5 Fuerzas de Porter

Por David Benalcázar

La finalidad del presente documento es realizar un análisis bibliográfico de las cinco fuerzas de

Porter. La metodología que se va a utilizar en el presente trabajo es de carácter cualitativo con

análisis bibliográfico. Para establecer una estrategia competitiva exitosa, la empresa debe

necesariamente conocer su entorno, así podrá enfrentarse a las fuerzas externas que pueden

afectarla. El grado de competencia dentro del sector industrial, depende de cinco fuerzas básicas

(proveedores, sustitutos, competidores potenciales, competidores en el sector industrial y

compradores) que la empresa debe balancearlas a su favor para potenciar sus utilidades a largo

plazo. Según Porter (2009) el propósito de una estrategia competitiva es “lograr que la empresa

encuentre una posición adecuada para controlar y hacer frente a una condición adversa”. La

identificación de las fortalezas y debilidades constituye para la empresa, un elemento estratégico

que le permite utilizar su estrategia competitiva para crear dos escenarios: uno ofensivo y uno

defensivo ante las fuerzas externas básicas. La delimitación del sector industrial que rodea a la

empresa comprende un aspecto crítico para construir la estrategia que se usará, dado que un plan

correctamente pronosticado puede contribuir a identificar los elementos cruciales de incidencia,

para evitar descuidos de competencias potenciales y confusiones en la definición del sector

industrial que se halla la empresa. Estas herramientas, colaboran en gran medida para agilizar los

factores que caracterizan a la competencia en un determinado sector.

Palabras clave: Administración Estratégica, diagnóstico, cinco fuerzas de Porter.

¿Por qué resulta tan importante el diagnóstico de las fuerzas y causas externas que tienen

incidencia en la competencia de una empresa en el sector industrial?

Para contestar esta interrogante se enfatizará en las cinco fuerzas planteadas por Porter.

La amenaza de ingreso: la mera existencia de nuevas empresas dentro del sector de acción de la

empresa, generan actividades adicionales que afectan su desempeño como la reducción o alza de

precios, para controlar esto la empresa depende de barreras para el ingreso, mientras mayores sean

menores serán las amenazas.

Existen seis factores que actúan como barreras; las economías de escala, la diferenciación

del producto, los requisitos de capital, los costos cambiantes, el acceso a los canales de

distribución y las desventajas en costo independientes de las economías de escala. (Porter,

2009, pág. 47)

La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes: la rivalidad originada entre

competidores en gran parte de los sectores industriales, se debe al uso de estrategias aplicadas a

“publicidad, competencia de precios y un mejor servicio a los clientes” (Porter, 2009, pág. 58) que

suelen influir en otras empresas, provocando resarcimientos o acciones para neutralizarlas. En el

mercado las empresas se vuelven dependientes y paradójicamente esas acciones de causa y efecto

contribuyen a mejorar o empeorar la situación de las empresas que actúan primeras.

La rivalidad del sector industrial es producto de algunos factores que se enlistan a continuación:

los competidores numerosos o de igual fuerza, el lento crecimiento de la industria, los altos costes

fijos o de almacenamiento, la ausencia de diferenciación o costes cambiantes, el aumento de la

capacidad en grandes incrementos, los competidores diversos, importantes intereses estratégicos y

las barreras sólidas de salida, éstas últimas son componentes económicos, estratégicos y

emocionales que ayudan a las empresas a continuar compitiendo, aun cuando tengan ingresos

bajos o negativos sobre su inversión, se dividen a su vez en: activos especializados, costes fijos de

salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales y restricciones gubernamentales y

sociales.

La presión proveniente de productos sustitutos: existe un grado de competencia perenne entre las

empresas y las industrias que producen bienes sustitutos. Estos productos “limitan los

rendimientos potenciales de un sector industrial” (Porter, 2009, pág. 64) colocando un límite a los

precios que las empresas industriales pueden cargar. Para identificar un producto sustituto se

necesita buscar de otro que pueda desempeñar la misma función, dentro de estos requieren de

mayor atención: aquellos que mejoran su nivel de precio-desempeño en base a tendencias y los

que forman industrias con altas utilidades.

El poder de negociación de los compradores: los compradores generan competencia a la industria a

través de la reducción de los precios; mediante la demanda de mas servicios y calidad superior y,

cuando logran que los competidores se enfrenten entre sí. Cada grupo de compradores, depende de

varios factores de mercado y de un importante nivel de compras en relación industrial mundial.

Su poder se refleja si estos cumplen los siguientes escenarios: esta concentrado o compra

grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor, el cliente tiene total

información, devenga bajas utilidades, se enfrenta con costos bajos por cambiar de

proveedor. (Porter, 2009, pág. 66)

El poder de negociación de los proveedores: su poder de negociación sobre los elemetos partícipes

de la industria cuando provocan precios mas altoso reducen la calidad y sericios que ofrecen. De

esta manera, las empresas mas grandes disminuyen significativamente y de manera casi imposible

de recuperarse, la ganancia de una industria.

Los proveedores son poderosos si: El grupo esta dominado por pocas empresas y muestra

mayor concentracion que laindustria a la que le vende, el grupode proveedores no está

obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria, la industria

no es un grupo importante, el producto de los proveedores es un recursos productivo

importante para el negocio del cliente, los productos del grupo de proveedores están

diferenciados o han acumulado costes cambiantes. (Porter, 2009, pág. 68)

Bibliografía

Porter, M. (2009). Estrategia competitiva. Madrid: Ediciones Pirámide.