de protección financiera a la mayoría

de la población . (PND). Atendiendo a esta propuesta dentro del plan nacional de

desarrollo en salud, en una primera instancia como lo mencione anteriormente, las

organizaciones de salud tiene una serie de retos que enfrentar, por de la importancia que

tiene este tipo de organizaciones para la sociedad en su conjunto, asimismo ente el

panorama que nos muestra en un primer acercamiento el diagnostico realizado a la

jurisdicción sanitaria No. 5.

Uno de los principales retos a los que se tienen que enfrentar es tomar la debida

atención actualmente al factor humano ya que el gobierno presta muy poca atención a

la gestión de los recursos humanos, teniendo en cuenta que la prestación de servicios

públicos depende de la productividad de su persona, existe mucha desmotivación y

desmoralización en el recurso humano es esta institución.

En la organización (Jurisdicción Sanitaria No. 5) se esta presenciando el proceso

de modernización, en cuanto a las redes de e distribución, la infraestructura, etc. como

lo define Powell y Dimaggio (1999), esta institución se esta homogeneizando, es decir

esta tratando de parecerse dentro del ampo organizacional al que pertenece o forma, esta

incorporando mitos racionalizados Meyer y Rowan(1999). La Jurisdicción Sanitaria

esta siendo cada vez más homogénea.

Según Cadozo (1998), la política federal no ha introducido innovaciones

relevantes en materia de salud, a través de la reorganización de los sistemas a nivel

estatal, jurisdiccional y municipal, comienza a plantearse iniciativas propias que,

aunque en general aisladas, demuestran preocupación regional por mejorar los servicios

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

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y las condiciones de salud de la población. Sinaloa, en estos momentos esta tratando de

plantearse esas iniciativas por la preocupación de mejorar los servicios y las condiciones

de salud de la población. Como el caso de la incorporación de nuevos modelos de

organización; que según Cardozo, (1998), esta trabajo ya se había presentado

anteriormente como por ejemplo en el estado de Tabasco. Donde Sinaloa, en a

principios de octubre del 2005 , se dieron a conocer algunas cambio en la estructura de

la organización ( cambios en que el Estado anteriormente tenia a su cargo 6

jurisdicciones sanitarias y a partir del mes de noviembre son tres solamente las que se

están haciendo cargo del trabajo de salud de los municipios, ante esto no podemos decir

las implicaciones que traerá pero a simple vista por la carga de responsabilidades y

funciones a la jurisdicción en que se fusiono , creo que va a ser difícil llevar la gestión.

Este comentario viene a raíz de que al realizar una de mis visitas a la jurisdicción

estaban algunos empleados de la misma murmurando sobre el tema y no habiendo

buenos comentarios al respecto. Y bueno, en cuanto a este cambio; Cardozo (1998),

dice que ya había habido respuesta a esta situación y el ejemplo esta en el estado de

Tabasco, que cambio su estructura de la organización.

Así mismo, la gestión que se esta llevando a cabo, en la jurisdicción, habría que

llevarla a cabo de una manera descentralizada del Estado, que el municipio tenga la

autonomía, en la toma de decisiones de todos los instituciones que maneja o esta a su

cargo. Ya que si bien es cierto que los servicios fueron descentralizados, volvemos a lo

mismo, se descentralizo solamente a los Estado quedando de nuevo la centralización en

el mismo, y no llegando a los niveles municipales.

Igualmente hacer una reprogramación de programas de acuerdo a las

necesidades de cada comunidad, y no estar a expensas de lo que diga el Estado. Contra

con mas infraestructura (camas en los hospitales) ya que los lineamientos existentes no

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

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les aprueba contar con mas camas porque no cumple con lo establecido como indicador.

Porque en el caso de alguna epidemia o alguna contingencia la jurisdicción o el campo

organizacional que se presenta en este sector no estaría en las posibilidades, ni el las

condiciones de hacerle frente. La formación de funcionarios públicos de salud para

crear una nueva cultura de gestión es un reto al que hay que apostarle ya que la mayoría

de los funcionarios públicos de salud, no tiene la preparación para ocupar el puesto en

que están actualmente. Así mismo, el factor humano es clave para una cultura de

modernización de la gestión pública, es decir para hacer frente a los fenómenos que se

presenten dentro de la misma organización y que estén familiarizados ante la situación

que prevalezca.

En base y de acuerdo con Cardozo (1993, 1997,1998):a) Profundizar y

consolidar el avance de la descentralización desde los estados hacia los municipios y

Silos; b) Desarrollar programas de capacitación y adiestramiento de personal en áreas

administrativas y de salud, así como formar promotores a nivel regional y en función de

sus necesidades, para mejorar la productividad y calidad de los servicios; c) Del mismo

modo, se tienen que abatir algunos de los problemas que no quedaron resueltos con la

descentralización, como lo menciona Cardozo, (1997), que hay Insuficiencia de

recursos financieros, falta de personal capacitado, retrasos en la compra consolidada de

insumos, insuficiente infraestructura, falta de compromiso en la coordinación con otras

instituciones, poca voluntad política a nivel federal para transferir realmente facultades

y recursos, peligro de que el proceso descentralizador no fuera gradual tal como se

había propuesto, regionalización defectuosa, confusa delimitacion de competencias y

limitada capacidad municipal para continuar el proceso.

Oportunidades

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

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Las oportunidades que tiene los servicios de salud en Sinaloa en un primer

momento es que con la descentralización de los mismo, se tiene la oportunidad de

ejercer y aplicar los recursos, que fue uno de los retos a los que se enfrento en un inicio;

pero a como se fueron dando las cosas; ya que con la descentralización se plantearon

varías perspectivas dentro de las cuales destacan las siguientes: Mayor libertad en el

manejo del presupuesto, control y ejercicio de las cuotas de recuperación,

administración y pago oportuno de nominas de personal estatal, mayor independencia

en la adquisición de insumos, participación en la ejecución de obras, homologación

salarial de personal, diseño de una estructura organizacional, modelo de atención ad

hoc, manejo autónoma de la salubridad local adecuación de programas a la situación de

salud de sus poblaciones, mayor participación de las regiones, municipios, comunidades

y usuarios, Cardozo (1997).

Ante esta situación presentada en el diagnostico, las oportunidades que se tiene

con la gestión en la organización son de suma importancia, y a las que tiene que hacerle

frente.

Desde mi punto e vista, creo que vamos por buen camino, ya que estamos

inmersos en el proceso de modernización donde se han alcanzado varias de las metas

propuestas, y que repercuten directamente a la sociedad y en particular a la población

que atiende esta Jurisdicción.

Con a modernización, los resultados en esta organización (jurisdicción sanitaria,

No. 5) se esta dándole el isomorfismo mimético, es decir se esta homogeneizando de

acuerdo a otras organizaciones afines (Ej. Estado de Tabasco) y el normativo, ya que

este se rige por lineamientos ya dados, como las leyes de salud, reglamentos, decretos

etc. es decir se esta dando en un nivel mas homogéneo que cuando sus inicios (ya que

esta haciendo lo posible por parecerse a otras instituciones de este tipo como ya

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 29

comente anteriormente que posiblemente se dieron en otros estado); y todo como

resultado del proceso de modernización, con el afán de cambiar sus modos operandus y

lograr su misión. También creo que es una manera muy positiva de esta enfrentando el

cambio, con la ambición de ser más eficiente, de tener mayor calidad en los servicios.

Lo cierto es que es una organización que esta más homogeneizada que en sus inicios.

Conclusiones

En el campo organizacional de salud, ya había habido estudios relacionados con

experiencia exitosas referentes a la gestión, pero no todo esta dicho, es innegable que

por los cambio acelerados al que estamos inmersos este tipo de organizaciones no se

pueden quedar estáticas , tiene que hacer frente a estos cambios y es precisamente lo

que esta pasando en Sinaloa en las organizaciones de Salud, ( para este caso en los

Servicios de Salud en el Estado). Se están presentando algunos cambios, (en el caso de

las estructuras de las servicios de salud en el estado de Sinaloa) y de acuerdo con Powell

y Dimaggio (1999), estos se presentan por la estructuración del este campo, y así mismo

se van volviendo mas homogéneos, presentándose por isomorfismo mimético, ya que

este tipo de cambio ya se había presentado en el estado de Tabasco (Cardozo, 1997).

Esto se puede explicar con los hechos de lo que esta pasando actualmente en el Estado

de Sinaloa con los Servicios de Salud de Sinaloa, ya que están transformándose y desde

mi punto de vista se están homogeneizando (Powell y Dimaggio,1999), debido a los

requerimientos la sociedad y por prestar los servicios de manera eficiente.

Una critica que yo veo, es que después de aproximadamente 10 años que el

Estado de Tabasco se dieron estos cambio, y es hasta ahora en que en el Estado de

Sinaloa, se están homogeneizando en este tipo de cambio, aun cuando lo pudieron haber

mucho tiempo antes; puedo argumentar que las misma exigencia y el proceso de

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 30

modernización ha llegado a este tipo de organizaciones donde no se pueden quedar con

sistemas obsoletos, infuncionales, etc, para llevar a cabo la Gestión.

Para el cómo transformar a las organizaciones públicas, no existen modelos

únicos, ni mucho menos recetas válidas. Es necesaria la generación de alternativas

propias, a partir de las circunstancias y condiciones de cada país, de cada estado, de

cada institución. Santos (2004), dice los problemas públicos no se resuelven, solamente

se administran y dentro de esa administración eficiente es la propuesta de la gestión que

debe de prevalecer en este tipo de instituciones como son las de Salud, ya que impactan

a la sociedad en su gran mayoría. Es decir, los retos a los que nos estamos enfrentando

por los cambios que se están dando, requieren respuestas diferentes tanto de las

personas como de las mismas organizaciones.

Si bien es cierto que existen una gran suma de problemas que presentan las

Organizaciones Publicas de Salud donde sobresalen la persistencia de sistemas

administrativos obsoletos, la precariedad de sistemas de gestión de servicios prestados,

la ausencia de una cultura organizacional, la falta de profesionalización de los

funcionarios o gerentes públicos, entre otros.

Así mismo, los resultados de la investigación nos permitirán plantear un

conjunto de recomendaciones, que sirvan de guía para trabajos de investigación sobre

los gobiernos locales y sus posibilidades de mejora y nos dará una perspectiva real.

3ER. CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Reconstruyendo Identidades: Diversidad Organizacional y Realidades Locales”

M.C. Elizabeth Sotelo Campos 31

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III CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONALReconstruyendo identidades: Diversidad organizacional y

realidades locales

Tuxtla Gutiérrez, Chis., México, 3, 4, 5 de noviembre, 2005

ANALISIS TEORICO DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE UNMODELO DE TRANSICIÓN ORGANIZACIONAL BASADO EN LAPROPUESTA DE CULE Y ROBEY (2004).

Mesa sugerida: 3: Organización y desarrollo regional.

AUTORES:

CLAUDIA GUTIERREZ PADILLA, mail: padilla@quijote.ugto.mxRICARDO ALEJANDRO RODRÍGUEZ LARA, mail: rarl@quijote.ugto.mx

INSTITUCIÓN DE AFILIACIÓN:UNIVERSIDAD DE GUANAJUATOFracc. El Establo S/N, Col MarfilTel. 014737352908, ext. 2851

Particular:Arturo Sierra 21, Fracc. Cúpulas, Col. YerbabuenaTel. 014737332811Guanajuato, Gto.,

Abstract

Ante los acelerados cambios en el entorno derivados de la integración de México ala dinámica mundial, las organizaciones mexicanas emprenden procesos de ajusteen sus modelos de negocios y/o en sus estructuras organizacionales que lespermita adaptarse y sobrevivir en un entorno altamente competido. En este trabajose hace un análisis teórico sobre el proceso de construcción de un modelo detransición organizacional que, llevado al campo de la investigación empíricacontribuye al enriquecimiento de la discusión académica en el campo de losestudios organizacionales. De acuerdo con ese proceso de transición seconsideran mecanismos que generan el cambio tanto en lo individual como en loorganizacional. Adicionalmente, el modelo presenta tres fases secuenciales detransición: la creación, la destrucción y la unificación. Es importante señalar que elmodelo originalmente se planteó para la realidad específica de ciertasorganizaciones que atienden una realidad específica distinta a la mexicana, sinembargo, lo que aquí se plantea es su propuesta para el análisis, discusión y suadaptación a la realidad local pues desde el punto de vista del métodoconsideramos que representa una herramienta de utilidad en el análisisorganizacional.

Palabras clave: globalización, paradigmas organizacionales, proceso de transiciónorganizacional, “motor-dual”.

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1

33eerr.. CCOONNGGRREESSOO IINNTTEERRNNAACCIIOONNAALL DDEE AANNÁÁLLIISSIISS OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL..

RReeccoonnssttrruuyyeennddoo iiddeennttiiddaaddeess:: DDiivveerrssiiddaadd oorrggaanniizzaacciioonnaall yy rreeaalliiddaaddeess

llooccaalleess.. UUNNAACCHH –– UUAAMM--II

Ponencia:

LLaa iimmppoorrttaanncciiaa ddee llaa ggeessttiióónn eemmpprreessaarriiaall ddee llaass mmiippyymmeess ddeell sseeccttoorr aaggrrooppeeccuuaarriioo ppaarraa eell ddeessaarrrroolllloo rruurraall..

Ponentes:

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MMttrroo.. RRiiggoobbeerrttoo AAnnttoonniioo MMoorraalleess EEssccaannddóónn.. MMttrroo.. JJuuaann AAnnttoonniioo AAssttuuddiilllloo BBaalllliinnaass..

Mesa de trabajo:

NNoo.. 33:: OOrrggaanniizzaacciióónn yy ddeessaarrrroolllloo rreeggiioonnaall..

Institución de los ponentes:

Facultad de Contaduría y Administración, Campus I

Universidad Autónoma de Chiapas

Coordinador de la ponencia: Mtro. JJoosséé RRaaddaammeedd VViiddaall AAlleeggrrííaa.. AAnnddaaddoorr 1177,, MMaannzzaannaa 1100,, CCaassaa 1122.. CCooll.. IInnffoonnaavviitt GGrriijjaallvvaa.. TTuuxxttllaa GGuuttiiéérrrreezz,, CChhiiaappaass.. TTeellééffoonnoo 0011 9966 1166 1166 3355 3366 ee--mmaaiill:: jjoosseerraaddaammeeddååhhoottmmaaiill..ccoomm

Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, Octubre de 2005.

IImmppoorrttaanncciiaa ddeell ddiiaaggnnóóssttiiccoo ddee llaass mmiippyymmeess aaggrrooppeeccuuaarriiaass ppaarraa llaa ggeessttiióónn eemmpprreessaarriiaall eenn eell mmeeddiioo rruurraall

1.-PROBLEMATIZACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO.

Toda investigación surge a partir de la identificación de un problema y de la posibilidad de desarrollarlo a través de la aplicación de una metodología científica que permita su abordaje puntual para que en el desarrollo del proceso investigativo se vayan cubriendo todas las etapas y se obtenga un producto final de óptima calidad. La problematización sugiere plantear -en primer lugar- el problema de investigación de manera objetiva y concreta en el que se deben señalar los elementos problemáticos como objeto de estudio; en segundo lugar, los objetivos de la investigación constituyen las guías para su desarrollo, ya que orientan su abordaje hacia la consecución de las metas programadas y los resultados esperados. En tercer lugar, la justificación se refiere a los criterios que permiten determinar el valor potencial de una investigación, consistente en explicar las razones que inducen al investigador a abordar el problema identificado como objeto de estudio. Por último, es necesario señalar la delimitación espacial, en la que se identifican las unidades de observación a las que se hace referencia en el desarrollo de la investigación.

Teniendo el ¿Qué investigar?, el ¿Qué se pretende con la investigación?, ¿Por qué investigar? y ¿Dónde investigar?, como puntos de partida, y al mismo tiempo como interrogantes que permiten problematizar el objeto de estudio, en consecuencia, es posible iniciar su abordaje, para lo cual, a continuación se desarrolla cada uno de estos aspectos:

1.1. Planteamiento del problema de investigación. Las micro, pequeña y mediana empresa (mipymes) del sector agropecuario1 de la Región Fraylesca de Chiapas, así como las empresas que pertenecen a los otros sectores productivos -secundario y terciario- constituyen un potencial productivo mal aprovechado, debido a la escasa aplicación de la administración con sentido más técnico. Las actividades productivas de las mipymes de este sector agropecuario contribuyen de manera importante al desarrollo económico y social de la región, ya que por un lado favorecen la generación de ingresos a las familias que cuentan con una pequeña empresa, por otro, facilitan la generación de empleos directos a personas que se incorporan a estas empresas familiares para desempeñar una actividad como fuerza de trabajo.

La situación administrativa actual que prevalece en las mipymes del sector agropecuario es totalmente contrario a los propósitos económicos y sociales que pretende alcanzar este tipo de empresario, ya que aplica la administración en forma empírica y de manera muy escasa la reconoce como una herramienta técnica o un medio indispensable a través de los cuales pueda mejorar sus actividades económicas para hacerla más productiva en sus procesos internos y más competitiva en el mercado para llevar a cabo con éxito su comercialización.

El empresario de este sector carece de elementos administrativos para el análisis de la información relacionada con las gestiones de la producción, el mercado, las finanzas y los recursos humanos, por lo cual no realiza una adecuada toma de decisiones respecto a los procesos internos y externos de su empresa, asimismo; en la mayoría de los casos no cuenta con una formación académica orientada hacia la conformación de una cultura corporativa que le permita visualizar con mayor eficiencia las potencialidades de su actividad productiva.

La situación descrita que persiste en el sector de las mipymes agropecuarias de la región frailesca es debido principalmente a la falta de capacitación en todas las áreas funcionales y niveles jerárquicos de la organización, ésta es inexistente por la escasa importancia que el 1 El sector agropecuario está integrado por las empresas que desarrollan actividades económicas de producción primaria orientadas principalmente a la explotación agrícola y ganadera.

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IImmppoorrttaanncciiaa ddeell ddiiaaggnnóóssttiiccoo ddee llaass mmiippyymmeess aaggrrooppeeccuuaarriiaass ppaarraa llaa ggeessttiióónn eemmpprreessaarriiaall eenn eell mmeeddiioo rruurraall

empresario mipyme le asigna a este proceso, además, tiene la percepción errónea de entenderla como un gasto improductivo y no como una inversión en recursos a través de la cual se pueda mejorar cada una de las funciones administrativas de la actividad económica que desarrolla. Resulta muy atractivo que a través de la investigación se pueda vincular la Universidad con los sectores productivos y pueda cumplir con sus funciones sustantivas cabalmente, y más interesante resultaría si se diera atención explícita a las actividades agropecuarias de una determina región económica de la entidad, ya que este sector está casi olvidado, y aún cuando el empresario está cumpliendo con sus funciones administrativas en un esquema de sobrevivencia de su empresa, es posible que a través de la capacitación se dé atención de manera puntual a las necesidades reales de crecimiento y desarrollo económico como consecuencia favorable de una adecuada gestión empresarial.

1.2. Objetivos general y específicos de la investigación. Objetivo general.

Reconocer la importancia de la capacitación con enfoque integral y carácter formativo como una técnica administrativa a través de la cual el empresario de las mipymes del sector agropecuario de la Región Frailesca de Chiapas pueda adquirir conocimientos y habilidades que le permita tomar decisiones adecuadas para cumplir de manera eficiente con la gestión empresarial de su actividad productiva.

Objetivos específicos:

Elaborar un diagnóstico integral y participativo de la situación real que prevalecen en las mipymes de este sector.

Detectar las necesidades de capacitación respecto a las áreas funcionales de las mipymes del sector.

Proponer un programa integral de capacitación que atienda las necesidades detectadas y resuelva los problemas existentes en cada área funcional de las mipymes.

Dar seguimiento a la capacitación implementada a los empresarios del sector a efectos de documentar el desarrollo del proceso formativo.

Analizar e interpretar los resultados obtenidos en el desarrollo de la capacitación dirigida a los empresarios para evaluar sus beneficios y comprobar su viabilidad.

1.3. Justificación de la investigación.

El estado de Chiapas, por sus condiciones económicas y sociales que prevalecen de manera favorable y que le son característicos en forma muy particular, constituyen sin duda alguna, un potencial productivo mal aprovechado. Entre los sectores productivos de la iniciativa privada, primario, secundario y terciario- adquiere relevancia por demás importante el sector primario, orientado éste al desarrollo productivo de las actividades agropecuarias, es decir, aquellas actividades relacionadas con la agricultura y la ganadería.

2.-CONCEPTUALIZACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO. La pequeña y mediana empresa constituye en la actualidad el centro del sistema

económico de nuestro país. El enorme crecimiento de la influencia actual de estas empresas se debe a la masificación de la sociedad, a la necesidad de concentrar grandes capitales y enormes

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recursos técnicos para el adecuado funcionamiento de la producción y de los servicios. Desde el punto de vista individual, un pequeño negocio puede parecer insignificante pero en su tamaño de conjunto es realmente grande, no sólo en cifras sino por su contribución a la economía nacional.

2.1. Conceptos de micro, pequeña y mediana empresa. No hay unidad de criterio con respecto a la definición de la micro y pequeña empresa,

pues las definiciones que se adoptan varían según sea el tipo de enfoque. Son unidades económicas con un mínimo de empleados, en su mayoría son familiares y su

propósito es obtener recursos para poder subsistir. Contribuyen en gran parte con la economía del país, pues aportan el 40% al Producto Interno Bruto y el 64 % en la generación de empleos.

Son unidades económicas con un mínimo de empleados, en su mayoría son familiares y su propósito es obtener recursos para poder subsistir. Contribuyen en gran parte con la economía del país, pues aportan el 40% al Producto Interno Bruto y el 64 % en la generación de empleos. Las PyMes tienen posibilidad de crecimiento y expansión a largo plazo, y éstas a la vez generan empleos a terceros.

La OIT, en su informe sobre fomento de las pequeñas y medianas empresas, presentado en la 72° reunión de la Conferencia Internacional del Trabajo, realizada en Ginebra en 1986, define de manera amplia a las pequeñas y medianas empresas pues considera como tales, tanto a empresas modernas, con no más de cincuenta trabajadores, como a empresas familiares en la cual laboran tres o cuatro de sus miembros, inclusive a los trabajadores autónomos del sector informal o no estructurado de la economía.

La CEPAL define a la microempresa como unidad productora con menos de diez personas ocupadas incluyendo al propietario, sus familiares y a sus trabajadores, tanto permanentes como eventuales.

El especialista de la pequeña empresa, Fernando Villarán en su trabajo para el Seminario de Microempresas y Medio Ambiente realizado en Lima, Perú durante el mes de Julio de 1993, señala, refiriéndose a la microindustria, que está caracterizada por su reducido tamaño, tiene de uno a cuatro personas ocupadas y presenta una escasa densidad de capital equivalente a 600 dólares por puesto de trabajo. Utiliza poco equipo de capital y es intensiva en mano de obra, además tiene bajos niveles de capacitación y productividad, ya que sus ingresos se mantienen a niveles de subsistencia, inestabilidad económica y la casi nula generación de excedentes. Este sector es mayoritariamente informal.

Con respecto a la pequeña empresa industrial, la describe como empresa que tiene un tamaño de 5 a 19 personas ocupadas y una densidad de capital de aproximadamente 3000 dólares por puesto de trabajo. Su base tecnológica es moderna y la productividad, es mayor que en la microempresa: Es capaz de generar excedentes, acumular y crecer, teniendo entonces, una mayor estabilidad económica que el sector microempresarial3.

Es indudable que las empresas efectúan una serie de actividades que varían de acuerdo con el tipo de negocio que pretenda desarrollarse y al volumen de operaciones. Definir una pequeña o mediana empresa difiere de persona a persona, representando un asunto relativo a las normas que deban aplicarse para determinar el tamaño de la empresa.

A continuación se exponen definiciones de algunos autores: Pierre Yves Barriere: Constituye una parte del grupo conocido como pequeñas y medianas

empresas aquellas en las cuales la propiedad del capital se identifica con la dirección efectiva y responde a unos criterios dimensionales ligados a unas características de conducta y poder económico. A este respecto toma en cuenta tres rasgos:

1. Un capital social repartido entre unos cuantos socios (que con frecuencia pertenecen a la misma familia), cuando no se halla en manos, en su parte esencial, de una sola persona física. 3http://www.monografias.com/trabajos11/pymes/pymes.shtml

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2. Una autonomía real de financiación y gestión; de hecho, no podría considerarse como mipyme auténtica a una filial de grupos industriales o financieros cuando la participación de estos últimos les asegura una posición preponderante en la determinación de los objetivos de la empresa y de su estrategia, y lo mismo cabe decir de las empresas de servicios públicos o de las sociedades de economía mixta.

3. Un nivel de desarrollo dimensional que condiciona el estilo de dirección de la empresa, la posición que ocupa en su medio y su capacidad de maniobra.

4. Todas las mipymes. poseen en común algunos rasgos en su carácter que las distinguen de la gran empresa4. En el interior de este conjunto así delimitado se incluye, bajo la dirección de pequeñas y me dianas industrias, las pymes que conciben y comercializan bienes de producción y consumo o que ejercen una actividad de subcontratación industrial.

La Asociación de Empresas Pequeñas (SBA) define a la empresa pequeña como: Aquella que posee el dueño en plena libertad, manejada de manera autónoma y que no es dominante en la rama en que opera. Para la Secretaría de Hacienda y Crédito Público se hace necesario considerar el criterio adoptado por su Subsecretaría de Ingresos, con relación a qué es lo que debe entenderse como medianas y pequeñas industrias, así como el de regionalización por el monto de ingresos, es decir, quedan catalogadas como: aquellas empresas cuyos ingresos acumulables en el ejercicio inmediato anterior no sean superiores a veinte millones de pesos pero tampoco inferiores a millón y medio de pesos. Con este criterio, el contribuyente podrá determinar con facilidad si su empresa es pequeña o mediana o si rebasa esta clasificación1.

2.2. Otros conceptos de mipymes.

La conceptualización de las mipymes se ha realizado en dos formas: a) Cuantitativa: Calidad del personal o facturación. b) Cualitativa: El CED (Comittee for Economic Development) indica que la empresa es una pyme si cumple con dos o más de las siguientes características:

Administración independiente porque los gerentes son también propietarios. Capital suministrado por los propietarios. Es fundamental el área local de operaciones Su tamaño es relativamente pequeño dentro del sector industrial en que actúa5.

Se consideran pequeñas empresas aquellas que tienen menos de 20 trabajadores, y medianas los que tienen entre 20 y 500 empleados aunque, como es natural, esta definición es susceptible de variar en función de los distintos contextos económicos e históricos. Por ello, no existe una definición única de la empresa en función de su dimensión, sino que, por el contrario, se utilizan diversos criterios diferenciadores del tamaño. Según el Banco Europeo de Inversiones (BEI), se consideran pequeñas y medianas empresas aquellas con menos de 500 trabajadores y con una participación máxima de un tercio del capital en manos de una empresa de grandes dimensiones. Siguiendo la definición adoptada por la cuarta directiva de sociedades de la Unión Europea (UE), se considera que una empresa es pequeña cuando cuenta con menos de 50 empleados, su activo neto no sobrepasa los 200 millones de pesetas, y sus ventas en millones de pesetas no alcanzan los 850 millones. Las empresas medianas son aquellas que cuentan con una plantilla comprendida entre 50 y 250 empleados, tienen un activo neto comprendido entre los 200 y los 450 millones de pesetas y un volumen de ventas que oscila entre los 850 y los 1.750 4 Barreyre, Pierre- Yves, La pequeña y mediana empresa, Edit. Hisp. Europea, 1978, p.7. 5http://www.monografias.com/trabajos12/pyme/pyme.sht ml

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millones de pesetas. Las grandes empresas, según esta misma directiva, son aquellas que tienen en plantilla, al menos 250 trabajadores, un activo neto superior a los 450 millones de pesetas y un volumen de ventas que supera los 1.750 millones de pesetas.

Tales descripciones son arbitrarias y no permiten establecer una definición precisa y categórica de lo que en realidad engloba el concepto de pyme. Con frecuencia se utilizan otros criterios para definir la dimensión de la empresa, esto es en función de: 1) la plantilla de empleados; 2) el volumen de ventas y 3) el valor añadido, definido éste como la suma de gasto en personal, amortizaciones, gastos financieros, beneficios netos e impuestos.

La importancia de las pymes puede reflejarse con el siguiente ejemplo: atendiendo al criterio de tamaño de la empresa, entre el 90 y el 99% del sector empresarial latinoamericano está constituido por pequeñas y medianas empresas. Además, son las pymes las empresas con mayor capacidad de creación de empleo, sobre todo durante los últimos años, tras la crisis de principios de la década de 1990. Por otra parte, hay que señalar que las pymes son mucho más vulnerables a las condiciones del mercado que las grandes empresas, pues no tienen la capacidad que tienen estas últimas de resistir a dichas condiciones, imponiendo precios o cantidades, como ocurre en los mercados oligárquicos dominados por pocas grandes empresas. Pero esto, que a primera vista puede parecer una desventaja competitiva de las pymes frente a las grandes empresas, es al mismo tiempo uno de sus puntos fuertes, porque las obliga a ser más dinámicas y flexibles para adaptarse a las condiciones cambiantes que rigen en los mercados. Esto les permite tener una estructura menos rígida que la de las grandes empresas, y un margen de maniobra y una capacidad de reacción mayor.

Es necesario referirse a su comportamiento exterior. Al tener un tamaño más o menos reducido las pymes tienen mayor dificultad para expandirse y poder llegar a mercados alejados de su punto de residencia. Por ello, la mayoría se concentran en mercados locales, regionales o, como mucho, nacionales. Sin embargo, en los últimos años existe una clara tendencia a la internacionalización de la actividad económica de las pymes que, mediante acuerdos con otras pymes alejadas de sus mercados de origen, consiguen ampliar su alcance y su actividad a territorios y mercados exteriores a los que, de otra forma, no podrían acceder. Desde principios de la década de 1990 se ha hecho patente que las grandes corporaciones multinacionales tienen cada vez mayores problemas para innovar y adaptarse a una economía en cambio continuo, mientras que las pequeñas y medianas empresas se adaptan con gran rapidez, por lo que han crecido en importancia tanto por volumen de negocios como por personal laboral contratado. Este fenómeno ha ido acompañado de un aumento del autoempleo en los países capitalistas occidentales. 6

2.3. Estratificación de las mipymes por tamaño.

Se define con base al número de empleados y al sector económico: Microempresa:

• De 0 a 30 empleados en el sector Industrial • De 0 a 5 empleados en el sector Comercio • De 0 a 20 empleados en el sector Servicios

Pequeña Empresa: • De 31 a 100 empleados: sector Industrial • De 6 a 20 empleados: sector Comercio • De 21 a 50 empleados: sector Servicios

6 Pymes." Enciclopedia® Microsoft® Encarta 2001. © 1993-2000 Microsoft Corporation.

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Mediana Empresa: • De 101 a 500 empleados: sector Industrial • De 21 a 100 empleados: sector Comercio • De 51 a 100 empleados: sector Servicios.

2.4. Diagnóstico de las mipymes.Las mipymes se caracterizan por tener un alto grado de adaptabilidad ante cambios en su

entorno, principalmente ante efectos nocivos en el ambiente macroeconómico. Las mipymes enfrentan diferentes problemas debido a sus propias características:

• Participación limitada en el comercio exterior. • Acceso limitado a fuentes de financiamiento. • Desvinculación a los sectores más dinámicos. • Capacitación deficiente de sus recursos humanos. • Falta de vinculación con el sector académico. • No tienen una cultura de innovación de procesos y desarrollo tecnológico7.

También es importante señalar que las empresas microindustriales son aquellas que ocupan directamente hasta 15 personas y el valor de sus ventas netas anuales reales o estimadas no rebasa el monto que determine la SECOFI. Una microempresa es una organización: a) Con propietarios y administración independientes. b) Que no domina el sector de la actividad en que opera. c) Con una estructura organizacional muy sencilla. d) Que no ocupa más de 15 empleados. e) Que sus ventas anuales no sobrepasan los 300 mil pesos3.

2.5. Importancia de las mipymes en el ámbito mundial.A nivel mundial las mipymes desempeñan un papel fundamental en el desarrollo

económico de las naciones, tanto en países avanzados, como en las economías en desarrollo, el crecimiento económico y el progreso empresarial parte de una gran base de mipymes. Las tendencias mundiales en el campo empresarial reconocen en las mipymes una parte fundamental de la economía de cualquier nación. Más del 98% del universo de empresas formales e informales en los distintos países se ubican en este grupo, participando también de forma muy elevada en las ventas totales, las exportaciones, el PIB y el empleo en los países. Cualquier dificultad general en estas organizaciones menores repercute de manera desfavorable en los indicadores macro económicos y sociales del país de que se trate.4

En la comunidad europea, las mipymes representan más del 95% de las empresas de la comunidad concentran más de las 2/3 partes del empleo total; alrededor del 60% en el sector industrial y más del 75 % en el sector servicios. Por eso que en las “reuniones de los jefes de estado de la comunidad europea se subraya la necesidad de desarrollar el espíritu de empresa y de rebajar cargas que pesan sobre las mipymes”.

En Japón también cumplen un nivel muy importante en la actividad económica, principalmente como subcontratista, en la producción de partes. En argentina representa un 60% del total de la mano de obra ocupada y contribuyen al producto interno bruto con el 30% aproximadamente.

2.6. Importancia de las mipymes en el contexto latinoamericano.

7 Secretaría de Economía de México. 3 Rodríguez Valencia Joaquin, Administración de Pymes, edit. Thomson, 2003, pp. 26,48. 4http://www.gestiopolis.com/canales1/ssdsandra.htm

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Las mipymes representan el 99% de las empresas en los países de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), y en América latina, las cifras oscilan entre el 95% al 99% en promedio. Sin embargo, aun cuando son las más altas, su aportación al empleo y a la producción nacional oscila entre 50% al 70%, dependiendo de cada país. Ver figura No. 1.

Las mipymes en el mundo se han convertido en un nicho de oportunidad para impulsar el crecimiento económico, sosteniendo a los países a través de la creación de empleos, generación de valor agregado, aportaciones fiscales, fortaleciendo el mercado interno y aumentando la oferta exportable.5

2.7. Importancia de las mipymes en México.

De acuerdo con la Secretaría de Economía el total de MiPyMEs asciende a 547,402 empresas, las cuales representan el 98% del total de las empresas en el país.

Por su volumen, es indudable la importancia de las mipymes en la innovación y su rol en el enfrentamiento de los retos de la competitividad de cada país, dado que estas organizaciones cubren un alto % del empleo y aportan el 68% del Producto Interno Bruto de acuerdo con la Secretaría de Economía. Se estima que las mipymes son 4 veces más ineficientes que las grandes empresas. Es aquí donde la inversión privada y el Gobierno deberán de coordinarse para avanzar en los campos económicos y tecnológicos.

Las mipymnes constituyen un sector estratégico para el desarrollo económico y social del país, ya que: Fig.1:Composición y distribución de las mipymes en México

Contribuyen con el 40 % de la

Inversión y al PIB a nivel nacional.

Generan el 64 % de los empleos.

Por ejemplo, en conjunción con Microsoft ofrecen servicios en red para el pequeño empresario, como apoyo para transacciones comerciales, renta

de uso de Microsoft Office 2000 para pequeñas empresas, etc., con esto el Gobierno Federal demuestra que está conciente y es parte de su estrategia el apoyar a las mipymes. Las micro, pequeña y mediana empresas poseen una importancia especial para nuestra economía ya que representan el 97% del total de empresas constituidas y también porque emplean a más del 64% de la población económicamente activa, al tiempo de contribuir aproximadamente con el 68 % del producto interno bruto. Por esta razón el Gobierno Federal a través de la Secretaria de Economía entre otras instancias de fomento, realiza actividades de manera programada conforme a los objetivos, principios, estrategias y prioridades contenidas en el Plan Nacional de Desarrollo.

Las mipymes pueden ser pequeños establecimientos comerciales como farmacias o ferreterías, empresas de servicios como lavanderías, carpinterías o talleres de diseño o productores industriales, como maquiladoras, productoras de alimentos o maquinaria. Todas ellas son fruto del esfuerzo, la creatividad y la capacidad emprendedora de los mexicanos. Dentro de los objetivos de la Secretaría de Economía, esta el de promover la competitividad y el crecimiento económico de las empresas tanto en el mercado nacional como en el 5 http://www.canacomat.com/boletin30octubre.htm

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internacional de todas las empresas del país y en particular de las micro, pequeñas y medianas empresas. La Secretaría de Economía apoya a las mipymes con recursos humanos y económicos.6

La importancia de las mipymes como unidades de producción de bienes y servicios, en nuestro país y el mundo entero justifica la necesidad de dedicar un espacio a su conocimiento.

Debido a que desarrollan un menor volumen de actividad, las mipymes poseen mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y emprender proyectos innovadores que resultaran una buena fuente generadora de empleo, sobre todo profesionales y demás personal calificado. En la casi totalidad de las economías de mercado las empresas pequeñas y medianas, incluidos los micro emprendimientos, constituyen una parte sustancial de la economía.

La importancia que tienen las mipymes se puede resumir en los siguientes aspectos:

A) Permite asegurar el mercado de trabajo mediante la descentralización de la mano de obra por lo que cumple un papel esencial en el funcionamiento del mercado laboral.

B) Tiene efectos socioeconómicos importantes ya que permiten la concentración de la renta y la capacidad productiva desde un número reducido de empresas hacia uno mayor.

C) Se reducen las relaciones sociales a términos personales mas estrechos entre el empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que en general, sus orígenes son unidades familiares.

D) Presentan mayor adaptabilidad tecnológica y menor costo de infraestructura. E) Obtienen economía de escala a través de la cooperación ínter empresarial sin tener que

reunir la inversión en una sola firma. 2.8. Análisis de los sectores productivos y sus ramas económicas. La economía mexicana está formada por el conjunto de actividades económicas que

conducen a la producción de bienes y servicios. El conjunto de actividades productivas del país se dividen en tres sectores económicos que a su vez están integrados por varias ramas productivas.

Sector agropecuario: El sector agropecuario es uno de los más importantes en cuestión de que produce artículos

alimenticios o de consumo, este sector es en donde se encuentran los productores que utilizan a la naturaleza como su principal fuente de recursos.

Este sector es de gran importancia para la economía del país ya que aporta el 3.6 % del producto interno bruto (PIB).

El sector agropecuario está conformado por las actividades económicas siguientes: • Agricultura: Es la más marginada de las actividades, aunque en los últimos años el gobierno

ha comprendido la importancia de este sector y ha establecido y emprendido programas para el fortalecimiento de este sector. El alimento de una gran parte de la población se genera aquí, por lo que es de una gran importancia social.

• Ganadería: Es muy importante ya que es una gran fuente de alimentación. • Selvicultura: Entre lo que principalmente se extrae de los bosques es el pino, encino, cedro

rojo, entre otros.

6http://www.condusef.gob.mx/cuadros_comparativos/pymes/sec_eco.htm

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• Pesca: La pesca a pesar de sufrir diferentes carencias aporta un total de 1, 560,000 toneladas anuales. Este sector, de acuerdo con el reporte del INEGI, en el presente año reporta un incremento en el PIB.

Sector industrial: El sector industrial, abarca todas las

actividades de transformación de materias primas y de extracción, aporta al Producto Interno Bruto un total de 2.9%. Se divide en dos subsectores con sus respectivas ramas que son las siguientes:

Industria extractiva. Es el conjunto de actividades económicas que tienen como finalidad sacar del subsuelo algunos recursos materiales eliminando las materiales adyacentes que no sirven. Dentro de este tipo de industrias se

encuentran, la extracción de minerales, petróleo, entre otros.

Industria de la transformación. Es el conjunto de actividades que

transforman las materias primas en productos terminados. Entre este tipo de industria se encuentran las que procesan bebidas y alimentos, tabaco, textiles, vestidos, cuero, papel, editoriales, etc. Sector servicios: El sector servicios proporciona atención personal, es decir, servicios que contribuyen a la formación del producto e ingresos nacionales. Las principales actividades o ramas de este sector son: el comercio, los restaurantes, hoteles, transportes, comunicaciones, servs. financieros, servicios profesionales, educación, servicios médicos y gubernamentales, etc. Sector comercio. Estas empresas son las que se dedican a adquirir algunos bienes o productos con el objeto de venderlos después en el mismo estado físico en que los adquirieron, pero aumentando al precio de costo o adquisición un porcentaje denominado margen de utilidad que es lo que se denomina como ganancia. Este tipo de empresas están situadas en toda el área geográfica del país y del mundo, y son intermediarias entre el productor y el consumidor, estas son desde mayoristas, cadenas de tiendas, distribuidores, detallistas, concesionarios y hasta pequeñas tiendas de abarrotes. El sector comercio es uno de los que mayor numero de empleos genera, por otro lado, el crecimiento que ha tenido la economía del país no se ha reflejado tanto en las mipymes que se dedican a este sector ya que en los primeros seis meses del 2004, el personal ocupado en el sector

SECTOR INDUSTRIAL

95.1%

0.4%4.5% MICRO

PEQUEÑA YMEDIANAGRANDE

SECTOR SERVICIOS

0.4%2.1%

97.6%

MICRO

PEQUEÑA YMEDIANAGRANDE

SECTOR COMERCIO

5 . 5 % 0 . 2 %

9 4 . 4 %

MICRO

PEQUEÑA YMEDIANAGRANDE

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comercio se redujo en un 4.7%, mientras que presenta un crecimiento económico de apenas el 0.8%.7

Las mipymes son parte importante y esencial para la economía, ya que representa mas del 90% del total de las empresas del país, eso sin contar las empresas informales, en base a la productividad, a sus ventas y/o exportaciones tiene participación en el PIB y además por ser los generadores de empleos. o hay que descartar que estas mipymes tengan opciones de crecimiento, en base a su creatividad e innovación de nuevos productos o servicios.

2.9. Definición de la empresa familiar.Una empresa familiar se caracteriza por la propiedad o alguna otra participación de dos o

más miembros de la misma familia, en su vida y funcionamiento. La naturaleza y medida de tal participación es variable. La mayoría de los negocios familiares son pequeños. Sin embargo, las consideraciones familiares pueden seguir siendo importantes aun cuando tales negocios se conviertan en grandes empresas.

Cualquier empresa familiar está compuesta de una familia y de un negocio. Aunque la familia y el negocio son instituciones separadas –cada una con sus propios miembros, metas y valores- éstas se superponen en una empresa familiar. Para mucha gente, estas dos instituciones superpuestas son las áreas más importantes de sus vidas.

Un miembro de la familia que trabaje en la empresa, pero que no tenga participación en la propiedad podría favorecer oportunidades de empleo y avance más generosas para los miembros de la familia que aquél que es, digamos, un miembro de la familia que tiene parte de la propiedad, pero que trabaje en algún otro lado o un empleado que no tienen intereses familiares ni en la propiedad.

Los diversos intereses pueden causar tensión y conducir a conflictos. Las relaciones entre los miembros de la familia en un negocio son más delicadas que las relaciones entre empleados que no comparten esta liga familiar.2

Morales López JC. la define así: La empresa familiar es aquella en que los dueños y los que la operan toman decisiones

estratégicas y operativas. Vietna J.M. la define: También la famiemresa es aquella en la que un núcleo familiar controla la mayoría del

capital de trabajo con que cuenta. Las definiciones anteriores indican, por tanto que la dinámica de operación de una

empresa familiar está íntimamente relacionada con el grado de unión, apoyo y comunicación de sus miembros. Vale la pena destacar que la empresa familiar juega un papel muy importante para el desarrollo económico tanto nacional como mundial. Por tanto, para comprender la perspectiva de la empresa familiar en México, se citaran algunas estadísticas recientes.

Por otro lado se dice que de 2`,726,366 empresas que en la actualidad operan en México, 98% son controladas por una familia o tienen una fuerte intervención por parte de los miembros de ésta.

De acuerdo a los sectores económicos, la empresa familiar se distribuye en su mayor parte dentro del sector comercial, le sigue el sector de servicios y por ultimo el sector industrial.

Existen cientos de miles de pequeños comercios, talleres, maquiladoras, dirigidos por el padre y la madre con la ayuda de sus hijos y otros parientes que apenas logran obtener recursos para poder vivir medianamente. 7 La jornada, seccion de economía, miércoles 18 y viernes 20 de agosto del 2004. 2 Longenecker Justin, Moore Carlos, Petty J. William, Administración de Pequeñas empresas, Edit. Thomson,2001,pp.27-29

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Además existe otro sector, mal denominado como informal (economía subterránea), que está formado por gran cantidad de empresas familiares y no existe alguna duda de que éstas, siendo menos legales, continuarán creciendo y que merecen una atención especial de parte de todos.

El gran reto de las empresas familiares es apoyarlas en el aspecto técnico y administrativo para que se estructuren de manera correcta, crezcan sanamente y sirvan como base para las nuevas generaciones que las lleguen a heredar.

2.10. La famiempresa como punto de partida del desarrollo rural.

Uno de los grandes retos para cualquier sociedad y su gobierno es facilitar a su población la realización de actividades productivas que les permitan obtener los satisfactores fundamentales y realizarse como personas. En nuestro país, la incorporación conveniente a la sociedad a través del trabajo digno muestra deficiencias en todos los sectores por lo que está por debajo del ritmo de crecimiento de la población.

En el medio rural, donde se ubica el 27% de la población nacional, el deterioro de la economía se ha agudizado por las difíciles condiciones de vida y trabajo de los pequeños agricultores. El 78% de los mexicanos considerados en situación de pobreza extrema radican en el campo.

Por otra parte, los productores rurales tienen grandes dificultades para insertarse en un ambiente de apertura económica por falta de preparación y escasa aplicación del enfoque de gradualidad en el desarrollo de los procesos productivos.

Para aquellos productores que han llegado a situaciones límite, la estrategia de supervivencia ha sido la migración hacia las zonas urbanas o hacia el extranjero, con muy pocas expectativas reales de encontrar una mejor forma de vida.

Respecto a lo anterior, es necesario reconocer que la desocupación y/o improductividad de gran parte de la población rural, no es posible resolverla –al menos en el corto plazo- mediante la creación de empleos en otros sectores de la economía, que en muchos casos tienden a disminuir su demanda de trabajadores. Es también un hecho que las grandes unidades agropecuarias mercantiles no representan una vía amplia para asimilar a la población rural que ha dejado de laborar sus tierras.

El desequilibrio entre la demanda de empleo por parte de la población rural y los medios limitados de dar respuesta a esta demanda por parte del mercado o el estado, hace necesaria una estrategia que fomente la ocupación productiva en las zonas rurales.

Por otro lado, y a raíz de las modificaciones al Artículo 27 Constitucional se daba como un argumento de fuerza la necesidad de la compactación de áreas agrícolas que permitieran economías de escala que hicieran atractivo y permitiera el uso intensivo de capital para modernizar tecnológicamente al campo y así volverlo competitivo frente a la globalización, este enfoque sonaba lógico frente a las necesidades de competitividad global, pero dejo de ver dos hechos, el primero; que la lógica de inversión intensiva en el capital y tecnología para manejar grandes extensiones implicaba inevitablemente la salida o expulsión de mano de obra esto es de campesinos, así, la búsqueda de una alta eficiencia económica sacrificaba la eficiencia social, y el segundo que se requería precisamente del capital para funcional, elemento deficitario crónico en nuestro país y todavía con grandes resistencias para fluir en cantidades importantes al sector rural. En ambos casos, el de la colectivización y la compactación de áreas se tenía, a pesar de sus diferencias, un punto en común a buscar que parecía condición insuperable para la producción eficiente y competitiva: la economía de escala en la producción.

La economía de escala en producción, presupone que el incremento de volumen de operación de cierta actividad le permite a esta bajar sus costos. En el caso de la actividad

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agropecuaria esta reducción de costos por unidad de producto obtenido se atribuiría a las siguientes causas: • Las grandes operaciones de producción estarían asociadas a grandes compras de insumos,

lográndose en estas mejores condiciones de negociación como precio, o condiciones de pago y entrega ante proveedores. Lo mismo ocurre con servicios necesarios como el crédito, el seguro o la contratación de asistencia técnica.

• El uso de las inversiones fijas, en maquinaria e instalaciones se distribuirían entre un mayor número de unidades a producir, además de poder optar por equipos de mayor capacidad con un costo menor por unidad de trabajo.

• Por último con una mayor escala de producción se contaría también con la posibilidad de concentrar la oferta y así negociar de manera más efectiva al momento de vender.

A pesar de las grandes ventajas que aporta la economía de escala en la producción, no se difundió más allá de experimentos sin sustentabilidad económica, social y humana al implicar altos costos de capacitación, y administración necesarios para modificar el esquema de producción tradicional al esquema de producción moderna.

A la famiempresa se le podría definir como la unidad de producción rural que integra los recursos de tierra disponible en propiedad o usufructo en manos de la familia con capacidad de absorber y aprovechar eficientemente la capacidad de trabajo de la misma, pudiendo ser altamente competitiva en la producción como este trabajo intentará demostrarlo, aunque con desventajas en la interrelación con el mercado, la transformación y el acceso a los insumos.

En un sentido cultural se trata de una entidad cuyo propósito de producción; a través de conjugar los elementos del recurso humano (creatividad, laboriosidad, conocimientos, disciplina y, voluntad y capacidad de trabajo) con los físicos y de interrelación con el entorno, le permiten alcanzar los objetivos que la mayor parte de la población rural persigue, los cuales son: propiciar el autosustento, la generación de riqueza acumulable y el aseguramiento de su continuidad. En ella el productor y su familia generan su propio empleo y forma de ganarse la vida y quizá la incomprensión o simplemente la ignorancia a esta unidad de producción radica, principalmente, en que la visión “moderna” del trabajo supone la integración del individuo a estructuras mayores que le den seguridad, retribución estable e integración segura al mundo del trabajo, aunque, por otra parte, le exigen ceder autonomía.

El autoempleo en el cual el individuo o la familia definen su propio quehacer, emprenden proyectos, toman riesgos o identifican oportunidades, se antoja –en un mundo que tiende naturalmente al paternalismo de aquellos que más tienen o más saben- como una difícil solución o incluso injusta.

Así, el problema bien definido, no es el de crear empleos en el medio rural, sino suscitar capacidades a fin de que la persona sea apta para dar más de lo que recibe, producir más de lo que gasta y ponerlo en condiciones de que se ejerzan esas capacidades.

Para el caso de nuestro país, se encuentra que la distribución de la tierra útil para la agricultura en unidades de producción familiar concentra alrededor de 3 millones en aquellas menores de 20 hectáreas las cuales representan el 90% de los 3.3 millones de parcelas o unidades agrícolas totales. Cabe destacar que de estos 3 millones de unidades de producción menores a 20 has. 1.9 millones son menores a 5 has. Es decir el 58% del total y el 63% de las menores de 20 has. Estas pequeñas unidades de producción rural son empresas en las cuales la familia completa, integra los elementos necesarios para racionalmente tomar decisiones que les permitan crearse una forma digna de vida.

En la famiempresa, el origen de la fuerza de trabajo es la misma familia, la cual no se asigna una retribución fija para ninguno de sus miembros, determinando así que el ingreso indivisible de la unidad sea variable y ligado estrechamente –sino es que absolutamente- a

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resultados. Llama la atención en este sentido que todas las tendencias de retribución laboral moderna apuntan precisamente a esquemas de este tipo.

Adicionalmente, el compromiso laboral del jefe de familia, asumida esta posición por el padre, la madre o algún otro miembro de la familia, con la mano de obra; es absoluto garantizando condiciones de trabajo justas, permanentes y equitativas.

La tecnología usada normalmente en ellas, esta en función principalmente de la utilización máxima del recurso excedentario que es la capacidad de trabajo de los propios miembros de la familia y minimizando la necesidad del recurso limitante; el capital. Sin embargo, llama la atención en este punto que la tecnología disponible en México para la pequeña agricultura, como podrían ser instrumentos y maquinaria diseñados para escalas de tamaño reducido, fáciles de operación y mantenimiento, y bajo costo, es escasa y en los contados ejemplos en que se han desarrollado respuestas tecnológicas para esta escala se encuentran serias dificultades para su difusión y aprovechamiento, entre las que destaca los nulos intentos por su comercialización y oferta eficiente.

Cabe mencionar en este punto, que la tecnología desarrollada en otras latitudes para la producción agropecuaria en efecto es, en su mayoría para explotaciones de mayor tamaño, pero que estas son también manejadas como unidades de producción familiar.

Otro elemento a considerar y que normalmente es poco conocido es el aludido por Gabriel Zaid (1995) y es que las famiempresas al igual que muchas otras pequeñas empresas son más eficientes que las grandes empresas con respecto a sus inversiones. Las grandes empresas producen más por unidad de trabajo pero menos por unidad de capital.

Otra dimensión de las ventajas de la famiempresa, la generación de empleo masivo a bajísimo costo, reto para nuestro país el cual presenta precisamente la situación propicia para ello, al padecer una carencia crónica de capital y una demanda creciente de trabajo.

Por último, dentro de las ventajas de este enfoque habría que decir que como señala Gabriel Zaid (1995) la tradición de producción familiar en México es enorme y es la modernidad la que ha pretendido resolver el problema del trabajo a través de la generación de empleos costosos en grandes empresas y convertir a las familias en centros de consumo y no de producción, y como recomendación, y aquí cito textual, da la siguiente: “La fórmula sana para aumentar el consumo global es aumentar la productividad: para consumir más, hay que producir más. Algo se puede lograr todavía en el Sector apantallante, metiendo más capital, automatizándolo, despidiendo personal y pagándoles mejor a las pocas personas que queden, porque aumentaron su productividad laboral, a costa del desempleo y la productividad del capital pero no es la mejor solución cuando sobra gente y falta capital, y el consumo urgente de aumentar es el más bajo, que esta en el sector pobre, donde los escasos recursos de inversión producen más, porque ahí es superior la otra productividad”.

Se podría señalar como potencialidades de la famiempresa rural las siguientes: • Disponibilidad de tierra, implementos y equipo. • Disponibilidad de capacidad de trabajo subutilizado, mano de obra de la familia. • Bajo costo administrativo. • Alta rentabilidad por unidad de capital. • Bajo costo por empleo generado frente al medio urbano. • Flexibilidad en el uso de mano de obra. • El precio de producción de un bien es más bajo que en una unidad de mayor tamaño. • Opera en un ambiente conocido, esto es, con la información sobre su tierra. • La estructura empresarial coincide con la familia y la integración es automática.

Para confirmar lo señalado antes, es necesario citar las palabras de un campesino que decía lo siguiente: “Aquí la mano de obra la asumen mis hijos, la gerencia de administración mi

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mujer y yo la dirección general; todos nos tenemos confianza y nadie cobra nada hasta no ver si quedó pa’l chivo”.

Es necesario entrar a discutir las debilidades y desventajas a que se enfrenta la famiempresa rural, y aquí habría que retomar sin eludir el asunto de las economías de escala, así la famiempresa como entidad que se relaciona con un entorno económico: • Compra sus insumos al menudeo, con el mayor valor agregado y al último eslabón de la

cadena de intermediación. • Vende sus productos al mayoreo, con el menor valor agregado y al primer eslabón de la

intermediación. • Existe subutilización de algunos recursos productivos como la maquinaria al ésta no estar

diseñada para los tamaños de su unidad de producción. • No tiene acceso ni a financiamientos ni a mecanismos de ahorro monetario por su alejada

ubicación geográfica y cultural –ya que viven en el medio rural- de los organismos financieros –eminentemente urbanos- y por los bajos requerimientos de inversión que tienen, significándole al banco un costo relativo mayor de gestión y administración del crédito o ahorro que en operaciones de mayor cuantía.

Las economías de escala internas serían aquellas que se deben fundamentalmente a la indivisibilidad del capital de producción (maquinaria, vehículos, instalaciones, etc.).

Un análisis del costo de producción de los principales cultivos del país muestra cómo aún en aquellos que presentan un nivel de mecanización muy alto, como los granos y que tienen por lo tanto condiciones para lograr economías de escala interna significativas, éstas solo inciden sobre una fracción que cubre entre el 16% y 34% del costo de la producción. Mientras que en estos mismos cultivos, las economías de escala externas como las que se lograrían si los productores decidieran realizar la compra de insumos y la contratación de servicios en forma consolidada, se tendría impacto sobre un 43 a 72% de los costos de producción. Ahora, si adicionalmente se sumara como costo de producción la transformación de los productos, y comercialización o distribución posterior de los mismos, que son también elementos de la cadena productiva que pueden realizarse de manera consolidada y externa, la importancia relativa de las economías de escala externas crecería significativamente.

A partir de la importancia de las economías de escala externas, se puede concluir que si los pequeños y medianos productores rurales se alían entre sí para acceder a servicios de abasto, financiamiento, apoyo a la producción o transformación de productos, podrían mejorar significativamente sus costos sin violentar el proceso de producción en la parcela o el establo, donde los productores han querido conservar tradicionalmente una mayor autonomía.

Las pequeñas empresas agropecuarias no son competitivas, la opción no necesariamente es su desaparición o sustitución por empresas de mayor tamaño, como se ha señalado insistentemente por muchos, sino más bien el establecimiento de una estrategia que permita hacer competitivas las explotaciones agropecuarias de pequeña escala.

Esta estrategia, según la experiencia de otros países debería de basarse en la promoción de empresas de abasto, de servicios a la producción, de transformación de los productos, de financiamiento a la producción y el consumo y ahorro para el campesino, de comercialización, de capacitación y asistencia técnica que permitan a la famiempresa, mejorar las condiciones de su negociación con el mercado y apropiarse del valor agregado que ocurre a lo largo de las Cadenas Agroalimentarias.

En efecto, una pequeña explotación agropecuaria podría acceder al mercado y tener utilidades a pesar de su pequeña escala debido a la fortaleza que obtiene de los servicios que contrata, mientras que una empresa del mismo tamaño, pero sin acceso a servicios técnicos y

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comerciales de calidad, tendría pocas oportunidades de sobrevivir frente a la competencia de las explotaciones de mayor tamaño.

Este esquema ha demostrado en una cantidad importante de países, que la famiempresa rural asociada cooperativamente es rentable y competitiva como lo sería el caso de Francia, en donde el sector de famiempresas, las cuales no son en algunos casos significativamente mayores a las de algunas zonas de nuestro país, pero organizadas en cooperativas aporta a la producción nacional un 75% en cereales, 55% en leche y 45% en frutas y hortalizas, o en Alemania donde las cooperativas Raifaissen aportan el 65% y 80% de la producción de leche y cereales respectivamente, o en España donde se aporta un 49% de los cereales y 45% de las frutas a través de cooperativas, o incluso en Estados Unidos donde el 80% de la producción nacional de leche se logra en establos menores a 25 vacas y organizados en cooperativas, y si no bastaran los ejemplos o nos acomplejaran por venir de países desarrollados, habría que mencionar el caso de la NDDB de la India, la cual es una cooperativa que aglutina a más de 9 millones de socios de los cuales el 80% son mujeres con no más de 4 vacas en promedio y que ha convertido a este país en el primer productor de leche y productos lácteos del mundo.

Retomando el concepto de la famiempresa quedaría decir que ésta no solo es una propuesta para la articulación eficiente y aprovechamiento de una estructura ya existente en la producción agropecuaria sino que se presta, tal y como ocurren en muchos casos, para la creación de una gran cantidad de ocupaciones productivas en el sector rural, considerando que la población de este no solo requiere productos primarios sino gran cantidad de productos y servicios adicionales, los cuales de otra manera se tienen que adquirir provenientes del sector urbano y con mayor costo.

En esta dimensión, los pequeños negocios rurales no agropecuarios se convierten en una opción de extensión de la famiempresa o en fórmulas alternativas de generación de auto-empleo para miembros de la misma que no encuentran acomodo o vocación en la famiempresa agropecuaria, disminuyendo además la presión por la tierra. Desde el establecimiento de un pequeño taller mecánico para maquinaria agrícola, o una panadería o molino de nixtamal, se pueden crear ocupaciones productivas a bajo costo en el medio rural, además de disminuir el costo de acceso a bienes y servicios y permitir la retención de recursos en el medio rural.

Es necesario señalar que cuando se hace referencia a la pobreza y marginalidad se suele aludir a problemas como el crecimiento económico, la financiación o la dinámica demográfica, pero no por ello hay que suponer que estos sean los temas más urgentes o más importantes, por el contrario, uno de los problemas más preocupantes y más importantes del mundo actual es la carencia de trabajo de suficiente dignidad y de suficiente retribución para un porcentaje muy alto de la humanidad. Todo el mundo sabe hoy día que crecimiento no equivale a creación de fuentes de trabajo e incorporación a mejores condiciones de vida de sectores marginados de cualquier sociedad, no sólo por el hecho de que el trabajo signifique una forma de vida sino porque éste permite realizar las cinco dimensiones del desarrollo humano según Peter Druker:

La dimensión fisiológica, en la cual el trabajo obliga a mantener comprometido a todo el ser humano desarrollándole habilidades y destrezas que le permiten crecer.

La psicológica, ya que el trabajo es una extensión de la personalidad, es realización, es una de las formas en que la persona se define, mide su valía y su ser.

La social y comunitaria, ya que el trabajo constituye el más relevante vínculo que el hombre puede establecer con la sociedad.

La económica, ya que se constituye en la forma de ganarse la vida, siendo ésta la dimensión trascendente, ya que sea cual fuere nuestra misión o sentido en la vida, éste no puede realizarse más que por medio del trabajo.

Como escribe Carlos Llano (1995) “El problema de falta de trabajo digno como única vía para la incorporación justa del individuo a una sociedad mejor, no podrá resolverlo el Estado,

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sino acaso generar el marco para que se dé éste, ya que los gobiernos no pueden suministrar a los ciudadanos ganas de emprender, creatividad, sentido de riesgo y laboriosidad. Tampoco lo podrán resolver las grandes empresas más que en un pequeño y decreciente porcentaje, al estar éstas obligadas a seguir en una dinámica de competitividad que las obliga a cada vez hacer más con menos gente. Así, el problema queda en manos del fondo de la sociedad que es el individuo y de su capacidad de trenzarse y coexistir con la capacidad asociativa”. Y concluye:“Dado que la asociación es una virtud primordial de la familia, ello explica que la familia misma aporte una estructura básica al trabajo flexible y no debe de extrañarnos que una buena parte de los trabajos de nueva creación broten del seno familiar”.

Para terminar es necesario citar a Don Lorenzo Servitje (1987) refiriéndose a la pequeña iniciativa de trabajo que podría llamarse famiempresa: “No desestimemos el autoempleo, porque será la única forma de empleo en el futuro; y no lo desestimemos como algo inevitable, sino como el renglón torcido que escribirá derecho el nombre de nuestra sociedad, porque el autoempleo es en muchísimas personas el primer paso para estimular mayores proyectos de trabajo e inversión; exhorta a una productividad forzosa; señala un camino realista de superaciones variadas y heterogéneas, y, exige y reconoce las capacidades individuales de iniciativa, esfuerzo y perseverancia. El autoempleo conlleva un denso contenido social porque cada uno ha de hacer, de la manera más personalizada, su propio aporte a la comunidad”.

2.11. Caracterización de la empresa rural. El agrupamiento de unidades de producción familiares que reconocen necesidades

comunes y propósitos similares, es la base para conformar organizaciones económicas, las cuales, cuando se trata de empresas, su objetivo es proporcionar a sus socios servicios al costo, reteniendo solo lo necesario para cubrir el costo operativo y lo que los socios decidan para el desarrollo de la empresa. Los socios al participar en la empresa buscan un beneficio económico ya sea por la reducción de sus costos y/o el incremento de su ingreso.

La empresa es una entidad abocada a la creación de riqueza. Es el motor de la economía; es la principal promotora de la tecnología,, creadora de empleo e instrumento de capacitación. La empresa es determinante del estilo de vida de las naciones y es la principal responsable de las condiciones de vida que privan en el mundo.

La empresa es la entidad que combina los dos principios; subsidiareidad y eficiencia productiva, es aquí donde los individuos manifiestan con mayor amplitud sus capacidades y donde los resultados de su esfuerzo se retribuyen.

¿Qué se entiende por empresa? Roberto Servitje Sendra la define como una entidad constituida por una o varias personas

que se organizan y allegan recursos para la producción de un bien o servicio que satisfaga necesidades de la sociedad obteniendo un valor agregado que permita la correcta remuneración de las partes, y que en este proceso se propicie la relación como personas humanas de todos sus integrantes y el bien común.

Como unidad humana la empresa tiene en sus actos una doble finalidad, de la que no puede prescindir: una finalidad económica y una social.

En lo económico: A) Generar utilidades y remunerar el trabajo. B) producir bienes y servicios que satisfagan necesidades.

En lo social: A) Contribuir al desarrollo integral de socios y trabajadores. B) Contribuir a la consecución del bien común.

Para cumplir su función social tiene que ser rentable, produciendo eficientemente los bienes y servicios, generando beneficio económico en sus asociados y remunerando adecuadamente a los factores de producción.

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En el campo, formar una empresa implica complejos procesos de integración de recursos físicos, biológicos, agroecológicos, económicos y humanos, los cuales deben ser combinados de manera oportuna y adecuada para lograr los objetivos de quien los movilizó. Una empresa rural debe cumplir con ciertas características.

A continuación se explica cada una de las características de la empresa rural: : Competitiva: Esta característica se refiere a lograr que la empresa gane un lugar en el mercado, lo conserve y/o lo amplié con la calidad de nuestros productos o servicios frente a la competencia. Si se quiere generar utilidades solo se puede hacer bajando costos, vendiendo más y mejor, no solo una vez sino siempre.

Orientada al mercado: Los productos o servicios deberán estar dirigidos a satisfacer las necesidades del cliente. Solo produciendo y ofreciendo lo que el mercado demanda se puede tener permanencia y utilidades. En otros años cuando el mercado estaba controlado no había porqué preocuparse por el mercado, se producía lo que se creía conveniente, ahora las condiciones cambiaron de tal manera que solo se produce lo que el mercado exige con la calidad y volumen que necesita. Generadora de valor agregado transferible a los asociados: La generación de valor agregado se puede entender como agregar valor a los productos o servicios que satisfagan cada vez más las necesidades del cliente, y éste pague el precio justo. La diferencia entre el precio al que se vende y el costo de producir deberá transferirse a los socios quedándose la empresa con el porcentaje necesario para cubrir sus costos de operación y sus necesidades de capitalización. Lo importante es que los socios reciban los beneficios económicos para mejorar sus condiciones de vida. Se puede agregar mayor valor a los productos, no solo dándoles un proceso industrial, en este caso estaría por ejemplo el enfriado de la leche mediante el tanque enfriador, sino también con una buena presentación o empaque el cual sea atractivo para el cliente, otra forma que puede servir como ejemplo es la oportunidad, es decir que se logre entregar el producto o servicio en la cantidad y tiempo que se solicita.

Socios clientes-proveedores-propietarios: Las empresas rurales tienen como característica naturales que los socios son a su vez clientes, proveedores y dueños de la empresa. Los socios en muchos casos entregan su producto a la empresa para que les agregue valor y/o comercialice es decir están en su papel de proveedores. Esos mismos socios pueden comprar insumos de la empresa cooperativa (que los adquiere en volumen con un menor precio) para que sigan produciendo, aquí su papel es de clientes. Los socios en su papel de dueños participan en la toma de decisiones, en los planes, programas y proyectos y reciben los beneficios económicos de las actividades de la empresa. Es importante señalar que a medida en que la empresa rural tenga claro los distintos papeles que juegan los socios la relaciones entre ellos serán más eficientes.

Satisfacción del cliente: Las empresas rurales deberán trabajar bajo las condiciones actuales del entorno, el cual esta conformado por los competidores, los aspectos económicos, las políticas dirigidas al sector rural, etc. es decir, toda empresa deberá desempeñarse en condiciones reales, así su permanencia y crecimiento dependerán de su capacidad de satisfacer las necesidades de sus clientes, tanto internos, que como ya se vio son los propios socios, como los externos en donde está el mercado al que están vinculados y la sociedad, con el máximo beneficio y el menor costo.

Sentido empresarial: Esta característica se puede entender como la capacidad de emprender, de movilizar recursos, de identificar necesidades, dar valor agregado a los productos o servicios para satisfacer esas necesidades y generar riqueza. En una empresa rural el sentido empresarial tiene que ver con la integración y uso de los recursos naturales (agua, tierra, bosques, aire), recursos financieros, humanos, materiales (equipo y maquinaria) y biológicos (animales y plantas) conservando y mejorando el medio ambiente, etc. dándoles valor agregado para satisfacer las necesidades identificadas.

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Capacidad de cambio: Esta característica está relacionada con la capacidad de las empresas de darse cuenta de los cambios que suceden y pueden suceder en el entorno, para adecuarse, adelantarse o provocarlo y así continuar siendo competitivas, por tanto, permanecer en el tiempo y obtener utilidades, o ganancias para beneficio de los socios.

Las empresas trabajan bajo condiciones reales del entorno, y éste en la actualidad cambia rápida y continuamente. Es difícil que una empresa permanezca en el tiempo si las condiciones en las que ha trabajado ya cambiaron, por ejemplo, antes competíamos con empresas que ofrecían el mismo producto que nosotros, ahora también existen empresas que ofrecen productos sustitutos, que pueden ser más baratos como el caso de artesanías que son sustituidas por el plástico. Es importante no solo adecuarse al cambio, sino provocarlo, esto puede representar para la empresa cuando menos mantenerse en el mercado. Además de las razones económicas anteriores la necesidad de cambio en la empresa obedece a razones:

A) Humanas: La empresa tiene que cambiar por hacer justicia, por solidaridad humana y por responsabilidad;

B) De Supervivencia: Si la empresa no se transforma no habrá paz, se corre el riesgo de deserción de socios, huelgas, chantaje, etc.

Auditoría de gestión y financiera (externa): Las empresas rurales deberán tener la transparencia necesaria hacia sus socios e instituciones con las que tienen relación, en el manejo de los recursos, en sus acciones emprendidas y sus resultados.La transparencia logra generar la confianza de los socios hacia los directivos y la propia empresa, por ello se hace necesario mantener un seguimiento no solo de la operación sino también del manejo de sus recursos que permita prevenir desviaciones o errores y tomar medidas correctivas. Aquí cabe mencionar el dicho popular de “más vale prevenir que lamentar” para hacerlo posible se requiere una Auditoría externa, libre de compromisos e intereses personales. Ser juez y parte no es sano, por ello alguna institución o empresa experta tendrá que realizar las auditorías, aún cuando tenga un costo, considerando que lo que tenga que pagar será menos que lo que puede perder si no se realiza ésta.

Acceso a tecnología adecuada: Las empresas rurales deberán mantenerse actualizadas en cuanto a tecnología se refiere, para lograr abatir sus costos de producción por unidad y obtener mayor margen de utilidad. Pero cabe aclarar que cuando hablamos de tecnología adecuada no significa tecnología de punta que representa una gran inversión, y conocimientos especializados para operarla y si de equipo y maquinaria se trata su mantenimiento y reparación es costoso. Aquí nos referimos a tecnología como la forma de hacer las cosas tomando en cuenta los recursos tanto financieros como humanos y naturales, de la empresa. Citando un ejemplo, se puede mencionar la labranza de conservación para producir granos u otros productos. Esta tecnología si bien implica equipo y maquinaria especial no por ello es de alto precio, por otro lado la misma tecnología de labranza de conservación significa una manera diferente de hacer las cosas, frente a la que se realiza comúnmente de barbechar, rastrear, y surcar, con altos costos económicos y ambientales.

Accesos a financiamiento adecuado: La empresa deberá ser consciente de sus propias necesidades para operar y de acuerdo a sus planes gestionar los recursos financieros necesarios para ello. El financiamiento deberá verse solo como un medio que le permita realizar sus funciones, nunca como fin. El análisis de la propia empresa de las necesidades de financiamiento deberá permitir, el acceso al financiamiento adecuado para complementar sus propios recursos en la búsqueda de la autonomía ya no solo financiera sino organizativa, pues podrán independizarse también de la intervención de terceras personas o instituciones.

Gerencia profesional: El tener una gerencia profesional en nuestra empresa implica tener claro las funciones de cada puesto y nivel de la estructura organizativa. El gerente deberá ser el operador del que hacer de la empresa que definirá el consejo directivo. Una gerencia profesional estará capacitada para administrar tanto los recursos financieros de la empresa como los recursos humanos para lograr los objetivos y metas planteadas.

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Apropiación: Esta característica trata sobre la importancia de tener una visión y misión de la empresa que al compartirlas todos los socios facilite tanto orientar las acciones de corto, mediano y largo plazo, como fortalecer el compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización, para que realicen con eficiencia y eficacia lo que les corresponde. Es lograr que los socios se sientan dueños de su empresa y en esa medida asuman su responsabilidad en el funcionamiento (producción y/o servicio) y logro de los objetivos, la misión y resultados de la empresa participando tanto económicamente como en la toma de decisiones pertinentes.

2.12 Etapas de desarrollo de la empresa rural. En términos generales, se pueden definir cuatro etapas en el desarrollo de una empresa rural:

Etapa previa. Etapa de iniciación de la empresa. Etapa de crecimiento. Etapa de expansión-consolidación.

1. ETAPA PREVIA DE LA EMPRESA. La etapa previa es aquella en la que se concibe el proyecto y se prepara el plan de la

empresa. Es una etapa importante porque constituye la base misma del desarrollo de la institución. Después de haber hecho el autoanálisis, de haber concebido una buena idea y haber recogido información pertinente, el emprendedor prepara su plan que le permitirá pensar en todas las facetas de la nueva empresa. Esto incluye evaluar el mercado al que va a dirigir su producto o servicio; determinar los medios de producción y comercialización; escoger ubicación, su naturaleza jurídica, los compañeros de equipo y determinar los recursos humanos requeridos por el proyecto. El plan permite, asimismo, identificar las necesidades financieras predecibles y el presupuesto con el que se debe operar.

Durante ella, el emprendedor debe hacer frente a tres retos: A) Definir de manera concreta y completa el tipo de empresa que va a establecer. B) Convencerse a sí mismo, a sus compañeros de equipo o a su familia que el proyecto es

rentable y que vale la pena hacerlo realidad. C) Examinar las posibilidades de éxito, si se toma el riesgo o no.

Esta fase implica: 1. Autoanálisis. 2. Descubrimiento de una idea. 3. Recolección de información. 4. Definición de lo que va a ser la empresa. 5. Realización de un estudio del proyecto y de mercado. 6. Definición de políticas comerciales. 7. Definición de medios de producción. 8. Definición de apoyo financiero. 9. Selección de la ubicación. 10. Selección de la forma jurídica. 11. Selección del equipo.

12. Selección de los recursos humanos.

2. ETAPA DE INICIACIÓN DE LA EMPRESA. En esta etapa, el proyecto se hace realidad, se obtienen los recursos económicos, se

íntegra el equipo, se consiguen contratos, se ponen en marcha los mecanismos de producción que permiten desarrollar el producto. La empresa se va posesionando de un mercado, esto es, se hace de clientela y coloca su producto compitiendo con otros similares. A fin de obtener ganancias, el emprendedor debe asegurarse de un adecuado volumen de ventas y controlar costos. El emprendedor pasa a ocupar varias funciones, es a la vez director de la empresa y gerente de ventas. Destina sus tardes a verificar cuentas, visitar proveedores y clientes, etcétera. Es un

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hombre orquesta, que consagra a la empresa todas sus energías. En este periodo la empresa se identifica con el emprendedor, de ahí la célebre frase: “La empresa soy yo”.Las principales dificultades que el emprendedor encuentra son: A) Distribuir las tareas entre él y sus colaboradores; B) Diseñar y poner en marcha mecanismos estables y confiables que le permitan estar

informado sobre costos, ganancias, ventas y rendimiento del personal. Esta fase conlleva:

1. Cumplimiento de los requerimientos legales. 2. Trámites de registros, licencias y permisos. 3. Utilización de los recursos financieros. 4. Obtención de los primeros pedidos. 5. Contacto con clientes. 6. Contacto con proveedores. 7. Puesta en operación de la maquinaria de trabajo. 8. Medios de producción. 9. Planificación de las operaciones. 10. Organización de la operación. 11. Vigilar costos de producción.

12. Llevar contabilidad del negocio.

3. ETAPA DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA. En esta etapa se asegura que el aumento de volumen de los negocios efectuado en los

primeros años prosiga en los años siguientes. Generalmente hay que hacer modificaciones y ajustes a las operaciones. El aumento de actividades trae consigo, generalmente, un aumento de papelería y personal. La empresa por otra parte necesita: A) Que se dé atención particular a la planificación, a la relación con los clientes, a la

producción, a la adquisición, en mayor volumen, de materia prima y a los controles presupuestales de producción y de personal y,

B) Que haya delegación de responsabilidades. En esta fase los elementos importantes son: 1. Aumento de ventas. 2. Mayor complejidad de la administración. 3. Aumento de personal. 4. Modificaciones o ajustes al producto, precio, plaza y promoción. 5. Control de precios

6. Ganancias.

4. ETAPA DE EXPANSIÓN – CONSOLIDACIÓN. Una vez que la firma llega a ser rentable, el emprendedor puede decidir si continúa

creciendo o se dedica a consolidar lo realizado. Si escoge crecer, deberá decidir en qué forma lo hará. Uno de los problemas que surgen en esta etapa es el referente al financiamiento de nuevos proyectos. Si escoge la segunda opción, deberá tratar de proteger y perpetuar el desarrollo alcanzado. En esta misma etapa los factores importantes son: 1. Lograr una integración horizontal o vertical. 2. Lanzar productos nuevos. 3. Lanzar nuevas líneas de producción. 4. Aumentar la gama de servicios a ofrecer. 5. Encaminar hacia otro sector. 6. Proteger lo realizado. 7. Mantener el nivel de ventas. 8. Fomentar las innovaciones.

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3.- ABORDAJE METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN. 3.1.-Tipo de investigación.

Desde el principio se plantea como una investigación aplicada de tipo experimental en el que se propone la implementación de la capacitación agropecuaria a los empresarios de las micro, pequeñas y medianas empresas con el propósito de que adquieran conocimientos y habilidades suficientes que les permita aplicar nuevos elementos administrativos al momento de tomar decisiones respecto a las diferentes gestiones que realizan en la empresa, buscando con esto un cambio radical y determinante en los sistemas empíricos existentes.

Por el abordaje del objeto de estudio debe ser una investigación de carácter explicativa ya que al encontrar una interrelación entre las dos variables que se proponen, es posible dar un sentido explicativo más amplio respecto a lo que sucede con la capacitación agropecuaria y la forma en que incide en la gestión empresarial.

3.2.-Hipótesis de investigación.

Después de la problematización del objeto de estudio de la investigación así como de la revisión de los conceptos más importantes de tipo teórico y referencial se propone la hipótesis de investigación, misma que estará orientada hacia: “La toma de decisiones del productor rural respecto a la gestión empresarial con carácter continuo8 y permanente9 debe ser reconocida como la estrategia administrativa que incide de manera favorable en el desarrollo de las actividades económicas de las mipymes del sector agropecuario del medio rural”

3.3.- Universo de investigación.

El contexto de la investigación al que se hace referencia está determinado por las mipymes del sector agropecuario de los municipios de Villaflores y Villacorzo de la Región Frailesca de Chiapas. Las características de las mipymes agropecuarias que integran el universo de esta investigación están señaladas en la figura 2:

3.4.- Instrumentos de investigación. Los instrumentos propuestos están diseñados de tal forma que permiten caracterizar al

municipio de influencia, la comunidad rural a la que pertenece la mipyme a la que se hace referencia, el diagnóstico de la misma mipyme, así como su análisis estratégico.

Para el municipio y la comunidad se utilizan los elementos de análisis que hacen referencia al desarrollo del capital económico, social, físico y humano, mismos que permiten caracterizar las condiciones que prevalecen en el contexto externo de influencia de la mipyme, ver figura 3.

Para caracterizar a la mipyme se utiliza una guía10 que propone una serie de elementos para el desarrollo de un diagnóstico integral y participativo (ver Figura 4) a través de la cual, posteriormente se realiza un análisis estratégico de dichos elementos a través de la metodología FODA.11

8 El concepto de continuidad está directamente asociado a la idea de gradualidad en el desarrollo de los contenidos temáticos. 9 El propósito de permanencia sugiere que un proceso de gestión debe ser constante y se le debe dar seguimiento para documentar sus resultados. 10 Guía metodológica propuesta por el INCA Rural. 11 La metodología FODA propone el análisis de las fortalezas y debilidades del ámbito interno de la empresa, así como las amenazas y oportunidades de su ámbito externo

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Figura 2:Mipymes del sector agropecuario que representan el contexto de la investigación. NP Nombre de la mipyme Giro productivo Localización Municipio

1 La quinta Producción de queso Cabecera mpal. Villaflofres.

2 La frailesca Quesos y derivados Rancho El triángulo ” ”

3 Sin nombre Producción de muebles Cabecera mpal. ” ”

4 Tortillería “Aracely” Elaboración de tortillas Cabecera mpal. ” ”

5 Sin nombre Producción de quesos Cabecera mpal. ” ”

6 Chavelita Elaboración de pan casero

Col. Nuevo México ” ”

7 Sin nombre Elaboración de pan casero

Cabecera mpal. ” ”

8 Panadería “Anita” Elaboración de pan casero

Cabecera mpal. ” ”

9 Sin nombre Producción de maiz Col. Ignacio Zaragoza ” ”

10 La garzita Producción de quesillo Col. Jesús M. Garza ” ”

11 Sin nombre Productos lacteos Cabecera mpal. ” ”

12 Sin nombre Producción de muebles Cabecera mpal. ” ”

13 Los Ángeles Gallinas de rancho Ranchería Alcaparosa ” ”

15 16 de Septiembre Producción de tomate Col. 16 de Septiembre ” ”

16 Sin nombre Producción de yogurt Col. Nuevo México ” ”

17 Domingo Chanona Engorda de toretes Col. Domingo Chanona ” ”

18 El ranchito Producción de tomate Col. Cristóbal Obregón ” ”

19 Sin nombre Agricultores de flores Col. Domingo Chanona ” ”

20 La villa de los quesos Producción de quesos Col. Domingo Chanona ” ”

21 Los crisantemos Producción de tomate Col. Villa Hidalgo ” ”

22 La número uno Engorda de puercos Col. Emiliano Zapata Villacorzo.

23 Tres hermanos Producción de tortillas Cabecera municipal ” ”

24 Sin nombre Producción de yogurt Cabecera mpal. ” ”

25 Quesería Chavelita Producción de quesos Cabecera mpal. ” ”

26 Primero de mayo Elaboración de pan casero

Col. 1º de Mayo ” ”

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Figura 3:Elementos de análisis diagnóstico del municipio y la comunidad.

DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEELL CCAAPPIITTAALL FFÍÍSSIICCOO

Empresarialidad. • Organización. • Valor agregado. • Autoayuda. • Autoresponsabilidad. • Autocontrol.

Desarrollo económico. Sistema financiero rural. Sistema comercial.

Individuos dotados de valores y conocimientos que les permita expresar su potencial de desarro- llo humano.

Después de la elaboración del diagnóstico del municipio y la comunidad considerando los factores de desarrollo económico, físico, humano y social, es necesario integrar un diagnóstico interno de la mipyme de referencia para lo cual, como otro instrumento de investigación de campo se propone el desarrollo de los elementos enfocados a la gestión de la producción, gestión de las ventas, gestión financiera y gestión administrativa.

Los elementos del diagnóstico interno se describen a continuación: Figura 4:Elementos a diagnosticar de una mipyme.

Gestión de la Producción. Características del terreno.

Identificar condiciones y requerimientos del terreno e instalaciones: Ubicación, topografía, del terreno, uso del suelo, valor, situación legal, entorno (servicios).

Obra civil y su estado. Riesgos de la obra. Valorar estado general. Identificar la utilidad, el riesgo y el valor real de la obra civil, para asegurar infraestructura

funcional para la producción. Requerimientos y características de la obra civil.

Recursos naturales.

DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEELL CCAAPPIITTAALL EECCOONNÓÓMMIICCOO

DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEELL CCAAPPIITTAALL SSOOCCIIAALL

DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEELL CCAAPPIITTAALL HHUUMMAANNOO

Recursos naturales.• Explotación sostenible de recursos primarios. • Mejora de recursos

degradados. • Aprovechamiento racional del agua.

Infraestructura Física • Medios de comunic. • Servicios básicos. • Equipaqmiento.

Actor social rural organizado y presente en las instancias públicas que toman decisiones que les beneficia.

MMIIPPyyMMEESS DDEELL

SSEECCTTOORR AAGGRROOPPEECCUUAARRIIOO

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Inventario de recursos. Ordenamiento y uso potencial para su aprovechamiento o vocación. Técnicas de explotación. Capacidad de aprovechamiento. Analizar los recursos naturales y evaluar su aprovechamiento.

Servicios auxiliares. Eficiencia y suficiencia. Características de los servicios. Necesidades. Planeación de uso. Deficiencia.

Vida útil de la maquinaria. Estimar el valor remanente. Incrementar la vida útil. Estimar vida útil con base en el uso. Horizonte de reposición.

Rangos y parámetros técnicos. Precisar niveles técnicos y operativos. Rangos de comparación con otros del mismo sector. Establecer áreas de mejora. Rendimientos técnicos.

Estacionalidad del producto. Identificar los períodos de oferta y demanda del producto (calidad, precios, volúmenes), para

definir el programa de producción y la estrategia comercial. Identificar las épocas de venta. Identificar las épocas de producción. Adecuar el programa de producción.

Abasto de insumos y materia prima. Conocer la disponibilidad y accesibilidad de la materia prima e insumos para planear la

estrategia de abasto. Contar con la información oportuna sobre los requerimientos para el proceso de producción. Identificación fuentes de abasto. Precios y calidades. Estacionalidad. Volúmenes disponibles en tiempo. Distancia de proveedores.

Capacidad instalada. Inventario de instalaciones, maquinaria y equipo. Grado o porcentaje de utilización de la capacidad instalada. Factores determinantes en el uso. Identificar las necesidades de ampliación.

Volúmenes mínimos y máximos de producción. Volumen de producción para alcanzar el punto de equilibrio. Volumen máximo con base en capacidad real. Calendario de producción con base al mercado.

Mantenimiento de instalaciones equipo y maquinaria. Asegurar el funcionamiento adecuado de instalaciones, maquinaria y equipo. Evitar paros y tiempos perdidos por falta de mantenimiento. Elaboración o adecuación al programa de mantenimiento.

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Mayor seguridad en la operación. Elaboración de manual de medidas de seguridad e higiene.

Disponibilidad de personal. Oferta de mano de obra. Tipo de mano de obra. Grado de escolaridad y profesionalización de la mano de obra. Valorar capacidades y habilidades. Disponibilidad de tiempo.

Personal competente para la operación. Perfil necesario. Áreas de operación especializada. Personal con competencia y especialización: certificados. Criterios de selección de personal. Identificar necesidades de capacitación del personal.

Equipos de trabajo. Identificación de grupos por empatía y articulación de procesos.

Achatar la estructura de mando. Acortar y dar fluidez a estructura de mando. Establecer líneas de mando suficientes.

Gestión de las ventas. Proceso de conocimiento del mercado (producto o servicio).

Identificación de: Producto o servicio, precio, plaza y promoción. Especificaciones del producto o servicio.

Precio. Imagen / Presentación. Características. Usos / Manejo. Sustitutos/ Análogos.

Características del mercado. Tipo o régimen de mercado. Ubicar empresas participantes. Estacionalidad. Tamaño del mercado.

Identificación de los ciclos-estacionalidad. Identificar las épocas de consumo y sus altibajos. Adecuar el programa de producción. Ubicar los volúmenes de la oferta. Identificar las épocas de producción.

Identificación de los precios. Precios reales y nominales. Representación mas fiel del comportamiento de los precios. Identificar competitividad en el precio. Identificar precios de productos similares y/o sustitutos.

Precisión clara del cliente. Describir el perfil del cliente. Gustos y preferencias. Cartera de clientes por segmentos.

Identificación de posibles demandas de los Clientes. Identificar las cantidades requeridas por los clientes.

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Identificar nichos de mercado. Historial de ventas. Ubicación de clientes.

Identificación de los hábitos y rutinas del cliente. Identificar las características de los clientes. Clasificación de los clientes. Formas de uso y consumo del producto. Identificar oportunidades de desarrollo de productos.

Opinión del cliente sobre el producto. Identificar el grado de satisfacción y mejoras requeridas. Identificar ventajas y desventajas sobre otros productos.

Conocimiento de la competencia (estrategias). Identificar la estrategia de la competencia. Ajustes que la empresa debe realizar para ser competitiva. Identificar a la competencia. Ubicar a la competencia. Identificar el posicionamiento de la empresa con respecto a su competencia.

Normatividad de la comercialización. Identificar las principales normas oficiales que rigen al producto. Identificar las prácticas de mercado por segmento. Obstáculos y limitantes para la producción. Obstáculos y limitantes para la comercialización del producto o servicio. Cumplimiento de las normas.

Acreditación de la personalidad jurídica. Capacidad Legal para establecer acuerdos comerciales.

Requisitos de contratos de compraventa. Definir los aspectos de satisfacción del cliente y al productor. Establecer cláusulas que definan obligaciones y derechos. Definir políticas de venta que den certeza a las operaciones.

Gestión financiera. Parámetros bases técnicos.

Analizar resultados y costos actuales. Determinar índices de rentabilidad y productividad. Identificar capacidad productiva (rendimientos). Definir capacidad de proceso de trabajo.

Indicadores de aprovechamiento. Determinar indicadores: aprovechamiento de capacidad instalada, punto de equilibrio,

productividad, rentabilidad, etc. Establecer parámetros de comparación: mínimos y máximos. Evaluar el aprovechamiento de la gestión financiera.

Determinación de residuales de ingreso. Identificar los ingresos no derivados de la venta del producto principal. Temporalidad de los ingresos. Medir su impacto en la utilidad de la empresa.

Presupuesto mensual ingreso-egreso. Integrar registros contables. Integrar registros financieros. Identificar márgenes de utilidad: presentes y futuros. Parámetros de estimación y cálculo.

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Bases para la programación del financiamiento. Instrumento de gestión.

Abasto de insumos. Identificar la disponibilidad y acceso para tener abasto durante cada una de las etapas en el

proceso productivo. Precios de compra.

Identificar la mejor opción de compra en precio, calidad y cantidad. Eficiencia en costos: Identificación fuentes de abasto, precios y calidades, estacionalidad,

volúmenes necesarios, volúmenes disponibles, distancia de proveedores, etc. Costos de almacenamiento.

Precisar costo por almacén de insumos, productos en proceso, terminados o en uso y necesidades de equipo e infraestructura.

Cálculo del costo del equipo utilizado. Identificar el equipo necesario y su costo. Cotizaciones, condiciones y origen del equipo. Reposición y mantenimiento. Depreciación.

Utilización capacidad de activos. Determinación de la capacidad del proceso productivo. Utilización de activos y su determinación. Grado de utilización de la capacidad instalada.

Administración del personal. Estudio costo-beneficio por puesto, nivel y área. Tiempos muertos. Análisis del sistema de pago y costo de nómina. Personal necesario con base en capacidades y habilidades.

Análisis de costos totales. Identificación de costos y gastos relacionados con el producto / servicio. Clasificación de costos y gastos: fijos y variables y directos e indirectos. Resumen de costos totales. Cálculo del costo unitario o medio.

Análisis de ingresos. Determinación de fuentes de ingreso. Cálculo del monto total. Ejemplificar los conceptos básicos al describir el origen y montos de los ingresos en la

empresa.. Definir cual es el producto o servicio más importante para la empresa en función de sus

ingresos. Identificar oportunidades de desarrollo de producto (s) o servicio (s).

Precios y políticas de venta. Lista de precios acorde a catálogo. Bases para el diseño de una política de ventas. Diferenciación de precios por cartera de clientes. Grado de competitividad por precio. Establecer un precio de cobertura.

Gestión administrativa. Definición de la visión empresarial se los socios.

Valorar el grado de apropiación: Objetivos comunes, visión futura de la empresa, valores y principios, razón de ser de la organización.

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Visión y misión. Definir el papel de la empresa en su contexto social y su proyección a futuro, contribuyendo a

la definición de la misión y visión de la empresa de manera participativa. Objetivos y metas a corto y mediano plazo.

Tener un rumbo (Unidad de la empresa) con objetivos alcanzar. Objetivos personales de los trabajadores.

Identificar perspectivas. Necesidades de los trabajadores con respecto a la empresa. Mejorar las condiciones de trabajo.

Equidad de género. Identificar los factores limitantes de la equidad. Factores que permiten la oportunidad o equidad de género. Establecer los roles y relaciones de los géneros.

Formalización jurídica de la empresa Cuenta con capacidad legal para realizar contratos. Registros, permisos y licencias.

Diferenciación de las responsabilidades del socio-trabajador Identificar las responsabilidades dentro de la empresa. Claridad en líneas de mando. Corroborar que las responsabilidades estén en el manual de funciones.

Funciones de los puestos. Clarificar los puestos, funciones y tareas. Establecer los puestos por resultados. Establecer manual de organización y procedimientos.

Responsabilidades. Establecer responsabilidades de acuerdo a las fronteras de los procesos. Organigrama de la empresa.

4. RESULTADOS OBTENIDOS. Caracterización diagnóstica y análisis estratégico de las mipymes estudiadas.

4.1. DIAGNOSTICO INTEGRAL Y PARTICIPATIVO DE LA EMPRESA PRODUCTORA y COMERCIALIZADORA DE QUESILLOS “LA QUINTA”.

La empresa “QUESERÍA LA QUINTA” se encuentra ubicada en la 5ª. Sur entre 2ª. Y 3ª. Oriente a un costado del auditorio municipal, en Villa Flores Chiapas, cuyo propietario es el C.P. Francisco León Tamayo Cruz egresado de la Universidad Autónoma de Chiapas. Esta empresa nace a mediados del año 2003, cuando el C.P. Francisco León decide formar su propia empresa, puesto que ya tenía los conocimientos necesarios para hacerlo, los cuales adquirió cuando laboró en otra empresa del mismo giro, es ahí donde aprovecha la estrecha relación que tenia con su tío, el señor Reinaldo para platicar con él sobre su proyecto y pedirle apoyo para su realización. Una vez instalado comienza su producción de quesos dejándose llevar por la demanda que en esos días marcaba el mercado local, con el tiempo gana clientes en Tuxtla Gutiérrez y decide concentrarse en la producción de quesillo y únicamente producir otro tipo de queso ya sea en diferentes épocas del año como es el queso cotija o cuando sus clientes se lo solicitan como es el queso crema y queso panela. Actualmente la producción de quesillo los coloca en los primeros lugares en ventas de queso de Villaflores.

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4.1.1. GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN. La producción es el proceso por el cual se transforma la materia prima e insumos en

productos terminados, agregándoles un determinado valor y venderlos al mercado para satisfacer necesidades de consumo.

Características del área de producción. Es una construcción rectangular de aproximadamente 15 m. de largo y 3 m. de ancho

ubicado a 20 m. de distancia del auditorio municipal de la cabecera municipal. En cuanto a la situación legal del terreno nos encontramos con que pertenece a un familiar y que derivado de esto no paga renta por las instalaciones que ocupa puesto que son prestadas, cuenta con los servicios necesarios para la producción los cuales son agua, luz gas y transporte. Por otro lado, los únicos requerimientos del terreno para el desarrollo de sus actividades son, acceso a vehículos de transporte de insumos y los ya antes mencionados como agua, luz etc.

Obra civil y su estado. En cuanto a la obra civil y el estado de la misma, las instalaciones son de material y un

tanto rústicas, el techado es de lámina galvanizada y el piso tan solo pulido, estas se encuentran en buen estado lo que facilita el trabajo o simplemente lo hace apropiado para el tipo de actividades que ahí se realizan. Cuenta con dos contenedores con capacidad para almacenar aproximadamente 1000 litros de leche, así también la instalación de gas que se utiliza para calentar el agua utilizando un recipiente metálico “perol”, cuenta con una descremadora, recipientes para amasar y contenedores de agua para enfriar, también tiene una instalación de desagüe interior lo que les ahorra tiempo y la mesa de material en la que se sala, corta y pesa el queso.

Equipo utilizado del área de producción La leche es transportada en camionetas, en contenedores plásticos, posteriormente se filtra

para despojar basuras tales como hojas y pasto, inmediatamente después se procede a quitarle el suero a la leche, después de esto se mide el grado de acidez deseado y se verifica que esta este cuajada, una ves cuajada se coloca en recipientes para amasar utilizando agua caliente, es hecho de manera manual, se procede a estirar el queso, se revisa la consistencia del mismo, esto es medir el numero de hebras que alcanzo, y por ultimo se sala se corta en diferentes presentaciones y se empaca.

Fases del proceso de producción Vista lateral del área de producción

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Recursos naturales. La materia prima utilizada y principal como única en el proceso de producción, es la

leche, encontramos otras como la sal y algunos químicos con los que se mide la acidez y la solución con la que se cuaja, además cuenta con instalación de suministro de agua. La leche se compra con productores cercanos, el abastecimiento de ésta es variable para cada época del año. En la época de sequía el insumo se encarece dado que la pastura escasea, y en caso opuesto en época de lluvia el insumo se hace fácil de conseguir y por lo mismo se abarata. En relación con los gastos de agua, luz y gas así como de transporte son constantes, y son a medida que se utilizan en el proceso de producción.

Características de los insumos Equipo de transporte de la empresa

Servicios auxiliares. Los servicios con los que cuenta principalmente y hasta cierto punto en abundancia es el

agua, debido a la cercanía con el río que pasa por villa flores después seguimos con la luz, el gas y el transporte, dado que las instalaciones de la quinta se encuentran dentro de villa flores cerca del centro, la obtención de luz se satisface con mucha seguridad, el gas se abastece con facilidad por la misma razón. El transporte es propio lo que facilita el abastecimiento de la leche y de la transportación del producto terminado. Vida útil de la maquinaria. La vida útil de la maquinaria es aproximadamente de quince años y que a la fecha se a utilizado alrededor de un año y medio puesto que es el tiempo que tiene de uso y el mismo que de la empresa de laborar, al respecto nos comento el dueño que cuando la maquinaria tenga unos

diez años de vida esta contemplado que la maquinaria comience a necesitar algunas reparaciones pero que de ahí en adelante serán aún mas constantes y que por lo mismo no cualquier persona puede hacer el trabajo por el tipo de material de los contenedores, en cuanto a la prensa que utilizan para poner en moldes los quesos basta con verificar que la pintura se encuentre en buen estado y aceitada, por otro lado los contenedores en los que se transporta la leche no tienen una vida extensa puesto que el material es frágil y e uso que se le da es un tanto rudo.

Materia prima.

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Rangos y parámetros técnicos. La empresa tan solo por encontrarse en una región que se caracteriza por la producción de queso de leche tiene ya mucha competencia y mas aún cuando la mayor parte de los productores de queso se ubican a los alrededores de ella, pero todos se ven influenciados también por el precio de la leche que es la principal materia prima que utilizan en la producción lo que provoca hasta cierto punto una equidad en ese aspecto, la empresa se enfoca más en la elaboración de quesillo por lo que pone mayor atención en la calidad, siendo este el que más vende lo que hace que se ubiquen en segundo lugar de preferencia de los consumidores.

Estacionalidad del producto. La estacionalidad del producto varía en el año con respecto a las temporadas del mismo y

a la facilidad con la que se consigue la materia prima, por ejemplo, en época de sequía que es la temporada que esta comprendida entre noviembre y abril, en este tiempo el precio de la leche varia entre dos pesos con ochenta centavos y tres pesos, el ganado produce menos materia prima porque la pastura se hace difícil de conseguir, lo que provoca que esta se encarezca, debido a esto repercute en la facilidad con la que se puede satisfacer a los clientes, que en esa época es difícil hacerlo, por el contrario en época de lluvia la pastura se consigue con mayor facilidad y la producción de leche aumenta lo que provoca que la leche se abarate y por ende sea mucho mas fácil de satisfacer las necesidades del mercado, en esta época que comprende los meses de entre mayo y octubre el precio de la leche varia entre dos pesos y dos pesos con veinte centavos. Abasto de insumos y materia prima.

La disponibilidad de la materia prima es muy grande y hay muchas opciones para abastecerse de ella puesto que la región se caracteriza por ser productora de leche y sus derivados inclusive porque la quinta donde se encuentran las instalaciones de la empresa esta en una zona donde se aglomeran algunos productores de leche principalmente, por ello es tan fácil la obtención de materia prima.

La empresa cuenta con proveedores establecidos y reconocidos y sobre todo confiables, en esta parte de villa flores los productores de queso y leche se conocen entre si, lo que facilita la colocación de sus productos. La distancia de los proveedores es relativamente corta, puesto que muchos de ellos son vecinos colindantes. Aunque hay algunos productores que producen más que otros, en promedio los pequeños empresarios trabajan alrededor de 1500 litros diarios. Capacidad instalada.

El inventario de maquinaria y equipo es pequeño puesto que la producción es del mismo tamaño y por lo consiguiente no se requiere de mucha maquinaria para satisfacer las necesidades de producción, en cuanto a las instalaciones, no se puede decir mucho ya que son sencillas y modestas por lo que se satisface únicamente el compromiso de la producción.

Los factores determinantes en el uso de la maquinaria son precisamente los de la producción. Cuanto mas se produzca mayor uso se le dará a las maquinas que en este caso seria a los contenedores y demás aditamentos. Las necesidades de ampliación están contempladas para el siguiente año.

Volúmenes mínimos y máximos de producción. La empresa no cuenta con niveles de producción mínimos o máximos, puesto que ha logrado mantener un estándar en la producción con referencia a cantidad producida, dado que los clientes con los que cuenta actualmente no solo son reales sino seguros los cuales son constantes en sus pedidos y en las cantidades de los productos. La producción de la empresa equivale a 1,700 litros de leche diarios lo que representan 170 kilos de producto terminado en este caso se esta hablando de quesillos, es decir la proporción leche quesillo es de 10 a 1.

Mantenimiento de instalaciones, equipo y maquinaria. El mantenimiento del equipo, el cual consiste principalmente en recipientes contenedores de leche y agua, se realiza inmediatamente después de terminado el proceso de elaboración de los

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quesillos, para lo que se lava con agua y jabón cada uno de los recipientes para evitar la acumulación de malos olores y por ende la proliferación de moscas. El área física en la cual se elaboran las actividades de producción es también objeto de limpieza constante, debido a que en ella quedan restos de suero y leche cortada; pudiendo ser esta un foco de contaminación

Personal ocupado. La empresa cuenta con 3 personas, dos de ellas cuentan con secundaria terminada y la tercera persona con solo la primaria terminada. Estas son las personas que están dedicadas a la elaboración del producto, los cuales trabajan una jornada de 9:00 am a 4:00 pm aproximadamente que es este el tiempo que se lleva la elaboración del producto, aunque en ciertas ocasiones puede variar dado las condiciones del lugar o bien el estilo de vida que llevan los encargados de repartir la materia prima (leche).

Mantenimiento de los contenedores. Otro aspecto son las condiciones climatológicas con que se cuente, ya que durante la

época de frío suele prolongarse el periodo de espera para obtener el cuajado de la leche. De esta manera afecta los tiempos de producción ya que se esta a expensas del horario de los proveedores de leche. Estos aspectos suelen no ser recurrentes, por lo que no representa un problema grave que les impida llevar a cabo la elaboración de los productos. Personal capacitado. Debido a la naturaleza del proceso de la elaboración de los quesos la mayoría de los pasos no requieren un conocimiento especializado por parte del personal, aunque hay ciertos puntos en los cuales es necesario emplear un conocimiento mas técnico con el fin de corroborar que el proceso se esta realizando de una manera correcta y con la calidad requerida. Como por ejemplo el hecho de verificar la acidez del queso.

4.1.2. GESTIÓN DEL MERCADO. Es el ámbito en el que confluyen productores y consumidores para realizar sus intercambios comerciales. Estos últimos están constitutos por el conjunto de clientes reales y potenciales con los que la empresa cuenta. Proceso de conocimiento del mercado. La empresa elabora varios productos derivados de la leche como son: Queso panela, Queso crema, crema, Queso cotija y Quesillo, este ultimo representa el producto que mayor utilidades genera a la empresa y es por eso que la mayor parte de su producción se enfoca a la elaboración del mismo. Es este el tipo de producto (quesillo) el mayor producción y distribución se le hace en diferentes puntos de venta dentro y fuera del Estado tales como: Comitán, Venustiano Carranza, Jiquipilas y Tuxtla Gutiérrez en Chiapas y Juchitan en Oaxaca; en todos estos puntos de venta el precio del producto es el mismo de $ 35.00 Kg. Aunque puede variar dependiendo de la época del año el cual disminuye durante temporada de lluvia y por el contrario aumenta en temporada de sequía. En ocasiones dadas las cantidades que se manejan en los pedidos se emplea como promoción el mantener los mismos precios para diferentes comunidades aun las que se encuentran fuera del estado, otro tipo de promoción utilizada productor consiste en otorgar a sus clientes producto de cortesía en la compra de volúmenes elevados de producto.

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Especificaciones del producto. El precio del producto es de $ 35.00 por kilogramo de quesillo, el cual se ofrece al público en presentaciones que van desde medio kilo hasta cinco kilos, producto que es manejado en bolsas de nylon. Dentro de las características del producto, se observa que presenta una tonalidad blanca que puede cambiar hasta un color semi amarillo dependiendo de la cantidad de blanqueador que se le aplica, ya que algunos clientes solicitan que el producto sea de uno u otro color. Otro aspecto que se puede observar es el tiempo de duración del quesillo esto debido a los reactivos que le son aplicados durante su elaboración. El producto tiene un periodo de vida de hasta cinco días sin refrigeración y quince días en refrigeración, siendo esta una ventaja sobre sus competidores los cuales elaboran productos de menor resistencia. Este es utilizado regularmente para consumo en Restaurantes y estos lo ofrecen botana o como ingrediente de algún platillo. Actualmente en el mercado existen diversas variables de producto derivados de la leche, por lo cual el producto presentado posee una gran cantidad de sustitutos como son los diferentes quesos existentes que ofrecen los supermercados. Características del mercado. El mercado al que le es ofrecido el producto se constituye principalmente de restaurantes y tiendas minoristas, aunque en ocasiones también surte a pequeños consumidores de la misma comunidad donde se produce. La temporada en que el quesillo presenta un mayor índice de ventas es en el periodo de Noviembre a Febrero, principalmente en los meses de Diciembre y Enero. El tamaño del mercado que posee actualmente la empresa es el necesario para cubrir con los costos y gastos que se generan en el manejo de la misma, por lo que la producción es equivalente al volumen de pedidos generados con anterioridad por los clientes. Ciclos-estacionalidad. El producto presenta dos temporadas diferentes de consumo, la primera es en la que existe una mayor demanda del producto la que abarca el periodo Noviembre – Enero, en la segunda temporada se observa un incremento de la oferta de materia prima por lo que disminuye el precio así como la demanda del producto. Aunado a estos inconvenientes la producción del resto del año se mantiene estable ya que el total de la producción ha sido mediante pedidos. Precios. El precio real que maneja la empresa es de $ 35.00 kg. En tanto que el precio nominal es de $ 33.50. Estos precios se mantienen la mayor parte del año, pueden variar durante la época de lluvia debido a que la oferta de materia prima (leche) aumenta y hay que disminuir los precios de venta del producto para estimular la demandad del mismo. Los precios de los productos similares son mas elevados y algunas veces de menor calidad, ya que lejos de pagar por el producto en si cubren los gastos de una marca registrada Clientes. La cartera de clientes de la empresa está formada por las siguientes empresas:

Cartera de clientes TIPOS DE CLIENTE NOMBRE Cantidades requeridas

Restaurante * El chipile * La pachanga * La montura * Naturalísimo

300 kg semanal 200 – 300 kg semanal 100 kg semanal 150 kg. Semanal

Tendejón **** Todos los correspondientes a este nicho consumen alrededor de 800 kg semanalmente en conjunto.

* Tuxtla Gutiérrez (col. Atenas, patria nueva) * Comitán. * Venustiano Carranza. * Juchitan, Oaxaca * Villa Flores

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Principales clientes cautivos de la empresa Demandas de los Clientes. La empresa ha venido laborando desde hace un año y 6 meses, tiempo desde el cual ha trabajado con sus clientes a los que al principio les promociono el producto dejando muestras y así pudieran constatar la calidad del mismo. Hábitos y rutinas del cliente. Como se ha dicho anteriormente los clientes la mayoría de las ocasiones son restaurantes, restaurantes bar, tendejones y particulares, el uso que se le da al producto entre los clientes es diferentes ya que en el caso del Restaurante Bar el producto es utilizado como acompañante (botanas) de bebidas alcohólicas. El uso que se le da en un Restaurante es más como guarnición de un platillo, tratándose de los tendejones, el producto es vendido a los clientes al menudeo y por ultimo a los particulares les es vendido dado el giro del negocio con el que cuentan (puestos de quesadillas, pizzerías, etc.) Opinión del cliente sobre el producto. Durante nuestro estancia en el municipio de Villa Flores pudimos preguntar a los clientes de una de las tiendas a las que surte producto la empresa, pudimos conocer la opinión de estos, los cuales comentan que el producto es de muy buen sabor y que comparado con el mismo producto de otras empresas este es de mejor calidad y durabilidad lo que es una ventaja favorable sobre los demás. Aspecto que nosotros pudimos comprobar al consumir dicho producto.

Competencia. El giro que maneja la empresa en uno de los mas competidos de la región, esto ya que producción de leche es grande, por lo que la empresa se topa con diversos competidores que al igual que ella procesan la leche para la elaboración de los productos derivados de esta, dentro de los mas cercanos se encuentran los siguientes:

Quesería Quetita. Quesería Lupita. Quesería Manuel.

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La estrategia utilizada por estas suele ser similar a La Quinta, manejan el producto en cantidades medianas las cuales la mayor parte del tiempo son productos previamente solicitados por los clientes, la empresa es por ende competitiva aunque se ven en la necesidad de ampliar su capacidad de producción e implementar nueva tecnología para alcanzar un mejor índice de productividad, aunado a eso La Quinta se posiciona en el segundo lugar en ventas respecto de los competidores del municipio de Villa flores. Normatividad de la comercialización. Las normas que rigen la elaboración de los quesos principalmente son aquellas relacionadas con la sanidad de las instalaciones así como también las condiciones de higiene en la cual se lleve a cabo el proceso de elaboración de los productos esto debido a que son para el consumo humano. En cuanto a la imagen del producto esta no maneja envoltura especial ni una marca registrada que identifique al producto, esto no presenta un obstáculo para la empresa ya que el segmento de mercado que abarca no requiere de una presentación o envoltura especial Acreditación de la personalidad jurídica y requisitos de contratos de compra-venta. La Quesería La Quinta esta constituida ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público como persona física con actividad empresarial bajo el nombre del Lic. Pedro Reynol Ozuna Fernández, con R.F.C. OVFP770713157. Esta empresa cuenta con facultades para establecer acuerdos comerciales en el proceso de compra y venta del producto así como de los insumos. En la actualidad no tiene celebrado contrato alguno con clientes ni proveedores, todos los acuerdos entre ellos son de palabra.

4.1.3. GESTIÓN FINANCIERA.

La gestión financiera es el conjunto de técnicas y actividades encaminadas a dotar a una empresa de la estructura financiera idónea en función de sus necesidades mediante una adecuada planificación, elección y control, en la obtención y en la utilización de los recursos financieros. Los aspectos que en este tema se citan son: parámetros bases técnicos, indicadores de aprovechamiento, determinar residuales de ingreso, presupuesto mensual ingreso – egreso, abasto de insumos, a como compran, costo de almacenamiento, calculo del costo del equipo utilizado, utilización capacidad de activos, administración del personal, análisis de costos totales, análisis de ingresos y a como venden.

Parámetros bases técnicos. En cuanto a parámetros de costo y márgenes de utilidad podemos decir que varían directamente a la temporada del año en la que se encuentre la producción debido al que precio de la materia prima, la leche, cambia en tiempo de seca y de lluvia.

Puesto que para la temporada de lluvia que comprende los meses mayo a octubre el precio de la leche varia de $2.00 a $2.20 por litro. Y en época de seca que comprende los meses de noviembre a abril el precio de la leche sube de $2.80 a $3.00 por litro.

Esto ocasiona que los costos se incrementen o disminuyen y por ende las utilidades también. Así tenemos que, por kilo de quesillo se obtiene una utilidad de entre $5.00 y $8.00.

La productividad es relativamente buena porque las actividades del proceso de producción no requieren de alto grado de conocimientos, por consiguiente los desperdicios son mínimos y los tiempos que se le dan a cada una de las actividades es considerablemente aprovechado.

La empresa tiene una buena rentabilidad ya que genera ganancias que hacen frente a sus costos. Por otro lado tenemos que las ventas se incrementan en los meses de diciembre y enero, aunque para los meses de noviembre a abril la leche sea más cara.

Indicadores de aprovechamiento. El punto de equilibrio es donde la empresa no presenta ni utilidad ni perdida, del punto de

equilibrio para arriba representan las utilidades y para abajo las perdidas.

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La formula del punto de equilibrio es: PE = COSTOS TOTALES PE = $148,750.00 = 4,250 uds. PRECIO DE VENTA $35.00 Las cantidades mencionadas en la formula son mensual, es decir la empresa debe vender 4,250 kilos de quesillos al mes. Por cada kilo que venda después de los 4,250 tendrá una utilidad de $35.00, y por cada kilo que venda menos de los 4,250 tendrá una perdida de $35.00. Por ejemplo si vende 4249 por $35.00 obtendrá $148,715, que al restarle los $148,750.00 resulta -$35.00, y si vendo 4251 por $35.00 obtendrá $148,785.00, que al restarle los $148,750.00 resulta $35.00. $148,750.00 Costos

Totales 2,125 4,250

kl. de quesillo

Perdidas

Punto de equilibrio

Los registros contables y financieros de la empresa son llevados a cabo por un Contador Público de la ciudad de Tuxtla Gutiérrez Chiapas.

Determinación de residuales de ingresos. La empresa obtiene ingresos derivados de su producto, que en este caso son quesos y quesillos, nos referimos a la crema, la cual consigue durante la elaboración del queso. El precio del litro de crema es de $15.00, este no sufre ninguna variación en cualquier temporada, ya sea en lluvia o sequía el precio no cambia sigue constante. Y solo lo vende en Comitán, Carranza y en un tendejón de Villa Flores el cual pertenece a un familiar.

Presupuesto mensual ingreso-egreso. Los ingresos es todo el efectivo que ingresa o entra a la empresa como son las ventas, mientras que los egresos son todas las salidas de efectivo como son los costos y gastos que genere la producción y venta del producto. Según los datos obtenidos la empresa vende $5,950.00 lo que equivale a la venta de 170 kilos de quesillos diarios lo que nos da un ingreso mensual $178,500.00. Con relación a los egresos el monto asciende a $4,590.00 con respecto a la adquisición de materia prima, lo que nos da un egreso mensual de $137,700.00. Y en el caso de los insumos, como son cultivo lactoso, calcio y dióxido de titanio, el monto es de $2,250.00 y $2,000.00 correspondientes a almacenamiento mensual. Paga un salario de $1,700.00 semanal lo que significa $6,800.00 mensual con un gasto total de egresos de $148,750.00 mensual. Como utilidad mensual al restarle de los ingresos los egresos ($178,500.00 - $148,750.00) nos da como resultado $29,750.00. Abasto de insumos. La materia prima se compra con diferentes proveedores los que se encuentran cerca de la quinta donde se encuentra instalada la fábrica de quesillos. No se puede dejar de mencionar que en esta región de la frailesca en Villa Flores lo referente a la ganadería y a la producción de leche es una de las principales actividades a la que se dedica la mayoría de las personas de la región. A la leche le ponen un polvo que contiene una bacteria la que origina la separación del suero de la leche, este insumo lo compra en México, la duración del mismo es de un mes, lo que

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genera que el producto terminado dure más tiempo brindarle color al producto que varía dependiendo de los requerimientos del cliente, este lo adquieren en Pijijiapan. Todos los insumos mencionados anteriormente, son traídos personalmente por el encargado del lugar donde los venden.

Uso del cultivo lactoso Los precios mencionados en la tabla anterior son con los que se adquieren actualmente

que son la materia prima e insumos que se utilizan en el proceso de producción de quesos. La empresa se caracteriza por el tipo de producción, que en este caso es diaria y porque muy pocas veces se ven en la necesidad de almacenar grandes cantidades de productos por periodos prolongados. Por ello la empresa distribuye el producto que fue fabricado un día antes, es decir, lo que produce hoy lo reparte el día siguiente.

Esta forma de trabajar le genera un costo de $2,000.00 bimestrales por concepto de energía eléctrica que consumen los refrigeradores donde se almacenan los productos terminados.

El equipo con que cuenta la empresa para llevar a cabo su proceso de producción, se menciona en el siguiente cuadro así como la cantidad y el costo de adquisición de cada uno de ellos.

Utilización de la capacidad de activos. Actualmente la empresa cuenta con activos los que comprenden equipos de transporte y

equipo de producción. El equipo de transporte consta de tres camionetas tipo pick-up, la cual utilizan para transportar la materia prima y para distribuir el producto terminado a los diferentes municipios.

Administración del personal. En cuanto a administración de personal, la empresa cuenta con tres trabajadores los que

mínimo, cuyo equivalente total es de $1,700.00 semanal, los pagos son efectuados semanalmente y se reparte de la siguiente manera

perciben un salario promedio por arriba del

Responsable de la producción: $700.00

yudante 1: $500.00

yudante 2: $500.00

A A

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LLaa iimmppoorrttaanncciiaa ddee llaa ggeessttiióónn eemmpprreessaarriiaall ddee llaass mmiippyymmeess ddeell sseeccttoorr aaggrrooppeeccuuaarriioo ppaarraa eell ddeessaarrrroolllloo rruurraall

Por el momento la empresa no proporciona ningún tipo de prestaciones dentro del un marco legal, como es el IMSS, por otro lado los trabajadores todavía no perciben el reparto de utilidades correspondientes a cada ejercicio. Pero la empresa no los deja de apoyar si el trabajador solicita un préstamo siempre y cuando este sea necesario, como es en caso de alguna enfermedad tanto del trabajador como de su familia. Análisis costos totales.

Todo lo correspondiente a los costos ya han sido analizados en los puntos anteriores como son los parámetros bases técnicos, así el presupuesto mensual de ingresos–egresos. Análisis de ingresos. Los ingresos son todas aquellas cantidades que perciben la empresa por concepto de ventas, es decir entradas de efectivo lo que provoca que se incremente la cuenta de bancos. Precio de venta. La empresa establece un precio fijo para todos sus clientes teniendo algunas excepciones al realizar algún tipo de descuento cuando le compran grandes cantidades. La siguiente tabla expresa las diferentes presentaciones en que se vende el quesillo y su precio.

PRESENTACIÓN PRECIO ½ kilo 1 kilo 5 kilos

$ 17.50 $ 35.00 $175.00

Presentación y precio del producto

4.1.4. GESTIÓN ADMINISTRATIVA. Este punto aborda temas de carácter administrativo relacionado con el manejo empresarial del negocio como son la identificación de la visión y la misión, aspectos relacionados con el personal, aspectos jurídicos de la empresa, la relación obrero-patronal y función de los puestos.

Visión empresarial de los socios Esta es una micro empresa familiar, y un objetivo primordial es lograr convertirse en una mediana o si es posible gran empresa, para lo cual dentro de los planes con los que cuenta para lograr este fin son el de ampliar sus instalaciones actuales y situarlas en el domicilio del propietario ya que como se menciono en el primer punto las instalaciones en las que se encuentra la zona de producción son prestadas.

Otro de los objetivos que busca es el de adquirir mayor y mejor equipo de producción para sus instalaciones dentro de los cuales esta una descremadora de mayor capacidad con la que se pueda aprovechar el suero de la leche ya que este es desechado después de que la leche ha cuajado, también el de adquirir equipo de transporte el cual es esencial para el traslado de la materia prima al lugar de producción, así como el de instalar en la ciudad de Tuxtla Gutiérrez, un centro de distribución para dar a conocer mas el producto y así ampliar su cartera de clientes.

Objetivos personales de los trabajadores.

Uno de los principales objetivos de todo trabajador es el de mantenerse en un empleo ya que en estos tiempos es muy difícil conseguir trabajo y principalmente por el tipo de comunidad en la que se encuentran, en la que es muy difícil poder realizarse en el ámbito laboral Las necesidades con las que cuentan los empleados pueden ser de aspecto económico, dado que el sueldo que perciben aunque es mayor al salario mínimo este no alcanza a cubrir con los gastos que se originan.

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LLaa iimmppoorrttaanncciiaa ddee llaa ggeessttiióónn eemmpprreessaarriiaall ddee llaass mmiippyymmeess ddeell sseeccttoorr aaggrrooppeeccuuaarriioo ppaarraa eell ddeessaarrrroolllloo rruurraall

Equidad de género. En “Quesería La Quinta” no trabajan mujeres en ninguna área de dicha empresa, por que las actividades realizadas en la producción requieren de un alto desgaste físico y de fuerza en los brazos para poder amasar y estirar el quesillo, las demás actividades son llevadas a cabo por el propietario de la empresa y lo correspondiente a la contabilidad es por un Contador Público ajeno a la empresa.

TRABAJADOR EDAD Fco. Rincón Chanona. José Fco. Rincón García. Valente Martínez López.

38 años. 24 años. 30 años.

Trabajadores de la empresa y su edad Formalización jurídica de la empresa.

La empresa esta dada de alta ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, cumple con la norma de llevar a cabo sus registros contables, pero no cumple con seguridad social como marca la ley y tiene algunas dificultades de sanidad. Aunque cuenta con todo lo antes mencionado la empresa no celebra ningún tipo de contratos con sus trabajadores, ni con sus proveedores y tampoco con sus clientes, por lo que no tiene ningún tipo de compromisos con cualquiera de estos.

Responsabilidades del socio-trabajador. Las responsabilidades recaen en dos personas que son el propietario de la empresa y el encargado de la producción, por lo que no es difícil discernir las responsabilidades de cada uno de ellos lo que les permite estar consientes del trabajo que deben realizar cada uno, sin salirse de los márgenes de responsabilidad que les corresponde.

Funciones de los puestos. Debido a que el tamaño de la empresa es micro, la descripción de los puestos en base a las funciones que llevan a cabo no representa un alto grado complejidad, más si un alto grado de responsabilidad. Por que debemos recordar que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte en Grupo

de trabajadores de la empresa este caso esa premisa se cumple.

Los puestos son multifuncionales debido a que los trabajadores no tienen una actividad específica a realizar y por el contrario a demás de tener la capacidad de realizar todas las actividades poseen el conocimiento para hacerlo. La empresa carece de manuales de organización y procedimientos que especifiquen las funciones que en ella se realiza, así como los pasos que sean necesarios llevar a cabo para dichas operaciones.

Responsabilidades. Algunos de los puntos correspondientes en las responsabilidades ya fueron tratados en el punto anterior referente a las funciones de los puestos. Solo nos cabe mencionar que la empresa no cuenta con un organigrama donde este establecido las líneas de responsabilidad y autoridad con que debe contar dicha empresa. En lo referente al marco legal la empresa no hace frente a las responsabilidades y obligaciones que tiene para con los trabajadores. Cabe mencionar que la empresa lleva poco tiempo de haberse constituido y que poco a poco va consolidándose y cubriendo con todos los fallos que hasta el momento ha presentado como empresa.

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4.1.5. ANALISIS DE LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA. La empresa “Quesos la Quinta” como cualquier empresa en crecimiento que busca asegurar su posición en el mercado y con deseos de expansión presenta algunos problemas ya sea en la producción, en el abastecimiento de insumos o en las actividades propias de cada función mismas que dificultan el aprovechamiento máximo, tanto de los recursos como del capital material y humano. Los problemas de la empresa se mencionan a continuación:

Poca prioridad a la higiene. La empresa tiene muchas deficiencias en lo que respecta a higiene y sanidad, por un lado, la ubicación de un establo precisamente frente al área de producción, aproximadamente 4 metros de distancia entre uno y otro, lo que provoca que la presencia de moscas, entre otros factores de propagación sean parte del proceso, puesto que el ganado después de pastar es guardado en dicho establo, por lo que no solo heces y lodo se presentan en las afueras del área de producción. Por otro lado el suero que se separa de la leche es desechado dentro del área de producción lo que provoca que durante un lapso de aproximadamente 15 minutos, dicha área se inunde prácticamente de suero.

Poca distribución física de los instrumentos y maquinaria con que cuenta. La distribución física de la maquinaria y equipo es poco planeado, puesto que hay muchas deficiencias que provocan riesgos tanto para el personal como para la producción misma. La observación más relevante observada es la ubicación de un cilindro de gas a tan solo metro y medio aproximadamente de un mechero, lo que puede provocar un incendio o una explosión. Y en el caso más afortunado un retraso en la producción.

No cuentan con empaques distintivos para el producto. A la fecha los productos de esta empresa no han sido conocidos completamente o por lo menos no han sido publicitados por carecer de un empaque que los distinga de los demás. Al mismo tiempo les resta presencia al producto, puesto que no tiene ningún tipo de propaganda, tanto para el producto como para la empresa.

No aprovechan al máximo los residuales de materia prima. La empresa dentro del proceso no aprovecha el suero, esto significa un problema para la misma, porque al dejar de utilizar el suero, no explotan al máximo la materia prima, dejando de obtener utilidades que para la empresa serían extras, dado el giro de la misma.

No aseguran el abastecimiento de materia prima en temporadas de escasez. El abastecimiento de la materia prima “leche” llega a ser un problema cuando esta escasa, y más aún cuando no se asegura el abastecimiento de la leche en estas temporadas, tal es el caso de la empresa Quesos la Quinta, la que al no prever esta situación provoca incertidumbre de no saber si se podrá cumplir con los pedidos de los clientes. En caso de que estos aumenten, independientemente de asegurar el proceso de producción.

El equipo con el que cuenta es demasiado rustico, lo que ocasiona que la mayor parte de los procedimientos del proceso de producción sean manuales. La escasez de equipo que permita facilitar las actividades del proceso de producción provoca, que la mayor parte del proceso sea manual e interrumpa de esta manera, la eficiencia de los mismos al realizarse en más tiempo, además de que las actividades sean un tanto antihigiénicas o poco saludables, al permitir el contacto físico directo con la materia prima en el proceso de producción.

4.1.6. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.

Para comprender con mayor amplitud este tema se conceptualizará a la estrategia como el conjunto de acciones sistematizadas y secuenciadas, fundamentales para que una organización pueda alcanzar sus objetivos, obteniendo el mejor provecho de su entorno. Por

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esta razón cuando se hable de análisis estratégico se entenderá que es el establecimiento de las características que identifiquen la situación actual de la empresa hablando de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas lo que bien conocemos como análisis FODA. Para comenzar el análisis es necesario establecer que las fortalezas y debilidades son de manera interna, las cuales son manejables y controladas por la organización, y las oportunidades y amenazas que son externas e influyen en la organización, pero que esta no tiene control de ellas. Donde, las fortalezas son los elementos positivos que la organización ya posee, dentro de este grupo de encuentran aquellos aspectos internos que constituyen una fuerza, lo cuál sirve a la empresa para enfrentar obstáculos que puedan presentarse en el ambiente interno como fuera de él. Y las debilidades son los elementos negativos que la organización tiene, es decir, representan aquellos aspectos de carácter interno que como su nombre lo indican debilitan a la empresa y son blancos fáciles de ataque por la competencia o por aquellas situaciones económicas y sociales del medio ambiente. De manera externa las oportunidades y amenazas, entendiendo como oportunidades a los elementos o factores que la organización podría aprovechar para lograr sus objetivos, así como situaciones en el mercado que representan una oportunidad tanto para la empresa como para su competencia. Y las amenazas son los elementos o factores que afectan negativamente a la organización ya que constituyen aspectos externos del medio ambiente que por algún motivo pueden convertirse en un peligro para la empresa.

4.1.6.1. Análisis estratégico de la gestión de la producción.

Como antes se mencionó, el análisis estratégico es el conjunto de acciones sistematizadas y secuenciadas, es fundamental para que una organización pueda alcanzar sus objetivos y metas, obteniendo provecho de su entorno. En este caso el entorno será todo lo que competa con la producción, las funciones, las características del área de producción y maquinaria, etc., que den como resultado el establecimiento de la condición actual de la empresa. Sin olvidar que es una empresa rural y que aún no cuenta con todas las condiciones necesarias para ser la mejor en su giro, debido a muchas circunstancias, y la principal es que gran parte de la región y de la cabecera municipal de Villaflores se dedican a la producción y comercialización de quesos, debido a que hay muchos productores de leche. Es necesario recordar que es una de las mejores empresas, y que ha demostrado que tiene un crecimiento ascendente a pesar del poco tiempo de su creación, que aprovecha la materia prima que ahí se produce, así como los insumos y maquinaria y equipo con que cuenta, tomando en cuenta que le hace falta algunos equipos y que trabaja de manera manual. A continuación se listarán las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa para desarrollar sus actividades, tratando de disminuir debilidades y eliminar amenazas para poder producir eficientemente sus productos.

Se hace el análisis FODA de la gestión de la producción: DEBILIDADES: D1 El terreno tiene colindancia con pastizales y establos D2 El volumen de producción es pequeño D3 Proceso de producción manual D4 No Cuenta con equipos modernos D5 Instalaciones rusticas D6 Área de producción pequeña FORTALEZAS: F1 Buena ubicación de las instalaciones. F2 Instalaciones prestadas.

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F3 Cuenta con los servicios necesarios. F4 Suficiente agua para proceso y mantto. F5 Parte de la maquinaria tiene vida útil larga F6 Diversidad de productos F7 Producción estable en base a pedidos. F8 La materia prima tiene un costo bajo. F9 Materia prima de calidad. F10 El producto es de calidad. OPORTUNIDADES: O1 Poca calidad de productos de la competencia O2 Posibilidad de adquisición de tecnología O3 Posibilidad de contratar más empleados O4 Posibilidad de producir otros productos O5 Puede aumentar su volumen de producción AMENAZAS: A1 El clima determina el tiempo para el cuajado A2 El abastecimiento de leche es variable. A3 Hay mucha competencia A4 Innovaciones en productos sustitutos. A5 Creación de empresas del mismo giro.

4.1.6.2. Análisis estratégico de la gestión del mercado. El análisis FODA del mercado al que distribuye los productos la empresa, tiene algunas características que hace de este una oportunidad muy grande para intervenir por medio de los productos, ya que el quesillo que produce tan solo por ser de la región, es muy solicitado por los clientes y competitivo frente a otros productos de muy buena calidad, que de alguna manera acapara parte del mismo. Por otro lado el segmento de mercado con el que se ha venido trabajando a demostrado ser bastante exigente, al que al poder satisfacerle la demanda del producto se asegura con mayor seguridad y rapidez. Como se puede ver a continuación un listado de cada uno de los elementos del FODA en el entorno del mercado o nicho de mercado con el que cuenta la empresa para distribución y comercialización. DEBILIDADES: D1 Falta de comercialización del producto. D2 Poco énfasis en la presentación del producto D3 Pocos clientes. D4 Puntos de distribución limitados o pocos. FORTALEZAS: F1 Las ventas se realizan a base de pedidos. F2 La vida del producto es mayor que el de la competencia. F3 Clientes seguros. F4 Existe demanda del producto en todo el año. OPORTUNIDADES: O1 Aumento de las ventas en ciertas temporadas del año. O2 Puede ampliar la demanda del producto. O3 Posibilidad de ampliar su nicho de mercado. O4 Posibilidad de ampliar sus canales de distribución. AMENAZAS: A1 Gran cantidad de productos sustitutos.

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A2 El producto casi no se vende en la misma región. A3 Disminución del precio de venta en temporada húmeda. A4 La competencia es seguidor cercado por su ubicación.

4.1.6.3. Análisis estratégico de la gestión financiera. Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa dan una idea

más amplia de los factores benéficos y malignos para la empresa. La falta de aprovechamiento de algunos factores con los que se cuenta no han permitido lograr la maximización de los recursos de la organización. Por ello a continuación se mencionan otras características de la empresa para ubicarla en un marco de observación que permita analizarse para posteriormente proponer las soluciones necesarias. FORTALEZAS: F1 Los costos de almacenamiento son mínimos. F2 La compra de la materia prima se realiza con productores cercanos. F3 La empresa cuenta con registros contables. F4 Percibe ingresos por venta del producto. F5 Ganancias suficientes para absorber costos. DEBILIDADES: D1 No se otorgan prestaciones de ley a los trabajadores. OPORTUNIDADES: O1 Existencia de programas de apoyos financieros a la empresa rural. O2 puede ser sujeto de financiamiento. AMENAZAS: A1 La compra de insumos se realiza en lugares lejanos.

4.1.6.4. Análisis estratégico de la gestión administrativa. El análisis interno y externo en cuanto a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización es necesario para poder establecer los errores que se han venido cometiendo y que a la fecha no han sido detectados por el dueño de la empresa. Es por ello que el objetivo del análisis requiere que se establezcan y definan primeramente las características de la situación actual de la organización. La administración actual de la empresa requiere de un análisis detenido y minucioso por lo que a continuación se presenta dicho análisis. FORTALEZAS: F1 Tiene posibilidades de crecer. F2 Capacita a un solo trabajador. F3 Puestos multifuncionales. DEBILIDADES: D1 La producción requiere alto desgaste físico. D2 Las ventas y el manejo de la administración la realiza el propietario. D3 No lleva contratos con sus trabajadores, proveedores y clientes. D4 Carece de manuales de organización y procedimientos. D5 No cuenta con un organigrama. D2 Falta de capacitación al personal D8 Jornadas de trabajo largas OPORTUNIDADES: O1 No requiere de personal calificado O2 Posibilidad para ampliar instalaciones O3 Programas de capacitación a empresas rurales AMENAZAS: A1 El salario no satisface las necesidades de los trabajadores.

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1.-PROBLEMATIZACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO. 1.1. Planteamiento del problema de investigación. 1.2. Objetivos general y específicos de la investigación.

1.3. Justificación de la investigación.

2.-CONCEPTUALIZACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO. 2.1. Conceptos de micro, pequeña y mediana empresa. 2.2. Otros conceptos de mipymes. 2.3. Estratificación de las mipymes por tamaño. 2.4. Diagnóstico de las mipymes. 2.5. Importancia de las mipymes en el ámbito mundial. 2.6. Importancia de las mipymes en el contexto latinoamericano.2.7. Importancia de las mipymes en México. 2.8. Análisis de los sectores productivos y sus ramas económicas. 2.9. Definición de la empresa familiar. 2.10. La famiempresa como punto de partida del desarrollo rural. 2.11. Caracterización de la empresa rural. 2.12 Etapas de desarrollo de la empresa rural.

3.- ABORDAJE METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN.

3.1.-Tipo de investigación. 3.2.-Hipótesis de investigación. 3.3.-Universo de investigación. 3.4.-Instrumentos de investigación.

4. RESULTADOS OBTENIDOS: Caracterización diagnóstica y análisis estratégico de las mipymes estudiadas.

4.1. DIAGNOSTICO INTEGRAL Y PARTICIPATIVO DE LA EMPRESA PRODUCTORAyCOMERCIALIZADORA DE QUESILLOS “LA QUINTA”.

4.1.1. GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN. 4.1.2. GESTIÓN DEL MERCADO. 4.1.3. GESTIÓN FINANCIERA. 4.1.4. GESTIÓN ADMINISTRATIVA. 4.1.5. ANALISIS DE LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA. 4.1.6. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.

4.1.6.1. Análisis estratégico de la gestión de la producción. 4.1.6.2. Análisis estratégico de la gestión del mercado. 4.1.6.3. Análisis estratégico de la gestión financiera. 4.1.6.4. Análisis estratégico de la gestión administrativa.

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